InformationWeek México – Abril-Mayo, 2013

EjEcutivos todo

tErrEnoLos cargos actuales limitan y atrofian. Las organizaciones

de avanzada emplean profesionistas capaces de cruzar

fronteras para generar nuevas fuentes digitales de ingresos

the business value of technology méxico

cio LEAdErsHiP A digitalizar el negocio Pág. 22

inFormE AnuAL Servicios y consultoría IT 2013 Pág. 32

rEPortE EsPEciAL Adiós IT, hola negocios digitales Pág. 42

abri

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[contenido]the business value of technology núm. 228 Abril-Mayo, 2013

contRASeÑA4 ¿Listos para los negocios

digitales?existe suficiente evidencia para asegurar que la era del cio que vive de espaldas a los clientes ha terminado. adaptarse será mejor que ser eliminado

netMediA eVentS10 cio Summit impulsa la

innovación desde la Riviera Mayaalejados de sus oficinas, 30 directores de sistemas vivieron la experiencia de un encuentro que comparte nuevas visiones para los mismos retos

SoFtWARe14 Alestra goza su independencia y

va por másla empresa regiomontana invierte para crecer en servicios it

innoVAciÓn18 iAcepta, el camino de la banca

hacia la movilidadla solución se propone como la opción de entrada de miles de Pymes a la bancarización

QUÓRUM48 notas pegajosas

el Post-it electrónico tiene un nuevo oferente: google Keep

i México

[AdeMáS] 2 sobremesa • 8 breVes • 48 coLUMnAS

24de PoRtAdAejecUtiVoS todo teRRenocada vez en más organizaciones los profesionales de it cruzan la frontera de su área para involucrarse con otras divisiones de negocio y viceversa. InformationWeek México entrevistó a cinco de ellos

20

42

AnáLiSiStibco: no exiSten dAtoS inSeRVibLeSla empresa californiana afirma que el futuro de los cio está en la analítica y el big data

RePoRte eSPeciALAdiÓS it, hoLA negocioS digitALeScomplacer a los clientes es la tarea número uno. todo lo demás es secundario

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2 InformationWeek México Abril-Mayo, 2013

[SOBREMESA]Preocupaciones por la nube pública se mantienen latentesLos usuarios aún prefieren los modelos de cloud privados, aunque los miedos de seguridad e integración por la nube pública podrían estar injustificados.www.informationweek.com.mx/networking/preocupaciones-por-la-nube-publica-se-mantienen-latentes/

Big data: el lado oscuroUn nuevo libro advierte que esta tendencia tiene el poder de revolucionar a la socie-dad, pero también de convertirse en el “Big Brother” que George Orwell vaticinó en su novela 1984.www.informationweek.com.mx/networking/big-data-el-lado-oscuro/

Los cuatro pilares de IBM para el futuroEl Gigante Azul apuesta toda su estrategia de negocio al desarrollo de proyectos de nube, analítica de datos, big data y movilidad. www.informationweek.com.mx/networking/los-cuatro-pilares-de-ibm-para-el-futuro/

¿Cuál es el lugar de Excel en la era del big data?Microsoft tiene su opinión. ¿Pero desean los CIO hacer de Excel el motor analítico para las masas?www.informationweek.com.mx/columnas/cual-es-el-lugar-de-excel-en-la-era-del-big-data/

Cartas al editorDirija su correspondencia a InformationWeek México, Cartas al editor, Sócrates 128, 4º piso, Col. Polanco, México, D.F. 11560, fax: 2629-7289 y correo electróni-co: [email protected] Para efectos de identificación in-cluya nombre, cargo, compañía, di-rección, teléfono y e-mail. El editor se reserva el derecho de condensar las cartas por motivos de espacio, así como el de incluirlas indistinta-mente en las versiones impresas y electrónicas de sus publicaciones.

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informationWeek México es una publicación de Netmedia, S.A. de C.V., bajo licencia de United Business Media LLC. El artículo en las páginas 38 a 40 y 42 fueron traducidos e impresos con per-miso de InformationWeek ©2013 United Business Media LLC. Todos los derechos reservados. informationWeek México se distribuye en forma gratuita con circulación controlada y calificada. ©2013 Todos los derechos reserva-dos. Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio, incluso los electrónicos, sin autorización previa y por escrito de los editores. El contenido de los artículos es respon-sabilidad exclusiva de sus autores. La información ha sido obtenida de fuentes que se consideran fidedig-nas, pero en ningún caso deberá considerarse sugerencia o recomen-dación para adquirir o utilizar bienes o servicios. Aunque los editores investigan sobre la veracidad de los anuncios publicados, declinan toda responsabilidad sobre su contenido y sobre las declaraciones, ofertas y promociones contenidas en ellos. Los artículos reproducidos de Infor-mationWeek y otras publicaciones de United Business Media LLC están sujetos a edición.Reserva de derechos ante la Direc-ción General de Derechos de Autor: 04-1999-053109345300-102. Autorización como publicación perió-dica por Sepomex PP09-0582. Certi-ficados de licitud de título y contenido por la Comisión Calificadora de Pu-blicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación, en trámite. Editora responsable: Mónica Mistretta ([email protected]).Impresa en Impresiones Modernas, S.A. de C.V. Sevilla 702 B, Col. Por-tales, 03300 México D.F. Netmedia, S.A de C.V., Sócrates 128 4º. Piso, Col. Polanco, C.P. 11560, México, D.F., teléfono 2629-7260, fax 2629-7289. www.netmedia.info

Mónica Mistretta Directora general

Carlos Fernández de Lara

Director editorial

Alejandro Cárdenas Director de arte

Elba de MoránDirectora comercial

Iaacov ContrerasDirector de sistemas y circulación

Gabriela Pérez Sabaté

Directora de proyectos especiales

Gabriela BernalDirectora administrativa

José Luis CaballeroAsesoría legal

ConSEJo EdItorIALAlexis Langagne, Benjamín

Hernández Sepúlveda, Carlos Zozaya, Francisco

Javier Gómez, Flor Argumedo, Humberto Jiménez, Juan Carlos

Lozano, Juan Carlos Padilla, Jordi Ballesteros, Jorge

Pérez Colín, Jorge Varela, José Tam Malaga, Lorenzo Elguea, Octavio Márquez, Roberto García y Víctor

Chapela

CoLUMnIStASJonathan Feldman

Jorge Blanco

EdItor onLInEFrancisco Iglesias

CoLABorAdorESFabiola González, Francisco

Iglesias, Ione de Almeida Coco y Chris Murphy

wEBMAStErAlejandra Palancares

FotoGrAFíA

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trAdUCCIónJuan Carlos Vega

vEntASEduardo López

CoordInAdorA dE LoGíStICA

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ASIStEntES dE rEdACCIónCésar Nieto, Oscar Nieto

ASIStEntE dE vEntASSamara Barrera

SUSCrIPCIonESSonco-Sua Castellanos

Circulación certificada por el Instituto Verificador de

Medios Registro No. 163/05

MéxICO

[BLOgS]

BLOgUEROS INVITADOS: Ivonne Muñoz (abogada), Pablo Corona (NYCE).

MónICA

ON BEINg A WOMAN ON THE RUN, FAMILY AND TECH.

Mónica Mistretta, directora general de Netmedia, comparte su

visión sobre tendencias de la industria.

GABo

APPLEBYTES, BLOG PARA MAQUEROS DECLARADOS Y DE CLÓSET.

Gabriel Yáñez, editor de Wish, escribe sobre su pasión: Mac y sus

derivados. Opiniones, información, consejos y respuesta a dudas de los

lectores, contestadas por el mismísimo Dr. Manzana.

FrAnCISCo

MEMORIA RAM. Francisco Iglesias, editor de Netmedia Online, escribe

este blog de historias de las tecnologías que se usaban antes y que ahora

ya son para museo. ¿Se acuerda o le contaron?

CArLoS

AUNQUE ME CORRAN. Carlos Fernández de Lara, director

editorial, comenta, reseña y critica los temas más relevantes y

escalofriantes de la seguridad IT.


[contraseña]

Por ahí se dice que la gente no cambia. Si usted es de los

que comulga con este credo, le tengo noticias: los con-

sumidores sí cambian, sobre todo a partir de su empo-

deramiento a través de la movilidad y las redes sociales.

Los CIO que comprenden este fenómeno han tenido

que involucrarse cada vez más en el entendimiento de

los clientes para desarrollar aplicaciones móviles, como

lo revela la encuesta de nuestra revista hermana Infor-

mationWeek, y que publicamos en esta misma edición.

Yo anticipaba en estas páginas que, desde mi expe-

riencia, son pocos los CIO que han sabido posicionarse

como verdaderos líderes del cambio y la innovación en

sus organizaciones. La mayor parte sigue protegiendo

sus cotos de poder, mantiene el oscurantismo y se resis-

te a escuchar a los usuarios de negocio que claman por

cerrar la brecha entre su experiencia digital personal y la

de sus aplicaciones corporativas.

Abrazar el cambio es mejor que ser cambiado. Hace

unos días, el director de una empresa líder en software

CRM on demand me decía que para él es más sencillo

introducir su producto a través de las áreas de ventas y

mercadotecnia que de las de tecnología. Pero entonces,

el CIO ejerce resistencia para no sufrir la imposición,

cuestiona la herramienta, retrasa la implementación o

de plano provoca la parálisis de toda iniciativa. Tarde

o temprano, los obstaculizadores terminan siendo sus-

tituidos. En una era de soluciones bajo demanda, de

cómputo en la nube y aplicaciones móviles, los ejecuti-

vos de negocios pueden darle la vuelta.

Claro que es más fácil decirlo que hacerlo. Es todo un

reto encontrar gente que tenga talento técnico y al mismo

tiempo entienda las tendencias del mercado. En cualquier

industria enfrentamos a consumidores que han descubier-

to el poder del autoservicio: las compras y las reservacio-

nes en línea; la descarga de música, libros y aplicaciones;

el comparativo de las características entre productos de

una misma categoría; la clasificación de cualquier tipo de

servicios por parte de otros usuarios, y todo sin necesidad

de la —aparente— intervención de los proveedores.

Los límites entre una compra en línea y otra en el

almacén están comenzando a borrarse. ¿Cuánto in-

fluyó el sitio web en la decisión? ¿Cuánto el atractivo

del aparador de la tienda? El CIO debe experimentar

en carne propia la experiencia del usuario, conocer sus

preferencias, recorrer el mismo camino. Muchas veces el

personal de Sistemas es el último en utilizar sus propias

aplicaciones, y mucho menos se acerca al cliente final

para entender sus preferencias.

¿Están seguros de que la gente no cambia? Hay que

pensarlo.

¿Listos para los negocios digitales?Existe suficiente evidencia para asegurar que la era del CIO que vive de espaldas a los clientes ha terminado. Adaptarse será mejor que ser eliminado

Por Mónica Mistretta

Mónica Mistretta es periodista y editora especializada en IT desde 1983. Es directora general de Netmedia Publishing, la casa editorial a la que pertenece InformationWeek México. [email protected]

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[cIo del Mes]

cARReRA PRoFesIoNAl

desde su inicio en el ámbito laboral IT, ¿de qué aportación se enorgullece más?De coordinar el desarrollo de diversos sistemas informáticos que en su mo-mento fueron la base de los actuales y modernos sistemas con los que cuen-ta la institución. Entre ellos destacan:• Sistema de Información de Acci-

dentes, que fue el primer sistema Web de la CFE, creado en 1995 y en operación hasta 2009.

• Sistema prototipo de acopio deinformación para Dispositivos Elec-trónicos Inteligentes (medidores)con protocolo DNP 3.0, el cual sirvió como base para la definición de los actualessistemasdemedición(1997).

• Diseño y coordinación del desa-rrollodelSistemade InformaciónCorporativa (SICORP) y diversostablerosdecontrol(1998-2000).ElSICORPoperóhasta2005ysirviócomo base para los actuales siste-mas de soporte a la toma de deci-siones de la institución.

• Desarrollodelosserviciosenlíneaque se proveen a través del portal alosclientesdelaCFE(2002).

• DesarrollodelaEstrategiaInstitucio-naldeSeguridadInformática(2010).

¿Quién ha sido la persona más influyente en su carrera? StevenPaulJobs,exCEOdeApple(qepd),porsuespírituinnovador.

decisión que desearía no haber tomado: No me arrepiento de mis decisiones; trato de hacer lo mejor de cada una.

oscar Miranda MirandaSubgerente de Informática de la Comisión Federal de Electricidad

TRABAJo AcTUAl

Presupuesto IT: N/D

Tamaño del equipo IT:75personas

Tres iniciativas IT primordiales:• Modernizacióndelaplataformains-

titucional de correo y colaboración• Definición de una arquitectura em-

presarial como soporte a proyectos de Smart Grid

• Fortalecimiento del despliegue delMAAGTICSIcomosoportealago-bernabilidadIT

VIsIÓN

Un consejo para los futuros cIo:Siemprehepensadoquecuandosete presenta un nuevo trabajo tienes quedecirquesí,yluegoaprenderlonecesariopara realizarlo.En ITestodebeserunafilosofíadevida.

enseñanza de los últimos cinco años: Es necesario tener siempre constan-cia, disciplina y paciencia.

siguiente gran iniciativa para el negocio:Definición y despliegue de la ar-quitectura empresarial de IT parasoportar las aplicaciones de redes eléctricasinteligentes(Smart Grid).

estudios:IngenieroenComputación diplomados: Perfeccionamiento de competenciasgerenciales,2000-2001(ICAMI),Liderazgo,2009-2010(ITESM)yeGovernment,2010-2011(GeorgetownUniversity)

Actividad recreativa/deporte favorito:Megustaelcine,lalectura,lacaminatademontañaylas artes marciales.

Personaje de la historia a quien admira y por qué:LázaroCárdenasdelRio,porsuvisiónycontribuciónalMéxicomoderno.

libro favorito: Cien años de soledad,deGabrielGarcíaMárquez

smartphone de su elección: iPhone

sus últimas vacaciones: A Nuevo Vallarta

Marca de su computadora particular: Apple

si no fuera cIo, Usted se habría dedicado a…Seguirdesarrollandosoftware.

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ANUNCIO FINAL TIBCO 20X27 CMS.pdf 1 09/04/13 11:34


[breves]MovIstar, la Mejor evaluada por Cofetel Telcel, el inTerneT con más fallasTelefónica Movistar apareció como el operador mejor evaluado en las mediciones de la calidad del servicio local en el Distrito Federal y área metropolitana que dio a conocer a finales de marzo la Comisión Federal de Telecomunicaciones (Cofetel). Telcel, la empresa dominante, destacó por su mala calidad de internet.

En un comunicado, el organismo explicó que hizo las pruebas entre finales de enero y principios de marzo, en cumplimiento a lo dispuesto en el Plan Técnico Fun-damental de la Calidad del Servicio Local Móvil y su Metodología de Mediciones.

Los resultados revelan que con la empresa de Carlos Slim la proporción de intentos de llamada fallidos es de 0.81% con tecnología GSM y 1.01% con 3G. Mo-vistar, que obtuvo el primer lugar, registra 0.34% y 0.40%, respectivamente.

Con 2G, Iusacell apareció mejor que Telcel, pero no que su compañía hermana Unefon —ambas de Grupo Salinas—, que se ubicó en la segunda posición en lla-madas GSM. En 3G los resultados de esta telefónica fueron los peores.

Movistar tuvo el menor porcentaje de llamadas interrumpidas en ambas tecno-logías, mientras que Telcel en 2G obtuvo el último lugar, debajo de Nextel, Unefon y Iusacell.

En cuanto a calidad de audio, Telefónica ob-tuvo el primer lugar, seguida de Nextel y Telcel.

Unefon fue la mejor evaluada en el tiempo de establecimiento de una llamada, por en-cima de Movistar, con 5.41 segundos en 2G y 4.78 en 3G. Telcel solo estuvo arriba de Nextel pero registró tiempos de hasta 7.54 segundos.

Internet fallidoPero si a Telcel le fue mal en las pruebas de te-lefonía, en las de internet (3G) salió peor. La compañía de Slim tuvo un alto porcen-taje de sesiones fallidas de FTP (File Transfer Protocol); es decir, en la transferencia de paquete de datos.

Mientras que sus competidores tienen alrededor de 3%, la empresa que domi-na el mercado de telefonía móvil registró 16.50%.

Iusacell fue la mejor evaluada con 3.33% en la categoría de proporción de sesio-nes fallidas, seguida de Movistar y Unefon. Nextel no fue evaluado “por no contar con cobertura”.

La mayor velocidad de datos (promedio de descarga FTP) la tuvo Movistar con 2,730.7 Kilobits por segundo (Kbits/s), seguida de Telcel con 1,309.53 y Unefon. Iusacell fue el más lento con 1,023.29 Kbits/s.

va Gdf Contra delItos en Internet: Crea polICía CIbernétICaLa Secretaría de Seguridad Pública del Distri-to Federal (SSPDF) instauró la Policía de Ci-berdelincuencia Preventiva, cuerpo policiaco que se dedicará a la detección de pornogra-fía infantil, trata de personas, fraudes, extor-siones y robo de identidades en internet.

La nueva unidad también tiene el objetivo de concientizar a los internautas sobre un ma-nejo más seguro de las tecnologías.

El titular de la SSPDF, Jesús Rodríguez Al-meida, explicó en conferencia de prensa que el equipo realizará un monitoreo constante de sitios web en busca de proteger personas y organizaciones, con apego al marco jurídi-co y respeto a los derechos humanos.

La Policía de Ciberdelincuencia Preventiva contará con 30 elementos que fueron entre-nados por la Policía Nacional de Corea del Sur durante 15 días.

Rodríguez Almeida explicó que 20 de sus integrantes “patrullarán” la red en busca de delitos, mientras que los 10 restantes se enfo-carán en la cultura de prevención del crimen digital mediante la organización de conferen-cias para instituciones educativas, empresas y medios masivos de comunicación.

La presentación del nuevo grupo policiaco se realizó en la sala Compsat de la SSPDF, con la pre-sencia del embajador de la República de Corea en México, Seonghoa Hong, el cónsul coreano Younghwan Jeong, funcionarios de la Policía Me-tropolitana de Seúl y de la propia dependencia.

Además, el organismo capitalinó recibirá denuncias a través de las nuevas cuentas en Twitter y Facebook: @SSP_CIBERNETICA y ciberneticaSSPDF.

“No queremos construir un teléfono o un sistema operativo. Queremos crear la mejor experiencia para todas las personas y en cualquier teléfono”

Mark Zuckerberg, CEO de Facebook, durante la presentación de Home, la nueva funcionalidad de la red social para todos los teléfonos inteligentes con Android.

[la frase]

La Oficina de la Presidencia incluyó en su estructura una nueva Coordinación de Estrategia Digital Nacional que desarrollará y evaluará la política del Gobierno federal en materia de tecnolo-gías de la información y comunicación.

La nueva área es la quinta de las siete coordinaciones crea-das por el Reglamento de la Oficina de la Presidencia de la Re-pública, publicado en el Diario Oficial de la Federación.

La administración anterior, con Felipe Calderón al frente, funcionaba solo con cinco unidades administrativas. Ahora se crearon también las coordinaciones de Vinculación, Ciencia, Tecnología e Innovación y Crónica Presidencial. Desaparecieron las de Asesores y General de Administración.

La Coordinación de Estrategia Digital Nacional funciona des-de principios de sexenio, la encabeza Alejandra Lagunes, quien trabajó con Enrique Peña Nieto desde su campaña presidencial. En el sector privado, colaboró con Televisa, Yahoo y participó en la fundación de la oficina de Google en México.

Entre las tareas de la nueva coordinación está la aseso-ría para dirigir la estrategia de comunicación digital de la Presidencia, “administrar sus plataformas oficiales, así como

impulsar mejores prácticas al interior de la administración pública federal”.

Además podrá emitir “recomendaciones respecto de las prác-ticas susceptibles de desa-rrollarse e implementarse mediante proyectos e inicia-tivas estratégicas en materia de tecnologías y seguridad de la información”.

De acuerdo con el re-glamento, la coordinación también debe elaborar, dar seguimiento y evaluar periódicamente la Estra-tegia Digital Nacional, así como fomentar la adopción y el desarrollo de tecnologías de la información y comunicación.

En tanto, la Coordinación de Ciencia, Tecnología e Innova-ción se encargará de impulsar estas áreas para que se convier-tan en palanca real del desarrollo económico y social del país.

Presidencia formaliza la coordinación de estrategia digital


Atraer la atención de 30 directores de Sistemas de las principales organizaciones de México fue el reto que cumplió el CIO Summit por décimo pri-

mer año consecutivo.Con la Riviera Maya como escenario y una agenda que

combinaba la ponencia del politólogo Genaro Lozano con actividades recreativas y sesiones de trabajo, el encuentro re-cibió a las mentes más brillantes de IT en el hotel Grand Velas.

Todo comenzó la tarde del pasado jueves 28 de febrero, cuando Mónica Mistretta, directora general de Netmedia, empresa que organiza el foro, dio la bienvenida a sus invita-dos especiales. Mistretta recordó los 10 años de experiencia que respaldan al CIO Summit y dijo que el objetivo del foro

es contribuir a la formación de los profesionales de Sistemas. “Sabemos que ha servido para catapultar sus carreras profe-sionales y para atreverse a retos más ambiciosos”, comentó.

El analista distinguido de Gartner, Jorge López, fue res-ponsable de la conferencia de apertura, en la cual compar-tió con la audiencia las prioridades de inversión de los CEO para los próximos 12 meses.

Según el experto, los directores ejecutivos se concen-trarán en datos y clientes, lo que se traduce en Business Analytics, Enhanced Business Reporting y Customer Expe-rience Management (CEM).

López, además habló de la colisión de fuerzas que en la actualidad hace tambalear la estrategia y las ar-

[netMedIa events]CIO Summit impulsa la innovación desde la Riviera MayaAlejados de sus oficinas, 30 directores de Sistemas vivieron la experiencia de un encuentro que comparte nuevas visiones para los mismos retosn Por Francisco Iglesias

De izquierda a derecha (Arriba). Lorenzo Miguel Elguea, Universidad Panamericana; José Luis Cisneros , Operadora Turística Corporativa; Agustín Ramirez, Productos Rich; Sergio Pérez, Afianzadora Sofimex; Enrique López, Dow Chemical Company; Rubén Castillo, Terminal Ferrocarril y del Valle de México; Hermilo Peña, Grupo La Moderna; Luis Andrés Rodríguez Mena, Acciones y Valores de México (Enmedio). Arturo Saldívar, Promotora y Operadora de Infraestructura; Erick Fuentes, Grupo Altex; José Manuel Tiznado, Controladora Comercial Mexicana; Javier Pérez, Grupo México; Marcelo Ramírez, HDI Seguros; Antonio Jiménez, ABB México; Fernando Thompson, Fundación Universidad de las Américas Puebla; Juan Carlos Álvarez, Deacero; Adolfo Quiroz, Groupe Seb México; Iaacov Contreras, Netmedia; Alejandro Plascencia, Hutchison Port Holdings; Juan Francisco Martínez, Grupo Aeroportuario del Pacífico (Abajo). Arturo Aguirre, Gobierno del Estado de Querétaro; Oscar Miranda, Comisión Federal de Electricidad; Luis Rubí, The American British Cowdray Medical Center; Cuitláhuac Solís, Productos Medix; Yessika Lozada, IPADE; Mónica Mistretta, Netmedia; Eduard Sunyer, Cementos Moctezuma; Fernando Hernández, Grupo Idesa; Javier Alfaro, Zurich Compañía de Seguros; Roberto Arizmendi, Reaseguradora Patria


quitecturas de IT en las organizaciones, y los exhortó a estudiar las oportunidades de negocio y reconsiderar cómo sus proveedores pueden ayudarles a alcanzar sus metas.

La sesión de trabajo continuó con las ponencias de dos de los patrocinadores, Symantec y Axtel, para luego dar paso a la entrega del premio al CIO del Año 2012, que la revista InformationWeek México designó en diciembre pasado: el director de Operaciones y Tecnología de Accival, Luis An-drés Rodríguez Mena.

Mistretta le entregó la estatuilla tras explicar que se re-conoció a Rodríguez Mena por la implementación del Effec-tive Algorithmic Trading, proyecto que incrementó tanto la eficiencia operativa como la oferta de productos de la casa de valores y redujo el tiempo total de cada transacción en el mercado de capitales a niveles de milisegundos.

“Han sido muchos años de estar en este medio, al que entré por azares del destino. Ahora nos piden ser algo como superhéroes: tenemos que ser ágiles pero ahorra-tivos, colaborativos pero dando valor al negocio”, dijo el

Genaro Lozano, politólogo del ITAM

Leonardo Saucedo, Axtel

Jorge López, Gartner

Federico Casas Alatriste, T-Systems

José Furst, Siemens

Nicolás Jodal, GeneXus

Alberto Saavedra, Symantec

Luis Andrés Rodríguez Mena, CIO del Año 2012


CIO del Año 2012 en el escenario, después de haber reci-bido la distinción.

El académico del ITAM y analista político, Genaro Lozano, cerró el primer día con una mirada política al señalar que el mejor camino para mejorar la imagen de México es a través del uso de las tecnologías de información y comunicación, en particular las plataformas sociales.

“El Gobierno de [Enrique] Peña Nieto tiene que crear una verdadera estrategia de diplomacia pública 2.0”, comentó.

Durante los dos días siguientes los asistentes conocieron las visiones de Siemens y GeneXus, trabajaron la agenda del CIO para los siguientes meses, de la mano de T-Systems, y tuvieron contacto one on one con representantes de 12 pro-veedores de tecnología, como BlackBerry, Samsung e Intel.

AprendIzAje entretenIdoEl CIO Summit no sólo fueron sesiones de trabajo. El pri-mer día Grupo Carvajal recibió a los asistentes con un coctel de bienvenida a un lado de la playa en el que el

bartender Fernando Peyrano dio una demostración sobre cómo preparar martinis.

Symantec aprovechó la tarde del viernes para “despertar a golpes la creatividad” mediante una clase de tambores que integró al grupo al ritmo de la música. La actividad emocionó a más de uno, después de una larga jornada de trabajo.

Más tarde Avaya repitió su esperada noche de casino, en la que los CIO —acompañados de sus parejas— pudieron disfrutar de la fiesta y divertirse con una rifa de regalos.

No faltó, al día siguiente, el clásico torneo de golf en el Grand Coral Riviera Maya, patrocinado por Axtel, y la expe-riencia en el spa del hotel. La última noche de actividades la cerró Fortinet con una cata de vinos.

Todas las dinámicas lúdicas cumplieron no solo con el propósito de integración, sino que también contribuyeron a diversificar la visión de los asistentes. El encuentro de las mentes más brillantes cumplió una vez más con la tarea que Mistretta aseguró en la inauguración: “empoderar a los CIO”.

[netMedIA events]

Entrevistas one on one

Noche de casino

Torneo de golf

Coctel de bienvenida

Cata de vinos

Sesión de creatividad


El matrimonio de AT&T y Alestra es como una de esas parejas que resulta imposible separar después de mu-chos años de convivencia. Hace más de 18 meses que

dejaron de estar juntos, y 2013 es el primer año en que Ales-tra goza su independencia al 100%.

Pero a diferencia de los divorcios en que los cónyuges salen muy mermados, en este caso Alestra sale fortificada y define su destino, apostando fuerte al mercado de las tele-comunicaciones, a decir de Rolando Zubirán, director gene-ral de la empresa que hoy pertenece a Grupo Alfa.

Además de posicionarse ya sin la marca del gigante estadounidense, el reto de Alestra es seguir ganando re-conocimiento como proveedor de servicios IT. Con una inversión de $1,700 millones de pesos, la compañía im-pulsará la banda ancha y la digitalización para “acortar la brecha digital e impulsar al país”, aseveró Zubirán en entrevista.

De esa cifra, $700 millones de pesos fueron destinados al centro de datos que está construyéndose en Querétaro, con el objeto de brindar servicios de infraestructura para virtualización. Esto, sin menosprecio de las redes administradas de datos, vi-deoconferencia y servicios de voz que constituyen el negocio convencional de Alestra, al que también se están destinando $1,000 millones de pesos para mantener el crecimiento.

Su otra gran oportunidad está en la expansión geográfi-ca: la presencia actual de Alfa en 16 países servirá a Alestra para apalancarse y crecer regionalmente.

HacIa el cloud y la segurIdadEl mercado de las telecomunicaciones todavía representa alrededor de 60% de los ingresos de Alestra, y 15% corres-ponde a servicios legacy. Pero Zubirán y la alta dirección de la compañía son conscientes de que las telecomunicaciones crecen entre 4% y 5% anualmente, mientras que las solucio-

[softWare]

Alestra goza su independencia y va por másLa empresa regiomontana invierte para crecer en servicios ITn Por Mónica Mistretta

rolando Zubirán: “Vemos en el Pacto por México iniciativas que podemos trabajar junto con el Gobierno para construir una red nacional de banda ancha en una asociación público-privada”.

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nes de nube, centros de datos y servicios administrados lo hacen en el orden de 30% en forma combinada.

Los nuevos servicios IT de Alestra ya constituyen 30% de sus ingresos, poco más de $100 millones de dólares al año.

En el amplio panorama de los servicios IT, Alestra estará concentrándose en el apetitoso mercado de la seguridad, las aplicaciones virtualizadas y las soluciones verticales para los sectores salud, educación superior, Gobierno y finanzas.

La ventaja competitiva de Alestra, a decir de Zubirán, será que podrán proveer el “cloud completo”; es decir, además de las aplicaciones virtualizadas, incluyen la infraestructura de telecomunicaciones y las soluciones de seguridad en tor-no al acceso de la información. Su diferencial, aseguró, está en el nivel de calidad del servicio.

La compañía también quiere llevar este portafolio al seg-mento de empresas medianas, con todo y administración. Un ejemplo son las universidades que en México no tienen recursos para desarrollo de innovación y tecnología, y ahora podrán tener acceso a las mismas aplicaciones como Mood-lerooms o Blackboard que utilizan las grandes universidades del mundo.

“Hemos hecho convenios con los desarrolladores para vir-tualizarlas [las aplicaciones] y hacerlas accesibles a las institu-ciones educativas de tamaño medio”, dijo Zubirán.

Sin embargo, reconoce que todavía hay mucho trabajo de difusión por hacer entre las empresas para que adopten el concepto de la nube. “No hay cultura todavía. Es un proceso de aprendizaje, de capacitación y de crear confianza. Lo que aún hace falta es crear la confianza, y estamos abocados a eso, porque nosotros, al controlar los principales elementos de la solución, podemos dar el servicio totalmente seguro”, afirmó.

¿Hay evidencia de que puede ser más económico el cloud que la contratación al modo convencional de licencias? De acuerdo con Zubirán, un ERP para el que antes las empresas tenían que desembolsar varios millones de pesos por anti-cipado, ahora puede pagarse como renta mensual, y eso le puede dar oxígeno para crecer a las PyME.

Alestra, añadió el ejecutivo, está cubriendo las inversiones por anticipado en su nuevo centro de datos para virtualizar esas aplicaciones, de manera que las empresas medianas puedan aprovechar este tipo de soluciones. “Esperamos crecimientos del orden de 70%, partiendo de números aún muy pequeñitos para el potencial de tamaño del mercado. En servicios de nube facturamos alrededor de $15 millones de dólares en ingresos el año pasado”, reveló.

EntusIastas con El futuroDe acuerdo con el directivo, existen señales claras de que la

Ley de Telecomunicaciones y las nuevas reglas del juego es-tarán encaminándose a procurar una mayor competencia en el mercado —al cierre de esta edición aún no quedaba apro-bada la nueva ley—. Como es lógico, a mayor competencia habrá precios más bajos para los usuarios y mejor calidad de los servicios.

Zubirán confía en que ocurrirá lo mismo que en el terreno móvil. De acuerdo con el INEGI, a finales de 2012 los precios en comunicaciones móviles bajaron 45% gracias a la presión de empresas como Alestra para reducir las tarifas de inter-conexión. Hoy, dijo el entrevistado, ya se observan paquetes competitivos a nivel internacional en banda ancha, móvil y en servicios celulares.

Pero en su opinión falta avanzar en la democratización de la banda ancha. “Afortunadamente, vemos en el Pacto por México iniciativas que podemos trabajar junto con el Go-bierno para construir una red nacional de banda ancha en una asociación público-privada, utilizando las frecuencias de 700 Mhz y 2.5 Ghz. Eso ya está en la mente de la nueva ad-ministración. Luego de cuatro años de discutir este tipo de acciones con las autoridades regulatorias vemos que puede convertirse en realidad. Esperamos que haya una gran red de banda ancha a través de un consorcio Gobierno-iniciativa privada, porque es la mejor forma de democratizarla, lo que a su vez democratizará el conocimiento para todo el país”, opina Zubirán.

Alestra ya solo depende de 5% a 7% de los servicios de Telmex, pero su director lamenta no tener acceso a la ban-da ancha móvil. Para ser un operador móvil virtual —figura que aún no existe— una solución sería la red antes mencio-nada, donde todo operador fijo, de cable, nicho y telefonía, pueda tener acceso y ofrecer servicios móviles en compe-tencia plena. Para Zubirán constituye una oportunidad de dar un brinco cuántico y de democratizar la banda ancha para ofrecer acceso a la educación digital.

El entrevistado afirma estar muy contento de ver re-flejados los principios de la competitividad, que tanto han defendido Alestra y otros operadores, en el Pacto por México. El acuerdo incluye los principios de la red de banda ancha a nivel nacional; una autoridad regulato-ria independiente con todos los instrumentos a la mano para hacer valer la ley y el poder contar con regulaciones asimétricas que equilibren las fuerzas dominantes en el mercado de telecomunicaciones, en televisión y sus con-tenidos.

“Es muy satisfactorio ver que la bandera que hemos estado cargando por años, ahora se convierte en una de-claratoria de propuesta de acción por parte de las auto-ridades”, concluye.

[softWarE]


Banamex con iAcepta, la platafor-ma que permite hacer cobros con tarjeta desde un dispositivo iOS,

alcanzó en sus primeras semanas la colo-cación de 300 equipos, un arranque pro-metedor pero aún lejos de su meta para fin de año: 4,000.

Innovadora en México, la solución permite a personas físicas con actividad empresarial recibir pagos con tarjetas de debito o crédito sin la necesidad de contratar una terminal, que implica una facturación mensual mínima de $15,000 pesos para no pagar comisión y —por su-puesto— cargar un dispositivo ajeno a la movilidad.

iAcepta se propone como la opción de entrada para miles de pequeñas y medianas empresas a la bancarización y la extensión de los grandes comercios hacia la movilidad de sus negocios.

El director de Aceptación de Tarjetas de Banamex, León Felipe Vega, aseguró que el sistema es completamente se-guro y que la estrategia del banco es crecer el número de dispositivos compatibles con la aplicación.

En entrevista, Vega Rodríguez recordó que en los últimos dos años “hemos estado en el road de la innovación. Que-remos hacer la banca mucho más sencilla y llevarla a todo el país”.

En los últimos meses, Banamex ha sido pionero en el uso de nuevas tecnologías bancarias. Primero con Transfer, para hacer transferencias desde teléfonos celulares vía mensajes SMS; luego con las tarjetas contactless, que utilizan tecno-logía NFC para comunicar el plástico con la terminal y por último iAcepta.

Banamex ha puesto ya entre sus clientes casi un millón de tarjetas contactless y más de 3,000 terminales para aceptar esta tecnología. Su meta es alcanzar las 30,000 para finales de año.

Según el ejecutivo, su oferta tecnoló-gica ha sido un diferenciador que ha in-crementado su base de clientes.

Vega Rodriguez recordó que fue Ba-namex el primer banco que estrenó en México los cajeros automáticos, y señaló: “estamos comprometidos con la investi-gación para el desarrollo”.

Prueba de ello son los alcances que el banco busca con iAcepta. Aunque por ahora la solución se limita a dispositivos iOS, el ejecutivo adelantó que antes de que acabe el año también estará disponi-ble para equipos con Android. Después prevén incorporar BlackBerry y Windows Phone.

Por ahora, Stratus es el desarrollador aliado de Banamex y Toshiba la empresa que comercializa los dispositivos en México.

Además, entre sus proyectos está el contar con un dis-positivo iAcepta que no necesite conectarse sino que funcione vía Bluetooth, que también pueda leer banda elec-trónica —“para aceptar plásticos internacionales que no usen chip”— y hasta tecnología contactless.

¿CóMo funCIona?Para contratar iAcepta solo se necesitan cuatro requisitos: tener una cuenta de cheques Banamex, hacer un pago único de $500 pesos, contar con un dispositivo iOS (iPhone, iPad) con la versión 5.0 en adelante y descargar la aplicación de la AppStore.

El usuario recibirá en su domicilio el equi-po iAcepta que deberá conectar a su dispositi-vo Apple.“Su uso es in-tuitivo”, concluyó Vega Rodríguez.

[InnovaCIón]

iAcepta, el camino de la banca hacia la movilidadLa solución se propone como la opción de entrada de miles de Pymes a la bancarizaciónn Por Francisco Iglesias

León felipe vega, muestra el funcionamiento de iAcepta en iPad

Video: iAcepta en vivo

Para conocer el funcionamiento del sistema consulte el

código QR


Trátese de una llamada perdida, un vuelo retrasado, la alerta de un sensor de movimiento o un comentario en Facebook, para Tibco Software no existen datos inser-

vibles, sino mal contextualizados.En charla con InformationWeek México, Murat Sonmez,

jefe de Operaciones Globales y vicepresidente ejecutivo de la firma, asegura que los CIO tienen que dejar de apos-tar por los ERP y la contratación de servicios de consultoría como factores para generar valor en la organización.

“Mientras las empresas están apagando sus mainframes para operar en la nube, los usuarios de negocio trabajan en sus dispositivos móviles o a través de plataformas sociales. El mundo ha cambiado completamente”, afirma Sonmez.

Como resultado, las áreas de negocios ejercen cada vez más presión en los departamentos de IT para que entreguen mayor valor, en menor tiempo y a mejor costo.

El cambio, dice el experto, da a los CIO una oportunidad única de convertirse en un elemento clave para sus organi-zaciones, al generar innovación “conectando puntos y de-tectando patrones en su información, en vez de únicamente proveer tecnología y mantener sistemas”.

MéxIco: Más que un clIenteCon menos de 15 años en el mercado, la empresa con sede en Palo Alto, California, ya logró superar la barrera de los $1,000 millones de dóla-res de facturación anual y amasar más de 4,500 clientes en los casi 40 países en que tiene representación.

Desde empresas de transporte como Union Pacific, Delta Air Lines y FedEx, pa-sando por firmas de tecnología y opera-dores telefónicos como Yahoo, Vodafone y KPN, hasta dependencias guberna-mentales, compañías de energía, bancos y negocios minoristas, Tibco ha logrador posicionarse en todas las industrias.

En México la firma no es nueva ni am-biciona poco. De acuerdo con Sonmez, ya tienen proyectos con más de 30 organiza-ciones de la talla de la Comisión Federal

de Electricidad (CFE) en industrias como banca, telecomunica-ciones y logística.

Y no solo se trata de la extensa cartera de clientes que el país tiene para ofrecer, sino también del talento humano técnico que la región ha desarrollado en los últimos años.

“Vemos al país como una fuente de ingenieros talentosos, que nos apoyen en las operaciones de nearshore, como ya lo hacemos en China e India. Necesitamos personas inteli-gentes, que sean capaces de hacerse las preguntas indicadas para resolver los problemas que las organizaciones enfrentan en el siglo XXI”, afirma el jefe de Operaciones Globales.

la eMpresa de los datos de oroPara Tibco, el interés que las organizaciones tienen por co-nocer mejor a sus clientes a través del análisis de informa-ción es oro molido. De acuerdo con un análisis de Gartner, la venta de plataformas de business intelligence cerrará 2013 con ingresos por arriba de los $13,800 millones de dólares. La consultora prevé que para 2016 el sector alcanzará $17,000 millones de dólares en facturación y 70% de las organiza-ciones más rentables del mundo operarán enteramente con sistemas predictivos de información en tiempo real.

“Cualquier industria donde exista movimiento de bienes, personas o información, sin importar su ubicación ni tamaño,

se verá impactada y beneficiada por la analítica de negocio y el big data”, com-parte Sonmez.

El reto para ese nuevo futuro, asegura el experto, estará en la velocidad con que las organizaciones aprenden a procesar y detectar los patrones de comportamiento, y no en la cantidad de datos que analicen. En otras palabras, radicará en su habilidad para generar lo que Tibco ha bautizado como la “ventaja de los dos segundos”.

“Contar con buena información —aun-que sea poca— con segundos, minutos u horas de antelación, es más valioso que tener todos los datos del mundo genera-dos seis meses después. A eso, se le llama la ventaja de los dos segundos”.

[análIsIs]

Tibco: no existen datos inserviblesLa empresa californiana afirma que el futuro de los CIO está en la analítica y el big datan Por Carlos Fernández de Lara

Murat sonmez, jefe de Operaciones Globales y vicepresidente ejecutivo de Tibco Software

Producido porUn estudio realizado por Con el apoyo

Informes: Tel: (55) 2629 7260 opción 4, 2629 7280, 84, [email protected]

Registre su proyecto

Consulte las bases en:www.las50innovadoras.com.mx

Extendemos la fecha límite: 3 de Mayo


La mayoría de las organizaciones utiliza IT para digitalizar sus procesos manuales en servicios habilitados por la información. Sin embargo, quienes utilicen la tecnolo-

gía de forma constante y directa podrán generar valor y crear nuevas fuentes de facturación para la compañía.

Los líderes analógicos son los ejecutivos que usan IT para traspasar al mundo web conceptos de negocio actuales, dan-do como resultado modelos como el comercio electrónico y la renta o compra de libros, películas, series o música digital. Operativamente, las empresas están más digitalizadas que nunca, pero sus transacciones electrónicas solamente opti-mizan los modelos de negocio existentes que están basados en tecnologías antiguas.

Pero existe otro tipo de liderazgo en los negocios: el di-gital. Respaldado por expertos en tecnología que utilizan IT para crear nuevos canales de ingresos para la organización.

Quienes logren trascender del campo análogo al digital

tendrán la oportunidad de crear nuevas fuentes de valor e in-gresos basados en la incorporación directa de la tecnología y en la integración de recursos IT para inventar e innovar, en lugar de imitar digitalmente las operaciones actuales.

Como se muestra en la figura 1, el nivel promedio de di-gitalización de procesos dentro de las organizaciones es de 58%. Sin embargo, aunque estas compañías realizan tran-sacciones comerciales de forma digital no generan ingresos digitalmente. El porcentaje promedio de ingresos digitaliza-dos; es decir, aquellos generados a partir de recursos IT fue de apenas 27%.

Siempre que IT automatiza, integra o transforma procesos sin cambiar la propuesta de valor, se eleva el nivel de transac-ciones digitales, sin aumentar los ingresos por digitalización.

La posibilidad de crecimiento es amplia. Una encuesta de 2011, realizada por la Asociación de Editores de Estados Unidos, demostró que las ventas de e-books representaron únicamente 6% del mercado total de libros en EUA.

Una buena noticia es que la oportunidad que tiene el mundo editorial también existe para otras industrias, donde el valor digital está en constante expansión.

RecoMendacIones y sugeRencIas• Identifiquesusactivosyrecursosdigitales• Evalúelasoportunidadesparaladigitalización• Desarrolleequiposdecreacióndecapacidadtransversal• Escuchedeafuerahaciaadentroydiseñedeadentroha-

cia afuera• Creeyevolucionesunegociodigitalizado

—Para dudas y comentarios contacte a la autora Ione de Almeida Coco (VP Latin America EXP) en

[email protected]. Este artículo esta basado en el reporte especial para la comunidad EXP de Gartner

DigitalizingTheBusiness, dirigido por Mark McDonald, GVP, y Andy Rowsell-Jones, VP de Gartner

[cIo leadeRshIp]A digitalizar el negocioUna empresa digital es aquella que aprovecha IT para crear nuevos modelos de negocio, no para imitar procesos del pasado n Por Ione de Almeida Coco

la opoRtunIdad paRa dIgItalIzaR el negocIo es Real y eMeRgente

AADI-Information Week 8/03/2013.indd 1 3/8/13 10:56 AM

EjEcutivos todo tErrEno

Los cargos actuales limitan y atrofian. Las organizaciones de avanzada emplean

profesionistas capaces de cruzar fronteras para generar nuevas fuentes digitales de ingresos

Por Carlos Fernández de Lara

Cada vez en más organizaciones los profesionales de IT cruzan la frontera de su área para involucrarse con otras divisiones de negocio y viceversa. Si bien en la mayoría de los casos se trata de colaboración entre departamen-tos, en otros, esta experiencia ha creado nuevos perfiles de ejecutivos.

Adaptarse al cambio exige una visión mucho más amplia que la de un profesionista tradicional. InformationWeek México encontró cinco eje-cutivos pioneros en este fenómeno que aunque no tiene nombre, sí una característica: su trabajo es todo terreno.

Aquí sus puntos de vista:

24 informationWeek México Abril-Mayo, 2013


El valor de IT en la organización:Para mí es fundamental el valor que da a IT: entender cómo opera y funciona el negocio. Es saber qué haces, para qué y por qué. Los CIO tienen que ver y enten-der cuál es el apoyo e importancia que su trabajo da a los procesos de negocios y cómo los pueden mejorar. Eso permite alcanzar los objetivos con mayor éxito.

Trascender más de allá de ITObedece a un invitación que me hizo Javier Duarte, gobernador de Veracruz. De 2005 a 2010 me desempeñé como director general de Innovación Tecnológica del Gobierno del Estado y ese conocimiento fue lo que aproveché para liderar el proceso de transformación de la televisión análoga a la digital.

Habilidades a desarrollar fuera de ITSe dio de forma natural, en gran parte por mi formación anterior. He trabajado en el sector gobierno por más de ocho años y en ese tiempo uno adquiere el liderazgo necesario para ejecutar proyectos orientados a la mejora continua y al éxito de la organización. Desde ese punto de vista, la oportunidad me cayó como anillo al dedo; una decisión acertada y una experiencia de vida única.

Creo que la pregunta tiene que ver más con el perfil de la persona. Toda mi vida he trabajado en IT, pero no soy tecnólogo de formación.

Los profesionales de IT en otras áreas de negocioEl principal problema que observo es de entendimiento, porque en muchas oca-siones los CIO terminan hablando más de fierros y siglas que de soluciones a los retos de la organización.

Tecnología, ¿solo para profesionales de IT?Es indispensable que las áreas de negocio —en especial sus líderes— tengan conocimientos tecnológicos, porque son las que encabezan los proyectos, usan los programas, los sistemas y explotan la información. IT da soporte y responde cuando la parte tecnológica falla, pero el grueso del proceso lo llevan los profe-sionales de negocio.

Recomendaciones para áreas de negocioNo es un tema sencillo, porque en la mayoría de las empresas existe un divorcio entre Sistemas y el resto de la organización. La ventaja en mi caso está en mi for-mación pro IT, que me permite exigir a la mayoría de mis directivos que generen afinidad a la tecnología para medir y conocer los resultados de sus operaciones, cumplir metas o impulsar la innovación en la organización.

Al mismo tiempo, los medios de comunicación, y en general todo los sectores, están transitando hacia una operación soportada completamente por tecnología.

Recomendaciones paras áreas ITEl reto está en generar afinidad con sus colegas de negocio. Dejar de hablar de fierros y sistemas y dialogar más sobre las necesidades de los negocios.

La mejor estructura organizacional de IT para el futuroNosotros aquí tenemos un híbrido. Necesitamos gente de IT que entregue el soporte necesario a la organización, también contamos con profesionales muy afines a tecnología en áreas como Radio y Televisión que buscan cómo mejorar la manera en la que trabajamos y generamos los contenidos que transmitimos.

Su profesión en 10 añosUn mundo de contenido bajo demanda, multiplataforma y con un esquema de entrega completamente diferente. Ya no se tratará de los canales tradicionales; hoy la tecnología ha dado nueva vida al contenido que los medios de comunica-ción generan y el usuario tiene la capacidad de elegir dónde, a qué hora y cómo quiere consumirlo. El cambio no será fácil y el gran reto está en hacerlo lo más simple y transpa-rente posible.

Usted en 10 añosMe veré con más canas, hijos más grandes. Contento de seguir trabajando con empuje en la organización en la que me encuentre, para convertirla en un lugar de éxito.

De volada (respuestas en tres lí-neas máximo)Su objetivo principal de negocio:El más importante es comunicar, difundir y servir a Veracruz como medio público. Vender lo que acontece y se hace en Veracruz.

Su siguiente gran proyecto que involucre tecnología:La transición de la televisión terrestre (análoga) a digital. El cambio implica una transformación desde la forma en la que recabamos las noticias y grabamos los contenidos, hasta la manera y mecanismos con los que las transmitimos.

El mayor reto de su carrera: Cada proyecto en el que me involucro es el mayor reto de mi carrera. Es algo que me gusta y disfruto. Radio Televisión de Veracruz es referente de esa pasión y mo-delo por mejorar. Deseo marcar la pauta de cómo hacer las cosas en la industria de la televisión pública.

Juan Octavio Pavón GonzálezDirector general, RTV Radio Televisión de Veracruz

Años en la empresa: Dos y cuatro meses

Años en el cargo: Dos y cuatro meses

Profesión: Licenciado en Ciencias de la Comunicación y maestría en Administración y Dirección de Empresas

Pasión: Mi familia

¿A qué le ve más futuro?Responda una u otra

Facebook o TwitterTwitter

Cloud computing o big dataCloud computing

Android, Apple, BlackBerry o Windows PhoneAndroid

TV tradicional o streaming por internetStreaming por internet

De IT al negocIo

[dE PorTAdA]


El valor de IT en la organización:Para mí IT es el factor más importante dentro de las organizaciones, pero primero tiene que dejar de ser un área que únicamente toma o recibe pedidos y debe asumir un rol mucho más activo. El papel del CIO es esencial para el cambio porque él es quien tiene que establecer una cultura de servicio para IT y no de soporte. Es complicado llegar a esa realidad, pero no imposible.

Trascender más de allá de ITTrabajé durante 20 años en el área IT y durante todo ese tiempo siempre pensé en cómo trascender más allá del CIO tradicional y buscar la manera de transfor-marme en un líder tecnológico, que busca la creación de innovación para todos los procesos de la organización. Pero no basta solo con decirlo o pensarlo, el CIO tiene que demostrar que es capaz de asumir el cambio.

Fue entonces cuando el director general de Arca Continental me dio la opor-tunidad de crecer y desarrollarme en un área (Finanzas) que era completamente ajena a mis conocimientos.

Habilidades a desarrollar fuera de ITTodo trabajo requiere del aprendizaje de dos tipos de habilidades: de negocio y de comportamiento. Para las primeras tomé cursos de capacitación y seminarios de financiamiento corporativos. Esas fueron sencillas. Sin embargo, las habilidades de personales no son tan fáciles porque son in-herentes al individuo: su capacidad de influir, colaborar, liderar y generar cambios. Esos son

los skills que realmente hacen a un profesional trascender.

Los profesionales de IT en otras áreas de negocioNo quisiera decirte que es imposible, pero sí es muy complicado. Si los profe-sionales IT quieren alcanzar una oportunidad más allá de Sistemas tienen que aprender a dirigir, inspirar, influir, persuadir y construir confianza. El CIO de la dé-cada de 1980 ya no puede sobrevivir en los escenarios actuales de los negocios.

Tecnología, ¿solo para profesionales de IT?Es una realidad que cambia de empresa a empresa. En la nuestra, el director general lo dejó muy en claro: “No hay proyectos de IT, sin IT”. Con base en ello creamos un Oficina de Proyectos, liderada por capital humano de tecnología y de negocios, que nos permitió crear un círculo virtuoso en el que los profesionales de IT comenzaron a hablar el lenguaje de negocio.

Recomendaciones para áreas de negocioComo operadores, las áreas de negocio juegan un papel central en el desarrollo de proyectos de transformación e innovación, particularmente en la velocidad de eje-cución de los mismos. Siempre y cuando estén dispuestos a involucrarse en ellos.

Recomendaciones paras áreas ITEmpezar a hablar el mismo lenguaje que los profesionales de negocio y comen-zar a conocer su organización. Además, como ya lo mencioné, es necesario cam-biar de una cultura de soporte a una de servicio.

La mejor estructura organizacional de IT para el futuroTecnologías como cloud computing permitirán que gran parte del back-end se convierta en un commodity, dando oportunidad a que los profesionales de IT creen grupos de trabajo dentro de las áreas de negocio. Sin embargo, los terce-ros no se administran solos por lo que siempre será necesario un grupo técnico que lleve los procesos de cumplimiento, seguridad y verificación de contratos.

Su profesión en 10 añosVeo el mundo en dos dimensiones: los profesionales de IT que quieran dedicar su carrera al desarrollo de nuevas tecnologías en el campo de software, servicios e internet, y aquellos expertos en tecnología que deseen desarrollarse dentro de las organizaciones en la generación de proyectos innovadores. Estos últimos re-querirán del desarrollo de habilidades técnicas, pero más aún de conocimientos de negocio y aptitudes personales.

Usted en 10 añosMe fascina dar clases en el ITESM y estar con los muchachos. Mi aspiración siem-pre será crecer dentro de un área de negocio, manejando proyectos y procesos a nivel empresarial de punta a punta.

De volada (respuestas en tres líneas máximo)Su objetivo principal de negocio: Contribuir con el plan de expansión que tiene la empresa: duplicar su tamaño al pasar de una facturación de $56,000 millones de pesos en 2012 a una de $100,000 millones.

Su siguiente gran proyecto que involucre tecnología:Modulo de tesorería avanzada de SAP. Es un proceso complejo, que pocos países han implementado.

El mayor reto de su carrera: Quitarme de la etiqueta de IT y ponerme en el dialogo de negocio, con los direc-tivos y profesionales con los que interactuo.

Ulises Fernández de LaraDirector de Finanzas y Relación con Inversionistas, Arca Continental

Años en la empresa: Ocho

Años en el cargo: Tres

Profesión: Ingeniero en Electrónica y Telecomunicaciones del ITEMS y maestría en Administración

Pasión: La aplicación de la tecnología en los negocios

¿A qué le ve más futuro?Responda una u otra

Facebook o TwitterTwitter


Android, Apple, BlackBerry o Windows PhoneAndroid

TV tradicional o streaming por internetStreaming por internet.

De IT al negocIo


[de portada]

El valor de IT en la organización:La tecnología es fundamental para todo lo que hacemos actualmente. El área que lidero es el ejemplo perfecto porque es la conjunción del marketing con los sistemas digitales. Mientras más crece el mundo, mayor es el nivel de involu-cramiento entre ambas áreas, dando lugar a mejores niveles de personalización en los mensajes, a sistemas de contacto con clientes más inteligentes y a nuevas expe-riencias de usuario.

¿Pasión o necesidad, su gusto por la tecnología?Nunca me vi como una persona gadgetera. Mi contacto inicial con la tecnología fue en la división Ventas Online de American Express. Ahí empecé a entender y ver cómo lo digital influía en el negocio. Para mí, uno de los factores más impor-tantes de la tecnología aplicada a los negocios es el dinamismo del medio, que está en constante cambio y renovación. Hace mi trabajo algo muy entretenido y también un reto.

Tecnología, ¿solo para profesionales de IT?Los expertos siempre serán las personas de tecnología. Ellos son los que constru-yen la infraestructura correcta para la organización. Pero como usuario de nego-cio, uno tiene que entender qué soluciones existen en el mercado para resolver sus necesidades operativas.

Hoy tenemos contacto con empresas como IBM, HP y Microsoft. Con ellos pla-ticamos muchos proyectos que no solo tienen que ver con mercadotecnia, sino también con temas que actualmente nos incumben, como el manejo de bases de datos, la personalización de mensajes y soluciones que nos permitan administrar mejor nuestro trabajo.

Recomendaciones para áreas de negocioComo primer punto tienes que conocer a tus socios de negocio y ellos te tie-nen que conocer a ti. Es necesario crear una relación personal con el área de tecnología. En mi división estamos en constante comunicación para hablar y compartir nuestras necesidades, pero también para escuchar las suyas; tenemos que trabajar para hacernos la vida más sencilla. Como segundo punto: sí tienes que tener un conocimiento básico de lo que estás pidiendo y hacia dónde vas. Muchas veces IT no tiene conocimiento profundo de todas tus necesidades y debes tener la capacidad de crear un diálogo interactivo con ellos para tomar mejores decisiones en conjunto. Marketing Digital redacta su carta a Santa Claus y los chicos de IT la hacen realidad.

Recomendaciones para áreas ITMarketing Digital no existía cuando llegué al banco. Hicimos tres cosas importantes: uno, organizar juntas con el área de IT para que nos contemplaran como parte de sus objetivos anuales; dos, programar foros con socios de negocio externos como

Facebook, Google o firmas de consultoría, para que compartieran casos de éxito a nivel internacional y la gente de tecnología tuviera la oportunidad de escucharlos y conocer lo que se está haciendo en otros países, y tres, desarrollamos diplomados internos de mercadotecnia digital para los empleados.

La mejor estructura organizacional de IT para el futuroSi se tienen áreas completamente independientes, sucede que vuelves a reinven-tar la rueda en cada una de ellas y no hay una sola interfaz que te permitan ver a tu cliente como un todo. Eso nos obliga a tener una infraestructura tecnológica en común para atender al cliente siempre de la misma manera, sin importar el canal de contacto.

Creo que las áreas de negocio deben de tener grupos de IT que te vean como cliente, te ayuden a resolver necesidades específicas y conozcan con mayor detalle tus requerimientos. Banamex funciona así.

Su profesión en 10 añosEl marketing digital se integrará a todas las estrategias de la organización. Hoy operamos con una estructura separada, pero creo que es un modelo que no durará mucho tiempo. La tecnología funcionará cada vez más como el elemento de cohesión y unión entre los diferentes medios.

Usted en 10 añosMe encantaría convertirme en CEO de alguna de las instituciones o negocios que tiene Banamex. Me gusta mucho la idea de ser dueña de un negocio.

De volada (respuestas en tres líneas máximo)Su objetivo principal de negocio:Consolidar las ventas de Banamex a través de medios digitales.

Su siguiente gran proyecto que involucre tecnología:Integración y personalización de los mensajes hacia los clientes, con la informa-ción que ya tenemos de ellos. El aprovechamiento de tendencias como big data.

el mayor reto de su carrera: Encontrar la forma de expresión para convencer a la gente de que las herramien-tas digitales añaden valor a sus negocios; traerlos de este lado de la mesa para que entiendan que lo digital no es algo que necesitan, sino que deben usar ahora y en el futuro.

Mercedes LópezDirectora de Marketing Digital, Banamex

años en la empresa: Dos y medio

años en el cargo: Dos y medio

profesión: Licenciada en Relaciones Internacionales con maestría en Economía

pasión: Viajar, aprender y la familia

¿a qué le ve más futuro?Responda una u otra

Facebook o twitterCorto plazo Facebook


android, apple, BlackBerry o Windows phoneAndroid

tV tradicional o streaming por internetIntegración de pantalla será parte una de la otra

De negocio a proyectos it


[de portada]

El valor de IT en la organización:Todo el tiempo estamos innovando y reinventando el negocio, tenemos que mo-vernos a la misma velocidad del mercado y la tecnología es uno de los sectores más dinámicos del mundo. Por todo lo anterior podría decir que el valor es total-mente estratégico. Para asignar relevancia a la información que tenemos primero la convertimos en conocimiento, después sensibilizamos a la organización, y es entonces cuando realmente comienza a ser verdaderamente útil; es decir, para tomar decisiones estratégicas basadas en la planeación y la predicción. Lo hemos

llamado Planeación Financiera y Gestión Es-tratégica Inteligente.

¿Pasión o necesidad, su gusto por la tecnología?La pasión que tengo por la innovación y los proyectos coincidió con la oportunidad de crear iniciativas de cambio en Sports World, desde la implementación de herramientas de planeación financiera, inteligencia de negocio (BI), hasta la gestión de cambio y Balance Scorecard.

Estos desarrollos e implementaciones me dieron la oportunidad no solo de involucrarme en la parte tecnológica, sino también de liderar la ejecución de las iniciativas, con el objetivo de crear un es-trecho acercamiento con nuestros usuarios internos y externos.

Tecnología, ¿solo para profesionales de IT?Estar al día es hablar de tecnología. IT está cambiando la forma tradicional de hacer las cosas, y para que las empresas obtengan ventajas competitivas y sean más eficientes es imprescindible que los líderes de área tengan pensamiento estratégico, habilidades técnicas y tomen decisiones basadas en la información que generan las herramientas tecnológicas.

Recomendaciones para áreas de negocioLos proyectos realizados con la participación de diferentes áreas pueden garan-tizar la aceptación de la iniciativa y la obtención de resultados a corto plazo. En la implementación de un sistema de información intervienen muchos factores, principalmente el humano. Es previsible que, ante una situación de cambio, el personal se muestre renuente a adoptar los nuevos procedimientos o que, por el contrario, los desarrolle plenamente y de acuerdo con los lineamientos que se establecieron.

Recomendaciones paras áreas ITSer más sensibles a los requerimientos y empáticas en las demandas y dudas de los usuarios de negocio.La mejor estructura organizacional de IT para el futuroEl departamento de IT debe seguir siendo el área que soporta todas las herra-mientas tecnológicas para que las operaciones y los sistemas de información de la organización funcionen adecuadamente. La función de innovación y proyectos debe depender de las áreas de negocio, deben ser los líderes de los proyectos. IT apoya o soporta esa visión.

El área de Ventas siempre va a querer generar nuevos productos, servicios o plataformas para interactuar con clientes y socios de negocio. Ese es el valor de crear equipos multidisciplinarios: la facilidad de soportar el proceso de transfor-mación del negocio con mayor flexibilidad y agilidad.

Su profesión en 10 añosTecnológicamente más sencilla de operar, con una oficina llena de pantallas que cuente con las mejores metodologías de análisis de datos. Sistemas que estén monitoreando todos los indicadores de resultados, operación y desem-peño de la organización, que ejecuten cruces de datos e interpreten patrones en tiempo real, para gestionar oportuna y eficientemente la toma de decisiones de la organización.

Usted en 10 añosMe veo más canoso, trabajando desde casa, rodeado de tecnología, desarrollan-do proyectos de negocios más ambiciosos con base tecnológica y con la incor-poración de dispositivos móviles con más capacidades.

De volada (respuestas en tres líneas máximo)Su objetivo principal de negocio:Ser líderes de la industria de servicio de fitness. Somos la única firma en México del sector que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV).

Su siguiente gran proyecto que involucre tecnología:Desarrollo organizacional y gestión del cambio. Crear herramientas de análisis con matrices para el control del proceso de administración del talento humano.

el mayor reto de su carrera: Dos implementaciones de BI que hoy son un caso de éxito a nivel internacional.

Marcel Alegría LomelíSubdirector de Planeación Financiera-Estratégica y BI, Grupo Sports World

tiempo en la empresa: Cuatro y medio

tiempo en el cargo: Dos y medio

profesión: Licenciado en Contaduría

pasión: Innovación y proyectos


Facebook o twitterFacebook

Cloud Computing o big dataPor ahora Big Data y en un futuro cercano Cloud

android, apple, BlackBerry o Windows phoneApple

tV tradicional o Streaming por internetStreaming por internet


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KEYNOTE SPEAKERRoger PeverelliSocio de VODW y autor deun best sellerRoger compartirá con losasistentes cómo crear serviciosfinancieros simples y enfocadosal consumidor 3.0

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Área de exhibición

Más de 40 CIO y líderes de proyecto

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[de portada]

El valor de IT en la organización:Las IT constituyen una pieza clave en el modelo de negocios de maltaCleyton, una empresa que vende más de 700,000 toneladas de alimento para animales por un valor estimado de $350 millones de dólares al año. La tecnología no solo nos ha traído oportunidades de negocio al generar reducción de costos y eficiencia operativa, sino que también ha transformado a maltaCleyton en un líder de mer-cado a nivel nacional. Hoy, con la nueva estrategia de información móvil en línea, la empresa dará un gran salto en el uso de nuevas plataformas IT.

¿Pasión o necesidad, su gusto por la tecnología?Recibí mi primera clase de Pascal al inicio de mi carrera en el Instituto Tecnoló-gico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). Pero en segundo semestre, llevé COBOL y dije “esto es para mí”. En un momento de mi vida estuve a punto de cambiar de carrera para estudiar Ingeniería en Sistemas; sin embargo, decidí quedarme en contabilidad y desarrollar sistemas en torno a mi profesión. Puedo decir con seguridad que no me arrepiento.

Tecnología, ¿solo para profesionales de IT?Creo que no es requisito, pues conozco a empresarios muy exitosos que solo sa-ben leer su correo electrónico en BlackBerry, nada más. Sin embargo, y sin temor a equivocarme, este grupo de superdotados en los negocios no pasa del 5%, por lo que el otro 95% sí necesitamos estar a la vanguardia para ser más eficientes y competir a la par con profesionales de todo el mundo.

Recomendaciones para áreas de negocioLa verdad, la tecnología ya está disponible para todos. Hoy con una tableta, por ejemplo, un niño de seis años es capaz de desarrollar programas; mi hijo San-

tiago es muestra de ello. Pero también un señor de 80 años, como mi padre, tiene la oportunidad de acercarse por primera vez en su vida a los sistema de cómputo.

Esa versatilidad y apertura que da la tec-nología provoca que todos los días surjan nuevas ideas para encontrar cómo mejorar el nivel de vida de la sociedad o la eficiencia de las organizaciones. Antes, los usuarios solo manejaban una suite de aplicaciones y su correo electrónico. Ahora, los profe-sionales de negocio explotan al máximo

herramientas como sistemas de información en tiempo real, plataformas IT y dis-positivos móviles. Mi recomendación: compra una tableta y un smartphone o estarás out de la jugada de este siglo.

Recomendaciones paras áreas ITEn toda integración hace falta conocer las necesidades. Hoy los profesionales que contratan en el área IT son obligados a tomar un tour de tres meses por las prin-cipales departamentos de la empresa, para conocer el día a día de un vendedor, de un supervisor de almacenes, de un contador, etcétera. Esto le permite integrar sus conocimientos en tecnologías a fin de generar nuevas ideas que satisfagan las necesidades de sus clientes, que al fin y al cabo son los usuarios de sus desarrollos.

La mejor estructura organizacional de IT para el futuroEn definitivo se requiere un especialista de IT por cada área de negocio. No es-peremos que el mismo programador entienda bien cómo desarrollar un complejo reporte de contabilidad y, al mismo tiempo, sepa cómo hacer un reporte de Sell-Out para Mercadotecnia o uno de eficiencia de alguna máquina en producción.

Cada área de negocio requiere de un especialista en tecnología que aporte ideas que cubran sus necesidades y requerimientos específicos. Podría pensarse que sería costoso en términos de salarios, pero la inversión se paga y por mucho.

Su profesión en 10 añosEn el futuro creo que toda nuestra interacción digital sucederá desde una tableta, reloj o lente digital. Es decir, tendremos toda la información al alcance y en línea, y con estos dispositivos podremos tomar decisiones y hacer estrategias de nego-cio, definir y monitorear proyectos, contestar llamadas y pasar nuestros ratos de ocio. Lo único que me preocupa es que el ser humano se haga perezoso y como resultado seamos una sociedad de gordos. Creo que la película Wall-E no está muy alejada de lo que será el futuro.

Usted en 10 añosMe veo administrando negocios, generando ideas y tomando decisiones en la co-modidad de mi casa u oficina, a través de dispositivos móviles muy sofisticados.

De volada (respuestas en tres líneas máximo)Su objetivo principal de negocio:Generar valor para el cliente dando satisfacción a los intereses de los accionistas.

Su siguiente gran proyecto que involucre tecnología:BI móvil.

el mayor reto de su carrera: La implementación del ERP JD Edwards en tiempo récord.

Gustavo Jiménez CerdaVicepresidente de División Mascotas, maltaCleyton

años en la empresa: 20

años en el cargo: Uno

profesión: Licenciado en Contabilidad

pasión: Tecnologías de la Información


Facebook o twitter Facebook


android, apple, BlackBerry o Windows phoneApple

tV tradicional o streaming por internetStreaming por internet



El primer paso para innovar es aprender cómo hacerlo y aun-que puede lograrse de forma

autodidacta, a veces una ayuda im-pulsa la creatividad.

El IPADE ha recogido estas nece-sidades en un programa que ayude a los empresarios a marcar la diferencia con sus competidores, mediante la aplicación de tecnologías y la crea-ción de propuestas de valor.

Arturo Orozco, profesor de Di-rección de Operaciones del IPADE, habló con InformationWeek México sobre el programa que dirige en Alta Dirección en Innovación y Tecnología (ADIT) y esto fue lo que comentó:

¿Por qué un empresario debería estar interesado en el tema de la innovación y la gestión tecnológica?Los nuevos entornos que vivimos provocan que muchas empresas, que por años han mantenido un mismo mo-delo de negocio, de repente encuentren que han perdi-do parte de su capacidad de competir. Las empresas de hoy enfrentan entonces una enorme necesidad por dife-renciar su oferta de manera constante y por lo mismo, el tema de innovación cobra mucha relevancia.

Innovar no sólo se refiere hacer las cosas de una ma-nera nueva o distinta. Una empresa orientada hacia la innovación deberá establecer cambios en su estrate-gia, políticas, procesos y quizá hasta en su filosofía o valores.

¿Cuáles son los objetivos del programa y sus ejes te-máticos?ADIT tiene dos principales objetivos: el primero, entender cuál es el rol de la tecnología en la organización y cómo alinear su uso a la estrategia del negocio. El segundo, com-prender el papel de la innovación, los obstáculos existen-tes en la organización, los mecanismos para facilitarla así

como su orientación hacia la creación de nuevos modelos de negocio.

¿A quién va dirigido?Principalmente a dueños de empresas, directores generales y directores fun-cionales que estén preocupados por el tema de innovación, que tengan ideas y deseen encontrar los medios necesa-rios para encausarlas.

¿Qué beneficios se pueden esperar al participar en un programa como el ADIT?Con ayuda de la metodología del caso, talleres y simulaciones, los participantes

del ADIT tienen la oportunidad de desarrollar las habilidades y aptitudes necesarias para poder orientar a sus organizacio-nes hacia una cultura de innovación y búsqueda constante de la diferenciación. Así mismo, el estudio y análisis de dis-tintas situaciones de negocio les permite construir, desde la óptica de su industria, los mecanismos adecuados para llevar a cabo una sistematización de sus procesos de innovación.

La diversidad de nuestros participantes hace también que la discusión e intercambio de puntos de vista enri-quezca el aprendizaje y agudice la capacidad de diagnós-tico de ellos.

El programa cuenta, además del claustro académico del IPADE, con la participación de distintos profesores de prestigiadas escuelas de negocio extranjeras como Har-vard, Stanford y el IESE, que brindan también un enfoque internacional sobre la innovación en la empresa y el dina-mismo tecnológico actual.

[sección especial patrocinada]

El IPADE abre sus puertas a los altos ejecutivos para encaminarlos hacia la solución de los nuevos retos de las organizaciones

adit, innovando desde la alta dirección

arturo orozco, profesor de Dirección de Operaciones del IPADE y director del ADIT

Si alguien estuviera interesado en participar, ¿qué pasos debe seguir?

El ADIT comienza el próximo 19 de junio y finaliza el 21 de noviembre de 2013. A las personas que deseen participar pueden llamar al 5354-1800 ext. 1419 con

Arturo Arroyo o por correo electrónico a [email protected]. Más información en:

http://goo.gl/TkVt5


[INFORME ANUAL] [SERVICIOS Y CONSULTORÍA IT 2013]

RESULTAN MáS RECOMENdAbLES


En su sexta edición, el informe especial

de Netmedia Research revela que la satisfacción de los clientes de las firmas de consultoría va en

aumento, de acuerdo con 172 ejecutivos

consultados

n Por Fabiola V. González

[SERVICIOS Y CONSULTORÍA IT 2013]

RESULTAN máS RECOmENdAbLES


EVERIS GRUPO ASSA IBM GLOBAL SERVICES INDRA KPMG PRAXIS T-SYSTEMS

Total de consultores: 645Horas facturadas promedio: 1’083,000

Total de consultores: 316Horas facturadas promedio: N/D

Total de consultores: 1,309Horas facturadas promedio: N/D

Total de consultores: N/DHoras facturadas promedio: N/D




ESTRATEGIA IT Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores

Gobernabilidad y estrategia IT P 16 P 15 P N/D P N/D P N/D P 10 P 32

BPM P 29 P 20 P N/D P N/D P N/D P 12 X ---

Business intelligence P 59 P 67 P N/D P N/D P N/D P 16 P 20

Transformación de la operación de IT P 17 X --- P N/D P N/D P N/D X --- P 20

Auditoría de IT P 9 X --- P N/D P N/D P N/D P 8 P 4

Tercerización de servicios de estrategia P 8 X --- P N/D X --- P N/D X --- P 16

Continuidad de negocios P 7 X --- P N/D X --- P N/D P 8 P 12 GOBERNABILIDAD Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores

Asesoría COBIT P 6 X --- P N/D P N/D P N/D P 4 P 3

Excelencia operativa P 12 X --- P N/D P N/D P N/D P 4 P 32

Cumplimiento P 13 X --- P N/D X --- P N/D P 4 P 32

ARQUITECTURA IT Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores

Diseño de arquitectura de cómputo P 42 P 7 P N/D P N/D P N/D P 5 P 105

Definición de arquitectura de cómputo P 40 P 7 P N/D P N/D P N/D P 5 P 105

Servicios administrados P 13 P 98 P N/D P N/D X N/D P 5 P 35

SOA P 21 P 32 P N/D P N/D P N/D P 5 P 25

Optimización de la infraestructura P 8 X --- P N/D P N/D P N/D P 5 P 20

Capacitación P 19 X --- P N/D P N/D P N/D P 5 P 10

Entrenamiento P 5 X --- P N/D P N/D P N/D P 5 X ---

MEJORES PRÁCTICAS Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores

Servicios BTO y PMO P 26 P 45 P N/D P N/D P N/D P 45 P 16

Administración del cambio P 32 P 8 P N/D P N/D P N/D P 5 P 15

Administración del desempeño P 4 P 8 P N/D X --- P N/D P 4 P 15

Administración de activos IT P 18 X --- P N/D P N/D P N/D P 4 P 4

ITIL P 9 P 5 P N/D P N/D P N/D P 24 P 161

SAS-70 No --- X --- P N/D X --- P N/D X --- P 6

Administración de servicios de operación P 18 X --- P N/D X --- P N/D X --- P 286

Análisis de datos P 14 X --- P N/D P N/D P N/D X --- P 11

Capacitación P 16 X --- P N/D X --- P N/D X --- P 10

Entrenamiento No --- X --- P N/D X --- P N/D P 36 X ---

Servicios tecnológicos P 42 X --- P N/D P N/D X N/D P 10 P 588

DESARROLLO DE APLICACIONES Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores

Integración de sistemas P 234 P 49 P N/D P N/D X N/D SI 180 P 202

Desarrollos a la medida P 377 X --- P N/D P N/D X N/D SI 450 P 80

Administración de servicios de desarrollo P 24 P 126 P N/D P N/D X N/D SI 51 P 60

Capacitación P 17 X --- P N/D P N/D X N/D SI 5 P 10

Entrenamiento P 0 X --- P N/D P N/D X N/D SI 5 X ---

IMPLEMENTACIÓN DE APLICACIONES EMPRESARIALES Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores

Servicios sobre marcas específicas (SAP, Oracle, etc.) P 67 P 250 P N/D P N/D P N/D P 20 P 219

CRM P 35 P 31 P N/D P N/D X N/D P 8 P 29

Tercerización de servicios de operación y/o desarrollo P 26 P 126 P N/D P N/D X N/D P 5 P 95

Migración aplicativa P 33 X --- P N/D P N/D X N/D P 5 P 142

Capacitación P 18 X --- P N/D P N/D X N/D X --- P 10

Entrenamiento P 0 X --- P N/D P N/D X N/D X --- X ---

[INFORME ANUAL]



Total de consultores: 645Horas facturadas promedio: 1’083,000


Total de consultores: 1,309Horas facturadas promedio: N/D





ESTRATEGIA IT Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores

Gobernabilidad y estrategia IT P 16 P 15 P N/D P N/D P N/D P 10 P 32

BPM P 29 P 20 P N/D P N/D P N/D P 12 X ---

Business intelligence P 59 P 67 P N/D P N/D P N/D P 16 P 20

Transformación de la operación de IT P 17 X --- P N/D P N/D P N/D X --- P 20

Auditoría de IT P 9 X --- P N/D P N/D P N/D P 8 P 4

Tercerización de servicios de estrategia P 8 X --- P N/D X --- P N/D X --- P 16

Continuidad de negocios P 7 X --- P N/D X --- P N/D P 8 P 12 GOBERNABILIDAD Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores

Asesoría COBIT P 6 X --- P N/D P N/D P N/D P 4 P 3

Excelencia operativa P 12 X --- P N/D P N/D P N/D P 4 P 32

Cumplimiento P 13 X --- P N/D X --- P N/D P 4 P 32

ARQUITECTURA IT Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores

Diseño de arquitectura de cómputo P 42 P 7 P N/D P N/D P N/D P 5 P 105

Definición de arquitectura de cómputo P 40 P 7 P N/D P N/D P N/D P 5 P 105

Servicios administrados P 13 P 98 P N/D P N/D X N/D P 5 P 35

SOA P 21 P 32 P N/D P N/D P N/D P 5 P 25

Optimización de la infraestructura P 8 X --- P N/D P N/D P N/D P 5 P 20

Capacitación P 19 X --- P N/D P N/D P N/D P 5 P 10

Entrenamiento P 5 X --- P N/D P N/D P N/D P 5 X ---

MEJORES PRÁCTICAS Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores

Servicios BTO y PMO P 26 P 45 P N/D P N/D P N/D P 45 P 16

Administración del cambio P 32 P 8 P N/D P N/D P N/D P 5 P 15

Administración del desempeño P 4 P 8 P N/D X --- P N/D P 4 P 15

Administración de activos IT P 18 X --- P N/D P N/D P N/D P 4 P 4

ITIL P 9 P 5 P N/D P N/D P N/D P 24 P 161

SAS-70 No --- X --- P N/D X --- P N/D X --- P 6

Administración de servicios de operación P 18 X --- P N/D X --- P N/D X --- P 286

Análisis de datos P 14 X --- P N/D P N/D P N/D X --- P 11

Capacitación P 16 X --- P N/D X --- P N/D X --- P 10

Entrenamiento No --- X --- P N/D X --- P N/D P 36 X ---

Servicios tecnológicos P 42 X --- P N/D P N/D X N/D P 10 P 588

DESARROLLO DE APLICACIONES Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores

Integración de sistemas P 234 P 49 P N/D P N/D X N/D SI 180 P 202

Desarrollos a la medida P 377 X --- P N/D P N/D X N/D SI 450 P 80

Administración de servicios de desarrollo P 24 P 126 P N/D P N/D X N/D SI 51 P 60

Capacitación P 17 X --- P N/D P N/D X N/D SI 5 P 10

Entrenamiento P 0 X --- P N/D P N/D X N/D SI 5 X ---

IMPLEMENTACIÓN DE APLICACIONES EMPRESARIALES Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores

Servicios sobre marcas específicas (SAP, Oracle, etc.) P 67 P 250 P N/D P N/D P N/D P 20 P 219

CRM P 35 P 31 P N/D P N/D X N/D P 8 P 29

Tercerización de servicios de operación y/o desarrollo P 26 P 126 P N/D P N/D X N/D P 5 P 95

Migración aplicativa P 33 X --- P N/D P N/D X N/D P 5 P 142

Capacitación P 18 X --- P N/D P N/D X N/D X --- P 10

Entrenamiento P 0 X --- P N/D P N/D X N/D X --- X ---



ADMINISTRACIÓN DE RIEGOS Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores

Pruebas de penetración P 5 X --- P N/D P N/D P N/D X --- X ---

Análisis de riesgos de seguridad P 6 X --- P N/D P N/D P N/D X --- P 15

Análisis de vulnerabilidades P 6 X --- P N/D X --- P N/D X --- P 15

Diagnóstico de seguridad de la información P 3 X --- P N/D P N/D P N/D X --- P 15

Auditoría de seguridad P 4 X --- P N/D P N/D P N/D X --- P 5

Administración de servicios de seguridad P 4 X --- P N/D P N/D P N/D X --- P 15

Normatividad P 5 X --- P N/D X --- P N/D X --- P 5

Clasificación de la información P 5 X --- P N/D X --- P N/D X --- P 3

Administración de identidades P 6 X --- P N/D X --- P N/D X --- X ---

Planeación de business continuity y recuperación IT P 8 X --- P N/D P N/D P N/D P 5 P 40

Respuesta a incidentes P 5 P 33 P N/D X --- P N/D X --- P 165

Procesos de seguridad P 9 X --- P N/D P N/D P N/D X --- P 10

Seguridad aplicativa y controles P 3 P 4 P N/D X --- P N/D P 3 P 5

Third party reporting P 3 X --- P N/D X --- P N/D X --- X ---

Arquitectura técnica de seguridad P 8 X --- P N/D P N/D P N/D P 3 P 15

Sistema de gestión de seguridad de información (SIGI) P 9 X --- P N/D X --- P N/D X --- X ---

Capacitación P 8 X --- P N/D X --- P N/D X --- X ---

Entrenamiento P 3 X --- P N/D X --- P N/D X --- X ---

Concientización P 4 X --- P N/D X --- P N/D X --- X ---

Gestión de proyectos de seguridad de información P 8 X --- P N/D P N/D P N/D X --- P 5

Tercerización de servicios de seguridad de información P 4 P 4 P N/D P N/D X N/D X --- P 5

Cómputo forense X --- X --- P N/D X --- P N/D X --- X ---

Resguardo de respaldos P 7 X --- P N/D X --- X N/D P 3 P 17

Continuidad de operaciones P 4 X --- P N/D P N/D P N/D P 5 P 15

Estrategia de seguridad de la información P 5 X --- P N/D P N/D P N/D P 3 P 4

Análisis de riesgos de IT P 4 X --- P N/D P N/D P N/D P 38 P 15


Uno de los nichos principales de la industria IT a nivel global es el de servicios y consultoría. De acuerdo con Deloitte, se estima que para 2014 se tratará de un segmento con valor de $5,800 millones de dólares. A diferencia de

otros, se trata de un rubro que no ha dejado de crecer, como el de software y hardware, porque si bien no es indispensa-ble, puede ayudar a las organizaciones a cubrir sus necesida-des prioritarias: incrementar las ventas mediante el ingreso a nuevos mercados, el crecimiento orgánico, la retención y adquisición de clientes, y la reducción de costos a través de la eficiencia operativa, de acuerdo con la firma de análisis Kennedy Consulting Research & Advisory.

Para 2013 se calcula que el segmento de consultoría IT en México crezca 3.9%, debido a la relativa estabilidad eco-nómica del país, al marcado interés de compañías privadas e instancias públicas en la innovación y al incremento en la satisfacción de las organizaciones por los servicios recibidos.

Estos elementos se pueden apreciar en los resultados del sexto Informe Anual de Servicios y Consultoría IT, de Netme-dia Research, donde 84% de los encuestados aseguró que recomendaría a su proveedor, contra 73% de los entrevista-

[INFORME ANUAL]

SERVICIOS MáS DEMANDADOSGRáFICA 1

Tipos de servicios recibidos en los últimos 24 meses

Nota: Se permitieron respuestas múltiplesFuente: Encuesta de Netmedia Research a 172 profesionales IT de empresas en México. Enero a marzo, 2013

Administración de riesgos 44

Arquitectura IT 132

Desarrollo de aplicaciones 166

Estrategia IT 113

Gobernabilidad 55

Implementación de aplicaciones empresariales 80

Mejores prácticas 90 [Núm

ero

de re

spue

stas]


ADMINISTRACIÓN DE RIEGOS Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores Sí/No Consultores

Pruebas de penetración P 5 X --- P N/D P N/D P N/D X --- X ---

Análisis de riesgos de seguridad P 6 X --- P N/D P N/D P N/D X --- P 15

Análisis de vulnerabilidades P 6 X --- P N/D X --- P N/D X --- P 15

Diagnóstico de seguridad de la información P 3 X --- P N/D P N/D P N/D X --- P 15

Auditoría de seguridad P 4 X --- P N/D P N/D P N/D X --- P 5

Administración de servicios de seguridad P 4 X --- P N/D P N/D P N/D X --- P 15

Normatividad P 5 X --- P N/D X --- P N/D X --- P 5

Clasificación de la información P 5 X --- P N/D X --- P N/D X --- P 3

Administración de identidades P 6 X --- P N/D X --- P N/D X --- X ---

Planeación de business continuity y recuperación IT P 8 X --- P N/D P N/D P N/D P 5 P 40

Respuesta a incidentes P 5 P 33 P N/D X --- P N/D X --- P 165

Procesos de seguridad P 9 X --- P N/D P N/D P N/D X --- P 10

Seguridad aplicativa y controles P 3 P 4 P N/D X --- P N/D P 3 P 5

Third party reporting P 3 X --- P N/D X --- P N/D X --- X ---

Arquitectura técnica de seguridad P 8 X --- P N/D P N/D P N/D P 3 P 15

Sistema de gestión de seguridad de información (SIGI) P 9 X --- P N/D X --- P N/D X --- X ---

Capacitación P 8 X --- P N/D X --- P N/D X --- X ---

Entrenamiento P 3 X --- P N/D X --- P N/D X --- X ---

Concientización P 4 X --- P N/D X --- P N/D X --- X ---

Gestión de proyectos de seguridad de información P 8 X --- P N/D P N/D P N/D X --- P 5

Tercerización de servicios de seguridad de información P 4 P 4 P N/D P N/D X N/D X --- P 5

Cómputo forense X --- X --- P N/D X --- P N/D X --- X ---

Resguardo de respaldos P 7 X --- P N/D X --- X N/D P 3 P 17

Continuidad de operaciones P 4 X --- P N/D P N/D P N/D P 5 P 15

Estrategia de seguridad de la información P 5 X --- P N/D P N/D P N/D P 3 P 4

Análisis de riesgos de IT P 4 X --- P N/D P N/D P N/D P 38 P 15


qUé SE CONTRATA Y DE qUIéNGRáfICA 2

Servicios de consultoría IT contratados por empresa en los últimos 24 meses

Accenture 3 6 3 1 3 3 5

Capgemini 1 1 1 1 1 1

Deloitte 11 7 2 7 1 3 6

Ernst & Young 6 1 1 3 1 3 3

Everis 3 1

Gartner 1 6 2 3 9

Grupo Assa 3

HP-EDS 1 3 1 2 11 1 4

IBM Global Services 3 10 8 10 22 6 12

KPMG 1 1 2 8 1 5 3

Neoris 1 6 7 1 3 1 2

Praxis 1 6 16 5 3 1 1

Pricewaterhouse Coopers 10 4 1 9 3 9 4

Softtek 8 1 3 3

Tata Consultancy Services 1 4 1 3

T-Systems 1 2 1 4 2

Nota: Se permitieron respuestas múltiples. Fuente: Encuesta de Netmedia Research a 172 profesionales IT de empresas en México. Enero a marzo, 2013

[Número de respuestas]

Administración de riesgos

Implementación de aplicaciones empresariales

Desarrollo de aplicaciones

Mejores prácticas

Arquitectura IT

Gobernabilidad

Estrategia IT



dos el año pasado. De hecho, las firmas de consultoría salieron mejor evaluadas en cada uno de los aspectos que el re-porte toma en consideración.

En cuanto a innovación, las organiza-ciones ven en las firmas de consultoría una oportunidad para apalancar el desa-rrollo y crecimiento de sus infraestructuras de tecnología, mediante la incorporación de expertos, cuyo conocimiento es más especializado del que tienen entre su personal.

No es de extrañar que en los resulta-dos del informe “desarrollo de aplica-ciones” y la “arquitectura IT” aparezcan como las principales necesidades que las organización cubren con la contratación de servicios de consultoría.

Al igual que en años anteriores, la gobernabilidad y admi-nistración de riesgos son los servicios menos solicitados (ver Gráficas 1 y 2, Servicios más demandados y Qué se contrata y de quién, respectivamente).

De hecho, la mayoría de los proveedores de consulto-ría IT participantes señala al “desarrollo de aplicaciones“ como uno de los campos mejor posicionados, seguido por el de “mejores prácticas”. Con todo, su planeación para los siguientes tres años muestra que el enfoque se dará sobre todo en “estrategia IT” y en servicios relacionados con la “arquitectura de tecnología” de las organizaciones,

aunque cada compañía le otorga un lu-gar específico a las distintas áreas (ver tablas Prácticas con mejor posiciona-miento y Prácticas objetivo 2013 – 2016, respectivamente).

Consultores en Modo “Mejora”Prácticamente la mitad de las empresas entrevistadas para el Informe Anual de Servicios y Consultoría IT 2013 considera que los servicios de estas firmas son “muy importantes” para su operación, y uno de cada cinco los califica como “indispen-sables” (ver Gráfica 3, Aliados de peso). Es entendible dado el rol que juega el consultor externo para una empresa, al brindarle acceso a expertos IT en ramos específicos, proveerle habilidades para

entregar proyectos más rápido y obtener como resultado, productos y servicios de mejor calidad

De hecho, son los principales valores que las compañías usuarias aprecian de los servicios de consultoría (ver Gráfica 4 Servicios más valorados), que fueron calificados por arriba de 3.9 puntos en una escala de uno a cinco.

El nivel de satisfacción de los usuarios de servicios de con-sultoría va en aumento. En el ejercicio de este año, 84% de los encuestados aseguró que recomendaría a su proveedor, contra 73% de los entrevistados el año pasado. Mientras que el porcentaje de profesionales IT que no estarían seguros de

[InForMe anual] top 10 de Consultoría

empresas más contratadas durante 2011 - 2012

1. IBM Global Services

2. Deloitte

3. HP-EDS

4. Praxis

5. Ernst & Young

6. Softtek

7. Gartner

8. Accenture

9. Pricewaterhouse Coopers

10. T-Systems

alIados de pesoGráFICa 3

¿Qué tan importantes son los servicios que se obtienen de las firmas de consultoría para la operación It?

Tienen un impacto mínimo 8%Son indispensables 21%

Fuente: Encuesta de Netmedia Research a 172 profesionales IT de empresas en México. Enero a marzo, 2013

Son igual de importantes que

otros factores 22%

Juegan un papel muy importante en la operación 49%

servICIos Más valorados

Calificación de la importancia de la contratación de servicios de consultoría, por rubros

1: nada benéfico 5: altamente benéfico


Acceso a expertos IT de ramos específicos 4.17Habilidad para entregar proyectos más rápido 4.00Mejor calidad para nuestros productos y servicios 3.99Habilidad para entregar proyectos con características imposibles de alcanzar solo con experiencia in-house 3.98Liberación de carga de trabajo del staff para su enfoque en proyectos estratégicos 3.84Mayor estabilidad y limpieza en el desarrollo de proyectos 3.76Mejor alineación del staff y los costos IT con la estrategia del negocio 3.76Ahorro en costos 3.37

GráFICa 4

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prioridad de seguridad nacional o una responsabilidad de IT y la oficina de riesgos de las organizaciones?

13 de junio

MTY


hacerlo bajó de 20 a 14% de un año a otro (ver Gráfica 5, Satisfechos con el servicio).

Al solicitar a los participantes de la encuesta de Netmedia Research que calificaran a cada proveedor de consultoría en aspectos como el compromiso con el alcance del proyecto, la gestión de cambios a lo largo del mismo, la asignación de recursos por parte del proveedor según lo contratado, la puntualidad en la entrega, la satisfacción de los usuarios y el manejo de presupuestos, todas las puntuaciones del Top 5 de las empresas IT fueron más altas que las obtenidas en la encuesta del año pasado.

Sin duda, el segmento de la consultoría IT a nivel nacio-nal ha trabajado en los últimos 12 meses para optimizar los servicios que entrega al mercado. La intención es ser las elegidas por de parte de las empresas usuarias.

Según los resultados de la encuesta, una de cada cua-tro organizaciones destina de 10% a 20% de su presupues-to IT a servicios de consultoría. Incluso, tres de cada 10 invierte 30% o más en el rubro (ver Gráfica 5, Tajada para consultoría).

En 2013, 79% de las empresas mantendrá el mismo nivel de inversión en cuanto a servicios de consultoría contrata-dos, o incluso lo incrementará (ver Gráfica 7).

¿quÉ hace falta?Las grandes consultoras no tienen, en su mayoría, capacidad para atender a las pequeñas y medianas empresas. Sin em-bargo, de acuerdo con Jorge I. Blanco, director IT de Grupo Motormexa y columnista de esta revista, hay un sinnúmero de Pyme que, “en la medida de sus posibilidades, hacen un esfuerzo para actualizarse tecnológicamente”.

También comenta a InformationWeek México que el con-sultor suele caer en la arrogancia de querer aplicar by-the-book las prácticas y métodos definidos en algún otro rincón del mun-do. “La situación se agrava cuando el consultor es meramente teórico, certificado en un aula, y que con su diploma como es-tandarte quiere matar dragones”, un problema que Humberto Jiménez, director IT de Banamex Accival vivió en carne propia.

Jiménez, quien prefiere no mencionar el nombre de su proveedor, comparte que si bien la firma de consultoría

[INfORMe aNual]

SatISfechOS cON el SeRvIcIOGRáfIca 5

¿Recomendaría los servicios recibidos del consultor?

Fuente: Encuesta de Netmedia Research a 99 profesionales IT de empresas en México. Enero a marzo, 2013. Comparación con el mismo ejercicio de 2012.

Sí 84%No 2%

No estoy seguro 14%2013

Sí 73%

No 7%

No estoy seguro 20%2012

calIfIcacIóN de laS eMpReSaS cONSultORaS

1: Muy malo 5: Muy bueno

Nota: Las calificaciones representan el promedio de la suma de valores asignados a cada parámetro para cada consultora por parte de los encuestados quienes solo calificaron a las consultoras con las que han trabajado.Fuente: Encuesta de Netmedia Research a 172 profesionales IT de empresas en México. Enero a marzo, 2013

top 5 de las firmas de consultoría, según su calificación por parámetrosCompromiso con el alcance del proyecto

EMPRESA

1 Praxis 4.36

2 HP-EDS 4.16

3 Gartner 4.15

4 KPMG 4.12

5 Deloitte / Pricewaterhouse Coopers 4.04

Gestión de cambios a lo largo del proyectoEMPRESA

1 Gartner 4.33

2 Praxis 4.27

3 Capgemini 4.16

4 Pricewaterhouse Coopers 4.10

5 Deloitte 4.04

Asignación de recursos de parte del proveedor según lo contratadoEMPRESA

1 Praxis 4.27

2 Gartner / Capgemini 4.17


4 Softtek 3.92

5 Accenture / Deloitte 3.91

Puntualidad en la entregaEMPRESA

1 Gartner 4.42

2 Praxis 4.38

3 Capgemini 4.17

4 KPMG 4.00


Satisfacción de los usuariosEMPRESA

1 Gartner 4.42

2 Praxis 4.36

3 Capgemini 4.17

4 Deloitte 4.13

5 KPMG 4.00

Manejo de presupuestosEMPRESA

1 Praxis 4.36

2 Gartner / Capgemini 4.16

3 Softtek / KPMG 4.00

4 Deloitte 3.90



tenía experiencia IT y de evaluación de rentabilidad de proyectos adecuadas, “pudo tener un mejor nivel de co-nocimientos en temas bursátiles y financieros, específi-camente en casas de bolsa, necesarios para entender los requerimientos de proyectos”. La situación demandó del equipo IT de Accival un mayor esfuerzo y tiempo durante las reuniones.

Pero hay casos exitosos: Juan Carlos Padilla, CIO de Gru-po Modelo, menciona que la firma ha trabajado con IBM Global Services desde hace cinco años y con Deloitte a partir de 2012. En ambos casos, según comenta el ejecutivo entre-vistado, las firmas IT tienen experiencia y se han ocupado en conocer la operación de la compañía en particular.

Sobre IBM, el CIO destaca su amplia experiencia con respecto al mercado. “Tiene capacidad de soporte y man-

tenimiento a las aplicaciones que habilitan los procesos de negocio de Grupo Modelo”, y añade que los niveles de servicio son superiores y que el esquema de trabajo ha redundado en una disminución de costos operativos para la empresa.

Entre los factores prioritarios para las compañías usuarias de IT en el Informe Anual de Servicios y Consultoría IT 2013, “ahorro en costos” es el último factor de ocho elementos a calificar por parte de los encuestados (ver Gráfica 4 Lo más valorado). No obstante, no significa que se trate de un ele-mento desdeñable.

En el futuro, la meta de las firmas de consultoría estará en su capacidad para generar mayor competitividad a través de la satisfacción que logren ofrecer a sus clientes. Hasta ahora han avanzado por buen camino.

Tajada para consulToríaGráfica 6

porcentaje del presupuesto iT destinado a consultoría

Menos de 10% 19%


¿Qué viene en 2013?Gráfica 7

con respecto al uso de servicios de consultoría para 2013 sus planes son:

Mantener el mismo nivel

54%

No tenemos pensado contratar el servicio 11%

Disminuir el uso 10%


Incrementar el uso 25%

De 10 y 20% 24%

De 20 a 30% 23%

De 30 a 40%

10%

De 40 a 50% 10%

Más de 50% 7%

Se cubre con un presupuesto distinto a IT 7%

[servicios Y consulToría iT 2013]

Para la realización del Informe Anual de Servicios y Consulotoría IT, en su sexta edición, Netmedia Research convocó a 15 firmas de consultoría, a las que se solicitó responder el cuestionario con cuyas respuestas se conformaron las tablas principales que aparecen en el artículo (las que exponen las prácticas ofrecidas, las mejor posicionadas y las prácticas objetivo para los próximos meses, así como el perfil profesional de los consultores de cada una). Además de las compañías consultoras que figuran en dichas tablas, se convocó a Accenture, Capgemini, Deloitte, Ernst & Young, Gartner, HP-EDS y Tata Consultancy Services, que decidieron no participar. Asimismo, las organizaciones IT participantes se reservaron su derecho a no publicar cierta información considerada confidencial, como el número de consultores destinado a cada práctica o las horas facturadas promedio durante 2012.La convocatoria a compañías consultoras se mantuvo abierta del 8 de enero al 8 de marzo del año en curso.Por otro lado, Netmedia Research lanzó una encuesta en la que participaron 172 profesionales IT de empresas de todos niveles y giros industriales, con el fin de conocer su experiencia sobre los diferentes servicios que ofrecen las empresas de consultoría. Dicha encuesta se liberó el 20 de febrero y se cerró el 22 de marzo pasado.

la meTodoloGía


AdIós IT, holA negocIos dIgITAles[reporTe especIAl]

El cambio por fin llegó. Los CIO deben asumir que su principal función dejó de girar en torno al correcto funcionamiento del hardware y software de su organi-

zación, para centrarse en el desarrollo de productos y aplica-ciones para sus clientes de negocio.

La transformación también pone énfasis en el rol que ju-gará la analítica de datos para permitir que las compañías vean y anticipen los gustos de los clientes como nunca antes en la historia.

Este movimiento de negocios digitales se está volviendo un imperativo en la industria del retail, que por años ha ve-nido realizando comercio electrónico, pero ahora enfrenta una expectativa más intensa de los clientes por generar una relación digital que cruce los canales de las tiendas, la web y la tecnología móvil. ¿Qué tan importante es esa integración? El gigante farmacéutico de Estados Unidos, Walgreens ha observado que un comprador que utiliza los tres canales de acceso gasta seis veces más que el típico consumidor que únicamente visita sus sucursales

Pero la tendencia de los negocios digitales va mucho más allá del sector minorista: la manufactura, la atención a la salud y otras industrias donde la tecnología se está volviendo un vínculo vital con el cliente también se han visto afectadas. Ese vínculo podría ser a través de una apli-cación en línea. Por ejemplo, algunos hospitales y clíni-cas entregan subsidios a los médicos que logren que un porcentaje de sus pacientes accedan a sus expedientes clínicos vía web.

O bien, el vínculo con el cliente podría darse directamente a través de un nuevo producto basado en tecnología, como lo hace Nike con su FuelBand, una pulsera que monitorea la condición física del usuario.

Los negocios digitales requieren un CIO que dé la cara al cliente. Un hallazgo de la encuesta anual Global CIO, de la revista hermana InformationWeek, sugiere que cerca de un tercio de los líderes de IT están adoptando este rol de cara al cliente. La gran pregunta es si los otros dos tercios seguirán la tendencia o se quedarán sentados a un lado mientras otros

Complacer a los clientes es la tarea número uno. Todo lo

demás es secundarion Por Chris Murphy


ejecutivos se dirigen hacia la línea de meta de los negocios digitales.

“Me apunto”, dice el CIO de Brady Corp, Bentley Curran, quien recientemente agregó a su cargo la responsabilidad de vicepresidente de Negocios Digitales de la organi-zación. Brady es una clásica compa-ñía B2B (business-to-business) que factura más de $1,300 millones de dólares al año y que está especiali-zada en la fabricación de suministros industriales, desde chalecos reflejan-tes y señales de seguridad, hasta pro-ductos de limpieza para derrames de sustancias químicas. Recientemente, el equipo ejecutivo de la firma se dio cuenta de que necesitaba mejorar sus lazos digitales con sus clientes finales.

Las encuestas de Brady descubrie-ron que más de 90% de sus clientes directos en Estados Unidos y Reino Unido prefieren un punto de entrada digital para iniciar una compra, pero un análisis comprobó que en realidad

eran pocos los consumidores que utilizaban los canales digita-les que la compañía ofrecía.

“Mercadotecnia dijo: ‘Necesitamos más acciones de IT, ne-cesitamos que el motor gire a mayor velocidad’”, dice Curran.

Ese entendimiento dio origen a la nueva responsabilidad de negocios de Curran y puso a profesionales de IT de Brady a que asumieran roles ajenos al departamento de Sistemas. El CIO de la compañía explica que algunos han comenzado a trabajar con colegas de la unidad de negocios para crear “mapas de trayectos” prototípicos de cinco clientes para co-nocer sus necesidades digitales actuales y futuras.

Ahora 40% del presupuesto de Curran está enfocado en iniciativas de ventas y mercadotecnia. El directivo tiene ocho equipos capacitados para el desarrollo ágil, enfocados en seis áreas: móvil, búsquedas, analítica, contenido de productos, plataformas y contenido personalizado.

Cada equipo se compone de cuatro a cinco personas que entregan código a unidades de negocio cada dos semanas. Los equipos de IT, mercadotecnia y de otras áreas observan

los primeros 60 días la experiencia de un cliente nuevo para identificar todas las interacciones y si la tecnología le da buen soporte. A veces eso asciende a 20 puntos de contacto. “Te-nemos que ser una organización que dé la cara al cliente”, asegura Curran.

Brady no es la única en este proceso de cambio, com-pañías tan variadas como Walgreens, Vail Resorts, Kaplan, Procter & Gamble y True Value también han comenzado su transición hacia la creación de un negocio digital. Pero, ¿cuál es la visión y respuesta del espectro más amplio de los CIO con respecto a esta tendencia?

EnfoquE dEl CIoÚnicamente 23% de los 118 CIO y vicepresidentes de IT que respondieron a la encuesta de InformationWeek, reconoce que visita con regularidad a sus clientes. Más prometedor es que 41% tiene líderes en el equipo que dan forma a la estrategia móvil y 38% tiene al departamento de Sistemas íntimamente implicado en el desarrollo de productos.

Una tendencia clara de la encuesta Global CIO es en qué áreas los directores de IT esperan innovar en el próximo año. En 2010, 36% colocó “nuevos productos y servicios impulsa-dos por IT” entre sus tres principales prioridades. Tres años más tarde, se ha estancado en 35%. La preocupación es si la mayoría de ejecutivos de IT consideran que la tendencia de tecnología como producto solo aplica a ciertos tipos de compañías, cuando de hecho existen infinidad de ejemplos en las diferentes industrias.

Aunque el recorte de gastos sigue siendo el área de inno-vación más citada por los encuestados (39%), ese porcentaje es el mismo que hace un año. Luego vienen dos clases de iniciativas de crecimiento: presentar un producto impulsado por IT (35%) y crear un nuevo modelo de negocios o flujo de ingresos (31%). La cuarta prioridad de innovación más alta entre los CIO es otro elemento de recorte de costos: dar mayor eficiencia a los procesos (28%, 11 puntos porcentuales menos comparado con un año anterior).

Redondeando, de las cinco principales prioridades de los CIO para 2013, solo una está centrada en el cliente (hacer participar a los clientes de nuevas maneras) citada por 20% de los ejecutivos de la encuesta.

qué aspECto tIEnE una EmprEsa dIgItalConvertirse en una empresa digital cambia la forma en que una compañía interactúa con sus clientes, pero también

adIós It, hola nEgoCIos dIgItalEs


requiere que las organizaciones echen abajo antiguos silos operativos e incorporen nuevos conocimientos.

Una aplicación de Walgreens permite ahora a un cliente solicitar que le vuelvan a surtir una receta desde su casa con solo escanear el código de barras del empaque del medica-mento, utilizando un teléfono inteligente iPhone o Android.

La compañía implementó una prueba piloto a finales de 2009 para hacer que la tecnología móvil fuera un elemento central en todas sus actividades de desarrollo, dice su CTO, Abhi Dhar. Eso significó asignar a uno de sus empleados de e-commerce más experimentados para que encabezara el desarrollo de esta iniciativa, además de crear posiciones es-pecíficas de movilidad en ingeniería, experiencia del consu-midor, mercadotecnia y planeación financiera.

Nike es otro claro ejemplo de transformación digital. Este año, la firma alojará a 10 nuevas compañías de tecnología en Portland, Oregon, para impulsar innovación en torno a sus plataformas digitales, incluyendo su Nike+ FuelBand.

Esta iniciativa también ha sido adoptada por Kaplan, una compañía que elabora exámenes universitarios en Estados Unidos, con la cual espera atraer a desarrolladores de nuevas empresas a sus plataformas digitales y aportar ideas que los programadores de la empresa no considerarían.

“Es una oportunidad para tomar un poco de aire fresco”, señala Bernardo Rodríguez, Chief Digital Officer del Grupo de Elaboración de Exámenes de Kaplan. El riesgo con la tec-nología móvil, dice, es que “tendemos a implementar nues-tros modelos antiguos a la nueva experiencia”.

Al listado también se puede agregar a Disney, que actual-mente está trabajando en un sistema de bandas RFID que planea presentar este año en sus parques temáticos. Estas pulseras, bautizadas como MagicBands, permitirán a los visi-tantes pagar productos, registrarse en recorridos para trazar las actividades de su día e incluso enviar datos a personajes del parque —para que Blanca Nieves o Mickey Mouse pue-dan saludar a un niño en persona—.

Disney sigue el trabajo de Vail Resorts, que en los últimos tres años ha utilizado RFID en sus boletos de ascensos para permitir que las personas lleven un control de dónde y cuán-to han esquiado durante el día y compartan sus logros en Facebook.

El CIO de Vail Resorts, Robert Urwiler, advierte a otros lí-deres de IT que las aplicaciones de cara al cliente enfrentan un estándar de desempeño y estilo mucho más elevado que las aplicaciones desorrolladas para los empleados, y que ha tenido que contratar personal calificado para cumplir con el estándar.

Dave Bent, CIO del mayorista de suministros de oficina, United Stationers, ha logrado transformar su departamento

IT en un proveedor de servicios para el desarrollo de nego-cios digitales.

Bent adquirió una compañía de servicios de mercadotec-nia e inició una empresa para ayudar a sus clientes detallistas a proveer una plataforma digital para llegar a sus consumido-res. No es de extrañar que en la actualidad, además de CIO, también es vicepresidente de Servicios de eBusiness.

El surgimiento de los negocios digitales está cambiando incluso la forma en que algunas compañías se comunican con Wall Street. En febrero pasado, Macy’s dejó de identifi-car las ventas en línea como una categoría financiera aparte, señalando que los canales son demasiado confusos.

“Se está volviendo muy difícil saber cuál es una venta en tienda, cuál es una venta móvil y cuál se ha realizado a través de internet”, dijo Karen Hoguet, CFO de Macy’s, mientras analizaba los resultados financieros de 2012 de sus tiendas departamentales. “A veces se compra a través de un disposi-tivo móvil dentro de una tienda. Así que no estoy segura de cómo definir eso”.

La tecnología móvil es la fuerza más poderosa que confun-de las líneas de los negocios, pero se requiere una analítica de datos avanzada para entender este mundo de organiza-ciones digitales. El enfoque de la analítica se centra cada vez más en el entendimiento del cliente; es decir, evaluar el sen-timiento de sus comentarios en Twitter, Facebook y páginas web para saber si un producto es un éxito o un fracaso, o bien utilizar datos de flujo de clics para entender su compor-tamiento.

La encuesta de InformationWeek Estados confirma la tendencia, pues 32% de los CIO consultados mencionaron que su principal oportunidad reside en el uso de datos de clientes o de negocio para influenciar nuevos productos e impulsar el crecimiento.

Procter & Gamble es uno de los usuarios más avanzados en este campo. Su CIO, Filippo Passerini, dice que “no hay nada más importante” para P&G que poder predecir la res-puesta del cliente cuando presenta un nuevo producto, em-paque o campaña de mercadotecnia.

Passerini cree que analizar la discusión en línea en torno a nuevos productos debe permitir a la compañía predecir las ventas mucho antes de que se tengan datos reales.

Walgreens adopta la tecnología MóvIlAproximadamente 70% de los ejecutivos de IT encuestados consideran que las aplicaciones móviles son tan importantes como crear nexos con los clientes.

Walgreens decidió en 2009 hacer una adopción móvil con-certada. Primero vino un servicio de mensajes de texto sim-ple: “Mándeme un mensaje cuando mi receta esté lista para

[reporte especIal]


que me dé una vuelta por la farmacia en vez de estar ahí sen-tado viendo al farmacéutico contar pastillas”. Más ambiciosa fue la aplicación para teléfonos inteligentes que permite a las personas solicitar le vuelvan a surtir una receta desde su casa y luego recogerla en la farmacia.

Pero la adopción inicial se rezagó. “El peor sonido es el silencio”, dice Dhar, CTO de la compañía. El problema era que la aplicación requería que los clientes iniciaran una se-sión porque eso es lo que hacen las aplicaciones. Pero las personas no necesitan iniciar una sesión antes de llamar por teléfono para pedir que les surtan una receta.

“Dijimos, hagámoslo ridículamente fácil”, recuerda Dhar. Ya no hay que iniciar sesión para que Walgreens resurta una receta y hoy 52% de las ventas de resurtido se hacen a través de su aplicación móvil.

La impresión de fotografías es otro espacio donde la tec-nología móvil ha difuminado las líneas entre canales y ha dado origen a nuevos enfoques para Walgreens. El verano pasado, la compañía presentó una API y un SDK para per-mitir a desarrolladores independientes incorporar el servicio de impresión de Walgreens en sus aplicaciones para editar fotografías para teléfonos inteligentes.

Los desarrolladores obtienen un porcentaje de la venta cuando el usuario de una aplicación envía una foto a imprimir en una de sus farmacias. En 2010, menos del 1% de las im-presiones de fotos de Walgreens provenían de dispositivos móviles. Hoy esa cifra es aproximadamente de 15%.

Sona Chawla, presidenta de Ecommerce de Walgreens, tiene un equipo “de experiencia del cliente digital” que se enfoca exclusivamente a indagar lo que las personas desean de su tienda en línea y móvil.

Walgreens prueba un servicio que permite a las personas ordenar productos y recogerlos en la tienda en un lapso de una hora. Sin embargo, la compañía aún lidia con encontrar una forma simple y automatizada para que los clientes “le di-gan” a la tienda que se encuentran en la sucursal.

La organización ha experimentado con registros en Fours-quare, donando vacunas contra la gripe a las personas que hagan check-in a fin de informar que serán vacunados en Wal-greens.

La presidenta de Ecommerce reconoce que la compañía necesita hacer más para crear nexos digitales con sus clien-tes utilizando sus propios datos. “Si me conocen, demués-trenme que me conocen”, dice ella.

El rEto dE la gEntELa aplicación móvil de Brady Corp permite a un cliente or-denar un producto con solo elegir una imagen del mismo, que es enviada a un representante de su centro de atención,

quien puede buscarlo y ordenarlo de inmediato. El caso de Brady demuestra cómo una organización de IT

más enfocada en el cliente a menudo requiere nueva capaci-tación y contrataciones, sin olvidar que seguramente deberá asumir varias recisiones de contrato de aquellos empleados que no sean capaces de adaptarse a la transición.

La encuesta Global CIO comprueba que este fenómeno ya está aconteciendo: poco más de la mitad de los entre-vistados dicen que sus compañías esperan contratar nuevos empleados (20%) o desarrollar habilidades especializadas este año (32%).

Rosalee Hermens, CIO de True Value, comparte que IT tiene que jugar un papel central en ese cambio de mentali-dad: pasar de mayorista a un enfoque detallista.

La organización descubrió que la mayoría de sus clientes en línea gastarían tres veces más si visitaran una tienda física. Actualmente, el equipo IT de la organización trabaja en la forma más adecuada para dar a conocer a sus consumidores el inventario de cada sucursal.

Para lograr todo esto, Hermens necesita personas que en-tiendan al cliente de True Value y que se sientan cómodas de salir y trabajar con ellos para enterarse de lo que necesitan. “Operamos como una compañía que desarrolla software”, dice la CIO.

En las diferentes industrias, las organizaciones están aprendiendo qué tan diferente es desarrollar software para clientes, que hacerlo para usuarios internos. Los empleados “tienen la obligación de usar su software”, dice Abhi Dhar de Walgreens. “Hay algo muy diferente cuando no existe la obligación de usar sus propios programas”.

¿Está IT a la altura de enfrentar este riesgo centrado en el cliente? Seis de cada 10 entrevistados dice que sus com-pañías registra un aumento de proyectos orientados al cre-cimiento, comparado con 13% de quienes ven una cifra en descenso o de plano ningún proyecto de este tipo.

En términos de gasto total en IT, 57% de los ejecutivos espera gastar más este año que el anterior, mientras que sólo 14% espera una disminución. Lo que está cambiando es dón-de gastan las compañías ese dinero para tecnología.

“Estamos en la era del cliente”, dice Curran de Brady. “La era de ‘estandarización de procesos’ y de ‘actualiza-ción de ERP’ es cosa del pasado”. Desde luego, ese tipo de iniciativas siguen siendo necesarias para la organiza-ción, pero la energía se centra ahora en la tecnología de cara al consumidor.

Escríbale a Chris Murphy a la dirección [email protected] Encuentre más de sus historias en informationweek.com/chrismurphy

[rEportE EspECIal]


[coluMnas]quóruM global cIo

El famoso Post-it no es más que una nota pegajosa inventada por la empresa 3M, que desde la expiración de la patente ahora es fa-bricada por una diversidad de compañías proveedoras de artículos de papelería.

Existen diversas aplicaciones de software que replican la funcio-nalidad de estas pequeñas notas de papel, ya sea de 3M, Apple, Microsoft y otros. Ahora, Google se suma a la lista con una nueva aplicación denominada Keep (drive.google.com/keep) que permi-te hacer anotaciones, con texto e imagen, y crear listas de tareas, de manera fácil e intuitiva. Las anotaciones se guardan en Google Drive y se pueden compartir entre diferentes dispositivos. Aunque por el momento solamente está disponible para Android, se es-pera que pronto se libere para equipos con iOS. La versión móvil permite ingresar notas de voz y transcribirlas a texto.

Al analizar los comentarios en los blogs me percaté que hay usuarios muy escépticos, ya sea porque son fanáticos de iOS o porque siguen molestos y decepcionados porque Google descon-tinuó su servicio Google Reader, que permite organizar y acceder rápidamente desde una interfaz web a todas las noticias de las páginas configuradas, y que dejará de funcionar el próximo 1 de julio debido a una disminución en su uso. No es la primera vez que Google retira productos que no tuvieron éxito. Tal es el caso de Wave, que se suspendió a finales de abril de 2012, y de iGoogle, que desaparecerá en noviembre de este año. Falta ver la acepta-ción que Keep tendrá por parte de los usuarios y las opiniones de los mismos. A fin de cuentas, para Google son experimentos cor-tos, de bajo costo, para probar el mercado, mejorar la tecnología y la experiencia de uso. Tal parece que ANOTAR tiene un doble significado, tanto para aquellos que creen que tener a la mano un papelito pegajoso sigue siendo versátil, sencillo y suficiente, como para quienes creen que hay maneras más completas de registrar las ideas. Para los primeros: Acceso Natural, Oportunidad Transitoria, Aprovechamiento Real. Para los segundos: Adaptación Necesaria, Opción Tecnológica, Acceso Rápido.

Notas pegajosas

Cuatro fallas del líder IT

El Post-it electrónico tiene un nuevo oferente: Google Keep

Cuando se trata de crear satisfacción en puestos IT no es lo que dicen los CIO, es lo que hacen

n Jorge I. Blanco n Jonathan Feldman

Jorge I. blanco ha estado al frente de los departamentos de Tecnología de Información de di-versas empresas nacionales y multinacionales. Ha sido catedrático del Tecnológico de Monterrey, la Universidad ITESO e INTTELMEX IT. Es consultor en educación e innovación colaborativa. Se le puede contactar en: [email protected]

Jonathan Feldman es editor-colaborador de InformationWeek en Estados Unidos, y director de Servicios IT en un ayuntamiento en rápido crecimiento de Carolina del Norte: [email protected] o @_jfeldman.

Hace unos años noté que con el mercado laboral IT en franco as-censo, las organizaciones debían analizar la desconexión entre lo que dicen (“los empleados son nuestro recurso más importante”) y lo que hacen. Aquí cuatro aspectos para detectar a un mal líder IT.1. no son coherentesLos líderes esperan que sus empleados se comporten como ellos, o como dicen Kouses y Posner en El reto del liderazgo, ellos “ponen el ejemplo”. Es necesario que siempre piensen en lo que dicen a su personal y luego preguntarse y analizar si lo están respetando, porque los empleados siempre estarán alerta y no son estúpidos. 2. no asumen la responsabilidad de sus actosLos líderes siempre hablan de responsabilidad pero ¿asumen real-mente alguna? Cuando uno de mis empleados me invita a charlar en privado para darme retroalimentación, considero que eso es asumir responsabilidad. Agradezco al empleado sus sugerencias y les doy seguimiento después de cierto tiempo para asegurarme de haber tomado alguna acción al respecto. Si usted nunca escucha este tipo de comentarios, no significa que es perfecto, sino que sus empleados piensan que se ve a sí mismo por encima de todo.3. no son auténticosEn alguna ocasión me dijeron: “Si no te importan un comino los hijos de tus empleados, no preguntes por ellos. Es peor ser hipó-crita que no preguntar”. Los empleados detectan la hipocresía a un kilómetro de distancia y eso es increíblemente perjudicial para la credibilidad de un líder. La credibilidad es decisiva porque a menu-do es necesario pedir a los empleados que confíen y hagan cosas fuera de su zona de confort.4. no son sincerosLos grandes líderes no evitan sostener conversaciones difíciles con su personal. Los profesionales IT siguen comentando que la princi-pal razón por la que consideran dejar a sus empleadores es por un mal liderazgo. Al final del día, no es lo que dicen lo que produce satisfacción en el empleo, es lo que hacen. Sus acciones hablan mucho más que sus palabras.

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InformationWeek México – Abril-Mayo, 2013