InformationWeek México Abril

BUSINESS INNOVATION POWERED BY TECHNOLOGYABRIL, 2009. NÚM. 192

$80.

00 M

.N.

11 de junio 2009Hotel Camino RealMonterrey

LOS CIO DEL FUTURO

Brazo derecho, cómplice, segundo de a bordo, copiloto, reemplazo e incluso confidente.

Tal vez tengan muchos adjetivos, pero es un hecho que tienen el

talento y potencial para ser considerados como los próximos a escalar en la jerarquía de las

organizaciones IT.

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BUSINESS INNOVATION POWERED BY TECHNOLOGY Núm. 192 Abril, 2009

6. MENTES BRILLANTES. Los CIO se reunieron en Cancún para discutir sobre política, su rol y liderazgo.

10. ENEMIGO A VENCER. Los tiempos marcan una oportunidad de crecimiento para el BI, pero cuidado con el enemigo.

12. SaaS LO HIZO MÁS VELOZ. Biciclo ahorra y agiliza su respuesta a usuarios con el software-as-a-service.

14. ”LA CONSOLIDACIÓN SERÁ EL RESULTADO FINAL”: John Jester, gerente general de cuentas globales de Microsoft.

16. ”NO HEMOS LOGRADO LIBERAR AL USUARIO DE CONECTARSE A LOS SERVIDORES”: Steve Houck, vicepresi-dente de ventas y operaciones de VMware para Latinoamérica.

28. ¿GMAIL COMO CORREO CORPO-RATIVO? Quizá no es la mejor opción para todos, pero sí vale la pena considerarlo.

32. EL FAILOVER PERFECTO. ¿Cómo hacer que el proceso de failover no inte-rrumpa la operación? Hay opciones; es cuestión de elegir la más conveniente.

36. UN WI-FI DE CUIDADO. El nuevo estándar 802.11n tiene grandes ventajas, pero es complejo y probablemente no re-sultará efectivo para varios.

2 INFORMATIONWEEK.COM.MX4 NEWS FILTER38 COLUMNS40 CONTRASEÑA

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22. LOS CIO DEL FUTUROBrazos derecho, segundos de

abordo, los jefes cuando el jefe no está. Tienen muchos motes, pero la realidad es que estas promesas

serán CIO algún día. ¿Qué piensan, sueñan, creen y trabajan?

Once de ellos se pararon frente a nuestra cámara y respondieron

tanto preguntas profesionales como personales.

Mónica Mistretta Directora general

Elba de MoránDirectora comercial

Jonathan Hernández Sosa

Director editorial

Gabriela Pérez Sabaté

Directora de proyectos especiales

Alejandro CárdenasDirector de arte

Gabriela Bernal

Directora administrativa

José Luis CaballeroAsesoría legal

EDITORAFabiola V. González

CONSEJO EDITORIAL

Flor Argumedo, Pedro Cerecer, Carlos Chalico,

Francisco J. Gómez, Eduardo Gutiérrez, Carlos

Guzmán, Jorge Luis Ibarra, Jorge López, Gonzalo Martínez Ulloa, David

Orellana Moyao, Jorge Pérez Colín, Juan Portilla, Gaël Thomé, Jorge Varela, Gerardo Villarreal,Carlos

Zozaya

COLUMNISTASMónica Mistretta,Jorge I. Blanco,

Rob Preston

EDITOR ON LINEEfraín Ocampo

COLABORADORESHugo Sandoval,

David Berlind, Lee Badman, Howard Marks

DISEÑO Pablo Rozenberg

FOTOGRAFÍA

Fernando Canseco

TRADUCCIÓNManuel Arbolí

COORDINADORA DE LOGÍSTICA

Claudia Aguilar

ASISTENTES DE REDACCIÓN

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VENTAS Y PUBLICIDADMorayma Alvarado,

Cristina Escobar

SUSCRIPCIONESSonco-Sua Castellanos,

Diana Zdeinert

Circulación certificada por el Instituto Verificador de

Medios Registro No. 163/05

CARTAS AL EDITORDirija su correspondencia a InformationWeek México, Cartas al editor, Sócrates 128, 4º piso, Col. Polanco, México, D.F. 11560, fax: 2629-7289 y correo electrónico: [email protected] Para efectos de identificación in-cluya nombre, cargo, compañía, di-rección, teléfono y e-mail. El editor se reserva el derecho de condensar las cartas por motivos de espacio, así como el de incluirlas indistinta-mente en las versiones impresas y electrónicas de sus publicaciones.

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BLOGS Fabiola González, editora de

InformationWeek México, analiza las tecnologías y los protagonistas que están cambiando la forma de hacer negocios.

Efraín Ocampo, editor de Netmedia.info, retoma lo más importante surgido en la semana para exponerlo de manera crítica y amena.

Jonathan Hernández, director editorial de Netmedia, despotrica sobre lo último de los gadgets y la tecnología de consumo que revolucionará al mundo.

Mónica Mistretta (Netmedia), Miguel de Icaza (Novell), Ivonne Muñoz (abogada), Fausto Cepeda (Banco de México) y Gaël Thomé (Grupo Axo).

EFRAÍN

FABIOLA

JONATHAN

2 InformationWeek México Abril, 2009

INFORMATIONWEEK.COMEXCLUSIVO EN LÍNEA...

Las empresas mexicanas de tercerización IT se han posicionado bien; tanto, que algunas han sido consi-deradas entre las mejores del mundo, particularmente en el ranking Global Services 100, que se publica año con año desde 2005.

Hildebrando Services, Neoris y Softtek han figura-do con anterioridad entre las mejores organizaciones de servicios de tecnologías de la información; de he-cho, las dos últimas se han colocado en los primeros 10 lugares. Pero en el listado de este año, sólo Softtek repitió.

Con todo, las tres mencionadas continúan teniendo presencia en este selecto y competidísimo mercado, en el que las compañías de India son líderes (de hecho, 31% de las empresas que se hicieron de un sitio en el citado listado del mercado de outsourcing están basa-das en dicho país).

¡Si quiere saber más sobre el artículo, visite www.informationweek.com.mx!

Lo invitamos a participar en las encuestas de las próximas semanas en www.informationweek.com.mx y www.netmedia.info:

Netmedia: ¿Comprará una PC este año?a) Síb) Noc) No lo sé

InformationWeek México: ¿Los precios de los proveedores subieron con el dólar?a) Síb) Noc) Dijeron que lo harán

56%de los respondientes señalaron que no prefieren ir a la tienda de Microsoft para comprar sus

productos,

según la encuesta en línea de Informationweek.com.mx

de los respondientes dijeron que han sufrido problemas de interoperabilidad en su

infraestructura IT,

según la encuesta en línea de Netmedia.info

¿QUÉ VERÁ EN INFORMATIOWEEK.COM.MX?Ahora puede consultar antes que nadie los contenidos de la re-vista en Informationweek.com.mx, donde también encontrará con-tenidos exclusivos en línea. Además, encuentre en Netmedia.info las noticias diarias de lo más sobresaliente en la industria.

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9Consulte las bases en: www.las50innovadoras.com.mx

15 de mayo, 20099


NEWSFILTER

EL SOL SALE PARA HPHP Y SUN MICROSYSTEMS FIRMARON UNA alianza multianual mediante la cual el primero distribuirá y proveerá apoyo técnico de software al sistema operativo Solaris 10, de la firma del Sol, en sus plataformas de sistemas blade y el servidor ProLiant, y el segundo, como socio estra-tégico de HP, distribuirá el servidor HP ProLiant OS.

Asimismo, HP aumentará su participación en la comuni-dad OpenSolaris, colaborando con otros usuarios en el de-sarrollo de accesorios e interoperabilidad. Y Solaris, de Sun, formará parte de la línea de productos clave en los ambien-tes operacionales para la plataforma ProLiant2, de HP.

INNOVACIÓN EN MOVIMIENTOQUALCOMM SE UNE A OTROS PARA INNOVAR EN DISPOSITIVOS MÓVILES

$880millones de pesos

es lo que invertirá Alestra en 2009; es

decir, 12% más que su inversión de 2008

Fuente: Alestra

ORÁCULO… VIRTUALSE ANUNCIÓ LA NUEVA VERSIÓN DE ORACLE ENTERPRISE MANAGER. SE TRATA del Release 5, que viene con un conjunto integral de servicios y funciones cuyo fin es simplificar la gestión de todo el conjunto de software de la marca, desde aplicaciones hasta middleware y base de datos, brindando además la opción de trabajar en espacios virtuales.

Con dicha versión, Oracle afirma que los clientes reducirán el costo de administración de apli-caciones al minimizar la complejidad y optimizar el desempeño, además de que, al haber un mayor alcance general a entornos virtualizados, el nuevo Oracle VM Management Pack, de Oracle En-terprise Manager, les provee de una solución completa para Oracle VM.

LA CIFRA

COMO EN “YO, ROBOT”EN HOMENAJE A LOS 50 años del circuito integrado, que dio pie al desarrollo del cómputo, Justin Rattner, di-rector IT de Intel, compartió predicciones un tanto futuris-tas pero posibles en su visión.

Una de ellas es la existen-cia de robots, muy al estilo de la película futurista que pro-tagonizara Will Smith. “Ha-brá home-bots y micro-bots, los primeros con capacidad para los quehaceres del hogar (así como para mover objetos, re-

conocer el movimiento a su alrededor y hasta adaptación a situaciones nuevas), y los se-gundos podrán tomar múlti-ples formas, de modo que una handheld podría convertirse en un teléfono celular o en una computadora con teclado para navegar por Internet”, dice Rattner.

Otras de sus predicciones hablan de dispositivos que ab-sorberán energía gratuita (es decir, proveniente del medio ambiente), controles remotos de TV que reconocerán a los diferentes usuarios y les des-plegarán sus programas favo-ritos, y sensores instalados en casa de forma estratégica para monitorear signos vitales de humanos en todo momento.

EN FECHAS RECIENTES QUALCOMM ha estado muy movido intentando volver rea-lidad la idea de diseñar dispositivos móviles que ofrezcan experiencias “atractivas” al usua-rio. Por eso se alió con Nokia, LG y Sony, a las que proveerá de diversas tecnologías para que és-tas la incorporen en sus equipos móviles.

En el caso de Nokia, ambas tienen la enco-mienda de desarrollar dis-positivos móviles UMTS avanzados (tentativamen-te listos para mediados de 2010) que se basarán en el software S60 (para teléfonos inteligentes) del sistema opera-tivo Symbian, ofreciendo compatibilidad para Symbian Foundation, y además usarán Mobile Station Modem series MSM7xxx y MSM8xxx,

conjuntos de chips de Qualcomm que brindan un nivel de procesamiento de última generación y funciones ubicuas de banda ancha móvil.

Con LG, Qualcomm MEMS Technologies, subsidiaria de Qual-comm Inc., firmó un acuerdo para el desa-rrollo de equipos con pantallas mirasol, las cuales consumen muy poca energía, prolon-gando así la vida útil de la batería de los teléfonos.

Finalmente, Gobi, tecnología de Qual-

comm, será incorporada en las Sony VAIO (series Z, TT y P) para que sus usuarios apro-vechen la capacidad que les da dicha tecnología de conectarse a Internet a alta velocidad me-diante conectividad celular 3G.


MÉXICO, ¿SEGUNDO EN OFFSHORE?“NUESTRO INTERÉS NO ES COMPETIR CON INDIA en volumen. Queremos especializarnos e identificar los nichos en que podemos competir. Estamos seguros que vamos en el camino correcto”, afirmó Rogelio Garza, director general de la Cámara Nacional de la Industria Electrónica, de Telecomu-nicaciones y de Tecnologías de Información (CANIETI), en el marco de una reciente reunión de la iniciativa MéxicoIT en la que también participaron la Secretaría de Economía y los esta-dos y empresas miembro para dar a conocer los resultados del programa.

El objetivo es posicionar a México como segundo destino para el offshore, luego de India, y lograr que se mantenga ahí o suba. En ello, el trabajo que está haciendo MéxicoIT (po-sicionamiento con analistas, participación en eventos de talla internacional y fortalecimiento de las capacidades de empresas y estados) y el apoyo de la SE son básicos, pero a decir de Henry Morris, vicepresidente de software y servicios profesionales IT de IDC, el diferenciador debe ser la especialización.

Más allá del precio en épocas complicadas como ésta, las compañías cliente buscan relaciones duraderas y de confianza, señala el analista, agregando que para IDC, entre las solucio-nes imprescindibles para las organizaciones en 2009 están el outsourcing selectivo y el enfoque hacia el servicio.

Los ingredientes que para Omar Ibarra, coordinador del Programa Nacional de Empresas Gacela de la SE, también ha-rán que se logre el cometido, son la innovación y la tecnología, que son dos de los cinco ejes principales de la secretaría. “Que-remos hacer de las IT la ventaja competitiva de México para posicionarlo en el escenario mundial. De ahí la relevancia del programa MexicoIT.”

IBM Y AWS, EN LAS NUBESIBM SE SUBIÓ AL CIELO: FIRMÓ UN ACUERDO CON Amazon Web Services (AWS), subsidiaria de Amazon.com, para entregar su software en un modelo de cómputo basado en nube. A través del cloud computing, los usuarios empresariales tendrán acceso a soluciones como IBM DB2, Informix Dynamic Server, WebSphere Portal, Lotus Web Content Management, Web-Sphere sMash y el sistema operativo SUSE Linux, de Novell, dentro del ambiente Amazon Elastic Compute Cloud (Amazon EC2), pagando por ellos según su uso.

La idea de la unión es dar mayor facilidad a desarrollado-res de software para que creen aplicaciones respaldadas por los recursos técnicos que requieran y basadas en estándares abiertos.

Asimismo, el Gi-gante Azul cuenta con nuevas Amazon Ma-chine Images (AMI), sin cargo, para efectos de desarrollo y prue-bas, las cuales ayuda-rán también a que los desarrolladores puedan armar aplicaciones en pre-producción, con base en software del Gigante Azul dentro de EC2.

El acuerdo de ambas compañías establece que, en un futuro, la cartera nueva podría incluir capacidades de administración de servicios del software IBM Tivoli para Amazon EC2, con la idea de ayudar a clientes a controlar y automatizar mejor sus infraestructuras dinámicas sobre la nube.

CISCO ABRE NUEVA VENTANITAEL PROVEEDOR DE REDES ANUNCIÓ SU NUEVA appliance de gestión e integración de servicios de seguridad de e-mail, proveniente de la reciente compra de Ironport.

La entrega de tales servicios –que incluyen tecnologías de prevención y reacción como antispam, prevención de pérdida de la información, antivirus, autentificación de correos y he-rramientas para la elaboración de reportes– puede hacerse en esquema tradicional (dentro de las instalaciones del cliente) o bien a distancia o sobre la nube, e incluso se puede hacer una combinación de formatos.

LA FRASE

“

”

Hay tres rubros en los que las naciones deben trabajar para competir: en educación

de calidad, para formar personas innovadoras; en

investigación y desarrollo, para producir ideas

inteligentes, y en la creación de un ecosistema adecuado,

para que las personas puedan desarrollar proyectos de alto

impacto

Craig Barret, presidente de Intel

EL CIO SUMMIT 2009, ORGANIZADO POR Netmedia Events, reunió a cerca de 30 CIO para enfocarse en temas de liderazgo, mejorar su rol dentro de sus organizaciones, algo de política, eco-

nomía y la oportunidad de hacer networking con colegas du-rante una cata de tequila o la liberación de tortugas al mar.

En su presentación durante el primer día de conferencias, el doctor Carlos Ruiz, director de Relaciones Internacionales del IPA-DE y profesor en temas de innova-ción estratégica, dijo que “la crisis se presta a la creatividad, a cambiar la estrategia”.

“Los líderes son visionarios con


LA COBERTURA

MENTES BRILLANTESCerca de 30 CIO se reunieron en Cancún para discutir sobre su rol, temas de política, economía, tendencias IT y ¿tequila?. Por Jonathan Hernández Sosa

1. Ellen Kitzis, vicepresidenta de investigación en Gartner. 2. Carlos Ruiz, director de relaciones internacionales del IPADE. 3. Ciro Gómez Leyva, periodista. 4. Carl Gilchrist, encargado del reclutamiento de directivos de Sistemas a nivel mundial para la firma de headhunting Spencer Stuart. 5. Fernando Sepúlveda, socio director de Impulsa Organizacional. 6. Rafael García, gerente regional de producto para AL en Symantec.

ARRIBA DE IZQ. A DER.: Abel García (LEVIS), Víctor Núñez (INFONAVIT), (NEXTEL), Lorenzo Miguel Elguea (UP), David Mejía (GRUPO BURSÁTIL MONEX), Luis Rubí (HOSPITAL ABC), Juan Carlos Álvarez (DEACERO), Gerardo García (AGRANA FRUIT), Juan Octavio Pavón (GOBIERNO DE VERACRUZ), José Luis Cisneros (MONSANTO) y Guillermo Jahnke (AON RISK). ABAJO DE IZQ. A DER.: César Betanzos (GENERAL DE SEGUROS), Francisco Alfaro (MAPFRE), Sergio Pérez (SOFIMEX), Lourdes Baltazar (GOB. DE BAJA CALIFORNIA NORTE), Claudia Cárdenas (NEOPHARMA), Mónica Mistretta (NETMEDIA), Yessika Lozada (IPADE), Gustavo Vega (GRUPO SALINAS), Valentín Martínez (INTERCAM), César Nieves (GRUPO ELEKTRA) y Jorge Luis Ibarra (SAT).

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1. Juan Octavio Pavón, CIO del Gobierno de Veracruz, recibe el reconocimiento de CIO del año 2008. 2. Los asistentes en una de las conferencias. 3. Las mesas redondas con patrocinadores fueron muy productivas tanto para los CIO, como para los representantes de las empresas patrocinadoras. 4. Una de las mesas donde los CIO discuten un caso en uno de los talleres. 5. Los talleres fueron enriquecedores para los CIO ya que no sólo hicieron networking entre ellos, sino que pudieron aprender nueva técnicas y consejos sobre liderazgo y creatividad.

bajo sentido de desarrollar miedo y no tienen el concepto de los amenazas contra ellos. Ellos que se levanten cuando los riesgos son muy grandes. En estos tiempos difíciles sentimos la necesidad de retroceder y echarnos para atrás en las inversio-nes claves que pensábamos hacer, es donde surgen los líderes”, añadió Ellen Kitzis, vicepresidenta de investigación sobre CIO en Gartner.

“La necesidad está realmente empujando la innovación. La clave es encontrar un modo mejor de hacer las cosas. Si la innovación fuera cuestión de dinero sólo las grandes la harían pero vemos que mucha innovación sale de pequeñas empre-sas. Su CEO espera que ustedes traigan nuevas ideas y lograr el cambio”, Carl Gilchrist, encargado del reclutamiento de directivos de Sistemas a nivel mundial para la firma de headhunting Spencer Stuart.

El evento concluyó con el ya tradicional torneo de golf, una liberación de tor-tugas al mar y una cata de tequila. Además de la fiesta mexicana de clausura, donde los CIO y sus acompañantes difrutaron de una cena y juegos mexicanos para lle-varse excelentes premios.

Entre los patrocinadores del evento estuvieron Accenture, Compuware, EMC, F5, IBM, Intel, Iusacell, SAP, Symantec y Telmex.

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LA COBERTURA

1. Los CIO y la liberación de tortugas al mar, cortesía de Symantec. 2. Todos los asistentes. 3. Las pequeñas tortugas caminaban hacia la libertad 4. Nada mejor que un momento de networking entre colegas. 5. Las tres CIO acompañadas de Mónica Mistretta (la de la derecha). 6. Los participantes del torneo de golf cortesía de Accenture. 7. Los CIO se divirtieron en los juegos de la noche mexicana. 8. Lorenzo Miguel Elguea (CIO de la UP) se robó la noche mexicana con su entusiasmo y participación. 9. Francisco Javier Alfaro (CIO de MAPFRE) probando suerte con las canicas. 10. La cata de tequila, cortesía de SAP. 11. La cata de tequila estuvo muy concurrida, prácticamente por todos los asistentes y sus acompañantes.

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ESTRATEGIA

UNA BUENA PARTE DE LAS EMPRESAS IT resiente los impactos de la crisis y pretende al menos mantenerse a flote con una estrategia de sobreviven-cia. IBM, en cambio, desarrolla una posición radical-

mente distinta. En su Informe Anual 2008, Samuel J. Palmisano, CEO de la compañía, asevera: “Entramos fuertes a este periodo turbulento y esperamos salir aún más fuertes. Transformamos la mezcla de productos, servicios, habilidades y tecnologías, sa-liendo de negocios comoditizados como PC y discos duros, e hicimos más de 100 adquisiciones estratégicas”.

El directivo asegura que de las más de 4,000 patentes esta-dounidenses recibidas por IBM en 2008 más de 70% fueron para software y servicios. “El portafolio actual se construye alrededor de tecnologías embebidas, modulares y conectadas en red, tales como SOA, virtualización, inteligencia de nego-cios y análisis.”

UNA SOLA VISIÓN; TRES METAS. La premisa que soporta el argumento de Palmisano es sólida: asumir que la estrategia para superar la crisis global pasa por la inversión guberna-mental y corporativa en grandes proyectos como transpor-te, suministro eléctrico, medicina, telecom, redes logísticas y hasta sistemas de distribución de agua potable, que per-mitirán estabilizar a las economías. El portafolio actual de servicios del Gigante Azul la coloca en una situación muy competitiva para participar y ser elegida en todos estos proyectos. Por algo los grandes corporativos y los gobiernos son sus clientes.

Para dar a conocer su visión global en México, IBM realizó su Industry Forum 2009 con la parti-cipación de ejecutivos y socios es-tratégicos en más de 35 ponencias magistrales, cuyo propósito fue mostrar las acciones emprendidas por la firma para consolidar su lide-razgo a corto y mediano plazo.

Como parte de su estrategia global, IBM adquirió a ILOG, desarrollador de sistemas de ad-ministración de reglas de negocio (BRMS, por sus siglas en inglés). De acuerdo con Alain Neyroud, arquitecto senior de ILOG para América Latina, este tipo de so-luciones es idóneo en áreas como

configuración y personalización de créditos, interacción con clientes, análisis de portafolio, elaboración de informes, contabilidad, detección de fraudes, administración de litigios y casos, validación de productos, segmentación de clientes, programas de lealtad, servicios a usuarios, manejo de precios y controles internos. “Su uso fortalece la reutilización de ser-vicios en soluciones como SOA, y permite la automatización e integración de servicios con herramientas BPM, por lo que son un complemento ideal que se añade al portafolio de ser-vicios que ofrece IBM”.

Otra área de oportunidad que el gigante IT explotará es la de los portales especializados. Dice Curtis Ryan, director de ventas de portales para industria de IBM, que los portales fi-nancieros ya están adoptando tecnologías de Web 2.0 que les permiten interactuar más con los clientes. “Son el nuevo reto del portafolio de negocios”, señala. En este entorno, solucio-nes como WebSphere ayudan a diseñar el tipo de portales que los clientes de hoy en día demandan, caracterizados por mejor contenido, más información y mayor movilidad.

Finalmente, otra estrategia de la firma se relaciona con la integración. “Actualmente –dice Luciano Dallolio, director de ventas de InfoSphere de IBM para América Latina–, las empresas enfrentan retos formidables: globalización, fusio-nes y adquisiciones, riesgo y regulaciones, lealtad de clientes, costos operacionales, velocidad del negocio y cadena de va-

lor.” Aunado a esto, está el hecho de que no suele haber un adecua-do manejo de los datos: de acuerdo con Dallolio, casi la mitad (47%) de los usuarios aún no confía en su in-formación, y 42% toma decisiones con base en datos equivocados, bá-sicamente porque no se cuenta con sistemas integrados.

La solución propuesta por IBM consiste en construir capas de in-tegración empresarial, con datos confiables, conectados con están-dares abiertos y una arquitectura flexible que reutiliza código (SOA). Con la plataforma InfoSphere, la integración puede traer al negocio ganancias inmediatas al consolidar sistemas que integran grandes vo-lúmenes de datos, como pueden ser casos de migración de datos lega-dos y gobernabilidad.

IBM NO PARACon una estrategia global centrada en la innovación, IBM se fortalece: acrecienta su liderazgo global y ve el futuro con optimismo. Por Hugo Sandoval

Alain Neyroud, arquitecto senior de ILOG para AL.

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ESTRATEGIA/BUSINESS INTELLIGENCE

EL PANORAMA NO ES NADA HALAGADOR para la industria IT. De acuerdo con IDC, los efectos de la recesión global impactarán impor-tantemente sobre la forma en que se distribuye la

inversión en tecnología en Latinoamérica. Este año, a decir de la firma analista, 55% de la inversión IT se destinará a la operación, 29%, al negocio; 11%, a la innovación y 5%, a administración.

El entorno IT está enmarcado por un crecimiento nega-tivo del PIB regional (-1%, estimado para 2009), y un sector manufacturero (que suele aportar el 18% del PIB en México) cayendo a -4.9% en México durante el último trimestre de 2008, y concluyendo el año con una tasa de crecimineto de -0.7%.

La cuestión está en cómo abordar la situación. Para Héc-tor Franco Beltrán, vicepresidente del Business Intelligence Institute (BII), si la crisis se llevara a terrenos militares, se asemejaría a una “zona de guerra convencional”, donde pre-dominan factores de estrategia como inteligencia e intuición, y no a un “ataque con armas de destrucción masiva”, definido por tácticas de superioridad, determinación y dominio.

EN LOS NIVELES MÁS BÁSICOS. La pregunta es: ¿están las empresas listas para explotar la inteligencia a nivel estratégicos?

Los tiempos actuales representan sin duda un terreno fér-til para la implementación de soluciones de inteligencia de

negocios (BI, por sus siglas en inglés). Convodado por IDC para participar en el foro Information Management & BI 2.0 Conference 2009, Ignacio Funes, director general del Sistema Estatal de Informática del Gobierno del Estado de México, lo explica de forma sencilla: la falta de integración o incomu-nicación entre los sistemas, definida por diferentes fuentes de datos, formatos distintos, duplicación, incompatibilidad entre programas o plataformas IT, falta de calidad y esca-sa aplicabilidad de la información, da lugar a información inconsistente y decisiones basadas en silos de información, datos históricos e indicadores basados en experiencia, intui-ción, extrapolación e instinto.

Para contar con análisis sólidos y tomar ventaja de la infor-mación que un negocio genera, el BI es prioritario. Con todo, una encuesta reciente desarrollada por IDC muestra que la inteligencia de negocios no es ni la primera ni la segunda so-lución de negocios más importante a utilizar en los próximos 12 meses. Esta tecnología ocupa la tercera posición, por de-bajo de la seguridad informática y los sistemas de ERP.

Según la misma fuente, la principal herramienta de busi-ness intelligence en los próximos doce meses seguirá siendo la humilde hoja de cálculo, seguida por las herramientas para la producción de informes, análisis y consultas ad-hoc, así como las aplicaciones para hacer análisis financiero.

Entonces, ¿cuándo se podrá hablar del BI empleado para una real automatización inteligente de procesos, que use he-

BI TIENE UN ENEMIGOLos tiempos difìciles son una oportunidad de crecimiento para el segmento del BI, pero hay que tener cuidado con el enemigo. Por Hugo Sandoval

rramientas de alerta, el tan mencionado análisis predictivo, procesos de conoci-miento, análisis de contenido y monito-reo de eventos?

IDC estima que no será antes del año 2020.

Para Jorge Valdés Garciatorres, vi-cepresidente del Project Management Institute (PMI), Capítulo México, el problema radica en que los desafíos de un proyecto de inteligencia de negocios son muy complejos.

Es decir, se requieren grandes ca-pacidades de procesamiento y alma-cenamiento de información, así como nuevos procesos de extracción, depu-ración y estructuración de información clave, que no siempre son viables de ob-tener sin un gran trabajo previo.

En este sentido, Henry Morris, vice-presidente senior de software global y servicios de investigación de IDC, se-ñala que apenas 14% de los administra-dores dice sentirse confiado de que los informes desarrollados en su organiza-ción proporcionan datos correctos a la gente precisa y en el tiempo adecuado.

¿A qué se debe el desaprovecha-miento general de las capacidades que alcanza a dar el BI para la empresas? De acuerdo con Valdés Garciatorres, el enemigo es la complejidad; es decir, el manejo de múltiples instalaciones y am-bientes de herramientas, las numerosas relaciones con diferentes vendedores o proveedores, el mantenimiento de múl-tiples licencias y contratos de soporte, el entrenamiento y capacitación de di-ferentes herramientas o tecnologías y la integración de múltiples aplicaciones de inteligencia de negocios con el res-to de las aplicaciones de las empresas. Y agrega: “El fracaso en la implemen-tación causará mayores pérdidas, sobre todo en términos de confianza y credi-bilidad para la organización”.

Así que tal vez lo más inteligente en un entorno como el actual sea ana-lizar previamente el uso de soluciones de BI, o bien delimitar con sumo rigor sus alcances, evitando adentrarse en proyectos que se salgan del control pre-supuestal sin dar los resultados que el negocio está esperando.


CASO DE ÉXITO/SaaS

EL ÁREA IT DE BICICLO TENÍA EL MISMO problema que tienen todos los departamentos IT de organizaciones con varias filiales y empleados móviles: la dispersión no le permitía ser ágil en la

respuesta de su servicio.Por la dinámica del negocio, el fabricante de las bicicletas

Turbo y Ferrari maneja temporadas consideradas como altas (que comprenden de junio a diciembre), en las que puede llegar a tener incluso 1,000 empleados, fundamentalmente en el área de maquila, y otras bajas (de enero a mayo), en las cuales el personal llega a reducirse a la mitad o, en ocasio-nes, a una tercera parte. En dicho entorno, el departamento IT de Biciclo debe dar servicio de soporte técnico a decenas de usuarios móviles (incluyendo gente del área de compras que viaja incluso a Europa y Asia, y personal de ventas que se mueve por todo el país), así como a la filial ubicada en el Distrito Federal, y una más de reciente apertura en Irving, Texas (Estados Unidos).

Anteriormente la actividad se hacía mediante el personal IT centralizado en San Luis Potosí (sede de las oficinas cen-trales del fabricante, que distribuye a puntos de venta como Costco, Deportes Martí, Liverpool, Sears y Palacio de Hie-rro, entre otros), más una persona de apoyo ubicada en el Distrito Federal, para atender las incidencias de la oficina de ventas en la capital.

Según expli-ca Emma Boca-negra, gerente IT de Biciclo, el servicio era limitado a aten-ción en sitio, por lo que los empleados que se encontraban en otros estados del país no tenían acceso al soporte. Con la intención de dar una me-jor atención, la empresa decidió adquirir una herramienta de soporte técnico remoto de NTRglobal en el esquema de software como servicio (SaaS, por sus siglas en inglés). “Con NTRsupport damos el servicio en el momento en que se re-porta el problema, independientemente de cuál sea éste y de dónde se encuentre la persona que lo solicita, puesto que se hace a través del Web”, dice.

BIEN, POR DONDE SE LE MIRE. Para la ejecutiva IT de Bi-ciclo queda claro que hoy por hoy muchas empresas están tendiendo a la supervivencia.

“Hay que irse adecuando, con la complicación de que se tienen presupuestos comprimidos y que, a veces, los proyec-tos IT no son lo suficientemente tangibles, pero aun así hay que optimizar y hacer propuestas de mejora a toda la orga-

LE PEDALEAN MÁS RÁPIDOBiciclo halla en el software-as-a-service un modelo que le ha permitido ahorrar y agilizar su respuesta a usuarios al mismo tiempo. Por Fabiola V. González

NUNCA DEJAR DE PROPONER:

“Aun con presupuestos

comprimidos hay que optimizar y hacer propuestas

de mejora a toda la organización. Sin duda, soluciones

como SaaS presentan ventajas al negocio”, Bocanegra, gerente IT de Biciclo

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lo

nización”, opina Bocanegra, quien con-sidera que para ello es necesario tener ingenio e iniciativa.

Son, de hecho, los ingredientes que tuvo la propuesta de SaaS, implemen-tada en Biciclo hace ya tres años. Y, por donde se le mire, tiene satisfecho al fabricante de bicicletas: de entrada, la solución se pagó por completo en el primer año, con sólo prescindir de la persona IT que se tenía para dar soporte a la oficina del Distrito Federal (lo cual significó un ahorro anual de $170,000 pesos); pero también se redujo el tiempo de respuesta ante incidentes tecnológi-cos a la mitad del tiempo. “La comu-nicación y resolución de problemas se hace de manera inmediata”, refiere Bocanegra.

Con NTRsupport bajo el esquema de software-as-a-service, los encargados de la asistencia técnica remota de Biciclo to-man el control a distancia, interactúan y colaboran, vía Web, para resolver los diferentes problemas IT de los usuarios.

Ello ha permitido que, si bien hace cuatro o cinco años en temporadas bajas el staff IT se conformaba por alrededor de siete personas, hoy por hoy sólo sean tres los empleados del

departamento que atienden a los usua-rios. “No se requieren más”, dice la en-cargada de las IT. En temporadas altas, por cierto, el área ha crecido hasta tener 25 empleados, debido a que la demanda de parte de un grupo de usuarios –tam-bién crecido– se incrementa.

Con la experiencia en SaaS, Bocane-gra no descarta la posibilidad de adoptar el modelo para otro tipo de aplicaciones. “Definitivamente soluciones como ésta presentan ventajas al negocio. Si bien no está el plan de implementar el software como servicio en otra área en el corto plazo, sí debemos de abrir una ventana y revisar qué opciones podemos presentar a la alta dirección como mejora.”

Por ahora, el foco de la ejecutiva está en la migración de su ERP hacia una nueva versión que le permitirá optimizar ciertos procesos al grado de reducir a la mitad el número de personas que se necesitan actualmente para ellos. Y para bajar los costos de la organización, siempre está el recurso de la renegociación: “En telecomunicaciones vemos una buena oportunidad para negociar con nuestros socios algo más pro-ductivo”.

450 empleados, promedio

3 oficinas: San Luis Potosí, Distrito Federal (México) e Irving, Texas (Estados Unidos)

Marketshare en México: 20%

Ventas anuales: $35 millones de dólares

ROI sobre la solución de SaaS implementada: 1 año

MÁS ACERCA DE BICICLO


LA ENTREVISTAFo

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seco

“La consolidaciónJOHN JESTER, GERENTE GENERAL DE CUENTAS GLOBALES DE MICROSOFT:

En tiempos económicos desafiantes, Microsoft está empujando sus mejores armas para ayudar a las empresas a optimizar sus inversiones IT. Por Mónica Mistretta


LAS PRIORIDADES DE LOS CIO SON REDU-cir los costos IT y elevar la eficiencia de su organi-zación, pero también hay oportunidades en tiempos turbulentos para quienes se atreven a aprovecharlas,

de acuerdo con John Jester, gerente general de cuentas glo-bales de Microsoft. En una reciente visita a México, Jester habló en exclusiva con InformationWeek México del foco que ha puesto la empresa en ayudar a los CIO a lograr sus objetivos.

Jester atiende a las 100 cuentas multinacionales más im-portantes para Microsoft, y en su peregrinar alrededor del mundo agenda reuniones con la mayor parte de ellos. De ahí que conocer los distintos sabores locales que la geografía y el contexto social les añade resulta por demás ilustrativo.

¿Qué tienen de particular los CIO de las compañías multinacionales establecidas en México?En todas estas empresas estamos viendo una seria reducción de costos, por lo que los viajes están muy restringidos. La pregunta es cómo colaborar alrededor del mundo sin viajar, y la respuesta es: a través de videoconferencia, junto con otras herramientas.

Pero en el caso de México interviene una cuestión cultural y social, que es el reto mayor y definitivamente es más difícil que la parte técnica. Aquí las relaciones y la convivencia son más importantes para hacer negocios que en otras partes, así que el advenimiento de las comunicaciones unificadas llegará más tarde.

Mi recomendación es que tengan una muy buena prime-ra experiencia y se darán cuenta de que la videoconferencia llegó para quedarse. Si la primera experiencia es positiva, en-tonces querrán hacer más colaboración virtual.

¿Está haciendo algo concreto Microsoft para ayudar a sus clientes más importantes en estos momentos? Hemos tomado algunas medidas. Lo primero es que nos sen-tamos a pensar en maximizar la inversión existente, ver qué tienen de Microsoft y de otros proveedores. Esto es la base. Y de ahí nos metemos a 13 áreas que nos han señalado los clientes; pusimos talleres y nos sentamos con ellos en estas 13 soluciones. Las tres primeras son: comunicaciones uni-ficadas, virtualización (consolidación de servidores) e inteli-gencia de negocios (BI, por sus siglas en inglés).

¿Cómo piensa el propio Microsoft aprovechar las oportuni-dades a que puede dar lugar un momento de turbulencia? En este momento de turbulencia habrá oportunidades para las empresas que sean ágiles, innovadoras y tomen ventaja de ello. Queremos ayudar a los CIO para que sus organizaciones sean precisamente eso, ágiles, y tomen ventaja de la crisis.

Desde el punto de vista de productos, en comunicacio-nes unificadas ofrecemos el Office Communication Server; el segundo, para la virtualización, es HyperV –incluido en Windows Server–, para la consolidación de servidores, don-de tenemos una ecuación de costo muy atractiva, y el tercero sería un componente de Windows, Microsot Desktop Opti-mization Pack (MDOP), que es un set de herramientas para optimizar el escritorio de los usuarios y virtualizarlo.

¿Qué está haciendo Microsoft para reducir la comple-jidad de los ambientes IT? Cada aplicación que viene al mercado debe tener las herramien-tas correctas para su implementación. Queremos tener un am-biente abierto para que puedan conectarse con el mainframe y otras aplicaciones. La opción es estandarizarse en la plataforma Microsoft, con el Enterprise Client Access Licence. Te permite estandarizar la infraestructura, tener las distintas tecnologías de un mismo proveedor. Algunos están interesados en ello.

Mi rol es manejar las primeras 100 cuentas corporativas. Vemos formas de operar muy distintas en cada cuenta, pues en cada geografía tienen diferentes retos de interoperabili-dad. Tenemos un equipo de ejecutivos por industria, quienes entienden su ambiente heredado (legacy) y ponen soluciones basadas en Microsoft para interoperabilidad o para reemplazar las aplicaciones de mainframes a aplicaciones de Microsoft.

¿Windows será abierto algún día?Queremos dar a los cientes una alternativa, que sería sopor-tar mainframes, procesamiento de transacciones, pero a tra-vés de aplicaciones de oficina.

Si pudiera dar un solo consejo, ¿cuál sería? Hay oportunidades que se verán expuestas en estos momen-tos. Es necesario estar listos para innovar y permitir al nego-cio que tome ventaja de las oportunidades. El resultado final será la consolidación: las organizaciones débiles van a perder mercado.

“La consolidaciónserá el resultado final”


LA ENTREVISTA

Steve Houck solía dirigir la organización de ventas a canales de VMware a nivel mundial. A partir de ene-ro pasado ocupa la vicepresidencia de ventas y opera-ciones de la firma para Latinoamérica, región que es

de hecho una de las más prometedoras para la organización.Con objetivos puntuales como aumentar los ingresos me-

diante el fortalecimiento de alianzas con otros proveedores y socios de la industria, las actividades de Houck en su nuevo rol serán estratégicas para el desempeño de la empresa, la cual si bien mantendrá todo 2009 una política de gastos cautelosa, también está destinando recursos para optimizar ciertas áreas del negocio, como marketing y soporte a clientes y socios.

De hecho, a mediados de febrero Houck visitó México a fin de reunirse con partners locales y marcarles los lineamien-tos con los que la firma operará este año. InformationWeek México aprovechó la ocasión para sostener una plática con el directivo. He aquí los puntos principales de la charla.

IWM—Gartner coloca a la virtualización como la iniciati-va IT número uno en 2009, por los ahorros y la eficiencia que provee a las empresas. ¿Cómo está tomando ventaja VMware de la situación?SH—Es interesante lo visto en cada región, incluida Latino-américa, y es que las condiciones económicas han aumentado el escrutinio en la inversión IT, y con ello las organizaciones están poniendo el ojo en el valor de la oferta de VMware.

Lo hemos visto no sólo a través de las predicciones de Gartner, sino también con las de otros analistas, como IDC: iniciativas como la virtualización, la consolidación de servido-res y la administración de centros de datos seguirán siendo prioridad en el presupuesto de los CIO, y es un hecho que la recesión económica global está ayudando.

“No hemos logrado liberar al usuario de conectarse a los

servidores”

STEVE HOUCK, VICEPRESIDENTE DE VENTAS Y OPERACIONES DE VMWARE PARA LATINOAMÉRICA:

Por Fabiola V. González

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En entrevista, Houck habla de las oportunidades de crecimiento de VMware para 2009, y revela ciertas innovaciones –aún en el horno–, con las cuales espera reafirmar su liderazgo.

C R M | B A S E S D E D A T O S | M E D I U M B U S I N E S S | B U S I N E S S P R O C E S S

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IWM—VMware está ajustando sus expectativas financie-ras para este año. Su CFO, Mark Peek, ha pronosticado una disminución de 10% para el primer trimestre de 2009 sobre los ingresos del mismo periodo de 2008. Y Paul Maritz, su CEO, adelantó que la compañía será más cautelosa este año en cuanto a contrataciones de personal y adquisiciones. Entonces, será más difícil para VMware innovar y aventajarse. ¿Usted qué opina? SH—Creo que Mark y Paul tienen en mente la situación eco-nómica actual, y lo que han ejecutado es lo más prudente to-mando en cuenta lo que resta de 2009. Considero que el tema de las contrataciones e inversiones que se han hecho en años anteriores hablan de algo más que simplemente la gestión de un negocio en crecimiento. Tenemos 6,500 empleados en todo el mundo, capaces de sostener las necesidades de clientes en más de 83 países.

Todo esto es más bien acerca de manejar nuestro creci-miento con responsabilidad. En ese contexto, una de las razo-nes por las que ahora ocupo esta posición como vicepresidente de VMware para Latinoamérica, es que estamos haciendo in-versiones en todo el mundo, estamos agregando recursos adi-cionales en áreas como mercadotecnia y soporte para clientes y socios, como una estrategia.Ahora bien, en cuanto a estrategia de producto, la del escrito-rio y VMware View en particular, son clave para el crecimien-to de la compañía.

IWM—Algunos de sus competidores, como Microsoft o Citrix, también están aventajándose de la situación ac-tual para incrementar su presencia en el mercado. ¿Qué tipo de innovaciones está añadiendo VMware a su ofer-ta empresarial para reafirmar su liderazgo?SH—En un contexto de competitividad, nuestros productos continúan siendo líderes, tanto en participación de mercado como en cuanto a sus capacidades. Nuestros competidores todavía intentan alcanzarnos con algunas de las características centrales que VMware ha presentado desde hace algún tiempo, así que nos sentimos muy confiados con nuestro portafolio de productos existente, y nuestro liderazgo en el mercado.

Pero también estamos tomando la delantera en el segmento de virtualización de escritorio, gestión y automatización del data center, y la visión de la estrategia alrededor del cloud computing, materializada en la familia de productos vCloud.

Considero que una de las barreras de la virtualización del escritorio es que no hemos logrado liberar al usuario de conec-tarse a los servidores. Al ver vClient, VMware View y lo que estamos haciendo en materia de virtualización de aplicaciones, se nota que lo que intentamos es liberar la necesidad de que los ambientes laborales deban estar conectados al server, y eso es dar un paso adelante.

LA ENTREVISTA

VMware ViewSe trata de una estrategia clave en el paraguas de software de VMware. Actualmente la firma busca fabricantes de dispositivos thin client y desarrolladores independientes de software para conformar su infraestructura de escritorio virtual, llamada VMware View, la cual contendrá piezas de su código abierto, Open Client.En cuanto a sus componentes de open source, Steve Houck, vicepresidente de ventas y operaciones de VMware para Latinoamérica, afirma que la empresa los soportará con los mismos lineamientos de sus contratos de soporte en general, tanto a grandes compañías como a pequeñas y medianas.

vClientEs el nombre de la versión de escritorio del hipervisor de VMware, que permitirá a usuarios seguir trabajando y colaborando aun desconectados de la red. A decir de Houck, es una iniciativa interesante que se compagina con la estrategia de una solución completa: “Un punto a considerar en una herramienta IT es que te facilite la interacción estando offline; es decir, que te dé todo el control cuando trabajas conectado, pero también toda la capacidad y flexibilidad al estar fuera de línea. Esto es único en nuestra solución, y nos separa de nuestra competencia”.

vCloudConsiste en un set de servicios de cómputo en nube para organizaciones y proveedores de servicios. Sus componentes centrales son el ecosistema de VMware Ready vClouds, entregado por proveedores de servicio líderes; un set de aplicaciones entregado como Virtual Appliances, y vApps, fundado en tecnologías de la firma, incluyendo VMware Virtual Infrastructure y vCloud API.

Virtualización de aplicacionesEs un área en la que Citrix, Symantec y Micrsoft están invirtiendo fuertemente. VMware, por su parte, recién adquirió a ThinApp en un movimiento considerado estratégico para la firma en materia de administración de aplicaciones. “Intentamos conformar un portafolio que vaya de virtualización de servidores a virtualización de escritorios, pasando por virtualización de aplicaciones, y todos estamos compitiendo fuerte en dicho terreno”, afirma Houck. “Pero lo más importante es cómo VMware está integrándolo todo, para una gestión centralizada; es decir, no sólo viendo a cada pieza en su categoría, sino entendiendo cómo la virtualización del centro de datos impacta las aplicaciones y el escritorio, y entregando una solución completa, y fácil de usar y soportar. No creo que sea algo que las demás empresas IT estén haciendo de forma efectiva. VMware nació como un jugador puro de virtualización, y ellos tienen otro tipo de competencias.”

Virtual Data Center Operating System (VDC-OS)El objetivo de la firma es que los clientes puedan correr sus centros de datos como nubes internas, y operarlas de forma más flexible y eficiente en materia de costos. La iniciativa VDC-OS consta de herramientas IT que aceleren este salto de parte de los usuarios, a través de la virtualización. En el marco de esta iniciativa, VMware está desarrollando actualmente VSphere, una nueva clase de software que será entregado vía la iniciativa VDC-OS.

LAS PRINCIPALES ESTRATEGIAS DE PRODUCTO

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REDES

DICEN POR AHÍ QUE EL MUNDO DE LAS redes no es atractivo; sin embargo, es el sostén de todo negocio. Basta pensar en una organización como Televisa, un monstruo de las comunicaciones

que administra ya más de una decena de negocios (Play City, Club América, Bestel, Volaris, Estadio Azteza, Cablemas, Ca-blevisión, Esmas.com y otros), y sigue creciendo. ¿Qué haría sin una red convergente?

De ahí la importancia del reciente encuentro que tuvo la firma de redes Ex-treme Networks con sus clientes. En el encuentro denominado “El morado ahora es verde”, la com-pañía organizó un foro de usuarios en el que directi-vos IT de empresas como Aeropuertos y Servicios Auxiliares (ASA), Iusacell y Televisa, moderados por la directora general de Ne-tmedia, la casa que edita InformationWeek México, hablaron de temas de interés en el mundo de las redes, hallándole su lado “sexy”.

NO QUEDARSE EN EL TEMA DE LOS PESOS. Podría pen-sarse que redes del tamaño y complejidad de un Iusacell, que es el backbone de TV Azteca, Grupo Elektra, Banco Azteca, Canal 40, la marca de autos FAW, las motos Italika y otras, o bien de un ASA, hay pocas.

Pero en realidad las necesidades de estos usuarios no difie-ren mucho de las del común de los mortales, en términos de redes: “Satisfacer una demanda exponencial de capacidades y servicios de red, manejando soluciones confiables a bajo costo, con alta capacidad y niveles de redundancia”, apunta Víctor Acevedo, director de telecomunicaciones de Iusacell, acerca de lo que él requería de un proveedor de redes.

La empresa usa Extreme desde hace ocho años, pues di-cha infraestructura le ofrece bajo consumo de energía y disi-pación de calor, además de que su gestión y monitoreo le son muy valiosos, es sencilla de operar y la interoperabilidad con la red WAN es transparente, según explica Acevedo.

¿Serán Iusacell o Televisa firmas que basan la decisión de su red en el costo total de propiedad? Ciertamente, según estudios de terceros, el TCO de Extreme es más bajo que el de su competencia, aunque a veces no está ahí la razón de la elección. “Uno hace estudios financieros, pero si nos basáramos sólo en costos y retornos, probablemente aca-baríamos comprando equipo chino”, apunta Acevedo. “El costo es importante, porque hay metas presupuestales, pero

lo que pensamos es qué queremos hacer, a dónde queremos llegar. Sí, puede ser que haya equipos con TCO y ROI más bajos, y el CFO ni lo va a pensar, pero tener una red conver-gente tipo fibra óptica en un equipo Extreme es algo que los chinos van a poder ofrecer como en su versión número 20.”

Al respecto, el subdirec-tor de informática de ASA, Gonzalo Martínez Ulloa,

dice: “Si se cae la red no es posible ir con el CFO y decirle ‘te lo dije’”. Hay que tomar en cuenta la cultura de las em-presas. “Nosotros hicimos una maqueta para pasar los planes a la realidad. La fue a ver Huawei y comparamos las tecno-logías, pero el primer problema fue intentar entenderles… por cuestiones de choque cultural. Ya inaugurada la T2, los problemas a los que nos enfrentamos fueron muy comple-jos. De no haber tenido la empatía cultural que tenemos con Extreme, nuestro proveedor de redes, no estaríamos como estamos.”

Armando Rodríguez, director de infraestructura de Tele-visa, coincide con Martínez Ulloa: “Sí es necesario ahondar en la cultura del proveedor, revisar hacia dónde irá en el fu-turo. En Televisa demostramos con hechos que la inversión IT hecha con Extreme está regresando a nosotros”.

Claro que el mundo de las redes maneja una gran comple-jidad, con temas como seguridad, capacidades, formatos, etc., pero en este sentido es confortable para los usuarios tener em-patía con su proveedor. “En los momentos de crisis es cuando Extreme hace la diferencia”, apunta Rodríguez, de Televisa.

UN BUEN SOSTÉN SIEMPRE ES SEXYCuando sostienen negocios de millones de dólares e incluso la seguridad nacional, no es difícil hallar el lado sexy de las redes. Por Fabiola V. González

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"Ya estamos en problemas¿Ahora qué?",Jesús Torrecillas, consultor CEMEX

Forensia desdeuna galaxia muy muy lejanaAndrés Velázquez,Digital Investigations Director, Mattica

Delitos informáticos10 años despuésJoel Gómez, Gerente general jurídico, NCR de México e Ivonne Muñoz, Experta Digital and E-Security Rights Managements

11 de junio 2009Hotel Camino Real

Monterrey

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LOS CIO DEL FUTURO

Brazo derecho, cómplice, segundo de a bordo,

copiloto, reemplazo e incluso confidente. Tal vez tengan

muchos adjetivos, pero es un hecho que tienen el talento y potencial para ser considerados como los próximos a escalar en la jerarquía de las

organizaciones IT.

POR JONATHAN HERNÁNDEZFOTOS: FERNANDO CANSECO



Madre, luchadora social y subdirectora de tecnología en una de las aerolíneas más grandes de México. Así es Ivonne Escobar, quien actualmente vive uno de los retos más gran-des que ha tenido en su carrera.

“Tenemos que cambiar el corazón de la empresa en cuanto a tecnología y alinearnos al consejo de administra-ción. Implica también un cambio completo al sistema de reservaciones, el cual debe quedar concluido el 12 de ju-nio”, comentó en entrevista.

Adicionalmente, están cambiando el gobierno hacia una arquitectura empresarial multisourcing.

Cuando ella se convierta en CIO (puesto que le gustaría “muchisísimo” asumir) seguiría con el esfuerzo y manera de llevar el área, tal y como se hace actualmente en Mexi-cana de Aviación.

Activa participante de LinkedIn, Plaxo y hasta Facebo-ok, aunque en esta última no entra mucho.

Tiene 3 hijos de 14, seis y tres años, con quienes pasa la mayor parte de su tiempo libre, aunque se hace el es-pacio para estudiar una maestría y ayuda a 200 jóvenes los fines de semana a salir de las drogas. “Los ayudamos para regresen a la escuela. Cuando uno entra a la universidad hacemos fiesta”, explicó Escobar.

MÉXICO: Mi país, mi casa

FAMILIA: Lo más importante

PODER: Enfermedad para algunos

DINERO: Comodity

WINDOWS: Fácil acceso

IPHONE: Movilidad

HOMBRES: Líderes

OBAMA: Oportunidad

GADGET: Blackberry

RED SOCIAL: LinkedIn

LO PRIMERO QUE PIENSA CUANDO ESCUCHA LA

PALABRA…

EDAD: EMPRESA: 39 Mexicana de Aviación

PUESTO:Subdirectora de tecnología

H O M E I I P R O F I L E I I I N B O X

IVONNE ESCOBARCURRICULUM I N T E R E S E SP E R F I L

“Yo sería un CIO que estaría muy de la mano con la gen-te del negocio. Uno que no estuviera aislado con aspectos técnicos, pero muy relacionado con los que hablan de ne-gocios. Sería un agente de cambio que dé ideas y soluciones encaminadas a las estrategias del negocio. Eso sí, siempre de la mano con mi gente y desarrollando el espíritu de in-novar”. Así sería Alonso Hernández si fuera CIO.

Admirador de Wiston Churchill porque supo adaptarse al ambiente agresivo y malo para su país, y supo sacar ade-lante a su gente, Hernández considera que el mayor reto de su carrera es mantenerse actualizado con las nuevas tecno-logías, procesos y mejores prácticas. “Mi reto es ponerme una meta más grande y no quedarme complacido”.

Usuario de LinkedIn, el gerente de sistemas en México para Levi’s afirma que este tipo de herramientas se pueden adaptar a la cultura del negocio.

“Claro, con las cuestiones de seguridad y protección de la información. Mucha gente cree que el e-mail va de sali-da, porque necesitan más interaccion con socios de negocio y pares en la oficina. Esas herramientas pueden acelerar la toma de decisiones o comunicar con más rapidez hacia dentro y fuera de la organización”, puntualizó.

MÉXICO: Un país con mucho potencial

FAMILIA: Algo por qué luchar y vivir

PODER: Gran responsabilidad

DINERO: No es lo más importante en la vida

WINDOWS: Monopolio

IPHONE: Una gran ventaja

FUTURO: Un gran reto

MUJERES: Esenciales en la vida de un hombre

OBAMA: Un lider con una gran responsabilidad

GADGET FAVORITO: iPhone


PALABRA…

EDAD: EMPRESA: 40 Levi’s

PUESTO:Gerente de sistemas en México


ALONSO HERNÁNDEZ

CURRICULUM I N T E R E S E SP E R F I L

LOS CIO DEL FUTURO


Qué conflictuoso es tener que lidiar con proyectos don-de el governance está repartido entre varios usuarios. Al menos para Raúl Hernández su mayor reto son aquellos proyectos donde hay que complacer a diferentes usuarios al mismo tiempo y el usuario A dice una cosa y el usuario B otra.

Aunque no pertenece a ninguna red social, sí cuenta con un blog interno. “En mi área tenemos una página propia, para manejar la comunicación con nosotros y con la gente-de otras áreas. Cuando te reportan 92 personas, el tamaño se complica”, explicó.

En cuanto a integrar más aplicaciones Web 2.0 en la or-ganización, Hernández comentó que “he encontrado los usuarios que se resisten y los que gustan de estas herra-mientas, y cuando piensan en los mitos de que es lento y que no funciona, se han dado cuenta de que no es así.”

Raúl Hernández dedica mucho de su tiempo libre al bu-ceo recreativo, disciplina en la que es un experto certificado como buceador avanzado, acompañado siempre de su hija de 16 años.

Sin embargo, en las noches, gusta de leer de todo, inclu-so literatura de economía y finanzas.

MÉXICO: Oportunidad

FAMILIA: Todo. Lo más importante

PODER: Algo complicado de administrar

DINERO: Necesario, pero no lo es todo en la vida

WINDOWS: Grandes oportunidades y retos

IPHONE: La boutique de la tecnología

FUTURO: Promisorio

MUJERES: La cosa más complicada de la vida

OBAMA: Esperanza y complicación

GADGET FAVORITO: Las mac


PALABRA…

EDAD: EMPRESA: 43 Accival

PUESTO:Subdirector de tecnología y sistemas


RAÚL HERNÁNDEZCURRICULUM I N T E R E S E SP E R F I L

¿Solo llegar a ser CIO? Fernando Licea piensa más alto: “CEO o dueño, por ahora mi siguiente paso es ser CIO”, dijo.

Con una formación que incluye desde soporte técnico, administración de redes y correo, pasando por Consultor de Negocios y llegando a Gerente de Proyectos, Licea cree que la tecnología web 2.0 se puede integrar al 100% en un entor-no de negocio, donde la tecnología sea un habilitador.

“Hoy la formación que tengo me permite entender las reglas del negocio, me gusta enfocarme a que las cosas fun-cionen así que estoy inmerso en la operación de la com-pañía“, comentó. Si pudiera elegir de qué empresa sería CIO, Licea mencionó empresas como Google, Microsoft o incluso HP. “Mi experiencia reciente ha sido en la parte de ERP’s y eso me ha ayudado a participar en casi todas las áreas del negocio”, precisó.

Aunque asegura que casi no tiene tiempo libre, el poco que tiene lo disfruta con su familia, el fin de semana le gusta salir de casa a comer y procura hacer un poco de ejercicio. Ya en su hogar, una vez que todos se han dormido, navega en internet visitando diferentes sitios web. “Me encanta la tecnología, es impresionante observar la evolución que he-mos tenido y todo lo que nos espera”.

MÉXICO: Amor y entrega

FAMILIA: Compromiso

PODER: Liderazgo

DINERO: Esfuerzo

WINDOWS: Bill Gates

IPHONE: iPods

FUTURO: Se me vienen a la mente robots...

MUJERES: Motor que me impulsa

OBAMA: Problemas en todos lados

GADGET FAVORITO: Me gustaría tener un iPhone


PALABRA…

EDAD: EMPRESA: 33 Grupo Axo

PUESTO:Gerente de Proyectos de TI


FERNANDO LICEACURRICULUM I N T E R E S E SP E R F I L


Innovación. Si José Carlos López fuera CIO, le daría mucha fuerza al tema de innovación. “No nos quedamos con el outsourcing o los esquemas tradicionales de IT, bus-camos la eficiencia operativa y reducción de gastos”, pun-tualizó.

El mayor reto en su carrera es ahora, en el SAT, don-de está enfrentando la transformación de la adquisición de bienes a contratos de servicios. “Fue un reto la lista de adquisiciones y la falta de experiencia de los proveedores, que no estaban listos para el compromiso. Hoy, manejamos cerca del 80% de la operación así”, dijo López.

Cuando le preguntamos qué consejo le daría a CIO en potencia como él —o aquellos que estén buscando serlo a futuro— contestó que “tienen que subirse al reto de bajar costos e integrar servicios, que sean innovadores y que le pongan mucha atención al tema de la gente. La gente de IT tiende a casarse con su laptop y manejar solamente sus relaciones por la tecnología, pero creo que muchas veces tus capacidades se dan con tus pares en forma personal, no solo en blogs y redes.”

Usuario de LinkedIn, López consider que la experiencia que está adquiriendo en el SAT le ayudará a cruzar conoci-miento y conceptos para llevarlos al Web 2.0.

MÉXICO: Mi país

FAMILIA: Lo mejor

PODER: Con reserva

DINERO: Bien habido

WINDOWS: Tendencia

IPHONE: Gadget

FUTURO: CIO

MUJERES: Bonitas

OBAMA: Cambio

GADGET FAVORITO: Mi Blackberry


PALABRA…

EDAD: EMPRESA: 40 SAT

PUESTO:Administrador Central de Planeación Informática


JOSÉ CARLOS LÓPEZ


Posiblemente la mejor descripción de Gustavo Mena sea: un ejecutivo de IT que se adapta muy rápido a los cambios y busca ser lo más eficiente posible, siendo lo más rentable posible.

“He estado en organizaciones en donde las cosas se ha-cen muy rápido y he tenido que adaptarme al cambio. Creo que el tipo de CIO moderno es aquel que se preocupa por la parte de los procesos, por los ahorros básciamente por ser eficiente en cuanto a la parte de la finanzas, de proce-sos, y cuida su infraestructura. Entre más eficiente eres más rentable”, expresó Mena.

Miembro de LinkedIn, Mena considera que aunque la ola de las redes sociales está llegando muy fuerta, los CIO no la han sabido aprovechar.

“En otros países ya es muy común y se ve en el ambiente de tecnología, pero no lo hemos sabido aprovechar. Hasta hace unos meses era un taboo aquí dentro de la empresa. Pero se establecieron nuevos lineamientos porque no es el futuro, es el presente”, afirmó.

Para los CIO potenciales —como él—, aconsejó que se documenten mucho, pero no sólo de tecnología, sino en el lenguaje de los negocios. “Entenderlo a detalle, saber exac-tamente qué pasa y qué le duele a la empresa”.


FAMILIA: Futuro

PODER: Wow

DINERO: Oportunidad

WINDOWS: Estándares

IPHONE: Gadget

FUTURO: Mi realidad

MUJERES: Alguien con quien compartir

OBAMA: Poder

GADGET FAVORITO: Mi celular Sony Ericsson


PALABRA…

EDAD: EMPRESA: 37 Wyeth

PUESTO:Gerente de operaciones


GUSTAVO MENACURRICULUM I N T E R E S E SP E R F I L


Cada uno de los ejecutivos IT que aparecen en este ar-tículo, CIO potenciales todos, comentaron un estilo par-ticular de liderazgo a la hora de que se sienten en la gran silla IT. Pero no son muchos los que hablan de su equipo y la gente con la que trabajan como primer elemento de liderazgo. Humberto Padilla sí.

“Soy muy colaborativo, me gusta trabajar mucho en equipo a todos los niveles: desde técnicos hasta estraté-gicos. Esa es mi principal característica. Incluyendo a los proveedores, los integro como parte del equipo. Es la suma de las cabezas. No soy un gran tomador de riesgo, pero soy innovador. Hay una gran toma de riesgo y límites. Esa bue-na mezcla con suficiente control de riesgos puede generar mucha innovación”, dijo.

Afirma que de generación a generación el acercamiento a la tecnología ha sido diferente por lo que cambia la ma-nera de hacer las cosas de un CIO a otro.

“La experiencia no se compra, la tienes que tener; es insustituible. De generación a generación la influencia y el contacto con la tecnología cambian, los hijos tienen una visión completamente diferente. Sí agrega valor tener más cercanía con la tecnología. Si tu perfil es más amplio, tienes más armas y te llevarán a la cima”, añadió.


FAMILIA: Lo más importante

PODER: Para hacer las cosas bien

DINERO: Apoyo para la familia

WINDOWS: Oportunidad de mercado

iPHONE: Innovación

FUTURO: Abierto

MUJERES: Mi esposa y mis hijas

OBAMA: Presidente de Estados Unidos

GADGET FAVORITO: Mi iPod


PALABRA…

EDAD: EMPRESA: 39 Comercial Mexicana

PUESTO:Subdirector de Tecnología y Producción


HUMBERTO PADILLA


El mayor reto en la carrera de Francisco Reynoso ha sido adaptarse a los cambios. “He estado en compañías de tecno-logía desde sector público, hasta corporativos como Mexica-na, y aunque cada uno tiene diferentes retos, la constante es el cambio de tecnología, industria, y condiciones economicas. Lo más importante es poder reaccionar oportunamente a esos cambios”, precisó.

Si Reynoso fuera CIO, estaría muy orientado a la estrategia de la empresa y al negocio.

“El CIO tradicional orientado a tecnología no le agrega valor a una empresa. Las diferentes áreas en una empresa ya conocen de tecnología, e inclusive tienen contacto con proveedores de IT que han evolucionado a socios de negocios. El CIO tiene que ser el vínculo de las IT con los usuarios pero dando valor al negocio, no solo en el comodity del rol tradicional”, opinó.

Usuario de Facebook —uno de los pocos de este artículo— y de LinkedIn, Francisco Reynoso anhela ser CIO de una em-presa donde el aporte del director IT tenga un alto impacto en el negocio. Donde se le dé relevancia y tenga un rol más activo; “que no esté en cosas de escritorio”.

A los CIO potenciales les aconseja que siempre estén al pen-diente de las necesidades del negocio. “Muchas veces a las areas de IT se nos olvida”.

MÉXICO: Amor

FAMILIA: Compromiso

PODER: Respeto

DINERO: Avaricia

WINDOWS: Tecnología

iPHONE: Novedad

FUTURO: Incierto

MUJERES: Hermosas

OBAMA: Un reto

RED SOCIAL FAVORITA: Facebook

GADGET FAVORITO: El iPhone


PALABRA…

EDAD: EMPRESA: 35 Mexicana de Aviación

PUESTO:Subdirector de proyectos y procesos corporativos


FRANCISCO REYNOSO



Si Rubén Valencia fuera CIO, sería más administrativo a nivel de tecnologías. “Compaginar la IT con procesos de negocios, poder hacer propuestas innovadoras a la indus-tria de salud y llevar las IT al entorno del negocio, mucho más metido en los procesos de negocio”, afirmó.

Entrar a la industria de salud ha sido uno de sus más grandes retos, ya que tuvo que empaparse de todo el am-biente, homologar procesos con la parte de adquisición y combinar la tecnología en todo lo anterior. “Yo venía de la industria automotriz, la de salud es muy diferente”.

Cuando lo cuestionamos sobre en qué empresa le gusta-ría ser CIO, inmediatamente contestó que en salud. Parti-cularmente en la parte de servicios de salud.

“(Mi consejo a los futuros CIO es) enfrentar los retos es una forma buena de empezar a crecer y tomar proyectos fuertes. Pero lo más imporante es poder medirlos y tener el poder de comunicar los logros que se van teniendo. Estar abierto a aprender mucho”, aconsejó.

Admirador de Napoleón, por toda la trayectoria que hizo y el cambio que provocó, así como por la fuerza de convocatoria que tuvo para hacer los cambios, Valencia de-dica su poco tiempo libre a jugar basquetbol y squash.

MÉXICO: Integración

FAMILIA: Potencial

PODER: Convocatoria

DINERO: Bienestar

WINDOWS: Red

IPHONE: Futuro

FUTURO: Retos

MUJERES: Sociedad

OBAMA: ¿Quién es Obama?

GADGET FAVORITO: El iPhone.


PALABRA…

EDAD: EMPRESA: 43 Hospital ABC

PUESTO:Coordinador de Aplicaciones de T.I.


RUBÉN VALENCIACURRICULUM I N T E R E S E SP E R F I L

“Creo que yo sería un CIO con fuertes fundamentos en tecnología y arquitectura, traducidos a las necesidades del ne-gocio en proyectos de tecnología. Buscar alinear el plan estra-tegico de la organización con TI, y no al revés. Dependiendo de las necesidades del negocio, buscar las IT con mejores be-neficios y que sea un pilar más para la obtención de los obje-tivos”, afirmó Zago.

El único de los participantes de este artículo que confiesa participar en Facebook y Hi5, “más por curiosidad tecnológi-ca que por tener un estilo de vida ahí”, considera que sí es po-sible extender este tipo de herramientas en la organización.

“En algunos años estas herramientas serán parte de la ac-tividad cotidiana dentro de las empresas. Blogs internos de especialistas que quieran difundir ideas y conceptos en la or-ganización y recibir retroalimentacion de los miembros de la empresa. El control documental, manuales y procesos for-talecidos por los wikis y que los mismos operadores puedan actualizar o plantear su experiencia. Comunidades internas de mejora contínua y ser más productiva la generación de ideas y cambios. Claro que sí se pueden integrar a las empresas y organizaciones”, dijo Zago.

Además, fue el único que se declaró videojugador. “Juego Wii con mis hijas y el Xbox para mí”.

MÉXICO: El mejor país del mundo

FAMILIA: Mi razón de vida

PODER: Control

DINERO: Un medio más no un fin

WINDOWS: Sistema operativo que deja mucho que desear a veces

IPHONE: El mejor gadget que he tenido

FUTURO: Felicidad, trabajo y dedicación

MUJERES: Mi esposa y mis hijas

OBAMA: Una manera nueva de hacer las cosas

GADGET FAVORITO: Me gustan todos

RED SOCIAL FAVORITA: Facebook


PALABRA…

EDAD: EMPRESA: 37 INFONAVIT

PUESTO:Gerente de sistemas de recaudación fiscal


EDUARDO ZAGOCURRICULUM I N T E R E S E SP E R F I L


REPORTE ESPECIAL

MIGRAR EL E-MAIL EMPRESARIAL A GMAIL…

¡Sí! Tal vez no es la mejor opción para todos, como aquellas organizaciones impedidas, por ley, para mantener su correo en sistemas accesibles vía Internet. Pero a menos de que se tenga una razón muy puntual para esquivar Gmail, es una opción que conviene considerar.Por David Berlind


TODO CIO DE UNA EMPRESA QUE MANEJE CORREO ELECTRÓNICO Y que no esté considerando sustituirlo por Gmail, de Google, debería echarle un ojo al presente artículo. Pudiera ser que al final de la página 31 haya cambiado de opinión.

Tal vez para algunas organizaciones esta plataforma de e-mail sencillamente no fun-cionaría, pero mientras tales compañías hayan llegado a esa conclusión por un hecho puntual y no por miedos, dudas o incertidumbre, no hay problema. Lo habría si se tratara de empresas en las que la factibilidad de cambiar su e-mail al de Google no ha sido considerada, porque en ese caso podrían estarse perdiendo de mucho.

El apagón que tuvo Gmail en febrero pasado significó, por desgracia, que muchos tomado-res de decisiones volvieran la espalda a una solución competitiva y a la altura de las exigencias actuales.

Pero para quienes están dispuestos a darle una segunda oportunidad a Google —y necesitan convencer a otros–, he aquí las 10 razones que podrían hacer que una organización recapacite.

EL DOMINIO DEL E-MAIL. Contrariamente a lo que muchos creen, cuando una organización acepta a Gmail como solución corporativa de correo electrónico, todos siguen manejando sus propias direcciones de e-mail. En otras palabras, no

hay que aceptar una nueva dirección que sea algo como “mailto:[email protected]”. Lo que sí es forzoso es que para mantener las direcciones de correo existentes, la organiza-

ción tiene que ser suscriptora de Google Apps.

LO GRATUITO TIENE SU PRECIO, PERO VALE LA PENA. Existen dos opciones de Google Apps: estándar y premier (Google tiene también una opción especial para instituciones educativas, no lucrativas y proveedores de servicios de Inter-

net, ISP). La edición estándar es gratuita. La premier sí tiene un costo: $50 dólares por usuario al año.

Millones de negocios pueden funcionar con la edición gratuita, siempre y cuando estén dis-puestos a sobrellevar la publicidad incluida (la cual suele ser relativamente discreta). Además, los usuarios de la edición estándar tienen más de 7 GB de almacenamiento, lo cual puede ser bastante aceptable en ciertos negocios (la opción premier da 25 GB), sumado a que se tiene una infraestructura tolerable a fallas y respaldada. En ocasiones, las empresas requieren bastante tiempo, esfuerzo y herramientas para mantener todo en pie y funcionando.

Ahora bien, incluso pagando los $50 dólares de la edición premier, la mayoría de las orga-nizaciones encontrará que suscribirse a Google Apps sólo por el correo y su calendarización grupal compensa el costo total de manejar las soluciones internas (gente, hardware, software, add-ons para respaldo, movilidad, etc.).

En este sentido se le puede preguntar al CFO qué prefiere, sobre todo en momentos eco-nómicos duros, donde los niveles de personal están en movimiento constante: un costo anual por componentes que, en algunas circunstancias, se irán a la basura en ciclos de reducción, o costos de suscripción que golpean los libros de manera más predecible y que no requieren el cuidado y manejo asociados con gente, hardware y software que son necesarios para mantener en funcionamiento los sistemas que se manejan dentro la empresa.

MÁS ES MEJOR. Cada vez es más común saber de usuarios empresariales que, en lugar de una suite de oficina usan Google Docs (sobre todo para procesamiento de palabras y hojas de cálculo, pero en ocasiones también para presentaciones)

para colaborar con efectividad en algún documento. Cuando hoy por hoy sucede eso, el empleado ha empleado las nuevas tecnologías y tiene un

documento listo en cuestión de minutos, pero luego debe trasladarlo a una solución de legado que requiere software local para abrirlo y, en muchos casos, se exige que el documento sea transferido ineficientemente como un anexo del e-mail (que se tiene que almacenar localmente, anexar y desanexar).

¡Sí! Tal vez no es la mejor opción para todos, como aquellas organizaciones impedidas, por ley, para mantener su correo en sistemas accesibles vía Internet. Pero a menos de que se tenga una razón muy puntual para esquivar Gmail, es una opción que conviene considerar.

¿Qué pasaría si también las herramientas de oficina se tuvieran con Google (Office Suite)? No importaría desde dónde o mediante qué dispositivo se requiera accesar a tales documentos, porque estarían basados en el Web (ver punto número 8 de este listado).

Otro punto a favor de esta plataforma: Office Suite tiene colaboración tan incorporada que no hay bandeja de entrada y salida de documentos o infraestructura adicional (servido-res, software, expertos, etc.) que deban añadirse a la ecuación para dificultar la colaboración.

Con Google Apps, cuando dos o más personas miran el mismo documento al mismo tiempo, pueden ver los cam-bios que el otro o los demás están haciendo, en tiempo real (también se puede ver quién más está viendo y editando el documento). Cuando la gente experimenta esto por primera vez suele exclamar “¡Ahhhhh!”. Es algo así como: “¿Dónde me he pasado toda la vida?”

Los proveedores de soluciones tradicionales sostienen que pueden lograr dicha funcionalidad, pero habrá que ver por cuántos pesos y con qué nivel de facilidad.

UPGRADES Y PARCHES ESTILO HANDS-OFF. Sería genial que los usuarios IT no deban mo-ver un dedo para aprovechar el último parche

y resolver un bug o liberar un nuevo servicio. Ni Google ha llegado a tanto, aunque parece que está cerca.

Si a las 11:59 horas uno está usando una versión “vieja” de Google Apps y a las 12 del día Google actualiza el códi-go base de Google Apps, el navegador del usuario heredará ese nuevo código base la próxima vez que haga aparecer la página (dedo requerido) o bien el código basado en Ajax del Gmail lo hará por uno (dedo no requerido).

No se requieren descargas ni regresiones de los parches para cerciorarse de que no van a desestabilizar el escritorio; tampoco chequeos de los escritorios para que el administra-dor IT esté seguro de que todos han recibido e instalado el último parche. Los reinicios y visitas a los periféricos no son necesarios tampoco. Y esto ni siquiera toma en cuenta el ci-clo de parches/actualizaciones de los servidores de e-mail.

Dentro del plan general del costo total de propiedad (TCO, por sus siglas en inglés) quizá no se tenga asignado un valor en dinero a este elemento, dado que técnicamente es un costo en dinero “soft”. Es difícil señalar el costo real. Pero tomando en cuenta la complejidad comparativa y el número de puntos donde las cosas pueden descarrilarse al actualizar escritorios y servidores, las compañías deben preguntarse si los beneficios de mantener el correo electrónico dentro de la compañía valen los dolores de cabeza que conlleva su man-tenimiento.

Otro aspecto menos tangible es el tiempo que se necesita para solucionar los bugs. En el mundo de las soluciones que se mantienen al interior de la compañía, si ocurre un error serio se puede tomar el teléfono y llamar al proveedor. Esto, desde luego, si se tiene un contrato de soporte que permi-

ta que le den trato de alfombra roja; en caso contrario, es necesario esperar el siguiente paquete de servicio para que, finalmente, el error quede eliminado.

Google tiene ingenieros que monitorean la salud de sus aplicaciones 7X24. Tras bambalinas, Gmail atrapa los pro-blemas que encuentran los usuarios y, dependiendo de lo crítico que sea el error, se puede remediar (y transferirlo a la base de usuarios) en cuestión de horas. Además, la aplicación del arreglo por lo general requiere un clic del botón de re-fresh, pero a veces ni eso.

ANTISPAM SIN COSTO EXTRA. Tan grave es el problema del spam, que ha dado origen a toda una industria de soluciones que las compañías

requieren salir a comprar (entiéndase: pagar extra) para tener del propio lado la fuerza de la policía industrial antispam. En el caso de las Google Apps (e incluso el Gmail per sé), se pue-de tener esa fuerza, nivel industrial, sin pagar un peso.

¿Cómo es posible? Es que cuanto más se usa el e-mail y un servidor de e-mail, más son las posibilidades de que éste advierta el spam. Y vaya que Google sabe de esto.

HORA DE ROMPER LAS CADENAS. Si algo se ha aprendido de los principales operadores de correo electrónico por Internet es que el Web

es, en realidad, una gran plataforma que hace las veces de nivelador del terreno.

Todas las empresas tienen gente “rara”, aquellos que en una organización, por una u otra razón, no van a la par que los demás ni usan las aplicaciones estándar que todos los em-pleados usan. En algunas organizaciones uno debe justificar por qué requiere algo que se aparte de la senda trillada an-tes que el departamento de compras se resuelva a adquirirlo. Luego, si el interesado sobrevive a la investigación, es proba-ble que tenga que valerse por sí mismo.

Pero cuando alguien pasa a un sistema de e-mail basado en Web, como Gmail, todo el mundo, independientemente de la plataforma, obtiene la misma interfaz de usuario, de modo que es un gran paso hacia no sólo el tipo de indepen-dencia de plataformas a la que sus usuarios tendrían derecho, sino también el tipo de independencia de plataformas a la que toda la compañía tendría derecho, debido a que baja la barrera para realizar cambios.

Ahora bien, no hay que perder de vista que la mayoría de los sistemas de correo que se operan en la empresa tienen también interfaces Web. Por tanto, también está esa opción, pero la disponibilidad de Gmail para apartarse de la senda trillada (punto número 9), sin requerir nada más que el plug-in Gears (disponible para Firefox, Internet Explorer y Safa-ri), debería hacer reflexionar a todo CIO.

MÓVIL, Y SIN BLACKBERRY. El mercado para plataformas de teléfonos inteligentes que, de un modo u otro, acaban siendo conectados a

REPORTE ESPECIAL



sistemas de e-mail empresariales, está abarrotado y too indica que, si acaso, se pondrá peor.

Ciertamente la plataforma Blackberry, con todo y que tiene una brillante competencia, sigue siendo la dueña del granero. Pero su problema es que integrarla con los sistemas de correo em-presariales cuesta; por ejemplo, de acuerdo con el sitio Web de Research In Motion (RIM), si hoy se añadiera un Blackberry Enterprise Server (BES) a un sistema de 101 usuarios, el costo se-ría de $2,999 dólares (BES con una licencia para un cliente) más $5,999 (licencias adicionales para 100 clientes). Esto es aproximadamente $89 dó-lares por usuario.

Ciertamente pareciera una comparación de pe-ras con manzanas, pero he aquí otra información: para obtener el Google Apps Gmail (y calenda-rio) en un Blackberry, Google ofrece una descarga gratis. Las descargas del software de Blackberry a Google son también gratuitas. Google no cobra extra por soporte. En el paquete premier la firma incluye soporte 7X24.

Igualmente importante es decir que no se re-quiere hacer descarga para leer el Gmail desde un dispositivo móvil. Con tal que éste tenga una pla-taforma Web lo bastante robusta, la interfaz Web móvil realiza el trabajo.

NO IMPORTA CUÁNDO, DÓNDE O CÓMO. Dados los demás puntos ya anotados, pudiera pensarse que el

presente no requiere comentario. Pero, de nuevo, es un punto tan poderoso que merece anotación por separa-do entre los principales.

Los usuarios de Google Apps seguramente han revisado su correo desde múltiples dispositivos infinidad de veces. Pero la pregunta que los departamentos IT se hacen es si quieren responsabilizarse de proveer y soportar una interfaz Web para el sistema de correo de la empresa al precio que cueste, o si prefieren que un proveedor bien reputado esté siempre listo para brindar el servicio.

Google, por supuesto, no es el único que ofrece e-mail hospedado basado en Web usando el dominio de uno mis-mo. Está el caso de Microsoft y su servicio Exchange Online, desde $10 dólares por usuario al mes.

A la larga, valdría la pena dejar que fuera incluso el mis-mo Microsoft quien se ocupara de manejar los sistemas de e-mail de una organización compleja, en lugar de que sea el encargado IT.

HICIERON LO IMPOSIBLE. Aunque todavía está en beta y en manos de Google Labs, Gmail ya se puede accesar en modo offline (soportado

por Firefox, Safari e Internet Explorer).

Para algunos, el nuevo esquema carece de una capacidad muy importante, a saber: la de anexar un archivo a un e-mail mientras se trabaja fuera de línea.

Con todo, para tratarse de una funcionalidad experimen-tal, trabaja bastante bien, lo suficiente como para no requerir más de Outlook: mientras se opera en offline se tienen inte-grados correo y calendario, así que e-mails y citas se sincro-nizan con Gmail y calendario basados en Google Apps.

AGREGACIÓN DE CUENTAS. Algo que mucha gente no sabe es que Gmail se puede configurar de modo que no sólo

todo el correo que fluye por las cuentas de Gmail se canaliza a una sola bandeja de entrada, sino que, empleando dicha bandeja de entrada, es posible enviar correos desde otras cuentas.

Es decir, se puede tener un conjunto de cuentas de Gmail y de Google Apps, pero para revisarlas o mandar correos desde ellas sólo se requiere entrar a una. Ésta es una funcionalidad muy útil, que no se aprecia hasta que se le experimenta.

No está de más considerar estos puntos, y entonces, decidir.

Son los Google Labs, donde se cocinan las características aún en beta. Algunas ya son funcionalidades hechas y derechas; otras han sido descontinuadas y nunca entrarán a las ligas mayores. Lo de conexión offline (punto número 9), por ejemplo, seguramente se graduará y será una característica de producción del Gmail.

Otro punto donde Google Labs ha acertado plenamente es el de las actualizaciones hands-off (punto número 4). Técnicamente no se trata de actualizaciones; más bien son una especie de plug-ins o add-ons, y la única diferencia es que sólo están a un botón de distancia.

Quizá igualmente importante es que todo el concepto detrás de la iniciativa atrae a los usuarios a conversar sobre su tecnología. En las generaciones anteriores de software, la idea de que los proveedores mantendrían un diálogo abierto y público con los ingenieros era ridícula. Un buzón de sugerencias era algo nunca pensado, pero por cada iniciativa que Google Labs pone a disposición de los usuarios de Gmail, hay un grupo Google en un área de discusión donde usuarios comentan, interactúan con ingenieros y dan sugerencias.

Los proyectos que han salido de este novedoso laboratorio son más de 35: hay iniciativas para disponer de una nueva forma la presentación del Gmail, crear respuestas ‘enlatadas’ (textos que se pueden reutilizar al responder mails), añadir listados diferentes y contar con atajos en el teclado, o bien visitar varias bandejas de entrada simultáneamente (a menos que uno haya preferido encauzarlas todas a una sola).

Asimismo, hay otros más bien divertidos que productivos, como Random Signature, que toma al azar citas famosas que se pueden añadir al final de los correos, o el llamado Old Snakey Lab, que desvía al usuario a jugar “Serpiente” cuando es posible emplear una desviación.

EL “CUARTO DE JUEGOS” DE GOOGLE

LAS EMPRESAS, SIN IMPORTAR SU TAMAÑO, piden entrega de aplicaciones 7X24, y las fallas de los servidores, el tiempo muerto por mantenimiento y los desastres naturales no son excusas válidas.

Quien tenga como trabajo el mantener siempre operativas las aplicaciones clave debería considerarse afortunado por-que hoy existen más opciones para mantener vivas las aplica-ciones que nunca antes.

Con las herramientas disponibles en la actualidad, las or-ganizaciones tienen menos pretextos –ya ni siquiera los pre-supuestales– para evitar que se caigan los sistemas debido a un failover mal realizado y sin recurrir a tardados procesos de restauración manual de las aplicaciones de misión crítica desde un respaldo.

Los procedimientos de failover de las aplicaciones (es de-cir, la actividad de pasar los recursos IT de un nodo a otro)abarcan toda una gama: desde el software de servidores in-terconectados (cluster), donde uno debe ponerse a rezar para que el proceso funcione, hasta sistemas completamente vir-tualizados y planes para aplicaciones específicas.

Encontrar lo conveniente para cada situación particular supone algo más que mirar la etiqueta del precio, que suele ir de $1,500 a $10,000 dólares y fracción (dependiendo del proveedor y de las especificaciones del contrato) por servidor protegido.

También hay que tomar en cuenta la facilidad de uso, la rapidez del failover, el consumo de banda ancha y la cantidad de datos que están en juego.

EL FAILOVER PERFECTO


¿Cómo hacer que el proceso de failover no interrumpa la operación de nuevo? Hay opciones; es cuestión de elegir la que más conviene en cada caso. Por Howard Marks

NETWORKING


AHORA ES MÁS FÁCIL. Cuando la mayoría de los adminis-tradores de sistemas tratan de mejorar la disponibilidad de aplicaciones, empiezan por interconectar servidores.

En las ediciones empresariales de Windows Server, desde que Windows NT 4 era lo último a mediados de la década de los 90, están disponibles clusters para failover, pero se ga-naron la mala fama de ser caprichosos, y es que los clusters de Windows utilizaban almacenamiento compartido, lo que llevaba a que el subsistema de almacenamiento fuera un solo punto de fracaso.

Esto cambió cuando fue liberado el Microsoft Windows Server 2008.

Microsoft ha insistido sólo en soluciones de servidor y storage integradas, de modo que los usuarios que tenían ser-vidores HP y almacenamiento EqualLogic, por ejemplo, se encontraban en mala situación en cuanto al soporte. Es muy significativo que las aplicaciones tenían que estar conscientes de los clústers para poder conmutar sin problemas de un nodo de servidores a otro.

Incluso antes de que la firma de las Venta-nas añadiera la capacidad de clustering al pro-pio Windows, fabricantes como Double-Take Software liberaron soluciones que combinaban replicación de datos, que elimina el almacena-miento como único punto de fallas, con failo-ver automático. Las primeras versiones de tales productos exigían mucha labor de instalación y ajustes, como instalar el sistema operativo y las aplicaciones en ambos servidores.

Sin embargo, los actuales (como WAMsync, de CA/XOsoft; Continuous Protectin Suite, de NeverFail; LifeKeeper, de SteelEvye, y desde luego Double-Take) pueden clonar un servidor de producción en el nodo pasivo (stand-by) o el servidor de respaldo, lo que apresura la instala-ción y asegura que los servidores queden confi-gurados de manera similar. Y algunos de estos ofrecimientos soportan clusters Linux y Windows tradicionales.

MONITOREAR LATIDOS... ¿CONVIENE? En un sistema de clusters genéricos, o sea de alta disponibilidad, el servidor o servidores de failover monitorean los ‘latidos’ del servidor primario (o sea, si está vivo), intercambiando mensajes por toda la red.

Si el host primario no responde en determinado tiempo, el servidor pasivo asume la identidad del host primario y co-mienza a procesar datos en vez de aquél.

Este método puede impedir la pérdida de datos por algu-na falla completa del host primario y permite hacer failover manuales para parchado y mantenimiento de los demás ser-vidores, pero no detecta fallas más pequeñas de servidores y de procesos “demonio” (programas ocultos, como los que dirigen el e-mail a sus destinatarios).

Fabricantes como SonaSoft (sin presencia en México pero alcanzable a través del Web) disponen de más productos conscientes de las aplicaciones, que comprueban el estado de los servidores o se conectan directamente con las aplicacio-nes para cerciorarse de que están funcionando.

Estos productos también usan diferentes métodos para permitir que un servidor stand-by asuma la identidad de un servidor de producción en el caso de una falla. La forma más sencilla es asumir la dirección IP del servidor de producción y comenzar los servicios apropiados.

Un procedimiento más sofisticado, que usa NeverFail y otros, es ocultar el servidor stand-by detrás de un firewall in-terno para impedir que los usuarios lo accesen mientras no es llamado para tomar el papel del servidor primario.

Ahora bien, lo más innovador en el tema lo tiene EverRun, herramienta del proveedor IT Marathon, que corre los ser-vidores primario y pasivo (stand-by) al mismo paso en un am-biente virtual.

En dicho producto, cada servidor procesa todos los datos, pero los usuarios accesan sólo el primario; el servidor de res-paldo aguarda por si algo marcha mal.

LO DE HOY NO ES SÓLO VIRTUALIZAR. La virtualización de servidores, igual que en la administración de centros de datos, ha permitido a los administradores mejorar considera-blemente su disponibilidad.

El impacto más obvio es que virtualizar servidores stand-by elimina la costosa relación uno a uno entre los servidores de producción y los nodos pasivos, reduciendo así el costo de proveer servidores stand-by. Debido a que todos los ser-vidores virtuales en la misma plataforma de virtualización parecen iguales al sistema operativo huésped, se eliminan los problemas de drivers y de hardware.

Las organizaciones pueden proveer rápidamente de ser-vidores para sistemas de alta disponibilidad de los data cen-

Muchos procesos de failover para aplicaciones específicas se han enfocado en Exchange (Microsoft), en gran parte porque tiene muchas partes móviles e interconexión al Active Directory y otros servicios de redes. Software como MailShadow OnSite, de Cemaphore, y SonaSafe, de SonaSoft, capturan datos del servidor Exchange usando el protocolo nativo de Exchange MAPI y lo transfieren a un servidor Exchange que esté activado; un servidor de respaldo puede dar protección a varios servidores fuente, y si los servidores de producción SonaSafe se hallan en diferentes oficinas pueden respaldarse recíprocamente.

Microsoft ha probado también con opciones de recuperación ante desastres en Exchange 2007: está el caso del Cluster Continuous Replication (CCR) y Stand-by Continuous Replication (SCR) para alta disponibilidad, que envía los archivos de registro de transacciones del servidor primario al secundario para mantener la base de datos actualizada. El SCR requiere significativa intervención manual, o escritura, para mantener alerta el nodo pasivo, pero promete para el futuro. El CCR se basa en clustering Windows para el failover y se limita a tener todos los sistemas en la misma subred.

EXCHANGE, EL GANADOR


NETWORKING

ters en el host de los servidores virtuales. En este sentido, existen diversas soluciones que protegen todos los servidores huésped de fallas del host, como las herramientas de failover High Availability (VMware), Clustering of Hyper V (Micro-soft) y Linux para Xen, las cuales permiten el mantenimiento del host sin significativos tiempos muertos para el huésped. EverRun (Marathon) para Hyper-V y Xen pueden también extender la protección del host hasta una auténtica recupera-ción de desastre multisitios.

Si bien el Site Recovery Manager (SRM) de VMware re-quiere algo de escritura, por otro lado brinda failover sitio a sitio de los servidores virtuales a lo ancho de una variedad de aplicaciones y sistemas operativos huésped. El SRM se basa en arreglos (arrays) de almacenamiento que replican los

datos de un sitio a otro, aunque los fabricantes de arreglos tienen que escribir un adaptador para permitir que el SRM maneje el proceso de replicación.

Tendencia reciente en la disponibilidad de aplicaciones ha sido el desarrollo de soluciones de alta disponibilidad y de recuperación ante desastres que no sólo son conscientes de las aplicaciones, sino que también operan en la capa de apli-caciones. Una solución de propósito general replica escritu-ras a nivel de archivo o de bloque para que el host primario almacene en un sistema pasivo.

Independientemente de si la replicación se hace usando software en el host primario y en el pasivo, o si la ejecucta el propio sistema de almacenamiento, la base de datos de la aplicación es administrada por el host primario, mientras la copia de la aplicación que hay en el pasivo (o stand-by) se mantiene ociosa.

Cuando tiene lugar el failover, la aplicación se activa en el servidor pasivo, y monta aquella copia de la base de datos que es consistente con la caída.

Por tanto, lo primero que el servidor debe hacer es un rápido chequeo de la consistencia para echar atrás las tran-sacciones que estaban procesándose cuando ocurrió la caída.

Esta acción suele tomar sólo uno o dos minutos, pero oca-sionalmente deja el servicio inalcanzable para los usuarios durante varias horas porque la base de datos es examinada y reindexada, en especial si la caída ocurre durante una defrag-mentación de la base de datos.

MÁS VALE REPLICAR QUE LAMENTAR. En el esquema de replicación de los datos transaccionales, las soluciones espe-cíficas para una aplicación duplican los datos y los envían a un servidor stand-by, donde la aplicación que se está corrien-do aplica la transacción a su copia de la base de datos.

Este procedimiento tiene varias venta-jas: primero, como el servidor de respaldo está corriendo la aplicación, no se tarda mucho en conmutar al respaldo (back-up), iniciar los procesos de la aplicación y montar la base de datos; y segundo, el hecho de manejar transacciones comple-tas impide que se propaguen al servidor de respaldo muchas fuentes de corrupción de la base de datos, como las causadas por software malicioso en el host primario, o los errores de entrada y salida (I/O, por sus siglas en inglés) en el sistema de alma-cenamiento.

El servidor secundario se puede usar también como fuente de datos para opera-ciones como las de respaldo, archivo y re-porteo, lo que permite que estos procesos corran en cualquier momento sin afectar a los usuarios.

La replicación de los datos transac-cionales también reduce la cantidad de datos que deben ser enviados entre los almacenamientos de datos primarios y se-cundarios. Las actuales bases de datos escriben datos a archi-vos de registro de transacciones y, cuando se ha completado la transacción, los transfieren a la base de datos en disco.

Las soluciones que replican datos de almacenamiento deben replicar los escritos tanto al registro de transacciones como a la base de datos, mientras que las soluciones basadas en transacciones sólo deben enviar las transacciones por toda la línea una sola vez.

Sólo bastaría dejar clara una cosa: existe un inconveniente en el failover a nivel de aplicaciones, y es que si falla el servi-dor primario, al menos unas cuantas transacciones se perde-rán en la transición, porque todas ellas se encuentran en el servidor primario, mas no en el stand-by. Así, no obstante que las soluciones mejoran el tiempo de recuperación, pueden afectar negativamente los puntos de recuperación.

Cada quien debe evaluar los pros y contras de cada op-ción. Pero al menos ahora hay varias rutas a seguir.

El failover es un procedimiento por el que, en caso de avería de un elemento, éste conmuta la operación a otro elemento. Es necesario saber cómo llevar a cabo el proceso, según cada caso. Aquí unos datos que pueden ayudar a decidirse.

Clusters de servidoresFuncionan mejor en ambientes más pequeños con necesidades de failover básico y software específico para una aplicación: ajustan las tareas de failover a aplicaciones individuales y son una buena elección cuando sólo unas cuantas aplicaciones se necesitan en un esquema 7X24.

Software consciente de las aplicacionesSon mejores para organizaciones que necesitan remediar rápidamente caídas que sean más sutiles que las caídas completas de servidor.

Sistemas de failover virtualSon los más apropiados para las empresas mayores con múltiples aplicaciones críticas en muchos servidores. Debido a que cada servidor de aplicaciones desempeña la tarea en su propia base de datos, este enfoque también evita la tardada tarea de replicar la escritura de discos cuando las aplicaciones realizan defragmentación interna de las bases de datos (que Exchange 2003 efectúa de noche) y otras ‘labores caseras’.

¿CUÁL ELEGIR?

WI-FI DE CUIDADOEl nuevo estándar 802.11n es complejo, y aun con una planeación esmerada es posible que no a todo el mundo le resulte. Por Lee Badman

bMOBILE

NO HAY QUE EQUIVOCARSE: INCLUSO EN su posición de bosquejo, el 802.11n está ya cam-biando el juego. El todavía tierno estándar pro-mete células de mejor calidad, que se beneficiarán

de disposiciones de antena de múltiples entradas y salidas (MIMO, por sus siglas en inglés), y sus resultados son, como mínimo, iguales a los estándares 11a y 11g a 54Mbps, pero en un ambiente más estable. Y, lo mejor, estos resultados son sorprendentes por tratarse de que los datos viajan a velocida-des de triple dígito.

El inconveniente es que, en materia de análisis, las avanza-das características del naciente estándar pueden volver muy lenta la solución de los problemas.

Cuando se intente estrujar el ancho de banda al máximo en redes 802.11n o se pretenda entregar conectividad a tantos usuarios como sea posible en un ambiente 11n, se requerirá planear y evaluar a detalle los nuevos ambientes inalámbri-cos de que se disponga. Y sin las herramientas de monitoreo acertadas, será difícil salir del atolladero.

COMENZAR CON LO BÁSICO. Para salir airoso en un mun-do 802.11n, los administradores inalámbricos requieren ha-

cer cierta labor previa. El 802.11n trae consigo todo un nuevo vocabulario y nuevos conceptos que es preciso dominar.

Primero, los administradores necesitan conocer a fondo el funcionamiento del estándar, actividad que ya se antoja compleja de por sí. Posteriormente, hay ciertas preguntas complicadas por resolver: ¿debe la organización maximizar la eficiencia de la red con velocidades de rendimiento ver-tiginosas, pero que bloquearán a ciertos clientes? ¿O es más apropiado el modo de compatibilidad, que permitirá que lo aprovechen más usuarios que usan todavía software anterior, aunque entonces las velocidades de células serán más lentas? ¿Qué decir de las opciones especiales, como la agregación de unidades de paquetes (frames), para evitar interferencias en las emisiones? ¿Cuántos flujos espaciales se pueden emplear en realidad, tomando en cuenta la constitución de los clien-tes inalámbricos y la infraestructura de los switches?

Tras determinar qué opción de configuración se ajustará mejor a determinado ambiente, los administradores de redes inalámbricas 802.11n necesitarán cerciorarse si las herra-mientas de análisis de que disponen funcionarán bien con dicha tecnología inalámbrica, y revisar qué nuevas herra-mientas de soporte requerirán comprar.


LÍNEA DEL TIEMPO

2004

Comienza el trabajo sobre el estándar 802.11n

2008

Finaliza el bosquejo 7 de la base del

estándar 802.11n y de algunas

características

2007

Se completa el bosquejo 2 del

802.11n; la Wi-Fi Alliance inicia pruebas

de interoperabilidad

2009

Se dará el acabado a algunas opciones

adicionales del 802.11n

2010

Se espera la ratificación del

estándar


WI-FI DE CUIDADO

En el caso de organizaciones que necesiten actualizar su infraestructura para el nuevo estándar, habrá que destinar, además, un presupuesto que quizá estaba pensado para otros proyectos IT. Pero aun enfrentándose a considerables costos inmediatos, las ventajas de un ambiente inalámbrico de alta velocidad (como una mayor movilidad y portabilidad) volve-rá imperativa su adopción.

Junto con un mejor ambiente de radio, 802.11n optimiza-rá el desempeño de las aplicaciones que corran sobre él. Por ejemplo, el flujo de video y voz inalámbricos a través de una LAN inalámbrica (WLAN) funcionarán de forma más con-fiable y predecible con 802.11n, y aunque la ratificación del estándar final quizá tarde todavía un año, hay proveedores que ya ofrecen herramientas capaces de soportar el estándar, lo cual facilita su implementación.

TAN FÁCIL, NO ESTÁ. Antes de instalar redes 11n (o actuali-zar las actuales a/g al nuevo estándar), las empresas tendrán que revisar los espacios que cubrirá y las áreas donde viven las actuales WLAN. Esto, porque 802.11n funciona en las mismas rebanadas de frecuencia (2.4 y 5 GHz) que a/g.

Como en otras implementaciones de red inalámbrica, tras la instalación habrá que monitorear el espacio aéreo en busca de señales en competencia u ofensivas, y analizar los paque-tes, sea con herramientas comerciales o de fuente abierta, para descubrir si hay problemas de conectividad o con las aplicaciones. Son premisas básicas que no se alteran con 802.11n, pero los mecanismos subyacentes pueden cambiar de aspecto, dependiendo qué herramientas se manejen.

Las herramientas de análisis del espectro de 802.11 a/g de AirMagnet, Cisco y otros encontrarán todavía ruido e in-

terferencias. Es lógico esperar que los analizadores detecten, al cabo, dispositivos 802.11n, junto con todo lo que pueden clasificar hoy.

En cuanto a productos para realizar las revisiones, el 802.11n complica realmente las cosas. Las células tienden a tener una mayor velocidad de datos a mayores distancias, por lo que es preciso reaprender los procedimientos de revisión. Para colmo, el nuevo estándar puede usar múltiples enlaces de canales que duplican la amplitud del espectro (para alcan-zar mayor velocidad de los datos), así que los proveedores de herramientas de revisión requieren ajustarse a las nuevas opciones en sus distintas combinaciones permitidas para las células 11n.

Asimismo, las antenas MIMO en sus diversas configura-ciones pueden alterar drásticamente la forma y tamaño de determinada célula. De nuevo, las herramientas de modelado y revisión, si son realmente efectivas, tienen que tomar en cuenta todas las variables del estándar.

Finalmente, otro punto a considerar es que, dado que una meta del proceso de revisión es predecir y garantizar (lo más posible) velocidades mínimas de datos, los productos de revi-sión orientados a 11n deberán tener capacidades de informe gráfico del tipo “what if”, que contengan centenares de esce-narios potenciales para cada access point considerado.

MÁS VALE PENSARLO BIEN. El análisis de paquetes ina-lámbricos ya es complejo en las redes 11 a/g, pero se vuelve más con las 11n.

Debido a MIMO, la ubicación del cliente se convierte en un factor crítico para obtener una lectura precisa del tráfico. Lo ideal es que la captura ocurra en uno o en ambos puntos extremos. Si bien la carga inalámbrica seguirá siendo la mis-ma en redes 11 a/g que en las 802.11n, los headers del tráfico y sus fragmentaciones diferirán, lo que puede causar preocu-pación a aquellos que deseen profundizar en el análisis de los paquetes.

El enlace de los canales de 802.11n, los diferentes guard intervals que manejan el espacio de las unidades de paque-tes, las opciones de agregación de paquetes y el número de antenas, definirán el aspecto del tráfico inalámbrico. Las he-rramientas de análisis deberán soportar toda la suite de op-ciones en el estándar aún en bosquejo para que sea efectivo cuando se apruebe la versión final.

Si bien algunas de las herramientas existentes, sobre todo los analizadores de espectro, servirán todavía en las nuevas versiones, en el análisis de paquetes y en la labor de revisión es necesario cerciorarse de que las herramientas estén afina-das para el estándar 802.11n, o los analizadores se perderán de mucho.

La conclusión es que, incluso para los administradores de WLAN que ya llevan mucho tiempo de vuelo, el estándar 802.11n acarreará un nuevo conjunto de situaciones intrin-cadas que deberán ser resueltas tanto antes como después de la instalación.

LA PROMESACon velocidades teóricas de datos de 600 Mbps, el naciente estándar podrá entregar células más rápidas con mejor calidad de señal, con el potencial adicional de reducir los costos generales de infraestructura y habilitar nuevas aplicaciones.

LOS JUGADORESMuchas herramientas de análisis del espectro desarrolladas para 802.11 a/g funcionarán con 11n. Fabricantes como AirMagnet y Fluke Netwoks, entre otros, proveen soluciones que caracterizan el espectro en el que el nuevo formato opera. Con todo, el análisis de los paquetes requiere una nueva clase de herramientas.

LAS PERSPECTIVASEl 802.11n comparte espectro con protocolos de legado, lo que complica la velocidad de transferencia de datos. Para sacar el mayor provecho de los ambientes inalámbricos de 11n se necesitará un plan bien pensado y un herramental bien provisto. Entender los matices del nuevo estándar es tener ganada la mitad de la batalla del soporte, y conocer qué herramientas usar para determinado problema será la otra mitad.

DETALLES EN TORNO A 802.11N


EL e-LIBRO, POR LA LIBREJorge I. Blanco

Jorge I. Blanco ha estado al frente de los departamentos de Tecnología de Información de diversas empresas nacionales y multinacionales. Es catedrático del Tecnológico de Monterrey y el ITESO. Es consultor en educación, tecnología y negocios. Se le puede contactar en: [email protected]

SEGÚN LOS SUCESOS ACTUALES, PODRÍA PENSAR-se que la ética en el comercio se ha ido de paseo. ¿Cómo elegir entre compañías rectas y de dudosa ética?

Las reputaciones cuentan. Pregunte a los colegas de otras empresas acerca de sus experiencias, y reevalúe a sus provee-dores IT: ¿con cuáles se quedaría si llegase una recesión, y con cuáles haría negocio al volver los vientos favorables? ¿Serían aquellos con los mejores productos a los precios más bajos?

Recientemente, InformationWeek preguntó a 345 profesio-nales IT qué buscarían en el producto nuevo de un proveedor. La respuesta más frecuente, (34%, el doble de cualquier otra opción) tuvo que ver con la honestidad: averiguar si el producto satisface o no lo que ellos piden.

Las mejores organizaciones definen códigos de ética que imponen a sus empleados. Serán políticas magníficas, pero en el mundo real los fabricantes y sus agentes de ventas no se fa-vorecen al comportarse de forma modélica. Si usted no es de esta idea, al menos considere el pensar de un ex colega mío, ya retirado, que hoy tiene un pequeña consultora IT: “El carácter no era suficiente para estar en el equipo, pero era necesario: fue lo que nos permitió llegar a la cima en satisfacción al cliente y en ganancias. Para tener éxito no sólo no hay que hacer cosas malas, sino que tendrá más éxito si no las hace.”

Ética y moral es la copla de cualidades que los ejecutivos IT dicen valorar más en el personal de los niveles de entrada y me-dio actualmente.

Si uno espera que los demás tengan carácter, hay que fo-mentarlo promoviendo a los empleados de alto desempeño que muestren tenerlo, aceptando a los proveedores que lo viven y terminando la relación con quienes no operan de acuerdo con el mismo código que nosotros.

Rob Preston es vicepresidente y editor en jefe de CMP, la casa que edita InformationWeek, la publicación hermana de InformationWeek México, en Estados Unidos. Se le puede contactar en: [email protected]

Tras casi dos décadas, por fin el “e-book” levanta el vuelo. Hay quienes apuestan fuerte por un futuro prometedor.

EN NOVIEMBRE DE 2007, AMAZON LANZÓ KINDLE, lector de libros electrónicos (e-books), ofreciendo 90,000 títulos para descarga. Hoy son casi 240,000, y las ventas en unidades re-presentan ya 10% del volumen de libros vendidos. Kindle cuesta $359 dólares y usa la tecnología electronic ink, que sólo permite leer textos en tonos de gris, además de que, al no tener ilumina-ción propia (back light), hay que leer bajo una fuente luminosa.

Pero en febrero, Amazon lanzó Kindle 2, que supera a la pri-mera versión: viene con text-to-speech, para que el lector escuche los libros, y a la lista se agregaron periódicos que se descarga-rán diariamente. Y en marzo, lanzó una aplicación para el iPod Touch y el iPhone, que permitirá descargar y leer los e-books. La aplicación es gratuita (desde la tienda de Apple) para residentes de Estados Unidos. En el exterior falta resolver cuestiones legales.

Tanto iPod Touch como iPhone tienen suficiente capacidad de storage, son varias veces más pequeños que el Kindle y tienen back light. Para cambiar de página basta deslizar el dedo sobre la pantalla. Si usted ya había adquirido un libro para Kindle, se podrá también descargar gratis para el iPhone y viceversa. Si cuenta con ambos dispositivos, éstos se sincronizarán para continuar su lectura donde la dejó la última vez.

La desventaja, en el caso del iPhone, es que no permite buscar palabras, subrayar texto, escribir anotaciones o convertir el texto en voz. No existe un botón para descarga de libros. El usuario debe accesar a la tienda online de Amazon usando su navegador. Por el momento sólo se pueden descargar libros, no periódicos.

Google no se queda atrás: lleva más de millón y medio de libros formateados para iPhones y dispositivos con Android. Ya trabaja en alianzas con editoriales, aunque hoy sólo ofrece libros de dominio público.

Tal parece que LIBRO tiene un doble significado, tanto para los que optan por el impreso, como para quienes creen que no importa el medio, pues igual difunden cultura. Para los prime-ros: Locuaz Intento. Bastante Radical Ofrecimiento. Para los segundos: Logro Importante. Bendito Recurso Optimizado.

ÉTICA COMERCIAL… ¿DE VERDAD SIRVE?

Las mejores empresas definen e imponen códigos de ética, pero la reputación sube y baja según cada individuo.

Rob Preston

COLUMNAS

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SI USTED TIENE UNA BUENA AUTOESTIMA, SE-guro en más de una ocasión ha tenido la fantasía de poder contratar a su alter-ego, a su doble, a su otro yo. Alguien que le ayude a sacar el trabajo que requiere un mayor nivel de criterio, capacidades de negociación, relacionamiento y habilidades técnicas.

Pero, seamos realistas: esa persona es usted y por eso está usted en donde está. Si quiere que otro ocupe su lugar, pón-gase a buscarlo y hágalo ¡ya! Es mejor que lo haga usted mis-mo a que sea su jefe, o sus competidores, quienes lo hagan. En otras palabras, busque a su sucesor. Es la única manera en que podrá crecer dentro de la organización, buscarse nuevos horizontes o –llegado el caso– jubilarse.

Como verá en el artículo de portada que ocupa esta edi-ción, los nuevos talentos no son fáciles de encontrar, nutrir y conservar para cumplir con un verdadero plan de sucesión. Hay quienes tienen pánico de comunicarle a un subalterno que está en la mira para ocupar su puesto, porque eso les daría el poder de venderse mejor en el mercado laboral o de pedir más sueldo y mejores condiciones en el puesto actual. Moldear un buen líder puede tomar tiempo, quizá 10 años, periodo en el que habrá de entrenarlos, capacitarlos y empo-derarlos, con el riesgo de que se vayan a otra parte. Pero si usted ha identificado a una persona de su staff con cualidades de líder y no hace nada al respecto, lo más seguro es que de todas formas lo pierda.

La otra dificultad que enfrentan los CIO en torno al coaching de nuevo talento es el miedo al reemplazo. Pero los buenos líderes saben que la única forma de crecer es rodeán-dose de gente que tiene mejores habilidades que uno. Si su equipo de trabajo tiene éxito, usted se verá recompensado.

En un mercado laboral como el nuestro, donde el talento en los terrenos científico-tecnológicos es escaso, identificar a los buenos candidatos desde el principio del proceso de selec-ción resulta clave. Una vez hecho eso, es importante elaborar un plan de carrera que le permita crecer y desarrollar todas su capacidades, atendido por un mentor que lo acompañe en el camino y le señale errores o deficiencias a corregir. Piense que si todas las empresas hicieran lo mismo, usted encontraría a su reemplazo (o su mano derecha) de manera más rápida, aun cuando proviniera de otra compañía. Recuerde que su sucesor no tiene que ser su clon, y mientras haga clic con la cultura corporativa, el tener que “importarlo” no es trascendente.

Y he aquí otro aspecto al que se enfrentan los CIO para atraer talento: las nuevas herramientas 2.0. No sólo es cuestión de usar las redes sociales para identificar candida-tos viables, sino también al interior para que los jóvenes se sientan atraídos por su organización. Ser un líder moderno y carismático pasa por emplear tecnologías de vanguardia y entender los nuevos fenómenos sociales –y las oportunida-des– derivados de esas mismas herramientas. De no hacerlo, en la realidad actual corre el riesgo de ser reemplazado de manera obligada y por alguien a quien usted no eligió.

La otra cara de la moneda es que su buen desempeño le permita moverse a una mejor posición dentro de su actual empresa, lo que creará un vacío inmediato. ¿Cree que su jefe correría tal riesgo? Muchos CIO no acceden a otros roles porque ellos mismos han forjado sus cadenas. Si cree que aún no ha nacido quien pueda asumir sus responsabilidades, entonces divídalas entre tres y repártalas a tres miembros de su equipo, rotándolas después de un cierto periodo. Al final, quizá uno de ellos pueda estar a la altura de sus expectativas.


Por Mónica Mistretta

Crear un plan de sucesión no es fácil –y menos en un país con grandes desafíos educativos–, lo que genera una feroz competencia por talento y una enorme movilidad laboral especialmente en nuestra industria. Fo

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Mónica Mistretta es periodista y editora especializada en IT desde 1983. Es directora general de Netmedia Publishing, la casa editorial a la que pertenece InformationWeek México. [email protected]

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