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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERÍA
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUANDOS
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN TÉCNICA
GERENCIA DE SERVICIOS AUTOMOTRICES CONVENIO IUTI-UC
PROPUESTA DE MEJORAS EN EL PROCESO DE
DETECCIÓN Y REPARACIÓN DE FALLAS EN EL
DEPARTAMENTO DE SERVICIO DE UN
CONCESIONARIO DE CAMIONES
MC CAMIONES, C. A.
AUTOR: ANAKARINA BRAVO A.
TUTOR: Ing. Msc. ALEJANDRO BOLIVAR.
OCTUBRE, 2011
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERÍA
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUANDOS
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN TÉCNICA
GERENCIA DE SERVICIOS AUTOMOTRICES CONVENIO IUTI-UC
PROPUESTA DE MEJORAS EN EL PROCESO DE
DETECCIÓN Y REPARACIÓN DE FALLAS EN EL
DEPARTAMENTO DE SERVICIO DE UN
CONCESIONARIO DE CAMIONES
MC CAMIONES, C. A.
AUTOR: ANAKARINA BRAVO A.
OCTUBRE, 2011
Trabajo presentado en el Área de Estudio de
Postgrado de la Universidad de Carabobo
para optar al Titulo de Técnico Superior
Especialista en Gerencia de Servicios
Automotrices.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERÍA
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUANDOS
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN TÉCNICA
GERENCIA DE SERVICIOS AUTOMOTRICES CONVENIO IUTI-UC
PROPUESTA DE MEJORAS EN EL PROCESO DE
DETECCIÓN Y REPARACIÓN DE FALLAS EN EL
DEPARTAMENTO DE SERVICIO DE UN
CONCESIONARIO DE CAMIONES
MC CAMIONES, C. A.
En mi carácter de Tutor de Trabajo Técnico presentado por la ciudadana AnaKarina Bravo Aguirre,
Cédula de Identidad Nº 16.291.186 para optar al Grado Académico de Técnico Superior Especialista
en Gerencia de Servicios Automotrices, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos
suficientes para ser sometido a la evaluación por parte del jurado examinador.
En la ciudad de Valencia a los 10 días del mes de Octubre de dos mil once.
Ing. Msc. Alejandro Bolívar
________________________________
C.I.: V- 10.975.010
DEDICATORIA.
Dedico el presente trabajo técnico principalmente a mi madre que con sus cuidados, protección y orientación a lo largo de mi vida personal y profesional me ha ayudado a lograr cada objetivo, sin su ejemplo no pudiese ser hoy quien soy.
A mi padre Oscar Alberto Bravo Ibarra aunque físicamente ya no esta a mi lado su espíritu me acompaña en todo lo que realizo.
A mi segundo padre José Barba Oza quien ha sabido brindarme siempre su apoyo.
A mis hermanos, cuñado y sobrinas.
A mi padrino Raúl Córdoba hombre de gran corazón y nobleza.
A mi madrina Liliana Chollett mi mayor ejemplo en valores, tolerancia, dedicación, esfuerzo y amor.
AGRADECIMIENTO.
Principalmente agradezco a Dios por darme la salud y la fortaleza necesaria para cumplir todos mis objetivos.
A mi madre por ayudarme y apoyarme en todas las metas propuestas.
Agradezco al Ing. Jesús Torres un gran compañero de labores y amigo por brindarme todos sus conocimientos y apoyo a lo largo de la especialización. Mil gracias….
Al Sr. Jesús Enrique Briceño gracias por tu confianza y apoyo.
La Sra.Delia Hernández y Sintia Azocar gracias por su colaboración y por prestarme todo su apoyo.
A nuestra Coordinadora de Post-Grado Ing. Maritza Villalta gracias por tu dedicación, apoyo y afecto a lo largo de toda la especialización.
A todos los profesores que a lo largo de la especialización me transmitieron todos sus conocimientos profesionales.
A todos mis compañeros gracias por compartir conmigo estos dos años.
INDICE GENERAL
INTRODUCCION ................................................................................................ 1 CAPÍTULO I EL PROBLEMA 1.1 Planteamiento del Problema .............................................................................. 2 1.2 Objetivos de la investigación ............................................................................. 6 1.2.1 Objetivo General ............................................................................................. 6 1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................... 6 1.3 Justificación de la Investigación ........................................................................ 6 1.4 Alcance y Limitaciones ...................................................................................... 8 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1 Antecedentes de la Investigación ....................................................................... 9 2.2 Bases Teóricas .................................................................................................. 12 2.2.1 Pepsu ............................................................................................................. 12 2.2.2 Diagrama de Pareto ....................................................................................... 14 2.2.3 Las Sietes Categorías Clásicas de Desperdicios ........................................... 16 2.2.4 La Nuevas Mudas .......................................................................................... 20 2.2.5 Los Desperdicios Estratégicos ...................................................................... 23 2.2.6 Fallas más comunes de los camiones ........................................................... 29 2.3 Operacionalizaciòn de los Objetivos ................................................................ 35 CAPÌTULO III MARCO METODOLÓGICO 3.1 Nivel de Estudio ............................................................................................... 37 3.2 Tipo de Estudio ................................................................................................ 37 3.3 Fuentes y Técnicas de recolección de Información ......................................... 38 3.4 Técnicas a aplicar para la recolección de Información ................................... 38 3.5 Técnicas a aplicar para el análisis ................................................................... 39 3.6 Fases Metodológicas ........................................................................................ 39 FASE I: Diagnosticar la situación actual del departamento de servicio del concesionario MC Camiones. ................................................................................ 39 FASE II: Definir las oportunidades de mejora más significativas del Modelo HFC1061 ................................................................................................................ 40
FASE III: Diseñar mejoras en el proceso de detección y reparación de fallas, para mejorar así la Gestión del Departamento de Servicio del Concesionario MC Camiones ................................................................................................................ 40 FASE IV: Estudio de Factibilidad.......................................................................... 41 Factibilidad Técnica ............................................................................................... 41 Factibilidad Económica .......................................................................................... 41 Factibilidad Operativa ............................................................................................ 42 CAPÍTULO IV RESULTADOS 4.1 Diagnóstico de la Situación Actual .................................................................. 43 4.1.1 Proceso Actual .............................................................................................. 43 4.1.2 Datos de la Situación Actual ......................................................................... 44 4.1.2.2 Días de Permanencia en el Taller ............................................................... 45 4.1.2.3 Ventas ......................................................................................................... 46 4.1.2.4 Tipos de Servicios ...................................................................................... 47 4.1.2.5 Reincidencias de Fallas .............................................................................. 48 4.1.3 Análisis de la Situación Actual del Departamento de Servicio del Concesionario MC Camiones, C.A ........................................................................ 49 4.2 Definir las Oportunidades de Mejoras más Relevantes ................................... 51 4.3 Propuesta de Mejoras del Proceso de Detección y Reparación de Fallas del Departamento de Servicio del Concesionario MC Camiones, C.A ....................... 53 4.3.1 Exceso de Carga de Trabajo del Jefe de Taller ............................................. 53 4.3.2 Inadecuada Preparación de los Mecánicos .................................................... 56 4.3.3 Falta de una Base de Datos de Fallas ............................................................ 57 4.3.4 Insuficientes Herramientas de Control de Gestión........................................ 59 4.4 Estudio de Factibilidad ................................................................................... 61 4.4.1 Factibilidad Técnica ..................................................................................... 61 4.4.2 Factibilidad Económica ................................................................................ 62 4.4.3 Factibilidad Operativa ................................................................................. 62 CONCLUSIONES ............................................................................................... 64 RECOMENDACIONES ...................................................................................... 66 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................. 67 ELECTRONICA .................................................................................................. 68
LISTA DE GRÁFICOS
Grafico 1 Promedio de días que un camión permanece dentro del taller, Año 2009 ................................................................................................................ 4 Grafico 2 Fallas más comunes que presenta el Modelo HFC1061, Año 2009 ...... 4 Grafico 3 Diseño de un Turbocompresor ............................................................... 32 Grafico 4 Sistema de Inyección ............................................................................. 34 Grafico 5 Proceso general actual del departamento de servicio de MC Camiones Año, 2010 ............................................................................................................ 43 Grafico 6 Fallas más comunes en los últimos 3 meses, dentro del taller, Año 2010 .......................................................................................................... 45 Grafico 7 Promedio de días que permanecen los camiones dentro del taller Año, 2010 ............................................................................................................ 46 Grafico 8 Ventas mensuales de camiones JAC del Modelo HFC1061, Año 2010 ............................................................................................................... 47 Grafico 9 Tipos de servicios que se realizan en el taller del concesionario MC Camiones, Año 2010 ............................................................................................. 48 Grafico 10 Reincidencias de Fallas, Año 2010 ...................................................... 49 Grafico 11 Diagrama de Pareto de las oportunidades de mejoras, Año 2010........ 53
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1 Operacionalización de los objetivos, Año 2010 ..................................... 35 Cuadro 2 Resultados de la Técnica del valor Nominal, Año 2010 ........................ 52 Cuadro 3 Propuesta de procesos general de detección y reparación de fallas Año, 2010 ............................................................................................................... 55 Cuadro 4 Extracto de base de datos de fallas, Año 2010 ....................................... 58 Cuadro 5 Extracto de la tabla dinámica asociada a la base de datos, Año 2010 .... 59
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PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN TÉCNICA
GERENCIA DE SERVICIOS AUTOMOTRICES CONVENIO IUTI-UC
PROPUESTA DE MEJORAS EN EL PROCESO DE
DETECCIÓN Y REPARACIÓN DE FALLAS EN EL
DEPARTAMENTO DE SERVICIO DE UN
CONCESIONARIO DE CAMIONES.
MC CAMIONES, C. A
RESUMEN
Este estudio se enfocó en facilitar soluciones que logren resolver situaciones
erróneas en el proceso de detección y reparación de fallas en el Departamento de
Servicio del Concesionario MC Camiones que permita reducir la demora y así
obtener mejores tiempos. De igual manera, promover el desarrollo de una cultura
organizacional orientada hacia el mejoramiento incesante, la obtención de servicios
de alta calidad, la alta moral en el trabajo y una imagen corporativa excelente de la
empresa, buscando la eficiencia global con la colaboración de todas las personas de la
compañía. Se establecieron cuatro objetivos específicos los cuales determinaron las
fases en las que se dividió el estudio. En la primera fase se realizó el análisis
situacional del concesionario, para posteriormente en la segunda fase determinar las
oportunidades de mejoras más relevantes. En una tercera fase se diseñaron las
mejoras y en una cuarta y última fase, la evaluación de la factibilidad del estudio. Las
oportunidades de mejoras están enfocadas en la cultura del mejoramiento continuo de
los procesos y al mismo tiempo la disminución de los tiempos de reparación y las
frecuencias de fallas de los camiones.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas se ven en la obligación de mejorar los procesos,
no sólo para reducir costos, sino también para aumentar la calidad del servicio y así
mantener satisfecho al cliente. La industria automotriz debe mejorar sus procesos en
función de aumentar la calidad del servicio para garantizar la fidelidad del cliente, en
cuanto al servicio post venta y la adquisición de repuestos originales. Y cuando se
trata de una marca nueva, como lo es el caso de Camiones JAC, dicha fidelidad se
hace indispensable para garantizar su permanencia en el mercado automotriz.
En el estudio se utilizaron herramientas de mejoramiento continuo, que
además no representan a la empresa una inversión de gran magnitud, ya que se trabaja
con los recursos ya existentes, sobre todo el recurso humano. La satisfacción del
cliente es vital para un concesionario, principalmente cuando el producto es utilizado
para el sustento familiar o para operaciones de una empresa, dado que los vehículos
de carga son utilizados para el comercio de pequeñas, medianas y grandes empresas.
Por lo tanto, el tiempo de entrega es un factor importante para el cliente y este debe
ser reducido al máximo, sin perder la calidad del producto.
Partiendo de este estudio se pretende, facilitar soluciones que logren resolver
situaciones problemáticas que dificulten la ejecución eficiente de los procesos en
general y a su vez establecer propuestas de mejoras en el proceso de detección y
reparación de fallas, que permita reducir la demora para así obtener mejores tiempos
y clientes más satisfechos. De igual manera, promover el desarrollo de una cultura
organizacional orientada hacia el mejoramiento incesante, la obtención de servicios
de alta calidad, la alta moral en el trabajo y una imagen corporativa excelente de la
empresa, buscando la eficiencia global con la colaboración de todas las personas de la
empresa.
CAPÍTULO I
El PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema.
En la actualidad, dada la situación económica en los mercados internacionales,
las empresas se ven en la obligación de mejorar los procesos para reducir sus costos y
aumentar al mismo tiempo la calidad del servicio a manera de mantener satisfecho al
cliente y así garantizar la permanencia en el mercado. La industria automotriz no
escapa de esta situación y ha visto afectada sus ventas, tal como se observa en las
publicaciones de revistas especialistas en el área automotriz, como por ejemplo Guía
de Motor y Motores de Venezuela.
Según publica la Cámara Automotriz Venezolana (CAVENEZ), organización
que agrupa a la mayoría de los productores e importadores de vehículos a nivel
nacional, en Venezuela se registró a finales del 2009 una reducción de las ventas del
50% respecto al año anterior.
El mercado automotriz se divide en dos grandes ramas: Vehículos Particulares
(Automóviles y Camionetas) y Vehículos Comerciales (Camiones y Autobuses). A
través de los registros de ventas que cada empresa automotriz publica en las páginas
de CAVENEZ, el departamento de Planificación de la Planta JAC, determinó que a
pesar de que las ventas de vehículos han disminuido en volumen, la participación de
las ventas de la rama comercial ha aumentado de 22% a 25%, entre el año 2008 y año
2009 respectivamente.
Según analiza la Revista Digital GUÍA DE MOTOR, publicación de corte
diario que se especializa en analizar la situación de la industria automotriz a nivel
mundial, el aumento de dicha participación de la venta de camiones en Venezuela,
respecto al total, se debe, entre otras cosas, a que la población venezolana está
buscando alternativas de sustento de manera independiente y productiva. Y son los
modelos del llamado segmento de Camiones Livianos (aquellos cuya Capacidad de
carga es igual o mayor a 3.500 Kg y menor a 5.000 Kg) los más vendidos, con una
participación del 35% respecto al total de Vehículos Comerciales, siendo el modelo
NPR de la marca CHEVROLET el líder en ventas con un 45% de participación
respecto al total de Camiones Livianos, tal y como lo publica CAVENEZ.
Sin embargo, ni siquiera las grandes plantas como CHEVROLET y FORD
escapan de las deficiencias en la prestación de servicio post venta. Actualmente
existen deficiencias en el servicio automotriz, no sólo por la calidad sino también por
la distribución de los repuestos, la cual es deficiente y costosa. Por lo tanto el servicio
en los concesionarios debe ser más satisfactorio y eficiente, ya que la post venta es un
factor importante a considerar al momento de comprar un vehículo, sobre todo si éste
será utilizado para el sustento familiar como es el caso de los camiones.
En el caso del camión Modelo HFC1061 marca JAC, el cual cerró en el
segundo lugar del ranking de ventas del año 2008 (análisis realizado por el
departamento de planificación de Planta JAC) y que además es un modelo nuevo en
el mercado venezolano, se hace imperante estudiar los procesos en sus concesionarios
para así mejorar el servicio y garantizar la permanencia en el mercado.
Según el Gerente de Servicio de JAC Venezuela, los concesionarios JAC no
cumplen con los requerimientos del cliente final, el cual es la entrega pronta del
vehículo para reducir al máximo las pérdidas de ingresos, sin sacrificar la calidad del
producto y mantenerlo con piezas originales.
Específicamente en el Concesionario JAC de la ciudad de Valencia, MC
Camiones, una de las principales causas de las deficiencias es que los manuales de
procesos de inspección de los Modelos HFC1061 existen; pero, no son seguidos a
cabalidad por los mecánicos del taller. Sin embargo los procesos de reparación de
fallas comunes no están bien definidos. De igual manera no existen herramientas
suficientes de medición, tanto de los procesos internos, específicamente de detección
y reparación de fallas, como de satisfacción del cliente. Los mecánicos en ocasiones
desconocen los procedimientos de sustitución de piezas e incluso las consecuencias
de colocarlas de manera deficiente. Adicionalmente, los asesores de servicio, en
ocasiones no son capaces de brindar una respuesta al cliente sobre la falla del camión.
Igualmente, existen soluciones alternativas para cuando un repuesto no está en
existencia en el país que los asesores de servicio desconocen.
Todas estas deficiencias traen como consecuencia la insatisfacción del cliente,
dado que los camiones permanecen dentro del taller un promedio de tres días hasta
que se hace la reparación (como se observa en la Figura 1.1). Esta situación es
problemática para el cliente dado que mientras más tiempo pasa el camión en
reparación, más son las pérdidas obtenidas por el propietario del mismo ya que no
puede generar ingresos durante los días que el camión permanezca dentro del taller.
Figura 1.1. Promedio de días que un camión permanece dentro del taller, Año
2009. Fuente: Departamento de Servicio Planta JAC
Otro motivo de insatisfacción generada por las deficiencias antes planteadas,
es que existe un porcentaje del 57% de Reincidencia, es decir, que más de la mitad de
los camiones atendidos en el taller, vuelven por la misma falla a los pocos días. Lo
más relevante, según datos llevados por el Departamento de Servicio de la Planta, es
que el 80% de estas reincidencias vienen dadas por las fallas más comunes, las cuales
se muestran en la Figura 1.2.
Fallas mas Comunes Año 2009
Bomba de
Freno
27%
Turbo
22%
Tapa Motor
24%
Otros
13%
Recalentamiento
6%
Cauchos
8%
Figura 1.2. Fallas más comunes que presenta el Modelo HFC1061 de la marca JAC a nivel nacional, Año 2.009. Fuente: Departamento de Servicio Planta JAC.
PROM.DE DÌAS
MESES
De no mejorar los procesos dentro del Concesionario MC Camiones y aumentar así la
satisfacción del cliente, mejorando la calidad de servicio y reduciendo los tiempos de
reparación, la marca JAC corre el riesgo de no ser competitiva por la falta de
rentabilidad de la misma, sobre todo en el modelo HFC 1061 el cual es el más
representativo.
Por ende, es necesario que el concesionario aumente su eficiencia en el
servicio, para así ser una marca competitiva y confiable, cada día que el camión pasa
en el taller de servicio reparándose, es un día en que el propietario del mismo no
percibe ingresos, generándole pérdidas considerables. Incluso, la entrada constante
del camión al taller de servicio genera pérdidas al cliente.
Por lo tanto, es indispensable que el concesionario MC Camiones preste un
servicio confiable y eficiente, razón por la cual está en la obligación de mejorar sus
procesos de reparación y detección de fallas, controlarlos y medir sus rendimientos, a
través de herramientas adecuadas, dado que no sólo el cliente final ve afectados sus
ingresos sino también el concesionario, el cual no es capaz de mantener un flujo de
entrada y salida de vehículos elevado, que permita generar los ingresos necesarios
para cubrir los gastos operativos del concesionario en general, en conjunto con la
venta de repuestos, ya que la venta de vehículos nuevos se encuentra mermada por la
situación económica del país.
Para el desarrollo de esta investigación el autor se formuló las siguientes
interrogantes:
1. ¿Cuáles son los elementos claves para mejorar el proceso de detección de
fallas del departamento de servicio, en el Concesionario MC Camiones C.A.?
2. ¿Cuál es la situación actual del Departamento de Servicio del Concesionario MC
Camiones?
3. ¿Cuáles son las oportunidades de mejora más significativas en el proceso de
detección y reparación de fallas?
4. ¿Qué planes de mejoras se deben definir para solucionar las fallas más
significativas de una manera eficaz?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo general
Mejorar el proceso de detección y reparación de fallas para aumentar la
eficiencia del departamento de servicio en un concesionario de camiones.
1.2.2 Objetivos específicos
1. Diagnosticar la situación actual del departamento de servicio del concesionario
MC Camiones.
2. Definir las oportunidades de mejora más relevantes del proceso de detección y
reparación de fallas.
3. Diseñar mejoras en el proceso de detección y reparación de fallas, para mejorar
así la Gestión del Departamento de Servicio del Concesionario MC Camiones.
4. Estudiar la factibilidad de implementación de las mejoras propuestas.
1.3 Justificación.
Para la subsistencia de cualquier empresa automotriz, es necesario que los
estándares de calidad y atención al cliente estén bien definidos, se puedan controlar y
medir y por ende mejorar los aspectos necesarios para así aumentar la satisfacción del
cliente y garantizar el aumento de las ventas no sólo de vehículos sino de repuestos y
servicios de reparación.
Por lo tanto, este estudio servirá para permitir al concesionario mejorar los
procesos de detección y reparación de fallas a través del análisis de la situación y
abrirá las puertas para conocer las exigencias empresariales y laborales del mundo de
hoy. El estudio se basará en las técnicas, herramientas y teorías tanto de mejora
continua, como de técnicas de gerencia automotriz.
La implementación posterior de este estudio por parte de la empresa, permitirá
aumentar sus niveles de calidad de servicio, por lo que el gran beneficiado será el
cliente final, lo que trae como consecuencia directa que los beneficios económicos del
concesionario aumenten y al mismo tiempo garanticen su permanencia en el mercado
automotriz venezolano.
Actualmente existe un vacío de información dentro del departamento de
servicio, por falta de manuales y procedimientos eficientes, así como por la falta de
indicadores y herramientas de medición de gestión. Este estudio llenará parte de ese
vacío y dará cabida a nuevas investigaciones de mejora continua, por lo que se
justifica a nivel metodológico. La practicidad del estudio estará garantizada a través
de herramientas sencillas y de fácil manejo por parte de los usuarios, con cálculos y
resultados rápidos que permitan tomar acciones correctivas a tiempo, por lo que podrá
ser utilizado en otros departamentos del concesionario e incluso por investigaciones
similares a la de este estudio.
1.4 Alcance y limitaciones
El alcance de este estudio radica básicamente en implementar las medidas
necesarias que contribuyan al mejoramiento en los distintos procesos de detección y
reparación de fallas del departamento de servicio, reduciendo a su vez los lapsos en el
que los camiones permanecen sin reparar en el taller, optimizando además la
ejecución de los planes de mantenimiento preventivo del concesionario.
Dicha mejora se realizará a través del diseño de herramientas de control de las
operaciones, así como la inclusión de formatos que permitan documentar, analizar e
incrementar las oportunidades de mejoras tanto de los camiones, como de los
procesos de detección y reparación de fallas. Sin embargo, existen algunos factores
que limitan la ejecución de este proyecto y su libre desenvolvimiento, entre los que
destacan:
• La empresa establece un tiempo de nueve semanas para culminar el estudio.
• La escasez de información documentada acerca de los procesos y salidas
contenidos en el departamento.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la Investigación
Fernández, A. (2010). Reducir los problemas en la línea de ensamble de chasis
de la empresa ENCAVA, C.A., mejorando el proceso de suministro de materiales.
Tesis de Grado, Facultad de Ingeniería de la Universidad José Antonio Páez.
La problemática se estudió en tres (03) fases: Diagnóstico de la Situación
Actual, el cual hace un análisis desglosado de la situación, basándose en herramientas
de análisis; obteniendo como resultado, la definición de oportunidades de mejora;
deficiencias presentes en el proceso de suministro de materiales para la línea de
chasis del modelo ENT 900 Automático; la segunda fase es El Análisis de la
Situación Actual; en la cual se identifican las causas fundamentales a través de la
aplicación de técnicas tales como, tormenta de ideas, técnica de grupo nominal y
diagrama de Pareto, obteniéndose como causas de mayor impacto; desactualización
de listado de materiales de fabricación interna (30%), Deficiencias del proceso de
codificación (26%), Obsolescencia de Planos de Piezas (21%); Por último, se
presenta La Propuesta: Establecimiento de un Plan de Mejora para el Proceso de
Estudio; en el cual se establecen estrategias para solventar la situación problemática
previamente identificada, fundamentadas en la elaboración de procesos y tácticas de
control.
El informe antes mencionado, proporciona al presente trabajo información
referente al proceso de diagnóstico y análisis necesario para la identificación de
oportunidades de mejora y la identificación de causas fundamentales.
Alvarado, F. (2010). Reducir el nivel de devoluciones en el departamento de
calidad de la empresa.
En este estudio se realiza una investigación que parte de la necesidad de
identificar las fallas presentes en el proceso que generan el elevado número de
devoluciones del producto una vez estos son entregados a los clientes, en
consecuencia el investigador se apoya en tres fases metodológicas; diagnóstico de la
situación actual de los procedimientos de trabajo que realizan los Auditores de
Calidad con el fin de detectar fallas; análisis de las fallas encontradas en los
procedimientos de trabajo a través de la comparación entre lo que indica el manual de
procedimientos ISO DOCUMENT y el estudio directo de las actividades que realizan
los Auditores de Calidad con el fin de plantear soluciones; y propuesta de mejoras en
los procedimientos de trabajo que realizan los Auditores de Calidad, basados en los
resultados obtenidos del análisis de los mismos, con el fin de aumentar su
rendimiento y disminuir las devoluciones.
El presente documento se apoya en la información suministrada por el informe
antes mencionado, en virtud de que el mismo aplica un criterio de análisis eficaz,
capaz de evaluar los diferentes factores que intervienen en el proceso de auditoria de
calidad del producto elaborado por la empresa y formula una propuesta capaz de
eliminar o disminuir cada una de las causas raizales que se identifican en el informe
de pasantías, a través de estrategias de promoción y motivación del personal y el
establecimientos de procedimientos que permiten la redistribución equilibrada de la
carga de trabajo, maximizando la utilización del recurso disponible.
Royer, D. (2009). Diseñar estrategias de mejora bajo la metodología DMAIC
para el proceso de PDI del departamento de distribución y operaciones de Autopartes
Lara c.a. Informe de pasantía, Facultad de Ingeniería de la Universidad José Antonio
Páez.
Busca diseñar y estructurar, a través de este estudio; una propuesta de mejora
para el proceso de Inspección de Pre Despacho (PDI- Pre Delivery Inspection) de
Camiones JAC, filial de la Compañía AUTO PARTES LARA, C.A. Actualmente, los
procesos son controlados deficientemente, lo que le imposibilita a los interesados
evaluar el desempeño de la gestión, identificar oportunidades de mejora e
implementar mejoras en el proceso que le permitan adaptarse al entorno competitivo
en el que se desarrolla; así mismo, el proceso debe orientarse a seguir las políticas de
calidad establecidas por la organización, en pro de la obtención de la satisfacción del
cliente y el alcance de otros indicadores propios de un proceso productivo, como por
ejemplo, productividad y rendimiento. El estudio realizado incluyó la propuesta de
una serie de herramientas de mejora continua, para mejorar y lograr la satisfacción
del cliente.
Vera, M. (2001). Propuesta de un plan de medición y mejoramiento de la
productividad del departamento de fabricación de equipo en la empresa FAYMIONT
C.A. Tesis de grado, IUTAR.
Afirma la importancia de seguir y mejorar modelos que permitan la
optimización de los procesos de producción dentro de la empresa objeto de estudio.
El objetivo del estudio fue establecer los factores que inquietan la eficiencia del
departamento y proponer un plan de medida y mejoramiento de la productividad de la
empresa, que permita tener un control absoluto sobre los índices de productividad del
departamento. El estudio fue realizado bajo la particularidad de proyecto factible,
basada en tipo detallado y apoyada en una investigación documental, la población
estuvo conformada por cien obreros y treinta empleados como muestra elegida de
forma premeditada.
Como técnica se utilizo la observación y como instrumento un
cuestionario. Los resultados permitieron concluir al investigador que existen
debilidades en los procedimientos referentes a los respaldos, razón por la cual se
propone realizar mejoras en dicho proceso, aumentando de esta manera la
productividad de la empresa.
El aporte de este estudio de investigación, es la incorporación de medidas y
procedimientos para mejorar cualquier área, para lo cual es necesario determinar la
causa que interviene en la problemática observada, de esta manera es requerida la
implementación un plan que favorezca al mejoramiento de la productividad, a fin de
obtener un beneficio productivo en la misma.
2.2 Bases Teóricas
Es más fácil alcanzar los resultados esperados cuando se utilizan herramientas
apropiadas para el propósito perseguido. Es por ello que se propone una serie de
herramientas que facilitan el logro de los objetivos propuestos en el estudio.
2.2.1 Pepsu
La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ),
menciona en sus documentos que esta herramienta es útil para definir el inicio y el fin
del proceso al facilitar la identificación de sus proveedores, entradas, subprocesos,
salidas y usuarios. Las siglas PEPSU representan:
Proveedores: Entidades o personas que proporcionan las entradas como
materiales, información y otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios
proveedores, ya sea interno(s) o externo(s).
Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar
los procesos. Los requisitos de las entradas deben estar definidos, y se debe verificar
que las entradas los satisfacen. Pueden existir una o varias entradas para un mismo
proceso.
Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Bajo el
título “Proceso” de la herramienta PEPSU se registran los subprocesos que
conforman el proceso que se está definiendo.
Salidas: Una salida es el producto resultado de un proceso. Los productos pueden
ser bienes o servicios. Los requisitos de las salidas deben estar definidos (necesidades
de los usuarios, estándares definidos por la institución, normatividad vigente, etc.), y
se debe verificar que las salidas los satisfacen. Hay procesos que tienen una salida
para cada usuario y otros que tienen una sola salida que está orientada a varios
usuarios.
Usuarios: Son las organizaciones o personas que reciben un producto. El usuario
(o cliente), puede ser interno o externo a la organización.
La definición del proceso se realiza en sentido inverso a la presentación del
PEPSU (Usuarios-Salidas-Proceso-Entradas-Proveedores) es decir, se debe iniciar
con la columna de usuarios. Para identificar a los usuarios del proceso se recomienda
enlistar a los usuarios y verificar si son estos efectivamente los que reciben el trabajo
o servicio y si existen usuarios que no han sido considerados.
Las siguientes preguntas ayudan a llenar el PEPSU:
• ¿Quién recibe las entradas?
• ¿Qué es lo primero que se hace con la entrada?
• ¿Qué se produce o realiza con las entradas?
• ¿Qué sucede después?
• ¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce?
Revise el PEPSU haciéndose estas preguntas:
• ¿Requieren algunas etapas (o subprocesos) del proceso entradas que
actualmente no se muestran?
• ¿Están mostrándose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y
salidas?
• ¿Muestra el PEPSU la naturaleza consecutiva y paralela de las etapas o
subprocesos?
• ¿Cuáles son las expectativas de los clientes?
• ¿Cuentan con estándares de servicio?
Fuente: Programa Especial de Mejora de la Gestión en la Administración
Pública Federal (México, 2008)
2.2.2 Diagrama de Pareto
Asimismo, FUNDIBEQ plantea “el principio de este diagrama enfatiza el
concepto de lo vital contra lo trivial, es decir el 20% de las variables causan el 80%
de los efectos (resultados), lo que significa que hay unas cuantas variables vitales y
muchas variables triviales”.
Un proceso tiene innumerables variables que repercuten en el resultado, sin
embargo, no todas las variables pueden ser controladas (por ejemplo el clima, el tipo
de cambio, la inflación, etc.). Es importante describir las que sí son controlables.
De estas variables controlables, no todas son importantes, generalmente hay
unas cuantas que son vitales (20%) y son las que causan el 80% del resultado. Las
ventajas de usar esta herramienta en el análisis de procesos son:
• Nos indica cuál(es) problema(s) se debe resolver primero.
• Representa en forma ordenada la ocurrencia del mayor al menor impacto de
los problemas o áreas de oportunidades de mejoras.
• Es el primer paso para la realización de mejoras.
• Facilita el proceso de toma de decisiones porque cuantifica la información que
permite efectuar comparaciones basadas en hechos verdaderos.
Elaboración del diagrama de Pareto:
• Determinar el tiempo que se asignará para recabar datos, puede ser el caso de
que sólo se requieran unas cuantas horas o también varios días. Si se hacen
consideraciones minuciosas se asegurará un mínimo de problemas más
adelante.
• Elaborar una hoja de trabajo que permita la recopilación de datos. Puede ser
general para que la información se acomode de diferentes maneras.
• Anotar la información de acuerdo a la frecuencia en forma descendente en la
hoja de trabajo diseñada.
Vaciar los datos de la hoja de trabajo en la gráfica de Pareto.
Proyectar la línea acumulativa comenzando de cero hacia el ángulo superior
derecho de la primera columna. La línea acumulativa se termina cuando se llega a un
nivel de 100% en la escala de porcentajes.
El problema que presenta el mayor índice de frecuencia se deberá someter a
un análisis de causa y efecto para determinar su verdadero origen, para lo cual se
recomienda utilizar el diagrama de causa-efecto.
Fuente: Programa Especial de Mejora de la Gestión en la Administración
Pública Federal. México (2008).
http://portal.funcionpublica.gob.mx:8080/wb3/work/sites/SFP/resources/LocalConten
t/1581/8/herramientas.pdf (Consulta: 2010, Mayo 23)
2.2.3 Las siete categorías clásicas de desperdicios
El sistema Kaizen de mejora continua tiene como uno de sus pilares
fundamentales la lucha continua en la eliminación de desperdicios y despilfarros
(mudas en japonés). Una lucha implacable y sin respiro en la necesidad de eliminar
los factores generadores de improductividades, altos costos, largos ciclos, costosas y
largas esperas, desaprovechamiento de recursos, pérdida de clientes, y defectos de
calidad, todo lo cual origina la pérdida de participación en el mercado, con caída en la
rentabilidad y en los niveles de satisfacción de los consumidores.
Así pues desperdicio en este contexto es toda mal utilización de los recursos
y/o posibilidades de las empresas. Se desperdician, tantas horas de trabajo por
ineficacia en la programación y planificación de las tareas, como también se
desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de
calidad o por exceso en sus costos de producción.
Las siete categorías clásicas surgen de la clasificación desarrollada por Taiichi
Ohno (Ingeniero japonés mentor y artífice del Just in Time), y comprende:
1. Muda por sobreproducción. La misma es el producto de un exceso de
producción, producto entre otros factores de: equivocaciones en las previsiones de
ventas, producción al máximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de
producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción
(menor costo total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas
de producción. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen
ser la suma de todos estos factores, el costo total para la empresa es superior a los
costos que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar
tenemos los correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio
físico, como las tareas de manipulación, controles y seguros. Pero además debe
tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con
escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.
2. Muda por exceso de inventario. Tiene muchos motivos, y en él se
computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso
e inventario de productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el querer
asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta
de recepción a término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer
aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subidas de precios, son los
motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de
productos en proceso se forman stocks para garantizar la continuidad de tareas ante
posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A los
factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas,
vencimiento, pérdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda.
3. Muda de reparación y rechazo de productos defectuosos. La necesidad
de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así también
reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad
provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por los
gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y
ventas. Es lo que en materia de costos de mala calidad se denomina costos por fallas
internas y costos por fallas externas.
4. Muda ocasionada por movimientos. Se hace referencia con ello a todos
los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el personal
realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia
ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino
que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de
productividad.
Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste
energía en movimientos innecesarios. Así por ejemplo situar los departamentos que
prestan asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas alejadas de las personas
productoras de valor agregado aumenta los movimientos innecesarios. Las
herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para
realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el operario
ahorre energía. En las empresas de categoría mundial el personal de primera línea no
ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que ésta vaya a ellos.
5. Muda de procesamiento. Desperdicios generados por desatinos en materia
de layout (distribución en planta), disposición física de la planta y sus maquinarias,
errores en los procedimientos de producción, incluyéndose también las
equivocaciones en materia de diseño de productos y servicios.
6. Muda de espera. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de
preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su
procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por
labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de
espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan también en las labores
administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.
7. Muda de transporte. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte
interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas, y las
relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por
exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra,
transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos.
En primer lugar superar estos despilfarros requiere de una mejora tanto en la
calidad, como así también en las labores de mantenimiento, mejora en los
procedimientos de preparación (los altos plazos de preparación llevan a excesos de
inventarios de productos en proceso), la mejor selección y contratación a largo plazo
con los proveedores, y un mejor recorrido de los insumos y partes durante el proceso
productivo.
Por otro lado se requiere de un continuo proceso de simplificación, para lo
cual es fundamental mejorar de manera constante los niveles de calidad y
productividad vía la mejora continua. A su vez la mejora continua requiere
obligatoriamente de un proceso de capacitación y entrenamiento que permita al
personal comprender, entender y tomar conciencia de los distintos tipos de
despilfarros y la forma en cada uno de ellos debe ser combatida.
Fuente: León Lefcovich, M (2009). Kaizen – Detección, Prevención y Eliminación
de Desperdicios. Una estrategia para reducir costos
2.2.4 Las nuevas mudas
Entre las más usuales identificadas en las diversas empresas tenemos:
1. Desperdicio de energía. La mala o lisa y llanamente ausencia de
planificación en el uso y control de la energía lleva a un sobre consumo de
electricidad, gas u otros tipos de combustibles. Las pérdidas por la no utilización de
los medios más económicos, el no uso de los sistemas más eficientes tanto para la
generación como para el consumo de energía lleva a altos costos que degradan la
capacidad generativa de recursos por parte de la organización.
2. Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de control de
gestión. El error más común en las organizaciones es proceder tan sólo a autorizar y
luego contabilizar los diversos gastos, y como mucho se procede luego a un análisis
mediante el costo basado en actividades. Se carece de un control estadístico de la
frecuencia de los distintos tipos de reparaciones por unidades, de los rendimientos por
unidades productivas (llámense: máquinas, equipos, inmuebles). De tal forma podrá
detectarse tanto el mal uso de los recursos, como los errores en el mantenimiento,
defectos en las reparaciones, desgaste de la unidad productiva y costos mínimos de
operatividad.
3. Mala gestión de tesorería, de créditos y cobranzas. No gestionar
debidamente los recursos monetarios, ya sea por su aplicación a actividades de menor
rendimiento, por no evaluar debidamente los costos de oportunidad y el costo de
capital, como así también por no llevar a cabo un análisis de costo – beneficio, genera
importantes pérdidas. El correcto manejo del flujo de efectivo es esencial para reducir
al mínimo los costos financieros. Otro tanto, y dentro de la misma estructura de
análisis corresponde apuntar para la gestión de los créditos y cobranzas. Productos
bien diseñados, alto nivel de eficiencia productiva y buena gestión logística, pero
carente de un buen manejo de los recursos financieros, mala administración de los
créditos y deficiente gestión en las cobranzas lleva a las empresas a importantes
desequilibrios que las acercan a su cierre o pronta quiebra. No basta contar con
buenos índices de rentabilidad, es también menester apuntalar la solvencia financiera
de la misma.
4. Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles
internos. Gran cantidad de recursos son desperdiciados periódicamente en las
empresas tanto por la poca aptitud preventiva, como por la ausencia de controles
confiables. Así pues se detectan tanto falta de cumplimiento a normativas de
diferentes naturalezas, como así también a ciertos principios básicos en materia de
seguridad. En este último caso, el accionar fraudulento de personal, directivos,
clientes o terceros a la organización pueden ocasionar pérdidas tan significativas que
pongan en riesgo la continuidad de la empresa. Vaya sólo a título de ejemplos, lo
ocurrido a la Banca Baring o la introducción de cianuro en los frascos de Tilenol en el
caso de Johnson & Johnson.
5. Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o
asignarse a personas menos capacitadas.
6. Diseño. Elaborar productos con más funciones de las necesarias. Genera un
sobrecosto y por lo tanto un mayor precio al que los consumidores están dispuestos a
pagar en función al valor que ellos perciben del producto o servicio en función a sus
necesidades y capacidad de compra.
7. Gastos. Sobreinversión para la producción requerida.
8. No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos
de los consumidores, como así también su capacidad adquisitiva. Es uno, sino el
fundamental de los principios rectores a tener en cuenta. Creer que por fabricar un
mejor producto los clientes vendrán en gran cantidad a comprarlos es un grave error.
Es fundamental estudiar tanto las necesidades de los clientes y consumidores, como
cual es la capacidad adquisitiva de estos. No sirve de nada generar buenos productos
si éstos no son del gusto de los consumidores, o bien que siendo del gusto de ellos,
los mismos carecen de la capacidad para adquirirlos. Este punto sin lugar a dudas está
relacionado directamente con el principal despilfarro estratégico que consiste en la
falta de planificación.
9. Supervisar o controlar todos los procesos, en el caso de que algo vaya
mal es un derroche de tiempo y de esfuerzos. Cualquier proceso o máquina de ciclo
automático debe ser suficientemente fiable para que el operario no tenga que
controlarlos mientas dure dicho ciclo. Algo similar cabe observar por ejemplo en las
actividades administrativas donde el personal debe controlar las impresoras mientras
imprimen el trabajo para evitar que se atasquen hojas. Ese tiempo dedicado a
controlar la impresora en lugar de continuar con otras labores es un tiempo perdido o
sea un recurso despilfarrado. Hacer más fiable los procesos de impresión
incrementará ostensiblemente la productividad en las labores oficinescas.
10. El desequilibrio en la carga de trabajo. Es una incapacidad propia de las
empresas convencionales, en las cuales siempre hay personas o departamentos que
tienen más trabajo que otros originando el empleo de más personas y tiempos de los
necesarios. La aplicación de los principios de producción sincronizada tiende a
superar dichos desperdicios, logrando una utilización más provechosa de los recursos.
Fuente: Kaizen – Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios. Una
estrategia para reducir costos (Mauricio León Lefcovich – 2009)
2.2.5 Los desperdicios estratégicos
Las mismas llamadas mudas estratégicas, están conformadas por:
1. Capacidad desaprovechada de los empleados. Uno de los mayores
desperdicios en la mayoría de las empresas es la falta o infrautilización de las
capacidades (conocimientos, aptitudes, experiencias) de los empleados y obreros.
Fundamentalmente se debe a la aplicación del criterio de que los directivos piensan y
los empleados sólo ejecutan. Criterio que impide utilizar las experiencias y
conocimientos de aquellos que día a día realizan sus tareas en la línea de batalla de
las operaciones. Debe reconocerse que el empleado no sólo está en condiciones de
utilizar sus manos, sino también su cerebro. Impedir ello es desperdiciar un enorme
potencial de crecimiento para la organización y sus individuos.
La excesiva división del trabajo tiende no sólo a limitar las capacidades de los
individuos, sino que provocan su agotamiento físico y mental.
Todos estos son causas de bajos niveles de performance y alta rotación de
empleados, o bien empleados con pérdida de interés por el futuro de la empresa. De
estudios realizados por diversas consultoras estadounidenses se ha observado como
promedio que las empresas con menores índices de rotación de personal poseen
mayores niveles de rentabilidad.
La cantidad de dinero que una organización gasta en reinventar la pericia es
considerable, y va desde el cálculo de cómo se debe hacer algo trivial, como cumplir
un pedido de compra, hasta tareas ingentes, tales como deshacerse de residuos
industriales. La pérdida de la pericia, es decir de la técnica, de los conocimientos, es
un enorme problema que muy pocas empresas han intentado solucionar.
Los empleados se pagan por una jornada de trabajo de siete u ocho horas. En
la práctica, sólo se usa alrededor de un 20% de los conocimientos de que dispone la
empresa. Eso quiere decir que todavía queda espacio para una mayor eficacia,
mayores beneficios, un mayor crecimiento y un mayor margen competitivo, entre
otras muchas cosas, y que basta con gestionar más eficazmente los conocimientos
internos de la organización para hacerlo realidad. Los conocimientos son un activo y,
al igual que todos los activos, tienen que administrarse. Imaginemos por un momento
cuáles serían las consecuencias sobre la situación de la organización si todos los
activos materiales, tales como fábricas, oficinas y máquinas, sólo se utilizaran un
20% del tiempo. La formación es una de las vías de desarrollo y mantenimiento del
valor de un empleado para la organización. Debe tenerse siempre en cuenta que cada
vez que se va un empleado de la organización, ésta pierde una parte de la memoria
corporativa.
¿Cómo hacer para superar ello? En primer lugar la participación de los
empleados por medio de equipos de trabajo y sistemas de sugerencia le permiten una
mayor autovaloración y crecimiento personal, logrando una mayor participación y
con ello un superior compromiso con los destinos de la empresa. Y en segundo lugar
mediante el enriquecimiento del trabajo, tanto horizontal como vertical, o sea
permitiendo desarrollar una mayor parte del proceso, y por otra permitiendo a los
empleados organizar y planificar sus propias labores en la medida de lo factible.
De parte de la organización es primordial contar con una base de datos que
sirva de inventario de todas las experiencias (tanto dentro como fuera de la empresa),
conocimientos, cursos de capacitación y aptitudes, de los distintos empleados. Ello le
permitirá hacer una utilización óptima de sus recursos humanos.
Los recursos humanos son fundamentales para la existencia de la empresa.
Depende de cómo trate ésta a sus empleados, tratarán estos a sus clientes. Ello es un
punto a considerar en el marco de lo que se considera la satisfacción plena de los
consumidores. Por otra parte para realizar cualquier tipo de cambios es fundamental
superar la resistencia al mismo de los empleados; sólo se logrará ello haciendo a estos
participes reales de tales cambios operativos, y escuchando activamente y
sinceramente sus sugerencias, alertas y reclamos.
El personal es una fuente inagotable de sugerencias y ello quedó claramente
demostrado en los procesos implementados tanto por las empresas japonesas como
americanas.
Sea cual sea las características de los procesos productivos, posean estos
mayor o menor automatización o robótica, los empleados cuentan tanto en la mejora
de los procesos, como en los diseños de los productos y servicios, así también en los
procesos de mantenimiento, en la atención de los clientes y en los procesos de
comercialización. Dejar de lado a los empleados y obreros es una invitación al
desastre.
2. Falta de enfoque y posicionamiento. La ausencia de enfoque lleva a la
empresa a malgastar sus recursos, incurriendo en bajos rendimientos e inclusive en
pérdidas. El enfoque implica concentrar las energías y capacidades empresariales en
aquellas actividades o negocios en los cuales la compañía tenga ventajas competitivas
o bien generen las mayores utilidades o niveles de rentabilidad.
Se dan frecuentemente casos en los cuales las actividades generadoras de los
mayores beneficios no coinciden con las que poseen mayor rentabilidad. Habrá que
analizar si se concentran los recursos en las actividades más rentables, o bien si estas
no son factibles de ampliar, se debe concentrar un mayor esfuerzo en hacer más
rentables las actividades que generan mayores niveles de ganancia. El destinar
recursos a un sin fin de actividades lleva a disminuir los controles, hacer menos
eficiente la asignación de los recursos, y perder posicionamiento en la mente de los
consumidores.
Se puede fabricar el mejor producto, con el mejor proceso, con óptimos
niveles en materia de calidad, costos y distribución, pero si se carece de un buen
enfoque y posicionamiento todo se vendrá a bajo. Tal vez sirva de ejemplo cuando
Xerox se dedicó a la producción de computadoras (PC). Xerox estaba y está
posicionada en la mente de los consumidores como sinónimo de fotocopiadoras,
razón por la cual no generó la confianza del público para la adquisición de las PC.
También es menester subrayar la importancia del posicionamiento. Concepto
poco claro para muchos empresarios y que lleva a estos a cometer enormes errores. El
posicionamiento tiene que ver como se dijo antes con la posición que un producto o
concepto tiene en la mente de los consumidores. En ello tiene suma importancia el
nombre que se dé a los mismos. Así por ejemplo un producto comestible como la
yerba mate, producida con materia prima de calidad y buenos procedimientos llevó a
falta de ventas, exceso de inventarios, y pérdida de imagen para la empresa, por el
solo hecho de haberle dado de nombre al producto “Tierra Colorada”. La pregunta
que cabe hacerse es: ¿a que consumidor se le ocurriría llevar tierra a su sistema
digestivo?
3. Tiempo. Recurso no contabilizado y por lo tanto no tenido en cuenta a la hora
de mostrar los resultados. Recurso que no puede reservarse, sino que se consume
hagamos o no una utilización útil del mismo. Malgastar el tiempo es algo muy grave,
sólo cuando ha pasado un período largo de tiempo suelen darse cuenta la forma en
que este a trascurrido sin haberse generado resultado alguno. Malgastar el tiempo de
clientes, usuarios, empleados, inversionistas y de los propios directivos es algo grave,
que termina con la pérdida de confianza de muchos de éstos.
El tiempo debe enfocarse tanto en cuanto a los tiempos de espera, preparación,
de cola, de proceso, y de inactividad, sino también los tiempos de entrega, de
mejoras, de atención y respuestas, de producción de nuevos diseños y de generación
de resultados positivos para las partes interesadas en los procesos y actividades de la
empresa.
Es necesario tanto presupuestar como inventariar la utilización de este recurso
a los efectos de hacer un uso más productivo y eficaz del mismo. Deben fijarse
objetivos con fechas claras de ejecución y realización. Es menester realizar la mayor
cantidad posible de mejoras tanto en productos como en procesos en el menor tiempo
posible. La empresa cuyos directivos y procesos pierden en hacer un óptimo uso de
éste recurso está sin lugar a dudas a perder la carrera de la competitividad.
4. Información. En este caso el problema puede estar dado tanto por la
ausencia como por la mala utilización de la misma. La falta de información en tiempo
y forma genera la incapacidad para aprovechar las oportunidades, corregir los
defectos, hacer frente a adversidades y mejorar los procesos de producción y
satisfacción. En muchos casos si bien los procesos existen, estos son ineficientes e
ineficaces, al consumir recursos suministrando información poco confiable e
inoportuna.
5. Desperdiciar las oportunidades del entorno. Ya sea por falta de
información, mala planificación, incapacidad de dirección, o carencia de recursos
materiales o humanos una empresa puede perder importantes oportunidades
engendradas en el entorno externo a la misma. Es obligación de los directivos
planificar de antemano las acciones a realizar para aprovechar oportunidades que se
pueden dar en determinados escenarios económicos – sociales – tecnológicos y
políticos.
6. Desperdiciar las fortalezas de la empresa. La mala planificación, la
ausencia de inventarios permanente de recursos humanos, una mala o pésima gestión
de tesorería son entre otras las razones por las que no se aprovechan plenamente las
fortalezas de la empresa para generar beneficios económicos y de posicionamiento.
7. Pérdida de clientes y consumidores. Por no hacer caso a sus reclamos, no
tomar en consideración sus sugerencias, no prestar un servicio de calidad, no estudiar
debidamente sus necesidades y deseos, gran cantidad de compañías pierden día a día
su activo más preciado “el cliente”.
Todas estas mudas estratégicas pueden ser resumidas en un gran muda
constituida por la falta de planificación. Confirmándose la famosa frase que expresa
“no planificar es planificar para el desastre”. La planificación como la mejora
continua, requiere de disciplina y responde a una cultura que fije claramente objetivos
de excelencia. Pocos planifican, y muy pocos lo hacen a conciencia, como un proceso
que debe evaluarse y mejorarse día a día.
Como se dijo antes, es responsabilidad de los directivos eliminar estos
desperdicios que tanto daño hacen a la empresa, y la forma de realizarlo es mediante
la excelencia en los procesos de planificación. Una planificación continua y llena de
vida, en contraposición a los planes meramente formales, periódicos y que acumulan
polvo en las oficinas. Más importante que el plan en sí mismo, es el proceso de
planificación como metodología de diagnóstico, análisis, evaluación, creatividad,
innovación y actitud proactiva, por parte de los directivos y con participación plena
de la organización en su conjunto.
Fuente: Kaizen – Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios. Una
estrategia para reducir costos (Mauricio León Lefcovich – 2009).
2.2.6 Fallas más comunes de los camiones
Como cualquier otra máquina, aun y cuando en apariencia y en tamaño se ve
muy fuerte, un camión puede fallar. Puede suceder cualquier día, por alguna falla en
el sistema mecánico o por la falta de mantenimiento. Los camiones deben ser
atendidos no sólo en su motor, sino también en el resto de sus componentes
mecánicos, las llantas, las luces y demás.
Hay múltiples tipos de fallas en los camiones. Muchas son simples, que
pueden ser incluso resueltas por el mismo conductor. Otras, las más complejas y
peligrosas, sólo los más expertos mecánicos pueden arreglar. Sin importar el origen
del problema, no pueden ser ignorados. Una pequeña falla puede llevar a una gran
fatalidad en carretera.
Muchas organizaciones de seguridad, análisis de expertos y las estadísticas
generales del tránsito, han apuntado en diversas ocasiones sobre la importancia que
el buen funcionamiento de los camiones puede ofrecer para evitar algún accidente.
Luces defectuosas, problemas en el sistema de conducción y los frenos bloqueados
son parte de la lista.
Otros pequeños problemas requieren de la atención del conductor o del dueño,
porque ellos pueden apropiadamente reparar por sí mismos para evitar engorrosos
desperfectos en el futuro. Por ejemplo, una situación muy común son las abrazaderas
internas del distribuidor, los escapes de líquidos en las mangueras, el radiador o las
bombas de agua. Algunos de ellos pueden ser reparados con simple cinta adhesiva,
cambios en el sistema de enfriamiento de agua u otros. Esa es parte del chequeo de
rutina.
La falta de mantenimiento de rutina a los tráilers es como esconder una bomba
de tiempo dentro de la cabina. Después de alguna fatalidad, se descubre que una de
las principales fallas fue que el sistema de frenos no estaba bien afinado. En muy
pocos casos los frenos fallan de pronto y obligan al conductor a realizar maniobras de
emergencia. La mayoría de las veces obedece al escaso mantenimiento de esta área.
¿Por qué el problema se manifestó hasta el día del accidente y no antes?
Porque aunque no se le dio el apropiado mantenimiento al sistema de frenos, ellos
trabajan en condiciones aparentemente normales durante los viajes. Pero cuando se
requiere de detener el automotor en forma espontánea, es cuando se manifiesta el
descuido, pues se van a bloquear y no responderán tal y como se quiere.
De acuerdo con los análisis de la Oficina Forense de Automóviles, un asunto
impostergable en el mantenimiento de un automotor es la revisión constante del
sistema de frenos. El apropiado mantenimiento mejorará la eficiencia entre un 60% y
un 80%.
Para los camiones que tengan frenos de aire, el balance que se le provea es
extremadamente importante. Sin un apropiado afinamiento y ajuste, se estaría
sobreexponiendo todo el aparato a un trabajo innecesario, con lo cual podría colapsar.
El ajuste consiste en dos procedimientos como el revisar la tuerca del balance,
que por lo general regula el resto del sistema; y también el balance en los neumáticos,
que se refiere a la presión de las llantas. El descuido en este último por cierto, puede
también producir maltrato a los frenos. El balance permite al camión tener el
equilibrio necesario para lograr un mejor funcionamiento en carretera y para que
nunca pierda el control.
Otra causa común de fatalidades, es la pérdida o falla en las luces. Este
aspecto puede ser fácilmente reparado. Una simple situación, como la de detenerse en
una parte muy oscura de noche y las señales traseras no funcionan, pueden ser la
causa de accidentes. Nada más imagínese lo que pasaría si un auto liviano viene a alta
velocidad. Esta es una situación muy común, aunque parezca difícil de creer.
Los neumáticos son otro punto importante en la lista de cuidados para un
camión. Son muy comunes las situaciones en que los camioneros tienen percances
producto de los cauchos lisos.
Pero dejando de lado los problemas mecánicos, también es bueno hacer saber
que las constantes fallas en el sistema eléctrico ocupan un lugar muy importante en la
lista de fallas de parte de los conductores para con sus camiones. El cambio constante
o la revisión periódica de la batería es un buen comienzo para evitar cualquier
desperfecto.
El voltaje, los ciclos en el manejo entre otros, están también contemplados
para un buen funcionamiento de la batería. Observarlos detenida y constantemente,
evita las sobrecargas y permite además que no se dañe pronto y le dará una larga vida
al camión.
Turbocompresores. Un turbo alimentador es básicamente un compresor de
aire diseñada para operar utilizando la energía de los gases de escape originalmente
desperdiciadas por los motores no turbo alimentados. Estos gases hacen girar el rotor
de la turbina (caliente) acoplado a través de un eje rotor del compresor (frío) que al
girar aspira un gran volumen de aire filtrado y lo pasa comprimido al motor (ver
Figura 2.1).
Con un turbo alimentador es posible aumentar la potencia en un motor en
hasta 40% o 50% siendo necesario una correcta selección y/o adecuación de éste. La
falla en la elección puede llevar a un sobrecalentamiento del motor, presiones y
temperaturas excesivas en la cámara de combustión que afectan la vida del motor
causando fallas en los componentes, tales como: pistones, camisa, válvulas,
casquillos, etc.
Figura 2.1. Diseño de un Turbocompresor.
¿Qué es malo para los turbocompresores? El 90% de todos los fallos que se
producen en turbocompresores se debe a las siguientes causas:
• Penetración de cuerpos extraños en la turbina o en el compresor.
• Suciedad en el aceite.
• Suministro de aceite poco adecuado (presión de aceite/sistema de filtro).
• Altas temperaturas de gases de escape (sistema de arranque/sistema de
inyección)
.
Estos fallos se pueden evitar con un mantenimiento frecuente. Cuando, por
ejemplo, se efectúe el mantenimiento del sistema de filtro de aire se debe tener
cuidado de que no se introduzcan fragmentos de material en el turbocompresor.
Bombas de Inyección. Este sistema funciona correctamente si inyecta la
cantidad de combustible correcta en el momento preciso de compresión del cilindro.
Al realizar un análisis de la composición de los gases de combustión y la temperatura
en el escape, se obtiene una indicación de cómo se está realizando la combustión,
cualitativamente un funcionamiento sereno y sin interrupciones y con gases de
combustión saliendo por el escape en cantidad, color, y olor normales, indican
también que no hay problemas en la combustión y por lo tanto en el sistema de
inyección. El compresor debe estar perfectamente sincronizado con el
funcionamiento del motor para asegurar que se inyecte combustible al cilindro
correspondiente según una secuencia dada de inyección (ver Figura 2.2).
Se deben realizar controles, para asegurar que el filtro de aire y de
combustible esté en buenas condiciones, que ingrese aire al múltiple de admisión y
combustible a la bomba de inyección respectivamente, en cantidad y calidad
necesarias. Para el buen funcionamiento del compresor es necesario que sus
componentes internos se mantengan en el rango de ajuste estipulado, si no, ésta
pierde su rendimiento y la presión y cantidad de combustible no será la adecuada. La
bomba debe estar bien sincronizada con el funcionamiento del motor, para iniciar la
inyección en el momento preciso y en el cilindro correspondiente. También es muy
importante la calibración de los inyectores, para que realicen su apertura a la presión
correspondiente. Por lo expuesto, la calidad y limpieza del combustible utilizado es el
principal factor a tener en cuenta para el buen mantenimiento de la bomba.
Las fallas de este sistema de inyección se pueden detectar con precisión
mediante un análisis de los gases de combustión o cualitativamente, visualmente,
observando la calidad y cantidad de gases en escape (color, olor, etc.), también
localizando pérdidas de combustible. Una falla en la inyección también puede ser
detectada por un fuerte ruido, como un golpe, que puede indicar una obstrucción de
un inyector o un ingreso de aire en el circuito.
Figura 2.2. Sistema de Inyección.
Fuente: Alexander Camacho. Gerente de Servicio de la Planta de Camiones JAC. Venezuela
2.3 Operacionalización de los objetivos
A continuación se muestra la Tabla 2.3, referente a la operacionalización de los
objetivos.
Tabla 2.1: Operacionalización de los objetivos. Fuente: Bravo, A (2010). Parte 1
Objetivos Categorías Indicadores Preguntas Instrumentos Fuentes
Diagnosticar la situación
actual del departamento
de servicio del
concesionario MC
Camiones.
Situación Actual
Histórico de
Fallas
Niveles de
Satisfacción
del Cliente
Frecuencia de
Falla
¿Cuáles son
las Fallas de
Camión?
¿Cuál es el
Nivel de
Satisfacción
actual?
¿Cuál es el
nivel de
reincidencia?
Cuestionarios
Bases de
Datos
Gráficos
Departamento
de Servicio de
Planta de
Camiones
JAC
Definir las oportunidades
de mejora más
significativas del Modelo
HFC1061
Oportunidades
de Mejora
Histórico de
Fallas
Niveles de
Satisfacción
del Cliente
Frecuencia de
Falla
¿Cuáles son
las causas de
las fallas más
significativas
del Camión?
¿Cuáles son
las causas de
insatisfacción
del cliente?
¿Cuáles son
las causas de
que los
camiones
vuelvan al
taller?
Cuestionarios
Bases de
Datos
Gráficos
Paretto
Departamento
de Servicio de
Planta de
Camiones AC
Continuación.
Objetivos Categorías Indicadores Preguntas Instrumentos Fuentes
Diseñar mejoras en el
proceso de detección y
reparación de fallas, para
mejorar así la Gestión del
Departamento de Servicio
del Concesionario MC
Camiones
Mejoras en el
Proceso Diseñar
Cuestionarios
Departamento
de Servicio del
Concesionario
MC Camiones
Tabla 2.1: Operacionalización de los objetivos. Fuente: Bravo, A (2010). Parte 2
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
3.1 Nivel del estudio
El nivel adoptado para el trabajo de investigación es el Descriptivo pues
consiste en la caracterización de un hecho y establecer de esta manera su estructura.
En el caso del presente estudio se caracterizarán los procesos llevados en el
Departamento de Servicio y se reestructurará el proceso de Detección de fallas de
dicho departamento.
3.2 Tipo de estudio
El desarrollo de esta investigación será clasificada como investigación de
campo debido a que la obtención de todos los datos y el análisis de los mismos serán
provenientes de las anotaciones en las estaciones de trabajo, es decir, directamente
del lugar donde se lleva a cabo la investigación.
Así mismo la presente será una investigación del tipo Proyecto factible,
debido a que el trabajo de elaboración y desarrollo será utilizado como propuesta para
la posible puesta en marcha de un nuevo proceso de detección de fallas,
representando esta una propuesta viable para la solución de un problema específico
presentado.
3.3 Fuentes y técnicas de recolección de la información
La fuente de información será del tipo primaria debido a que la misma se
obtendrá directamente de las estaciones de trabajo involucradas, utilizando técnicas
de observación directa, textos especializados, informes técnicos de procedimientos
propios del concesionario, asesorías y entrevistas realizadas al personal especializado.
También se acudirá a fuentes secundarias necesarias, como lo son libros,
trabajos de grado realizados en áreas similares y otro tipo de documento que aporte
información relevante para el desarrollo de la propuesta.
3.4 Técnicas a aplicar para la recolección de información
• Observación directa. Utilizada para conocer la realidad y permitir definir
previamente los datos más importantes que se deben recoger para tener
relación directa con la situación actual del Departamento de Servicio.
• Entrevistas no estructuradas. Serie de preguntas realizadas de manera
informal a los participantes del proceso de Servicio de los camiones, para
conocer sus puntos de vista y posibles aportes para el mejoramiento de las
operaciones de trabajo.
• Presentación de la información. Los resultados de cada una de las
observaciones y entrevistas realizadas se mostrarán en tablas y gráficos
comparativos, a fin de facilitar la interpretación del lector.
3.5 Técnicas a aplicar para el análisis
Luego de recolectada la información, se procederá a analizarla a través de las
herramientas de PEPSU, Diagrama de Paretto y cuadros comparativos, según sea el
caso.
3.6 Fases metodológicas
Fase I: Diagnosticar la situación actual del departamento de servicio del
concesionario MC Camiones.
Parte del principio según el cual, la Administración es relativa y situacional,
en otras palabras, conjuga el momento y el contexto en que la organización se
encuentra.
El diagnóstico de situación actual tiene el objetivo de proporcionar el perfil de
la organización en tiempo real, para posteriormente identificar las debilidades y
fortalezas de la misma, así como también la identificación de oportunidades y
amenazas, además de las causas raíces de éstas. Por consiguiente, el diagnóstico
constituye la plataforma para la elaboración de un proyecto de investigación, puesto
que brinda información suficiente, oportuna y veraz. El diagnóstico implica un
proceso de recolección y análisis de la información, mediante la utilización de las
técnicas de recolección de datos.
Para su realización el autor se apoyará en observaciones directas, entrevistas
no estructuradas, investigación documental y bibliográfica.
Fase II: Definir las oportunidades de mejora más significativas del
Modelo HFC1061.
Para este análisis se deben considerar cada una de las diversas capacidades
que sean significantes para el logro de los objetivos planteados. A través de los
resultados de la Fase 1, se establecerán las variables que determinan las fallas más
significativas en el proceso de detección de fallas del departamento, por lo que el
método será el análisis directo de los resultados de la Fase 1, a través de la aplicación
de las herramientas de PEPSU, Paretto, entre otras.
Fase III: Diseñar mejoras en el proceso de detección y reparación de
fallas, para mejorar así la Gestión del Departamento de Servicio del
Concesionario MC Camiones.
Una vez, establecido el perfil departamental e identificados los objetivos
estratégicos, es posible elaborar Indicadores claves de desempeño, que permitan
determinar métricas para cuantificar los objetivos que reflejan el rendimiento de la
organización, y que generalmente provienen del plan estratégico.
Esto se logra identificando aquellos elementos que guardan relación directa
con los objetivos planteados, y que por ende deben medirse; seguidamente, se
generan los indicadores que podrían medir la característica de interés y se selecciona
el mejor proceso que depende de la relación que guarde el indicador con el objetivo
de la medición; el siguiente paso es identificar las fuentes de información y sus
características, así como los procedimientos más adecuados de recolección y manejo
de la información.
Fase IV: Estudio de Factibilidad.
Después de definir la problemática presente y establecer las causas en la
detección y reparación de fallas, es pertinente realizar un estudio de factibilidad para
determinar la infraestructura tecnológica y la capacidad técnica que implica la
implantación de las mejoras propuestas, así como los costos, beneficios y el grado de
aceptación que las mismas generan en el concesionario. Este análisis permitió
determinar las posibilidades de diseñar las mejoras y su puesta en marcha, los
aspectos tomados en cuenta para este estudio fueron clasificados en tres áreas, las
cuales se describen a continuación:
• Factibilidad Técnica: consistió en realizar una evaluación de la tecnología
existente en la organización. Este estudio estuvo destinado a recolectar
información sobre los componentes tecnológicos que posee la organización y
la posibilidad de hacer uso de los mismos en el desarrollo e implementación
de las mejoras propuestas y de ser necesario, los requerimientos tecnológicos
que deben ser adquiridos para el desarrollo y puesta en marcha de dichas
mejoras.
• Factibilidad Económica: a continuación se presentará un estudio que dio
como resultado la factibilidad económica de las propuestas de mejoras. Se
determinaron los recursos para desarrollar, implantar y mantener en
operación las propuestas de mejora, haciendo una evaluación donde se puso
de manifiesto el equilibrio existente entre los costos de las propuestas y los
beneficios que se derivarán de estas, lo cual permitió observar de una manera
más precisa las bondades de las mejoras.
• Factibilidad Operativa: esta permite predecir si se pondrá en marcha las
propuestas de mejoras, aprovechando los beneficios que ofrece, a todos los
involucrados en el Departamento de Servicio, ya sean los que interactúan en
forma directa con este, como también aquellos que reciben información
generada en el Departamento de Servicio. Por otra parte, el correcto
funcionamiento de las propuestas de mejoras en cuestión, siempre estará
supeditado a la capacidad técnica de los empleados de dicha área.
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1 Diagnóstico de la situación actual del departamento de servicio de MC
Camiones, C. A
4.1.1 Proceso actual
Figura 4.1: Proceso General Actual del Departamento de Servicio de MC Camiones
Fuente: Departamento de Servicio, MC Camiones. Año (2010)
Actualmente, como se observa en la Figura 4.1, el proceso del Departamento
de Servicio comienza cuando el cliente entra al taller del concesionario con el
vehículo de carga a reparar o a realizar servicio. De inmediato un Asesor de Servicio
recibe al cliente para tomar los datos personales además de las características del
camión, y apuntarlos en la Hoja de Recepción, a saber: nombre y apellido del cliente,
número telefónico, modelo del camión, placa del camión y nombre del titular del
camión.
RecepciRecepci óón del Vehn del Veh íículoculo
DiagnDiagn óóstico del Vehstico del Veh íículoculo
ReparaciReparaci óón del Vehn del Veh íículoculo
Entrega del VehEntrega del Veh íículoculo
RecepciRecepci óón del Vehn del Veh íículoculo
DiagnDiagn óóstico del Vehstico del Veh íículoculo
ReparaciReparaci óón del Vehn del Veh íículoculo
Entrega del VehEntrega del Veh íículoculo
Luego el asesor de servicio procede a entrevistar al cliente acerca de la falla o
servicio que requiere el vehículo y realiza las anotaciones en la hoja de recepción.
Posteriormente el asesor de servicio solicita a un ayudante de mecánica que
traslade el camión a una estación de trabajo disponible. Allí el jefe de taller realiza la
inspección correspondiente al camión para verificar las fallas.
Posterior a la revisión, el jefe de taller anota el diagnóstico en la hoja de
recepción y se la entrega al gerente de servicio para que realice el presupuesto de
reparación. Cuando está listo el presupuesto, el gerente de servicio solicita los
repuestos al almacén y prepara una orden de reparación, la cual entrega al jefe de
taller junto con los repuestos requeridos. El jefe de taller entrega la orden de
reparación a un mecánico para que este realice la reparación correspondiente.
Posteriormente, ya cuando la unidad está reparada, se lleva al patio (llamada así al
área destinada para la ubicación de los vehículos reparados) y se informa al cliente
que el vehículo ya puede ser retirado. Luego de cancelar en caja la factura
correspondiente a dicha reparación, el cliente procede a retirar el vehículo del patio.
4.1.2 Datos de la situación actual
4.1.2.1 Fallas más comunes. A través de la recolección de datos realizada por el
autor de este estudio, se logró levantar la Gráfica 4.2, la cual se refiere a las fallas
más comunes que presentan los camiones. La misma se realizó con base en una
muestra de las órdenes de servicio de los últimos 3 meses, que fueron ingresadas al
taller. En dicha gráfica se observa que las principales fallas del camión tienen que
ver con la bomba de freno, el turbo y la tapa de motor.
Fallas mas Comunes Año 2009
Otros
14%
Tapa Motor
21% Turbo
25%
Cauchos
5% Bomba de
Freno
28%
Recalentamiento
7%
Figura 4.2: Fallas más comunes en los últimos 3 meses, dentro del taller.
Fuente: Bravo, A. Año (2010)
4.1.2.2 Días de permanencia en el taller. Con base en información suministrada por
el gerente de servicio, el autor pudo realizar la figura 4.3, esta muestra el promedio
de días que un camión tarda en ser reparado dentro del taller de servicio, mes a mes.
Posteriormente, a través de los datos mostrados en dicha gráfica, se pudo calcular que
el promedio anual fue de 3.2 días, es decir, que en el año 2009, los camiones
permanecían, en promedio, 3 días reparándose en el taller de servicio.
PROMEDIO DE DIAS EN EL TALLER AÑO 2009
4,3
3,23,3
2,8
2
3,9
4,8
2,3
3,1
3,9
2,9
1,9
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Figura 4.3: Promedio de días que permanecen los camiones dentro del taller de servicio.
Fuente: Departamento de Servicio. Año (2010)
4.1.2.3 Ventas. Por medio de los datos suministrados por el departamento de ventas
se extrajo la información de camiones vendidos durante el año 2009 en el
concesionario, con la cual se realizo la figura 4.4, que se muestra a continuación. A
través de esta información se puede determinar la cantidad de camiones que
potencialmente ingresarán al taller a razón de realizarles servicio de posventa y
garantía.
MESES
VENTAS MENSUALES 2009
5
10
15
12
8
16
6
1213
15
12
8
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Figura 4.4: Ventas mensuales de camiones JAC, año 2009, del modelo HFC1061.
Fuente: Departamento de Ventas. Año (2010)
4.1.2.4 Tipos de Servicio. Dentro del taller se realizan los siguientes tipos de
servicios:
• Servicio Post Venta: consiste en la realización de cambios de los
consumibles del camión, de acuerdo a su kilometraje recorrido. Estos pueden
ser: el aceite de motor, filtros de aceites, filtros de aire, bujías, correas, entre
otros. Son muy pocos los clientes que gastan mucho dinero en vehículos al
menos que tuvieran la seguridad de que si la unidad requiere servicio
rutinario, contará con facilidades del mismo. Para estos casos el concesionario
debe proporcionar de manera satisfactoria dicho servicio para así avalar la
inversión del cliente.
• Garantías: en algunos casos, existen piezas que se averían antes del tiempo o
recorrido preestablecido por el fabricante. En estos casos, dichas piezas deben
ser reemplazadas por el concesionario sin ningún costo por parte del cliente.
VENTAS
MESES
• Reparaciones: consiste en el ingreso al taller de las unidades con fallas en el
camión, inherentes al uso del camión y que no están cubiertas por la garantía.
A través de la recolección de las órdenes de servicios de los últimos tres
meses, el autor de estudio realizó la Gráfica 4.5, la cual muestra que el 63% de los
camiones ingresan al taller por servicio post venta, un 32% para reparaciones de
fallas y un último 5% por reclamos de garantía.
Tipos de Servicios
Servicio Post
Venta
63%Garantía
5%
Reparación
32%
Figura 4.5: Tipos de servicios que se realizan en el taller del concesionario MC Camiones, C. A.
Fuente: Bravo, A. Año (2010)
4.1.2.5 Reincidencias de fallas.
A través de la observación directa del autor, durante el último trimestre del 2009, se
pudo determinar en la figura 4.6, la cual muestra la cantidad de camiones que
reingresaron al taller debido a que la reparación de la falla no fue efectiva y por lo
tanto el vehículo debió ingresar para ser reparada de nuevo. Esto genera en los
clientes pérdidas económicas, dado que sus operaciones se basan en la utilización del
camión.
REINCIDENCIAS DE FALLAS
2
4
1
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
OCT 2009 NOV 2009 DIC 2009
Figura 4.6: Reincidencias de Fallas.
Fuente: Bravo, A. Año (2010)
4.1.3 Análisis de la situación actual del departamento de servicio del
concesionario MC Camiones, C. A
Una de las oportunidades de mejora en el proceso de detección y reparación
de fallas, es que no se realiza un historial de cada camión que llega al concesionario
por servicio (base de datos), de manera que se puedan realizar estadísticos de fallas
más comunes, al mismo tiempo de que se registren las acciones tomadas para la
reparación de dichas fallas. La ausencia de esta base de datos hace que cuando el
cliente vuelva al taller por otra, o la misma falla, el jefe de taller deba realizar
nuevamente una inspección completa del camión.
Igualmente no se mantiene un inventario adecuado de repuestos y partes con
mayor rotación, por lo tanto en ocasiones el cliente debe esperar por dichos repuestos
ya que no se encuentran en el concesionario.
MESES
Otra debilidad durante el proceso de detección y reparación de fallas, es la
dependencia de los conocimientos del jefe de taller para realizar la inspección de
todos los vehículos a reparar. Esto hace que el tiempo de reparación sea mayor, y por
lo tanto el camión permanece más tiempo en el taller. Por otro lado, dicha
dependencia también genera una falta de proactividad por parte de los mecánicos para
resolver problemas. Precisamente, uno de los motivos por el cual los camiones
vuelven al concesionario por la misma falla, es la falta de preparación técnica de los
mecánicos en cuanto al modelo del camión. Los mecánicos son contratados dado que
tienen experiencia en la reparación de camiones, sin embargo dicha experiencia es
con vehículos ya conocidos en el país (FORD, CHEVROLET, IVECO, TOYOTA,
entre otros). No obstante, no están familiarizados con camiones provenientes de
China, los cuales tienen una tecnología un tanto diferente a la que los mecánicos están
acostumbrados a reparar. Esto genera un diagnóstico errado de las fallas presentadas
en el camión y por lo tanto la reincidencia de la unidad dentro del taller.
En el proceso general existen vacíos de herramientas de control de
operaciones, que permitan medir la gestión del taller de servicio. Tampoco existe una
herramienta que proporcione el mejoramiento continuo de los procesos y por ende la
mejora de la calidad de servicio del taller
Otro inconveniente observado es la baja calidad en ciertos repuestos, como
por ejemplo la bomba de la gasolina, la bomba de inyección, la bomba de freno, el
turbocompresor y los cauchos.
4.2 Definir las oportunidades de mejoras más relevantes
Con base en la observación directa realizada por el autor de este estudio, al
análisis del proceso actual y entrevistas directas a los involucrados con el
Departamento de Servicio, se determinaron las siguientes oportunidades de mejora:
• Exceso de carga de trabajo del jefe de taller.
• Inadecuada preparación de los mecánicos.
• Falta de una base de datos.
• Fallas en el inventario de repuestos.
• Insuficientes herramientas de control de gestión.
• Inadecuada distribución del taller.
• Baja calidad de los camiones.
Es necesario priorizar estas oportunidades de mejora, de manera de atacar
primero a los más importantes, ya que, según el principio de Pareto (ver Capítulo 2),
el 80% de los problemas es ocasionado por el 20% de las causas, por lo que atacando
los problemas más relevantes, se mejoran gran parte de los procesos del
departamento.
Por lo tanto, para realizar un Diagrama de Pareto, se le asignó un valor a cada
oportunidad de mejora y se calculó el peso que cada una de ellas tiene con respecto al
total.
Para establecer dicho puntaje, se utilizó una herramienta llamada Técnica del
Valor Nominal, la cual permite que cada miembro del Departamento de Servicio
involucrado en el proceso de detección y reparación de fallas defina, según su
opinión, cuáles son las oportunidades de mejora más relevantes. Los resultados de
dicha herramienta se muestran en la Tabla 4.7
Tabla 4.7: Resultados de la Técnica del Valor Nominal.
Fuente: Bravo, A. Año (2010)
A través de los resultados de la Tabla 4.7, se puede construir el Diagrama de
Pareto que se muestra en la Figura 4.8. Allí se observa que las oportunidades de
mejoras más relevantes son:
• Exceso de carga de trabajo del jefe de taller.
• Inadecuada preparación de los mecánicos.
• Falta de una base de datos.
• Insuficiente herramientas de control de gestión.
56 49 4324 24 12 9
26%
48%
68%
79%
90%96% 100%
0
50
100
150
200
Exces
o de c
arga
de
traba
jo de
l Jef
e de
Taller
Inad
ecuada
pre
para
ción de
los
mecánico
s
Falta
de u
na b
ase d
e da
tos
Insu
ficien
tes h
erram
ientas
de
contro
l de
Gestió
n
Fallas
en e
l inve
ntar
io de r
epue
stos
Inad
ecuada
dist
ribució
n del T
aller
Baja ca
lidad
de lo
s cam
iones
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Figura 4.8: Diagrama de Pareto de las oportunidades de mejoras.
Fuente: Bravo, A. Año (2010)
4.3 Propuesta de mejoras del proceso de detección y reparación de fallas del
departamento de servicio del concesionario MC Camiones, C. A
4.3.1 Oportunidad de Mejora: Exceso de carga de trabajo del jefe de taller
Esta falla está relacionada con el proceso actual del departamento, el cual
pretende controlar adecuadamente la gestión del mismo, con base en la experiencia y
supervisión constante del jefe de taller, el cual, en teoría, es el que mayor
conocimiento tiene de la mecánica del camión.
Sin embargo, con la inclusión de nuevas herramientas de control de la gestión, la
cuales serán explicadas y detalladas en el punto 4.3.4 de este estudio, se puede
establecer un proceso general equilibrado.
Cabe destacar que también se está incluyendo un nuevo formato para
diagramar procesos, que permite visualizar de una manera más práctica y dinámica
los procedimientos y sus involucrados.
Como se observa en la Figura 4.1, el proceso de detección y reparación de
fallas, comienza cuando el cliente lleva el camión al concesionario. Posteriormente el
analista de servicio recepción la unidad, anotando los datos del cliente y del camión
en la Hoja de Recepción.
Luego entrevista al cliente sobre la falla o tipo de servicio que desea realizarle
al camión. Uno de los mecánicos traslada la unidad a una estación de trabajo
disponible y procede a la inspección de la misma, para posteriormente realizar un
diagnóstico, anotarlo en la hoja de recepción y entregárselo al jefe de taller. Este
realiza una Orden de Reparación, la cual incluye las reparaciones a realizar y los
repuestos a utilizar.
CLIENTE ANALISTA DE SERVICIO MECANICO JEFE DE TALLER RE PUESTO
Lleva el camion al taller
Recepción de Unidad: Toma de Datos en Hoja de
Recepción
Entrevista al cliente sobre las fallas de la unidad
Traslado de la Unidad a la estación de trabajo
Inspección al camión para verificar fallas
Entrega Diagnóstico a Jefe de Taler
Realización de Orden de Reparación y entregar a
Analistas de Servicio
Realización de Presupuesto
Actualización de Data diaria de fallas atendidas en el
taller
Entrega de Repuestos al Jefe de Taller
Entregar Orden de Reparación y Repuestos al Mecánico correspondiente
Repara el Camión
Traslada Unidad al Estacionamiento
Inspección de la Reparación
Cancela en caja la factura correspondiente
Llenar encuesta al cliente sobre atención recibida
Retirar Camión
Figura 4.9: Propuesta de Proceso General de Detección y Reparación de Fallas.
Fuente: Bravo, A. Año (2010)
Al realizar la orden de reparación, se la entrega al analista de servicio para que
este realice el presupuesto. Luego de que el presupuesto esté aprobado por el cliente,
el analista factura la reparación solicitada. Posteriormente el jefe de taller busca las
partes que ya el departamento de repuestos recolectó para la reparación del camión.
Le entrega la orden de reparación y los repuestos al mecánico para que este realice la
reparación diagnosticada. Luego de reparado el camión, se traslada al
estacionamiento, para que el jefe de taller realice una última inspección al vehículo y
aprobar su entrega. Luego de que el cliente cancela la factura en caja y realiza la
encuesta de servicio, retira el camión del estacionamiento. Paralelamente el analista
de servicio actualiza la base de datos de fallas (ver punto 4.3.4).
4.3.2 Oportunidad de Mejora: Inadecuada preparación de los mecánicos
El personal de taller contratado por el concesionario, está calificado para la
reparación de vehículos de carga. Sin embargo, la tecnología de los camiones JAC
tiene ciertas variaciones respecto a los camiones americanos y europeos que
normalmente circulan en el país. Por otro lado, en la planta de camiones JAC
Venezuela están en una constante búsqueda de mejoras a las unidades,
específicamente para adaptarlos a las condiciones climáticas y geográficas del
territorio nacional. Esto hace que ciertas piezas o partes del vehículo sean cambiadas
o modificadas en planta, antes de llegar al concesionario.
Por lo tanto, es necesario realizar una inducción constante a los mecánicos
sobre los camiones, el funcionamiento de los sistemas y las adaptaciones realizadas
en planta. Esto permitirá que el proceso de reparación de fallas sea más efectivo y no
dependa de los conocimientos del jefe de taller, sino que sean conocidos por todos los
mecánicos del departamento. Así, la gestión de reparación de detección y reparación
de fallas será más efectiva y rápida. Cabe destacar que la supervisión del jefe de taller
sigue teniendo vigencia en el proceso.
Por otro lado, se hace necesario actualizar los manuales de los camiones
constantemente. También deben ser reproducidos de manera que puedan ser
consultados por varias personas al mismo tiempo, dado que habrá varias copias
disponibles.
El uso de carteleras informativas también es recomendado, ubicándolas en los
pasillos y los puestos de trabajo.
La inclusión de un sistema de preparación (programa de cursos técnicos) de los
mecánicos también es recomendada. Dicho sistema consiste en la recompensa a los
mecánicos que tengan los mejores Indicadores de Gestión (ver punto 4.3.4), con
especializaciones en institutos reconocidos subsidiados por el concesionario.
4.3.3 Oportunidad de Mejora: Falta de una Base de Datos de Fallas
La inclusión de una base de datos de fallas permitirá realizar cálculos
estadísticos importantes para la gestión del taller (ver punto 4.3.4).
En la Figura 4.9 se observa un extracto de la base de datos diseñada en una
tabla de cálculo.
La tabla la actualizan los analistas de servicio y consta de los siguientes
rubros:
1. Placa: transcribir la placa del camión reparado
2. Fecha entrada: transcribir la fecha en que se ingresó el camión
3. Modelo: este se llena automáticamente al transcribir la placa del camión. El
analista de servicio debe verificar que coincida con la orden de reparación.
4. Serial de carrocería: este se llena automáticamente al transcribir la placa del
camión. El analista de servicio debe verificar que coincida con la orden de
reparación.
5. Cliente: este se llena automáticamente al transcribir la placa del camión. El
analista de servicio debe verificar que coincida con la orden de reparación.
6. Tipo de servicio: especificar el servicio prestado: a. Reparación, b. Servicio
Post Venta, c. Revisión, d. Garantía, e. Otro
7. Fallas: especificar la falla que se reparó. Si se repararon varias fallas, se debe
utilizar una línea por cada falla reparada, por lo tanto los rubros anteriores
deben repetirse para cada una de las fallas registradas. Si la falla registrada no
se ha registrado antes, debe actualizarse primero la base de datos de fallas
ubicada en la Hoja 2 del archivo, antes de seguir llenando la tabla principal.
En la Figura 5.8 se observa un extracto de dicha base de datos.
FALLA
Figura 4.10: Extracto de base de datos de fallas.
Fuente: Bravo, A. Año (2.010)
8. Acciones correctivas. Transcribir la acción correctiva que se realizó para
reparar la falla reportada.
9. Fecha de salida: se transcribe la fecha en que se entregó el camión al cliente.
10. Status de salida: transcribir las observaciones de la reparación, ejemplo: “El
cliente quedó conforme con el servicio”
11. Repuestos: se refiere a los repuestos utilizados o reemplazados para la
reparación de la falla.
En la Tabla 4.11 se muestra un extracto de la Tabla Dinámica asociada a la
base de datos. Dicha Tabla Dinámica permite visualizar de manera rápida y sencilla
un resumen de los datos actualizados. A través de esta herramienta, se extrae la
información necesaria para el cálculo de los Indicadores de Gestión (ver punto 4.3.4).
PLACA (Todas)
Cuenta de PLACAFECHA FALLAS ACCIONES CORRECTIVAS STATUS DE SALIDA Tota l(en blanco) (en blanco) (en blanco) (en blanco)
Total (en blanco)Total (en blanco)
Total (en blanco)Total general Tabla 4.11: Extracto de la Tabla Dinámica asociada a la base de datos
Fuente: Bravo, A. (2.010)
Otro uso importante de dicha tabla dinámica (Figura 4.9) es que se puede
conocer de manera efectiva y oportuna, el número de veces que ha ingresado un
camión al concesionario y con qué tipo de fallas, igualmente las acciones correctivas
tomadas.
4.3.4 Oportunidad de Mejora: insuficientes herramientas de control de gestión.
A continuación se muestran una serie de herramientas para el control y
monitoreo de la gestión en el departamento de servicio del concesionario MC
Camiones.
• Diagrama de Procesos: esta herramienta permite visualizar de manera rápida
y sencilla los procedimientos que se deben cumplir para completar un proceso
determinada y al mismo tiempo indica el cargo responsable de dicho
procedimiento.
• Encuesta de Servicio: esta la debe llenar el cliente luego que se le entrega el
camión ya reparado. La misma permite medir la calidad del servicio recibido
por el cliente. Esta herramienta permite el mejoramiento continuo de los
procesos del concesionario, y por ende, la calidad de servicio del taller
aumenta progresivamente.
• Indicadores de Gestión: esta herramienta de mejoramiento continuo permite
medir constantemente la gestión de cada uno de los involucrados en el
proceso de detección y reparación de fallas, así como del departamento de
servicio en general. Los indicadores de gestión propuestos en este estudio, se
calculan automáticamente a través de la herramienta desarrollada en por el
autor. Existe una variedad de indicadores de gestión que pueden ir
incluyéndose progresivamente en el departamento de servicio, sin embargo,
para efectos de este estudio se propone comenzar con los siguientes:
- Fallas por camión. Mide el número de fallas que presenta un camión en un
intervalo de 3 meses. La información se extrae de la base de datos de fallas
propuesta.
- Promedio de días que un camión permanece en reparación. Este indicador
permitirá medir la rapidez con que se repara un camión. La información se
extrae de la base de datos de fallas propuesta.
- Reincidencia de fallas en un camión. Cuenta las veces que un camión
ingresa al taller por la misma falla en un mes. La información se extrae de la
base de datos de fallas propuesta.
4.4 Estudio de factibilidad
4.4.1 Factibilidad Técnica.
Para las propuestas de mejoras, se hace necesario un conjunto de
computadoras de escritorio (uno para cada analista de servicio), de manera de realizar
la actualización de las bases de datos, los análisis de los Indicadores de Gestión, entre
otras actividades.
El Departamento de Servicio del Concesionario MC Camiones, cuenta con 4
computadoras con las siguientes características:
• Teclado, mouse y cornetas.
• Memoria ram : 256 MB
• Procesador: Intel (r) Celeron (TM) 1.1 Mhz
• Placa Base: PCCHIPS M758LMRE
• Disco Duro: 18 GB.
• Tarjeta de video: SIS 300/305/630/540/730/ de 8 MB.
• Lectora de CD.
• Monitor 15".
• Licencia de Microsoft Office instalado.
Para la implementación de las propuestas de mejoras, las especificaciones
antes mostradas, son adecuadas. Por lo tanto no es necesario comprar equipos nuevos
para la implementación de las mejoras propuestas.
4.4.2 Factibilidad Económica.
Las mejoras propuestas no ameritan de una inversión en el Departamento de
Servicio del concesionario para su implementación. Los recursos existentes en el
Taller de Servicio, tanto técnicos como humanos son suficientes para el buen
funcionamiento de las propuestas de mejoras.
Por lo tanto, los costos de implementación y los beneficios que estos
generarán, son intangibles, ya que no se pueden medir a nivel monetario.
El aumento de la eficiencia dentro del Departamento de Servicio, traerá como
consecuencia la reducción en el número de clientes que colocan repuestos universales
a sus vehículos en talleres no especializados. Al mismo tiempo, la confiabilidad de
los clientes hacia la marca provocará el aumento de las ventas de los camiones marca
JAC, por lo que aumentará el número de clientes que asistirán a realizarle servicio
post venta al concesionario MC Camiones.
4.4.3 Factibilidad Operativa.
Dentro del concesionario MC Camiones existe la intención de todos los
involucrados, de aplicar cualquier tipo de mejoras que se realicen dentro del
Departamento de Servicio para reducir los tiempos de reparación y mejorar el proceso
de detección de fallas.
También cabe destacar que las mejoras propuestas no representan para los
involucrados cambios drásticos en su metodología de trabajo, por lo tanto el rechazo
a las mejoras es mínimo.
Otro punto importante, es que las mejoras propuestas no requieren de un
riguroso entrenamiento y se adaptan a los niveles académicos que presenta cada uno
de los involucrados con el Departamento de Servicio del concesionario MC
Camiones.
Por lo tanto, el estudio es factible a nivel operativo.
CONCLUSIONES
La efectividad de una empresa se caracteriza por la tecnología que aplica y por
los métodos adoptados a través de los años, que por supuesto mejora de forma
considerable la producción empresarial. Pero por otro lado aportaría un gasto
económico en referencia a su implementación y mantenimiento anual. A través de
este estudio se diseñaron una serie de propuestas de mejoras que no implican un gasto
excesivo para la aplicación de las mismas y que además utiliza los recursos ya
existentes dentro de la empresa. Sin embargo esta premisa no reduce la calidad de las
mejoras ya que estas están basadas en nuevas tendencias de mejoramiento continuo.
Es de suma importancia que la mano de obra este dedicada a alcanzar los
objetivos propuestos, eliminando todo aquello que perjudica la efectividad. El tiempo
también juega un papel importante, debido a que cada proceso se rige por un tiempo
establecido y determinado para su realización, y dependiendo de ello se garantiza que
la entrega del vehículo reparado sea un éxito.
También se puede concluir que el retraso en un proceso no sólo implica
pérdida de tiempo, sino también de recursos económicos, materiales, mano de obra y
por supuesto de clientes. De igual forma es necesaria la eliminación de las
interrupciones en la continuidad del proceso ya que afecta la capacidad del mismo,
añade costos y pone en peligro la calidad del servicio.
Por lo tanto es de gran importancia la constante evaluación de los procesos,
del desempeño de los trabajadores, de la incorporación de materiales, del tiempo
establecido para cada operación, así como también del ambiente y la distribución del
mismo, ya que cada uno de ellos son elementos principales dentro del concesionario,
lo que permitiría realizar las mejoras pertinentes que respondan a las necesidades del
mercado.
En cuanto a los objetivos propuestos, estos fueron cumplidos en su totalidad,
dado que se logró levantar y analizar el proceso del taller de servicio, para luego
establecer las principales fallas de dicho proceso correspondientes y por último
plantear propuestas de mejoras para el aumento de la eficiencia en las operaciones
diarias del departamento de servicio del Concesionario MC Camiones, c.a.
RECOMENDACIONES
Luego de la realización del estudio antes expuesto y basándose en las
observaciones realizadas, se establecen las siguientes sugerencias a la empresa:
• Se recomienda que las propuestas de mejoras diseñadas en este estudio sean implementadas en el departamento de servicio, bajo la supervisión del gerente del departamento.
• Desarrollar nuevos Indicadores de Gestión dentro del departamento de Servicio, especialmente aquellos que midan la efectiva interacción con los demás departamentos del concesionario y con los clientes.
• Programar cursos de actualización a los mecánicos del Taller de Servicio, para conocer sobre el funcionamiento de los camiones marca JAC, causas de las fallas más comunes y las técnicas para repararlas.
• Incentivar a los trabajadores para el cumplimiento de las metas de la organización, sobre todo en el Departamento de Servicio.
• Adicionar estudios similares en los demás departamentos del concesionario.
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