Embed Size (px)
Citation preview
2
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADOS
MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL
Diseño de un Plan de Gestión de Cambio que apoye la implantación
de un Sistema de Información Integrado.
Autor: Liliana J. Ovalles M.
Tutor: Alberto Geiringer
Trabajo de Grado presentado ante el Area de Estudios de Postgrado de la
Universidad de Carabobo, para optar al título de Magister en Ingeniería
Industrial.
Valencia, enero de 2002
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADOS
MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL
Diseño de un Plan de Gestión de Cambio que apoye la implantación de un
Sistema de Información Integrado.
Autor: Liliana J. Ovalles M.
Tutor: Alberto Geiringer
Resumen
El objetivo general del presente trabajo es Diseñar un Plan de Gestión de Cambio,
que apoye la implantación de un Sistema de Información Integrado para lograr un
3
impacto positivo en la organización. Este Plan de Gestión de Cambio logrará que la
adaptación de la gente a los cambios que ocurrirán en la empresa sea lo más fluida
posible, disminuyendo así la resistencia al cambio y generando la adaptación a los
mismos. Para diseñar el Plan de Gestión de Cambio se realizó primero el
levantamiento de la situación actual de la empresa y la situación futura en relación a
los procesos que serán afectados por el sistema, la estructura organizativa, la gente, la
comunicación. Luego se identificaron las fuerzas impulsoras y limitantes para el
cambio, con lo cual se logró identificar el apoyo que la empresa y la gente que la
componen tendrán hacia este plan de gestión de cambio. Una vez obtenidos estos
resultados se procedió a definir las estrategias que la empresa tiene que llevar a cabo
para la gestión de cambio, entre ellas están: impacto organizacional, comunicación y
adiestramiento. Luego se definió el Plan de Cambio, es decir las actividades
principales que deben llevarse a cabo para cumplir con las estrategias.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En la actualidad, las empresas que quieran permanecer en el mercado deben
enfrentarse al reto de lograr la rapidez y velocidad de respuesta que requieren tanto
sus clientes internos como externos, para lo cual deben abocarse continuamente al
mejoramiento continuo de los procesos, a fin de alcanzar los resultados más óptimos
que garanticen la satisfacción de los clientes y el crecimiento interno de la empresa
transformándose en el logro de su razón de ser, para esto los procesos deben
ejecutarse orquestadamente, de forma interrelacionada, en donde cada uno cumpla el
propósito para el cual fue creado.
Como apoyo a los procesos las empresas deben contar con una plataforma
tecnológica de información que los agilice y optimice y es allí cuando comienzan a
entrar en juego los Sistemas de Información Integrados comúnmente conocidos como
ERP (Enterprice Resources Planning), los cuales son sistemas de información
4
diseñados por empresas de Software basados en las mejores prácticas de empresas de
categoría mundial (Best Practices), estos sistemas apoyan a las empresas en el
mejoramiento de sus procesos al utilizar las funcionalidades que poseen, logrando la
optimización de los mismos, a través del manejo ordenado e integrado de la
información y por ende la satisfacción en los clientes.
La empresa C.A. Conduven, no escapa a esta realidad mundial y durante los años
1998 - 1999 estuvo atravesando por una crisis producto de la caída de los precios del
petróleo, la caída de los precios de productos siderúrgicos, la sobrevaluación de la
moneda nacional y la gran incertidumbre política del país, la cual se tradujo en
disminución de las ventas, disminución de los márgenes de comercialización,
pérdidas operativas y una carga financiera elevada; todo esto generó un proceso de
reflexión a nivel de los dueños y la alta dirección de la empresa del por qué no pudo
responder adecuadamente ante los cambios del entorno.
Todo lo anterior lleva a la empresa, en su búsqueda por mantenerse como líder en la
fabricación de tubería de acero, a emprender entre otros, un proyecto, denominado
Plan de Sistemas que tiene como objetivo mejorar los procesos de la empresa a través
de la implantación del Sistema Integrado de Información SAP R/3, en el desarrollo
del proyecto mencionado anteriormente se ven impactados los procesos, los sistemas
actuales y por consiguiente la gente de la empresa ya que se ve afectada "la forma de
hacer las cosas", además de las competencias necesarias para enfrentar los cambios
realizados. El tema de este trabajo es para apoyar el logro del objetivo del Proyecto
Plan de Sistemas.
El éxito de este proyecto depende de la participación y colaboración de todos los
empleados de la empresa y de todos los niveles organizativos, desde el nivel
estratégico hasta el operativo, y la implantación de los cambios originados van a tener
mayor o menor grado de aceptación, dependiendo de cómo sea manejada la Gerencia
del Cambio en la empresa, la cual, si no es manejada eficaz y oportunamente puede
traer como consecuencia que las personas no utilicen el sistema y no ejecuten los
5
nuevos procesos como fueron diseñados, tal y como sabemos ha ocurrido en otras
empresas.
Hasta ahora se percibe mucha incertidumbre en las personas y se escuchan frases
tales como: "si no lo hacemos como es actualmente, no nos sirve", "¿qué va a pasar
con mi puesto?", "¿será que si no aprendo a manejar el sistema me van a despedir?",
"todo debe quedar igual como está", "no se como voy a hacer mis nuevas tareas",
todo esto refleja la resistencia hacia los cambios en los procesos y sistemas, de allí
surge la necesidad de realizar el presente trabajo a fin de responder la siguiente
pregunta:
El diseño de un Plan de Gerencia del Cambio apoyará la implantación de SAP R/3
en C.A. Conduven creando condiciones positivas para ello?
2. OBJETIVOS.
Objetivo General. Diseñar un Plan de Gestión de Cambio que apoye la implantación de un Sistema de
Información Integrado para lograr un impacto positivo en la organización.
Objetivos Específicos. 1. Identificar:
a. Las características de la situación actual de la empresa.
b. Las características de la situación deseada de la empresa.
c. Las fuerzas impulsoras y limitantes para el manejo del cambio.
2. Definir las estrategias para realizar la gestión de cambio en la organización.
3. Diseñar el Plan de Gestión de Cambio a ejecutar durante la implantación del
Sistema Integrado (ERP), considerando las principales actividades a seguir por la
empresa.
6
3. JUSTIFICACION
Este proyecto tiene como base fundamental la realización de un trabajo que traerá a
la empresa beneficios en cuanto a la contribución en el logro del éxito del Proyecto
Plan de Sistemas para mejorar los procesos de la empresa a través de la
implantación de SAP R/3, esto a través del Diseño de un Plan para Gerenciar el
Cambio en la organización que garantice que no solo será la implantación de un
sistema como tal, sino que será una implantación que adapte la nueva tecnología a
todos los elementos de la organización: estructura, gente, tareas y procesos, logrando
así los beneficios esperados por la organización.
Este Plan de Gestión de Cambio logrará que la adaptación de la gente a los cambios
que ocurrirán en la empresa sea lo más fluida posible, disminuyendo así la resistencia
al cambio y generando la adaptación a los mismos, trayendo como consecuencia
resultados eficientes en la ejecución de los nuevos procesos creando una actitud
positiva en las personas que colabore con el desarrollo de las competencias
necesarias para afrontar los nuevos roles que demanda esta nueva tecnología de
información.
El Plan de Gestión de Cambio, apoyará para que la gente que compone la empresa no
vea el cambio solo como "pasar de un sistema viejo a uno nuevo", sino como un
proceso profundo de cambio que impacta a todos los componentes de la organización
(estructura, gente, cultura, procesos, tecnología), logrando así la participación y
compromiso de todos hacia el logro del éxito de la organización.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
1. Antecedentes de la Empresa.
a. Reseña Histórica de C.A. Conduven
C.A. CONDUVEN, Se estableció en 1959 sobre un terreno de 4.000 m², con un
área cubierta de 1.200 m². Su capital inicial fue de Bs. 750.000, sus instalaciones
7
productivas consistían de una laminadora para la fabricación de 3.000
toneladas/año de tuberías CONDUIT/EMT, empleando diez trabajadores.
En 1962 inició un proceso continuo de crecimiento y mejoramiento de sus
procesos productivos y de calidad, logrando de esta manera colocarse como una
de las plantas más completas y modernas de la zona central.
Los activos fijos de la empresa superan los Bs. 20.000 millones, invertidos en 11
líneas de producción principales y más de 12 líneas de procesamiento secundario
y de acabados, lo que ha permitido que para 1994 las ventas excedieran los Bs.
12.500 millones. Las instalaciones productivas de la compañía cuentan con
785.000 m² (174.000 m² techados) de superficie , ubicadas en 3 plantas en la
Zona Industrial de La Victoria, Edo. Aragua.
La capacidad productiva total actual excede las 580.000 ton/año de tubería
soldada en una gama de más de 800 productos, clasificados en nueve (9) familias
que suplen a la industria de la construcción, petrolera y de bienes de capital en
Venezuela y en el exterior, dando actualmente empleo directo a más de 1200
trabajadores, técnicos y profesionales, quienes complementados con sofisticados
equipos y apoyados por una filosofía de calidad y mejora continua, obtienen un
mayor rendimiento en la fabricación y certificación de tubería bajo diferentes
normas de calidad.
Asimismo, C.A. CONDUVEN ha obtenido el reconocimiento de múltiples
organismos nacionales e internacionales, mediante el otorgamiento de la
autorización del uso de sus sellos y marcas de calidad para varios de nuestros
productos (API, NORVEN, UL) y certificación ISO 9002, para el sistema de
calidad de la empresa.
La capacidad exportadora de C.A. CONDUVEN ha superado las 600 mil
toneladas en los últimos años, dirigida hacia los principales mercados en el
exterior. EUROPA (CEE), USA, Sudamérica (Colombia, Ecuador), países del
Caribe y el Medio Oriente.
8
b. Productos que Fabrica
Tubos de acero para la industria petrolera (2 3/8" A 12 3/4")
API 5L (Línea), COVENIN 1478
API 5 CT (Revestimiento y Producción), COVENIN 2541
Tubos negros (3/8 a 12") y galvanizados (3/8" a 8") para conducción de
fluidos (agua, vapor, gas y aire a presión)
ASTM A53 (Grados A y B), Covenin 843
ISO 65 (Serie Liviana I, II y Mediana)
DIN 2440, 2441, 2444, 2458, 1626
GOST 10705
Tubos galvanizados para instalaciones eléctricas (1/2" a 6")
CONDUIT RIGIDO (UL 6, ANSI C.80.1 y COVENIN 538)
CONDUIT IMC (UL 1242, ANSI C.80.6 y COVENIN 2577)
CONDUIT EMT (UL 797, ANSI C.80.3 y COVENIN 11)
Tubos redondos, rectangulares y cuadrados para uso estructural (1 ¼" a
12 ¾")
ASTM A 500 (Grados A, B, Y C), COVENIN 2063
ASTM A 252 (Grados 1, 2 y 3)
BS 6363, 1139
JIS G3440, G3444, G3466
DIN 2395, 59411
Tubos galvanizados para cercas (1" a 4")
Tubos redondos, rectangulares y cuadrados para carpintería metálica
y muebles (3/8" A 4 1/2")
Perfiles abiertos
ANGULO LADOS IGUALES
ANGULO LADOS DESIGUALES
C-3 (Perfil para jergones)
OMEGA
9
PISAVIDRIO
PERFILES "U" y "Z"
Acoples
ANSI B1.20.1
ISO 7/1, DIN 2999
UL 6, ANSI C.80.1
Tubos para postes y pilotes
ASTM A 252
Tubos calibrados y trefilados en frío
Tubos negros para calderas e intercambiadores de calor
ASTM A 178, ASTM A 214
c. Proceso Productivo.
A continuación se muestra en forma general el proceso productivo de C.A.
Conduven, a través del cual realiza la fabricación de tubos de acero.
Antecedentes de la Investigación. Muchas empresas están en la búsqueda de mejorar para enfrentar los retos de la
realidad económica actual, y algunas de ellas han o están experimentado
proyectos de Implantación de Sistemas Integrados de Información, al igual que
C.A. Conduven por lo cual se muestra a continuación algunas experiencias de
dichas empresas, las cuales fueron tomadas de entrevistas realizadas:
Di Pascuales, Gerente de "Procter & Gamble" explica que "la decisión de utilizar
las soluciones de SAP fue tomada a nivel internacional, asumiendo la necesidad de
tener una aplicación lo suficientemente flexible para garantizar la adaptación a los
retos de un mercado Global, la simplificación de procesos y la eliminación de
retrabajo causado por sistemas no integrados". Sap (2000)
En otro proyecto Morales Gerente de Pequiven presenta las etapas del proyecto de
Implantación de SAP R/3 realizado en 1998 y la importancia de actividades de
10
Gerencia del Cambio, en donde utilizaron un total de 44 mil horas de
adiestramiento y una amplia política de información, "Pequiven invirtió
importantes recursos en el entrenamiento de su personal para operar bajo la nueva
óptica de trabajo que implica el sistema SAP R/3, entendiendo la importancia de
involucrar desde el principio a todo el personal de la empresa en los beneficios
esperados y de fomentar la interacción constante entre la gerencia de la empresa,
los líderes del proyecto y los empleados al efectuar los cambios internos".
De la misma forma Cohen Gerente de La Electricidad de Caracas implantó SAP
R/3 en 1998, nos dice que en la empresa utilizaron el modelo de Change
Integrator para el manejo del cambio, el cual considera cuatro factores: Estructura,
Comunicación, Adiestramiento y Calidad. El equipo de Cambio estaba formado
por personas de las áreas de Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones y
Organización y Métodos. "El manejo de la cultura y de la gente es vital, aquí no
se hizo y la tecnología imperó, esto debe ser conducido por gente preparada para
esto y conocedora de la cultura de la organización".
En un estudio de Benchmarking SAP RRHH realizado en 1998 por la Unidad de
Consultoría Interna de ENELVEN, dice que los principales obstáculos para la
implantación de SAP en Plastilago fueron el miedo al cambio, desconocimiento y
el miedo a disolver los linderos políticos de la organización, así mismo que en
PDVSA (servicios) fue la resistencia de la gente y por último en EDELCA, fueron
la cultura organizacional y la no definición de políticas.
En el mismo orden de ideas en relación a "Hoechst Marion Roussel", expresa su
experiencia en la Implantación de SAP R/3 indicando que la primera etapa del
proyecto "Sapiencia" se aplicó en todas las áreas administrativas que involucran
Finanzas, administración y ventas. La segunda etapa del proyecto contempló la
planificación de producción, disponibilidad de materia prima y otras áreas
relacionadas con el procesamiento de los productos, Lombry uno de los Gerentes
dice: "Cuando definimos la fecha de lanzamiento de producción estábamos claros
de lo que queríamos hacer y del esfuerzo que representaba llevar adelante un
11
proceso como este. Toda la empresa se involucró y comprometió con el proyecto,
lo cual significó la clave de éxito del mismo". Sap (2000)
Otro proyecto considerado fue la implantación de SAP en la CVG Internacional,
de acuerdo a entrevista realizada al Gerente del Proyecto Antonio Montaño,
expresó que dentro de las debilidades que pudiese mencionar del Proyecto,
"definitivamente las actividades de Gestión de Cambio son las de mayor
importancia, subestimamos la relevancia de ésta actividad y se dejo de realizar, en
resumen no se hizo", Montaño recomienda no olvidar paralelo a la implantación
de SAP R/3 las actividades del manejo de cambio, las cuales considera
fundamentales.
Bases Teóricas.
El Proceso del Cambio. Lo único constante en la vida es el cambio. Si lo aceptamos y nos adaptamos a él
nos ayuda a progresar. Si no, de todos modos sucede y nos deja atrás.
¿Qué es el Cambio?
La palabra cambio es relacionada con mudanza, variación, salto, movimiento,
transformación, metamorfosis, crisis, reemplazo, discontinuidad. Lo contrario es
permanencia, inmutabilidad, quietud. El cambio es algo natural y por lo tanto
inevitable, no es fácil dar un concepto concreto de cambio, algunos autores
relacionan cambio con el tiempo, tal es el caso de Gilbreath (1989:5) quien
expresa en definición de cambio:
La dificultad que existe en la definición del cambio es que éste no
se puede describir o entender en forma independiente, debemos
basarnos en otros conceptos que también son abstractos. En
particular, no podemos definir o entender el "cambio" sin definir
en forma simultánea lo que denominamos "tiempo". El tiempo y
el cambio son tan mutuamente dependientes que en nuestro caso
12
el uno no puede existir, o por lo menos conocerse, sin el otro.
Comencemos por admitir esta dependencia y continuar. La
definición básica de "cambio" es:.
El cambio es una diferencia que ocurre a través del tiempo.
Hay que aceptar que el cambio es continuo e inevitable. Ahora los cambios son
más rápidos y acelerados, a través de la tecnología el tiempo que toma una idea
en hacerse realidad es cada vez más corto y genera efectos sobre la industria, el
comercio y la sociedad en general, por lo cual la gente tiene menos tiempo para
adaptarse al cambio generándose mucha incertidumbre.
En este trabajo trataremos específicamente el cambio en las organizaciones, el
cual afecta directamente a las personas que la componen.
La organización es un sistema complejo, compuesto de varios subsistemas, que
se influyen mutuamente y con su medio ambiente. Una organización es abierta,
dinámica y tiene entradas, salidas, transformaciones, retroalimentación y límites.
Al ocurrir alguna modificación o cambio en algún subsistema, se ven afectados
los otros, logrando reacciones y modificaciones relacionadas con el cambio
ocurrido.
Cuando una empresa se ve en la necesidad de emprender un proceso de cambio,
empieza por conocer cual es la situación donde se encuentra actualmente, en
relación a su entorno, luego debe definir cuál es la situación meta o futura de la
organización en un período dado de tiempo. Para pasar de la situación actual a la
situación deseada, la empresa debe definir lo que se denomina el manejo de la
transición, conociendo este proceso como Cambio Planeado.
¿Por qué la resistencia al Cambio?
Muchos de nosotros tenemos una resistencia natural hacia el cambio porque
percibimos efectos negativos sobre nosotros mismos, Schein (1988:215) dice
referente a esto:
Continuamos influidos por grandes eventos, tanto nacionales
como locales, que parecen tener consecuencias desastrosas.
13
Aunque muchos de estos eventos puede que no nos toquen
directamente, a menudo sentimos sus efectos, por la manera como
se comunica la información acerca de ellos. Parece que existe una
fuerte creencia en los medios de que la gente prefiere escuchar
malas y no buenas noticias. En consecuencia, se nos bombardea (si
preferimos que sea así) con las cosas equivocadas y negativas,
acerca de las personas y de la sociedad.
Dada la tendencia a enfocarlos negativamente y al poder de
influencia sobre las actitudes, no es difícil entender por qué
muchos de nosotros reaccionamos defensivamente a cualquier
clase de cambio.
La motivación al cambio puede ser negativa o positiva. Si el modo de ver el
cambio es positivo la persona tendrá una actitud abierta y buscará qué necesita
para lograr la situación deseada.
Si la forma de ver el cambio es negativa, la persona estará en contra y se resistirá y
querrá defender el status quo, actuando con actitudes y comportamientos no
adecuados a lo esperado.
Proceso de Cambio Positivo
El cambio tiene lugar responde a la visión de lo que se necesita
La respuesta refuerza el impacto del cambio y se interioriza
Necesidad de cambio encontrada
Motivación
para el cambio
Necesidad de
cambio sentida o percibida
Eventos Importantes
14
Eventos Importantes
Amenaza alstatus quosentida opercibida
Motivación pararesistir elcambio
Rechazo a lanecesidad de cambio
Respuestainadecuadaproporciona
refuerzonegativo;
Resultado:defensiva
Ningún cambioo cambio
limitado, ya quesus efectos se
rechazan
Proceso de Cambio NegativoEl enfrentar un cambio significa dejar una situación de confort para ir en busca de una
situación futura incierta, lo cual genera una sensación de pérdida por temor a lo
desconocido, Scott y Jaffe (1993) expresan:
Cuando en una empresa ocurre un cambio o modificación
importante, es normal que los empleados experimenten diversos
tipos de pérdidas, como son las de:
1. Seguridad - Los empleados dejan de sentir que tienen
control o de saber qué les reserva el futuro, ni cuál es su
posición en la empresa.
2. Capacidad - Los empleados dejan de sentir que saben qué
deben hacer o cómo manejarse. A veces, las personas se
apenan cuando se enfrentan con nuevas tareas porque
ignoran la manera de realizarlas. Es difícil admitir que se
ignora la manera de hacer algo.
15
3. Relaciones - En este caso, es posible que desaparezca el
contacto familiar con los viejos clientes, los compañeros de
trabajo o los gerentes. Con frecuencia, las personas pierden el
sentido de pertenencia de un equipo, un grupo o una empresa.
4. Sentido de dirección - Los empleados pierden la comprensión
de hacia donde van y por qué. Con frecuencia, el significado y
la misión pierden su claridad.
5. Territorio - Se presenta un sentimiento de incertidumbre
respecto al cambio que solía pertenecerles. Este puede ser el
espacio de trabajo o la asignación de labores. El territorio
incluye tanto el espacio psicológico como el espacio físico.
La resistencia al cambio viene dada por el sentimiento de pérdida de los conocido y
por el paso a lo desconocido, en este proceso de cambio las personas pasan por
varias etapas de resistencia al cambio que van asociadas a peligro y oportunidad que
puedan sentir las personas. (Scott y Jaffer, 1993)
Negación: es la primera reacción al cambio, es el rechazo frente a la amenaza de que
ocurra un cambio, no importa cuan obvias sean las evidencias son rechazadas por las
personas, esta etapa puede prolongarse si no se estimula bien a los empleados a que
expresen sus expectativas, y siguen pensando en cómo eran las cosas sin explorar las
maneras que necesitan cambiar.
Resistencia: es la fase dos, las personas comienzan a experimentar dudas sobre si
mismas, disgusto, depresión, temor o incertidumbre a causa del cambio. En esta fase
la productividad disminuye y las personas están molestas y negativas. Las empresas
deben hacer todo lo posible, porque las personas decidan olvidar lo viejo y comenzar
a dar la bienvenida a lo nuevo.
Exploración y Compromiso: son las fases finales, en la exploración las personas
comienzan a liberar energía y fijan su atención en el futuro y el ambiente externo.
Fuera de la vieja situación, pero aun sin estar en la nueva, las personas pueden
16
sentirse desorientadas, perdidas, confusas. Cuando comienzan a explorar para
descubrir el futuro la gente comienza a generar energía creativa y pasan a sentir
estímulo y emoción.
Después de buscar, probar, experimentar y explorar comienza a surgir el
compromiso, durante esta fase se concentran en su plan, están dispuestos a prender
nuevas formas de trabajar juntos, a tener nuevas funciones y expectativas.
El cambio trae consigo elementos de peligro y oportunidad, en primera instancia las
personas responden al cambio como si fuera una amenaza o un peligro
reaccionando con resistencia y temor. Al ocurrir el cambio las personas comienzan a
adaptarse a él y empiezan a ver las oportunidades que la nueva situación puede
ofrecerles.
Debido a que los cambios son continuos, siempre las organizaciones deben estar
dispuestas a pasar por estas fases, tratando de hacerlas cada vez mas cortas, para
pasar rápidamente al compromiso de aceptación del cambio, para esto deben definir
estrategias dirigidas a atender cada fase y permitan la adaptación de la gente,
logrando así los objetivos planteados de pasar a una situación futura deseada.
17
INTERNO / PROPIO
FUTURO PASADO
AMBIENTE /EXTERNO
NEGACION COMPROMISO RESISTENCIA
Cuadrícula de transición
Estrategias para el manejo de la resistencia al cambio
Las organizaciones en la mayoría de las situaciones de cambio, creen que si les
ordenan a las personas que cambien, lo harán, lo cual sólo trae como resultado que
las personas se resistan y tengan actitudes defensivas. Scott y Jaffre (1993) nos
dicen: "normalmente las personas no modifican su comportamiento por tener
determinada información. Por ejemplo: ¿Cuántas personas han dejado de fumar
debido a la advertencia que aparece en las cajetillas de cigarros?".
Lo que generalmente ocurre es que las personas cambian debido al apoyo, estímulo,
confrontación afectuosa y empatía de una persona conocida, para lo cual se deben
llevar a cabo estrategias para el manejo de la resistencia en cada una de las fases
mencionadas anteriormente.
En la Fase de Negación: se debe informar a la gente, hacerles saber que habrá un
cambio, decirles las razones y que se espera de ellos, darles tiempo de que absorban
la información y programar sesiones de discusiones.
18
En la Fase de Resistencia: se debe escuchar, entender los sentimientos de la gente,
responder con empatía.
En la Fase de Exploración: se debe capacitar a la gente para apoyarlos en su
búsqueda, hacer seguimiento de los planes planteados, realizar sesiones para
compartir los avances.
En la Fase de Compromiso: se deben fijar metas a largo plazo, declarar una misión
de la organización o revisar la anterior, recompensar a quienes respondan al cambio.
Los líderes deben estar pendientes siempre de fijar estrategias para ayudar a las
personas a afrontar de mejor forma el cambio, siempre con empatía, que permita la
discusión efectiva y logre la participación de la gente de la organización.
En resumen los gerentes como tal deben seguir estrategias planificadas coherentes
con su comportamiento. (IVEPLAN, 1995):
1. Motivar: es ganarse a la gente para el proceso de cambio, se debe
sensibilizar a la gente, explicando los beneficios que todos obtendrán, se
debe ser sincero y honesto, entusiasta y afectuoso a fin de generar
confiabilidad en la gente.
2. Informar: es explicar claramente a las personas la forma como se verán
involucrados, razones para llevar a cabo el cambio, beneficios que traerá,
se debe solicitar opiniones, sugerencias, y esto es a lo largo del proceso de
cambio.
3. Involucrar: estimular la participación activa y creativa, propiciar mayor
conocimiento e interacción entre las personas.
4. Entrenar: capacitar a la gente para que afronte los cambios de forma más
segura, reduciendo así la incertidumbre, deben aprender las habilidades y
conocimientos que requieren en sus nuevas funciones.
5. Ser Empático: se debe tratar a la gente de forma que sus temores e
incertidumbres se reduzcan, escuchándolos, apoyándolos, haciéndolos
sentir que el cambio es a favor de ellos y no contra ellos, significa
comprenderlos y hacerlos sentir importantes.
19
6. Estimular: a medida que el cambio va ocurriendo y las personas van
alcanzando logros, se debe reconocer y estimular las conductas
individuales y grupales, comentando conductas negativas en privado y
reconociendo lo positivo en público.
7. Negociar: cuando se presenten resistencias los líderes deben negociar,
discutir, aclarar y establecer acuerdos, que beneficien ambas partes del
conflicto.
Proceso de Cambio Planeado.
Las organizaciones con una actitud proactiva deben tender a prepararse
planificadamente para los cambios, tratando de involucrar poco a poco a las
personas, a fin de que el proceso sea sistemático y profundo. Esto no siempre
ocurre, en ocasiones el cambio llega de repente, para lo cual la organización
debe estar preparada para poder reaccionar adecuadamente (IVEPLAN, 1995).
El proceso de cambio Planeado, es la definición de actividades que deben
llevarse a cabo en la organización para pasar de una situación actual a una
situación deseada o futura.
El proceso de Cambio Planeado tiene como objetivos:
- Explicar la razón del cambio
- Informar a cerca del proceso
- Fomentar la participación
- Entrenar al personal
- Propiciar la expresión de temores, dudas, incertidumbre para reducir la
resistencia al cambio.
En el proceso de manejo de cambio Schein (1988) presenta el modelo original de
cambio social de Kurt Lewin, el cual ha desarrollado para ajustarlo a las distintas
clases de procesos de cambio en los sistemas humanos, con los cuales tienen que
enfrentarse los gerentes y consultores.
20
El cambio es un proceso que se representa en tres etapas, las cuales pueden darse
en secuencia o tan rápidamente que parece que fueran en paralelo, todo depende
de la madurez con que la organización afronte el cambio, los gerentes deben
identificar las etapas y utilizar estrategias para enfrentarlas.
Las etapas son, según Schein (1988:95):
Etapa 1 El descongelamiento: Consiste en crear la motivación y la
disposición para cambiar por medio de:
a. La invalidación o la falta de ratificación
b. La creación de culpa o angustia
c. La creación de seguridad psicológica
Etapa 2 El cambio a través de la reestructuración cognoscitiva:
Consiste en ayudar al cliente a ver las situaciones, a
juzgarlas, a sentirlas y a reaccionar ante ellas de manera
diferente, tomando como base un nuevo punto de vista que
se obtiene por medio de:
a. La identificación con un nuevo modelo, función,
mentor, etc.
b. La exploración del medio ambiente para
obtener información nueva y relevante.
Etapa 3 El nuevo congelamiento: Consiste en ayudar al cliente a
incorporar el nuevo punto de vista a:
a. Su personalidad total y su concepto de sí mismo.
b. Sus relaciones significativas.
Este modelo presentado por Schein, va dirigido a los consultores de procesos y a
los gerentes de empresas que enfrentan un proceso de cambio, es un modelo
21
simplificador de la teoría del cambio, ya que lo divide en etapas lógicas y
descubre los mecanismos a usar en cada una de ellas.
En la etapa de descongelamiento, la clave es suministrar información de
invalidación, vincularla con metas e ideales personales importantes para producir
angustia o culpa, y a la vez ir creando seguridad psicológica para que preste
atención y no se niegue a aceptar la información proporcionada. Esto ayuda a
motivar a las personas para dejar lo viejo y reemplazarlo con lo nuevo.
b. Desarrollo Organizacional en el proceso de Cambio Planeado.
El Desarrollo Organizacional (DO) es el nombre que recibe el conjunto de
intervenciones de cambios planeados, construidos sobre valores humanístico-
democráticos, que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los
empleados. El paradigma del D.O. como también se le conoce, valora el
crecimiento humano y organizacional, los procesos participativos y de
colaboración, y un espíritu de investigación. (Mezo, 2000)
Desarrollo Organizacional en la participación en los cambios planeados toman
en cuenta los siguientes aspectos:
Respeto por las personas.- Se considera a todas las personas, como el elemento
más valioso de la organización, como personas responsables, y se les trata con
dignidad y respeto.
Confianza y apoyo.- Se busca la organización eficaz y saludable caracterizada
por la confianza, autenticidad, franqueza y clima de apoyo.
Igualdad de poder.- Las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y
control jerárquico, no establecen relaciones de superior a inferior, sino de igual a
igual.
Confrontación.- No se pueden esconder los problemas. Se les debe enfrentar
abiertamente.
22
Participación.- Entre más personas se involucren en el cambio y en las
decisiones que lo rodean, más se sentirán comprometidas con la implantación de
las decisiones de cambio.
Las intervenciones de DO en las organizaciones se mencionan a continuación:
Capacitación en sensibilidad (sensibilización al cambio): Grupos de
capacitación que buscan cambiar el comportamiento mediante la interacción de
grupos no estructurados.
Retroalimentación a través de encuestas: Uso de cuestionarios para identificar
discrepancias entre las percepciones de los miembros; sigue su análisis y se
sugieren medidas alternativas o estrategias de acción.
Consultoría del proceso: El consultor proporciona al cliente elementos de
juicio respecto a lo que sucede en la organización o en su entorno, así como en la
organización y sus empleados y/o en la organización y sus clientes e identifica
los procesos que requieren mejoramiento.
Construcción de equipos: Utiliza actividades específicas para convertir a los
grupos de trabajo en verdaderos equipos de trabajo, con mucha interacción para
incrementar la confianza, la apertura y la franqueza entre los miembros.
Desarrollo entre grupos: Ayuda a corregir el conflicto disfuncional entre los
grupos, tratando de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que los
miembros de los grupos tienen entre unos y otros.
El Desarrollo Organizacional implica fundamentalmente un desarrollo del
recurso humano, que más que un recurso es el generador de todos los demás
recursos, de ahí su importancia y la necesidad de hacer énfasis en el trabajo que
se requiere para hacerlo partícipe del cambio y de su propia autorrealización.
Algunos de los métodos de capacitación utilizados en el DO, son los siguientes:
Capacitación de Laboratorio, Juego de Papeles o role-playing, Simulaciones,
Moldeado del Comportamiento, Juegos Vivenciales, Grupos de Encuentro.
En conclusión el Desarrollo Organizacional es una estrategia de intervención
que se vale de los procesos humanos de grupo para centrarse en la cultura global
23
de una empresa, con objeto de lograr el cambio planeado. Destaca la
organización entera como un sistema operacional. Utiliza ampliamente diversas
técnicas de capacitación para llevar a los grupos a funcionar como verdaderos
equipos sinérgicos.
A pesar de sus limitaciones, el Desarrollo Organizacional (DO) es una excelente
práctica para introducir el cambio y la renovación de las empresas. Defiende los
valores humanísticos y sus programas generalmente se sirven de un agente de
cambio que colabora en la investigación de información, en la retroalimentación
y la capacitación a través de diversos métodos de aprendizaje experiencial dentro
de la teoría de contingencia. No se opone a ninguna otra estrategia o modelo y se
puede combinar con ellas en la búsqueda de la eficacia.
c. La Organización por procesos
"Proceso de negocio se puede definir como: una secuencia de actividades o tareas
organizadas para conseguir un objetivo, que normalmente es la creación de valor
para los clientes, y por tanto también para los propietarios de la empresa"
(Amézola y Casamayor, 1999:1).
No todas las empresa trabajan en base a proceso, la mayoría trabajan en base a
las funciones que debe realizar cada quien en su puesto de trabajo, por lo cual los
departamentos que componen la organización trabajan como "silos", es decir en
forma aislada, solo preocupándose cada uno por hacer bien las tareas de su área
sin ver más allá de los objetivos en común que deben tener para lograr los planes
de la empresa.
Existen dentro de una organización orientada a proceso de negocio enfoques muy
particulares, tales como:
- El cliente es el objetivo principal del negocio: la organización por
procesos piensa de la siguiente manera: "el cliente es lo primero ", es
evidente que ellos son los consumidores de nuestros productos y
servicios, y, por tanto, es obligatorio satisfacer sus gustos y necesidades si
24
se quiere mantener una parte del mercado y un nivel de competitividad
adecuado.
- La dirección por procesos requiere un compromiso muy fuerte de toda la
organización, y especialmente de la dirección de la empresa quien debe
gerenciar este cambio. Éste, es sin duda, el aspecto más importante del
cambio, es necesario someterse a una profunda reflexión interna, en
virtud de la cual, todos los profesionales involucrados entiendan que cada
una de las tareas que realizan (por pequeñas e insignificantes que puedan
parecer) deben estar dirigidas a obtener ese objetivo común de negocio.
Este aspecto afecta especialmente a la política de recursos humanos que
quiera adoptar la organización orientada a procesos, debido a que la
forma de trabajo en una organización está sostenida por sus profesionales.
La planificación de empleo de la organización, el establecimiento de un
sistema de información interno que permita definir una comunicación
efectiva entre todos los empleados de la empresa, la definición de carreras
profesionales incluyendo planes de formación personalizados y lo que es
más importante; el establecimiento de unas reglas muy claras e
inconfundibles que gestionen la retribución salarial de todos los
empleados de la empresa, son las ideas que deben regir las nuevas
políticas de recursos humanos como contrapartida a las nuevas exigencias
que se pedirán a todos los profesionales: mayor compromiso con el nuevo
objetivo final de la empresa, incremento del número de tareas a realizar y
exigencia de flexibilidad.
Un ejemplo que aclara lo expresado anteriormente no los muestra
Amézola y Casamayor (1999:3):
Por ejemplo: en la organización funcional las tarea de
conformación de facturas de compras está totalmente
desvinculada del registro de recepciones, este hecho puede
generar un importante número de incidencias en la
25
conformación de facturas que se podrían evitar si los
profesionales que registran las recepciones en almacén y
los que conforman éstas contra las facturas de
proveedores trabajarán bajo un mismo objetivo, y no con
diferentes, ya que probablemente en el área de almacenes
se dará más importancia al registro y control estricto de
la mercancía en sus inventarios, y en el departamento de
proveedores a disminuir el número de recepciones
pendientes de conformar, tirando "balones fuera" cuando
las incidencias en los procesos de conformación de
facturas son producidos en otros departamentos.
Este ejemplo muestra, la importancia de que se genere en las empresas
una cultura de procesos ya que de hacerlo de manera puntual sobre alguna
u otra tarea sólo incrementaría la eficacia de éstas individualmente, pero
seguiríamos teniendo los mismos problemas de ineficiencia global.
Porter (1985) habla de las organizaciones basadas en proceso a través del
concepto de cadena de valor, el cual muestra a la organización como un
sistema, formado por varios subsistemas cada uno con sus entradas,
procesos de transformación y las salidas. Estos generan adquisición y
consumo de recursos ya sea económicos, materiales, equipos, gente,
administrativos y gerenciales.
La mejor utilización de estos recursos por los subsistemas conllevan a la
reducción de costos y al aumento de la rentabilidad del negocio en
cumplimiento con los objetivos planteados.
d. Sistemas Integrados de Información (Enterprice Resources Planning, ERP)
Durante mucho tiempo, las empresas entraban en conflicto al decidir sus propias
soluciones de software o comprar e implantar un sistema ya hecho. Y la
26
diferencia en general estaba en si bien con el desarrollo a la medida se podía
hacer capitalizar todo el conocimiento que cada empresa tenía sobre sí misma, se
minimizaba la posibilidad de dejar entrar aire fresco producto del conocimiento
sobre otras empresas en la industria y sobre los mismos procesos en otras
industrias. Las empresas de software lo comprendieron, además de haber
reconocido la importancia de la integración y de la visión de conjunto, se
convirtieron en cajas negras tecnológicas, quitándole a la empresa cliente la
posibilidad (y responsabilidad y riesgo asociados) de modificar el software. De
esta forma, toda la energía del cliente se canalizaba en la implantación en toda la
extensión del concepto.
La sociedad entre la empresa o entidad, el proveedor del software y el consultor
gerencial, ha resultado la fórmula adecuada para los casos exitosos. En el caso
de la empresa, hace falta el compromiso de la alta gerencia como sponsor y de
las gerencias de negocios como ejecutoras, así como poder contar con los
recursos humanos, tecnológicos y financieros. En el caso del proveedor del
software, con el seguimiento al proceso y el conocimiento técnico y funcional del
paquete. En el caso del consultor gerencial, el contar con una buena gerencia
experimentaba que evite pagar derechos de piso, y contar con una buena
metodología que permita identificar rutas para aplicar caso a caso.
Un proyecto de implantación de software que involucre reingeniería de procesos,
sigue siendo una experiencia traumática para cualquier empresa. El trauma tiene
su origen en diferentes fuentes, asociadas a malas experiencias pasadas, a falta de
confianza en que se cuenta con las habilidades para enfrentar el proyecto, a
conflictos de política interna relacionados con parcelas de poder, a resistencia
natural al cambio, y además, las fuentes asociadas a la verdadera capacidad para
identificar el rumbo del cambio estratégico que se evidenciará en mayores
beneficios, ya sea producto del aumento de los ingresos, disminución de gastos y
costos, o ambos simultáneamente.
27
Decidir sobre capacidad de producción y almacenamiento; planificación de
materias primas, qué material se compra y a quién, así como los tiempos de
entrega y la secuencia de producción, cuál es la combinación de equipos que
maximiza la producción de cuáles productos, asociados al tipo y frecuencia de
productos que deben manufacturarse; el diseño de la mejor ruta para transportar,
el orden y ubicación de los almacenes y cross docking, qué se vende primero y a
que tipo de clientes, cómo apoya el micromarketing y el comercio electrónico, y
cómo todo eso se convierte en información precisa y oportuna para tomar
decisiones, cómo todo queda registrado en forma auditable y cómo se prevé el
flujo de caja para que la empresa funcione y los accionistas estén satisfechos.
Una buena manera para entender la integralidad es tratar de dibujar el modelo
de negocio basado en ciclo de vida, desde un punto de vista tecnológico: qué
tecnologías apoyan a cada uno de los segmentos del negocio, cómo estas
tecnologías hablan entre sí, y cómo generan la información, para que el flujo de
decisiones esté bien sustentado. Este mapa de tecnología interna de la empresa es
la guía para el proceso de implantación; permite mantener la visión de conjunto y
destrabar situaciones de conflicto mientras dure el proyecto.
El proceso de implantación arranca con la definición que cada empresa hace de
sus necesidades y de cómo deben ser satisfechas. A partir de allí, y basados en un
documento que lo soporte, la empresa sale del mercado a buscar cual es la
tecnología existente que más le conviene, y cuales son los consultores que la van
a acompañar en el proceso. Esta etapa es crucial, pues allí se toman las
decisiones que marcarán a fuego el perfil del proyecto. A partir de allí integrar
el mejor equipo interno y asumir cada quien sus responsabilidades dentro de la
empresa dará las bases para que se pueda operar satisfactoriamente. Hay que
tener claro no sólo cuánto va a costar el proyecto, sino también cuánto va a
redituar y en cuánto tiempo: siempre debe haber un impacto en el bottom line; de
otra manera es mejor quedarse como está.
28
Claro que quedarse como está puede significar una sentencia de muerte para una
empresa en esta etapa, en la cual la capacidad de respuesta al entorno es crítica.
Considerando la regionalización, una empresa debe tender a la E-Corporation,
sólo, no sólo para poder gerenciar mejor sus recursos, sino también para poder
entenderse con sus proveedores y clientes locales e internacionales. Cada vez la
información necesaria para tomar decisiones debe tener significado más amplio y
ser producto del proceso normal y representativo de las operaciones. Y el factor
para ser exitoso en una implantación, es estar claros en qué es lo que se quiere
lograr: es tener una visión.
Los principales Sistemas de Información Integrados (ERP) son: JDEdwards,
Baan, Oracle, Peoplesoft y SAP.
e. Manejo del cambio en Proyectos de Implantación de Sistemas de
Información Integrados.
La metodología recomendada para abordar el proceso de cambio por la empresa
consultora que apoya la empresa es la denominada Change Integrator, la cual es
una metodología para alcanzar mejoras en el desempeño mediante una serie de
cambios organizacionales coordinados.
29
Oportunidades de mejoramiento de los procesosMejores prácticasMedidas de desempeño y
factores de éxito
Plan de cambioLiderazgo del cambio
Impacto Organizacional
ComunicaciónProcesos de negocio
Gente y Cultura
Gestión de desempeño Estrategia y planeaciónAnálisis de disposición al cambioRecursos del equipo de cambioGestión de riesgo
Definición del rolEntrenamiento del liderazgoAcciones simbólicas de
liderazgo
Análisis de procesosProcedimientos y
estructura
Estrategia de comunicaciónPlan de comunicación Reparto de comunicación
Plan de recursosCompromisoAdiestramiento
PlanIntegrado de Cambio
Sistema de gestión de desempeñoRecompensas y
reconocimientos
Gestión del Cambio OrganizacionalGestión del Cambio Organizacional
Las actividades a realizar en la gestión de cambio, van en paralelo con la
implantación del sistema como tal, a continuación se muestran los aspectos que
deben ser considerados para diseñar el Plan Integrado de Cambio en la
implantación del Sistema de Información Integrado.
Factores Para ser exitosos con Change Integrator.
- Compromiso y dirección clara del “sponsor” del proyecto y de la alta
gerencia.
- Objetivos y metas claras para llevar a cabo los cambios propuestos.
- Requerimientos bien definidos y expectativas realistas de la organización.
- Comunicaciones periódicas y efectivas -- ¿Qué está pasando y por qué
esta pasando?: la voz de los accionistas está siendo escuchada.
- Gestión de los recursos—clara prioridad en los proyectos y disponibilidad
de los recursos.
- Responsabilidades claras (“¿Qué pasará con mi trabajo?”) y beneficios de
los cambios (“¿Qué gano yo con esto?”).
30
- Estructura organizacional alineada con los objetivos del proyecto (por
ejemplo: medidas de desempeño para medir el cambio).
- Manejo e integración de las iniciativas de cambio, de forma tal que todo
encaje y el proceso de cambio pueda ser llevado de forma óptima.
De acuerdo a esta metodología las actividades de gestión de Cambio se focalizan
en los siguientes aspectos:
- Analizar el impacto cualitativo y cuantitativo que generará la implantación
del Sistema en la organización, se evalúan los cambios originados en la
estructura organizativa, modificación de roles y funciones de los cargos,
necesidad de revisión, cambio y/o modificación de las políticas, normas y
procedimientos, así como impacto en los sistemas actuales.
- Establecer y diseñar la estrategia de desarrollo técnico-actitudinal para los
usuarios del sistema, a través de la capacitación se debe suministrar a la
gente de la empresa, información sobre los nuevos procesos rediseñados
con la implantación del sistema, proveer a los empleados las destrezas que
el sistema requiere para llevar a cabo las nuevas funciones, proveer una
capacitación a un costo razonable.
- Preparar y ejecutar el Plan de Comunicación para transmitir información
sobre el desarrollo del proyecto, a fin de informar, motivar, disminuir
resistencia al cambio y facilitar la implantación. PriceWaterhose Coopers
(1999).
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN. Los objetivos planteados en el presente trabajo de investigación y los conceptos
establecidos enmarcan el mismo, en la modalidad de Proyecto Factible, debido a
que se desarrollará para la solución de un problema planteado de tipo práctico
dentro de la empresa C.A. Conduven, específicamente en la Gestión de Cambio a
31
utilizar en la implantación de un Sistema Integrado de Información. Proyecto
factible es según el Manual de Trabajos de Grado, Maestrías y Tesis Doctorales
de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (U.P.E.L; 1990:7), "la
elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable, o una solución
posible a un tipo de problema práctico, para satisfacer necesidades de una
institución o grupo social".
Este trabajo se basará en una investigación de campo, el cual se define como: "el
análisis sistemático de problemas con el propósito de describirlos, explicar sus
causas y efectos, entender su naturaleza y factores constituyentes o predecir su
ocurrencia" (U.P.E.L; 1990:5). Los datos de estudio serán tomados directamente
de la realidad observada en la organización de C.A. Conduven.
La fase inicial de este trabajo de investigación será de carácter exploratorio,
debido a que se analizará la situación actual de los componentes de la
organización afectados por la implantación del Sistema Integrado de Información
(SAP R/3) a través de levantamiento de información, con el objeto de
diagnosticarlos y enfocar la investigación en el sistema global de C.A.
Conduven, entendiendo con ello la naturaleza de sus procesos.
Adicionalmente esta investigación se considera de carácter descriptivo, dado que
se identificarán y describirán en forma detallada las características del proceso de
implantación del Sistemas Integrados de Información SAP R/3, trabajando sobre
la realidad de los hechos para su mayor compresión y el impacto que genera en la
organización C.A. Conduven. (Hernández y Otros; 1991:71).
Este trabajo también se basará en una investigación de tipo documental
descriptiva por lo que se requerirá la búsqueda de material bibliográfico para
apoyar la etapa de diagnóstico. En tal sentido UPEL dice sobre la Investigación
documental: "el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar
el conocimiento de su naturaleza, con apoyo principalmente, en fuentes
bibliográficas y documentales". (U.P.E.L; 1990:6)
32
ÁREA DE LA INVESTIGACIÓN.
La investigación se desarrollará en los componentes de la organización
impactados por la implantación del Sistema Integrado de Información SAP R/3,
en C.A. Conduven, el cual afectará todas las áreas de la organización.
TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. Se utilizarán diferentes técnicas de recolección de datos para levantar la
información necesaria para el diseño del Plan de Gestión de Cambio. Entre las
cuales se pueden mencionar:
Entrevistas.
Permiten establecer una relación directa entre el entrevistador y el objeto de
estudio o grupos interesados, con la finalidad de obtener testimonios orales de
quienes integran o desarrollan los procesos acerca de la situación actual y poder
determinar sus requerimientos, son importantes para conocer los puntos de vista
y opiniones. Pueden ser de naturaleza formal e informal.
En la presente investigación se realizarán entrevistas con respuestas de tipo
abiertas y en algunos casos de tipo cerrada, al personal gerencial y supervisorio,
pertenecientes a las Areas Organizativas impactadas por la implantación de SAP
R/3.
Observación.
Permite interactuar con los procesos y tener una idea más precisa de su
composición. Es una poderosa herramienta que logra desarrollar el sentido crítico
del investigador sin dejar de manifestar los detalles. En este trabajo de
investigación permitirá la recolección de los datos mediante la propia
observación participativa de la realidad del proceso de Implantación del Sistema
Integrado SAP R/3 en C.A. Conduven.
Revisión Bibliográfica.
33
Consiste en la recopilación de información a fin de identificar aspectos relevantes
en el tema de Gestión de Cambio, Clima Organizacional, Desarrollo
Organizacional, para apoyar el desarrollo del Plan de Gestión de Cambio.
Talleres y reuniones.
Dirigidas con técnicas metodológicas para recoger opiniones de expertos y las de
grupos sobre un tema en particular. Ejemplo: Tormenta de Ideas, Técnica de
grupo nomina, Matrices de Selección.
En este trabajo se realizarán talleres y reuniones para revisar la información
sobre la situación actual y futura de C.A. CONDUVEN, así como para compartir
el análisis de fuerzas impulsoras y en contra del cambio.
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. Para la recolección de datos a través de entrevistas y encuestas se utilizará el
siguiente instrumento:
Entrevista 1: Entrevista Externa a C.A. Conduven
Objetivo: Recabar información sobre experiencias de otras personas, que hayan
sido parte de un proyecto de implantación de SAP en cualquier otra empresa.
Aplicación: Se realizará por teléfono o personalmente.
Técnica:
Se elaborará una entrevista de tipo formal, con preguntas dirigidas a recabar
información sobre: aspectos positivos y negativos que se experimentaron en la
implantación de SAP; actividades de Gestión de Cambio realizadas;
recomendaciones para llevar a cabo proyectos de implantación y minimizar los
errores.
Se realizará una carta de presentación, mostrando el objetivo de la investigación
y motivando a responder la encuesta.
34
PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACION. FASE I: Identificación de la Situación actual.
Se realizará la revisión de la situación actual de C.A.Conduven, tomando en
consideración la información levantada sobre los procesos actuales,
tecnología, estructura y gente (cargos, funciones) durante la etapa de
preparación del proyecto.
Para esto se realizarán reuniones con personas que participaron en la etapa
de preparación del Proyecto Plan de Sistemas, se responderán preguntas
como estas: ¿Dónde estamos?, ¿Cómo son nuestros procesos actuales?, ¿Qué
funciones realiza la gente actualmente?, ¿La organización es manejada por
procesos?, etc.
FASE II: Identificación de la Situación Meta.
Se realizarán reuniones con las diferentes áreas organizativas, a fin de
revisar la situación meta o futura de C.A. Conduven, esto en base a como
quedarán los procesos una vez implantado el Sistema de Información
Integrado SAP R/3, así como también los cambios necesarios en cuanto a
estructura, tecnología y gente, referido a las nuevas tareas y funciones que
tendrán los cargos.
Se responderán preguntas como las siguientes: ¿Hacia donde vamos?,¿Cómo
son los nuevos procesos?, ¿Qué cambios son necesarios en la estructura
organizativa?, ¿Qué nuevos roles tendrán las personas?.
FASE III: Identificación de fuerzas impulsoras y limitantes para el
cambio.
Se identificarán y analizarán las fuerzas a favor del cambio, para ser
aprovechadas, así como también las fuerzas en contra que pueden afectar el
desarrollo del cambio, esto a fin de preparar estrategias para afrontarlas.
Se responderán las siguientes preguntas: ¿Cuál es la mejor forma de lograr el
cambio?, ¿Cuáles son los beneficios del cambio propuesto y para quién lo
son?, ¿Cuáles son las fuerzas impulsoras y limitantes para llevar a cabo el
35
cambio?, ¿Dónde y cómo es posible ejercer influencia para apoyar las
fuerzas impulsoras o reducir el impacto de las que se oponen?.
FASE IV: Definición de estrategias para el manejo del cambio.
En esta fase se identificarán las estrategias que deben realizarse para manejar
el cambio, utilizando como base la información levantada en las fases
anteriores (brechas entre situación actual y situación deseada de la empresa,
así como las fuerzas impulsoras del cambio), esto con el fin de lograr la
participación y colaboración de la gente, así como la reducción de la
resistencia al cambio.
FASE VI: Diseño del Plan de Gestión de Cambio.
En base a las estrategias identificadas para manejar el cambio, se realizará el
Plan de Gestión de Cambio, definiendo las principales actividades a realizar.
FASE VII: Determinación de la factibilidad de implantación de la
propuesta del Plan de Gestión de Cambio.
Se determinará la factibilidad de implantar el Plan de Gestión de Cambio
diseñado.
CAPITULO IV
RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados del cumplimiento de cada una de las fases
del Proyecto de Diseño de un Plan de Gestión de Cambio para apoyar la Implantación
de un Sistema ERP, específicamente en la empresa C.A.Conduven:
Situación Actual de la Empresa: Se realizó un levantamiento de información sobre los procesos actuales
identificados en la empresa durante la Etapa de Preparación de Proyecto de
Implantación de SAP R/3, así como también la información sobre Infraestructura
Tecnológica con la cual cuenta la organización, en el aspecto Gente, se
identificaron las características actuales de la empresa a través del análisis de
36
Estructura Organizativa, Cargos y Sistema de Gerencial, todo esto se realizó
para utilizarlo como base en la definición del Plan de Gestión de Cambio.
Adicionalmente se realizó un levantamiento de información del aspecto
Comunicación dentro de la empresa, ya que este es fundamental en los procesos
de cambio. A continuación se muestran los resultados en cada uno de los
elementos mencionados anteriormente:
a. Procesos.
Se revisó toda la documentación de los Procesos actuales de C.A.
CONDUVEN, generada durante la etapa de Preparación y análisis de
procesos del Proyecto Plan de Sistemas, en la cual se inventariaron 61
procesos, entendiendo por procesos el conjunto de tareas de naturaleza
documental, relacionadas por un propósito común. La documentación de
cada uno de los procesos actuales, contiene la siguiente información:
Propósito: límites del proceso, indicando su comienzo y final.
Flujograma: representación gráfica del proceso que recoge la
identificación de tareas, flujo de información y cargos que la ejecutan.
Descripción detallada: documentación detallada del proceso a nivel de
tareas.
En base a estos procesos levantados se definieron 8 ciclos de negocio, o
cadenas de procesos, los cuales son: Operaciones, Ingresos, Egresos,
Finanzas, RRHH, Administración, Control de Riesgo y Sistemas.
En la etapa de preparación los procesos se sometieron a un primer
mecanismo de mejora denominado “Análisis de Valor Agregado”, el cual
consistió en analizar cada tarea bajo el criterio de transformación a partir de
insumos en productos finales, resultando en tres clasificaciones:
Tareas que agregan valor: involucra una transformación del insumo para
generar un producto diferente;
Tareas que no agregan valor pero necesarias: no involucra una
transformación, el producto de la tarea es igual al insumo recibido; sin
37
embargo, se considera una tarea necesaria por requerimientos de
seguridad y control;
Tareas que no agregan valor: no involucra una transformación.
Una vez finalizada la revisión de los procesos de cada ciclo, se identificaron
las acciones de mejora en las tareas, que permitirán el logro del delta de cada
medida de desempeño asociada a los Factores Críticos de Éxito, asociados a
cada proceso.
El primer paso consistió en la elaboración de tablas detalladas, donde se
indica tarea por tarea las acciones de mejora propuestas. Estas acciones de
mejora fueron clasificadas con base en tres categorías:
Procedimiento: si la implementación de la recomendación implicaba
cambios en procedimientos establecidos en la empresa, sean escritos ó por
uso y costumbre;
Organización: si la implementación implicaba cambios en la organización,
desde el punto de vista de las personas que ejecutan las tareas;
Sistemas: si la implementación implicaba cambios en sistemas, sea la
consideración de un sistema integrado (ERP) ó sistemas especializados.
La implantación del Sistema SAP R/3, será con los siguientes Ciclos del
Negocio: Ingresos (Ventas, Despacho, Crédito y Facturación, Cunetas por
Cobrar), Egresos (Compras, Almacenes, Cuentas por Pagar), Finanzas
(Tesorería, Contabilidad, Costos, Activo Fijo e Inventario Físico),
Operaciones (Planificación, Ejecución y Control de Producción,
Mantenimiento, Calidad) y Gestión de Nómina.
La implantación de SAP R/3 en todos estos ciclos se va a realizar al mismo
tiempo, lo cual se denomina "Big Bang", debido a que se consideraron las
siguientes consideraciones en la empresa:
38
Existe un alto nivel de motivación en el equipo de trabajo asignado al
proyecto en la etapa de preparación para su continuidad en la
implantación; se mitiga el riesgo de perder recursos desincorporados.
El retorno de los beneficios en todos los ciclos del negocio se observarían
en un plazo menor.
El tiempo de implantación es menor, lo cual reduciría el costo de
asignación de recursos.
No existirían construcciones en interfaces.
Todos estos aspectos producto de la revisión del aspecto Proceso, serán
considerados en la definición del Plan de Gestión de Cambio, ya que esta
genera la situación actual de la empresa y ayudará a identificar las brechas
existentes.
b. Infraestructura Tecnológica.
En relación a la Infraestructura Tecnológica, se revisó la información
levantada en la etapa de preparación del proyecto con respecto a Estructura
de Redes y Servidores, Hardware, Sistemas Actuales, Interfaces existentes,
todo esto para tomarlo como base luego que tengamos la situación deseada y
conocer el impacto generado en este aspecto por la implantación de SAP R/3
y las acciones que deban considerarse en el Plan de Gestión de Cambio en
este aspecto.
Existen sistemas de información actuales, pero independientes unos de otros,
donde no se relaciona la data y la misma tiene que ser extraída de un sistema
para luego ser cargada en otro y así poder procesarla para los diferentes
procesos, los sistemas existentes son:
Presupuesto, Materia Prima, Productos Terminados, Almacén de Proyectos,
Contabilidad General, Crédito y Facturación, Activos Fijos, Repuestos y
Suministros, Mantenimiento, Contabilidad Industrial, Personal Nómina,
Adiestramiento, Control de Documentos y Planos.
39
Además de estos sistemas, existen otros sistemas denominados informales,
los cuales responden a macros en hojas de cálculo u otras aplicaciones
menores, tal es el caso de: Bonos de Productividad, Control de Abogados,
Inversiones, Control Ventas Productos Médicos y Hogar, Seguro de
Vehículos, Seguros de Hospitalización, Pautas de productos.
Todos los sistemas mencionados anteriormente tanto formales como
informales, van a desaparecer luego de la implantación de SAP R/3, lo cual
genera una necesidad de entrenamiento a las personas en el nuevo sistema y
los nuevos procesos.
Se realizó una revisión, de todos los usuarios actuales de los sistemas, y sus
respectivas localidades (Caracas, La Victoria) y características de las
computadoras con que cuentan, esto con el fin de conocer los potenciales
usuarios de SAP R/3, y el impacto en la actualización de características de
los equipos, de ser necesaria para poder trabajar con el nuevo sistema.
c. Gente.
En relación a este aspecto, se revisó la información sobre la situación actual
de la estructura organizativa que soportan los procesos de la empresa, sobre
lo cual se recogen los siguientes aspectos:
En cuanto al aspecto Estructura se recogen las siguientes características:
Estructura Piramidal
Estructura orientada a las Funciones
En relación al aspecto de Sistema de Gestión Gerencial se recogen las
siguientes características:
Referente al la parte de comunicaciones es: centralizada,
predominio de lo informal y con poco nivel de información.
Referente a la Gente como tal se recogen las siguientes características:
Orientado a la tarea.
Visión de silos y funcional.
40
Sin visión de Procesos
Ético y honesto.
Orgulloso de la calidad del producto.
Perfil técnico adecuado.
d. Comunicación.
Con respecto al aspecto de comunicación, se realizó un levantamiento de
información referente a como es la comunicación en la empresa, a fin de
definir en forma adecuada actividades que requieran comunicación, se
obtuvieron los siguientes resultados, relacionados con la identificación de las
diferentes audiencias existentes en la organización, los mecanismos de
comunicación disponibles, apreciaciones sobre la efectividad observada en
dichos mecanismos, y experiencias de la organización en el uso de
mecanismos de comunicación como apoyo al cambio.
Audiencias:
Nivel Directivo
Nivel Gerencial
Nivel Operativo
Mecanismos de comunicación:
Correo electrónico, Intranet
Memorándums, trípticos
Carteleras, monitores
Charlas, cursos, talleres
Reuniones, comités
Apreciaciones de efectividad en mecanismos de comunicación
existentes:
No se ha efectuado ninguna medición de la efectividad de los medios de
información, sin embargo por percepción los más efectivos son:
41
Carteleras: distribuidas en todas las áreas, especialmente en
ubicaciones estratégicas, por ejemplo junto al cajero existente en
Planta.
Trípticos: distribuidos en todas las áreas y alcabala de entrada y
salida de Planta; ha sido utilizado con gran efectividad anexos en
los recibos de pago.
Correo electrónico: se percibe como un medio efectivo de
comunicación; en las áreas administrativas, disponen de correo
electrónico todos los niveles desde el Presidente hasta analistas y
secretarias; en las áreas productivas, sólo disponen de correo
electrónico las personas que realizan también labores
administrativas, desde Gerentes hasta jefes de línea.
Experiencia de la organización en comunicaciones:
Medios de comunicación utilizados durante el proyecto ISO 9000:
Charlas de concientización, dictadas a los siguientes niveles:
Nivel Gerencial: se contrató un ente externo (Fondonorma) con la
finalidad de aprovechar su experiencia en la generación de
confianza y seguridad; el objetivo fue transmitir la visión del
Proyecto, su importancia, alcance, justificación, experiencia en
otras empresas, etc. La selección de Fondonorma se basó en las
características de los facilitadores como personas sencillas que
encajaban en la cultura de Planta.
Nivel Operativo: se formó un comité para dictar las charlas al nivel
operativo, estas charlas fueron dictadas por los gerentes de las
áreas, con el fin de lograr confianza, credibilidad y motivación en el
personal. El contenido abarcaba el alcance, el programa y las
responsabilidades.
Charlas de inducción:
42
Nivel Operativo: el objetivo era transmitir los conceptos sobre la
certificación, las normas ISO 9000, etc. Se diseñó un programa
donde participaron como instructores personas de diferentes áreas.
Trípticos y carteleras:
Distribuidos en Planta, alusivas a los conceptos de ISO 9000, la
importancia del compromiso de todos, etc.
Medios de comunicación utilizados en seguridad industrial:
Para el logro de los objetivos planteados en el área de seguridad
industrial, es clave la selección y uso de medios de comunicación
efectivos; existe un comité cuyo propósito es asegurar que el mensaje
llegue a todo el personal de Planta, información sobre seguridad
industrial, concursos y eventos deportivos.
Carteleras
Trípticos
Charlas informativas, con el propósito de reforzar información
relativa a seguridad industrial.
1. Situación Deseada de la Empresa:
Se realizaron reuniones con las personas que participaron en la etapa de
preparación del proyecto de Implantación de SAP R/3, a fin de revisar la situación
meta o futura de C.A. Conduven, esto en base a como quedarán los procesos una
vez implantado el Sistema de Información Integrado SAP R/3, así como también
los cambios necesarios en cuanto a estructura, tecnología y gente, referido a las
nuevas tareas y funciones que tendrán los cargos. Obteniendo los siguientes
resultados:
43
a. Procesos.
Se revisaron los procesos propuestos con la implantación del sistema, se
realizaron reuniones con los dueños de procesos, a fin de identificar los
principales cambios entre los procesos actuales y los propuestos. Se
identificaron como aspectos resaltantes los siguientes puntos:
Procesos
Gente Estructura
SA
Tecnología
Principales Impactos
Organizacional
• Con el sistema integrado SAP R/3 que tiene una base de datos única, las
distintas áreas que integran el negocio tendrán la posibilidad de: accesar,
compartir y utilizar la información generada en la organización, se
eliminará completamente la retranscripción de datos, agilizando los
tiempos de respuesta y minimizando los errores por efectos de
retranscribir la misma información en diferentes áreas.
• Con el propósito de mejorar los tiempos de respuesta y ahorro de recursos,
utilizando el sistema integrado SAP R/3 se dispondrá de información en
44
línea para su consulta, la cual podrá ser impresa solo en los casos que así
se requiera. La consulta de datos se realizará a través de pantallas en
forma de reportes. Igualmente, la distribución de esta información se
realizará en forma electrónica a través del uso de mail sin necesidad de
imprimir la misma.
• Con la disponibilidad de un sistema integrado como SAP R/3, se podrá
diseñar un sistema de información gerencial que permita contar con
información confiable y oportuna para la toma de decisiones a nivel
gerencial.
• Se podrá simplificar los archivos físicos de documentos que representan
islas de información o réplicas de uso no recurrente, al crear un archivo
centralizado, se optimizarían horas hombre dedicadas a esta actividad,
costo en copias y espacio físico utilizado. Probablemente este archivo sea
requerido por localidad e implica definir detalles como estructura, uso y
disposición de los documentos.
• Con el sistema integrado SAP R/3 se podrá realizar la creación y
codificación de firmas electrónicas para las revisiones y aprobaciones de
documentos tipo Work Flow, de forma tal de disminuir el tiempo de
ejecución de las tareas de aprobación.
• La ejecución de los procesos cambia en gran medida, debido a la
integración que es necesaria con el uso del sistema SAP R/3, debido a que
las áreas ya no deben funcionar como islas, sino de forma integrada,
guardando la visión de Procesos.
b. Infraestructura Tecnológica.
En relación a la Infraestructura tecnológica, se revisó el impacto con la
implantación del Sistema Integrado SAP R/3 y se obtuvieron los siguientes
resultados:
45
• En cuanto a la disponibilidad de equipos: se deben adquirir servidores y
equipos que sustituyan a los computadores que no tienen la capacidad
suficiente para trabajar con SAP R/3.
• Se identificaron los usuarios potenciales del sistema, identificando cuales
serán de uso diario del sistemas y cuales serán de uso solo para consultas
y aprobaciones.
• Todos los sistemas van a dejar de funcionar una vez, comience a trabajar
SAP R/3, por lo cual se requiere un plan de adiestramiento para formar a
la gente, para el buen uso del sistema.
c. Gente
En relación a este aspecto, se revisó la información sobre la situación
deseada de la estructura organizativa necesaria para soportar los procesos de
la empresa, luego de la implantación de SAP R/3, así como las
características generales de los cargos, sobre lo cual se recogen los
siguientes aspectos:
En cuanto al aspecto Estructura se recogen las siguientes características, se
desea :
Orientada a los procesos, mercados, clientes y productos
Referente a la Gente como tal se recogen las siguientes características:
Orientado Al Logro.
Visión de Proceso y de Negocio.
Trabajo en equipo.
Especialistas por procesos
Fuerzas impulsoras y limitantes para el cambio.
Se realizó un análisis de las Fuerzas a favor y las Fuerzas en Contra para el
cambio en la empresa, a través de reuniones, obteniendo los siguientes
resultados:
46
Fuerzas en Contra:
Falta de comunicación e información en los grupos interesados
Temor a perder el poder y la autoridad
Precaria Visión de Proceso
Temor a no ajustarse a un nuevo perfil
Fuerzas a Favor:
Proceso formal de apoyo de la "Alta Gerencia" aportando los recursos
necesarios
Contar con la Visión, Misión y lineamientos Estratégicos
Identificación del personal con la empresa
Mayor nivel de exigencia por parte de los clientes externos en cuanto a
atención y servicio
Luego de determinar todas las fuerzas a favor y en contra, se realizó a través de la
Técnica de Grupo Nominal la ponderación de las mismas, a fin de seleccionar las
consideradas de mayor impacto, los resultados fueron los siguientes:
Fuerzas a Favor:
Proceso formal de apoyo de la "Alta Gerencia" aportando los recursos
necesarios.
Contar con la Visión, Misión y lineamientos Estratégicos.
Lealtad e identificación del personal con la empresa.
Mayor nivel de exigencia por parte de los clientes externos en cuanto a
atención y servicio.
Fuerzas en Contra:
Falta de comunicación e información en los grupos interesados.
Temor a pérdida de poder y status.
Precaria Visión de Proceso.
47
Temor a no ajustarse a un nuevo perfil.
CAPITULO V
PLAN DE GESTION DE CAMBIO
Estrategias para el manejo del Cambio.
Con la finalidad de definir las estrategias a seguir para el manejo del cambio, se
revisaron, las brechas entre la situación actual y la deseada de la empresa, las
fuerzas impulsoras y en contra que se identificaron en la fase anterior, a fin de
determinar cuales deberán ser las estrategias para llevar un mejor manejo del
cambio durante la implantación del sistema Integrado SAP R/3, se definieron tres
estrategias básicas a fin de manejar el cambio y obtener los resultados esperados:
Impacto Organizacional, Comunicación y Adiestramiento.
Las estrategias definidas son:
Impacto Organizacional: Se debe determinar cuáles serán los Cambios a detalle que generará la
implantación del sistema ERP, en los diferentes aspectos de la organización tales
como: Estructura organizativa, Puestos y Actividades, Recursos Humanos
(Capacitación requerida, competencias requeridas, perfil), Normas y
Procedimientos, Sistemas de Información. Estas actividades de impacto
organizacional se deben hacer a lo largo de la configuración del sistema a medida
que se vayan generando los procesos meta, para estas actividades el Líder de
Cambio en el proyecto debe trabajar en conjunto con el nivel Gerencial, para
tomar las decisiones pertinentes en cada caso. El resultado de la identificación
del impacto en la organización será insumo para la estrategia de comunicación y
adiestramiento.
48
��������������
ESTRUCTURAESTRUCTURA
- Creación, eliminación y/o modificación de roles- Capacitación requerida. Incentivos al personal - Políticas de retención
- Creación, eliminación y/oenriquecimiento
- Fusión de actividades
- Ajustes por Proceso de Negocio- Fusión unidades
Eliminación de sistemas deinformación existentes
Cambios - modificación
PUESTOS / ACTIVIDADESPUESTOS / ACTIVIDADES
RRHHRRHHPOLITICAS / NORMAS Y PROCEDIMIENTOSPOLITICAS / NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
SISTEMAS DESISTEMAS DEINFORMACIONINFORMACION
Evaluación del Impacto OrganizacionalEvaluación del Impacto Organizacional
Las actividades de identificación del impacto organizacional se resumen en los
siguientes puntos:
Identificación de cambios en los procesos actuales y procesos
meta: utilizando matrices de comparación se deberán identificar los cambios
generados con la implantación de los nuevos procesos utilizando el sistema
SAP R/3, estas matrices deben contener las tareas que se ejecutan en los
procesos actuales, y que cargos las realizan así como también si son manuales
o con algún sistema de información, luego debe colocarse cual es el cambio
de las tareas una vez implantado el sistema SAP R/3, que tarea del proceso
meta la sustituirá o si se realizará igual, se eliminará o si se están agregando
otras tareas adicionales, al realizar esta comparación se tendrá por cada
proceso los cambios relacionados a tareas o actividades. Se tendrá el total de
tareas eliminadas, nuevas o tareas que se realizarán de forma diferentes.
Identificación de brechas y solución a las brechas: una vez
elaboradas las matrices se debe analizar los resultados obtenidos desde varios
aspectos:
Estructura: se deben identificar los cargos que deben ejecutar las
tareas del proceso meta; los cargos que quedan con poca carga de trabajo
49
debido a la eliminación de tareas o asignación de las tareas a otros cargos
diferentes. Se deben revisar las funciones de las unidades organizativas
que participan en la ejecución de las tareas. Una vez identificados estos
puntos, conjuntamente con el nivel Gerencial se debe hacer un plan de
acción para cada uno de las brechas identificadas.
Procedimientos y formularios: se deben revisar los procedimientos
existentes en la organización en relación a los procesos meta e identificar
el impacto en la actualización de los documentos, así como también los
formularios necesarios para la ejecución de las tareas del proceso meta.
Una vez identificadas las brechas se debe hacer un plan de acción para
solucionar las brechas existentes.
Adiestramiento: una vez identificadas las tareas que ejecutarán los
diferentes cargos, se debe generar información sobre el adiestramiento que
necesiten para cumplir las nuevas funciones, esto será insumo para
elaborar la estrategia de adiestramiento.
Determinación de los usuarios finales del sistema: una vez
asignadas las tareas del proceso meta a los diferentes cargos se deben
identificar los usuarios finales del sistema, a fin de tener un estimado de
las licencias del sistema que hay que comprar.
Infraestructura tecnológica: una vez analizados los procesos meta,
se debe identificar también las necesidades de computadoras, ya que de
acuerdo a la distribución de tareas realizada, pueden existir personas que
no contaban con micros y ahora serán necesarios.
50
ESTRUCTURA
PUESTOS/ ACTIVIDADES
RECURSOS HUMANOS
. Cambia radicalmente la manera de hacer las cosas . El puesto de trabajo es: . Creado / eliminado . Se fusionan puestos trabajo
El puesto de trabajo es enriquecido/simplificado Hay cambios mayores en las instrucciones de trabajo
Se requieren cambios menores en las instrucciones de trabajo
El proceso implica cambios estructurales en la organización actual y otras organizaciones
El proceso implica cambios estructurales solo dentro de la misma organización
El proceso modifica estructuralmente solo una unidad de la org.actual
. Se crea un rol
. Requiere: . Cambios radicales de conducta/actitud . Capacitación total
Se elimina un rol Se requiere capacitación en las nuevas instruc. de trabajo No requiere cambios de actitud
Se modifica un rol Requiere: Ligeros cambios de conducta/actitud Capacitación sólo en el proceso, activ.
CATEGORIA
ALTO MEDIO BAJO
EVALUACION DEL IMPACTO ORGANIZACIONAL
Algunas preguntas interesantes a la hora de hacer el análisis del impacto son:
¿ Se fusionan unidades organizativas ?
¿ La implantación del proceso requerirá modificar los roles actuales o crear roles
adicionales que respondan a la realidad del proceso TO-BE ?
¿El proceso implica revisión, cambio y/o modificación de las políticas/normas y
procedimientos actuales?
¿El proceso implica la automatización de tareas manuales o, al contrario, la
necesidad de realizar manualmente tareas hoy automatizadas ?
¿ Hay que convivir con otros sistemas ?
El resultado de los análisis del impacto organizacional son insumo para atacar la
estrategia de comunicaciones, documentación y adiestramiento, completando así el
plan de cambio que debe seguir la organización a lo largo de la implantación del
sistema SAP R/3.
51
b. Comunicación. En cuanto a comunicación, se deben definir las actividades correspondientes a este
aspecto, a fin de lograr compartir la información con todos los niveles organizativos
de la empresa, de manera tal de lograr involucramiento, compromiso y participación
de toda la empresa en llevar a cabo los cambios generados por la Implantación del
Sistema. Esta estrategia se enfoca específicamente en las comunicaciones dirigidas a
usuarios y todas las partes interesadas en el proyecto de implantación de SAP R/3.
Los objetivos de esta estrategia de comunicación son:
Definir claramente cuáles son las audiencias hacia las cuales la comunicación
acerca del proyecto de implantación de SAP R/3 debe dirigirse e identificar
sus mayores necesidades de información.
Identificar los puntos clave que deben ser comunicados durante el proyecto.
Asegurar que se utilicen medios de comunicación efectivos para transmitir
cada mensaje a la audiencia adecuada. Asimismo, identificar los sub-grupos
dentro de una audiencia específica para los cuales la información debe ser
transmitida siguiendo un determinado canal de comunicación.
Establecer un mecanismo para generar una reacción positiva entre los
usuarios, más que reacciones neutrales o negativas, a los inminentes cambios.
La filosofía sobre la cual se basa esta estrategia de comunicación es que la gente
será menos resistente al cambio si entiende:
- ¿ Qué está pasando ?;
- ¿ Por qué está pasando ?;
- ¿ Qué deben esperar ?;
- ¿ Qué tipo de apoyo recibirán durante y después de los cambios ?.
Más aún, el personal de una empresa estará más dispuesto a aceptar el cambio si,
de alguna manera, está involucrado en el mismo, sus percepciones y sentimientos
52
acerca de dicho cambio son tomados en cuenta y si se le proporciona tiempo
suficiente para adaptarse al cambio.
Audiencias a las cuales estará dirigida la comunicación
Deben ser identificados los grupos claves a los cuales se le debe transmitir
información acerca del proyecto. Así mismo, es importante identificar cuáles son
sus necesidades de comunicación. En algunos casos, existirán subgrupos para los
cuales será mucho más beneficioso recibir la información a través de una cadena
de comunicación ya existente; es decir, estos subgrupos valorarán más el
contenido del mensaje y lograrán una mayor identificación con el proyecto si la
información les es comunicada por una persona clave dentro del mismo grupo,
mas que por un extraño al mismo.
Métodos de Comunicación Propuestos
Las tres grandes formas en las cuales se debe llevar a cabo la comunicación son:
- Comunicaciones formales
- Comunicación informal realizada por los miembros del equipo de
proyecto.
- Eventos participativos para los usuarios
Comunicación Formal
Para llevar a cabo la comunicación de tipo formal, podemos hacer uso de:
- Artículos en comunicaciones periódicas internas
- Videos
- Cartas y memos
- Intranet
- Presentaciones (directas o indirectas a través de subgrupos)
- Folletos informativos, creados con el propósito de "publicitar" el
proyecto
53
La comunicación formal tiene como objetivo transmitir los mensajes adecuados
al grupo adecuado en el momento adecuado.
Comunicación Informal por Miembros del Equipo de Proyecto
Debido al contacto que los miembros del equipo de proyecto mantienen con el
resto del personal de la empresa, se realiza transferencia de información
relacionada con el proyecto a través de éste. La identidad de los miembros del
equipo de proyecto con el proyecto en sí tiende a verse fortalecida por los
requerimientos de confidencialidad del proyecto y el poder que éste tiene para
modificar áreas operacionales fuera del equipo de proyecto.
Si bien es cierto que esta identidad es excelente para los miembros del equipo y
para el proyecto, puede resultar en un natural distanciamiento con otras áreas de
la organización. La incertidumbre o el miedo que tiende a producir un proyecto
de este tipo puede crear una percepción negativa en otros miembros del personal
con respecto al proyecto o a los miembros del equipo.
El objetivo de tratar de manejar la comunicación informal es el de reforzar los
mensajes positivos ya transmitidos a través de comunicación formal y minimizar
el riesgo de que se creen percepciones negativas acerca del proyecto. Las
siguientes son algunas de las recomendaciones que deben seguir los miembros
del equipo para transmitir mensajes positivos con respecto al proyecto:
- Saludar al resto del personal regularmente cuando se encuentren
desplazándose entre su área de trabajo y otras áreas.
- Mantener conversaciones con otros miembros del staff en las cuales se
enfaticen los resultados positivos del proyecto (los cuales deben ser
discutidos por los miembros del equipo previamente).
54
- Tratar de integrar a otras áreas en reuniones informales que pueden
sucederse normalmente durante una jornada de trabajo (p.e. el almuerzo,
etc.)
- Dejar conocer al resto del personal que están dispuestos a mostrar aspectos
del nuevo sistema a cualquier colega interesado en conocerlo.
- Hacer reuniones periódicas donde se les participe las acciones que están
siendo llevadas a cabo en el proyecto, los avances, resultados, etc., así
como involucrarlos en diversas actividades que estén relacionadas con el
proyecto
- Participar en reuniones de integración y/o eventos de integración con los
miembros asignados al proyecto SAP, de forma tal de hacer sentir a
éstos que están integrados igualmente al proyecto y que sus funciones en
la operación del día a día son fundamentales para que se alcance el éxito
del grupo del proyecto SAP.
Eventos Participativos para los Usuarios
El clima para la aceptación del proyecto se verá positivamente influenciado si se
logra minimizar el elemento “desconocido” para el usuario. Un componente
crítico en este enfoque es hacer a los usuarios partícipes del proceso de
implantación tanto como sea posible, de manera tal que podamos maximizar su
aceptación del proyecto y minimizar las barreras que puedan existir al cambio. El
beneficio de este enfoque está en que la calidad del nuevo sistema se maximiza y
éste pasa a pertenecer a toda la empresa y no sólo al equipo del proyecto.
Los mecanismos recomendados para fomentar la participación de los usuarios en
el proyecto de implantación son:
- Talleres y reuniones
- Actividades para desarrollar el prototipo del sistema y pruebas sobre
las funcionalidades del sistema para CONDUVEN
55
- Demostraciones y/o exploración por parte del usuario de las
funcionalidades del sistema
- Entrevistas y reuniones con cada individuo
Mediante el uso de estas técnicas, se desarrollarán usuarios de alto perfil desde
tempranas fases en el proyecto.
Mensajes Claves
Debido a que no todas las actividades del proyecto garantizarán que se realice la
comunicación a todos los grupos-audiencias identificados, es necesario que
ciertos mensajes sean eficazmente transmitidos. Los mismos se describen
brevemente en los siguientes puntos.
Es importante recordar que tanto lo que se dice como lo que no se transmite
expresamente forman parte de la comunicación en un proyecto de esta
naturaleza. También debe recordarse que la oportunidad con que se comuniquen
ciertos mensajes puede variar con respecto al plan inicial de comunicación. Por
lo tanto, es necesario que el contenido y el nivel de detalle a ser transmitido sea
validado por el equipo integrador del proyecto antes que se realice la
comunicación.
Propósito del Proyecto
La alta gerencia / Comité Ejecutivo y las distintas gerencias y departamentos
deben asegurarse que al transmitir el propósito del proyecto, se haga conocer
claramente por qué el mismo fue iniciado, cuáles son los objetivos que persigue y
la necesidad de que se lleven a cabo cambios a lo largo de las distintas áreas de la
organización, debido a la mejora de los procesos de negocio y a la utilización del
sistema.
Enfoque del Proyecto
El personal de la empresa debe conocer el alcance y enfoque del proyecto. Es
decir, debe conocer que, así como se llevará a cabo la implantación del sistema
56
R/3, se revisarán los procesos de negocio para incluir mejoras en los mismos, a
fin de optimizar la gestión de la empresa.
Plan de Trabajo a Nivel General
Debido a la necesidad que existe de involucrar a distintas áreas a lo largo de todo
el proyecto es necesario que la organización conozca las fechas claves durante el
mismo. Para asegurar que se mantenga la visibilidad del proyecto así como la
percepción de avance para el personal de la organización, se hace necesario
también que a través de todas las fases del proyecto se comuniquen los avances
hechos en relación a los puntos más importantes en cada etapa.
Personas Contacto
El personal de la empresa tendrá inevitablemente preguntas o preocupaciones
sobre el proyecto, el impacto que el mismo tendrá sobre ellos y fechas claves en
el desarrollo del mismo. Es importante que se haga conocer desde el inicio qué
personas deben ser contactadas en caso de presentarse estas inquietudes.
En cada evento comunicativo, debe nombrarse una persona contacto para
clarificar cualquier duda que pueda presentarse con respecto al mensaje que está
siendo transmitido en esa oportunidad. Además, debe comunicarse la disposición
del equipo de proyecto y, en particular de la persona contacto, para recibir y
atender cualquier inquietud del personal.
Alcance, Naturaleza e Impacto de los Cambios
El sistema SAP R/3 es un sistema integrado que abarcará todas las áreas de
negocio, por lo tanto el personal debe conocer el alcance de este proyecto en
términos de las funciones, procesos y sistemas que serán afectados por el
proyecto. Esto contribuirá a minimizar la existencia de falsas expectativas entre
los usuarios.
En muchos casos, los usuarios no prestarán atención a eventos comunicativos
acerca del proyecto hasta que no estén claros acerca de cómo el proyecto los
afectará directamente a ellos. Por lo tanto, el equipo del proyecto debe hacer
conocer a los usuarios cómo será el nuevo ambiente en la organización y, por lo
57
tanto, qué cambios debe esperar cada persona una vez que el proyecto llegue a su
fin. Cualquier comunicación en este sentido es bastante delicada por lo que debe
ser cuidadosamente revisada antes de ser transmitida.
El enfoque recomendado en este aspecto es identificar las áreas que serán
mayormente afectadas en las fases más tempranas del proyecto, para tomarlas en
cuenta cuando se diseñe el plan de comunicación a ser utilizado. El impacto
sobre individuos específicos no puede ser determinado en estas fases, por lo que
la comunicación en este aspecto sólo tendrá lugar en fases posteriores.
Plan de Comunicación / Manejo del Cambio
La organización y particularmente los usuarios necesitan entender cuál será el
apoyo que recibirán durante la transición entre los actuales y los nuevos procesos
y sistemas. Se debe hacer de su conocimiento en las primeras fases del proyecto
que cualquier cambio vendrá precedido de aviso y apoyo en ese sentido.
Es necesario enfatizar que el equipo de proyecto debe promover la atención a
todo aquel personal de la organización que se verá afectado por el proyecto. El
hecho de que exista un plan de comunicación es, en sí mismo, un elemento que
debe darse a conocer a la organización, ya que esto permitirá que se establezca
contacto con un gran número de personas dentro de la organización desde las
primeras fases del proyecto.
Nuevos Procesos
Los procesos transformados deben ser dados a conocer a los usuarios de la
organización para contribuir a clarificar la visión que ellos deben tener acerca del
nuevo ambiente que existirá en la organización.
Talleres de Prototipo
Estos talleres involucran a un gran número de participantes que, en la instancia
final, se convertirán en usuarios SAP. Este proceso consultivo debe ser publicado
para demostrar a todas las áreas la amplia participación que el personal en
general ha tenido en el proyecto.
58
Para llevar a cabo los talleres se necesitará de la participación del personal, por lo
cual se hace necesario que este requerimiento se comunique en avance a todas las
áreas de la organización. El plan de comunicación debe contemplar también la
información que deben recibir los participantes en estos talleres para crear las
expectativas adecuadas y maximizar, de esta manera, las oportunidades de crear
feedback positivo a través de canales informales de comunicación.
Comunicación de las Necesidades de Adiestramiento
Debido a la naturaleza del sistema a ser implantado, se requiere de varios niveles
de adiestramiento, en los cuales existirá un contenido diverso. El proceso de
adiestramiento involucrará a un gran número de personas que deben ser
notificadas con anticipación del adiestramiento que recibirán, para asegurar que
comprenden los requerimientos para dicha actividad.
Diseño Final del Prototipo
Los responsables de las áreas deben ser informados acerca del diseño final del
prototipo, ya que este será bastante cercano al resultado final del proyecto y los
ayudará a preparar al área bajo su cargo para la implantación de nuevas prácticas.
Organización Modificada
Una vez que los nuevos procesos han sido determinados, se podrá definir la
estructura definitiva de la organización para manejar los nuevos procesos de la
manera más efectiva posible. Una vez que se haya acordado la misma y se hayan
esbozado las nuevas descripciones de cargos, es importante que los mismos se
comuniquen a todos los grupos relevantes.
Plan de Apoyo/Adiestramiento
Conjuntamente con el plan de adiestramiento, se debe comunicar a los futuros
usuarios la existencia de un plan de apoyo, el cual incluirá la creación de toda la
documentación necesaria para brindar soporte a los usuarios en el futuro, la
determinación de los grupos a ser adiestrados, las técnicas utilizadas para realizar
los adiestramientos y cualquier otro detalle relevante.
Preparación para los Adiestramientos
59
La logística de los adiestramientos para los usuarios finales debe ser determinada
con cierta antelación. Todas aquellas personas que deban estar involucradas
deben ser avisadas con tiempo acerca de los requerimientos y de su rol en el
proceso.
Anuncio Arranque Productivo ("GO LIVE")
Cuando se ha concluido la fase de implantación y llega el momento de pasar a
ambiente productivo formalmente, se hace necesario comunicar varias cosas a los
grupos involucrados. Entre otros, se deben incluir los detalles de cualquier
funcionalidad que aún esté en desarrollo, los procedimientos provisionales para
llevar a cabo cualquier etapa del proceso que se vea afectada por esta
funcionalidad, y la fecha estimada de finalización. El arranque productivo
requiere que se comunique claramente al personal de CONDUVEN el tipo y
ubicación de los recursos de apoyo (p.e. "HELP DESK", documentación), de
manera tal que los usuarios cuenten con el apoyo adecuado en las primeras fases
del uso productivo del sistema y/o nuevos procedimientos.
Resumen de los niveles y medios de comunicación
Las siguientes secciones se enfocan en las actividades de comunicación
incluyendo el nivel de detalle de la información y el medio propuesto, durante el
transcurso del proyecto. En ellas se utilizan las siguientes convenciones:
Nivel de detalle de la comunicación
G General
D Detallada
P Participación para determinadas personas (con
comunicación a otros acerca de lo que esté
sucediendo)
Medio de Comunicación
60
1 Artículo de periódico /revista interna
2 Videos informativos
3 Folletos
4 Cartas y memos (electrónico/papel)
5A Reuniones y presentaciones (directas)
5B Reuniones y presentaciones (indirectas)
I Talleres y reuniones de trabajo
II Desarrollo del Prototipo y Pruebas
III Demostraciones / Actividades Exploratorias del
usuario
IV Entrenamiento General en SAP (voluntario)
V Entrevistas y Reuniones persona a persona
Resumen del enfoque a ser utilizado
En las fases iniciales del proyecto (análisis, primeras etapas del diseño), se deben
utilizar actividades de comunicación global, es decir, extensivas a todo el
personal de la empresa. Posteriormente, las actividades de comunicación se irán
enfocando a grupos específicos de acuerdo a las funcionalidades y procesos que
se estén desarrollando/implantando.
La alta gerencia debe ser informada de todos aquellos aspectos considerados de
gran importancia para el proyecto. Los métodos utilizados para comunicar la
consecución de hitos en el desarrollo del proyecto serán memos y presentaciones.
Cuando se requiera detalle, se acompañarán de documentación preparada por el
equipo de proyecto.
Todos los gerentes de las distintas áreas de la organización recibirán información
general que, a su vez, deben transmitir a los subgrupos que conforman dichas
áreas.
Los grupos claves que deberán ser informados con mayor detalle son los
relacionados con los procesos bajo alcance (procesos de finanzas, procesos
61
comerciales y procesos logísticos). Asimismo, estos grupos deben estar
ampliamente involucrados con las actividades del desarrollo del prototipo y
pruebas.
El grupo conformado por el personal de sistemas debe ser informado a nivel
general del avance del proyecto (sobre todo aquellas personas que no formen
parte del equipo de proyecto).
Comunicaciones Globales
Estas actividades deben esta dirigidas a todo el personal de la empresa. Los
mensajes que deben ser transmitidos son:
TIPO DE MENSAJE
NIVEL
DE
DETALL
E
MEDIO A
UTILIZAR
FECHA
ESTIMA
DA
Anuncio del inicio del Proyecto
- Propósito y alcance del
proyecto
- Enfoque a utilizar
- Plan de trabajo
G 5A
Grupos de
15 a 20
personas
Comunicaciones Específicas
El plan de comunicaciones especificas deberá ser desarrollado a detalle por la
Gerencia del Proyecto, una vez que se identifiquen los grupos de interés y los
mensajes, niveles de detalle y medio a utilizar durante el avance de la
implantación.
La siguiente matriz puede ser utilizada para plasmar el plan:
62
TIPO DE MENSAJE
NIVEL DE
DETALLE
MEDIO A
UTILIZAR
FECHA
ESTIMADA
Identificación de los Grupos/Audiencias
Es importante que antes de diseñar el plan detallado de comunicación se definan
claramente los distintos grupos de interés en CONDUVEN, a los cuales debe ser
transmitida la información.
GRUPO
NUMERO
INTEGRANT
ES
NOMBRE
S
POSICIONE
S
NECESIDAD
ES DE
INFORMACI
ON
c. Adiestramiento
El adiestramiento es estrategia fundamental para el manejo del cambio, ya que
reducirá la incertidumbre en cuanto al mejoramiento de habilidades y destrezas
necesarias para la ejecución de los nuevos procesos, como resultado de la
implantación de SAP R/3.
Para asegurar el éxito de la implantación de SAP R/3, se debe diseñar un plan de
entrenamiento que garantice la minimización de errores de transacciones que se
presentan después de ir en vivo con el sistema, además de aumentar el grado de
aceptación del sistema por parte de los usuarios finales.
63
Para el desarrollo de la estrategia de entrenamiento que se muestra a
continuación se respondieron cinco preguntas básicas:
- QUIEN necesita aprender?;
- QUE necesitan aprender?;
- COMO requieren aprender?;
- DONDE aprenderán?;
- CUANDO necesitan aprender?.
Al responder estas preguntas se definieron las premisas para la planificación,
ejecución y control del entrenamiento a realizar.
QUIEN necesita
aprender?
Premisas
Expectativas de
C.A CONDUVEN
El entrenamiento será dirigido principalmente a las
personas que sean identificadas como usuarios
potenciales del sistema;
Los usuarios potenciales entrenados deberán ser
multiplicadores del entrenamiento en sus áreas, por ello
deben ser identificados en los entrenamientos;
Los Clientes y Proveedores serán informados
oportunamente de los cambios que ocurran en los
procedimientos y documentos de la empresa, por los
cuales se vean afectados;
El nivel Directivo y Gerencial, deberá actuar como
apoyo y comprometidos al logro exitoso del
entrenamiento.
64
QUIEN necesita
aprender?
Premisas
Conclusiones El número de usuarios potenciales a entrenar antes de
"ir en vivo" son aproximadamente 100 personas, los
cuales son de Caracas y La Victoria;
Los usuarios a ser entrenados deberán ser confirmados
por los Gerentes para asegurar la asistencia a los cursos.
El currículo de cada usuario deberá ser validado,
basado en un levantamiento de necesidades de
adiestramiento de acuerdo al Perfil requerido.
Los usuarios deben conocer la importancia de asistir a
los cursos siendo de asistencia obligatoria.
Los usuarios indirectos (no usuarios de SAP) que
tengan impactadas sus tareas por SAP, deberán recibir el
entrenamiento por lo menos de los procesos integrados,
a fin de que conozcan los nuevos procesos en la
empresa.
Los usuarios que tendrán acceso al sistema deberán ser
aquellos que aprobaron el adiestramiento.
Los usuarios no familiarizados con el computador
recibirán entrenamiento por parte de la Gerencia
General de Sistemas.
El proceso de identificación de los usuarios finales
para el entrenamiento se realizará tomando en
consideración el levantamiento de información tareas
AS IS vs TO BE, para realizar la asignación de tareas
TO BE a posiciones y a medida que se vaya terminando
DESCRIPCIO NECESIDAA
(
OPrPr
c
Analis
O
Pr
No trSis Pr
TIPO N DES DE DIESTRAMIENTO
GerencialVP-Gtes-Spttes consultas, reportes
y aprobaciones)
verview de SAP ocesos Integrados incipales Transacciones
Generación de reportes, onsultas y aprobaciones
Operativo Supervisores tas
verview de SAP Procesos Integrados
incipales Transacciones Transacciones SAP
Usuarios Indirectos
abajaran con el tema ocesos Integrados
65
QUIEN necesita
aprender?
Premisas
la configuración se revisará la lista de usuarios
identificados en forma preliminar, conjuntamente con
entrevistas realizadas a los funcionales internos y
externos al proyecto.
Los usuarios potenciales a entrenar fueron clasificados
según se muestra en la siguiente tabla:
QUE necesitan
aprender?
Premisas
Expectativas de
C.A CONDUVEN
El entrenamiento debe garantizar el desarrollo de los
usuarios en los conocimientos de los procesos TO BE de
la empresa y en la utilización del sistema;
Los usuarios deberán ser entrenados de forma que
aprendan lo necesario para realizar su trabajo;
El entrenamiento debe presentar y reforzar los
principales cambios y beneficios del nuevo sistema;
El entrenamiento debe motivar a los usuarios a tener
efecto multiplicador en sus áreas de trabajo, en relación
a los conocimientos adquiridos durante el
entrenamiento;
Los usuarios serán entrenados primero en los
principales cambios de los procesos y después en las
66
QUE necesitan
aprender?
Premisas
funcionalidades de SAP.
Conclusiones Se realizarán presentaciones de Sensibilización para
SAP;
Se realizarán cursos de Procesos Integrados;
Se realizarán cursos de computación (Windows, Excel,
Explorer);
Se realizarán cursos Conceptuales. (Resultado del
Impacto Organizacional);
Se realizarán cursos de SAP divididos en módulos:
Finanzas (FI)
Ventas y Distribución (SD)
Gestión de Materiales (MM)
Gestión de Calidad (QM)
Planificación de Producción (PP)
Gestión de Mantenimeinto (PM)
La secuencia de los cursos para los usuarios SAP será
de acuerdo al siguiente esquema:
67
Sensibilizaciónpara SAP
WindowsVisión deProcesos
Integrados
CursosFuncionales deSAP
Overview SAP,preparación para elentrenamiento: calidaden la fuente, relacióncliente - proveedor,proactividad
ConocimientosBásicos de ambienteWindows, Excel,Internet Explorer
Visión de los nuevosprocesos, cambiosprincipales,integración de losprocesos
Visión del subproceso,principales cambios,navegación en SAP,instrucciones paso apaso en la utilizacióndel Sistema.
Cursosconceptualesfuera de SAP
Preparación parael cambio
Necesitades levantadascon el ImpactoOrganizacional
Actividades luego deir en vivo,proactividad, HelpDesk, EPSS
COMO necesitan
aprender?
Premisas
Expectativas de
C.A CONDUVEN
El entrenamiento debe ser continuo y soportar el
proceso durante y después de ir en vivo.
El entrenamiento debe tener un lenguaje amigable al
usuario, que motive a la participación y a generar el
efecto multiplicador de los conocimientos adquiridas a
las áreas de la empresa.
Conclusiones El entrenamiento de funcionalidad de SAP se realizará
de la siguiente forma:
68
COMO necesitan
aprender?
Premisas
Presentación de Conceptos. Información que los
usuarios deben saber para ejecutar con éxito su
trabajo.
Demostración. El instructor mostrará como se
ejecutan las tareas en el sistema.
Práctica. A través de ejercicios los usuarios
realizarán prácticas en el sistema de las
transacciones aprendidas.
Reforzamiento. A través de la herramienta de
Soporte On Line (EPSS) se apoyarán los
usuarios cuando estén ejecutando sus tareas.
Los métodos de entrenamiento a utilizar se muestran
en la siguiente tabla:
METODOS DE ENTRENAMIENTO RECOMENDADOS
Método Sensibilizació
n SAP
Cursos fuera
de SAP
Windows Procesos
Integrados
Funcionalida
d SAP
Instructor con
apoyo del
computador
X
X
X
X
X
EPSS/Help
On Line
X X X
Guías de
referencia
X
69
rápida
Entrenamient
o
Personalizado
X
COMO necesitan
aprender?
Premisas
Conclusiones El material propuesto para el adiestramiento funcional
de SAP es el siguiente:
Información Conceptual. Será proveída para
comunicar los nuevos procesos del negocio y el
impacto de utilizar un sistema integrado (SAP)
en los procesos y funciones de Conduven;
Instrucciones paso a paso. Son las instrucciones
creadas utilizando la plantilla de documentación
de transacciones, las cuales describen paso a
paso como ejecutar la transacción en el sistema;
Ejercicios prácticos. Ejercicios a realizar en la
sala de entrenamiento para que los usuarios
practiquen y reciban feedback por parte de los
instructores, esto con la finalidad de garantizar la
transferencia de conocimientos, deben contener
una plantilla y set de datos por usuario;
Guías de referencia rápida. Información
importante que se presenta a modo de ficha o
resumen, a fin de facilitar al usuario la ejecución
de las tareas.
70
COMO necesitan
aprender?
Premisas
Los Instructores de los cursos funcionales serán en
principio los integrantes del proyecto, se elegirán las
personas con mayor habilidad para ser instructores, en
caso de que en algún módulo no exista la persona
indicada para ser instructor, se elegirá otra persona con
las habilidades requeridas y los funcionales del módulo
servirán como apoyo técnico en el curso.
Durante la ejecución de los cursos se identificarán a
usuarios potenciales claves para que sirvan de apoyo
como instructores o para atender el Centro de Estudios
SAP.
El entrenamiento de funcionalidad de SAP se realizará
bajo las siguientes premisas:
Máximo 15 usuarios por sala;
1 Micro por usuario;
2 Instructores por turno;
El entrenamiento debe ser impartido 4-5
semanas antes de "ir en vivo";
Debe utilizarse la herramienta EPSS durante el
entrenamiento;
En cada curso funcional se realizará una evaluación
para garantizar la efectividad de la transferencia de
conocimientos, los usuarios que no logren realizar con
éxito la evaluación, pasarán a realizar de nuevo la
71
COMO necesitan
aprender?
Premisas
evaluación al Centro de Estudios SAP, de no aprobar
la evaluación por segunda vez, se realizará la
identificación de otro usuario que pueda sustituirlo. La
liberación de claves de acceso a SAP serán realizadas
una vez el usuario haya aprobado el curso.
Se propone crear el Centro de Estudios SAP, que
funcionará como una sala, en donde los usuarios
podrán acudir para practicar lo aprendido en los
cursos, para despejar dudas con la ayuda de los
instructores, para revisar los conceptos de los cursos y
realizar las evaluaciones para aquellos usuarios que no
aprobaron en los cursos regulares.
Con respecto a los requerimientos técnicos:
Se debe definir una estructura de mandantes que
soporte el adiestramiento que se realizará, teniendo en
consideración que podrán estar aproximadamente 75
usuarios trabajando simultáneamente.
Los equipos usados para el entrenamiento deben tener la
capacidad para trabajar con SAP, así como también las
herramientas de EPSS y Office.
DONDE
aprenderán?
Premisas
72
DONDE
aprenderán?
Premisas
Expectativas de
C.A CONDUVEN
El entrenamiento debe ser realizado utilizando las
instalaciones de C.A.Conduven,
Las salas destinadas al adiestramiento de SAP solo
deben ser destinadas para tal fin.
Conclusiones El entrenamiento se realizará en La Victoria,
buscando reducir gastos y esfuerzo por logística y
reducir riesgos por fallas de comunicación.
Las salas para cursos deberán contar los equipos y
mobiliario necesarios para la capacidad requerida por
salas.
La infraestructura de cada sala (cableamento, puntos
de red, equipos, etc.) deberán probarse con anticipación
al entrenamiento para realizar los ajustes necesarios.
Para el Centro de Estudios de SAP, deberá
acondicionarse un area diferente a los salones
mencionados anteriormente, con capacidad para diez
personas.
CUANDO
necesitan
aprender?
Premisas
Expectativas de
C.A CONDUVEN
El cronograma de entrenamiento deberá ser validado
por los Gerentes y ampliamente comunicado para la
73
DONDE
aprenderán?
Premisas
organización, a fin de garantizar el compromiso de todos
a contribuir al éxito del entrenamiento.
El entrenamiento funcional de SAP debrá ser 4
semanas antes de "ir en vivo".
Los cursos de los módulos más críticos deben ser
administrados lo más próximo posible de la fecha de "ir
en vivo".
Conclusiones Las etapas de los cursos será de acuerdo a la siguiente
tabla:
ETAPA 1 ETAPA II
Sensibilización SAP
Cursos Conceptuales
Procesos Integrados
Cursos Funcionales SAP
Preparación para el Cambio
CUANDO
necesitan
aprender?
Premisas
Conclusiones El EPSS deberá estar listo antes de comenzar el
entrenamiento funcional de SAP.
74
CUANDO
necesitan
aprender?
Premisas
El entrenamiento debe ser comunicado como algo de
mucha importancia para el éxito del proyecto y de la
organización.
Se debe buscar el apoyo de los Directores y Gerentes a
fin de garantizar la mayor asistencia a los cursos por
parte de los usuarios.
1. Plan de Gestión de Cambio.
Una vez definidas las estrategias a llevar a cabo para el manejo de la gestión de
cambio, se determinaron las actividades principales a realizar para la ejecución de
las estrategias de impacto organizacional, adiestramiento y comunicación. Como
parte del equipo del proyecto Plan de Sistema, debe existir un líder de Gestión de
Cambio, quien coordina y hace seguimiento de las actividades planificadas, sin
embargo la responsabilidad de la ejecución de cada actividad es de todos los
responsables de las unidades organizativas involucradas, así como también el
resto del equipo del proyecto.
Una vez definidas las fechas de la ejecución de las actividades del proyecto de
implantación, deben definirse las fechas de ejecución de las actividades del Plan
de Cambio, a fin de que vayan en paralelo, avanzando en pro de disminuir la
resistencia al cambio, y generar un impacto positivo con la implantación del
sistema.
A continuación se muestran las principales actividades de Gestión de Cambio,
durante la ejecución de las mismas, se tendrá la necesidad de agregar otras
actividades más detalladas las cuales no pueden ser definidas actualmente, tal es
75
el caso de las de comunicación debido a que según vaya surgiendo información
durante la implantación del Sistema se tendrá la necesidad de emitir
comunicaciones a través de los diferentes medios a utilizar, así como también en
Impacto Organizacional y Adiestramiento.
2. Factibilidad de Implantación del Plan de Gestión de Cambio.
El Plan de gestión de Cambio es totalmente factible de implantar, principalmente
por los beneficios que generará en la empresa, es decir, minimizará la resistencia
al cambio en las personas que forman parte en la ejecución de los procesos
afectados por la implantación de SAP R/3. En base a las fuerzas impulsoras hacia
el cambio, identificadas durante la realización del trabajo, se determinó que existe
apoyo y compromiso de la alta gerencia, lo cual es un aval para el cumplimiento
de las actividades del plan. Es conocido por todos la importancia y determinación
que tiene en la empresa el contar con el apoyo de la Alta Gerencia, debido a que
es fuente de asignación y administración de todos los recursos, tiempo, gente,
económicos.
Los recursos económicos que se requieren para la ejecución del Plan de Cambio,
son mínimos, y serán aportados por la Alta Gerencia. Las actividades
planificadas serán ejecutadas por los mismos miembros de la organización, y
formarán parte de su trabajo operativo. Una de las razones que favorece la
ejecución de las actividades del Plan de Cambio es la oportunidad de realizarlo en
paralelo a las actividades de implantación del sistema, ya que existen equipos de
personas asignados 100 % de su tiempo a estas actividades.
La relación entre los beneficios que aportará la ejecución del plan de cambio es
mayor que los recursos necesarios para realizarlo, por lo cual se concluye que es
factible su ejecución además de necesaria, para la culminación exitosa del
Proyecto de Implantación de SAP R/3.
REFERENCIAS
76
Amézola y Casamayor. (1999). La gestión por procesos. Aplicación práctica en el
proceso de pagos. Artículo de ANDERSEN CONSULTING.
Beckhard R. (1973). Desarrollo organizacional, estrategias y modelos. Fondo
Educativo Interamericano. México.
Burkhard G. (1998). Técnicas de intervención en procesos de cambio
organizacional. Ecuador.
Da Faría A. y Mallo F. (1996). Desarrollo Organizacional. Enfoque integral.
Editorial Limusa. México.
Dessler, G. (1979). Organización y Administración. Enfoque Situacional.
Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. México.
Eco H. (1990). Cómo se hace una Tesis. Gedisa Editorial. México.
Enelven (1998). Estudio de Benchmarking. Unidad de Consultoría Interna de
Enelven. Venezuela.
Gilbreath R. (1989). La estrategia del cambio. Editorial McGraw-Hill
Latinoamericana, S.A. Colombia.
Gibson,J.,Ivancevich, J.,Donnelly, Jr. (1988). Organizations: Behavior, Structure,
Proceses. Editorial Irwin. New York, Estados Unidos.
Hernandez R . y Otros. (1991). Metodología de la Investigación. Editorial Mc
Graw Hill. México.
Iveplan. (1995). Estrategias para minimizar las resistencias al cambio. Caracas.
Lorenzo Oswaldo. (1998). Sistemas Estratégicos Términos Estratégicos y
Organizacionales. IESA. Caracas.
Mezo J. (2000). Desarrollo Organizacional. www.teclaredo.edu.mx.
Mohrman S. y Cummings T. (1989). Autodiseño de Organizaciones – Cómo lograr
un desempeño superior. Editorial Addison-Wesley Iberoamericana. Estados
Unidos.
Namakforoosh, M. (1987). Metodología de la investigación. Limosa Noriega
Editores. Barcelona.
Porter, M. (1985). "Competitive Advantage". The Free Press. New York.
77
PriceWaterhose Coopers (1999). Gestión de Cambio. Venezuela.
Sap (2000). Implantaciones Exitosas. www.sap.com.
Schein E (1988). Consultoría de Procesos. Editorial Addison-Wesley
Iberoamericana. Estados Unidos.
Scott C. y Jaffe D. (1993). Como dirigir el cambio en las organizaciones. Grupo
Editorial Iberoamérica, S.A. de C.V. Mexico.
Tamayo y Tamayo, M (1986). Proceso de la investigación científica. Editorial
Limusa. México.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador , Vicerrectorado de Investigación y
Post-grado. (1990). Normas para la elaboración y presentación de los
Trabajo de Grado, Maestrías y Tesis Doctorales. UPEL. Venezuela.
