Embed Size (px)
Citation preview
1
UNIVERSIDAD DE CARABOBO. FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES.
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES. CAMPUS BÁRBULA
PLAN DE MEJORAS PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL CENTRO DE
SERVICIOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y NÓMINA DE UNA EMPRESA DEL RAMO DE ALIMENTOS EN EL ESTADO CARABOBO.
Tutora: Prof.: Dra. Nerza Rey de Polanco.
Autora:
Rossell Mariana. C.I. 16.784.786.
Bárbula, Noviembre de 2008.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO.
2
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES. ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES.
CAMPUS BÁRBULA.
PLAN DE MEJORAS PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL CENTRO DE
SERVICIOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y NÓMINA DE UNA EMPRESA DEL RAMO DE ALIMENTOS EN EL ESTADO CARABOBO.
Tutora: Prof.: Dra. Nerza Rey de Polanco.
Aceptado en la Universidad de Carabobo. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Escuela de Relaciones Industriales. Licenciatura en Relaciones Industriales.
Por: Dra. Nerza Rey de Polanco. C.I V- 4.204.875
Bárbula, Noviembre de 2008.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO.
3
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES. ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES.
CAMPUS BÁRBULA.
Aprobación del Tutor.
Por medio de la presente se hace constar que el Trabajo de Grado
titulado: PLAN DE MEJORAS PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL CENTRO DE SERVICIOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y NÓMINA DE UNA EMPRESA DEL RAMO DE ALIMENTOS EN EL ESTADO CARABOBO, presentado por la bachiller: Rossell Mariana, titular de la cedula de identidad
numero V- 16.784.786; cumple con los requisitos de forma y fondo para optar
al título de Licenciada en Relaciones Industriales.
Dra. Nerza Rey de Polanco
C.I. V- 4.204.875
Tutor (a)
Bárbula, Noviembre de 2008
UNIVERSIDAD DE CARABOBO.
4
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES. ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES.
CAMPUS BÁRBULA.
Veredicto
Nosotros miembros del jurado designado para la evaluación del Trabajo de
Grado titulado “PLAN DE MEJORAS PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL CENTRO DE SERVICIOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y NÓMINA DE UNA EMPRESA DEL RAMO DE ALIMENTOS EN EL ESTADO CARABOBO”, presentado por: Rossell Mariana, Cédula de
Identidad V- 16.784.786, para optar al título de Licenciada en Relaciones
Industriales, estimamos que el mismo reúne los requisitos para ser
considerado como: a los
días del mes de del año
Nombre y Apellido C.I Firma.
Bárbula, Noviembre 2008.
Dedicatoria.
A mi Dios Todopoderoso por las bendiciones que me ha dado durante
toda la vida, por darme fortaleza en los momentos más difíciles e iluminarme
el camino para llegar a mis metas.
A mi abuela que desde el cielo me envió todas sus bendiciones para
llegar a ésta etapa tan importante de mi vida, sé que me debes estar viendo,
gracias por haber sido la maravilla mujer que nos dio cariño a todos.
A mi madre querida, tú que has estado a mi lado durante toda mi vida
para quererme, guiarme en todas mis etapas, apoyarme en los momentos
más difíciles, gracias por darme la mejor educación, los mejores valores, y
ser la mejor madre del mundo, sin tí nada de esto sería posible.
A mi hermano lindo, tú que has sido un gran hombre, que has estado
a mi lado dándome toda tu protección, amor y apoyo durante toda mi vida,
gracias por todo.
Por Ustedes.
5
v
Agradecimientos.
A mi tutora la profesora Nerza Rey de Polanco, que me dio la luz para
llegar a realizar la investigación, por su tiempo y colaboración, gracias a su
vocación y conocimientos fue posible este estudio. ¡Gracias!
A mi prima la Lcda. María Daniela Ocanto, que me ayudó en la
realización de esta investigación con su experiencia y conocimiento en el
área, ofreciéndome su apoyo dentro de la organización. Gracias.
Al personal del Centro de Servicios por haber colaborado con la
información que soporta esta investigación.
A mi casa de estudios como es la Universidad de Carabobo, por estos
cinco años de conocimientos y experiencias que me permiten llegar a esta
etapa en mi evolución como profesional.
6
vi
UNIVERSIDAD DE CARABOBO.
7
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES. ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES.
CAMPUS BÁRBULA. PLAN DE MEJORAS PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL CENTRO DE SERVICIOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y NÓMINA DE UNA EMPRESA DEL RAMO DE ALIMENTOS EN EL ESTADO CARABOBO.
Autora: Rossell Mariana.
Tutora: Dra. Nerza Rey de Polanco. Fecha: Noviembre 2008.
Resumen. La presente investigación, surge como respuesta a la implantación de una estrategia de innovación por parte de una Empresa del ramo de Alimentos en el estado Carabobo, la cual creó en el año 2007 un Centro de Servicios orientado a centralizar, consolidar y estandarizar todos los procesos de Administración de Personal y Nómina, en un sólo punto de encuentro, con la finalidad de ofrecer servicios de calidad y en tiempo oportuno para los trabajadores pertenecientes a las distintas plantas que conforman el grupo empresarial en referencia. A un año de la puesta en funcionamiento de dicho centro, la autora encuentra un interesante tema de investigación, con la particular finalidad de establecer un Plan de Mejoras para Optimizar su funcionamiento, en base a las debilidades y fortalezas que presenta el Centro. En tal sentido, se condujo una investigación bajo la modalidad de trabajo de campo, tipo descriptivo, donde se recopiló la información a través de diversas técnicas, como la observación directa, revisión documental, entrevistas no estructuradas a los expertos y se diseñaron dos cuestionarios de escala tipo Likert, que se le aplicó a los 22 empleados que conforman el departamento de Centro de Atención y Soporte Territorial y otro cuestionario que se le aplicó a una muestra intencionada de 25 trabajadores usuarios del Centro de Servicios. Luego de analizados los datos, se identificaron algunos elementos que ameritan mejoras, las cuales sirvieron de base para exponer un conjunto de recomendaciones, que de ser implementadas podrían optimizar aun más, el servicio ofrecido a los usuarios, en materia de solicitudes, información y reclamos sobre servicios al personal y nómina.
Palabras Claves: Desarrollo Organizacional, Cultura Organizacional, Calidad de Servicio, Centro de Servicios de Administración de Personal y Nómina.
vii
ÍNDICE GENERAL
Dedicatoria………………………………………………………………… v
Agradecimientos…………………………………………………………. vi
Resumen…………………………………………………………………. vii
Índice de Cuadros……………………………………………………….. x
Índice de Gráficos……………………………………………………….. xii
Índice de Anexos………………………………………………………... xiv
Introducción……………………………………………………………… 15
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema………………………………….. 17
Objetivos…………………………………………………………. 21
Justificación……………………………………………………… 22
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO REFERENCIAL
Antecedentes…………………………………………………….. 24
Bases Teóricas…………………………………………………… 27
Definición de Términos Básicos……………………………….. 60
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación…………………………………. 68
Diseño de la Investigación……………………………………… 69
8
viii
Estrategia Metodológica………………………………………… 69
Población y Muestra……………………………………………. . 78
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos………… 79
Validación del Instrumento…………………………………… 82
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS.
Resultados de la Entrevista……………………………………. 84
Resultados del Cuestionario…………………………………… 86
CONCLUSIONES……………………………………………………….. 116
RECOMENDACIONES………………………………………………… 125
LISTA DE REFERENCIA……………………………………………… 128
9
ix
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO No.
1. Cuadro Técnico Metodológico………………………………….. 71
2. Matriz de Opinión sobre Entrevista …………………………….. 85
3. Apoyo del Operador……………………………………………… 87
4. Registro de Solicitudes………………………………………….. 88
5. Solución de Solicitudes…………………………………………. 89
6. Fallas del Sistema……………………………………………… 90
7. Resolución de Cuadros……………………………………….. 91
8. Retroalimentación Jefe – Empleado…………………………. 92
9. Sugerencias de los Trabajadores……………………………… 93
10. Compañerismo…………………………………………………… 94
11. Evaluación de Desempeño……………………………………… 95
12. Seguimiento a las solicitudes…………………………………… 96
13. DNA………………………………………………………………… 97
14. Apoyo entre Compañeros………………………………………. 98
15. Percepción del Servicio…………………………………………. 99
16. Sistema……………………………………………………………. 100
17. Manejo del Sistema……………………………………………… 101
18. Tangibles- ítem 1…………………………………………………. 102
19. Tangibles-ítem 2………………………………………………….. 103
20. Tangibles-ítem 3………………………………………………….. 104
21. Fiabilidad-ítem 4………………………………………………….. 105
22. Fiabilidad-ítem 5……………………………………………….. .. 106
23. Fiabilidad-ítem 6…………………………………………………. 107
10
x
24. Fiabilidad-ítem 7………………………………………………….. 108
25. Fiabilidad-ítem 8……………………………………………........ 109
26. Resposabilidad-ítem9…………………………………………… 110
27. Responsabilidad-ítem 10……………………………………….. 111
28. Seguridad-ítem 11………………………………………………. 112
29. Empatía-ítem 12…………………………………………………. 113
30. Empatía-ítem 13……………………………………………….… 114
31. Empatía-ítem 14………………………………………………….. 115
11
xi
ÍNDICE DE GRAFICOS.
1. Apoyo del Operador……………………………………………… 87
2. Registro de Solicitudes………………………………………….. 88
3. Solución de Solicitudes…………………………………………. 89
4. Fallas del Sistema……………………………………………… 90
5. Resolución de Cuadros……………………………………….. 91
6. Retroalimentación Jefe – Empleado…………………………. 92
7. Sugerencias de los Trabajadores……………………………… 93
8. Compañerismo…………………………………………………… 94
9. Evaluación de Desempeño……………………………………… 95
10. Seguimiento a las solicitudes…………………………………… 96
11. DNA………………………………………………………………… 97
12. Apoyo entre Compañeros………………………………………. 98
13. Percepción del Servicio…………………………………………. 99
14. Sistema……………………………………………………………. 100
15. Manejo del Sistema……………………………………………… 101
16. Tangibles- ítem 1…………………………………………………. 102
17. Tangibles-ítem 2………………………………………………….. 103
18. Tangibles-ítem 3………………………………………………….. 104
19. Fiabilidad-ítem 4………………………………………………….. 105
32. Fiabilidad-ítem 5…………………………………………………. 106
33. Fiabilidad-ítem 6………………………………………………….. 107
34. Fiabilidad-ítem 7………………………………………………….. 108
35. Fiabilidad-ítem 8……………………………………………........ 109
36. Resposabilidad-ítem9…………………………………………… 110
37. Responsabilidad-ítem 10……………………………………. … 111
12
xii
38. Seguridad-ítem 11…………………………………………… 112
39. Empatía-ítem 12……………………………………………… 113
40. Empatía-ítem 13……………………………………………… 114
41. Empatía-ítem 14……………………………………………….. 115
13
xiii
ÍNDICE DE ANEXOS
A. Guión de Entrevista a Jefe Soporte Territorial……………………… 131
B. Instrumento de Validación para Expertos…………………………… 132
C. Cuestionarios…………………………………………………………. 133
D. Tabla de Datos Originales……………………………………………. 134
14
xiv
15
INTRODUCCIÓN
Para lograr éxito y competitividad en las empresas que se encuentran
dentro del gran mercado de ofertas y demandas, éstas tienen que adaptarse
a los grandes cambios que involucra mantenerse en la innovación tanto de
tecnologías como de estructuras organizacionales, los altos mandos
gerenciales deben crear estrategias que les permitan estar a la par con las
grandes organizaciones determinantes de los mercados. Es así, como se ha
desarrollado un interés por el Desarrollo Organizacional y la importancia de
las Culturas Organizacionales, conjunto el Desarrollo de Tecnologías, como
determinantes de estrategias para alcanzar los objetivos organizacionales.
Es por esto que constantemente se deben identificar los procesos y
necesidades dentro de la organización para así implementar estrategias que
ayuden al personal a adaptarse ante los cambios desafiantes que se pueden
presentar, bajo estas premisas surgen inquietudes para la realización de la
presente investigación. La cual se centra en una empresa del ramo de
alimentos, que presenta una nueva estrategia con su personal para
ofrecerles un servicio de calidad, al igual que lo ofrecen con el servicio que le
ofrecen a sus clientes, este es un Centro de Servicios enfocado en la
consolidación y estandarización de Procesos de Administración de Personal
y Nómina.
Esta investigación consta de cinco capítulos, los cuales fueron
estructurados de la siguiente manera:
16
El Capítulo I, se presenta el planteamiento del problema, donde se
explicará el problema que impulsó a este estudio, el cual se centra en los
factores que no han contribuido con el desarrollo del Centro de Servicios, se
identifican los objetivos que ayudarán a cumplir la investigación y por tanto
se expondrá la justificación de la realización del estudio.
El Capítulo II, en este se desarrollan los antecedentes de la
investigación y al marco teórico referencial los cuales le dan bases al estudio
para su realización.
El Capítulo III, comprende el marco metodológico en éste se explica la
metodología de la investigación que comprende la naturaleza de la
investigación donde se reseña que la investigación es de tipo descriptiva, el
diseño de la investigación es no experimental, lo que lleva a las técnicas e
instrumentos de recolección, población y muestra que ayudarán a darle
respuesta a la investigación.
El Capítulo IV, se presenta el análisis e interpretación de datos, donde
se exponen los resultados obtenidos a través de las técnicas utilizadas de
acuerdo a los objetivos planteados.
El Capítulo V, resume las conclusiones y recomendaciones, que en el
caso de esta investigación es un plan de mejoras para la Optimización del
Centro de Servicios de Administración y Nómina de la empresa estudio.
Finalmente se incorporan las referencias bibliográficas que soportan el
estudio, así como los anexos usados, los cuales ampliarán la capacidad del
lector para comprender la investigación.
17
CAPÍTULO I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El mundo a través de la historia de la humanidad ha ido evolucionando
a medida de las diferentes etapas de desarrollo, sin embargo la rapidez con
la cual se ha ido desenvolviendo en las últimas décadas ha sido increíble y
con una intensidad cada vez mayor.
Es por esto que se ha podido observar como las organizaciones están
implícitas en la vida del hombre, conformando una especie de sistema
(hombre, tierra, maquinaria, capital) donde todos interactúan entre sí, con la
falta de uno de estos elementos no se podría llegar a un fin, las sociedades y
las organizaciones han ido creciendo conjuntamente.
De tal forma en los últimos años se ha podido observar la importancia
de la tecnología en los sistemas del mundo y el mercado laboral debido a la
globalización, proceso por el cual la creciente comunicación e
interdependencia entre los distintos países del mundo unifica mercados,
sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales,
económicas y políticas que les dan un carácter global; las diferentes
sociedades han sido las principales protagonistas en éste fenómeno,
desarrollando así un deseo por el avance de la tecnología e innovación para
el fomento y crecimiento de los sistemas en los cuales el mundo está
sumergidos.
18
Cabe destacar que los grupos humanos buscan el desarrollo mediante
sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio capital
tecnológico y los recursos humanos.
Las organizaciones para poder sobrevivir o ser exitosas en el gran
mercado que cada día se presenta con más competencia exigen un mayor
perfeccionamiento en los recursos necesarios que la representan, deberían
aumentar el capital para incrementar las tecnologías, la nueva tecnología
obliga a construir nuevos sistemas de información que se abran camino a
través de intensificar los conocimientos, habilidades, destrezas en los
empleados para participar en la mejora que está presente en el mundo
globalizado.
Por consiguiente las organizaciones y los empleados son un equipo
donde cada uno tiene objetivos diferentes pero siempre con un mismo fin, las
organizaciones tienen como meta sobrevivir en el mercado, productividad
cada vez mayor, nuevos clientes, competir en el mercado, reducción de
costos, calidad y satisfacción al cliente mientras el empleado tiene como
meta mejores beneficios, seguridad en el trabajo, calidad de vida,
oportunidades de crecimiento, satisfacción laboral donde a la final tanto la
empresa como el trabajador llegan a un fin común orgullo por la
organización.
Las empresas venezolanas no escapan a este fenómeno; en el estado
Carabobo diversas empresas en todos los ramos se abren a las nuevas
tecnologías y sistemas de información que optimizan la dinámica
organizacional y centralizan la información que luego es utilizada para hacer
inferencias respecto al personal u otros aspectos de interés. Específicamente
19
una empresa carabobeña del ramo de alimentos la cual es punto de
referencia en la investigación; ha experimentado un crecimiento en sus
procesos productivos, diversificando así su estructura organizacional e
interdepartamental, lo que trae como consecuencia una mayor dificultad en el
manejo efectivo de la información que se recaba del personal y del proceso
productivo en general.
Debido a esto se presenta un nuevo modelo de atención
implementado desde el mes de Septiembre de 2007 por esta empresa del
ramo de alimentos en el estado Carabobo a los trabajadores de la
organización; en el cual adaptan a la organización a las demandas que exige
el mundo hoy en día; esto se da con la implantación del Centro de Servicios
(Centro de Servicios) que es un modelo enfocado en la consolidación y
estandarización de procesos de Administración de Personal y Nómina,
siendo la primera empresa en Venezuela en crear un centro de servicios en
sus diversas plantas, buscando la centralización de procesos.
Desde su creación el Centro de Servicio ha justificado con hechos la
razón por la que fue creado, sin embargo la evolución del sistema aun está
en pleno desarrollo de su implementación; en la medida que se va
desarrollando el Centro de Servicios, se van observando las necesidades en
las que están envueltos los procesos debido a que en el desenvolvimiento es
cuando se ha evidenciado los vacios que existen dentro de los subsistemas
que lo conforman ya que la dinámica que se lleva a cabo es diferente a lo
que se plantea en un principio (teoría), en el tiempo que lleva el Centro de
Servicios en desarrollo se ha podido observar que existe falta de
comunicación y logística de tareas con otras áreas diferentes que afectan el
desempeño y efectividad del Centro de Servicios, igualmente, se ha podido
20
evidenciar disparidad de información importante entre las áreas que
conforman el Centro de Servicios lo que eventualmente obstaculiza ofrecerle
respuestas a los usuarios y responder sus inquietudes en un tiempo óptimo,
por otro lado se han encontrado ciertas limitaciones del sistema SAP
(velocidad, parámetros, restricciones), lo que conlleva pérdida de tiempo,
falta de efectividad en el trabajo, evidenciándose así algunos factores
bloqueadores entre los procesos que existen dentro de este Centro de
Servicios y sus empleados de la empresa estudio.
Por lo antes expuesto y dada la situación en el nuevo modelo que se
ha implantado en la empresa, es imprescindible y de gran interés estudiar:
¿Existen brechas en el desempeño efectivo de los trabajadores del
departamento del Centro de Soporte Territorial y Centro de Atención?,
¿Cuáles son los factores bloqueadores que afectan el funcionamiento del
Centro de Servicios?, ¿Cuál es la percepción que tienen los empleados
sobre el centro de servicios?, ¿Cuál es la percepción de los usuarios del
Centro de Servicios de Administración de Personal y Nómina de la empresa
estudio?
21
Objetivos de la Investigación Objetivo General
Establecer un plan de mejoras para la optimización del Centro de
Servicios de Administración de Personal y Nómina de una empresa del ramo
de alimentos en el Estado Carabobo.
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar el funcionamiento del centro de servicios de
administración de personal y nómina de la empresa estudio, en
términos de eficiencia y eficacia. 2. Identificar factores bloqueadores del funcionamiento del centro de
servicios de administración de personal y nómina. 3. Indagar la percepción de los usuarios del servicio del Centro de
Servicios de administración de personal y nómina en la empresa
estudio. 4. Formular un conjunto de mejoras derivadas de los hallazgos
encontrados, la cual contribuya a optimizar su funcionamiento.
22
Justificación de la Investigación Mediante el Plan de Mejoras que se propone en la investigación se
busca la Optimización del Centro de Servicios de Administración de Personal
y Nómina de una empresa del ramo de alimentos en el estado Carabobo,
debido a que este nuevo modelo de atención es una herramienta que abre
paso a la calidad del servicio hacia los trabajadores, centralizando funciones
en un sólo departamento para mejorar procesos de manera que generen
satisfacción en los trabajadores.
En la medida que se apliquen los métodos necesarios para hacer más
eficientes y eficaces los procesos administrativos en la organización, se
permitirá impactar favorablemente a los trabajadores en su desarrollo
personal y profesional, trayendo consigo mejoras en los procesos
productivos, ya que permite producir más con menos esfuerzo y en definitiva
un mejor aprovechamiento de los recursos organizacionales para aumentar
el valor y poder del desempeño laboral para la calidad de los productos que
se ofrece.
Así el mismo al mejorar el funcionamiento del Centro de Servicio el
trabajador siente compromiso con la empresa al ver que sus requerimientos,
necesidades son revisados pronta y oportunamente para su bienestar
personal, lo que conlleva a tener un personal motivado para cumplir con los
objetivos de la organización.
Es por esto que el desarrollo del Centro de Servicios es el fundamento
de la presente investigación, al diseñar un Plan de Mejoras para la
23
Optimización del Centro de Servicios de administración de Personal y
Nómina, que sirva para el futuro de la empresa y sus trabajadores,
permitiendo así al graduando ser parte del Desarrollo Organizacional para el
mejoramiento de las relaciones dentro de la empresa y elevando los
estándares ya ofrecidos por esta empresa del ramo de alimentos en el
estado Carabobo.
24
CAPITULO II MARCO TEORICO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigación
Las investigaciones previas que permiten aportar ideas importantes
para el desarrollo del presente estudio, son las que se mencionan a
continuación:
Como antecedentes de esta investigación se puede señalar;
Bermúdez Beatriz, Rhaiseny Delgado (2001) Universidad de Carabobo. “La
incidencia en los procedimientos administrativos del sistema SAP R/3
(Sistemas Aplicaciones y Productos en el procesamiento de Datos) en la
unidad estratégica de negocios empresas Polar Remavenca, como solución
a mejorar los procesos de la gerencia de materiales” el objetivo principal del
estudio consiste en evaluar la incidencia de los procedimientos
administrativos del sistema SAP R/3 en la unidad estratégica de Negocios
Empresas Polar Remavenca, que tiene como finalidad poner al alcance de la
gerencia de materiales una herramienta que permita aportar soluciones para
mejorar la gestión de sus funciones. Este estudio se desarrolló bajo
modalidad de evaluación de campo de carácter descriptivo, las cuales
sirvieron para conocer la situación actual de la implantación del sistema SAP
R/3. La representación de la población es de 26 personas tomándose como
técnica de recolección de datos la observación directa y la entrevista, y como
instrumento estructurado a 21 trabajadores de la empresa, los resultados
obtenidos permitieron conocer la necesidad de que se establezca un
programa de inducción y adiestramiento tanto al personal actual como a los
25
nuevos ingresos, con la finalidad de ser estimulados a conocer más acerca
del manejo del sistema y estar familiarizado con el mismo, para lograr así
mayor eficiencia y progreso a la Gerencia de Materiales.
Por otra parte se encuentra, Bracho Zaida, Hidalgo Anahi, Realza
Marbi (2001). El desarrollo Organizacional como herramienta para optimizar
el servicio de Atención al Cliente de la Empresa Electricidad del Centro
(ELECENTRO). La realización de la investigación tuvo como finalidad
analizar la situación del funcionamiento del servicio de atención al cliente de
la empresa Electricidad del Centro (ELECENTRO); tomando en cuenta la
valoración de la Cultura Organizacional, la armonía en el ambiente laboral y
como estrategia de optimización el trabajo en equipo para lograr mayor
efectividad en el logro de los objetivos organizacionales. Para el logro de los
objetivos propuestos, una investigación de tipo descriptiva, de campo,
enmarcada en una modalidad de proyecto factible; para plantear la mejor vía
para lograr la efectividad. Para la recolección se diseñó un cuestionario que
se aplicó a los clientes que acuden a la oficina comercial. Luego se
analizaron los datos, arrojando una gran versatilidad de deficiencias
presentes en el departamento de atención al cliente, resumidas en: poca
identidad con la cultura organizacional, poca comunicación, desequilibrio en
el clima organizacional y ausencia del trabajo en equipo; trayendo como
consecuencia mala atención al cliente. Ante tales circunstancias se diseñó un
modelo de Desarrollo Organizacional basado en el Método del Grid, para
brindar de esta manera un cambio planeado y radical.
Para continuar con el mismo orden de ideas para la realización del
estudio se presenta a continuación, Franco Alfonso, Mendoza Florisbel,
Pacheco Rusmerly (2005). Propuesta de Mejora al Departamento de control
26
Interno con respecto a las medidas aplicadas para el uso del sistema SAP
R/3, por los usuarios de la subdivisión costos control de inventario de
General Motors Venezolana. Las organizaciones automatizadas deben
contar con medidas que permitan obtener un control adecuado en el
procesamiento electrónico de datos. Bajo esta premisa la General Motors
Venezolana se vio en la necesidad de medir la efectividad de los controles
existentes; cabe mencionar que las medidas ejecutadas no tocan todas las
áreas de la organización, carecen de un monitoreo constante y además los
usuarios aprenden el uso del sistema a través del ensayo y error. La
presente propone mejorar las medidas de control interno con el fin de prever
y solventar errores u omisiones en la realización de los procesos operados
por los usuarios del sistema SAP R/3. Este estudio se elaboró en la
modalidad de proyecto factible e investigación de campo de tipo descriptivo y
documental. La recolección de los datos se basó en el cuestionario y la
entrevista lo que permitió obtener fallas existentes. Finalmente se concluyó
que es necesaria la implantación de una serie de pasos que optimicen la
ejecución de las operaciones y las adecuen a lo establecido en los manuales
de políticas y procedimientos que las rigen.
Para concluir con este orden de ideas que sostienen la investigación
se tiene Granadillo Laura, Lavado Ligia (2007). Plan de mejoras al programa
de certificación y re certificación del adiestramiento para los operarios del
área de planta de GoodYear Productos Industriales, ubicada en Tinaquillo,
Estado Cojedes; esta investigación se centra en estudiar el proceso de
certificación y re certificación, donde se observa la necesidad de proponer
mejoras al programa que se viene administrando desde hace varios años,
para certificar y re certificar el adiestramiento de los operarios del área de
planta de la citada empresa. Para alcanzar este objetivo se condujo una
27
investigación de campo, bajo modalidad de proyecto factible, donde se
recopiló la información a través de diversas técnicas, como la observación
directa, revisión documental, entrevistas a los expertos, y el cuestionario,
aplicado a 30 operarios adscritos al área de mangueras curvas, seleccionada
intencionalmente, como muestra piloto. Los resultados obtenidos, permitieron
evidenciar la conveniencia ineludible de proponer un plan de mejoras,
basado en la metodología de Análisis Funcional; y re certificación. La
propuesta ofrece información detallada sobre el esquema metodológico a
seguir, para realizar de manera efectiva y eficiente la certificación no sólo de
adiestramientos, sino de competencias laborales, a fin de contribuir, desde el
punto de vista científico en el avance de este tipo de programas que
favorecerá al crecimiento personal y profesional de los operarios y
beneficiará de manera tangible los resultados de la empresa, conforme a los
estándares del sistema integral de gestión de la calidad.
En conclusión estos Trabajos de Grado aportan a la presente
investigación bases y fuentes de información que permitieron profundizar en
los conocimientos acerca del Desarrollo Organizacional, Cultura
Organizacional, y la atención de calidad al usuario al momento de la
prestación de un servicio; pudiéndose aplicar dichas informaciones para el
desarrollo del actual Trabajo de Grado.
Bases Teóricas Desarrollo Organizacional
Según Guzmán de la Garza citado por Guízar en su libro, menciona la siguiente definición:
28
“Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de la
empresa, con objeto de poder ayudar a sus miembros a identificar los
obstáculos que están bloqueando su efectividad como grupo y a tomar
medidas para optimizar la calidad de sus interrelaciones, para influir de
manera positiva y significativa en el éxito de la tarea objeto de la
empresa” Guízar (2004, p. 7)
Por lo que se lleva definir las razones por las cuales se debe apoyar
en el Desarrollo Organizacional.
El Desarrollo Organizacional (D.O) ayuda al personal de la
organización a realizar sus actividades eficazmente.
El Desarrollo Organizacional provee las herramientas para ayudar al
personal de la empresa a establecer relaciones interpersonales más
efectivas.
Muestra al personal como trabajar efectivamente con otros en el
diagnóstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.
El Desarrollo Organizacional ayuda a las organizaciones a sobrevivir
en un mundo de rápidos cambios.
En tal sentido, el Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planeado
que abarca toda la organización, administrada desde arriba (gerencia) para
aumentar la eficiencia y salud de las organizaciones a través de
intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando
conocimientos de las ciencias del comportamiento. (Beckhard, 1969).
29
Lo que quiere decir que el Desarrollo Organizacional es un esfuerzo
planeado por la gerencia que actúa proactivamente a largo plazo para el
bienestar de la organización incrementando los recursos materiales
tecnológicos y el desarrollo humano administrativo, creando así confianza y
conocimiento dentro de los miembros que la integran para crear una
organización ideal con un capital humano sano y efectivo.
Sin embargo existen muchos conceptos que definen lo que es el
Desarrollo Organizacional, no existe una definición que complazca a todos;
diferentes autor es han expuesto sus definiciones, algunas idénticas otras
muy distintas. Esas diferencias se deben al hecho de que se incluye, en la
definición, conceptos operacionales sobre la forma de construir el Desarrollo
Organizacional y por tanto, tales definiciones reflejan más la filosofía del
trabajo, o la concepción operacional del especialista de lo que es esencia de
una definición.
Autor Definición
Bennis (1969)
El Desarrollo Organizacional es "una respuesta al cambio,
una compleja estrategia educacional con la finalidad de
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor
a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos,
y al aturdidor ritmo de los propios cambios".
30
Blake y
Mouton
(1969)
Visualizaron al Desarrollo Organizacional como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su Desarrollo Organizacional – Grid (1968) es "un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".
Gordon Lippitt
(1969)
Caracteriza el Desarrollo Organizacional como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.
Fuente: Torres (2003)
Y así muchos más autores han dado a conocer sus diferentes
definiciones, lo que se da por la dinámica cambiante que existen en los
procesos de las distintas organizaciones y sociedades, el cambio de las
etapas o demandas que siempre exigen una mejor calidad conllevan a la
reestructuración de los sistemas para seguir ofreciendo la calidad de los
servicios que se da al demandante, ya que la optimización de los productos,
imagen y calidad serán los que determinaran la competitividad y
sobrevivencia dentro del mercado, es por esto que el concepto del autor
Gordon Lippitt es el que mejor se ajusta con la presente investigación.
Características del Desarrollo Organizacional.
El Desarrollo Organizacional tiene ciertas características importantes:
31
1. Es una estrategia educativa planeada.
2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea
satisfacer como:
- Problemas de destino. ¿A dónde desea ir la organización?
- Problemas de Crecimiento, identidad y revitalización.
- Problemas de eficiencia organizacional.
3. Hace hincapié en el comportamiento humano.
4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya
implantando el programa, pueda ser personal de la organización.
5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la
organización.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas
normativas:
- Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
- Transferencia de valores humanos.
- Comprensión entre grupos.
- Administración por equipos.
- Mejores métodos para la solución de conflictos.
Por lo tanto, se puede decir que el Desarrollo Organizacional tiene una
orientación sistémica, en cuanto a que se requiere que una organización
trabaje armónicamente, dado que sus partes están interrelacionadas entre si.
32
Además, posee valores humanísticos, los cuales son supuestos
positivos de las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento.
Se utiliza además un agente de cambio, el cual es coparticipe, junto
con la dirección de la empresa, en el éxito del programa de Desarrollo
Organizacional.
Por otro lado, el Desarrollo Organizacional se concentra en la solución
de problemas, se capacita a los participantes para que identifiquen y
solucionen problemas, en el lugar de que sólo los analicen teóricamente;
depende en gran medida de la retroalimentación que reciban los
participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones.
Por último, el Desarrollo Organizacional considera intervenciones en
nuevos niveles, lo cual significa que la meta general del Desarrollo
Organizacional es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo,
adaptándose y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que
pueden surgir problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre
grupos o incluso de toda la organización. Ante ello, se debe preparar una
estrategia global de Desarrollo Organizacional con una o más intervenciones,
que son actividades estructuradas tendientes a ayudar a los individuos o
grupos a mejorar la eficiencia de su trabajo, de lo cual se deriva ciertos
postulados conocidos como principios de la filosofía del Desarrollo
Organizacional.
33
Valores del Desarrollo Organizacional.
Una vez vista la importancia que tiene el Desarrollo Organizacional y
su relación en la investigación se quiere puntualizar los valores del Desarrollo
Organizacional, partiendo desde el principio de las características morales de
lo seres humanos, la ética de los profesionales, el respeto de las personas.
1. Brindar oportunidades para que las personas se desempeñen como
seres humanos y no como elementos de la producción.
2. Brindar oportunidades para que cada miembro de la organización
desarrolle su potencial.
3. Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas.
4. Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante
que signifique un reto.
5. Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que
influyen en la forma de desempeñar el trabajo en la organización y en
el medio.
6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas
necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y su
vida. Guízar (2004, p. 82).
El Desarrollo Organizacional trae consigo una serie de principios que
permiten a la organización un aprendizaje ético en todos sus miembros
siempre que se tomen medidas que ayuden a optimizar las interrelaciones de
los grupos y los valores para el éxito de la empresa.
34
Desarrollo Organizacional y Cambio.
Una vez definido el Desarrollo Organizacional como un objetivo
definido para el fortalecimiento de la organización, se considera pertinente
abordar el Cambio Organizacional debido a que se da por el Desarrollo
Organizacional, siendo éste base fundamental en la investigación, es por
esto que el cambio puede definirse de la siguiente manera: “Es un proceso
proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional”.
Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el
cambio, es algo que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo
adaptarse mientras todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia
el concepto de la empresa como una realidad darwiniana, No bien algo llega
a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad
de cambiar. La organización un ente artificialmente construido para lograr un
fin, vive esta realidad.
El cambio es cualquier modificación observada que permanece con
carácter relativamente estable.
El cambio organizacional tiene unas premisas que se pueden enunciar en
lo siguiente:
1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su
totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como técnico.
3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a
establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste
de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.
35
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio,
dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas
predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser
entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando
regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor
formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio,
por lo tanto alienta una contrapresión del grupo.
6. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya
que éste puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no
cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios
compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo
tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que
tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar
precedido por suficiente información para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al
estrés que el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de
tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no
necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor
el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su
capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al
cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores
participen activamente del proceso, logrará niveles de apertura y
colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se
limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma
de implantación del cambio.
36
10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los
cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de
los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio. Rivas (2002)
El cambio se ha dado desde el principio de los tiempos, toda sociedad
está inmersa en el cambio, debido a que éste conlleva al desarrollo o
crecimiento de la vida, sin embargo, la mayoría de las veces se da la
resistencia al cambio debido a que éste acarrea consigo cierta incertidumbre,
ya que el cambio se puede percibir como una amenaza, temor a no saber las
consecuencias que pueda traer consigo.
Es por esto que las organizaciones deben aprovechar el máximo toda la
potencialidad de su recurso humano creando estrategias que le permitan una
adecuada aceptación al cambio, por lo cual French y Bell (1995, p. 3) “el
desarrollo organizacional ayuda a los lideres a abordar y adoptar el cambio
desde la perspectiva de que el mismo es una oportunidad y no una
amenaza”.
Cultura Organizacional.
La Cultura Organizacional es fundamental para cualquier organización
que quiera ser competitiva y exitosa, es por esto que es de vital importancia
hacer mención de este punto en la presente investigación; toda organización
tiene un objetivo, una meta al igual que las sociedades, pasan por una serie
de etapas de crecimiento que le permiten el desarrollo mediante su historia,
37
sus normas, socialización entre sus miembros (relaciones interpersonales).
Por tal motivo se tiene que:
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales....Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización. Robbins (1991, p. 439)
Según plantean diversos autores el concepto de cultura organizacional
es relativamente nuevo en el mundo empresarial, un nuevo punto de vista
para los altos mandos de las organizaciones, un punto de apoyo para
comprender y mejorar la gestión de las empresas. En tal sentido se quiere
resaltar algunos conceptos para el conocimiento del porque de las
organizaciones exitosas.
Al revisar lo concerniente con el tema se obtiene “del mismo modo que
una sociedad tiene herencia cultural, las organizaciones sociales poseen
pautas distintas de sentimientos y creencias colectivas, que son transmitidas
a los nuevos miembros del grupo” Katz y Kahn (1989, p.77). Por otro lado se
38
presenta un concepto más claro y sencillo referente a la cultura
organizacional “es la serie de entendidos importantes, como normas, valores,
actitudes y creencias compartidos por los miembros de la organización”
Stoner y otros (1996, p. 198).
Sin embargo para el especialista Ferry considera que:
La cultura puede considerarse una forma de vida. En un amplio sentido, la cultura se refiere al comportamiento aprendido o a los patrones de vida predominantes. En un sentido más concentrado, la cultura puede considerarse como un sistema de valores y sanciones de la sociedad. La cultura determina lo que es deseable y define o que es posible por medio de sus instituciones. (1980, p. 41).
Así pues se observa la importancia que tiene la cultura organizacional
en las organizaciones debido a que es una célula fundamental para la
supervivencia dentro del mercado en el cual está la organización, es de vital
importancia que el personal esté inmerso en las creencias, valores, normas
de la organización debido a que éste ayuda a la consecución de los
objetivos, seguir la misión de la empresa, por ende el cumplimiento de las
metas. Está en la gerencia crear vínculos de identidad en el capital humano
de la organización para así crear un ambiente de interés para todos los
miembros de la misma. De ello pues se encuentra la relación entre la Cultura
Organizacional y el Desarrollo Organizacional.
39
Calidad de Servicio.
La cultura de la calidad de servicio está orientada a la formación de
nuevos patrones y formas de comportamiento que van a orientar y definir la
organización, esto quiere decir que la responsabilidad de un servicio
excepcional no sólo va a depender del personal que trata directamente con el
cliente, esto es una responsabilidad que involucra a todo el personal en
general, todos los departamentos y gerencias que conformen la
organización, “cultura de servicio al cliente crea situaciones que reflejan los
problemas de la calidad de servicio que surgen en los diferentes
departamentos cuando reciben quejas de los clientes” James (1997, p. 92).
La creación de la cultura de la calidad de servicio no sólo debe ir
orientada a aquellas organizaciones que se dedican a la prestación de
servicios como tal, esto es una gestión que puede ser utilizada en todas
aquellas empresas que lo requieran, sin importar el mercado al que se
pertenezca, en fin el objetivo en común es la satisfacción de los clientes y el
Desarrollo Organizacional.
Para el buen funcionamiento de un programa de calidad de servicios
es necesario que las personas involucradas es decir los empleados, estén
altamente motivados de hacer las cosas, de que vale la pena realizar el
esfuerzo, el trabajo en equipo y la total cooperación para el cumplimiento de
los objetivos de la organización en cuanto al servicio se refiere. Por otro lado
se debe eliminar la estructura mental negativa y elevar la sensación de
optimismo y así obtener un nivel de lealtad e identificación de los empleados
con la empresa.
La calidad de servicio, es medida por los clientes según las
expectativas que se tenga, es decir, lo que el cliente desea del servicio de
40
una organización. Para mejor comprensión de estas necesidades de los
clientes Berry (1989) identifica cinco dimensiones del funcionamiento de la
calidad del servicio, las cuales son:
Dimensiones Definición
Tangibles
Son todas aquellas partes visibles, de la oferta de servicio tales como equipos y/o apariencia personal, esto influye de dos maneras en la percepción del cliente, la primera es le da una idea al cliente de la naturaleza de la calidad del servicio por ejemplo el orden o limpieza del espacio físico donde se presta el servicio y la segunda pueden afectar la percepción de la calidad del servicio que vendría a ser un ejemplo contrario a la primera.
Fiabilidad
Muchas organizaciones son destacadas por su reputación en cuanto a la calidad de servicio que ofrecen, la fiabilidad no es más que mantener la calidad de servicio prometido por la organización.
Responsabilidad
Se refiere a estar listo y con deseo de servir a los clientes pronta y eficazmente.
Seguridad
Es la combinación de dos características básicas para el buen funcionamiento del servicio de cualquier empresa, como son la competencia y la cortesía, la competencia sin cortesía o la cortesía sin competencia no tiene ningún impacto positivo en el cliente se debe lograr la combinación de estas dos características pues la falta de ellas son la causa más común de las malas referencias de
41
un servicio.
Empatía
Es el compromiso que tiene con el cliente, que va más allá de la cortesía, es realizar el esfuerzo por comprender las necesidades y encontrar la manera de satisfacerlas sobrepasando la regla dorada, donde se indica que la gente debería proporcionar la clase de servicio que ellos a su vez desearían recibir.
Cabe destacar que estas dimensiones pasarán a ser parte de los
indicadores de uno de los objetivos específicos de la presente investigación.
Desarrollo de Tecnología.
No se puede dejar de hablar del desarrollo tecnológico en la presente
investigación ya que la tecnología actualmente representa un gran aspecto
dentro de nuestro entorno; todas las sociedades, empresas necesitan de la
tecnología para el mejor desempeño de sus funciones, permite la
simplificación de funciones para llevar a cabo procesos más eficaces, es por
esto que:
El desarrollo tecnológico puede definirse como la Intensificación del
empleo de la tecnología para elevar el nivel económico de una región o para
proporcionar medios concretos que mejoren el rendimiento de una función o
42
programa de producción. Su misión en la organización es la de determinar
las prioridades de la organización en materia de necesidades tecnológicas,
proporcionar los lineamientos necesarios para desarrollar los proyectos de
adquisición de tecnología, plantear los medios adecuados para ampliar el
mercado de tecnología con el propósito de generar mayores recursos y
afianzar el lazo academia-sector Industrial, buscando siempre contribuir al
desarrollo social de la comunidad a la que pertenece y cuidando
continuamente el impacto social generado por sus investigaciones.
El siglo que está terminando nos ha ofrecido una gran cantidad y
variedad de avances que ha sido necesario asimilar para enfrentar de
manera más eficaz y eficiente nuestra función. En materia informática cabe
destacar los avances en el almacenamiento de grandes volúmenes de datos,
lo que ha permitido a las organizaciones disponer cada vez de mayor
información para su gestión y toma de decisiones. Pero este avance no ha
estado exento de dificultades, ya que la evolución en cuanto al
almacenamiento de datos no fue extensiva con la misma intensidad al
desarrollo del software con el que se maneja la información, lo que ha
ocasionado hasta la actualidad que las instituciones dispongan de grandes
volúmenes de datos pero no necesariamente de programas adecuados para
disponer de información de calidad. En las últimas dos décadas las
empresas de software han dedicado importantes esfuerzos para desarrollar
aplicaciones que faciliten la administración de datos en forma simple,
eficiente y segura.
Pero sin duda que uno de los mayores y más espectaculares avances
del último tiempo ha sido el de las comunicaciones, permitiendo compartir
información cada vez más cerca del momento en que se está generando.
43
En consecuencia los efectos del desarrollo en la cantidad, calidad y
oportunidad de la información, con todos los equipos y técnicas que
maximizan su aprovechamiento, han ofrecido y seguirán ofreciendo nuevos
esquemas de trabajo donde las labores periódicas y repetitivas continuarán
siendo automatizadas, concentrando en las personas la capacidad de
analizar hechos subjetivos e identificar nuevas oportunidades de optimizar
las estrategias de cada negocio.
Impacto del Desarrollo Tecnológico en las Organizaciones.
Cada vez más frecuentemente estamos siendo testigos de la
utilización masiva de tecnología informática.
De esta manera, las organizaciones tienden a disponer de complejas
estructuras de hardware y software que soportan su funcionamiento diario, lo
que es extensivo a la interacción con el entorno de clientes, proveedores e
instituciones relacionadas de diversa índole.
Uno de los aspectos relevantes en este escenario, es la evolución
permanente de las empresas que desarrollan productos de tecnología
computacional, lo que genera rápida obsolescencia de los equipos y
sistemas, e induce a las empresas a mantenerse en un continuo proceso de
cambios.
Pero tales cambios no sólo se relacionan con el hardware y software
sino que también inciden en materias administración general. En este
ambiente evolutivo, es normal que las empresas requieran constantemente
44
ajustar sus estructuras, definiciones funcionales y perfiles de personas a los
nuevos escenarios. De esta manera, la capacitación y adaptabilidad de las
instituciones en general, debiera ser dinámica y disponer de recursos
humanos que estén dispuestos y preparados para recibir los cambios.
Si bien el desarrollo tecnológico ofrece beneficios en cuanto a
optimizar el trabajo, y como consecuencia el funcionamiento de las
organizaciones, también genera una enorme y creciente dependencia de
elementos automáticos y magnéticos para su continuidad de operación. Por
su parte, los aspectos legales que rodean los avances en estas materias en
general han evolucionado en forma rezagada, y principalmente sobre
aspectos de propiedad y uso de la información magnética, cuya fiscalización
es difícil debido a la masificación de la tecnología computacional y a las
facilidades de traslado y uso de información magnética.
Era de la Información
Periodo que comenzó en la década de 1990. Es la época que vivimos
actualmente.
Su característica principal son los cambios que se tornaron más rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La tecnología de la información, que integra la televisión, el teléfono y el computador, generó desarrollos impredecibles y transformó el mundo en una verdadera aldea global: impacto comparable al que tuvo la revolución industrial en su época. La información cruzó el planeta en milésimas de segundos. La tecnología de la información suministró las condiciones básicas para el surgimiento de la globalización de la economía: la economía internacional se transformó en una economía mundial y global. La competitividad se volvió intensa y compleja entre las
45
organizaciones. El volátil mercado de capitales migró de un continente a otro en segundos, para buscar nuevas oportunidades de inversión, aunque transitorias. En una época en que todos disponen de la información en tiempo real, las organizaciones capaces de recolectar la información y transformarla con rapidez en una oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan, son las más exitosas. El capital financiero dejó de ser el recurso más valioso y cedió el lugar al conocimiento. Chiavenato (2002, p.33)
Más importante que el dinero es el conocimiento sobre como
emplearlo y aplicarlo con rentabilidad. En estas circunstancias, los factores
tradicionales de producción (tierra, fuerza laboral y capital) generan retornos
cada vez menores. Es la época del conocimiento, del capital humano y del
capital intelectual. El conocimiento se vuelve básico y el desafío primordial
es la productividad del conocimiento. Convertir el conocimiento en algo útil y
productivo es la mayor responsabilidad de la gerencia. En la era de la
información, el empleo se desplazó del sector industrial hacia el sector de
servicios y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual
marca el camino de la era de la pos industrialización, basada en el
conocimiento y en el sector terciario.
En la era de la información, las organizaciones requieren agilidad,
movilidad, innovación y cambios necesarios para enfrentar las nuevas
amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformación y
turbulencia. Los procesos organizacionales (aspectos dinámicos) se vuelven
más importantes que los órganos que interrelacionan la organización. Los
órganos (departamentos o divisiones) no son definitivos sino transitorios, y
los cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razón de los
cambios que se producen en el ambiente y la tecnología; los productos y
46
servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades de
los clientes. En organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la
estructura organizacional abandonó los órganos fijos y estables para
apoyarse en equipos multinacionales de trabajo que realizan actividades
transitorias orientadas a misiones específicas que tienen objetivos definidos.
Así surge la organización virtual, que funciona sin límites espaciales ni
temporales y usa de modo totalmente diferente espacio físico. Las salas
cerradas de las oficinas dan paso a sitios colectivos de trabajo, mientras las
funciones de retaguardia son realizadas en casa de los empleados, en una
organización virtual vinculada electrónicamente y sin papeleos, que trabajan
mejor con más inteligencia y está más cerca del cliente.
Tecnología de la Información o Informática.
Es necesario en la investigación hablar sobre la Tecnología de la
Información, debido a que el Centro de Servicios funciona con una red
interna en la cual se encontrarán las estructuras de los documentos
relacionados al Centro de Servicios, es por esto que:
Es necesario establecer que la tecnología de la información (TI)
se entiende como aquellas herramientas y métodos empleados para recabar,
retener, manipular o distribuir información. La tecnología de la información se
encuentra generalmente asociada con las computadoras y las tecnologías
afines aplicadas a la toma de decisiones.
La tecnología de informática (TI) incluye los productos que almacenan,
procesan, transmiten, convierten, copian o reciben información electrónica.
Ejemplos de TI pueden ser: programas para aplicaciones específicas,
47
sistemas operacionales, sistemas de informática y aplicaciones basadas en
la red, teléfonos y otros medios de telecomunicación, aparatos de video,
productos de multimedia, y equipos de oficina. Los textos electrónicos,
programas de instrucción, correo electrónico, programas para intercambiar
conversaciones en línea y programas de enseñanza a distancia son también
considerados ejemplos de tecnología de informática.
La tecnología de la Información (TI) está cambiando la forma
tradicional de hacer las cosas, las personas que trabajan en gobierno, en
empresas privadas, que dirigen personal o que trabajan como profesional en
cualquier campo utilizan la TI cotidianamente mediante el uso de Internet, las
tarjetas de crédito, el pago electrónico de la nómina, entre otras funciones; es
por eso que la función de la TI en los procesos de la empresa como
manufactura y ventas se han expandido grandemente. La primera
generación de computadoras estaba destinada a guardar los registros y
monitorear el desempeño operativo de la empresa, pero la información no
era oportuna ya que el análisis obtenido en un día determinado en realidad
describía lo que había pasado una semana antes. Los avances actuales
hacen posible capturar y utilizar la información en el momento que se genera,
es decir, tener procesos en línea. Este hecho no sólo ha cambiado la forma
de hacer el trabajo y el lugar de trabajo sino que también ha tenido un gran
impacto en la forma en la que las empresas compiten.
Utilizando eficientemente la tecnología de la información se pueden
obtener ventajas competitivas, pero es preciso encontrar procedimientos
acertados para mantener tales ventajas como una constante, así como
disponer de cursos y recursos alternativos de acción para adaptarlas a las
necesidades del momento, pues las ventajas no siempre son permanentes.
48
El sistema de información tiene que modificarse y actualizarse con
regularidad si se desea percibir ventajas competitivas continuas. El uso
creativo de la tecnología de la información puede proporcionar a los
administradores una nueva herramienta para diferenciar sus recursos
humanos, productos y/o servicios respecto de sus competidores. Este tipo de
preeminencia competitiva puede traer consigo otro grupo de estrategias,
como es el caso de un sistema flexible y las normas justo a tiempo, que
permiten producir una variedad más amplia de productos a un precio más
bajo y en menor tiempo que la competencia.
Las tecnologías de la información representan una herramienta cada
vez más importante en los negocios, sin embargo el implementar un sistema
de información de una empresa no garantiza que ésta obtenga resultados de
manera inmediata o a largo plazo.
En la implementación de un sistema de información intervienen
muchos factores siendo uno de los principales el factor humano. Es
previsible que ante una situación de cambio el personal se muestre renuente
a adoptar los nuevos procedimientos o que los desarrolle plenamente y de
acuerdo a los lineamientos que se establecieron. De todo lo anterior es
necesario hacer una planeación estratégica tomando en cuenta las
necesidades presentes y futuras de la empresa. Así como una investigación
preliminar y estudio de factibilidad del proyecto que deseamos.
La modernización tecnológica en producción es una estrategia empresarial que consiste en la innovación o la adopción de nueva tecnología en el proceso productivo; en búsqueda de productividad, calidad y competitividad, la empresa incorpora cambios tecnológicos para responder
49
más eficientemente a las necesidades de un mercado globalizado. La innovación o adopción de tecnologías duras, como la robotización y la automatización de los medios de trabajo, requieren cambios en la organización de los procesos, flexibilizar el trabajo y modificar el enfoque de producción en línea, modalidades que serán discutidas en la sección correspondiente a reestructuración. Gamboa y otros (2003, Revista Venezolana de Gerencia)
Sistema SAP.
Debido a que la empresa estudio en la cual se fundamenta la presente
investigación, más específicamente el Centro de Servicios de Administración
de Personal y Nomina utiliza el software SAP R/3 para el desempeño de las
funciones, se quiere hacer referencia al mismo para conocer su contenido es
por esto que:
El SAP proviene del idioma ingles Systems, Applications and Products
in Dato Processing, que traducido al español significa Sistemas, Aplicaciones
y Productos en Procesos de Datos. SAP es un paquete estándar de software
de aplicaciones de gestión en diferentes industrias, como son:
manufactureras, telecomunicaciones, transporte, distribución, salud,
farmacéutica, en fin innumerables ramas de procesos de producción de
bienes y servicios. Como sistema posee una gran ventaja y es que puede ser
configurado en múltiples áreas por lo que se adapta a necesidades
especificas de las compañías. SAP en su esencia concibe un amplio número
de funciones empresariales y adicionalmente deja el espacio libre para la
creación de otras mejoras o adaptaciones a cambios que surjan en el normal
desenvolvimiento de los procesos de la empresa.
50
Ventajas de SAP
La principal ventaja que ofrece SAP es su capacidad para adaptarse a
mercados internacionales; en primer lugar, por poseer un software disponible
en diferentes idiomas y en segundo lugar, por manejar variables de cada
país, como son: moneda, impuestos, practicas legales acerca de los recursos
humanos, regulaciones en la importación/exportación y demás características
diferenciales.
Un aspecto adicional de la capacidad de integración del software es su
capacidad de trabajar en tiempo real. De hecho, la R de R/3 quiere decir
originalmente tiempo real. El tiempo real se vincula con las actualizaciones
simultaneas que hace el software para cada modulo relacionado cada vez
que se ingresa datos en el sistema, permitiéndole a los ejecutivos planificar y
tomar decisiones en torno al negocio. Aplicaciones Financieras de R/3.
Las aplicaciones de SAP R/3 se orientan fundamentalmente a las
áreas de: Logística, Recursos Humanos y Financiera. Cada área incluye
muchos módulos que manejan diferentes procesos. Si una empresa
decidiera trabajar sólo con algunos módulos de un área, perfectamente
podría hacerlo, esto varía atendiendo a las necesidades del cliente. En
especial, interesa para esta investigación, el área de Recursos Humanos. La
cual se centra en el área de nómina.
51
Arquitectura de la Organización.
Los tiempos en donde las empresas de los países más desarrollados
dominaban el mercado fácilmente han pasado, y las nuevas realidad
mundiales exigen que las personas que ocupan cargos en los niveles
estratégicos de las organizaciones administren todas las tácticas posibles
para diseñar y mantener empresas con un alto grado de eficiencia, por estas
circunstancias se ha hecho indispensable pensar en nuevas formas
estructurales de las empresas. Muchas han sido las causas que han
producido esta nueva realidad. Entre las que se pueden mencionar figuran
entre otras las siguientes: los cambios tecnológicos cada día se han ido
incrementando. Trayendo como consecuencia cambios muy significativos,
transformando las condiciones críticas tendente a reafirmar las ventajas
competitivas, por medio de una mayor importancia a la capacidad de
producción y comercialización.
La competencia a nivel de la aldea mundial se ha profundizado, al
pasar de los años son menos las empresas identificadas con una estrategia
de mercado monopólica y, por supuesto la competencia es cada día menos
leal, en comparación con la tradicional. Por otra parte hoy día hay un exceso
de producción a nivel mundial. Excluyendo de esta realidad los productos
básicos, existe más oferta que demanda. La globalización, se ha hecho una
realidad. En los actuales momentos las corporaciones compiten en mercados
mundiales contra competidores de todo el mundo.
Estas circunstancias demuestran que es imposible pensar únicamente
en mercados domésticos con competidores conocidos. Todos estos
componentes de los nuevos escenarios exigen la ampliación del abanico de
52
opciones y sin lugar a dudas al incremento de las expectativas de los
clientes; por tal motivo se reafirma la competencia económica en la dinámica
fundamental del mundo.
Todos estos cambios han traído como consecuencia la revisión y
actualización de la arquitectura organizacional. Ésta en forma general, es
una descripción del funcionamiento operativo de toda empresa.
Representado por pequeñas unidades que se coordinan entre sí para
garantizar la consecución de los objetivos exigidos por la planificación
estratégica de la organización. Dicho de otra forma, la estrategia identifica y
señala la forma cómo se piensa cumplir con los mismos. Es decir fija el
rumbo de la empresa. Debido a estas exigencias, la arquitectura de la
empresa debe dar respuesta a esos grandes retos, por medio de la
estructuración de equipos de trabajo que, en su conjunto, realicen con
eficacia las responsabilidades y deberes para alcanzar las metas propuestas.
En relación con la gestión del cambio, la actualización de la estructura
es necesaria e indispensable. Deben ser revisados algunas ideas y
conceptos fundamentales asociados con las estructuras empresariales, su
actualización a las exigencias del entorno y la administración de la
flexibilidad humana son indispensables como fuerzas vigorizantes de los
cambios. El estilo gerencial va a ser básico para que un rediseño estructural
tenga buenas probabilidades de éxito.
La arquitectura Organizacional comprende tres aspectos
fundamentales de la organización:
1. Asignación de los derechos de la decisión en la empresa, es por
esto que un aspecto considerable en este punto es permitir a los
53
mandos inferiores controlar más su trabajo y darles considerable
poder para tomar decisiones y ponerlas en práctica, sin embargo
los empleados no son propietarios es por esto que crea un sistema
de control, los cuales son los otros dos aspectos fundamentales de
la organización:
2. Los métodos para remunerar a los individuos, es un plan adoptado
por la empresa para motivar a los empleados, es por esto que es
importante cederles el derecho de decisión para que puedan
responder a estos incentivos, estos métodos de remuneración
suelen basarse en los resultados contables de sus unidades de
negocios.
3. La estructura de sistemas para evaluar tanto a los individuos como
a las unidades de negocio.
De tal manera es importante comprender que los componentes de la
arquitectura de la organización son fundamentalmente interdependientes, y
por tanto es importante que las tres se diseñen de tal forma que sea
equilibrado y funcional.
“Los dos últimos aspectos ayudan a hacer coincidir los intereses de
los responsables de tomar decisiones con los de los propietarios” Brickley
(2005, p. 209)
La comprensión de la arquitectura organizacional brinda a los
directivos poderosos instrumentos para influir en los resultados de su
empresa.
54
La situación del mercado, la tecnología y la intervención del Estado
también son importantes estrategias determinantes debido a que ayudan en
la formación de la arquitectura organizacional.
La Empresa Estudio. Con la finalidad de dar a conocer apropiadamente el entorno donde se
llevó a cabo la presente investigación, se quiere presentar un resumen de los
principales aspectos que dan cuenta del tipo de organización que representa
la empresa estudio.
Las actividades de la empresa estudio están enfocada en el sector de
alimentos y bebidas. Con 30 plantas industriales, y más de 150 mil puntos
de ventas, esta organización empresarial posee la infraestructura de
producción, comercialización y servicios más importante en la economía
privada de Venezuela. Sus productos líderes se comercializan en América
Latina, Norteamérica, el Caribe y Europa.
Orientada a maximizar la creación de valor, la estructura organizativa
de Empresas estudio está alineada con la estrategia de los negocios,
conformada por tres direcciones generales: Alimentos, Malta, Refrescos y
Bebidas no Carbonatadas.
Gente alineada con objetivos, y objetivos apoyados en indicadores
clave de gestión constituyen los elementos de una fórmula para generar valor
a través de la toma de decisiones.
Preparada para enfrentar los desafíos futuros, la corporación está
apuntalada por un sistema integrado de información de alto nivel, la gestión
del capital humano basada en competencias y desempeño, y la excelencia
55
operativa en los procesos que permitirá avanzar en una visión sinérgica
hacia el año 2010.
La empresa estudio tiene una visión sobre sus productos de la
siguiente manera:
Los Alimentos.
Definición de Negocio: Alimentos procesados de marcas líderes.
Estrategia: Desarrollar y gestionar un portafolio de marcas líderes que
compitan por diferenciación, a través de una distribución directa extensiva,
con el menor costo posible en los procesos que no generen diferenciación
con foco en la búsqueda continúa de productividad para obtener rentabilidad
creciente.
Definición de Éxito: Líder en participación del gasto en alimentos del
consumidor con rentabilidad creciente.
Refrescos.
Definición de Negocio: Bebidas no alcohólicas con marcas líderes,
para todos los gustos y en cualquier ocasión.
Estrategia: Alcanzar el liderazgo del mercado por medio de un
portafolio imbatible de productos y marcas líderes, soportados en sistemas
56
de distribución flexibles y eficientes que se adaptan a las necesidades de los
clientes, para obtener rentabilidad creciente.
Definición de Éxito: Alcanza el liderazgo en la participación de
mercado total y en todas las categorías en que participa, con marcas líderes
y rentabilidad creciente.
Centro de Servicios de Administración de Personal y Nómina Ahora bien para conocer el proceso en el cual está envuelto la razón
fundamental de esta investigación se quiere dar a conocer el Centro de
Servicios y sus componentes.
El centro de servicios es la unidad de la organización que permitirá
estandarizar los servicios de Nómina y Administración de Personal,
brindando una mayor y mejor atención a los trabajadores al tener un sólo
punto de contacto, garantizando tiempos máximos de respuesta y alta
calidad de servicio. Las áreas que lo conforman son: centro de atención,
Fábrica de Procesos, Gestión de Servicios y Soporte Territorial. Centro de Atención
Es el primer punto de contacto del trabajador con el centro de servicios
donde podrá realizar sus solicitudes de consultas, servicios y/o reclamos
relacionados a Admisión de Personal y Nómina. Sus funciones son:
1. Recibir todas las solicitudes de Centro de Servicios.
57
2. Clasificar y Registrar casos de acuerdo a criterios establecidos
(información/servicio/reclamo).
3. Asignar grupo responsable de solucionar el caso si es transaccional o
requiere documentos físicos.
4. Solucionar el caso si est dentro de su alcance.
5. Cerrar el caso solucionado por el CA.
6. Informar al cliente de la solución del caso.
Soporte Territorial
Se encargará de procesar todas las solicitudes que requieran
documentación física y/o la firma del trabajador, mediante núcleos
distribuidos en todo el país. Sus funciones son:
1. Concentrar actividades que requieran manejo de documentación
física.
2. Centralizar y gestionar todas las solicitudes de los trabajadores que
pertenezcan a las localidades a su cargo.
Fabrica de Procesos
Se compone de dos células de trabajo; una de nómina y otra de
Administración de personal y Beneficios. Cada célula de Trabajo estará
conformada por analistas los cuales se podrán organizar por dos grupos de
responsabilidades: rol de expertos y rol transaccional. Sus funciones son:
1. Atender y procesar las solicitudes (servicio y/o reclamos)
direccionadas por el Centro de Atención.
58
2. Ejecutar las transacciones rutinarias y transaccionales que no
corresponden ser resueltas por el Centro de Atención.
Gestión de Servicios
Es el área encargada de evaluar y monitorear la calidad del servicio
ofrecido a los trabajadores, para asegurar la implantación de acciones
preventivas, correctivas o de mejora de servicios. Sus funciones son:
1. Gestión del cliente.
2. Gestión de desempeño.
3. Gestión de la información.
4. Mejora continua.
Indicadores de Gestión
El Centro de Servicios deberá generar el Reporte de Desempeño, el cual
agrupará la información necesaria que permita la efectiva administración de
los servicios del Centro. Este reporte también será el insumo más importante
para los comités de gestión del Centro de Servicios. Los componentes del
Reporte de Desempeño son:
1. Los indicadores de Desempeño medirán los procesos bajo control
único del Centro de Servicios.
2. Los indicadores Reversos: estos indicadores son la contrapartida del
cliente para que el KPI sea cubierto. Este es el impacto de los
Procesos bajo control único del Cliente y/o compartido con el Centro
de Servicios.
59
Canales de Acceso. Canales Directos:
• Correo Electrónico: para realizar solicitudes al centro de servicios este
canal podrán utilizarlo quienes tengan correo electrónico; la dirección
del correo electrónico es: centro de servicios/gente.
• Teléfono: vía alterna para quienes no tengan acceso a los otros
canales de comunicación, el teléfono es 0800-Centro de Servicios
GENTE (2753683)
• Portal: Herramienta de auto servicio para obtener información y
generar algunos servicios. Este canal podrán utilizarlo quienes tengan
acceso.
Canales de envió de recaudos en físico:
Buzón/Bandeja: Medio utilizado para enviar documentación física al
centro de servicios. En cada planta de empresas polar existirá un buzón o
una bandeja debidamente identificado. El buzón se encontrara en todas las
localidades que posean más de 10 trabajadores. Para el resto, se contará
con la bandeja para tramitar las solicitudes que requieran documentación
física.
60
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS.
Análisis de Sistemas: Conjunto de pasos y procedimientos capaces
de relacionar información con la finalidad de aplicar métodos que permitan
ver que es lo que se debe hacer y cuál es la mejor manera de hacerlo.
Análisis: proceso que implica la recopilación de datos, evaluación y
diagnostico de problemas con la finalidad de mejorar sistemas de distinta
índole, a través de metodologías adecuadas para alcanzar el logro de los
objetivos.
Aplicación: Cualquier programa que corra en un sistema operativo y
que haga una función específica para un usuario. Por ejemplo, procesadores
de palabras, bases de datos, agendas electrónicas, etc. Automatización: es el cambio, situación o reemplazo de un sistema
de procesamiento manual por otro procesamiento computarizado. Base de datos: Una base o banco de datos es un conjunto de datos
que pertenecen al mismo contexto almacenados sistemáticamente para su
posterior uso. En este sentido, una biblioteca puede considerarse una base
de datos compuesta en su mayoría por documentos y textos impresos en
papel e indexados para su consulta. En una base de datos, la información se
organiza en campos y registros. Un campo se refiere a un tipo o atributo de
información, y un registro, a toda la información sobre un individuo. Los datos
pueden aparecer en forma de texto, números, gráficos, sonido o vídeo.
Normalmente las bases de datos presentan la posibilidad de consultar datos,
61
bien los de un registro o los de una serie de registros que cumplan una
condición. También es frecuente que se puedan ordenar los datos o realizar
operaciones sencillas, aunque para cálculos más elaborados haya que
importar los datos en una hoja de cálculo. Calidad: Es el conjunto de rasgos característicos de un producto o
servicio, que lo hacen más o menos adecuado para satisfacer las
necesidades del usuario y usuaria.
2.- Grado en el que conjunto de características (rasgo diferenciador)
inherentes cumple con los requisitos (necesidad o expectativa) establecidos
en una empresa.
Cambio: palabra clave en el Desarrollo Organizacional. Considera
redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la
organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.
Capacidad: Totalidad de condiciones necesarias para el ejercicio de
una determinada actividad. Se suele emplear como sinónimo de aptitud
como posibilidades de desarrollo en algún aspecto determinado. Capital Humano: Recursos humanos. Personal al servicio de la
empresa. Será toda aquella inversión que redunde en una mayor
cualificación y preparación de una persona. La corriente de servicios
productivos generados por dicha persona a lo largo del tiempo, dependerá de
la inversión antes considerada. En economía laboral o del trabajo, algunos
autores utilizan este concepto para explicar el paro existente en una
economía. La distribución del paro reflejaría las diferencias existentes en los
niveles de educación y adiestramiento que, a su vez, es el resultado directo
62
de decisiones de las personas sobre si invertir o no en ellas mismas. De esta
forma, sitúan el problema del paro en el lado de la oferta de trabajo más que
en el de la demanda.
Catarsis: Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la
organización. Se puede entender como “reacción para cambiar” ante ciertas
circunstancias.
Cliente: Aplicación que permite a un usuario obtener un servicio de un
servidor localizado en la red. Sistema o proceso el cual le solicita a otro
sistema o proceso la prestación de un servicio. Computación: Es la ciencia que estudia el procesamiento automático
de datos o información por medio de las computadoras.
Consultor: responsable junto a la alta gerencia, de llevar a cabo el
programa de Desarrollo Organizacional. Coordina y estimula el proceso.
También se le conoce como agente de cambio o facilitador.
Diagnóstico: Determinar de acuerdo a ciertos factores un problema
existente. Eficacia: es una razón entre objetivos y acciones a condicionantes
que indica el efecto causado por unas acciones determinadas en términos de
medición de capacidades. Una organización debe cumplir con criterios
específicos tales como capacidad técnica, a fin de medir su eficacia y su
rendimiento y poder determinar sus fortalezas y debilidades.
63
Eficiencia: es la capacidad de producir al máximo de resultados con
un mínimo esfuerzo, estableciendo una relación entre el valor y costo. Empresa: sociedad mercantil o industrial con fines de lucro.
Evaluación: Es un instrumento tradicional de tasación en el que un
juez evalúa, compara, crítica, los resultados obtenidos y haciendo las
sugerencias necesarias para corregir las desviaciones detectadas con miras
a mejorar la ineficiencia del proceso. Formación: Conjunto de acciones que aporta conocimientos y/o
habilidades de carácter básico o fundamental. Acción de suministrar a una
persona, o a varias, la información y entrenamiento precisos para que
conozca o aprenda a realizar y a desempeñar un nuevo papel, ejerciendo
actividades y funciones nuevas Funciones: Conjunto de tareas que suponen una porción significativa
del trabajo total que implica el puesto de trabajo: Declaraciones por escrito
de misiones, responsabilidades y requisitos de un puesto de trabajo
independientemente de la persona que lo ocupe. Gerencia: es la acción de dirigir y gestionar una organización,
generando recursos a partir de otros recursos.
Gestión de la calidad: Todas las actividades de la función gerencial
que determinan la política de calidad, los objetivos y las responsabilidades y
que los ponen en práctica por medios tales como la planificación, el control y
el mejoramiento de la calidad, dentro del sistema de calidad.
64
Gestión del Conocimiento: Todas aquellas acciones destinadas a
organizar y estructurar los procesos, mecanismos e infraestructura de la
empresa con el fin de crear, almacenar y reutilizar los conocimientos
organizativos. Poner en funcionamiento los medios necesarios para que el
conocimiento, cualquiera que sea su origen de este activo intangible, pueda
ser difundido para poder crear competencias esenciales y diferenciadoras
que creen valor para la organización
Gestión del Tiempo: Es la optimización del tiempo (horas) dedicado a
realizar cada tarea haciendo un buen uso de ellas. La gestión del tiempo
supone planificación, establecimiento de objetivos, toma de decisiones,
organización del día, utilización de recursos como la agenda, establecimiento
de prioridades y distribución del trabajo de tal modo que cada acción se
realice en el momento adecuado. Desde el planteamiento de la búsqueda de
empleo, manejar adecuadamente el tiempo favorece los resultados que se
pretende obtener.
Gestión por Objetivos (GPO): Enfoque de la evaluación del
rendimiento dirigido por objetivos, en el que trabajadores y trabajadoras junto
con las personas supervisoras establecen conjuntamente las metas para el
siguiente período de evaluación. Enfoque según el cual se evalúa
(normalmente) el rendimiento de la gerencia en función del logro de metas u
objetivos establecidos previamente
Gestión estratégica: Se basa en dotar a las empresas de un
propósito claramente definido, de un sentido de dirección y de los recursos
necesarios para alcanzar los objetivos alcanzados.
65
Gestión estratégica de los RRHH: El conjunto de actividades que
afectan el comportamiento de los empleados en su intento de formular e
implantar las necesidades estratégicas de la empresa.
Globalización: Comercialización de productos uniformes en todo el
mundo. Hardware: Maquinaria. Componentes físicos de una computadora o
de una red (a diferencia de los programas o elementos lógicos que los hacen
funcionar). Información: significado a un conjunto de datos que proporcionan
conocimientos a quien utiliza sobre hechos u objetos. Internet: Conjunto global de redes informáticas interconectadas que
permite la comunicación entre sus usuarias y usuarios en todo el mundo. Intranet: Red propia de una organización, diseñada y desarrollada
siguiendo los protocolos propios de Internet, en particular el protocolo
TCP/IP. Puede tratarse de una red aislada, es decir no conectada a Internet.
Una red de equipos que es interna a una organización y es compatible con
aplicaciones de Internet, especialmente el WWW. La mayoría de la intranet
está configurada de forma que las personas usuarias puedan tener acceso a
Internet sin permitir que usuarios y usuarias de Internet tengan acceso a los
equipos de la Intranet. Las Intranets permiten a las personas trabajar juntas
de un modo más sencillo y efectivo.
66
Intervenciones: Herramientas o medios de los que se vale el
Desarrollo Organizacional para llevar a cabo el cambio planeado.
Implantación: ultima fase en el desarrollo de un sistema, esta fase
corresponde al inicio de las actividades luego de los cambios realizados a
éste. Comprende etapas tales como conversión del sistema y adiestramiento
a los usuarios. Método: Manera de efectuar una operación o una secuencia de
operaciones. Multimedia: Información digitalizada que combina texto, gráficos,
video y audio. Nuevas Tecnologías: Son todos los instrumentos y herramientas
aplicados a procesos de producción que se fundamentan en la
microelectrónica. Investigación más desarrolla aplicada a cualquier área de
conocimiento.
Objetivo tecnológico: Se refiere a mutaciones en la tecnología de
producción, fabricación, equipo y otras partes físicas de la organización.
Organización: Conjunto de estructuras, sistemas, normas,
procedimientos, funciones y actividades. Coordinación planificada de las
actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o
propósito explícito y común, a través de la división de trabajo y funciones, y a
través de una jerarquía de autoridades y responsabilidades.
67
Recursos Humanos: Término que engloba al conjunto de las
personas que trabajan en una empresa y aportan su trabajo físico e
intelectual. Son considerados en la época moderna como el principal activo
de las empresas, la variable más importante para la generación de ventajas
competitivas, más importantes incluso que el capital y la tecnología. Por lo
tanto, es su valor diferencial, y la denominada "gestión de recursos humanos"
aplica una política encaminada a mejorar la competitividad del personal de
una organización. SAP: La corporación SAP fue fundada en 1972 y se ha desarrollado
hasta convertirse en la quinta más grande compañía mundial de software. EL
nombre SAP es al mismo tiempo el nombre de una empresa y el de un
programa de computadora. Este sistema comprende muchos módulos
completamente integrados, que abarca prácticamente todos los aspectos de
la administración y contabilidad empresarial. Sistemas: Conjunto ordenado de procedimientos (hombre/máquina)
relacionados entre sí que forman un todo.
Sistema-Cliente: Organización donde se lleva a cabo el proceso de
Desarrollo Organizacional.
Software: Se refiere a programas en general, aplicaciones, juegos,
sistemas operativos, utilitarios, antivirus, etc. Lo que se pueda ejecutar en la
computadora.
68
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
El presente capitulo pretende responder cómo se desarrolla el estudio
desde el punto de vista investigativo, dando a conocer cada uno de los
aspectos metodológicos que se utilizaron para lograr alcanzar los objetivos
planteados. Naturaleza de la Investigación
De acuerdo a la premisa planteada en el principio de la investigación,
Establecer un Plan de Mejoras para la Optimización del Centro de Servicios
de Administración de Personal y Nómina de una empresa del ramo de
alimentos en el Estado Carabobo. El estudio que se lleva a cabo es de tipo
descriptivo:
Según Hernández Sampieri y otros, Los estudios descriptivos buscan
especificar las propiedades, las características, y los perfiles de personas,
grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se
someta a un análisis. Es decir, miden, evalúan o recolectan datos sobre
diversos conceptos (variables), aspectos dimensiones o componentes del
fenómeno a investigar. En un estudio descriptivo se selecciona una serie de
cuestiones y se mide o recolecta información sobre cada una de ellas, para
así describir lo que se investiga. (2006: p 102)
69
Diseño de la Investigación “Plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información que se
requieren una investigación” Hernández Sampieri (2006, p. 158).
La presente investigación puede catalogarse como un diseño de
investigación no experimental, ya que es una situación existente donde no se
pueden manipular las variables, es decir, lo que se hace es observar el
fenómeno tal como se da en su ambiente para después analizarlos; por lo
cual el personal del Centro de Servicios de Administración de Personal y
Nómina y los usuarios del mismo ayudaron a responder los objetivos
específicos de la investigación para establecer un plan de mejoras para la
optimización del Centro de Servicios.
Estrategia Metodológica
Para hacer posible el desarrollo de esta investigación que propone
como objetivo general, Establecer un plan de mejoras para la optimización
del Centro de Servicios de Administración de Personal y Nómina de una
empresa del ramo de alimentos en el Estado Carabobo, se realizó la
operacionalización de los objetivos específicos, con la construcción de un
Cuadro Técnico Metodológico, mediante la selección de variables,
definiciones, indicadores, ítems, instrumente y fuente. Logrando así una
herramienta que logra agrupar de manera ordenada y sistematizada la
investigación lo cual ayuda al investigador a realizar el estudio de manera
organizada.
70
Variables: está definido por aquello que se pretende medir u observar
y es extraído del objetivo específico.
Definición: aquí se explica el significado operacional de la variable.
Indicadores: son elementos específicos que comprende cada una de
las dimensiones.
Ítems: cada uno de los elementos que forman parte de un dato.
Instrumento: herramienta que permite al investigador efectuar la
recolección de los datos.
Fuente: es el medio mediante el cual se obtienen los datos.
71
Fuente: Rossell (2008)
Objetivo Específico
1. Describir el funcionamiento del centro de servicios de administración de personal y nómina de la empresa estudio, en términos de eficiencia y eficacia
Dimensión
Funcionamiento del centro de servicios de administración
de personal y nómina, en términos de eficiencia y
eficacia.
Definición
Proceso mediante el cual
se quiere conocer sobre el desempeño de los empleados del Centro de Servicios y su
desenvolvimiento con los procesos
propios del mismo.
Indicadores
1. Gestión del Centro de Servicios.
2. Alcances del Centro de Servicios.
3. Funciones que deben cumplir cada uno de los responsables.
4. Contenido del software SAP R/3
Ítems
- Responsabilidades
- Pasos
- Actividades
- Procedimientos.
- Lenguaje del sistema. - Velocidad - Cantidad de información. - Oportunidades que presenta el sistema. - Comunicaciones. - Tipo de Información registrada. - Demandas del usuario. - Límites (restricciones)
Instrumento
- Revisión Documental.
- Entrevista no estructurada.
Fuente
Personal del departamento del Centro de
Atención y Soporte
Territorial.
Cuadro Nro. 1
Cuadro Técnico Metodológico
72
Entrevista no Estructurada
Instrumento
3.1 Tengo problemas para resolver las solicitudes a mi alcance en el tiempo determinado
4.1 Con frecuencia tengo problemas con el sistema, al momento de realizar las solicitudes
5.1 El número de casos aperturados influye en mi desempeño como operador.
1.1 Ayudo a identificar las necesidades requeridas por el usuario para la comprensión de la solicitud.
2.1 Registro las solicitudes según los criterios establecidos (información, reclamo, servicio)
Objetivo Específico
2. Identificar factores bloqueadores del funcionamiento del centro de servicios de administración de personal y nómina.
Dimensión
Factores bloqueadores del
funcionamiento del centro de servicios de administración
de personal y nómina
Definición
Son procesos que no permiten el desarrollo del
Centro de Servicios
Indicadores
1. Apoyo del Operador.
2. Registro de Solicitudes.
3. Solución de Solicitudes.
4. Fallas del Sistema.
5. Resolución de Casos.
Ítems
Cuestionario.
Fuente
Personal del Departamento del
Centro de Atención y Soporte Territorial.
Cuadro Técnico Metodológico
Objetivo Especifico 2.
73
6. Retroalimentación jefe -empleado
7. Sugerencias de los trabajadores.
8. Compañerismo
9. Apoyo entre compañeros
10. Evaluación de Desempeño
11. Seguimiento a las solicitudes.
6.1 Mi(s) jefe(s) me dan retroalimentación sobre el trabajo realizado en el Centro de Servicios .
7.1 Tengo oportunidad de dar mis opiniones e ideas innovadoras
8.1 Considero que existen relaciones cordiales entre los compañeros del Centro de Servicio
9.1 Necesito apoyo de mis compañeros al momento de realizar mi trabajo.
10. La empresa realiza evaluaciones para conocer mi desempeño en el trabajo
11.1 Hago seguimiento para verificar si los trabajadores reciben de manera correcta las solicitudes que tramitan
74
Fuente: Rossell (2008).
12. DNA
13. Percepción del Servicio.
14. Sistema
15. Manejo del Sistema.
12.1 La empresa me ofrece un plan de adiestramiento y desarrollo, basado en un proceso de detección de necesidades
13.1 Considero que los trabajadores usuarios del Centro de Servicios están satisfechos con el servicio recibido
14.1 Considero que el sistema cuenta con una base de datos confiable que permite conseguir todas las opciones de solicitudes.
15. Hemos recibido suficiente entrenamiento sobre el manejo del sistema SAP.
Personal usuario del Centro de
Servicios.
75
Fuente
Objetivo Especifico
3. Indagar la percepción de los usuarios del servicio del Centro de Servicios de administración de personal y nomina en la empresa estudio
Dimensión
Percepción de los usuarios del
servicio del Centro de
Servicios de administración de personal y
nomina
Definición
Consiste en conocer la
apreciación que tienen los
trabajadores (usuarios del
Centro de Servicios) externos
al Centro de Servicios sobre el servicio del mismo.
Indicadores
1. Tangibles
2. Fiabilidad
Ítems
1.1 Considero que la empresa ha ofrecido suficiente información y divulgación sobre el funcionamiento del Centro de Servicio (Centro de Servicios )
1.2 Considero que la empresa ofrece suficientes medios (buzones, teléfonos, otros) para facilitar la realización de solicitudes al centro de servicios
1.3 En mi opinión, los diferentes medios (buzones, teléfonos, otros) para la realización de solicitudes al centro de servicios, son de fácil acceso.
Cuestionario.
Entrevista no estructurada
Instrumento
2.1 Conozco los servicios que ofrece el Centro de
Objetivo Especifico 3
Cuadro Técnico Metodológico
76
3. Responsabilidad
Servicios a los trabajadores de la empresa
2.2 Conozco en forma general el funcionamiento del Centro de Servicio
2.3 Conozco las ventajas y/o beneficios que ofrece el Centro de Servicios
2.4 La organización ha creado el Centro de Servicios para ofrecernos asistencia de calidad en cuanto a solicitudes personales
2.5 Considero que el Centro de Servicios de Administración de personal y Nomina es efectivo
2.6 El Centro de Servicios da respuesta pronta a mis solicitudes 3.1 Considero que el Centro de Servicios es más eficaz que el sistema utilizado anteriormente
77
3.2 El personal del Centro de Servicios demuestra interés en atender mis solicitudes
Fuente: Rossell (2008)
4. Seguridad
5. Empatía
4.1 El personal del Centro de Servicios está capacitado para atender cualquier reclamo en forma eficiente 4.2 El servicio ofrecido por el Centro de Servicios me inspira confianza 4.3 La atención prestada por parte del personal del Centro de Servicios es cortes y cordial 5.1 En general, considero que el funcionamiento del Centro de Servicio es:
78
Población y Muestra
Según Selltiz (1980) citado por Hernández Sampieri (2006: p 238)
“una población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una
serie de especificaciones”
Por lo tanto, la población de esta investigación está constituida por la
totalidad de empleados pertenecientes al centro de servicios de
Administración de Personal y Nómina de la empresa estudio, lo cuales
constituyen 50 personas sobre los cuales están basados esta investigación.
Por otra parte, Hernández Sampieri (2006: p 236) “muestra es un
subgrupo de la población del cual se recolectan los datos y debe ser
representativo de dicha población”.
En tal sentido, para efectos de este estudio y para dar respuesta a la
presente investigación las muestras fueron tomadas de la siguiente forma:
Para dar respuesta al instrumento número uno (1), la muestra es no
probabilística o dirigida “consiste en el subgrupo de la población en la que la
elección de los elementos no depende de la probabilidad sino de las
características de la investigación” Hernández Sampieri (2006, p. 241),
debido a que la investigación se está realizando en una planta específica de
la empresa estudio y que estos departamentos son los únicos que mantienen
contacto con los usuarios del Centro de Servicios, se tomó como muestra el
departamento de Soporte Territorial y Centro de Atención del Centro de
Servicios de Administración de Personal y Nómina, teniendo en total un
número de 22 personas.
79
De igual manera para dar respuesta al instrumento número dos (2), se
lleva a cabo un muestreo de juicio, puesto que la muestra será seleccionada
en base a criterios de conveniencia para la presente investigación. Debido a
que los trabajadores seleccionados son los usuarios con más casos
aperturados en el Centro de Servicios, por ende son los más adecuados para
presentar una opinión de confianza acerca del servicio, teniendo así un
número de 25 personas.
Técnicas e Instrumentos de Recolección.
Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o
maneras de obtener la información, para el desarrollo de la presente
investigación se tomaron diversas técnicas, como la observación directa,
revisión documental, entrevistas no estructuradas al jefe del departamento de
Soporte Territorial.
Los instrumentos son los medios materiales que se emplean para
recoger y almacenar la información para esta investigación se utilizaron
formatos de cuestionario “tal vez sea el instrumento más utilizado para
recolectar datos, consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o
más variables a medir” Hernández Sampieri (2006, p. 310).
Observación Directa.
Como técnica de investigación, la observación tiene amplia aceptación
científica, “estar atento a los detalles, sucesos, eventos e interacciones”
Hernández Sampieri (2006, p. 587). Para efectos de esta investigación, se
80
observaron los espacios donde se llevan a cabo las actividades del Centro
de Servicios en los departamentos de Soporte Territorial y el Centro de
Atención, esta técnica ayudo a dar respuesta a la formulación del objetivo
específico 1 (Describir el funcionamiento del centro de servicios de
administración de personal y nómina de la empresa estudio, en términos de
eficiencia y eficacia).
Revisión Documental.
Es una técnica que consiste en la revisión en físico de aquellos
documentos que sirvan de soporte para el desarrollo de una investigación.
Para el desarrollo de la presente investigación, se llevó a cabo una revisión
de la guía de referencia del Centro de Servicios, el cual mantiene los
fundamentos del mismo.
Entrevista.
La entrevista como instrumento de recolección de información es:
“esta se define como una reunión para intercambiar información entre una
persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado) u otras (entrevistados)”
Hernández Sampieri (2006, p. 597).
Por su parte Janesick (1998) citado por Hernández Sampieri (2006, p.
597) en su libro “en la entrevista, a través de las preguntas y respuestas, se
logra una comunicación y la construcción conjunta de significados respecto a
un tema”.
81
Para recabar la información de esta investigación se utilizó la
entrevista abierta la cual “se fundamentan en una guía general de contenido
y el entrevistador posee toda la flexibilidad para manejarla” Hernández
Sampieri (2006, p. 597), esta fue aplicada al Jefe del departamento de
Soporte Territorial de la empresa estudio a fin de extraer la información
necesaria.
Cuestionario
Para el formato de cuestionario se realizaron en escalamiento tipo
Likert, lo cual facilitó el tema de estudio.
Esta técnica de estudio como es el cuestionario en escalamiento tipo
Likert se refiere a “un conjunto de ítems que se presentan en forma de
afirmaciones para medir la reacción del sujeto en tres, cinco o siete
categorías” Hernández Sampieri (2006, p. 341).
Considerando la información que se quiere obtener se han diseñado
dos cuestionarios los cuales serán aplicados de la siguiente manera:
El primer cuestionario diseñado incorpora 15 ítems, todas bajo la
modalidad de escalamiento de Likert, para ser contestado por el personal del
Centro Atención y Soporte Territorial, igualmente el segundo cuestionario se
realiza bajo la misma modalidad sólo con la diferencia que incorpora 14
ítems con una misma escala y un ítem con una escala diferente para ser
contestado por los usuarios del Centro de Servicios.
Cabe destacar que el cuestionario aplicado se caracteriza porque las
diferentes respuestas a los ítems establecidos tienen atribuido un valor
82
numérico, a fin de cifrar cuantitativamente y medir el nivel que alcanza en
cada caso la actitud o aspecto que se investiga. En este sentido, cada ítem
posee cinco opciones de respuesta que varían desde el grado uno (1)
(totalmente en desacuerdo) hasta el grado cinco (5) (Totalmente de
acuerdo).
Como estrategia de diseño de este instrumento al inicio del mismo se
enuncia el carácter confidencial y de anonimato de las respuestas, por
considerar que esta advertencia es clave para garantizar la sinceridad de las
respuestas.
Validación de los Instrumentos.
Para el desarrollo de la investigación además de elegir los
instrumentos de recolección de datos, fue necesario someter a estudios
previos dicho instrumento con la finalidad de determinar su validez.
Para la investigación se realizó la validación a través del juicio de
experto, donde tres (3) especialistas en el área evaluaron el instrumento de
acuerdo a los siguientes criterios:
1. Pertenencia (que los ítems tengan relación con la investigación)
2. Coherencia (que los ítems estén bien estructurados)
3. Claridad (si los ítems son definidos con claridad y sencillez)
Para llevar a cabo este proceso, los expertos recibieron un conjunto de
información conformada por un formato que permite recoger la información
sobre la organización, claridad, redacción, objetividad, pertinencia y
83
coherencia de los ítems, un ejemplar del instrumento junto, Titulo de la
investigación, Objetivo General y Específicos, Tipo de Investigación, Cuadro
Técnico Metodológico.
84
CAPITULO IV ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS.
En este capítulo se reportan los resultados obtenidos a través de cada
una de las técnicas utilizadas para la recolección de información deseada
según los objetivos establecidos al inicio de la investigación,
específicamente, la entrevista no estructurada y el cuestionario aplicado a la
muestra seleccionada, los cuales se exponen a continuación:
Resultados de la Entrevista Una vez realizada la entrevista, de acuerdo a un guión establecido
(ver anexo A “entrevista con jefe Soporte Territorial), se llevó a colocar la
información recabada de acuerdo a los indicadores del Cuadro Técnico
Metodológico, cuya información se puede apreciar en el cuadro N° 2 que se
expone a continuación:
85
Cuadro N° 2. Matriz de Opinión sobre Entrevista Jefe Dpto. Soporte Territorial
CATEGORIAS OPINION DEL ENTREVISTADO
Gestión del Centro de Servicios.
Desde el punto de vista de la gestión del Centro de Servicios, Las actividades están basadas con el principio de trabajo en equipo, debido a que las distintas células que lo conforman están interconectadas, para ofrecer un servicio enfocado en la consolidación y estandarización de Procesos de Administración de Personal y Nómina al tener un único punto de contacto para el procesamiento de las solicitudes de los trabajadores.
Alcances del Centro de Servicios.
En cuanto a los alcances del Centro de Servicios; Existen otros departamentos que dependen directamente, como el departamento de Gestión de gente que se encarga del pre calculo de liquidación, terminación laboral, terminación laboral de jubilados, mantenimiento de datos del trabajador, mantenimiento de planes de horarios; para lo cual deben enviar solicitudes al Soporte Territorial para hacer efectivos los egresos de los trabajadores; y en el caso del mantenimiento de los datos deben enviar al Centro de Atención un formato requerido para las actualizaciones masivas o individuales. El departamento de Gestión de Talento que se encarga del control de pasantes, contratación, para esto deben enviar los expedientes a Soporte Territorial al momento del ingreso de nuevas personas. El departamento de Finanzas, el cual se encargara de los pagos de nómina, régimen prestacional de vivienda y hábitat, pago INCE, para esto deberán centralizar y distribuir los cheques a Soporte Territorial.
Contenido del SAP. Visión acerca de la eficiencia que representa el sistema SAP
En cuanto al contenido del sistema SAP, Por su capacidad de respuesta y alineación para la interfaz de la información con otros sistemas y áreas organizacionales; se ha evidenciado la adaptación y funcionamiento de este sistema modular en la implantación de modelo del Centro de servicios; más sin embargo se han constatado oportunidades de mejora en los parámetros del sistema, específicamente en conceptos de nomina y de presentación de opciones para manejar los diferentes tipos de solicitudes de trabajo dentro del módulo de Recursos Humanos; además de la mejora en la velocidad del sistema, lo que simplificaría la gestión del usuario.
86
Resultados de los cuestionarios A continuación se presenta un análisis gráfico con la respectiva
interpretación de cada una de las preguntas respondidas por la muestra
escogida, en cada uno de los cuestionarios, a saber: Cuestionario Aplicado al
Personal del Centro de Atención y Soporte Territorial y Cuestionario Aplicado
a los usuarios del Centro de Servicios de Administración de Personal y
Nómina.
Como se puede observar, para cada pregunta se presenta un cuadro
que recoge la data en forma original, con su respectivo gráfico de torta para
visualizar fácilmente los resultados y culminar con la interpretación y
comentarios de la investigadora.
Cuestionario Aplicado al Personal del Centro de Atención y Soporte Territorial Ítem 1. Ayudo a identificar las necesidades requeridas por el usuario para la comprensión de la solicitud.
Cuadro N° 3. Apoyo del Operador.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 13 59%
De Acuerdo 8 36% Difícil de Opinar 0 0% En Desacuerdo 1 5%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
87
La opinión del personal del Centro de Servicios es positiva respecto a
su apoyo cómo operadores hacia los usuarios del Centro, sin embargo un
36% de los empleados opina estar de acuerdo en ayudar a los usuarios en la
identificación de necesidades en todos los casos presentados; cabe destacar
que solo una persona opina que no ofrece ayuda a los usuarios para la
comprensión de la solicitud. De lo cual se puede concluir que el personal del
Centro de Servicios colabora con sus usuarios al momento de presentarse
dudas para identificar las solicitudes.
Ítem 2. Registro las solicitudes según los criterios establecidos (información, reclamo, servicio, abierto, cerrado, en procesamiento, rechazado).
Cuadro N° 4
Registro de Solicitudes.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 13 59%
De Acuerdo 9 41% Difícil de Opinar 0 0% En Desacuerdo 0 0%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
El personal del Centro de Servicios expresa que registra totalmente
las solicitudes según los criterios establecidos en los casos aperturados.
88
Ítem 3. Tengo problemas para resolver las solicitudes a mi alcance en el tiempo determinado.
Cuadro n° 5.
Solución de Solicitudes.
Frecuencia Porcentaje Alternativa de Respuesta Totalmente De Acuerdo 0 0%
De Acuerdo 0 0% Difícil de Opinar 3 14% En Desacuerdo 14 64%
Totalmente en Desacuerdo 5 23% Total 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008).
La interpretación que se puede dar para estos resultados apunta a que
un 23% de la muestra expresa estar en total desacuerdo con la premisa, lo
que quiere decir que no tienen problemas para resolver las solicitudes en el
tiempo determinado, sin embargo del 64% de la muestra aun cuando
expresan estar en desacuerdo con la premisa, opinan que en algún caso han
tenido dificultad para resolver la solicitud en el tiempo establecido, según lo
expresaron algunos al momento de contestar el cuestionario.
89
ÍTEM 4. Con frecuencia tengo problemas con el sistema, al momento de realizar las solicitudes.
Cuadro N° 6.
Fallas del Sistema.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 3 14%
De Acuerdo 10 45% Difícil de Opinar 3 14% En Desacuerdo 6 27%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 22 100%
Fuente: cuestionario aplicado por Rossell (2008).
Fuente: Rossell (2008).
Se puede observar que la mayoría del personal de los departamentos
entrevistados expresan tener frecuentemente fallas con el sistema, mientras
un 27% opinan estar en desacuerdo con la premisa, y otro 14% expresan
que le es difícil de opinar debido a que han tenido problemas con el sistema
en ocasiones diferentes de las solicitudes, por lo que se pudo conocer al
momento de realizar el cuestionario.
90
Ítem 5. El número de casos aperturados influye en mi desempeño.
Cuadro N° 7. Resolución de Casos.
Frecuencia Porcentaje Alternativa de Respuesta Totalmente De Acuerdo 15 68%
De Acuerdo 4 18% Difícil de Opinar 3 14% En Desacuerdo 0 0%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 22 100%
Fuente: cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
Se puede observar que el 68% del personal al que se le aplico el
cuestionario opinan estar totalmente de acuerdo con la premisa y
consecutivamente otro 18% expresa estar de acuerdo, mientras un 14% le es
dificil de opinar si el numero de casos aperturados influye en su desempeño,
con lo cual se puede conocer la eficacia del Centro de Servicios.
91
Ítem 6. Mi(s) jefe(s) me dan retroalimentación sobre el trabajo realizado en el Centro de Servicios.
Cuadro N° 8.
Retroalimentación Jefe-Empleado.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 3 14%
De Acuerdo 12 55% Difícil de Opinar 5 23% En Desacuerdo 2 8%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008). Se puede observar que la mayoria del personal opina recibir
retroalimentación sobre el trabajo realizado, mientras un 23% expresa que le
es dificil opinar, debido a que a veces la retroalimentación se obtiene
indirectamente y otro 9% opina estar en desacuerdo con la premisa.
92
93
em 7. Tengo oportunidad de dar mis opiniones e ideas innovadoras.
os T s
Ít
Cuadro N° 9. Sugerencias de l rabajadore .
A lternativa de Respuesta Frec ciauen Porcentaje Totalm erdo ente De Acu 6 27%
De Acuerdo 10 45% Difícil de Opinar 0 0% En Desacuerdo 2 10%
Totalmente en Desacuerdo 4 18% Total 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008)
escuchadas debido a que no existen métodos o
dinámicas para esto.
De acuerdo a los resultados se observa, la mayoría del personal tiene
oportunidad de dar sus opiniones, mientras que un 10% y 18% de la muestra
expresa estar en desacuerdo y total desacuerdo respectivamente con la
premisa, lo cual quiere decir que un 28% de las sugerencias de los
trabajadores no son
Ítem 8. Considero que existen relaciones cordiales entre los compañeros del Centro de Servicio.
Cuadro N° 10.
Compañerismo.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 12 55%
De Acuerdo 10 45% Difícil de Opinar 0 0% En Desacuerdo 0 0%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
De acuerdo a los resultados se puede observar que los encuestados
consideran contundentemente que existen relaciones cordiales entre los
compañeros del Centro de Servicios.
94
Ítem 9. La empresa realiza evaluaciones para conocer mi desempeño en el trabajo.
Cuadro N° 11.
Evaluación de Desempeño.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 10 45%
De Acuerdo 12 55% Difícil de Opinar 0 0% En Desacuerdo 0 0%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
Contundentemente el personal considera que la empresa realiza
evaluaciones de desempeño para conocer el desempeño de sus
trabajadores.
95
Ítem 10. Hago seguimiento (trabajador del Centro de Servicio) para verificar si los trabajadores (usuarios) reciben de manera correcta las solicitudes que tramitan.
Cuadro N° 12.
Seguimiento a las solicitudes de los usuarios del Centro de Servicios.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 8 36%
De Acuerdo 10 45% Difícil de Opinar 2 9% En Desacuerdo 2 9%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
De acuerdo a los resultados la mayoría del personal expresa realizar
seguimiento a las solicitudes que tramitan los usuarios, sin embargo para un
9% le es difícil de opinar, mientras que otro 9% opina estar en desacuerdo
con la premisa.
96
Ítem 11. La empresa me ofrece un plan de adiestramiento y desarrollo, basado en un proceso de detección de necesidades.
Cuadro N° 13.
DNA.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 12 55%
De Acuerdo 1 5% Difícil de Opinar 4 18% En Desacuerdo 5 22%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
De acuerdo a los resultados se puede observar, que un 60% del
personal considera que la empresa les ofrece un plan de adiestramiento
basado en un proceso de detección de necesidades, sin embargo para el
40% restante se observan opiniones diversas resultando en que un 18%
expresa que le es difícil de opinar, mientras un 22% está en desacuerdo con
la premisa.
97
Ítem 12. Necesito apoyo de mis compañeros al momento de realizar mi trabajo.
Cuadro 14.
Apoyo entre compañeros.
Frecuencia Porcentaje Alternativa de Respuesta Totalmente De Acuerdo 10 45%
De Acuerdo 4 18% Difícil de Opinar 0 0% En Desacuerdo 6 27%
Totalmente en Desacuerdo 2 10% Total 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Grafico 12. Necesito Apoyo de mis compañeros al momento de Realizar mi labor.
Fuente: Rossell (2008).
De acuerdo a los resultados se puede observar opiniones que difieren,
sin embargo la mayoria de la población opina necesitar apoyo entre sus
compañeros para realizar sus labores, mientras que un 37% del personal
expresa estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo con la premisa.
98
Ítem 13. Considero que los trabajadores usuarios del Centro de Servicios están satisfechos con el servicio recibido.
Cuadro 15.
Percepción del Servicio.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 12 55%
De Acuerdo 6 27% Difícil de Opinar 4 18% En Desacuerdo 0 0%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
Se puede observar que la mayoría del personal tiene la percepción de que
los usuarios del Centro de Servicios están satisfechos con el servicio
recibido, mientras que para un 18% le es difícil de Opinar.
99
Ítem 14. Considero que el sistema cuenta con una base de datos confiable que permite conseguir todas las opciones de solicitudes.
Cuadro 16.
Sistema.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 2 9%
De Acuerdo 10 45% Difícil de Opinar 4 18% En Desacuerdo 6 28%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
Se puede observar mediante los resultados obtenidos, que las
opiniones entre el personal difieren, la mitad considera que el sistema
cuenta con una base de datos confiable, mientras que la otra mitad del
personal expresa estar en desacuerdo o les es dificil de opinar
respectivamente.
100
Ítem 15. Hemos recibido suficiente entrenamiento sobre el manejo del sistema SAP.
Cuadro N° 17.
Manejo del Sistema.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 2 9%
De Acuerdo 4 18% Difícil de Opinar 0 0% En Desacuerdo 10 45%
Totalmente en Desacuerdo 6 28% Total 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
De acuerdo a los resultados se puede evidenciar que la mayoria del
personal considera estar en desacuerdo o totalmente en Desacuerdo
respectivamente en cuanto haber recibido suficiente entrenamiento sobre
manejo del sistema SAP.
101
Cuestionario N° 2. Aplicado a los usuarios del Centro de Servicios de Administración de Personal y Nómina.
Ítem 1. Considero que la empresa ha ofrecido suficiente información y divulgación sobre el funcionamiento del Centro de Servicios.
Cuadro N° 18.
Tangibles.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 5 20%
De Acuerdo 8 32% Difícil de Opinar 2 8% En Desacuerdo 10 40%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 25 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede observar que las
opiniones están divididas, mientras un 52% de los usuario está totalmente de
acuerdo o de acuerdo respectivamente con la premisa, un 8% le es difícil de
opinar, mientras un 40% está en desacuerdo con la premisa, por lo que se
puede decir que la empresa no ha ofrecido suficiente información sobre el
funcionamiento del Centro de Servicios. 102
Ítem 2. Considero que la empresa ofrece suficientes medios (buzones, teléfonos, otros) para facilitar la realización de solicitudes al centro de servicios.
Cuadro N° 19.
Tangibles.
Frecuencia Porcentaje Alternativa de Respuesta Totalmente De Acuerdo 7 28%
De Acuerdo 10 40% Difícil de Opinar 0 0% En Desacuerdo 8 32%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 25 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
Se puede observar que un 68% de los usuarios consideran que la
empresa ofrece suficientes medios para facilitar la realización de solicitudes
al Centro de Servicios, sin embargo un 32% de los usuarios esta en
desacuerdo con la premisa.
103
Ítem 3. En mi opinión, los diferentes medios (buzones, teléfonos, otros) para la realización de solicitudes al centro de servicios, son de fácil acceso.
Cuadro N° 20.
Tangibles.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 10 40%
De Acuerdo 15 60% Difícil de Opinar 0 0% En Desacuerdo 0 0%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 25 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
Contundentemente los usuarios del Centro de Servicios consideran
que los diferentes medios para la realización de las solicitudes, que se
encuentran dentro de la empresa son de facil acceso.
104
Ítem 4. Conozco en forma general el funcionamiento del centro de servicio.
Cuadro N° 21.
Fiabilidad.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 2 8%
De Acuerdo 15 60% Difícil de Opinar 8 32% En Desacuerdo 0 0%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 25 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
Fuente: Rossell (2008).
De acuerdo a los resultados obtenidos se puede observar, que en su
mayoria los usuarios estan totalmente de acuerdo o de acuerdo
respectivamente con la premisa, mientras un 32% les es dificil de opinar, lo
que puede significar que los usuarios del Centro de Servicios desconocen el
funcionamiento general del mismo.
105
Ítem 5. Conozco las ventajas y/o beneficios que ofrece el Centro de Servicios.
Cuadro N° 22.
Fiabilidad.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 5 20%
De Acuerdo 10 40% Difícil de Opinar 5 20% En Desacuerdo 5 20%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 25 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
Se puede observar que las opiniones de los usuarios difieren en
cuanto a las respuestas dadas, sin embargo un 60% considera que conoce
las ventajas y/o beneficios que ofrece el Centro de Servicios, mientras a un
20% de los usuarios les es difícil opinar, y al otro 20% está en desacuerdo
con la premisa.
106
Ítem 6. La organización ha creado el Centro de Servicios para ofrecernos asistencia de calidad en cuanto a solicitudes personales.
Cuadro N° 23.
Fiabilidad.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 8 32%
De Acuerdo 12 48% Difícil de Opinar 5 20%
En Desacuerdo 0 0% Totalmente en Desacuerdo 0 0%
Total 25 100% Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
Mediante los resultados se puede observar que la mayoria de los
usuarios consideran que la organización ha creado el Centro de Servicios
para ofrecer asistencia de calidad a sus trabajadores, mientras un 20%
expresan que les es dificil de opinar.
107
Ítem 7. Considero que el Centro de Servicios de Administración de personal y Nómina es efectivo.
Cuadro N° 24.
Fiabilidad.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 2 8%
De Acuerdo 18 72% Difícil de Opinar 5 20% En Desacuerdo 0 0%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 25 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
Se puede observar un 80% de los usuarios considera que el Centro de
Servicios de Administración de Personal y Nómina es efectivo, mientras que
un 20% les resulta dificil de opinar.
108
Ítem 8. El Centro de Servicios da respuesta pronta a mis solicitudes.
Cuadro N° 25.
Responsabilidad.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 5 20%
De Acuerdo 15 60% Difícil de Opinar 3 12% En Desacuerdo 2 8%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 25 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
Se puede observar que un 80% de los usuarios considera que el
Centro de Servicios da respuesta pronta a sus solicitudes, mientras un 12%
les es difícil de opinar, sin embargo un 8% están en desacuerdo con la
premisa.
109
Ítem 9. Considero que el Centro de Servicios es más eficaz que el sistema utilizado anteriormente.
Cuadro N° 26.
Responsabilidad.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 15 60%
De Acuerdo 8 32% Difícil de Opinar 2 8% En Desacuerdo 0 0%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 25 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
De acuerdo a los resultados se puede observar que la mayoria de los
usuarios consideran que el Centro de Servicios es más eficaz que el sistema
utilizado anteriormente, sin embargo para un 8% les es dificil opinar al
respecto.
110
Ítem 10. El personal del Centro de Servicios demuestra interés en atender mis solicitudes.
Cuadro N° 27.
Seguridad.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 12 48%
De Acuerdo 10 40% Difícil de Opinar 3 12% En Desacuerdo 0 0%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 25 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008)
Fuente: Rossell (2008).
De acuerdo a los resultados se puede observar, que la gran mayoría de
los usuarios considera que el personal del Centro de Servicios demuestra
interés en atender sus solicitudes, sin embargo a un 12% de los encuestados
les es difícil responder.
111
Ítem 11. La atención prestada por parte del personal del Centro de Servicios es cortes y cordial.
Cuadro N° 28.
Empatía.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 15 60%
De Acuerdo 10 40% Difícil de Opinar 0 0% En Desacuerdo 0 0%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 25 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008).
112
Fuente: Rossell (2008).
Se puede observar que el 100% de los usuarios considera que la
atención prestada por parte del Personal del Centro de Servicios es cortes y
cordial.
Ítem 12. El servicio ofrecido por el Centro de Servicios me inspira confianza.
Cuadro N° 29.
Empatía
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 8 32%
De Acuerdo 13 52% Difícil de Opinar 4 16% En Desacuerdo 0 0%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 25 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008).
Fuente: Rossell (2008).
Se puede observar que el 84% de los usuarios considera que el servicio
ofrecido por el Centro de Servicios les inspira confianza, mientras un 16% de
los encuestados les es difícil opinar.
113
Ítem 13. El personal del Centro de Servicios está capacitado para atender cualquier reclamo en forma eficiente.
Cuadro N° 30.
Empatía.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Totalmente De Acuerdo 10 40%
De Acuerdo 15 60% Difícil de Opinar 0 0% En Desacuerdo 0 0%
Totalmente en Desacuerdo 0 0% Total 25 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008).
Fuente: Rossell (2008).
Se puede observar que el 100% de los encuestados considera que el
personal del Centro de Servicios está capacitado para atender cualquier
reclamo en forma eficiente.
114
Ítem 14. En general, considero que el funcionamiento del Centro de Servicio es:
Cuadro N° 31.
Alternativa de Respuesta Frecuencia Porcentaje Excelente 2 8% Muy Bueno 18 72%
Bueno 5 20% Regular 0 0%
Deficiente 0 0% Total 25 100%
Fuente: Cuestionario aplicado por Rossell (2008).
Fuente: Rossell (2008).
Por lo que puede observar la mayoria de los encuestados consideran
que el funcionamiento del Centro de Servicios es muy bueno, sin embargo
que un 20% considera que el funcionamiento es bueno, mientras sólo 2
personas opinan que el funcionamiento es excelente. Del resultado se infiere
que los usuarios están satisfechos con el servicio prestado, sin embargo no
tienen la percepción de que el servicio sea excelente.
115
116
CONCLUSIONES
Después de haber cubierto todos los pasos para responder los
objetivos planteados al inicio de la investigación, lo cual se logró
consultando fuentes bibliográficas, entrevistando a expertos y mediante las
diversas técnicas de recolección de datos, es posible hacer un conjunto de
conclusiones derivadas de las realidades encontradas acerca del Centro de
Servicios de Administración de Personal y Nómina, las cuales se presentan a
continuación:
En relación al objetivo específico N° 1; “Describir el funcionamiento del
Centro de Servicios de Administración de Personal y Nómina de la Empresa
Estudio, en términos de Eficiencia y Eficacia”, se pudo determinar mediante
la revisión documental y una entrevista no estructurada efectuada, las
características más relevantes del Centro de Servicios:
a) Desde el punto de vista de la gestión del Centro de Servicios, Las
actividades están basadas con el principio de trabajo en equipo,
debido a que las distintas células que lo conforman están
interconectadas, para ofrecer un servicio enfocado en la consolidación
y estandarización de Procesos de Administración de Personal y
Nómina al tener un único punto de contacto para el procesamiento de
las solicitudes de los trabajadores.
117
b) En cuanto a los alcances del Centro de Servicios; Existen otros
departamentos que dependen directamente, como el departamento de
Gestión de gente que se encarga del pre calculo de liquidación,
terminación laboral, terminación laboral de jubilados, mantenimiento
de datos del trabajador, mantenimiento de planes de horarios; para lo
cual deben enviar solicitudes al Soporte Territorial para hacer efectivos
los egresos de los trabajadores; y en el caso del mantenimiento de los
datos deben enviar al Centro de Atención un formato requerido para
las actualizaciones masivas o individuales. El departamento de
Gestión de Talento que se encarga del control de pasantes,
contratación, para esto deben enviar los expedientes a Soporte
Territorial al momento del ingreso de nuevas personas. El
departamento de Finanzas, el cual se encargara de los pagos de
nomina, régimen prestacional de vivienda y hábitat, pago INCE, para
esto deberán centralizar y distribuir los cheques a Soporte Territorial.
c) Con base en los procesos de alcance del centro de servicios, se
podrán atender tres tipos de solicitudes o requerimientos de los
trabajadores:
- Servicios
Atención de solicitudes que demandan requerimientos de
procesamiento por parte de la empresa hacia el trabajador sobre
condiciones laborales preestablecidas. Típicamente asociadas a pagos,
actualización de data y documentos físicos. Como:
118
• Bono por nacimiento.
• Bono por matrimonio.
• Carta de trabajo.
• Préstamo, retiro, cambio y aporte ordinario del fondo de ahorro.
• Préstamo de utilidades.
• Préstamo para compra de vehículo.
• Inclusión familiar en el S.S.O.
• Pago de guarderías.
- Información
Otorgamiento de datos de interés acerca de algún servicio, consulta,
procedimientos o temas de alcance del centro de servicios. Como:
• Monto del beneficio y requisitos para la cancelación de:
matrimonio, nacimiento de hijo, entre otros.
• Fórmula de cálculo de horas extras, SSO, INCES, Ley de
Vivienda y Hábitat, entre otros.
• Funcionamiento de los seguros y su utilización.
• Que beneficios se mantienen en caso de transferencia del
trabajador.
• Días de solicitud y tiempo de entrega de las cartas de trabajo.
• Fórmula de cálculo de vacaciones, pago y bono vacacional.
• Fechas de pago de vacaciones.
• Saldo de fondo de ahorro.
• Requisitos para tramitar carta aval o reembolso HCM.
119
- Reclamos
Atención de quejas por parte del cliente con respecto a algún servicio
prestado por el centro de servicios. Como:
• Datos Incorrectos del trabajador.
• Beneficio no cancelado, en tiempo o monto establecido.
• Horas extras no canceladas o en menos cantidad de las
esperadas.
• Inconformidad con la cuota descontada de seguro.
• Monto Incorrecto de Vacaciones.
• Monto de préstamo o retiro no depositado en el fondo de
ahorros.
• Inconsistencia entre monto embargado y monto descontado.
d) Respecto a las Funciones, El Centro de Servicios cuenta con un
manual de operaciones, el cual es un documento que consolida toda
la información del Centro de Servicios en cuanto a su estructura,
alcance, operaciones y funcionamiento con el fin de respaldar la
información del Centro de Servicios, el manual de operaciones
contiene: Definición del Centro de Servicios , Alcance del Centro de
Servicios , estructura organizativa, audiencias del Centro de Servicios
distribución y ubicación geográfica, Tipos de Solicitudes atendidas por
el Centro de Servicios , canales de acceso, normas y sistemas de
seguridad.
Igualmente cuenta con Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS), el cual
es un documento que consolidará toda la información y condiciones
120
de ejecución de los procesos cubiertos por el Centro de Servicios
como administración de personal, beneficios, gestión de tiempos y
nómina; los Acuerdos de Niveles de Servicio define: los alcances
(limites) de los servicios provistos, las reglas de operación del Centro
de Servicios y de mantenimiento del ANS, los diversos indicadores
que serán utilizados para monitorear el cumplimiento de los
estándares del proceso como calidad, cantidad y tiempo, las de
prioridad para la atención a las solicitudes de los clientes.
e) En cuanto al contenido del sistema SAP, Por su capacidad de
respuesta y alineación para la interfaz de la información con otros
sistemas y áreas organizacionales; se ha evidenciado la adaptación y
funcionamiento de este sistema modular en la implantación de modelo
del Centro de servicios; más sin embargo se han constatado
oportunidades de mejora en los parámetros del sistema,
específicamente en conceptos de nomina y de presentación de
opciones para manejar los diferentes tipos de solicitudes de trabajo
dentro del módulo de Recursos Humanos; además de la mejora en la
velocidad del sistema, lo que simplificaría la gestión del usuario.
En cuanto al objetivo especifico N° 2, “Identificar factores bloqueadores
del funcionamiento del Centro de Servicios de Administración de Personal y
Nómina”, la atención estuvo centrada en identificar los factores mediante la
opinión del personal del Centro de Servicios, los resultados obtenidos desde
el cuestionario aplicado permite concluir que:
a) Según los encuestados, existen problemas con el sistema al momento
de realizar las solicitudes, en el sentido de parámetros erróneos de
121
conceptos de nomina, la velocidad del sistema tiende a ser lenta, lo
cual genera atrasos, por tal motivo se presentan demoras en algunas
de las solicitudes aperturadas, lo que genera insatisfacción en los
usuarios.
b) Por otro lado se observa aspectos que necesitan mejorar en cuanto a
la retroalimentación jefe – empleado, la cual no es constante debido a
que sólo se realizan en ocasiones de reuniones y no constantemente,
es decir, no existen métodos directos que permitan retroalimentación
jefe – empleado, lo que trae como consecuencia empleados que
esperan una mejor dinámica en este aspecto.
c) Otros de los problemas considerados por el personal en cuanto a dar
sus opiniones e ideas innovadoras se debe mejorar el apoyo por parte
de sus jefes, debido a que de esta manera se pueden reconocer
oportunidades de mejora, ya que el personal está directamente con
los usuarios y el sistema.
d) En cuanto al plan de adiestramiento y desarrollo, basado en un
proceso de detección de necesidades por parte de la empresa se
observaron diversas opiniones, sin embargo hubo un alto índice de
personas que consideran que deben recibir un plan de desarrollo
personal para el mejor desempeño de sus actividades dentro del
Centro de Servicios.
e) En cuanto al sistema se pudo observar consideraciones por parte de
los encuestados; en cuanto a la falta de entrenamiento por parte de la
empresa en el manejo del SAP, lo cual genera un personal con
responsabilidades compartidas lo que conlleva a otros de los factores
que funcionan en forma deficiente, ya que se apoyan en sus
compañeros para el desempeño de las funciones al momento de no
122
conocer algún proceso, y por la tanto el servicio se vuelve menos
eficaz para resolver las solicitudes.
f) Otros de los problemas considerados por el personal en cuanto al
sistema, es la base de datos confiable que permita conseguir todas las
opciones de solicitudes, las cuales generan problemas en algunos
casos por parámetros erróneos en cuanto a conceptos, o lentitud en
actualizaciones que se generan automáticamente, lo que trae consigo
atrasos en los tiempos de respuestas.
Respecto al objetivo especifico N° 3, el cual está orientado a “Indagar la
percepción de los usuarios del servicio del Centro de Servicios de
administración de personal y nomina en la empresa estudio”, con este
objetivo se quiere conocer las expectativas de los usuarios en cuanto a la
calidad de servicio ofrecida por el Centro de Servicios, mediante el
cuestionario aplicado y los análisis de datos se pudo conocer:
a) De acuerdo a los resultados obtenidos la mitad de los encuestados
difiere sobre el hecho de que la empresa ha ofrecido suficiente
información y divulgación sobre el funcionamiento del Centro de
Servicios, lo que trae como consecuencia insatisfacción en los
usuarios.
b) En cuanto a los tangibles, que son los medios (buzones, teléfonos,
otros) que ofrece la empresa, un considerable número personas
opinan estar en desacuerdo con la cantidad de medios disponibles; sin
embargo opinan que los medios para realizar dichas solicitudes, son
de fácil acceso. Es importante destacar, que mediante observación en
123
el sitio, se pudo constatar que los usuarios sienten desagrado e
incomodidad por la forma como se clasifican las solicitudes, ya que se
desordenan fácilmente.
c) En cuanto al conocimiento general sobre el funcionamiento del Centro
de Servicios, se pudo observar que un número considerable de
usuarios marcaron la opción difícil de opinar, lo cual se interpreta,
como una actitud de indiferencia o apatía sobre el Centro. Esta
respuesta puede generarse debido al desconocimiento general acerca
de cómo funciona los distintos procesos, lo que trae como
consecuencia que los usuarios del Centro de Servicios no conozcan
las ventajas y/o beneficios, así como el grado de efectividad que les
trae el mismo, convirtiéndose este punto en un aspecto que amerita
mejora.
d) Es importante destacar que existe un grupo de aspectos que son
vistos en forma favorable por parte de los usuarios, tales como, la
efectividad y calidad del servicio, así como, con respecto al tiempo de
respuesta ofrecida por el Centro de Servicios a las solicitudes hechas,
lo que trae consigo usuarios satisfechos con el programa.
e) En cuanto a la percepción de los encuestados sobre el Centro de
Servicios y el sistema que utilizaban anteriormente, se puede concluir
que la mayoría de los informantes consideran que el Centro de
Servicios, es una opción mejor a lo que tenían antes, a diferencia de
un pequeño porcentaje que le es difícil de opinar, lo cual, pudiera
deberse a la resistencia al cambio, por ser este sistema, un modelo de
atención bastante nuevo en la organización, dado que solo tiene un
año de vigencia.
124
f) Respecto a la percepción de los usuarios por la atención prestada por
parte del personal del Centro de Servicios, se pudo observar que el
total de los encuestados considera que el personal es cortes y cordial
e igualmente demuestra interés en resolver sus solicitudes, lo que
conlleva a los usuarios a tener una percepción positiva acerca del
personal en cuanto a su capacitación para escuchar sus necesidades
y atenderlos en forma eficiente.
g) Igualmente, en lo que respecta a la confianza que tienen los usuarios
acerca del Centro de Servicios, se puede concluir que la mayoría
siente seguridad al acudir al Centro de Servicios para la resolución
de sus solicitudes. Solo un número minoritario de informantes difieren
de opinión.
h) Finalmente, en la pregunta de clasificación general, es importante
señalar que todas las respuestas correspondieron a las categorías de
excelente (8%), muy bueno (72%) y bueno (20%), lo cual ratifica la
presencia de una actitud favorable, por parte de los usuarios, respecto
al recién fundado Centro de Servicios.
Como el objetivo específico N° 4 “Formular un conjunto de mejoras
derivadas de los hallazgos encontrados, la cual contribuya a optimizar su
funcionamiento”. Con la investigación realizada a través de las diversas
fuentes consultadas, permitió identificar un conjunto de aspectos que
ameritan ser mejorados si se pretende optimizar el Centro de Servicios, los
cuales por ser relevantes se presentan a continuación en la sección de
recomendaciones.
125
RECOMENDACIONES.
Dentro de este estudio, las recomendaciones se convierten en un
punto clave para la consecución de los objetivos de la investigación, ya que
es a través de la sumatoria de sugerencias, expuestas a modo de
recomendaciones, que se pretende dar respuesta al cuarto objetivo
específico, referido a la formulación de recomendaciones que contribuyan a
optimizar el funcionamiento del Centro de Servicios de Administración de
Personal y Nómina en la empresa estudio.
Las recomendaciones están enfocadas al reforzamiento de los
siguientes aspectos:
1. Mejora en la plataforma tecnológica en cuanto al rediseño de los
conceptos de trabajo los cuales son representados como pantallas de
datos a los que se le introduce la información en una forma lógica y
secuencial, para minimizar el tiempo de respuestas a la hora de
generar las solicitudes de los usuarios.
2. Dentro del ámbito de Desarrollo de personas y en correspondencia a
las mejoras en el sistema SAP, se recomienda un ciclo de
adiestramientos específicos según las necesidades del personal para
el manejo eficiente del software SAP en las transacciones utilizadas
para generar las solicitudes de los trabajadores, este ciclo de
reforzamiento debe incluir las mejoras previstas en la recomendación
antes mencionada (n° 1).
126
3. Posterior a la realización de estos adiestramientos se recomienda
efectuar seguimientos para constatar la transferencia de los
aprendizajes en un tiempo determinado y de esta manera medir el
impacto del adiestramiento.
4. Para mejorar los canales de comunicación entre Jefe – empleados, se
recomienda reforzar la retroalimentación con sus empleados, no sólo
en el desempeño individual sino también en el desempeño del equipo
y sobre los temas que impacten en el desarrollo de la empresa, y el
Centro de Servicios.
5. Como una medida complementaria para mejorar la fluidez de la
retroalimentación que debe existir entre el jefe y los empleados, se
recomienda la autoevaluación del empleado, de manera que se
puedan generar respuestas a las dudas planteadas por el personal y
el jefe pueda visualizar oportunidades de mejoras y fortalezas.
6. Se recomiendan reuniones de equipos de trabajo, semanales o
quincenales de manera que se puedan realizar dinámicas como
tormentas de ideas, debates, panel; lo cual permitiría aumentar la
fluidez de información y destacar las ideas innovadoras que puedan
ser aplicadas en beneficio de la calidad del servicio prestado por el
Centro de Servicios.
7. En vista de que el Centro de Servicios se ha ido desarrollando durante
el presente ejercicio económico aun no se ha presentado un plan de
adiestramiento y desarrollo, basado en un proceso de detección de
necesidades, por lo cual se recomienda se efectue antes del término
del presente año el proceso de detección de necesidades de manera
que en el primer trimestre del proximo ejercicio económico se pueda
127
presentar y ejecutar el plan de adiestramiento para los empleados de
el Centro de Servicios.
8. Respecto a las opiniones obtenidas, por parte de los usuarios del
Centro de Servicios; se quiere recomendar un programa de
información y divulgación acerca del funcionamiento del Centro de
Servicios en las cuales deberían ser canalizadas por diversas vías
como: carteleras, boletines informativos a través de correos
electrónicos, trípticos, afiches informativos, calcomanías.
9. Se recomiendan dotar los espacios de cada planta con 2 buzones
adicionales cerca de las áreas de trabajo, en lugares visibles para el
fácil acceso y realización de solicitudes para los usuarios del Centro
de Servicios.
10. Se recomienda crear bandejas eficientes para la clasificación de las
solicitudes según su tipo para la fácil visualización de los usuarios al
momento de buscar sus solicitudes realizadas por parte del
Departamento de Soporte Territorial.
128
LISTA DE REFERENCIAS.
Benjamín, Alberto (2004). Auditoria Administrativa. (2da. Ed.) México,
Editorial McGraw Hill.
Berry, Leonard; Bennet, David; Brown, Carter (1989). Calidad del Servicio. Una Ventaja Estratégica para las Instituciones Financieras. Madrid,
Editorial Díaz de Santos.
Beckard, Richard (1993). Desarrollo Organizacional: Estrategias y Modelos. Addison-Wesley Publishing Company.
Bermúdez B, Rhaiseny Delgado (2001). La incidencia en los procedimientos administrativos del sistema SAP R/3 en la unidad estratégica de negocios empresas Polar Remavenca, como Solución a mejorar los procesos de la gerencia de materiales. Trabajo de Grado
Universidad de Carabobo.
Bracho Z, Hidalgo A, Realza M (2001). El Desarrollo Organizacional como herramienta para optimizar el servicio de Atención al Cliente de la Empresa Electricidad del Centro (ELECENTRO). Trabajo de Grado
Universidad de Carabobo.
Brickley James; Smith Clifford; Zimmeman Jerold (2005). Economía Empresarial y Arquitectura de la Organización. (3ra Ed.), México Editorial
McGraw Hill.
Chiavenato Idalberto (2002), Gestión del Talento Humano. Colombia, Editorial McGraw Hill.
Ferry G (1980). Principios de Administración. (5ta. Ed.), México, Editorial Continental.
129
Franco A, Mendoza F, Pacheco R (2005). Propuesta de Mejora al Departamento de Control Interno con respecto a las medidas aplicadas para el uso del Sistema SAP R/3, por los usuarios de la subdivisión costos de control de inventario de General Motors Venezolana. Trabajo de Grado Universidad de Carabobo.
García Anyi (2007), Análisis de la Cultura de Calidad de Servicio Impartida al Cliente Interno de McDonald´s y su Impacto en el Cliente Externo (Caso McDonald´s Sambil). Trabajo de Grado Universidad de Carabobo.
Granadillo L, Lavado L (2007). Plan de Mejoras al Programa de Certificación y re certificación del Adiestramiento para los operarios del área de planta de GoodYear Productos Industriales, ubicada en Tinaquillo, Estado Cojedes. Trabajo de Grado Universidad de Carabobo.
Guízar Rafael (2004), Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. (2da. Ed.), México, Editorial McGraw Hill.
Hernández Sampieri Roberto; Fernández Carlos; Baptista Pilar (2006).
Metodología de la Investigación. (4ta. Ed.) México, Editorial McGraw Hill.
James Paul (1997). La gestión de la Calidad Total. Madrid, Editorial
Prentice Hall.
Katz d; Kahn R (1989). Psicología Social de las Organizaciones. (2da.
Ed.), México, Editorial Trillas.
Mejías Melissa (2008). Plan de Mejora para Optimizar el Desempeño de los Cargos Claves del Departamento de Venta Directa de una Empresa de Belleza. Caso: Gerencia Regional Carabobo. Trabajo de Grado.
Universidad de Carabobo.
Robbins Stephen (1991). Comportamiento Organizacional. México,
Editorial Prentice hall.
Gamboa Teresa, Arellano Madelein, Nava Yuneska (2003). Estrategias de modernización empresarial: Procesos, productos y fuerza de trabajo.
130
Consultado Mayo 2008 de la World Wide Web:
http://www.serbi.luz.edu.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1315-
99842003012000005&lng=en&nrm=i
Páez Chichi, (2002, Septiembre 17) Revista Inter – Fórum. La Arquitectura Organizacional y el Cambio. Consultado el día 09 de Agosto de 2008 de la
World Wide Web:
http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/091702negocios_paez.ht
ml
Rivas José, (2002, Noviembre), Desarrollo Organizacional. Consultado el
día 05 de Septiembre de 2008 de la World Wide Web:
http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml#DESARR
Rivera Gladys, (2001, Febrero), Cultura organizacional: nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia la competitividad. Consultado el día 29 de Septiembre de 2008 de la World Wide Web: http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml
Stoner James, Freeman R, Gilbert D (1996). Administración. (6ta Ed.) México.
Torres Sugey, (2003, Octubre), Desarrollo Organizacional. Consultado el
día 10 de Septiembre de 2008 de la World Wide Web:
http://www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrollo-
organiz.shtml#CONCEP
