InformationWeek México — Julio. 2010

THE BUSINESS VALUE OF TECHNOLOGY MÉXICO

JULI

O, 2

010.

NÚM

. 206

A FONDO Las 10 visiones estratégicas del CEO de HP están aquí. Pg.12

BUSINESS Nokia tiene una nueva organización: quiere todo simple. Pg. 42

TRENDS Accenture pone al Cloud Computing a la cabeza de su lista. Pg.16

LA ENTREVISTA CA pone el ojo en los mercados emergentes. Pg. 36

LAS

EMPRESASMÁSINNOVADORASEs la décima edición del listado de la innovación IT por excelencia. Hoy por hoy, el ritmo los obliga a implementaciones rápidas con beneficios tangibles 2010

En más de 100 pruebas de penetración nuestros expositores han asesorado en los últimos 10 años a las instituciones más importantes del país

12 al 16 julio 2010Ciudad de México

Por noveno año consecutivo

eXtreme hacking®

Defending your site

Ernst & Young lo invita a su boot camp

Para conocer el temario y otros detalles de este boot camp comuníquese al Centro de Desarrollo Ejecutivo (CEDE) de Ernst & Young, con Jocelyn Ventanes a los teléfonos (55) 1101-6403 o al [email protected] para su registro.

www.ey.com/mx/xhack

informationweek.com.mx 1

[CONTENIDO]THE BUSINESS VALUE OF TECHNOLOGY Núm. 206 Julio, 2010

CONTRASEÑA9 Lejos de la aburrición

Para destacar del resto hay que arriesgar, y a veces eso implica fallar.

TRENDS16 La empresa elástica de Accenture

El Cloud Computing encabeza la lista de las siete tendencias tecnológicas que dan lugar a la elasticidad, en la visión de Accenture.

CIO LEADERSHIP18 ¿Qué necesita tener el CIO?

Seis competencias convergen para aumentar el nivel del desempeño de los directores de sistemas con visión a futuro.

LA ENTREVISTA36 John Ruthven, vicepresidente ejecutivo

de GEM de CA Technologies: “México siempre salta a la conversación” Mercados emergentes y en crecimiento (GEM) es la nueva y estratégica división de CA. En exclusiva, su vicepresidente expone los retos y oportunidades.

A DISCUSIÓN40 Cuando la nube no se gana a todos

He aquí las seis principales razones que dan los CIO cuando dicen que no al software como servicio y al Cloud Computing.

BUSINESS42 Nokia se reorganiza

El mayor fabricante de teléfonos móviles integrará las aplicaciones Ovi y los sistemas operativos de Nokia, Symbian y MeeGo, en una misma unidad de negocios.

21DE PORTADA

LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORAS

I MÉXICO

[ADEMÁS] 8 SOBREMESA

10 BREVES

44 COLUMNS

12A FONDO

LAS 10 VISIONES ESTRATÉGICAS DE MARK HURD

2 InformationWeek México Julio, 2010

[SECCIÓN ESPECIAL PATROCINADA]

Mucho se ha dicho del cómputo en la nube, pero IBM decidió dejar el tema en claro y explicar que, a pesar de que la mercadotecnia ha hecho

mucho ruido con el concepto, la realidad en México está fincada en una decisión más de pesos y centavos que en una mera moda tecnológica.

En el país, IBM ofrece cinco tipos de Cloud Computing: para desarrollo y testing de aplicaciones, para manejo y ad-ministración del trabajo, para almacenamiento, para colabo-ración bajo demanda y para monitoreo.

Por si fuera poco, toda esta tecnología puede comprobar-se en un workshop con especialistas que brindan sesiones de profundidad y dan un reporte completamente gratis. “La tecnología per sé no tiene valor si no se aplica en el negocio, y todos los que estamos aquí tenemos esa responsabilidad”, afirmó José Díaz Gómez, Director de la División de Servicios de IBM de México, frente a un escenario repleto de directo-res de sistemas de las principales empresas.

Hoy por hoy, la opción es el cómputo en la nube. Para Ma-ría Azúa, vicepresidenta de Cloud Computing de IBM a nivel corporativo, este modelo del cómputo no significa virtualizar los servicios de IT. “Es una revolución social, una revolución económica, el despertar de nuevos negocios y oportunida-des que no había antes, y es parte de la idea de transforma-ción de la misma organización.”, explica.

La clave para ser exitosos en el Cloud Computing es la estandarización. “Si creas una máquina virtual pero no es-tandarizas lo que vas a utilizar, no habrás ganado mucho por-que estarás llevando a la nube esa misma desorganización”, agrega la directiva.

Uno de los grandes beneficios que ofrece la nube bajo el esquema de IBM es que el negocio sólo paga por lo que uti-liza, aunque se encuentre por debajo de su nivel tradicional, lo cual es útil, por ejemplo, para negocios sujetos a determi-nadas temporadas. Asimismo, el usuario no tiene que pensar en los servidores que almacenan su información o en cómo hacer para que sus aplicaciones estén siempre disponibles, ya que IBM se ha dado a la tarea de tener centros en todo el mundo para dar el servicio.

Hay nubes privadas, públicas y modelos híbridos, e IBM ofrece opciones para todos ellos. La sugerencia de Azúa es siempre evaluar la seguridad, los riesgos y sobre todo los requerimientos de las aplicaciones antes de tomar la deci-sión de qué esquema emplear. “Estos análisis los ofrece IBM como un servicio gratuito”, dice la ejecutiva, quien considera que el cómputo en la nube es una transformación económica y social, porque ayudará a México a crear nuevas oportuni-dades de negocio. “Y lo mejor será ver cómo se desarrolla la inventiva mexicana, que es inigualable”, concluye.

ELEVE SU NEGOCIO A LAS NUBESQuien no se suba a las nubes se quedará fuera. No es una moda; es una tendencia que marca la nueva forma de hacer negocios

Gran definición: “El Cloud Computing es una

revolución social, una revolución económica,

el despertar de nuevos negocios y oportunidades

que no había antes”, Azúa, vicepresidenta de Cloud

Computing de IBM Corp.


El Cloud Computing es confuso porque incluye una serie de elementos en una sola idea. Uno de ellos es el software-as-a-service. ¿Cierto o falso?

Gerardo Kató. Gerente de Estrategia Cloud Computing en IBM de México

Cierto. Los otros componentes son Infraestructrue-as-a Service (IaaS) y Platform-as-a-Service (PaaS). Las aplicaciones tradicionales no están diseñadas para trabajar en Cloud. En IBM tenemos un portafolio extenso de aplicaciones que sí funcionan, y cada día se nutre más con la transformación de aplicaciones que diseñamos para ambientes de Internet. En la medida que estas aplicaciones se usen en un modelo SaaS y se vean los beneficios, tanto en flexibilidad como en ahorro, el mensaje será más claro.

Hay controversia en torno a la seguridad, confiabilidad y flexibilidad en el segmento del cómputo en la nube, que corresponde a la infraestructura como servicio (IaaS). Usted considera que:

Pedro Ramírez. Director de Sistemas Corporativo Grupo IAMSA

El tema es sobre temores infundados. Lo que tenemos que hacer es difundir que el Cloud Compunting es seguro, y darle la confianza al dueño del negocio para que se le baje la angustia. Definitivamente, el tema es fuerte y es un paradigma difícil de romper, pero se facilita si mostramos el costo-beneficio, la flexibilidad y la conexión rápida a muchos servicios.

Fabián Romo. Director de Sistemas y Servicios Institucionales de la UNAM

Todas las anteriores. Uno piensa que está seguro porque todo está en casa; sin embargo, también debemos contemplar que estamos limitando el talento técnico. Primero debemos contemplar qué medidas estamos tomando para asegurarnos de que efectivamente estamos respondiendo a las necesidades de nuestros clientes.

¿Cierto o falso?

Huibert Aalbers. Gerente del Grupo Técnico de la Unidad de Software en IBM de México

Ni cierto ni falso, y ya lo hemos vivido. Si la empresa tiene sistemas perfectamente administrados, de manera económica y con los niveles de servicios idóneos, el CIO no debe preocuparse, pues el área de sistemas está cumpliendo. Pero si todos los días recibe quejas de que el sistema no aporta, evidentemente será un área de negocio que van a sustituir. El Cloud Computing no es una revolución IT, sino que obedece a la economía.

Ricardo Zermeño. Presidente de Select

Definitivamente sí van a ser obsoletos los departamentos de sistemas que no sean eficientes. La gente de sistemas que se resiste a aceptar esta tecnología es la principal barrera de entrada a la modernización, como sucedió en la época industrial.

Mitos y realidades del Cloud Computing

Fabián Romo. Director de Sistemas y Servicios Institucionales de la UNAM

Coincido, porque los departamentos de sistemas que no se adapten al cambio son lo que desaparecerán.

Las verdaderas alternativas de Cloud Computing ofrecen niveles sin

que reducen drásticamente el costo y mitigan los riesgos asociados con la adquisición de poder de cómputo y el desarrollo y entrega de aplicaciones de negocio. ¿Cierto o falso?


Cierto. Debemos modernizar las aplicaciones para que den elasticidad, y los desarrolladores tendrán que adaptarse también a la tendencia.


La parte más importante de los servidores de administración de negocios remotos son los que ofrecerán para los bancos, el gobierno y las empresas con gran cantidad de clientes, socios y proveedores. Ésta es una tendencia contundente. Banca por Internet, impuestos por Internet, factura por Internet… Todo es Cloud Privado, que es enorme comparado con lo que se conoce.

¿Cierto o falso?


No es así. Ya quedan pocos de los que pensaban que Internet era una moda. Todo lo que hemos aprendido en los últimos 50 años es algo que se sigue utilizando en la nube. Y gracias a ello, los CIO serán juzgados como todo un ejecutivo de negocios que contribuyó al valor del cliente.


Es falso, porque es una realidad ya. Los que no han agarrado el mensaje están restando al negocio. Los CIO que siguen enamorados de la tecnología, hablando de tecnología, son relegados al cuarto de máquinas, como aquellos electricistas que se opusieron al cambio durante la apertura de la electricidad en Estados Unidos.

Pedro Ramírez. Director de Sistemas Corporativo Grupo IAMSA

También tiene que ver con el nivel de madurez de la empresa, porque todo lleva su proceso. Nosotros antes teníamos un área de operaciones de 18 personas, ahora son cuatro y trabajamos como en 50 proyectos simultáneos en los que evaluamos ingresos contra proyectos. Nosotros usamos Cloud Computing y la aplicación siempre está disponible, así tengamos picos y valles, porque se hace el reajuste en el sistema y en el costo para que el negocio se mantenga operando.


[SECCIÓN ESPECIAL PATROCINADA]

Tras la severa crisis mundial por la que se atraviesa ac-tualmente, las empresas mexicanas están obligadas a cuestionarse si van a dejar en manos de expertos el

desarrollo y prueba de las aplicaciones que las harán más competitivas y, por ende, más rentables, o si continuarán tratando de hacer las cosas en casa, aunque así puedan perder de vista que compiten en un mundo global.

Descuidar la razón de ser del negocio intentando desa-rrollar herramientas tecnológicas eficientes puede ser una bomba de tiempo que deje a la organización en un pantano. En dicho marco, Accenture desea ser la solución indiscutible

ante tal problemática, tanto por su experiencia como por sus niveles de productividad y eficiencia.

Confiar en dejar en manos de Accenture las actividades de desarrollo y prueba de aplicaciones significa contar con el respaldo de una inmensa infraestructura global con pre-sencia en las principales metrópolis del planeta. Su Global Delivery Center Network es una valiosa red de conocimiento que integra más de 50 centros en 40 ciudades con presencia en Asia, Europa, África y América, y que contempla todo tipo de tecnologías en las industrias más destacadas.

LA PUERTA DE ENTRADA AL CONOCIMIENTOLos clientes de Accenture lo corroboran: siempre tienen al personal necesario atendiendo sus necesidades sin saber que probablemente el servicio se los estén dando desde España o la India. ¿Por qué? La diferencia que marca a Accenture es que todos sus centros manejan una meto-dología común que asegura los mismos estándares de ca-lidad para que el proyecto de desarrollo, mantenimiento o soporte de las aplicaciones de un cliente (sin importar en dónde se encuentre) sea constante.

Dicha ventaja también se traduce en 81,000 expertos traba-jando continuamente para acelerar los procesos y tiempos de entrega, sin mermar la calidad del producto. Por ejemplo, en las colaboraciones que son muy grandes, Accenture recurre a sus centros masivos en la India o en Filipinas, sobre todo si el nivel de interacción con el cliente es bajo. Ahora que si el pro-yecto requiere de una constante comunicación con el cliente, lo mejor es llevarlo a cabo en un centro local o regional.

Por otra parte, es vital reconocer que ser parte de un Deli-very Center de Accenture es abrir la puerta de entrada al cono-cimiento que se comparte gracias a que la misma metodología documenta todos los casos por industria y tecnología, además de que el conocimiento, expertos, herramientas y otros activos son compartidos entre todos los centros de tal manera que las mejores prácticas de la industria pueden estar al alcance de la mano de cualquiera de los centros de desarrollo de Accenture, asegurando el éxito rotundo de cualquier proyecto.

LAS APLICACIONES SON DE LOS EXPERTOSEl Delivery Center de Accenture es la opción correcta para quien quiere desarrollos de aplicaciones y tecnología de alta calidad sin dejar de atender el negocio

Accenture se encarga: “Los empresarios deben ocuparse de conocer exactamente qué necesitan para

crecer y ser exitosos; mientras, nos dan el control para el desarrollo y soporte de aplicaciones porque nuestros expertos en cada industria les ayudarán a ser mucho más eficientes con las herramientas que requieren”, Zurita, director del Delivery Center de

Accenture para México

A nivel nacional existen dos Delivery Center: uno en Mon-terrey, que mayoritariamente se enfoca en clientes de Esta-dos Unidos (entre ellos, atiende a uno de los tres bancos más grandes de aquel país), y está catalogado como un Centro de Excelencia en temas de testing contando con más de 300 personas especializadas en tecnología de punta. El otro Deli-very Center está en la Ciudad de México y reúne más de 600 profesionales; principalmente está pensado para el mercado local, aunque también atiende a clientes en Norteamérica, Sudamérica y Europa.

”En México tenemos mucha experiencia en temas de Hostcentric, sobre todo en el área de Servicios Financieros. Sin embargo, también hemos adquirido experiencia muy relevante en Netcentricg (Java y tecnologías Windows, en-tre otras), además de ofrecer soluciones para SAP y Oracle” ,afirma Alex Zurita, director del Delivery Center de Accenture para México.

IMPULSOR DE LA PRODUCTIVIDAD ¿Por qué optar por un Delivery Center? Además de las ven-tajas en metodología, presencia y el conocimiento de sus miles de expertos trabajando de manera ininterrumpida, otras de las razones atienden a la reducción de costos y a la eficiencia inmediata que se refleja en la productividad.

Éste es un tema urgente en la actualidad, lo mismo en México que en el resto del mundo. Por un lado, una compa-ñía debe destinar un espacio físico para sus desarrolladores de aplicaciones, sin dejar de lado los sueldos fijos. Estas per-sonas deben capacitarse constantemente para adquirir los constantes conocimientos de la industria de IT en el mundo, lo cual implica un costo adicional a lo antes mencionado.

Con un Delivery Center, el cliente deja de depender del personal y dedica su inversión en la compra de servicios que se entregan en tiempo y forma, a un costo mucho más atrac-

tivo y con un compromiso que se refleja a través de acuerdos de niveles de servicio. “Cada vez más, las organizaciones de-ben centrarse en su negocio principal, y por lo general en México el giro del negocio no es el desarrollo de sistemas. Los empresarios deben ocuparse de conocer exactamente qué necesitan para crecer y ser exitosos; mientras, nos dan el control para el desarrollo y soporte de aplicaciones por-que nuestros expertos en cada industria les ayudarán a ser mucho más eficientes con las herramientas que requieren”, expresa Zurita.

Accenture puede proveer el número de personas que el cliente requiera de un día para otro, sin desconfiar en la ca-pacidad intelectual de los nuevos integrantes. Para clientes globales, que requieren soporte de alguna aplicación en to-

das las entidades del grupo a nivel mun-dial y necesitan un equipo que pueda soportarlo 24x7, se hace uso de una red internacional entregando a las organiza-ciones un servicio de excelencia a pre-cios mucho más económicos.

Por todo lo anterior, la red global de Accenture es una alternativa para los grandes corporativos que manejan apli-caciones alrededor del mundo, y tam-bién para cualquier empresa que tenga que desarrollar, soportar o mantener sus aplicaciones y que desee ganar compe-titividad al incrementar sus niveles de eficiencia a costos más bajos.


1. Red global con más de 81,000 personas en todo el mundo

2. Metodología y procesos que se comparten en todos los centros a nivel global. Esto, además de dar el know how, también asegura que en caso de cualquier contingencia la operación continuará, ya que de manera automática se hace un switch a otros de los centros de Accenture en alguna otra parte del mundo

3. La relación calidad- precio es indiscutible, por la experiencia y los esquemas que la firma puede ofrecer a sus clientes

4. La certificación de calidad en la operación. La mayor parte de los centros de Accenture tienen la certificación CMMI nivel 5, que es una certificación enfocada a la calidad del desarrollo de software y de los temas de prueba. El centro de México tiene nivel 3 y está por obtener el nivel 5. Esta certificación es para todas las tecnologías que la compañía ofrece

5. Entrenamiento y capacitación constante. Accenture invierte constantemente en el conocimiento de su gente, tanto en temas de tecnología como en los referentes a distintas industrias

LOS 5 BENEFICIOS DEL DELIVERY CENTER DE ACCENTURE

DELIVERY CENTERS DE ACCENTURE ALREDEDOR DEL MUNDO

[SOBREMESA]GOOGLE MUSIC ESTÁ COCINÁNDOSELa tienda de aplicaciones Android Market, de Google, ya tiene una sección de Música. Se presentó en el marco de su con-ferencia I/O, para desarrolladores, realizada recientemente en Estados Unidos. Aunque el anuncio ha pasado sin pena ni glo-ria, la tirada de Google sería hacerle la competencia a iTunes, de Apple.www.netmedia.info/web-news/google-music-esta-cocinandose

LAS RAZONES DE CHINA PARA CENSURAR INTERNETChina liberó un documento en el que justifica las razones de su control a Internet, aunque negó que sea censura. En dicho do-cumento, se argumenta que todo país tiene derecho a someter a Internet a regulaciones propias. Son leyes que están obligando a empresas de Internet y telecomunicaciones a patrullar la red y desechar de Internet cualquier contenido que las contravenga.www.netmedia.info/web-news/las-razones-de-china-para-censurar-internet

NIEGAN QUE DIPUTADOS DE ALDF RECIBIRÁN iPADTras argumentar que ni siquiera se trata de una propuesta for-mal y que sólo se ha planteado como alternativa para el ahorro de papel por parte del Comité de Administración, la diputa-da perredista de la Asamblea Legislativa del Distrito Federal, Alejandra Barrales, negó que haya un proceso de compra de iPads.www.netmedia.info/hardware/niegan-que-diputados-de-aldf-recibiran-ipad

CISCO CANTA VICTORIA EN UN RECUPERADO MERCADO DE SWITCHES ETHERNETCisco reportó 15% de aumento en ingresos en el mercado de switches Ethernet al terminar el primer trimestre del año. ¿Cómo se ha logrado sacudir a sus competidores en un segmento que desde los primeros días de la recesión fue golpeado? www.informationweek.com.mx/networking/cisco-canta-victoria

THE FABULOUS BLOG. Fabiola González,

editora de InformationWeek México, analiza

las tecnologías y los protagonistas que están

cambiando la forma de hacer negocios.

TEMA LIBRE. Efraín Ocampo, editor de

Netmedia.info, retoma lo más importante

surgido en la semana para exponerlo de

manera crítica y amena.

AUNQUE ME CORRAN. Carlos Fernández

de Lara, editor de b:Secure, comenta,

reseña y critica los temas más relevantes y

escalofriantes de la seguridad IT.

[BLOGS]

EFRAÍN

CARLOS

FABIOLA

Adrián Ramírez VerdugoDirector de Tecnología de Información de

Grupo KUO

Edad: 43 años

Experiencia como CIO: 6 años

Lo mejor de ser CIO: Primero, tener la oportunidad de conocer todos los procesos del negocio, ya que un rol fundamental es la integración, tanto en la óptica de la estrategia como en la de la operación. Además, el entorno IT tan cambiante nos obliga a estar siempre actualizados para asegurar que le damos el mejor uso en la empresa. En otras palabras, lo mejor de ser CIO es que estamos obliga-dos a permanecer siempre activos e innovadores para encontrar la mejor forma de aportar valor al negocio.

Cinco consejos a CIO potenciales:

1. Lograr que el tiempo se invierta en entender al negocio, sus estrategias, procesos y cultura, en la administración IT y en la búsqueda de soluciones IT para el negocio

2. Tener al mejor equipo, con una mezcla de conocimientos, habi-lidades y perfiles para alinear las necesidades IT y del negocio

3. Tener una red de proveedores confiable, que cumpla en tiempo, costo, alcance y calidad, pero sobre todo que permita al área IT dedicarse a lo importante para el negocio

4. Hallar el balance entre operación versus innovación y entre generar alternativas de valor que se traducen en inversión versus el costo eficiente de las IT

5. Crear una red de contactos para compartir y comparar visiones, estrategias, problemáticas y soluciones de industria

BLOGUEROS INVITADOS: Mónica Mistretta (Netmedia), Miguel de Icaza (Novell), Ivonne Muñoz (abogada), Fausto Cepeda (Banco de México) y Gaël Thomé (Grupo Axo).

[EL CIO DEL MES]


CARTAS AL EDITORDirija su correspondencia a InformationWeek México, Cartas al editor, Sócrates 128, 4º piso, Col. Polanco, México, D.F. 11560, fax: 2629-7289 y correo electrónico: [email protected] Para efectos de identificación in-cluya nombre, cargo, compañía, di-rección, teléfono y e-mail. El editor se reserva el derecho de condensar las cartas por motivos de espacio, así como el de incluirlas indistinta-mente en las versiones impresas y electrónicas de sus publicaciones.

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Mónica Mistretta Directora general

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Gabriela Pérez Sabaté

Directora de proyectos especiales

Alejandro CárdenasDirector de arte

Gabriela BernalDirectora administrativa

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CONSEJO EDITORIALFlor Argumedo,

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García, Carlos Chalico, Jorge Luis Ibarra, Octavio Márquez,

David Orellana Moyao, Carlos Zozaya, Isidoro

Ambe, Jorge Pérez Colín, Juan Portilla, Gaël Thomé, Eduardo Gutiérrez, Jorge Varela, Gerardo Villarreal,

Pedro Cerecer, Francisco Javier Gómez

EDITORA Fabiola González

COLUMNISTAS

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EDITOR ONLINEEfraín Ocampo

COLABORADORESVerónica Ortiz, Ione de

Almeida Coco, Esther Shein, Carlos Fernández de Lara, Efraín Ocampo, Bob Evans,

Chris Murphy

DISEÑO Pablo Rozenberg

WEBMASTERAlejandra Palancares

FOTOGRAFÍA

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TRADUCCIÓNManuel Arbolí

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ASISTENTE DE VENTASAlejandra Rivera

SUSCRIPCIONESSonco-Sua Castellanos,

Diana Zdeinert

Circulación certificada por el Instituto Verificador de

Medios Registro No. 163/05


[CONTRASEÑA]

En este ejemplar llegamos a la 10ª edición de Las 50

empresas más innovadoras. Ha sido un gran camino de

aprendizaje y de mejora continua, sin caer en lugares co-

munes. Me siento sumamente halagada por la confianza

que depositaron cientos de empresas desde la primera

edición de nuestro reconocimiento. Y, al mismo tiempo,

enormemente comprometida en encontrar la mejor for-

ma de evaluar la capacidad de riesgo, la creatividad y la

aportación de valor al cliente de todos aquellos que nos

envían sus proyectos.

Creí que después de unos años nos íbamos a des-

gastar, que comenzarían a flaquear las iniciativas o que

los proyectos serían menos imaginativos. Nada de eso.

Año con año han llegado proyectos más originales, más

orientados al negocio y con mejor uso de las nuevas

tecnologías.

Hay quienes tienen poca tolerancia a la aburrición. Yo

soy una de ellas. En cuanto siento que estoy cayendo en

“la fórmula”, en la receta o la rutina, me invento algo di-

ferente, me busco un buen proyecto con muchos retos

y pocas certezas, y me vuelvo a animar. Creo que así es

como funcionan los CIO que aparecen en cada listado

de Las 50. Se aburren pronto. Se aburren de mantener

sistemas viejos, de parcharlos y monitorear su funciona-

miento, de atender usuarios ineptos y ejecutivos arro-

gantes. Quienes aquí aparecen no están en ese tipo de

ambiente. En cambio, están rodeados de personas que

saben estimularlos, que confían en su capacidad y les

entregan su confianza para inventar, para subir la barra

de su industria, para conseguir más con menos.

La gente que está en el listado es como inquietita, como

ambiciosa, como energética. Me gustan esas personas

porque no se andan con falsas modestias y quieren mos-

trarle al mundo sus logros; pertenecen a organizaciones

que reconocen su talento y no quieren esconderlo. Para

ellos es que existe este ranking.

Qué flojera me dan, ya no digamos los aburridos, los

poco extravagantes, los que usan siempre lo mismo, los

que no se arriesgan, los que siguen y no son seguidos.

Para destacar del resto hay que arriesgar, y a veces eso

implica fallar.

Hace poco más de un mes tuve la fortuna de asistir a

una conferencia del multipremiado director de cine Ja-

mes Cameron. Innovador por naturaleza, Cameron dijo

que en su declaración de principios de negocio había

espacio para el fracaso. Porque de otra manera se in-

hibe la exploración y la creatividad. Claro, Cameron se

asegura de tener bien calibrado el riesgo y las variables

bajo control. O qué ¿creen que el Titanic se hundió por

accidente? Ja, ja.

Lejos de la aburrición“La riqueza es el fruto de la capacidad del hombre para pensar”: Ayn Rand.

Por Mónica Mistretta

Mónica Mistretta es periodista y editora especializada en IT desde 1983. Es directora general de Netmedia Publishing, la casa editorial a la que pertenece InformationWeek México. [email protected]

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[BREVES]3 CONSEJOS PARA MIGRAR A SHAREPOINT 2010El mes pasado visitó este país Joel Oleson, quien tiene el re-conocimiento Most Valuable Professional en SharePoint, y ha escrito libros sobre sus beneficios y cómo concluir su adopción exitosamente. Ole-son habló a los clientes lati-noamericanos de Microsoft en el Tercer Simposio Latinoame-ricano de SharePoint, dado que su edición 2010 apenas fue liberada hace un par de meses.

El experto en SharePoint, quien trabaja actualmente para Quest, con-cedió una entrevista exclusiva a InformationWeek México. Éstos son sus tres consejos para quienes deseen migrar a SharePoint 2010.1. No es bueno actualizar sin estudiar el caso primero. Hay que poner

en orden los requerimientos específicos de los clientes; esto simplifi-cará la migración al afinar las características de la nueva versión que serán mejor aprovechadas.

2. La actualización predeterminada es el peor tipo de actualización, pues la plataforma tiene características que el cliente nunca descu-briría que existen. La recomendación es ir haciendo los ajustes que ayuden a la empresa.

3. Hacer pruebas, pruebas y más pruebas. La mejor manera de apren-der es practicando, especialmente si nunca se ha pasado por este proceso.

¿CÓMO ANDA AMÉRICA LATINA EN E-COMMERCE?De acuerdo con el informe de Everis sobre comercio electrónico, en el que participaron 41 países que repre-sentan el 75% de la población mundial, las ventas por medios electrónicos a nivel global llegaron en 2009 a $502,100 millones de dólares, lo que representa 4.5% más que en 2008.

México se ubi-ca en este ejerci-cio en la posición 30 por el nivel de ventas electróni-cas de 2009, por debajo de Chile y Argentina, situa-dos en los lugares 28 y 29, respectivamente. Pero no toda América Latina se encuentra rezagada: Brasil es el país de la región que presenta el mayor volumen de ventas ($8,700 mi-llones de dólares el año pasado), alcanzando el lugar 13 entre los 41 participantes en el informe de Everis. Su desempeño es, de hecho, el que llevó a Latinoamérica a representar el 2.9% de las ventas electrónicas mun-diales; sin Brasil, la región sumó apenas el 1.2%.

El primer sitio general lo tuvo Estados Unidos, cuyas ventas electrónicas ($134,900 millones de dólares) su-ponen más de una cuarta parte del total mundial.

91% del tráfico IP global

de usuarios finales en 2014 será video

Fuente: Estudio Visual Networking Index Forecast 2009-2014, de Cisco

[LA CIFRA]

SE HICIERON LAS PRIMERAS LLAMADAS LTEAlcatel-Lucent y Telefónica realizaron las primeras prue-bas en América Latina con la tecnología LTE/4G en la banda de 700 MHz, frecuencia idónea para ofrecer ser-vicios de Internet móvil de banda ancha en la región.

MÉXICO IMPULSA INICIATIVA IT REGIONALRepresentado por la Amiti, México participó en la XXII Cumbre Latinoa-mericana de Tecnologías de Información de la Federación de Asociacio-nes de Latinoamérica, el Caribe y España de entidades de IT (Aleti).

Se expuso que la mayor oportunidad está en las pequeñas y me-dianas empresas, donde hay un gran potencial de mejora de proce-sos mediante la adopción de soluciones IT y aplicaciones.

[FE DE ERRATAS]En la edición de marzo (InformationWeek México No. 203, página 17) debe decir: “Ésta fue, de hecho, la razón que motivó a Pronósticos para la Asistencia Pública (PAP) a certificar el 50% de sus procesos admi-nistrativos (entendiéndose como los procesos que no tienen actividades de lotería). En otras palabras, PAP está certificado al 100% en sus procesos de negocio, los cuales corresponden a las actividades de lotería.”


CUIDADO CON LAS REDES SOCIALES: ISACAAhora que las empresas comienzan a convencerse del uso de las redes sociales en el ambiente corporativo, ISACA Internacional libera su reporte Social media: business benefits with security, governance and assurance perspectives, que muestra el riesgo que la dinámica pone en la información y la estabilidad de la empresa.

El social media, señala el informe, se ha convertido en herramienta poderosa den-tro de las organizaciones, que usan estos medios como plataformas para aumentar el reconocimiento de marca, aumentar sus búsquedas Web, optimizar el tráfico a sus sitios o generar mejor atención al cliente, pero esto no las exime de los riesgos que enfrentan cuando sus empleados usan el Twitter, los blogs, etc.

Los cinco riesgos principales, según el reporte de ISACA, son: infección por códigos maliciosos, robo o secuestro de marca, falta de control en los contenidos publicados en medios sociales, falta de cumplimiento regulatorio y expectativas falsas. En su mayoría, son riesgos generados por el comportamiento de los empleados y el uso que hacen del social networking, mediante mensajes que podrían afectar la imagen o reputación de la firma, sin dejar de lado que el uso excesivo de estas nuevas formas de comunica-ción puede impactar notablemente en los niveles de productividad de los negocios.

“Con todo –concluye el informe de ISACA–, aunque muchas compañías estén tentadas a cerrar la puerta a las redes sociales, consideramos que esos sitios ejecutan una invaluable función de mercadotecnia. Las empresas deberían enfocar sus esfuer-zos en educar a sus empleados en el uso adecuado de plataformas como Twitter y Facebook.”

[LA FRASE]

“La migración a la banda ancha en nuestro país aún es incipiente y costosa. Se requiere poner a disposición de los operadores, con mayor oportunidad, diversos recursos de la nación como son: bandas de frecuencia, infraestructura de fibra óptica y acceso de última milla basados en redes eléctricas”

Rogelio Garza Garza, director general de Canieti


[STRATEGY]

Más allá de los impresionan-tes resultados financieros de HP en el último trimes-

tre –incluido un 13% de ingresos por fuertes ganancias–, la explica-ción del CEO, Mark Hurd, sobre los resultados brinda una gama de profundas reflexiones sobre cómo se va integrando su estrategia para la mayor firma IT a nivel mundial.

Hasta finales de 2009, HP se pre-sentó ante el mercado como una serie de grandes piezas capaces, pero algo desconectadas. El propio Hurd empaquetó a HP, en octubre, como “la empresa de la infraestruc-tura”, pero a pesar de sus mejores esfuerzos, esa estrategia parecía más una aspiración que una reali-dad en aquellos momentos.

Algunos de los problemas que Hurd y HP arrastraban hace ocho meses son: el negocio de los ser-vicios EDS estaba todavía patas arriba y la línea y estrategia de servidores de alto rendimiento es-taban apenas bosquejados; el ne-gocio de software aún tenía que articular plenamente su posición en la nube; el negocio de las redes era fuerte, pero estrecho, y en el inmensamente importante campo móvil, HP brillaba por su ausencia. Además de todo eso, tanto HP como el resto del ramo estaban en medio de una aterradora recesión mundial que volvía más difícil la lec-tura del futuro.

Las 10 visiones estratégicas de Mark HurdHP publica su fuerte crecimiento y el CEO Mark Hurd casi concluye la radical transformación del principal proveedor IT del mundo■ Por Bob Evans

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Mark Hurd, CEO de HP


Hurd y su equipo han estado muy ocupados desde enton-ces con refinamientos operativos, lanzamiento de produc-tos, reempaquetados y dos adquisiciones muy estratégicas (3Com y Palm), que se complementan para lograr un cuadro más robusto y completo de la posición actual de HP y su potencial futuro. Asimismo, la promoción de Tom Hogan a la vicepresidencia ejecutiva de ventas, mercadotecnia y estra-tegia con las empresas, impondrá un enfoque más unificado a lo ancho de las distintas líneas de negocio y tecnologías.

Como ha dicho Hogan en reciente entrevista con la revista hermana, InformationWeek: “Lo que estamos haciendo aho-ra es el trabajo de aprovechar mucho mejor esos activos en un sencillo y bien cohesionado paquete para nuestros clien-tes, y lo hacemos enfocándonos en el valor para el cliente, en lugar de hacerlo en productos punto a punto”.

Con el fin de ofrecer una visión más amplia de cómo los CIO pueden esperar ganar valor con los productos y servi-cios de HP, he aquí la lista de las 10 visiones estratégicas de las que habló Hurd en una sesión de preguntas y respuestas con analistas financiero, el pasado mes de mayo.

1111111 GLOBALIDAD: mundo masivamente móvil. Luego de señalar que la población mundial cambia rápidamente, Hurd dice que una emer-gente clase media aumentará las poblaciones

urbanas en 60 millones de personas, año tras año, durante las próximas décadas, y que todos esos habitantes de las ciudades pedirán estar en línea: “Es una clase de personas que exigirá mantenerse conectada sin interrupciones y con-fiablemente con la comunidad global mediante dispositivos móviles y la infraestructura subyacente”, apunta, agregando que HP está idealmente posicionada para ser el principal proveedor de dicha infraestructura.

222222222 LO MÓVIL: más allá de Palm. La planeada adquisición de Palm, por parte de HP, “tiene, en realidad, más que ver con la propiedad in-telectual que con productos específicos”, dice

Hurd, porque HP se presenta cada vez más ofreciendo una vasta gama de dispositivos interconectados (no sólo tablets o smarthpones). Toda la serie de impresoras conectadas con el Web requieren un sistema operativo, señala el CEO, “y HP preferiría tener ese sistema operativo consigo para que fuera su IP, desde donde se pudiera controlar la experiencia del cliente, como siempre lo tenemos en el negocio de la im-presión. Esto significa mucho para nosotros”. Hurd subraya que la adquisición de Palm es mucho más que el deseo de

tener un dispositivo en un campo caliente: es algo “estraté-gicamente más vasto” puesto que facilita que HP aproveche su propio IP a lo ancho de una extensa gama de dispositivos HP interconectados.

33333333 3COM: al corazón del centro de datos. Hurd insiste en que el negocio ProCurve, de HP, se ha desempeñado muy bien, “pero ha permanecido en el límite de lo inalámbrico”,

mientras que 3Com extiende el alcance del producto de HP desde el extremo hasta el corazón del centro de datos –una escala que es esencial si HP debe cumplir la visión de Hurd de ser en verdad una “compañía de infraestructura”–. Y la meta definitiva de HP es integrar todas esas piezas en su portafolio de infraestructura convergente: “Nuestra estrate-gia de redes no es una estrategia de 3Com ni una estrategia de ProCurve. No es una estrategia de conexión virtual. Son todas esas capacidades juntas en el portafolio de HP”, pun-tualiza Hurd.

44444444444 SERVICIOS: enormes posibilidades. Al ser interrogado por los analistas sobre el aparen-te aplanamiento del crecimiento en el nego-cio de los servicios, Hurd responde que HP ve

“una fuerte mejora” en futuros pedidos y, lo que es igual de importante, casi ha completado una reestructuración fundamental del aspecto operativo del negocio de los ser-vicios, que deberá impulsar futuros márgenes, así como el crecimiento en línea. “Hemos pasado mucho tiempo desde hace año y medio volviendo realmente operativo el nego-cio, metiéndonos en los recovecos de los problemas y de las oportunidades del negocio –afirma Hurd–. Se trata de cosas al estilo de cómo automatizaremos e impulsamos los data centers, cómo alinearemos nuestra estrategia en herramien-tas para llevarla hacia delante.”

555555555 SOFTWARE: un propósito claro. Al pregun-tarle si la reciente racha de adquisiciones en el sector del software desencadenaría reaccio-nes de parte de HP, Hurd enfatiza que el nego-

cio del software en HP se está enfocando en el espacio de la gestión de servidores, las PC, el almacenamiento, las redes y la seguridad. Además de responderle al inquieto analista que la adquisición a que hace referencia (SAP comprando Sybase) francamente no le angustia “porque está fuera del interés medular de HP”, Hurd añade que la firma per-


manecerá concentrada “en este lugar de la gestión de la automatización, donde pensamos que afecta directa-mente nuestro negocio de la infraestructura convergente, por un lado, y también contribuye a automatizar nuestros servicios, por el otro”. Luego anota otros tres objetivos estratégicos para el HP Software: elementos clave en la transformación de los centros de datos, componentes clave en la estrategia de infraestructura convergente y piezas vitales dentro del propio impulso de HP hacia una eficiencia máxima en IT.

6666666666IMPRESIÓN: tiendas y servicios. Lo que es intrigante sobre su vigoroso negocio de ima-ginería e impresión es el dramático cambio de énfasis de parte del CEO: de la venta de impresoras para consumidores y negocios

(aunque sigue siendo claramente significativa), al foco en servicios de impresión administrados y al boyante negocio del foto-kiosco en las tiendas Walmart (en Estados Unidos).

Por el lado de los servicios de impresión, la CFO, Cathy Lesjak, dice que HP “obtenía ganancias de muchos millones de dólares en cada geografía en distintos sectores, como los de servicios financieros, telecomunicaciones y transporte”. Hurd señala: “La importancia de esos dos negocios para no-sotros es con vistas al largo plazo. Los servicios de gestión, contratos a cinco años; los foto-kioscos en tiendas, contratos de nueve a 10 años. La conexión al 100% de esos productos comienza a ser una parte significativa de nuestro portafolio”. ¿Quién pensó alguna vez que las impresoras de HP eran un negocio de anualidades a largo plazo?

777777777PC: impulso a la cadena de suministro. Este punto está algo tambaleante, pero revela la principal razón de que HP se haya mantenido apegada a su negocio de PC, aunque los pro-ductos en sí ya no son considerados como he-

rramientas empresariales profundamente estratégicas, y en realidad están bajo seria presión de parte de los teléfonos inteligentes y las tablets.

Hurd expone que el negocio de PC es el motor de la eficiencia en el abastecimiento y en la cadena de suminis-tro de todo HP: “Sobre el negocio de PC pensamos de una forma más amplia que con respecto al negocio de PC aisladas. El negocio de las PC es, en realidad, el brazo de abastecimiento de casi toda la compañía desde la pers-pectiva del producto. Aprovechamos las partes comunes en toda nuestra infraestructura, así que lo pensamos no en el contexto del desempeño operativo, sino del auxilio y posición que prestan a toda la organización.”

88888888888MICROSOFT: cáscaras de huevo en movimien-to. Hurd habla entusiasmado del potencial de HP para tener su propio sistema operativo y su propio protocolo de Internet que funcione a lo ancho de toda la gama de dispositivos HP

interconectados. Ahora, si bien todo esto es magnífico para HP, ¿qué

significa para la amplia y profunda asociación con Micro-soft, que tiene en sistemas operativos móviles algo más que un interés de pasada? Al tratar del papel que Palm OS desempeñará en probar los smartphones, las impre-soras HP y más, Hurd titubea un poco para llegar al posi-ble impacto sobre Microsoft: “Una vez más, no les voy a decir que no lo iremos a tener; Microsoft es quizá una de las mejores relaciones que mantenemos en nuestra com-pañía y sigue siendo en extremo importante”. No hay duda de que lo es, pero es significativo que Hurd sintiera que debía esbozar el tema.

99999999999SERVIDORES: potencial de alto desempeño. Este asunto es vital porque, mientras IBM pasó gran parte del año pasado revigorizando sus servidores de alto desempeño con dramáti-cas nuevas capacidades, HP se ha mostrado

activa en el rango medio, pero más bien no dice “esta boca es mía” en cuanto a sistemas de alto desempeño.

Al referirse a sus nuevas unidades Superdome a liberar-se el año que viene, Hurd indica: “Estamos presentando un nuevo sistema crítico para los negocios. Reflejará la convic-ción de la compañía acerca de una combinación de lo que, consideramos, conseguirá un fuerte crecimiento en el mer-cado de los servidores blade estándar en la industria, con-juntamente con Virtual Connect. Nos sentimos muy bien por la entrega del nuevo producto”. Un comunicado de prensa de HP lo describe como “la primera infraestructura conver-gente de misión crítica en una plataforma, que va de x86 a Superdome 2”.

1010101010101010101010101010101010MARK HURD SE SIENTE BIEN. Durante 14 ocasiones en dicha sesión de preguntas y res-puestas, Hurd señalaría que tanto él como HP “se sentían bien” o “se sentían muy bien” con respecto a los logros del segundo trimestre

y las perspectivas a futuro. No es exactamente la métrica que se puede plasmar en una hoja de cálculo, pero parece una especie de barómetro en la estructura mental de Hurd, quien no es alguien que vaya por ahí hablando alegremente a diestra y siniestra, a menos que tenga una sólida base para sentirse así.

[STRATEGY]


[TRENDS]

La visión tecnológica 2010 de Accenture se fundamenta en el principio de la elasticidad.

En pocas palabras, en la capacidad actual de las tendencias tecnológi-cas de responder bajo demanda a los requerimientos actuales de los negocios.

En este contexto de empresa elástica, Accenture ha identificado siete tendencias que ayudan a de-finir cómo evoluciona la forma de colaborar y aprovechar el conoci-miento (ver recuadro adjunto).

Uno de los autores de esta vi-sión es Kishore Swaminathan. En su calidad de director global de investigación de los laboratorios de tecnología de Accenture, Swamina-than tiene bajo su responsabilidad la difícil tarea de definir la visión tecnológica de Accenture año con año. Ello incluye dictar la agenda de investigación y desarrollo de mane-ra global.

En su reciente visita a México, InformationWeek México platicó en exclusiva con el ejecutivo de origen hindú, quien hizo un bre-ve recuento de los elementos que conforman la nueva visión de esta firma de consultoría.

MÁS QUE UNA NUEVA FORMA DE RECIBIR EL CÓMPUTOPara Swaminathan, Cloud Com-puting es más que una tendencia: es un punto de llegada. Y la razón

La empresa elástica de Accenture El Cloud Computing encabeza la lista de las siete tendencias IT que dan lugar a la elasticidad, en la visión de Accenture■ Por Mónica Mistretta

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De gran ayuda: “Si un científico quiere hacer

experimentos, no tiene que luchar por los recursos

ni esperar semanas. Los proveedores de la nube se vuelven parte de la oferta del CIO”, Swaminathan,

director global de investigación de los

laboratorios de tecnología de Accenture


es que Internet y la comunicación entre organizaciones die-ron lugar a la caída de los muros. Los empelados, el dinero, el equipo y los recursos pueden residir en cualquier parte. Dentro y fuera ya no son relevantes.

Asimismo, mientras que antes las compañías tenían que planear para los picos de demanda, ahora se puede com-partir capacidad con otras organizaciones a lo largo de la cadena de valor. La capacidad se puede ampliar o reducir de acuerdo con los distintos ciclos de las empresas con las que se comparten los recursos.

El consumidor, por su parte, quiere ser parte del ciclo de innovación de una empresa. “En el pasado, las empresas tenían que dar cupones e incentivos para que los consu-midores les dieran retroalimentación. Ahora lo hacen vo-luntariamente y les dan ideas, porque se preocupan por el producto final”, señala Swaminathan.

Dos ejemplos de esta tendencia son: Starbucks, con sus foros virtuales para recibir sugerencias de clientes registra-dos, y Open Commercial Development, para el desarrollo de software con base en las sugerencias de los usuarios.

Asimismo, el científico considera que el outsourcing a largo plazo será más una experiencia que un servicio. “Se requiere tener las alianzas correctas para proveer de la me-jor experiencia al cliente, tal como lo hace American Airlines con Hertz y los hoteles Hilton, por ejemplo”, explica.

De acuerdo con el entrevistado, en Accenture están convencidos de que el cómputo en la nube no sólo es más barato, sino que permite experimentar y tener ciclos de in-novación más cortos. “Ayudamos a los clientes a tener ins-talados los procesos correctos. Si un científico quiere hacer experimentos, no tiene que luchar por los recursos ni espe-rar semanas. Los proveedores de la nube se vuelven parte de la oferta del CIO.”

PAÍSES EMERGENTES, LISTOS“Soy un creyente de que las compañías del mundo emer-gente (como las agencias de gobierno) no tienen suficientes tecnologías de información para manejar sus enormes ope-raciones, pero al mismo tiempo no tienen sistemas legacy”, afirma Swaminathan.

En el mundo occidental, las empresas de Fortune 500 emplean de 40% a 50% de su gasto corriente sólo para el manejo de sus viejos sistemas.

Las empresas situadas en mercados emergentes no tie-nen ese problema y están en mejor posición para adoptar el Cloud Computing. Muchas de las organizaiones del mundo emergente no tienen que gastar dinero en capital, porque todas están en un estado de crecimiento y pueden utilizarlo en otra parte.

En cuanto a la posición de Accenture en países emergen-tes, el entrevistado afirma que China es uno de sus merca-dos de mayor crecimiento, lo mismo que Brasil, mientras que India ya pasó a Estados Unidos como mercado de mayor cre-cimiento individual.

“Mucha gente no entiende de países emergentes. Las grandes compañías en estos mercados son muy grandes, como Indian Railways o China National Power Grid, y tienen costos de mano de obra bajos. Pero conforme se expanden fuera de sus propias fronteras o las operaciones se vuelven tan complejas que no lo pueden hacer, hay mucha oportuni-dad para compañías como la nuestra”, dice el entrevistado.

En segundo lugar, explica que existen otras empresas, como Cemex, que hace 10 años eran locales pero una vez que capturan el mundo les da una base tan fuerte que les permite expandirse muy rápido. “También vemos este tipo de compañías. Aun cuando pequeñas, en gran escala son muy importantes en su posible expansión y son importantes para nosotros.”

LO MEJOR DEL MODELO FLEXIBLEPara Swaminathan, el Cloud Computing es su mejor caracte-rística. No es sólo porque sea más barato, sino porque pro-vee un modelo diferente para IT.

Hay muchas industrias que son importantes en su apor-tación a la economía, como la industria de la construcción, pero la cadena está compuesta por pequeñas empresas por-que está muy fragmentada.

El único elemento IT en esa industria es el teléfono ce-lular y una hoja de cálculo, y por eso no han sido atractivas para los proveedores de tecnología. Y concluye: “Es por ello que el cómputo en la nube provee un nuevo paradigma para apoyar empresas desde fuera. Hay nuevos espacios donde IT no ha estado, y hay espacios en blanco”.

1.- Cloud Computing2.- El nuevo Web3.- Dispositivos como puertas de acceso4.- Colaboración fluida5.- La economía de la conversación (social computing)6.- Desarrollo de sistemas de cuarta generación7.- Datos + Decisiones = Diferenciación (Analítica)

LAS SIETE TENDENCIAS DEL MODELO FLEXIBLE


[CIO LEADERSHIP]

Los CIO se preguntan cuáles serán las competencias más importantes en el futuro. Gartner ha identificado seis que predicen el éxito en los nuevos ambientes de negocios,

donde la complejidad y el ritmo del cambio seguirán en aumen-to, el poder de las redes entre iguales será más poderoso que el poder de mando de arriba abajo, los resultados se obtendrán a través de la colaboración y la cantidad de estilos de negocio y oportunidades entre empresas seguirá creciendo en lo que Gartner llama “la empresa hiperconectada”. Así, pues, los CIO visionarios tendrán que concentrarse en seis competencias emergentes, que son:

1. Manejar el riesgo. Los líderes agresivos saben cómo ma-nejar riesgos y recompensas concurrentemente, demostrando que pueden evaluar alternativas y asignar responsabilidades.

2. Navegar la complejidad. La fluidez de las relaciones laborales modernas resultará paralizante para muchos. Quienes navegan bien la complejidad tendrán un mapa mental de colaboradores, socios, involucrados y resultados a través de todas las partes.

3. Mantener la visibilidad. Conforme los negocios amplían su red de proveedores, socios, empleados, consumidores y auto-ridades reguladoras, las personas buscarán colegas que pue-dan ser centros de información y conectores organizacionales. Al centro están las relaciones con individuos de otras áreas.

4. Manejar niveles intensos de interacción. Más de 75% de los clientes de Gartner trabaja en dos o más proyectos a la vez, y nueve de cada 10 trabajan la mayor parte del tiempo en gru-po. El resultado: un nivel intenso de interacción, por lo general de tipo electrónico. Las personas con alto desempeño balan-cearán compromisos, cargas de trabajo y peticiones.

5. Demostrar ingenio. Al tiempo que las cargas de trabajo se fracturen en equipos y regiones, se requerirá más ingenio.

Las personas deberán, como mínimo, aprovechar sus fortale-zas (como la de ser organizados), usar la imaginación y abordar con eficacia las situaciones cambiantes.

6. Desarrollar relaciones de apoyo. Las organizaciones se es-tán volviendo más planas y los equipos son responsables por el trabajo. En la medida en que esto se siga dando, los contactos y las relaciones irán aumentando la colaboración e influencia.

Los CIO deben desarrollar las competencias para la fuerza la-boral del futuro. Ellos deben entender que, dados los cambios en los negocios, los compañeros de equipo, líderes de proyecto y otros colaboradores tienen un mayor conocimiento del com-portamiento de las personas que los líderes IT y los directivos.

—La autora es vicepresidente de Gartner Executive Programs (EXP) para Latinoamérica. Para dudas y

comentarios contáctela en: [email protected] artículo está basado en el reporte especial para la

comunidad EXP de Gartner “CIO Alert: six competencies converge to raise the bar for performance”, dirigido por

Diane Morello, vicepresidente de administración de Gartner.

¿Qué necesita tener el CIO?Seis competencias convergen para aumentar el nivel del desempeño de los directores de sistemas con visión a futuro■ Por Ione de Almeida Coco

PROYECTOS, COLABORACIÓN Y EQUIPOS, LA NORMA

©2010 Hewlett-Packard Development Company, L.P.Todos los derechos reservados

Grandes logros merecen grandes reconocimientos.

Es un honor para Hewlett-Packard México felicitar

a todas y cada una de las empresas galardonadas

como las más innovadoras de México. En HP sabemos

que la mejor manera de crecer es innovando.

iFelicidades, innovadoras!

Resultados que hacen la diferencia.

LAS

EMPRESASMÁS


INNOVADORASEn la décima edición del ranking de la innovación IT por excelencia, la agilidad fue la constante en la puesta en marcha de proyectos. Los ganadores en el presente listado son muestra de que la iniciativa privada está imparable

Por Fabiola V. González

2010


[LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORAS 2010]

1 Universidad Panamericana Federalización de identidad Lorenzo Miguel Elguea Fernández Director de tecnologías de información Educación 900 21 0.4 ND

2 OCCMundial.com OCCMatch Eduardo Pierdant M. Director de tecnología Servicios de recursos humanos ND ND 0.25 100

3 Grupo Financiero Banamex Blink! Primer Banco Virtual Adolfo Herrera Pinto Director ejecutivo de banca especializada e inversiones Financiero ND ND 12.5 42,000

4 Grupo Nacional Provincial GNP Móvil Carlos Zozaya Gorostiza Director de sistemas Seguros y fianzas 26,647 609.08 6 3,900

5 BBVA Bancomer Practicaja Express Sergio Salvador Director general de sistemas y medios Financiero 91,500 1,250 16 25,000

6 Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival) Contacto Accival Luis Andrés Rodríguez Mena Director de administración de operaciones y tecnología Financiero ND 98 10 460

7 Compañía Mexicana de Aviación Mexicana Stresless David Orellana Moyao Director de eficiencia operativa y tecnología de información Transporte ND ND ND 8,450

8 Controladora Comercial Mexicana Tu Coach Móvil Flor Argumedo Moreno CIO Retail 55,000 ND 1.7 40,000

9 Servicios Administrativos Wal-Mart Corresponsales Banco Walmart Pilar Rojas Suárez Vicepresidente y CIO para México y Centroamérica Retail 269,397 ND ND 176,000

10 Grupo KUO Proyecto Alliance Adrián Ramírez Verdugo Director de tecnología de información Conglomerado industrial y de servicios 19,900 227 130 13,000

11 Manpower Portal PyMEs Salvador L. Aponte Escalante CIO para México, Centroamérica y El Caribe Servicios de recursos humanos ND 1.3 0.75 (fase inicial) 1,200 ***

12 Altos Hornos de México Negocios Electrónicos en AHMSA José Carlos de la Cerda Martinez Subdirector de sistemas de informacion Manufactura 24,350 18.2 32.5 19,289

13 Atento Mexicana Actívame Express Héctor Duarte Rodríguez Director de soporte tecnológico al negocio para México, Centroamérica y El Caribe Servicios de outsourcing 2,800 90 3.6 18,000

14 Mapfre Tepeyac Inteligencia de Negocio en Línea Luis Edgardo Sierra Carmona Director de tecnología Seguros y fianzas 7,200 141 0.81 1,126

15 Agrana Fruit México Proyecto Acapulco Gerardo García Director IT para México y Latinoamérica Alimentos y bebidas ND 30 24 500

16 Volkswagen de México COR5 Christian Weidtler Director de organización y sistemas de información Automotriz ND 628 1.59 16,000

17 Coppel Sistema Integral de Monitoreo Satelital José Antonio Saracho Angulo Director de sistemas Retail 30,000 90 2 55,000

18 Promoción y Operación (Prosa) Sistema Integral de Aclaraciones (SIA) Álvaro Ontiveros Hernández Director ejecutivo de sistemas - operación Financiero 511.74 227.02 0.69 435

19 ING Afore Pagos Seguros y Ágiles Teófilo Buzo Álvarez Director ejecutivo de tecnologías de información Financiero ND ND ND 2,451

20 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) Aprendizaje Móvil Luis Caraza Tirado Vicerrector de recursos humanos y tecnologías de información Educación ND 650 4** 20,000

21 Fundación Universidad de las Américas Puebla Adopción Tecnológica Diferenciadora UDLAP Fernando Thompson de la Rosa Director general de tecnologías de información Educación 700 20 0.7 500

22 Grupo Cementos de Chihuahua GCC Global Jesús Gómez Murga CIO Manufactura 9,154.69 80 120 2,500

23 Grupo Ángeles Servicios de Salud Hospital Ángeles Tampico Florentino Bernardo Pérez Director IT Farmacéutica ND ND 15 5,000

24 Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz Sistema de Apertura de Cotizaciones Electrónicas Ramón Guzmán Agíss Subgerente de sistemas Servicios portuarios 1,450 4 0.06 900

25 Grupo de Embotelladoras Unidas Portal de Inteligencia Comercial (PIC) Víctor Rodríguez Medina Director de sistemas Alimentos y bebidas 9,000 108 20 16,000

26 Universidad De La Salle Bajío DeLaSalle Data Loss Prevention (DDLP) Edel María Espino Ledezma Directora de tecnologías de información Educación 235.2 9 1.5 1,700

27 MVS TV Información en Alta Definición Oscar Jiménez Becerril CIO Entretenimiento ND 19 10.5 ND

28 Navistar México Score Card para distribuidores Arturo Cervantes Gerente IT Automotriz 13,136.69 17.1 0.7 1,800

29 Henkel Capital COLD México (Collections and Deductions) Marianela García Gerente IT para México y gerente de cuentas clave de funciones en Latinoamérica Manufactura 5,548.43 ND ND 2,045

30 ABA Seguros Acelerador de Productos Lloyd Anderson CIO Seguros y fianzas 4,850 194 4 1,490

31 Química y Farmacia Poka-Yoke Electrónico CxC Alberto M. Sánchez Hinojosa Gerente de tecnologías de información y sistemas Farmacéutica 690.64 8.14 0.2 385

32 OfficeMax Punto de Venta Evolución José Luis Cisneros Director de sistemas Retail 2,500 30 15 3,000

33 Transportistas Unidos Mexicanos (TUM) División Norte Control Diesel WEB Sergio Valtierra Garcia Director de sistemas Transporte 1,200 ND 0.5 1,100

34 Homex Checa Raya (Sueldos) Víctor Ranfield López Sepulveda Director corporativo de innovación y sistemas Construcción 19,400 100 2.2 20,000

35 Vitro Kiosco Cuentas por Pagar Humberto Figueroa Hurquiza Director de informática Manufactura 23,990.96 130 1.68 16,807

36 Dow Química Mexicana Salas de Reunión Remotas Charly Eid Nader Líder IT para Latinoamérica Norte Petroquímica 15,000 150 0.45 350

37 Velas Resorts Contact Center 20-12 Juan Ramón Celis Director IT Turismo 1,110 10 25 2,795

38 Monsanto Producción y Servicios Hoshin: Estrategia a Acción Humberto Melo Gracida Director IT para Latinoamérica Norte Agricultura ND ND 0.18 600

39 MVS Radio México Sistema MVS Workflow Humberto Sánchez Clavijo CIO Entretenimiento ND 0.8 0.05 700

40 Grupo Hidrosina Facturación Electrónica Hidrosina Gustavo Alcalá Soria Gerente de sistemas Retail 800 15 0.6 1,200

41 Farmacéuticos Maypo Maypo Información en Línea Eric Barceló Monrroy Director de tecnologías de información Farmacéutica 4,100 ND 4 500

42 Hoteles Presidente Bus de Datos Corporativo Juan Manuel Romero Cebada Director IT Turismo 1,310 68 4.74 3,000

43 Jardines de Tlalnepantla wwbest business intelligence Ricardo Solsona García Gerente de tecnología de información Servicios funerarios 96 3 0.3 500

44 General de Seguros Virtualización de Servidores César Betanzos Sánchez Director de informática Seguros y fianzas 1,200 8.12 1.46 500

45 Prepa UP Jóvenes + México + 3D = GoogleEarth Óscar Alberto Montoya Campos Director de tecnología educativa e infraestructura Educación 45.22 0.5 0.8 130

46 SEGLO Group Sistema de Gestión de Servicios TI Héctor José López Rodríguez Director de sistemas Servicios de logística 655 13.5 1.2 5,100

47 IBOPE AGB México Project Managment Benjamín Ruiz Guillén CIO Mercadotecnia y publicidad 328 30 0.12 540

48 Grupo Gráfico Romo In Site Prepress Portal Christian Jullian Basurto Director de Innovación Servicios editoriales ND 2 0.6 270

49 Profarmex FarmaOffice PV Octavio Brito Hernández Director de sistemas Farmacéutica 250,000 0.2 0.1 1,000

50 Grupo Papelero Scribe InScribeT Guillermo Ruiz Aguilera Gerente de tecnologias de información Manufactura 5,500 26 110.5 2,600

*Cifras en millones de pesos. En algunos casos son aproximadas**Inversión semestral sólo para instrumentar el proyecto en el Campus Cuidad de México***Y más de 50,000 empleados temporales mensuales

Lugar Empresa Proyecto ganador Responsable del proyecto Puesto Giro Ventas anuales (2009)*

Presupuesto IT (2009)*

Inversión en el proyecto*

Empleados


[LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORAS 2010]

1 Universidad Panamericana Federalización de identidad Lorenzo Miguel Elguea Fernández Director de tecnologías de información Educación 900 21 0.4 ND

2 OCCMundial.com OCCMatch Eduardo Pierdant M. Director de tecnología Servicios de recursos humanos ND ND 0.25 100

3 Grupo Financiero Banamex Blink! Primer Banco Virtual Adolfo Herrera Pinto Director ejecutivo de banca especializada e inversiones Financiero ND ND 12.5 42,000

4 Grupo Nacional Provincial GNP Móvil Carlos Zozaya Gorostiza Director de sistemas Seguros y fianzas 26,647 609.08 6 3,900

5 BBVA Bancomer Practicaja Express Sergio Salvador Director general de sistemas y medios Financiero 91,500 1,250 16 25,000

6 Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival) Contacto Accival Luis Andrés Rodríguez Mena Director de administración de operaciones y tecnología Financiero ND 98 10 460

7 Compañía Mexicana de Aviación Mexicana Stresless David Orellana Moyao Director de eficiencia operativa y tecnología de información Transporte ND ND ND 8,450

8 Controladora Comercial Mexicana Tu Coach Móvil Flor Argumedo Moreno CIO Retail 55,000 ND 1.7 40,000

9 Servicios Administrativos Wal-Mart Corresponsales Banco Walmart Pilar Rojas Suárez Vicepresidente y CIO para México y Centroamérica Retail 269,397 ND ND 176,000

10 Grupo KUO Proyecto Alliance Adrián Ramírez Verdugo Director de tecnología de información Conglomerado industrial y de servicios 19,900 227 130 13,000

11 Manpower Portal PyMEs Salvador L. Aponte Escalante CIO para México, Centroamérica y El Caribe Servicios de recursos humanos ND 1.3 0.75 (fase inicial) 1,200 ***

12 Altos Hornos de México Negocios Electrónicos en AHMSA José Carlos de la Cerda Martinez Subdirector de sistemas de informacion Manufactura 24,350 18.2 32.5 19,289

13 Atento Mexicana Actívame Express Héctor Duarte Rodríguez Director de soporte tecnológico al negocio para México, Centroamérica y El Caribe Servicios de outsourcing 2,800 90 3.6 18,000

14 Mapfre Tepeyac Inteligencia de Negocio en Línea Luis Edgardo Sierra Carmona Director de tecnología Seguros y fianzas 7,200 141 0.81 1,126

15 Agrana Fruit México Proyecto Acapulco Gerardo García Director IT para México y Latinoamérica Alimentos y bebidas ND 30 24 500

16 Volkswagen de México COR5 Christian Weidtler Director de organización y sistemas de información Automotriz ND 628 1.59 16,000

17 Coppel Sistema Integral de Monitoreo Satelital José Antonio Saracho Angulo Director de sistemas Retail 30,000 90 2 55,000

18 Promoción y Operación (Prosa) Sistema Integral de Aclaraciones (SIA) Álvaro Ontiveros Hernández Director ejecutivo de sistemas - operación Financiero 511.74 227.02 0.69 435

19 ING Afore Pagos Seguros y Ágiles Teófilo Buzo Álvarez Director ejecutivo de tecnologías de información Financiero ND ND ND 2,451

20 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) Aprendizaje Móvil Luis Caraza Tirado Vicerrector de recursos humanos y tecnologías de información Educación ND 650 4** 20,000

21 Fundación Universidad de las Américas Puebla Adopción Tecnológica Diferenciadora UDLAP Fernando Thompson de la Rosa Director general de tecnologías de información Educación 700 20 0.7 500

22 Grupo Cementos de Chihuahua GCC Global Jesús Gómez Murga CIO Manufactura 9,154.69 80 120 2,500

23 Grupo Ángeles Servicios de Salud Hospital Ángeles Tampico Florentino Bernardo Pérez Director IT Farmacéutica ND ND 15 5,000

24 Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz Sistema de Apertura de Cotizaciones Electrónicas Ramón Guzmán Agíss Subgerente de sistemas Servicios portuarios 1,450 4 0.06 900

25 Grupo de Embotelladoras Unidas Portal de Inteligencia Comercial (PIC) Víctor Rodríguez Medina Director de sistemas Alimentos y bebidas 9,000 108 20 16,000

26 Universidad De La Salle Bajío DeLaSalle Data Loss Prevention (DDLP) Edel María Espino Ledezma Directora de tecnologías de información Educación 235.2 9 1.5 1,700

27 MVS TV Información en Alta Definición Oscar Jiménez Becerril CIO Entretenimiento ND 19 10.5 ND

28 Navistar México Score Card para distribuidores Arturo Cervantes Gerente IT Automotriz 13,136.69 17.1 0.7 1,800

29 Henkel Capital COLD México (Collections and Deductions) Marianela García Gerente IT para México y gerente de cuentas clave de funciones en Latinoamérica Manufactura 5,548.43 ND ND 2,045

30 ABA Seguros Acelerador de Productos Lloyd Anderson CIO Seguros y fianzas 4,850 194 4 1,490

31 Química y Farmacia Poka-Yoke Electrónico CxC Alberto M. Sánchez Hinojosa Gerente de tecnologías de información y sistemas Farmacéutica 690.64 8.14 0.2 385

32 OfficeMax Punto de Venta Evolución José Luis Cisneros Director de sistemas Retail 2,500 30 15 3,000

33 Transportistas Unidos Mexicanos (TUM) División Norte Control Diesel WEB Sergio Valtierra Garcia Director de sistemas Transporte 1,200 ND 0.5 1,100

34 Homex Checa Raya (Sueldos) Víctor Ranfield López Sepulveda Director corporativo de innovación y sistemas Construcción 19,400 100 2.2 20,000

35 Vitro Kiosco Cuentas por Pagar Humberto Figueroa Hurquiza Director de informática Manufactura 23,990.96 130 1.68 16,807

36 Dow Química Mexicana Salas de Reunión Remotas Charly Eid Nader Líder IT para Latinoamérica Norte Petroquímica 15,000 150 0.45 350

37 Velas Resorts Contact Center 20-12 Juan Ramón Celis Director IT Turismo 1,110 10 25 2,795

38 Monsanto Producción y Servicios Hoshin: Estrategia a Acción Humberto Melo Gracida Director IT para Latinoamérica Norte Agricultura ND ND 0.18 600

39 MVS Radio México Sistema MVS Workflow Humberto Sánchez Clavijo CIO Entretenimiento ND 0.8 0.05 700

40 Grupo Hidrosina Facturación Electrónica Hidrosina Gustavo Alcalá Soria Gerente de sistemas Retail 800 15 0.6 1,200

41 Farmacéuticos Maypo Maypo Información en Línea Eric Barceló Monrroy Director de tecnologías de información Farmacéutica 4,100 ND 4 500

42 Hoteles Presidente Bus de Datos Corporativo Juan Manuel Romero Cebada Director IT Turismo 1,310 68 4.74 3,000

43 Jardines de Tlalnepantla wwbest business intelligence Ricardo Solsona García Gerente de tecnología de información Servicios funerarios 96 3 0.3 500

44 General de Seguros Virtualización de Servidores César Betanzos Sánchez Director de informática Seguros y fianzas 1,200 8.12 1.46 500

45 Prepa UP Jóvenes + México + 3D = GoogleEarth Óscar Alberto Montoya Campos Director de tecnología educativa e infraestructura Educación 45.22 0.5 0.8 130

46 SEGLO Group Sistema de Gestión de Servicios TI Héctor José López Rodríguez Director de sistemas Servicios de logística 655 13.5 1.2 5,100

47 IBOPE AGB México Project Managment Benjamín Ruiz Guillén CIO Mercadotecnia y publicidad 328 30 0.12 540

48 Grupo Gráfico Romo In Site Prepress Portal Christian Jullian Basurto Director de Innovación Servicios editoriales ND 2 0.6 270

49 Profarmex FarmaOffice PV Octavio Brito Hernández Director de sistemas Farmacéutica 250,000 0.2 0.1 1,000

50 Grupo Papelero Scribe InScribeT Guillermo Ruiz Aguilera Gerente de tecnologias de información Manufactura 5,500 26 110.5 2,600

Lugar Empresa Proyecto ganador Responsable del proyecto Puesto Giro Ventas anuales (2009)*

Presupuesto IT (2009)*

Inversión en el proyecto*

Empleados


Es un hecho: las IT transforman a las organizaciones y su manera de competir en el mercado. Si se trata de tecnología aplicada en un marco de innovación del negocio, cuantimás.

Dos líderes de la innovación IT de la actualidad, Erik Brynjolfsson y Michael Schrage (ambos investigadores de la Escuela de Negocios Sloan del MIT y líderes de la inno-vación IT), son unos convencidos de que gracias a la tec-nología, el cambio nunca ha sido tan fácil ni tan barato.

En su reciente libro La nueva, más rápida cara de la in-novación, señalan: “La tecnología está transformando la innovación en su núcleo, permitiendo a las organizacio-nes poner a prueba nuevas ideas, a velocidades y precios que eran inimaginables hace apenas una década. Pueden ponerse características en los sitios Web y en cuestión de horas se sabrá cuál es la respuesta de los clientes. Pue-den verse rápidamente los resultados de promociones en tiendas, o los esfuerzos para impulsar la productividad de los procesos”.

¿El resultado? Brynjolfsson y Schrage continúan: “Es-trategias de innovación que se tomaban meses y mucho dinero para coordinarse y ponerse en marcha, a menudo

se pueden iniciar en segundos por centavos de dólar. Y eso hace que la innovación, sangre vital del crecimiento, sea más eficiente y más barata. Las empresas son capaces de obtener una idea mucho más cercana acerca de cómo se comportan sus clientes, y qué quieren. Esto da a las nuevas ofertas y esfuerzos de marketing una mejor opor-tunidad de éxito”.

Tal vez la realidad de este país sea otra, pero la innova-ción IT de la iniciativa privada mexicana va en ese camino. La prueba de que los proyectos se realizan más ágilmente está en el aumento de compañías innovadoras que im-plementaron su proyecto en menos de nueve meses: este año fueron 56% de las ganadoras en el listado las que concluyeron sus iniciativas IT innovadoras en dicho lapso, mientras que el año pasado no llegaron al 50% (ver Gráfi-ca 1, Se innovó… y se hizo rápido).

El proyecto que hizo merecedora a la Universidad Pa-namericana (UP) de la posición número 1 del listado (Fe-deralización de identidad) se hizo de hecho en menos de nueve meses.

La iniciativa consistió en integrar todas las sedes de la institución bajo un mismo esquema de gestión de identi-

SE INNOVÓ… Y SE HIZO RÁPIDOGRÁFICA 1:

¿Cuánto tiempo le tomó la implementación del proyecto?

Menos de 3 meses 10%Más de 12 meses 22%

Entre 9 y 12 meses 32% Entre 3 y 9 meses 36%

Menos de 3 meses 2%

Entre 3 y 9 meses 54%Entre 9 y 12 meses 30%

Más de 12 meses 14%

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2010 del ranking. Mayo, 2010.

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2009 del ranking. Mayo, 2009.

2010 2009


[DE PORTADA]

EL PRECIO DE LA INNOVACIÓNGRÁFICA 2:

Rangos de inversión de los proyectos ganadores$500,000 o menos 22%

Entre $500,000 y $5 millones 42%

Entre $5 millones y $25 millones 18%

Entre $25 millones y $100 millones 4%

Más de $100 millones 4%

Monto no disponible 8%

Nota: cifras en pesosFuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores. Mayo, 2010.

dad, y se modificaron todos los sistemas para hacer uso del nuevo modelo de validación, vinculando con el uso de estándares tanto los sistemas heredados como el ERP, el CRM, las aplicaciones Open Source y demás. Asimismo, incluyó también la adecuación de algoritmos de huellas digitales, criptografía y encripción.

Ahora, cada usuario tiene una identidad única para la red y los servicios en su totalidad. Además de las ventajas directas a la seguridad en los procesos, la UP logró aho-rros en papel y mensajería, y redujo los tiempos en sus diferentes trámites, permitiendo la firma digital en docu-mentos oficiales (incluidas las actas de calificaciones).

NO ES CUESTIÓN DE DINEROInformationWeek México y Netmedia Research definen la innovación como “la habilitación de una estrategia, a través del uso creativo y vanguardista de las tecnologías de información, que se refleje en beneficios claros y cuan-tificables para la empresa”.

Como en años anteriores, es necesario recalcar que lo que se califica en este ranking es la innovación sin impor-tar que se trate o no de grandes inversiones, de ahí que se tengan iniciativas que significaron derogaciones de doce-nas de millones de pesos, como es el caso de Grupo KUO (en el lugar 10), Grupo Cementos de Chihuahua (posición 22) y Grupo Papelero Scribe (el número 50 de la lista), y otras en las que la inversión no sobrepasó el millón de pe-sos: por citar unos ejemplos en este rubro se encuentran OCCMundial (innovador número 2), Manpower (en el lu-gar 11), Prosa (en la posición 18) y la acreedora del primer sitio (UP), cuyo proyecto se realizó con una inversión de tan sólo $400,000 pesos.

Con todo, destaca el hecho de que uno de cada 10 innovadores en el listado actual invirtieron (o están invir-tiendo, en el caso de iniciativas planeadas a varios años) $25 millones de pesos o más, cantidades significativas que dan muestra de que está quedando atrás la congelación de presupuestos a causa de la recesión global pasada (ver Gráfica 2, El precio de la innovación).

Por otro lado, es halagüeño observar los motivos que están llevando a la iniciativa privada a implementar es-trategias innovadoras apoyados en las IT. Y es que para 40% de los participantes en el ranking, la ejecución de sus proyectos obedeció a un requerimiento de responder a un proceso continuo de innovación, opción que despla-zó del primer lugar a la necesidad de crear una ventaja competitiva. Ésta, también con 40% de las respuestas, se posicionó el año pasado como el principal factor crítico

que llevó a las empresas a innovar (ver Gráfica 3, La inno-vación no cesa).

Para Brynjolfsson y Schrage, las empresas están más dispuestas a probar cosas nuevas porque, consideran, el precio del fracaso es menor, en gran medida porque las vías en las que se prueban las nuevas propuestas son otras.

A favor de tal teoría está el comentario de Joan Lewis, director mundial de consumo y conocimiento del merca-do de Procter&Gamble: “La empresa en Estados Unidos tiene la gran mayoría de las pruebas de concepto en línea, lo que ha significado ahorros sustanciales, tanto de tiem-po como de dinero”.

LA CLAVE: EL “HUMANWARE”Más que la alineación de procesos o la alineación con los objetivos de negocio, el principal reto con que se en-cuentran las áreas de sistemas al poner en marcha nuevos esquemas de operación mediante el uso de tecnologías innovadoras es la administración del cambio (ver Gráfica 4, Lo más difícil).

No es nuevo que el llamado “humanware” es el real im-pulsor o verdugo de una nueva iniciativa IT en la organiza-ción. Pero se trata también de un elemento cuyo poder se irá expandiendo más allá de la empresa.


METODOLOGÍAEn la evaluación de las casi 100

iniciativas que llegaron a las ma-nos de Netmedia Research con la intención de hacerse de una posi-ción en este prestigiado listado, era muy común encontrar que, en mayor o menor medida, los pro-yectos IT implementados habían sido planeados y diseñados con miras a ofrecer una mejor expe-riencia al cliente.

Asimismo lo observa el cientí-fico en jefe de Accenture, Kishore Swaminathan, encargado de defi-nir la visión estratégica de la com-pañía. Durante una ponencia para la prensa local como parte de su reciente visita a México, hizo ver que el poder cambiará de manos: “De hecho, ya es notorio el fenó-meno de que el control está de-

LA INNOVACIÓN NO CESAGRÁFICA 3:

¿Cuál fue el factor crítico que lo llevó a innovar?

Necesidad urgente de la empresa 8% Necesidad urgente de la empresa 2%Oportunidad de aumentar la participación del mercado 4%

Oportunidad de aumentar la participación del mercado 4%

Requerimiento de responder a un proceso continuo de innovación 40%

Requerimiento de responder a un proceso continuo de innovación 36%

Orden de la dirección general 2% Orden de la dirección

general 2%

Plan de mitigación de riesgos 4% Plan de mitigación de riesgos 4%

Necesidad de reducir costos

6%Necesidad de reducir costos

12%

Creación de una ventaja competitiva 36%

Creación de una ventaja competitiva 40%

Nota: La opción “cumplimiento de regulaciones” obtuvo cero respuestas.Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2010 del ranking. Mayo, 2010.

Nota: La opción “cumplimiento de regulaciones” obtuvo cero respuestas.Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2009 del ranking. Mayo, 2009.

2010 2009

LO MÁS DIFÍCIL GRÁFICA 4:

¿Cuáles fueron los mayores retos durante la puesta en marcha del proyecto?

Administración del cambio 76%Alineación de procesos 60% Alineación con los objetivos del negocio 40%Justificación de la inversión 12%Conocimiento del negocio por parte del personal de IT 10%Falta de personal calificado para implementar la innovación 14%Presupuesto limitado 18%Conocimiento de IT de los responsables de otras áreas del negocio 12%Otros 26%Nota: se permitieron respuestas múltiplesFuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores. Mayo, 2010.


jando de pertenecer a las instituciones para pasar a los individuos”, dijo entonces.

¿Qué implicaciones va a traer esto? Es como lo sugie-ren Brynjolfsson y Schrage: la alta dirección de las organi-zaciones deberá irse disponiendo a dejar cierto control en manos de la fuerza laboral, quienes están cada vez más en una posición de aportar ideas sobre su propia experien-cia con las IT, como ya ha venido sucediendo en muchas instituciones.

No es casualidad que la mayoría de los participantes en el presente ranking reporte que la iniciativa implemen-tada es resultado de la aportación de un equipo multidis-ciplinario (ver Gráfica 5, Todos participan). Y seguramente cada vez será mayor la contribución de individuos de dis-tintas jerarquías y posiciones, dada la expansión de las tecnologías digitales.

Este año, Netmedia Research cumple sus primeros 10 años premiando la innovación IT en el listado de Las 50 empresas más innovadoras de InformationWeek México.

Como se han ido dando las cosas, hay motivos para pensar que la siguiente década de la innovación IT a nivel mundial será aún más tumultuosa, lo que impactará en el ánimo mexicano. Esas son buenas noticias para todos: los CIO, las direcciones generales de las compañías y, por supuesto, sus clientes.

METODOLOGÍA

Como cada año, la convocatoria para postular proyectos estuvo abierta durante tres meses (concluyendo el 14 de mayo de 2010). Los registros se realizaron en línea, respondiendo a un cuestionario elaborado por Netmedia Research y la prestigiada firma Ernst&Young, el cual se encuentra en el sitio www.las50innovadoras.com.mx. Este año se recibieron 94 proyectos de la iniciativa privada.

La difusión de la convocatoria se hizo a través de las publicaciones InformationWeek México y b:Secure, así como el portal Netmedia.info y los eNewsletters que semanalmente envía la casa editorial, Netmedia, a su base de suscriptores. Para garantizar la objetividad de este informe, no se permitieron proyectos de empresas IT o de servicios asociados con tecnología que se hayan creado no para uso interno de la compañía, sino con un sentido comercial.

Para que un proyecto fuera seleccionado debía coincidir con la definición de innovación establecida por los editores de Informa-tionWeek México, Netmedia Research y Ernst&Young: “La innovación debe interpretarse como la habilitación de una estrategia, a través del uso creativo y vanguardista de las tecnologías de información, que se refleja en beneficios claros y cuantificables para la empresa”.

La selección de los proyectos ganadores se basó principalmente en el análisis de su objetivo o enfoque y su congruencia con los resultados obtenidos, así como el impacto alcanzado tanto al interior como al exterior, y los factores críticos considerados para llevar a cabo el proyecto. Asimismo, a través de la asignación de un valor absoluto, se calificó la habilidad para superar los retos a los que se enfrentó la organización durante el desarrollo e implementación del proyecto, la orientación hacia la innovación como parte fundamental de su estrategia y los factores críticos para la selección, aprobación y puesta en marcha del proyecto postulado. Una vez obtenido el ranking preliminar, el equipo de Ernst&Young audita las iniciativas de un grupo seleccionado aleatoriamente de organizaciones participantes para constatar la veracidad de su información.

[DE PORTADA]

TODOS PARTICIPANGRÁFICA 2:

¿Quién es el principal generador de ideas para el desarrollo de iniciativas IT innovadoras en su empresa?

Nota: Las opciones “consejo de administración”, “director de finanzas/CFO”, “áreas de servicio al cliente”, “staff de áreas de negocio”, “socios de negocio/proveedores” y “distribuidores” obtuvieron cero respuestas.Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores. Mayo, 2010.

Director de sistemas / CIO 22%

Presidente / Director general / CEO 4%Oficina matriz 2%

Directores / Gerentes de área de negocio 2%

Staff IT 14%Equipo multidisciplinario 46%

Equipo creado para el proyecto 10%


GNP Móvil es el proyecto con el que Grupo Nacional Provincial (GNP) se hizo de uno de los primeros si-

tios en el ranking de Las 50 empresas más innovadoras de InformationWeek México. Su objetivo: impulsar la venta de seguros mediante la innovación IT y de procesos.

La iniciativa, más allá del empleo de dispositivos mó-viles para la venta de seguros, significó una evolución en el diseño de sus seguros hacia productos que facilitan y agilizan el proceso de suscripción sin poner en riesgo la rentabilidad. Explica Carlos Zozaya, director de sistemas de la aseguradora, que gracias a las nuevas herramien-tas, el agente puede orientar al cliente sobre las distintas opciones de seguros para que éste elija la que mejor se ajuste a sus necesidades.

Por esto, aun antes de posicionar a GNP entre las más innovadoras de 2010, GNP Móvil ya le había hecho ganar a la organización: la iniciativa es considerada por la fuerza de ventas como la mejor herramienta en la que pueden apoyarse para su trabajo, por su facilidad de uso y la fle-xibilidad para crear productos a la medida de sus clientes al acotar sus necesidades y clarificar las condiciones de las ofertas. Las áreas internas de servicio y operaciones también han aplaudido la puesta en marcha del proyec-to, pues se eliminaron los problemas de las herramientas asíncronas anteriores. Y como la cobranza se lleva a cabo desde los equipos móviles, también se redujeron los pe-riodos de cobro y el uso de recursos para operar estas transacciones.

TODOS GANANGNP Móvil se desarrolló principalmente con recursos internos en un grupo multidisciplinario integrado por especialistas de áreas como seguros de autos, seguros de personas, análisis de mercados, procesos y sistemas, quienes coordinaron el trabajo de proveedores externos, como IBM y Vision Consulting.

[INNOVADORA 4: GRUPO NACIONAL PROVINCIAL] PROYECTO: GNP MÓVIL

Clientes y agentes felices

Los agentes de GNP cotizan y venden seguros desde donde estén, tomando ventaja de los servicios

Web, los dispositivos móviles y las redes

POR VENTAS ANUALES VS INVERSIÓN EN EL PROYECTO

9 Servicios Administrativos Wal-Mart 269,397 ND

49 Profarmex 250,000 0.1

5 BBVA Bancomer 91,500 16

8 Controladora Comercial Mexicana 55,000 1.7

17 Coppel 30,000 2

4 Grupo Nacional Provincial 26,647 6

12 Altos Hornos de México 24,350 32.5

35 Vitro 23,990.96 1.68

10 Grupo KUO 19,900 130

34 Homex 19,400 2.2

36 Dow Química Mexicana 15,000 0.45

28 Navistar México 13,136.69 0.7

22 Grupo Cementos de Chihuahua 9,154.69 120

25 Grupo de Embotelladoras Unidas 9,000 20

14 Mapfre Tepeyac 7,200 0.81

29 Henkel Capital 5,548.43 ND

50 Grupo Papelero Scribe 5,500 110.5

30 ABA Seguros 4,850 4

41 Farmacéuticos Maypo 4,100 4

13 Atento Mexicana 2,800 3.6

32 OfficeMax 2,500 15

42 Hoteles Presidente 1,950 4.74

24 Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz 1,450 0.06

44 General de Seguros 1,200 1.46

33 Transportistas Unidos Mexicanos (TUM) División Norte 1,200 0.5

37 Velas Resorts 1,110 25

1 Universidad Panamericana 900 0.4

40 Grupo Hidrosina 800 0.6

21 Fundación Universidad de las Américas Puebla 700 0.7

31 Química y Farmacia 690.64 0.2

46 SEGLO Group 655 1.2

18 Promoción y Operación (Prosa) 511.74 0.69

47 IBOPE AGB México 328 0.12

26 Universidad De La Salle Bajío 235.2 1.5

43 Jardines de Tlalnepantla 96 0.3

45 Prepa UP 45.22 0.8

6 Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival) ND 10

15 Agrana Fruit México ND 24

7 Compañía Mexicana de Aviación ND ND

23 Grupo Ángeles Servicios de Salud ND 15

3 Grupo Financiero Banamex ND 12.5

48 Grupo Gráfico Romo ND 0.6

19 ING Afore ND ND

20 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) ND 4**

11 Manpower ND 0.75 (fase inicial)

38 Monsanto Producción y Servicios ND 0.18

39 MVS Radio México ND 0.05

27 MVS TV ND 10.5

2 OCCMundial.com ND 0.25

16 Volkswagen de México ND 1.59

LUGAR EMPRESA VENTAS ANUALES (2009)*

INVERSIÓN EN EL PROYECTO*

*Cifras en millones de pesos. En algunos casos son aproximadas**Inversión semestral sólo para instrumentar el proyecto en el Campus Cuidad de México


La iniciativa incluyó el desarrollo de un portal móvil para dispositivos con conexión a Internet, que se conecta vía ser-vicios Web a los siste-mas transaccionales de seguros de la empresa para cotizar, emitir y co-brar en línea, otrogando la facilidad de cotizar en segundos y con una sola pantalla, y permitien-do consultar el estatus de los trámites ingresados por el agente.

Asimismo, GNP Móvil integra un cotizador para dispo-sitivos (que ayuda al agente a operar aunque no esté co-nectado a Internet) y la aplicación Proyector integral, que genera presentaciones personalizadas para cada cliente y que cuenta con una guía para detectar necesidades, gráfi-cos para comparar opciones, propuestas de venta y otros apoyos. Finalmente, un administrador de reglas del nego-cio y una biblioteca virtual que integra las mejores prácti-cas y herramientas para hacer comparativos de productos de seguros de la competencia, se suman a la ecuación para hacer de GNP Móvil una estrategia completa.

En palabras de Zozaya, “el proyecto elimina inconsis-tencias derivadas de una operación que no se daba en tiempo real, e incluye nuevos servicios como el cobro de primas y la generación dinámica de estudios para los clientes en función de sus necesidades particulares. Asi-mismo, el diseño de las herramientas permite reducir los tiempos y costos asociados con el mantenimiento y la ge-neración de nuevos productos”. En la operación, también aumentó la agilidad: por citar un ejemplo, el tiempo que requería generar un estudio era de uno o dos minutos, y ahora se ejecuta en cinco segundos.

Más allá de la mejora que la iniciativa trajo a la empresa aseguradora, están otro tipo de beneficios que también toma GNP con buenos ojos: el porcentaje de pólizas co-tizadas que se convierten en pólizas emitidas y cobradas subió de 21% a 44%, en el ramo de Automóviles; el tiem-po para desarrollar e implementar herramientas de cotiza-ción se redujo en más de 50%, y el costo asociado a ello cayó cerca de 30%, además de que las ventas en el ramo de Vida Individual aumentaron 14%, lo cual es atribuible en parte a la existencia de GNP Móvil.

—Por Fabiola V. González

POR NÚMERO DE EMPLEADOS

[LOS INNOVADORES]

Carlos Zozaya, director de sistemas de Grupo Nacional Provincial

9 Servicios Administrativos Wal-Mart 176,000

17 Coppel 55,000

3 Grupo Financiero Banamex 42,000

8 Controladora Comercial Mexicana 40,000

5 BBVA Bancomer 25,000

20 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) 20,000

34 Homex 20,000

12 Altos Hornos de México 19,289

13 Atento Mexicana 18,000

35 Vitro 16,807

16 Volkswagen de México 16,000

25 Grupo de Embotelladoras Unidas 16,000

10 Grupo KUO 13,000

7 Compañía Mexicana de Aviación 8,450

46 SEGLO Group 5,100

23 Grupo Ángeles Servicios de Salud 5,000

4 Grupo Nacional Provincial 3,900

32 OfficeMax 3,000

42 Hoteles Presidente 3,000

37 Velas Resorts 2,795

50 Grupo Papelero Scribe 2,600

22 Grupo Cementos de Chihuahua 2,500

19 ING Afore 2,451

29 Henkel Capital 2,045

28 Navistar México 1,800

26 Universidad De La Salle Bajío 1,700

30 ABA Seguros 1,490

40 Grupo Hidrosina 1,200

11 Manpower 1,200*

14 Mapfre Tepeyac 1,126

33 Transportistas Unidos Mexicanos (TUM) División Norte 1,100

49 Profarmex 1,000

24 Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz 900

39 MVS Radio México 700

38 Monsanto Producción y Servicios 600

47 IBOPE AGB México 540

15 Agrana Fruit México 500

21 Fundación Universidad de las Américas Puebla 500

41 Farmacéuticos Maypo 500

43 Jardines de Tlalnepantla 500

44 General de Seguros 500

6 Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival) 460

18 Promoción y Operación (Prosa) 435

31 Química y Farmacia 385

36 Dow Química Mexicana 350

48 Grupo Gráfico Romo 270

45 Prepa UP 130

2 OCCMundial.com 100

1 Universidad Panamericana ND

27 MVS TV ND

LUGAR EMPRESA EMPLEADOS

*Y más de 50,000 empleados temporales mensuales


[INNOVADORA 30: ABA SEGUROS] PROYECTO: ACELERADOR DE PRODUCTOS

[INNOVADORA 32: OFFICEMAX] PROYECTO: PUNTO DE VENTA EVOLUCIÓN

Negocios acelerados

Abarcar mucho… y apretar más

En seguros de casa-habitación, ABA agregó servicios que podrán usarse sin necesidad de sufrir un robo o un desastre. Las IT están detrás suyo

Sustituir los puntos de venta es sólo el principio para instalar en el negocio poderosas soluciones de BI

Luego de un trabajo de comunicación con sus clientes, ABA Seguros creó un nuevo producto: seguros de casa-

habitación que ofrecen servicios de electricidad, plomería, cerrajería, etc., porque, como dice su CIO, Lloyd Anderson: “Al incorporar servicios de asistencia en el hogar empiezas a percibir el valor del seguro sin esperar a tener un siniestro de grandes magnitudes”. Las IT sustentaron la iniciativa, pues este producto está construido bajo SOA para entregar servi-cios dedicados a ventas de pólizas.

En el mediano y largo plazo, la plataforma permitirá a ABA agilizar la creación de nuevos productos para múlti-ples canales, y atar su CRM con dispositivos móviles para simplificar el proceso de ventas y la emisión de pólizas des-de cualquier lugar.

EL SECRETO DEL ÉXITOLa implementación, que se tomó un año y requirió una inver-sión de $4 millones de pesos, tiene por meta que la asegura-dora aumente su marketshare en el segmento de daños, en un mercado representado por 16 millones de casas asegurables.

El fin es aumentar las ventas en 30% o más y, a decir de Anderson, la misión va por buen camino pues la arquitectura

SOA ya muestra un incremento ligeramente superior en el pri-mer cuatrimestre de 2010, comparado con el mismo periodo del año pasado.

Para la iniciativa Acelerador de productos, el área IT de ABA integró metodologías de análisis de procesos de nego-cio (BPA) y herramientas de gestión de procesos de negocio (BPM) para lograr la homologación de procesos operativos, y optimizar la operación evitando los cuellos de botella, ade-más de que se usa la metodología CMMI y la gestión de proyectos.

Un ingrediente clave fue establecer muy claramente el objetivo y ejercitar una rigurosa administración del proyecto, dice el CIO. Ade-más, integrar un equipo mul-tidisciplinario ayudó a que todas las piezas embonaran: gente de negocios, profe-sionistas IT y especialistas de estudios de mercado.

— Efraín Ocampo

Para OfficeMax no aplica el dicho de que “el que mucho abarca, poco aprieta”: con la diversificación de sus puntos de venta pretende abarcar mucho, pero también apretar más.

La firma tenía cinco años con su sistema de punto de venta, y su sustitución representó un largo y sinuoso camino. Los pro-yectos objetivo, atar los nuevos puntos de venta con proyec-tos futuros de business intelligence, tenían graves problemas de alineación al negocio, y los beneficios al cliente no estaban claros. Por si fuera poco, la alta dirección tenía la sensación de que era un proyecto costoso y que no se justificaba plena-mente el retorno de inversión (ROI).

Con Punto de Venta Evolución, OfficeMax le dio la vuelta a la adversidad: sumó nuevos servicios, generando proyectos de gran valor para el negocio. Entre ellos: la venta de tiem-po aire para celulares (que le da a OfficeMax alrededor de $200,000 pesos mensuales), las tarjetas iTunes para recarga de música ($100,000 pesos mensuales), el pago de tarjetas Ame-rican Express y la introducción del ticket-factura (que significa un ahorro superior a los $200,000 pesos mensuales). Además las ventas telefónicas, por Internet y en tiendas físicas se moni-torean en tiempo real para una mejor toma de decisiones.

— Efraín Ocampo

Lloyd Anderson, CIO de ABA Seguros


[LOS INNOVADORES]POR GIRO

38 Monsanto Producción y Servicios Agricultura

15 Agrana Fruit México Alimentos y bebidas

25 Grupo de Embotelladoras Unidas Alimentos y bebidas

16 Volkswagen de México Automotriz

28 Navistar México Automotriz

10 Grupo KUO Conglomerado industrial y de servicios

34 Homex Construcción

1 Universidad Panamericana Educación

20 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) Educación

21 Fundación Universidad de las Américas Puebla Educación

26 Universidad De La Salle Bajío Educación

45 Prepa UP Educación

27 MVS TV Entretenimiento

39 MVS Radio México Entretenimiento

23 Grupo Ángeles Servicios de Salud Farmacéutica

31 Química y Farmacia Farmacéutica

41 Farmacéuticos Maypo Farmacéutica

49 Profarmex Farmacéutica

6 Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival) Financiero

3 Grupo Financiero Banamex Financiero

5 BBVA Bancomer Financiero

18 Promoción y Operación (Prosa) Financiero

19 ING Afore Financiero

12 Altos Hornos de México Manufactura

22 Grupo Cementos de Chihuahua Manufactura

29 Henkel Capital Manufactura

35 Vitro Manufactura

50 Grupo Papelero Scribe Manufactura

47 IBOPE AGB México Mercadotecnia y publicidad

36 Dow Química Mexicana Petroquímica

8 Controladora Comercial Mexicana Retail

9 Servicios Administrativos Wal-Mart Retail

17 Coppel Retail

32 OfficeMax Retail

40 Grupo Hidrosina Retail

4 Grupo Nacional Provincial Seguros y fianzas

14 Mapfre Tepeyac Seguros y fianzas

30 ABA Seguros Seguros y fianzas

44 General de Seguros Seguros y fianzas

46 SEGLO Group Servicios de logística

13 Atento Mexicana Servicios de outsourcing

2 OCCMundial.com Servicios de recursos humanos

11 Manpower Servicios de recursos humanos

48 Grupo Gráfico Romo Servicios editoriales

43 Jardines de Tlalnepantla Servicios funerarios

24 Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz Servicios portuarios

7 Compañía Mexicana de Aviación Transporte

33 Transportistas Unidos Mexicanos (TUM) División Norte Transporte

37 Velas Resorts Turismo

42 Hoteles Presidente Turismo

LUGAR EMPRESA GIRO

[INNOVADORA 16: VOLKSWAGEN DE MÉXICO] PROYECTO: COR5

Las IT, en su chasisLa innovación en los autos, más allá de tener lo

último en entretenimiento, llega hasta el esqueleto

Volkswagen de México quería reducir sus costos de ope-ración, aumentar su eficiencia y minimizar las desviacio-

nes, y dio un salto hacia la innovación y la automatización de procesos, “lo cual sólo se puede concebir con tecnología”, como lo explica Christian Weidtler, director de organización y sistemas de información de la firma: la idea era permitir que la tecnología impactara más allá del equipamiento de sus vehículos, y que llegara hasta el núcleo mismo.

Con el proyecto Validación Automática de Marcaje de Chasis mediante la Implementación de Algoritmos de Reco-nocimiento Óptico de Caracteres (COR5), la firma transformó sus procesos de producción. La iniciativa, de alrededor de $1.6 millones de pesos de inversión y que se realizó en alian-za con su socio tecnológico T-Systems, consta de un sistema que identifica y verifica en automático, mediante algoritmos de reconocimiento óptico de caracteres, que los marcajes de chasis en las áreas de guardabarros, poste y banca de los ve-hículos cumplan con los parámetros de calidad establecidos y con la información proveída por los sistemas de producción.

Para Volkswagen, esto representa una mejora en su efi-ciencia operativa, además de que elimina errores en la pro-ducción y genera ahorros de costos. “El proyecto automatiza una parte fundamental de nuestro proceso de producción, en la que los errores humanos son críticos. La lectura de marcajes es de suma importancia, tanto en el aspecto de control, como en cuestiones regulatorias y de calidad”, dice Weidtler.

En el tenor de los beneficios, COR5 está haciendo tam-bién lo suyo. Su implementación ha traido a la compañía automotriz un ahorro financiero que supera los $240,000 dó-lares anuales en los rubros de recursos humanos y operación. COR5, de acuerdo con el ejecutivo, eliminó los costos del personal que realizaba el proceso de calca del chasis para informarlo y documentarlo –como parte del proceso de con-trol vehicular que exige el gobierno–. “Hoy, ese talento hu-mano se puede dedicar a otras partes del proceso que son más críticas y aún no automatizadas”, subraya el CIO.

Y no es solo eso: la iniciativa también ha permitido reducir los tiempos de tacto de línea de producción en un proceso que no rebasa los cinco segundos, al contar con validación y confirmación visual inmediata.

—Por Carlos Fernández de Lara


POR ORDEN ALFABÉTICO

30 ABA Seguros Seguros y fianzas

6 Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival) Financiero

15 Agrana Fruit México Alimentos y bebidas

12 Altos Hornos de México Manufactura

13 Atento Mexicana Servicios de outsourcing

5 BBVA Bancomer Financiero

7 Compañía Mexicana de Aviación Transporte

8 Controladora Comercial Mexicana Retail

17 Coppel Retail

36 Dow Química Mexicana Petroquímica

41 Farmacéuticos Maypo Farmacéutica

21 Fundación Universidad de las Américas Puebla Educación

44 General de Seguros Seguros y fianzas

23 Grupo Ángeles Servicios de Salud Farmacéutica

22 Grupo Cementos de Chihuahua Manufactura

25 Grupo de Embotelladoras Unidas Alimentos y bebidas

3 Grupo Financiero Banamex Financiero

48 Grupo Gráfico Romo Servicios editoriales

40 Grupo Hidrosina Retail

10 Grupo KUO Conglomerado industrial y de servicios

4 Grupo Nacional Provincial Seguros y fianzas

50 Grupo Papelero Scribe Manufactura

29 Henkel Capital Manufactura

34 Homex Construcción

42 Hoteles Presidente Turismo

47 IBOPE AGB México Mercadotecnia y publicidad

19 ING Afore Financiero

20 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) Educación

24 Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz Servicios portuarios

43 Jardines de Tlalnepantla Servicios funerarios

11 Manpower Servicios de recursos humanos

14 Mapfre Tepeyac Seguros y fianzas

38 Monsanto Producción y Servicios Agricultura

39 MVS Radio México Entretenimiento

27 MVS TV Entretenimiento

28 Navistar México Automotriz

2 OCCMundial.com Servicios de recursos humanos

32 OfficeMax Retail

45 Prepa UP Educación

49 Profarmex Farmacéutica

18 Promoción y Operación (Prosa) Financiero

31 Química y Farmacia Farmacéutica

46 SEGLO Group Servicios de logística

9 Servicios Administrativos Wal-Mart Retail

33 Transportistas Unidos Mexicanos (TUM) División Norte Transporte

26 Universidad De La Salle Bajío Educación

1 Universidad Panamericana Educación

37 Velas Resorts Turismo

35 Vitro Manufactura

16 Volkswagen de México Automotriz

LUGAR EMPRESA GIRO

[INNOVADORA 37: VELAS RESORTS] PROYECTO: CONTACT CENTER 20-12

Un único contactoLos hoteles de la cadena toman mejores

decisiones, y los clientes están mejor atendidos

La innovación corre por las venas de Velas Resorts: como se relató en el artículo “Cuando la tecnología hace la dife-

rencia” (InformationWeek México No. 200), la empresa tiene telefonía IP y Wi-Fi (fijo y móvil), banda ancha, TV digital, co-municaciones unificadas y telepresencia; todo para mejorar la experiencia del huesped.

Sin embargo, como cada hotel del grupo hacía esfuerzos independientes, en el ámbito de las reservaciones se perdía la posibilidad de tomar ventaja de patrones de viaje, preferencias de huéspedes, consumos y demás, a nivel de toda la cadena. “Crear una unidad de negocio rentable era absolutamente necesario”, dice Jorge Delgado, gerente IT de la firma.

Contact Center 20-12 es una iniciativa corporativa estra-tégica, planeada a cinco años (con la meta de que dicha vía represente para 2012 el 20% de los ingresos del grupo, su-periores a los $30 millones de dólares). Su implementación, explica Juan Ramón Celis, director corporativo de sistemas de Grupo Velas Resorts, se dio en un enfoque hacia el servicio al cliente de alto nivel, “cumpliendo con los estándares de la American Automobile Association y The Leading Hotel of the World, que aseguran la más alta calidad”, y aprovechando para estandarizar sistemas de información en los cuatro ho-teles de la cadena, ya que el Contact Center se unificó como departamento corporativo.

A tres años de iniciado el proyecto, la compañía tiene ya beneficios cuantificables al no depender al 100% de sus ca-nales de distribución y otros segmentos para generar la ocu-pación del grupo: “A partir de la consolidación del Con-tact Center –apunta Celis–, los dueños y directores ge-nerales de cada hotel, con-vencidos de que ha sido el proyecto interno más exito-so del grupo, lo consideran indispensable para tomar decisiones sobre el desarro-llo e implementación de es-trategias corporativas.”

— Por Fabiola V. González

Juan Ramón Celis, director corpo-rativo de sistemas de Grupo Velas Resorts


[LOS INNOVADORES][INNOVADORA 20: INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY]

PROYECTO: APRENDIZAJE MÓVIL

El Tec en la palma de su manoCon el uso de telefonía móvil y herramientas Web 2.0, el Tec de Monterrey ha logrado generar

un nuevo vínculo entre educación y tecnología

En lugar de confiscarlos o considerarlos un distractor edu-cativo, el ITESM encontró en los smartphones una nueva

plataforma de educación a distancia, colaborativa y en tiem-po real entre alumnos y profesores. Aprendizaje Móvil es un sistema de educación y aprendizaje cuya columna vertebral son los dispositivos móviles, con los cuales los alumnos pue-den accesar a material académico en cualquier momento y desde cualquier lugar.

Luis Caraza Tirado, vicerrector de recursos humanos y tecnologías de información del instituto, considera que “el aprendizaje móvil brinda, tanto al alumno como al profesor, nuevas alternativas de actividades de aprendizaje, ofrecién-dole mayor flexibilidad para aprender y un mejor contacto con las áreas académicas, escolares y administrativas”.

Así, contrario a utilizar los teléfonos celulares como sim-ples herramientas de comunicación personal, de ocio o con-vivencia, el ITESM los dotó con la capacidad de accesar a contenidos académicos en diversos formatos. Y no solo eso, sino que la institución académica ha trabajado para que la plataforma también otorgue acceso a sesiones interactivas entre alumnos y profesores, visualización de conferencias magistrales y acceso a información relacionada con sus cali-ficaciones, fechas de exámenes y de entrega de actividades o tareas.

“El objetivo es alinear las necesidades reales del mundo laboral con el desarrollo de habilidades tecnológicas y admi-nistrativas en los alumnos, facilitando el acceso a materiales y contenidos desde cualquier lugar, y en el momento preci-so que se necesite para referencia, consulta o aplicación”, comparte Caraza, añadiendo que, por semestre, Aprendiza-je Móvil impacta en la labor educativa de más de 300 pro-fesores y en la educación de más de 3,400 estudiantes. Son jóvenes que ahora tienen en la palma de su mano más de 785 recursos (entre videos, textos, exámenes o encuestas, archivos de audio y documentos).

MÁS ALLÁ DE UN SIMPLE AMBIENTE MÓVILEl proyecto (que consume $5.5 millones de pesos al semes-tre) impacta a todos los alumnos de programas de posgrado en la Universidad Virtual y los recién egresados de prepara-

toria y profesional de los campus Ciudad de México, San-ta Fe, Estado de México, Toluca y Querétaro. “La inversión –explica el directivo IT– soporta los costos de los dispositi-vos móviles, las líneas telefónicas de profesores y alumnos con Internet ilimitado, los costos directos y asociados a la producción multimedia de los recursos de aprendizaje, y los costos de especialistas de tiempo completo y parcial dedi-cados al proyecto”.

Literalmente, con el salón de clases en el bolsillo, Apren-dizaje Móvil ha mejorado entre 20% y 40% los tiempos de acceso a materiales educativos, y reducido de 10% a 17% los “tiempos muertos” para los alumnos de posgrado. Hoy, la plataforma ya opera como instrumento de enseñanza en el diseño de 138 materias, que impactan en el 45.9% de los pla-nes de estudio para el sistema de preparatoria, y en el 11.2% de los planes de las 42 carreras profesionales en áreas como Humanidades y Ciencias Sociales, Ingeniería y Arquitectura, Negocios y Ciencias de la Salud.

El proyecto en sí era exitoso desde su concepción, pero Caraza notó que para su implementación en campus había que generar un sistema de gestión que permitiera la publi-cación de los recursos, así como la interacción de los actores involucrados en los procesos (administrador, director de divi-sión, director de departamento, productor, profesor, asesor pedagógico, etc.). Así, desde julio pasado, la institución co-menzó la implementación del Sistema de Administración del Conocimiento para el Aprendizaje Móvil (SICAM), que per-mite administrar y publicar los recursos, generar información en el portal WAP, gestionar la asignación de alumnos y sus permisos, entregar soporte a los procesos de producción, facilitar la comunicación entre los involucrados y generar re-portes globales sobre las estadísticas de uso.

Refiere Caraza que más de 30% de los profesores usua-rios del SICAM han detectado beneficios adicionales al ac-ceso de contenidos académicos desde dispositivos móviles, como la generación de un vínculo de conexión entre alum-nos, profesores y la institución; la reducción en los tiempos de respuesta de dudas; la personalización de la enseñanza, y el desarrollo de nuevas habilidades para los estudiantes.

— Por Carlos Fernández de Lara


POR INVERSIÓN EN EL PROYECTO VS PRESUPUESTO IT

10 Grupo KUO 130 227

22 Grupo Cementos de Chihuahua 120 80

50 Grupo Papelero Scribe 110.5 26

12 Altos Hornos de México 32.5 18.2

37 Velas Resorts 25 10

15 Agrana Fruit México 24 30

25 Grupo de Embotelladoras Unidas 20 108

5 BBVA Bancomer 16 1,250

23 Grupo Ángeles Servicios de Salud 15 ND

32 OfficeMax 15 30

3 Grupo Financiero Banamex 12.5 ND

27 MVS TV 10.5 19

6 Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival) 10 98

4 Grupo Nacional Provincial 6 609.08

42 Hoteles Presidente 4.74 68

30 ABA Seguros 4 194

41 Farmacéuticos Maypo 4 ND

20 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) 4** 650

13 Atento Mexicana 3.6 90

34 Homex 2.2 100

17 Coppel 2 90

8 Controladora Comercial Mexicana 1.7 ND

35 Vitro 1.68 130

16 Volkswagen de México 1.59 628

26 Universidad De La Salle Bajío 1.5 9

44 General de Seguros 1.46 8.12

46 SEGLO Group 1.2 13.5

14 Mapfre Tepeyac 0.81 141

45 Prepa UP 0.8 0.5

11 Manpower 0.75 (fase inicial) 1.3

21 Fundación Universidad de las Américas Puebla 0.7 20

28 Navistar México 0.7 17.1


48 Grupo Gráfico Romo 0.6 2

40 Grupo Hidrosina 0.6 15

33 Transportistas Unidos Mexicanos (TUM) División Norte 0.5 ND

36 Dow Química Mexicana 0.45 150

1 Universidad Panamericana 0.4 21

43 Jardines de Tlalnepantla 0.3 3

2 OCCMundial.com 0.25 ND


38 Monsanto Producción y Servicios 0.18 ND

47 IBOPE AGB México 0.12 30

49 Profarmex 0.1 0.2

24 Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz 0.06 4

39 MVS Radio México 0.05 0.8


9 Servicios Administrativos Wal-Mart ND ND

19 ING Afore ND ND

29 Henkel Capital ND ND

LUGAR EMPRESA INVERSIÓN EN EL PROYECTO*

PRESUPUESTO IT (2009)*

*Cifras en millones de pesos. En algunos casos son aproximadas**Inversión semestral sólo para instrumentar el proyecto en el Campus Cuidad de México

POR PRESUPUESTO IT VS VENTAS ANUALES

5 BBVA Bancomer 1,250 91,500

20 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) 650 ND

16 Volkswagen de México 628 ND

4 Grupo Nacional Provincial 609.08 26,647


10 Grupo KUO 227 19,900

30 ABA Seguros 194 4,850

36 Dow Química Mexicana 150 15,000

14 Mapfre Tepeyac 141 7,200

35 Vitro 130 23,990.96

25 Grupo de Embotelladoras Unidas 108 9,000

34 Homex 100 19,400

6 Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival) 98 ND

13 Atento Mexicana 90 2,800

17 Coppel 90 30,000

22 Grupo Cementos de Chihuahua 80 9,154.69

42 Hoteles Presidente 68 1,310

15 Agrana Fruit México 30 ND

32 OfficeMax 30 2,500

47 IBOPE AGB México 30 328

50 Grupo Papelero Scribe 26 5,500

1 Universidad Panamericana 21 900

21 Fundación Universidad de las Américas Puebla 20 700

27 MVS TV 19 ND

12 Altos Hornos de México 18.2 24,350

28 Navistar México 17.1 13,136.69

40 Grupo Hidrosina 15 800

46 SEGLO Group 13.5 655

37 Velas Resorts 10 1,110

26 Universidad De La Salle Bajío 9 235.2


44 General de Seguros 8.12 1,200

24 Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz 4 1,450

43 Jardines de Tlalnepantla 3 96

48 Grupo Gráfico Romo 2 ND

11 Manpower 1.3 ND

39 MVS Radio México 0.8 ND

45 Prepa UP 0.5 45.22

49 Profarmex 0.2 250,000


8 Controladora Comercial Mexicana ND 55,000

41 Farmacéuticos Maypo ND 4,100

23 Grupo Ángeles Servicios de Salud ND ND

3 Grupo Financiero Banamex ND ND

29 Henkel Capital ND 5,548.43

19 ING Afore ND ND

38 Monsanto Producción y Servicios ND ND

2 OCCMundial.com ND ND

9 Servicios Administrativos Wal-Mart ND 269,397

33 Transportistas Unidos Mexicanos (TUM) División Norte ND 1,200

LUGAR EMPRESA PRESUPUESTO IT (2009)*

VENTAS ANUALES (2009)*

*Cifras en millones de pesos. En algunos casos son aproximadas


[LOS INNOVADORES][INNOVADORA 7: COMPAÑÍA MEXICANA DE AVIACIÓN]

PROYECTO: MEXICANA STRESLESS

Viajar sin estrésLa meta de la aerolínea es de altos vuelos: hacer que todo gire alrededor de la satisfacción del

cliente (interno y externo). Y lo está logrando

Según lo reportado en el registro de su proyecto al postularse como una de las empresas más innovadoras, el objetivo de

Mexicana de Aviación con la iniciativa Mexicana Stresless era el de crear una ventaja competitiva. Y vaya que lo ha conseguido.

No se trata de un proyecto menor. Es un trabajo de integra-ción total con la vista puesta en convertir a la empresa en una organización enfocada 100% en el cliente (interno y externo), donde el sistema genere simplicidad en los procesos de nego-cio, provocando un esquema eficiente de costos y proveyen-do la habilidad para que el ingreso crezca. ¿Menos estrés? El nombre de su proyecto lo dice todo.

La iniciativa impacta en las tres áreas centrales de la aerolí-nea: comercial, con el sistema de reservaciones; administrati-va, con el sistema de inventarios, y aeropuertos y operaciones, con el sistema de control de vuelos.

Mexicana tiene el apoyo de proveedores IT como Accen-ture, Amadeus IT Group, HP-EDS, IBM y Oracle, para confor-mar su estrategia IT, aunque se decidió no contratar ninguna consultoría para el proyecto. “Se invitó a los expertos de cada área operativa del negocio para armar un equipo que admi-nistrara la implementación y sobre todo que aportara su talen-to y experiencia”, reza el documento que entregó la aerolínea a InformationWeek México al participar de la convocatoria.

Amén de lograr distinguirse de su competencia con un me-jor servicio a clientes, incluyendo un ahorro de hasta 90% en el tiempo de búsqueda de boletos, flexibilidad y más opciones en acceso online, hay otros indicadores medibles que se están materializando tras el esfuerzo: entre ellos están una mayor confiabilidad en los procesos de venta, mayor control y segui-miento de e-tickets, y mejor distribución de recursos al traba-

jar en forma automática. De forma directa, el área IT estima que la herramienta beneficiará a la compañía con un total de $2.16 dólares por pasajero.

Por políticas internas, no se reveló a cuánto ascien-de la inversión destinada a este mega proyecto, pero sí se sabe que ha implicado un trabajo de no menos de cuatro años, pues se trata de una reingeniería to-tal. “Mientras en cuatro años otros cambian de ERP, Mexicana ha revolucionado sus sistemas financieros y de administración, sus sistemas estadísticos, los de operaciones y plan de vuelo, sus soluciones de e-commerce, los sistemas dinámicos de integración de VTP, la integración de la tecnología a una nueva aero-línea (MexicanaLink), sus sistemas de prevención de fraude y de ventas para corporativos (como es el B2B) y el corazón de la arquitectura, que es el sistema de reservaciones, inventarios, aeropuertos y operacio-nes”, dice el cuestionario registrado por Mexicana, en mayo pasado, a nombre de su entonces director de eficiencia operativa y tecnología de información, David Orellana, para quien las IT innovadoras son un facilitador en la mejora continua de los procesos de negocio. “La innovación no sólo se limita a la tecno-logía; es la convergencia de los nuevos paradigmas de la industria con los tecnológicos.”

— Por Fabiola V. González

Algunas de las soluciones que componen Mexicana Stresless:> Amadeus Ticket Changer.- realiza el recálculo de tarifa y reasigna el inventario en unos

segundos> Internet Check In.- documenta al pasajero que no vuela con equipaje sin tener que

pasar al mostrador> E-Travel Management.- personaliza las ventas corporativas > Amadeus Reservation Desktop.- distribuye a agentes de venta el sistema principal de

reservaciones, donde pueden visualizar el inventario en tiempo real> Payment Solution Program.- solución de pagos en efectivo, tarjetas de débito y crédito,

y American Express > Car and Hotel.- ofrece hospedaje y transportación terrestre > Insurance.- mantiene seguro al pasajero durante su viaje > Airline Service Fee.- ofrece productos como comidas, servicios y eventos especiales> Extended Ownership Security.- mantiene en total confidencialidad la información del

pasajero > Frequent Flyer Program.- conecta a los sistemas de lealtad para garantizar la

satisfacción de los pasajeros frecuentes > Customer Profile.- reconoce el historial de los pasajeros > Ground Handling.- administra el abordaje de otras aerolíneas > Load Control.- informa al personal sobre la carga de la aeronave > Weight and balance.- controla el peso y balance de la aeronave de acuerdo con las

especificaciones del piloto > Flight Management.- ejecuta operaciones en salida de vuelos > Revenue Availability with Active Valuation.- controla la disponibilidad y administración

de márgenes en tiempo real

16 PASAJEROS DEL AVIÓN LLAMADO INNOVACIÓN


JOHN RUTHVEN, VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE LA DIVISION GEM DE CA TECHNOLOGIES:

En su más reciente reunión de usuarios CA World 2010, celebrada en Las Vegas, Nevada, CA Technolo-gies anunció con especial énfasis que los mercados

emergentes y en crecimiento serán el principal impulso de su futura expansión en 2011, su nuevo año fiscal. Por tal mo-tivo, la empresa decidió crear una nueva división, llamada Growing and Emerging Markets (GEM), y ponerla bajo la dirección del australiano John Ruthven, quien ingresó a CA en 1996 en su natal país, y estuvo a cargo de la vicepresi-dencia de Asia Pacífico por cuatro años.

GEM incluye América Latina, Australia, Asia Pacífico, Áfri-ca, Medio Oriente y Europa del Este –poca cosa–. Sin es-pecificar cifras, Keneth Arredondo, vicepresidente senior a cargo de la región latinoamericana, señala que la nueva divi-sión recibirá inversiones adicionales de la compañía, lo mis-mo que un aumento de 25% en el número de empleados.

En exclusiva con InformationWeek México, Ruthven ha-bla del desempeño de CA en México en los últimos dos años, así como de los retos y oportunidades que vislumbra.

México es fundamental en la estrategia de CA Technologies para crecer en América Latina. Cómo encargado de mercados emergentes, ¿cuáles son los principales atributos que usted ve en México que no tiene ningún otro país en la región?Si dividimos los países en regiones es porque a pesar de tener un modelo de ventas universal, mercado a mercado hay que hacer distintas cosas para tener éxito. Los principa-les atributos de México son su población joven y educada, y su PIB de alto crecimiento. Los proveedores de servicios de comunicaciones son innovadores y están impulsando las fronteras en economías como la mexicana, lo que las hace atractivas, pues son consumidores IT sofisticados.

Cuando miras otros países fuera del BRIC, México siempre salta a la conversación, como Indonesia y Turquía. Los pro-veedores IT hindúes están presentes en México.

“México siempre salta a la conversación”

Mercados emergentes y en crecimiento (GEM) es la nueva y estratégica división de CA. En exclusiva, su vicepresidente expone

los retos y oportunidades que tiene por delante■ Por Mónica Mistretta

[LA ENTREVISTA]

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[LA ENTREVISTA]

¿Cuáles han sido los principales negocios de CA México?En general, nuestros productos de gestión de infraestruc-tura. Tuvimos un muy buen año a lo largo de la región en seguridad, con compañías como Alestra y Axtel, y en eSa-lud, con productos como Wily. También estamos haciendo mucho con Oblicure, en administración de niveles de ser-vicio. Con Femsa, en conjunto con Axtel, para el manejo de su Cloud Computing, y en proveer servicios a través de nuestros productos.

¿Cuáles son los clientes potenciales de CA Technologies México para su estrategia del año fiscal 2011?El sector financiero es grande para nosotros pero todavía podemos crecer. El sector público es muy atractivo porque se está modernizando, así como la infraestructura de salud. Otros mercados interesantes son manufactura y la industria de servicios, que es un gran consumidor de tecnología.

Las empresas emergentes serán nuestro foco a futuro. Muchos de los clientes de esta categoría son pequeñas y medianas empresas (PyMe). Parte de nuestro crecimiento

dependerá de que los pequeños empresarios compren servicios IT en lugar de instalar un servidor o un centro de datos. Nuestra creencia es que los ISP, MSP y ASP serán proveedores muy importantes de estos empresarios.

¿Cuánto espera que crezca la organización durante este año fiscal?Los mercados maduros están creciendo 6% en su consumo de IT; el agregado en los mercados emergentes será 11%, es decir, el doble. Y en muchos mercados es mayor. Cre-ceremos naturalmente, y también tomaremos participación de nuestros competidores.

En ese sentido, ¿que hará CA Technologies para apoyar el creci-miento de sus negocios en México durante los años siguientes?Tenemos programas específicos: estamos invirtiendo en desarrollo de capacidades de negocio y en programas que hagan sentido para nosotros, nos estamos enfoc en el ase-guramiento de servicios. Entre nuestros productos más im-portantes se encuentran Wily, eHealth Spectrum y NetQoS para manejo de tráfico.

CA Technologies, la versión renovada de Computer Associates, está apostando al Cloud Computing no sólo como una extensión inevitable del centro de datos empresarial, sino como su oportunidad de establecer una posición de liderazgo con un nuevo set de herramientas de administración diseñadas para una industria que se mueve hacia nubes públicas y privadas.

CA Cloud Insight es el primer producto que sale del horno. Mide a los proveedores de servicios de nube con un set de criterios de peso para los clientes. En esto resulta fundamental el Service Management Index, un conjunto objetivo de métricas establecido por el campus de la Universidad Carnegie Mellon, en Silicon Valley, con participantes de la industria, incluyendo al propio CA. Cloud Insight se ofrecerá como software-as-a-service (SaaS) en octubre. También en ese mes se liberará Cloud Compose, producto de supervisión cruzada para construir cargas de trabajo virtuales, con el objetivo de correr en nubes públicas o privadas. En 2011, se añadirá Cloud Optimize, el cual, haciendo uso de datos poco estructurados de un foro de clientes de nube llamado Cloud Commons (establecido por CA), pretende alinear el uso de la nube con los objetivos de negocio en boga. CA Technologies tiene agendados otros productos de Cloud Computing durante 2011.

“La gente me pregunta si pienso que el Cloud Computing será la siguiente fase de las IT empresariales. No es que lo piense; es que lo sé”, dijo Bill McCracken, presidente y director general de CA Technologies en su discurso de apertura del CA World 2010, en Las Vegas. Cuestionado por esta reportera sobre el futuro de la firma frente a la consolidación de la industria del software, McCracken definitivamente no contempla que CA pueda ser adquirido. Dijo convencido que no ve cómo podría complementar CA Technologies a otros jugadores, como HP o IBM. “Somos bastante únicos. Tenemos una balanza muy fuerte, somos una compañía de las Fortune 500, un jugador puro de software a lo largo de todas las plataformas, y ofrecemos productos de grado comercial.”

Ante nuevas formas de entrega de software (on demand o SaaS), surgieron inevitables cuestionamientos acerca de las tradicionales y costosas cuotas de mantenimiento y pagos de licencias por parte de los clientes. De manera que la pregunta obligada era si CA no estaría también frente a una seria amenaza a su forma tradicional de operar (60% de sus ingresos provienen de la renovación de licencias). McCracken reconoció que, en efecto, la compañía debe cambiar su modelo de negocio por sí misma o los clientes lo harán.

–Por Mónica Mistretta, con información de Charles Babcock

CA SE MONTA DE LLENO EN LA NUBE


[A DISCUSIÓN]

Todo aquel que no quiera saber nada del software como servicio (SaaS, por sus siglas en inglés) es miope. Ésta es la pura verdad. Pero aun los grandes defensores de

este modelo de cómputo, dicen “no” algunas veces. He aquí lo que sale de su boca a modo de razones sinceras en esos casos.

NO POR AHORA. El software-as-a-service es lo mejor, pero Manjit Singh, CIO de Chiquita Brands, lo compara, versus mantener las aplica-ciones in-house, con alquilar o comprar un auto.

Para extender la metáfora, el “ahora no” es cuando el coche con seis años de antigüedad ya se ha pagado. Quizá no tenga las últimas características, pero vivir sin pagos sí que es dulce (claro, el pago anual por mantenimiento del software es más caro que cambiar el aceite.)

Jorg Heinemann, CIO de Sun Power, no es ningún escép-tico del SaaS. La prueba es que construyó una arquitectura IT a escala empresarial con mentalidad de software-as-a-service. Pero el e-mail lo conserva en la empresa. Heinemann ha pen-sado en mandarlo también a SaaS, pero el ahorro no es lo suficientemente grande como para justificar el cambio.

NO SIEMPRE ES MÁS BARATO. John Foley, colaborador de la revista InformationWeek, hermana de InformationWeek México, es-cribe cómo Steve Ferguson, CIO del ayunta-

miento de San José, California (en Estados Unidos), tras hacer las cuentas, vió que su desvencijado Outlook/Office 2003 le cuesta mensualmente $1.88 por usuario, compara-do con los cerca de $3 dólares que debería estar pagando por Google Apps.

Una reciente encuesta de InformationWeek sobre el outsourcing arrojó que a la mayoría les gusta el SaaS y el Cloud Computing: 37% dice que se desempeñan mejor a menor costo, aunque 18% afirma que se desempeñan mejor, pero a mayor costo. Puede ser que tengan razón, sólo que al parecer ningún proveedor de SaaS les ha dicho que el dis-curso de ventas de Cadillac no habla de que es más barato, sino de que es mejor. Incluso ligeramente más barato quizá no sea suficiente, dados los potenciales riesgos de viabilidad del cumplimiento de normas y de proveedores.

NO TODAS LAS APLICACIONES ENCAJAN EN EL MODELO SAAS. Hay múltiples aplica-ciones a las cuales los CIO no piensan llevar a servicios, como las aplicaciones abundantes

en gráficos, por ejemplo el diseño asistido por computadora (CAD, por sus siglas en inglés), además de que retienen en casa muchas aplicaciones financieras y transicionales que tienden a ser sensibles a la latencia, lo mismo que los datos que las compañías prefieren mantener in house. Podría pare-cer que toda categoría de SaaS que llega es apta para ello, pero hay compañías como iRise, proveedor en crecimiento que provee software de visualización de desarrollo de aplica-ciones, y que no tiene ningún plan para este modelo.

El trimestre anterior, Oracle vendió por $1,700 millones de dólares las licencias del software de aquellos viejos tiempos. El nuevo Office 2010 de Microsoft incluye un substancial elemen-to Web, pero el discurso de ventas de esta franquicia multi-millonaria gira en torno al software cliente. En la encuesta de InformationWeek, 39% de las empresas que no usaban SaaS decían que no tenían ninguna necesidad de él. El software in house está lejos de ser un concepto de legado.

Cuando la nube no se gana a todosHe aquí las seis principales razones que dan los CIO cuando dicen que no a SaaS y al Cloud Computing, al menos por el momento■ Por Chris Murphy

¿PARA QUÉ ARRIESGARSE? Los proveedo-res de SaaS dicen que su existencia se cimienta en una seguridad dura como roca, pero tam-bién son un blanco más grande: los bancos

necesitan guardas porque los delincuentes saben que el di-nero está allí. El 39% de las empresas que no usan SaaS citan la seguridad como la principal razón (la opción más citada junto con que la empresa no lo necesita) en la encuesta de InformationWeek. Es una cuestión que nunca desaparecerá.

ES UN ASUNTO DE GOBERNABILIDAD Y NORMAS. Hay quienes confían en la seguri-dad de su proveedor de software como servi-cio; sin embargo se desentienden de su

implementación en la empresa por razones de cumplimiento de normas.

Por ejemplo, Global Crossing, que usa SharePoint y Exchange para colaboración (ambas, de Microsoft), no ha considerado las versiones de software-as-a-service porque, como organización de propiedad extranjera que tiene contratos con el gobierno de Estados Unidos, tiene delante un rompecabezas de normas sobre manejo de datos que puede satisfacer mejor en casa.

La firma de reclutamiento, Manpower, gran cliente de la empresa Salesforce.com, con acendrada fe en su seguridad, mantiene en casa algunos de los datos más sensibles de sus clientes por cuestiones de gobierno interno, según afirma su CIO, Denis Edwards. Será interesante cuando las compa-ñías quieran mantener los datos sensibles en casa, aunque recurriendo a servicios online que manejen esos datos para recabar la experiencia deseada con los usuarios finales.

LO MANEJAMOS… POR AHORA. Ésta es, sin duda, la razón más intrigante de todas. Dice Edwards, de Manpower, que mucho del desarrollo de la nube que ve es para software

que, según él, un día podría regresar a casa. Muchos produc-tos soportados por software comienzan en un ambiente de nube para llegar antes al mercado, y escalan con rapidez, si son un acierto. Pero si es una aplicación que rompe esque-mas, Edwards piensa que tendría sentido, desde el punto de vista económico, manejarla en casa en el largo plazo.

En resumen, el software como servicio y el Cloud Compu-ting se están ganando a muchos en la actualidad; sin embar-go, no se ganará a todos. Al menos, no por ahora.


[BUSINESS]

Por segunda vez en menos de un año, Nokia está simplificando su organización de negocios y efec-

tuando algunos cambios administrativos.La firma líder en el mercado móvil organi-

za ahora su estructura en tres unidades, las cuales están operando desde el primer día de este mes y son: soluciones móviles, de-dicada al portafolio de cómputo móvil de alta calidad y smartphones; teléfonos móvi-les, encargada de la dirección del sistema operativo móvil Serie 40, y la unidad de mercados, para las actividades “go-to-market” de Nokia, que incluyen ventas, publicidad y administración de las cadenas de suministro globales y las operaciones de subcontratación.

UN MOVIMIENTO QUE, MÁS QUE NECESARIO, ERA URGENTE“El propósito de emparejar sus servicios Ovi con la misma unidad de negocio que sus sistemas operativos es significa-tivo, porque crea una más estrecha integración”, dice Chris Hazelton, director de investigación, móviles e inalámbricos de la firma de análisis de mercados The 451 Group, con sede en Estados Unidos.

“Symbian era su único sistema operativo, pero en el últi-mo año lanzaron un dispositivo que funcionó bastante bien, en especial usando MeeGo, que es un sistema operativo

Linux –agrega Hazelton, en Boston–. Me siento feliz de ver que ponen énfasis

de nuevo en sus dispositivos, en lugar de hacerlo únicamente en

Ovi, que se enfrenta a una batalla cuesta arriba.”

El ejecutivo considera que la estrategia adoptada por Nokia obedece a que la migración

de Symbian hacia la fuente abierta está tardando demasiado, y añade: “Symbian no ha logrado ajus-

tarse al ambiente táctil, ahora tan popular, y MeeGo es desde sus orígenes un sistema operativo basado en

lo táctil”.Los rivales de Nokia, como Android, Marketplace, iPhone

e iTunes, están fuertemente integrados, a decir de Hazelton, por lo que Nokia requiere asegurarse de que Ovi lo esté tam-bién con Symbian y MeeGo. “Cuando [Nokia] hablaba de su futuro antes de este anuncio, Ovi se mantenía firme, pero ahora la organización está conjuntando estas tres unidades, y parece que ha resultado un buen encaje porque dichas áreas dependen mucho entre sí.”

Hay que comentar también que el movimiento llega en un momento de creciente crítica de parte de analistas y accio-nistas contra la administración de Nokia, pues el precio de su acción no ha reaccionado ante la recuperación del mercado y las ganancias también se perderán la bonanza económica de este año, mérito de un portafolio de teléfonos inteligen-

tes sin lustre.En los tres años transcurridos desde que el

iPhone de Apple apareció en el mercado, la firma finlandesa ha sido incapaz de lanzar un desafío serio: su último modelo de smartphone exitoso, el N95, data de 2006.

En su ímpetu de construir un nuevo nego-cio, el líder de los móviles ha comenzado a ofrecer servicios de Internet que van desde descargas de música hasta correo electró-nico, pero esta estrategia no ha logrado ser muy llamativa hasta ahora.

Nokia se reorganizaEl mayor fabricante de teléfonos móviles integrará las aplicaciones Ovi y los sistemas operativos de Nokia, Symbian y MeeGo, en una misma unidad de negocios■ Por Esther Shein

UNIDAD RESPONSABLE FUNCIONES

Soluciones móviles Anssi Vanjoki Smartphones y cómputo móvil de alto nivel

Teléfonos móviles Mary McDowell Sistema operativo móvil Serie 40

Mercados Niklas Savande Ventas, publicidad y gestión de SCM y outsourcing

LA NUEVA ESTRUCTURA DE NOKIA


[COLUMNAS]QUÓRUM PRACTICAL ANALYSIS

El contenido Web en diferentes idiomas (multilingüe) ha estado circulando por varios años, y sigue creciendo. Gracias a eso, los sitios Web son cada vez más personalizados y cercanos a su au-diencia meta, haciendo más cotidiano y natural la interacción entre las personas.

Lo que no se podía hacer, sino hasta ahora, era tener los nom-bres de los dominios en los diferentes alfabetos que no fueran los de origen latino (de los idiomas basados en latín). Antes, los ca-racteres aceptados para direcciones URL eran 37 (letras de la A a la Z, números del 0 al 9 y el guión); la nueva modificación eleva los caracteres a 90,000, siendo la mayoría de ellos provenientes del idioma chino.

Entre los países beneficiados están Arabia Saudita, Egipto, Ru-sia y los países de Europa del Este. Estrictamente hablando, ya era posible tener direcciones con diferente alfabeto, lo que era impo-sible era escribir los dominios “top” (“.com”, “.gov” y las termina-ciones de cada país), en caracteres no latinos.

El beneficio es innegable, pero este hecho también levanta preocupaciones que ha tenido presente el Consorcio de Internet para Nombres y Números Asignados (ICANN). Se abrirá la puerta a posibles violaciones de seguridad y phishing, pues las personas podrían confundirse acerca de la autenticidad de los nuevos sitios que empezarán a proliferar.

La regla de ICANN es que cada dirección URL deberá tener sólo un idioma original (para evitar homónimos que pudieran poner en peligro la seguridad de la información de los usuarios). El reto tam-bién se presenta para los desarrolladores de software, que deberán estar preparados para poder manejar estos nuevos URL, algo que ya se hizo en los principales navegadores Web.

Tal parece que MULTI tiene un doble significado, tanto para quienes creen solamente en un abanico de opciones por demás frías y deshumanizadas a elegir, como para los que consideran que realmente el Web se está volviendo algo más cercano al ser huma-no universal. Para los primeros: Muestra Utilidad Limitada, Tamaño Insignificante. Para los segundos: Manifestación Universal Logra Total Integración.

Recientemente, InformationWeek hizo en Estados Unidos una en-cuesta sobre nubes privadas. Se preguntó sobre planes de esta-blecer una infraestructura IT interna y cómo se fusionaría con los recursos de la nube externa (por lo que las opiniones sobre el SaaS, o software como servicio, de una encuesta anterior, se extrajeron de las respuestas a esta última encuesta).

Se ve mucha madurez en la forma de pensar, y no lo digo en sen-tido peyorativo: SaaS simplemente se entiende mejor que las demás formas de cómputo en nube, incluidas las nubes privadas internas.

Mientras que 18% de los respondientes informa que usa las apli-caciones de SaaS y otro 31% afirma que es en extremo probable que usen SaaS, ninguna otra forma de Cloud Computing muestra ser empleada por al menos 10% de los participantes en la encuesta, ni es más de 20% los que contestaron que es en extremo posible que la usen en el futuro próximo.

Lo más sorprendente son los comentarios recibidos de forma libre: unos pocos están del todo seguros de sus actitudes con res-pecto a las nubes privadas, pero la mayoría usa frases no compro-metedoras, como: “podría usar”, “podría servir”, “es demasiado vago”, “estamos jugando con” y “en etapa de prueba”.

Quienes no se aventuran por la ruta de la nube privada dan las razones acostumbradas. Encabezan la lista la de no percibir una necesidad del negocio y la incertidumbre acerca de la seguridad. En realidad, es este último factor el que para en seco a la vasta mayoría de los encuestados.

Veamos las cosas cara a cara: es la pertinaz batalla por conse-guir seguridad, desempeño, fiabilidad, auditoría y disponibilidad de inmediato. Cuando uno ha avanzado algo en estas cosas, no las suelta fácilmente, por grande que sea la promesa de la tecnología del día. Incluso si los beneficios son innegables, sigue siendo una buena idea la de ir despacio, lección que se debe reaprender con la virtualización de los servidores.

Migrar plenamente al cómputo en la nube supone virtualizar el almacenamiento y las redes, y creer que es una apuesta garantiza-da, aun a sabiendas de que las capacidades de las herramientas de gestión todavía no están maduras, no es una buena idea.

Web para todos La nube va lentaPor fin, caracteres no latinos podrán estar en los URL, lo que ayudará a tener un Web más universal

Si quitamos al software-as-a-service del cuadro, no hay tanto entusiasmo por el Cloud Computing

■ Jorge I. Blanco ■ Art Whittmann

Jorge I. Blanco ha estado al frente de las áreas IT de diversas empresas nacionales y multina-cionales. Es catedrático del Tecnológico de Monterrey y de la Universidad ITESO. Es consultor en educación, tecnología y negocios. Se le puede contactar en: [email protected]

Art Wittmann es director de analítica de InformationWeek, portafolio de herramientas de sopor-te e informes de analistas. Se le puede contactar en: [email protected]

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InformationWeek México — Julio. 2010