InformationWeek México — Marzo, 2012

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THE BUSINESS VALUE OF TECHNOLOGY MÉXICO

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El sector comercial global no se queda quieto si de innovación se trata. Proveedores IT y

miembros del retail lo demuestran

GRANDES IDEAS IT PARA EL RETAIL

7

ESTRATEGIA ¿Cómo hacer para que CIO y CMO limen asperezas? Pág. 8

SEGURIDAD Estudio sobre defensa contra el cibercrimen deja mal parado a México. Pág. 14

INFORME ANUAL Los clientes piden de las consultoras mayor especialización. Pág. 24

informationweek.com.mx 1

[CONTENIDO]THE BUSINESS VALUE OF TECHNOLOGY Núm. 220 Marzo, 2012

CONTRASEÑA4 Tenemos que hablar del CEO

Mientras el CEO necesita evidencias del beneficio de las IT, el CIO requiere herramientas para comunicarlas y elegir las tecnologías que sí hacen la diferencia.

ESTRATEGIA8 6 reglas para que CIO y CMO se lleven bien

La distancia entre las áreas IT y de Mercadotecnia es histórica. Con todo, se puede poner fin a ello para generar más ingresos.

INDUSTRIA12 Amigos con corazón de silicio

“Facebook no es Apple”; “Zuckerberg no es Jobs”; “Siri es el futuro de la interacción hombre-máquina, y el smartphone, su nuevo mejor amigo”: Steve Wozniak, el empleado #1 de Apple.

SEGURIDAD 14 México, mal contra el cibercrimen

Un estudio sobre defensa cibernética deja a México como el país menos preparado frente a los ataques.

CIO LEADERSHIP 16 Cómo comunicar el valor de IT

El secreto está en mensajes sencillos, resaltando la contribución de IT a los objetivos empresariales más importantes.

INFRAESTRUCTURA34 Motorola quiere ser el proveedor del

Internet del futuro Para este proveedor, el quad-play y sus grandes alcances ya están aquí. Y no piensa perderse ese suculento mercado.

I MÉXICO

[ADEMÁS] 2 SOBREMESA

6 BREVES

36 COLUMNAS

18DE PORTADA

7 GRANDES IDEAS IT PARA EL RETAILFirmas mexicanas del sector comercio están en condiciones de compararse con las extranjeras en cuanto a tendencias IT. Aquí la prueba.

24INFORME ANUAL DE SERVICIOS Y CONSULTORÍA IT 2012

ES EL AÑO DE LA ESPECIALIZACIÓNTras la consolidación, es momento de que las empresas de servicios y consultoría IT trabajen en especializarse y diferenciarse, que es lo que necesitan sus clientes.

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2 InformationWeek México Marzo, 2012

[SOBREMESA]Se filtran detalles del Windows Phone 8En un video interno filtrado por una página Web de noticias se observa a Joe Belfiore, gerente de Windows Phone de Microsoft, hablando de forma entusiasta de la nueva plataforma, con nombre código Apollo.http://www.informationweek.com.mx/movilidad/se-filtran-detalles-del-windows-phone-8/

Documento del FBI destapa que la ambición de poder guiaba a Steve JobsLa instancia verificaba los antecedentes del creador de la firma de la Manzana para darle un puesto en el Consejo Presidencial de Exportaciones durante el gobierno de Bush, en 1991.http://www.informationweek.com.mx/ultimosarticulos/documento-del-fbi-destapa-que-la-ambicion-de-poder-guiaba-a-steve-jobs/

Redes sociales y movilidad, en el radar del retailAmbas tendencias están modificando la forma en que la gente compra. Los proveedores IT lo saben y tienen preparada su oferta. Aquí, lo que tienen Epicor, IBM, Microsoft y Microstrategy para este sector.http://www.informationweek.com.mx/analysis/redes-sociales-y-movilidad-en-el-radar-del-retail/

Europeos defienden la libertad de InternetA pesar del frío invernal, manifestantes se reunieron en Polonia para protestar contra el Acuerdo sobre Comercio Antifalsificación (ACTA), pues temen que esta legislación conlleve a la censura en internet.http://www.informationweek.com.mx/feature/europeos-defienden-la-libertad-de-la-internet/

CARTAS AL EDITORDirija su correspondencia a InformationWeek México, Cartas al editor, Sócrates 128, 4º piso, Col. Polanco, México, D.F. 11560, fax: 2629-7289 y correo electrónico: [email protected] Para efectos de identificación in-cluya nombre, cargo, compañía, di-rección, teléfono y e-mail. El editor se reserva el derecho de condensar las cartas por motivos de espacio, así como el de incluirlas indistinta-mente en las versiones impresas y electrónicas de sus publicaciones.

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THE FABULOUS BLOG. Fabiola González, editora de

InformationWeek México, analiza las tecnologías y los

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Gabriel Yáñez, editor de Wish, escribe sobre su pasión: Mac y sus

derivados. Opiniones, información, consejos y respuesta a dudas de los

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MEMORIA RAM. Francisco Iglesias, editor de Netmedia Online, escribe

este blog de historias de las tecnologias que se usaban antes y que ahora

ya son para museo. ¿Se acuerda o le contaron?

CARLOS

AUNQUE ME CORRAN. Carlos Fernández de Lara, editor de

b:Secure, comenta, reseña y critica los temas más relevantes y

escalofriantes de la seguridad IT.


[CONTRASEÑA]

En la película Tenemos que hablar de Kevin de lo único que no se habla es, justamente, de Kevin. El drama de la directora Lynne Ramsay, de profundo contenido psi-cológico, explora la relación entre una madre y su malé-volo primogénito, la complicidad de un padre benévolo y la incapacidad de enfrentar abiertamente el creciente abismo entre la pareja a consecuencia de un hijo mani-pulador y psicópata. La vida misma podría decirse que es un problema de comunicación.

¿Cuántas veces las dificultades entre CEO y CIO pue-den reducirse a un problema de comunicación? La em-patía entre quien tiene que maximizar recursos y quien parece sólo pensar en gastarlos, no suele ser natural. A pesar de que los directores de Sistemas han ido ganan-do en influencia en los Consejos de Administración, la mayoría todavía se encuentran atrapados en mantener la operación; en la desgastada paradoja de mayores demandas de eficiencia y menores presupuestos. Aun cuando mis ocho o nueve lectores saben cómo la tecno-logía puede hacer la diferencia y crear ventajas compe-titivas para sus organizaciones, todavía no encuentran cómo comunicarlo.

Por su parte, muchos de los CEO sólo se pre-ocupan de los CIO cuando se trata de revisar pre-supuestos, no saben cómo se invierte el dinero de IT, tienen poco conocimiento de cómo apalancar sus decisiones estratégicas con las nuevas tendencias tecnológicas y siguen creyendo que la función del

departamento IT es de soporte y debe operar al me-nor costo posible.

Así pues, hablar del CEO es el reto que nos hemos planteado este año en la elaboración de la “Agenda del CIO”, en el marco del 10º CIO Summit.

El siempre escurridizo retorno de la inversión en proyectos IT será parte central de la discusión, para lograr que la adopción de nuevas tecnologías no sea una cuestión de “estar a la moda”, sino un verdadero diferenciador frente a la competencia, que apalanque las fortalezas de una organización y le permita respon-der con rapidez a las cambiantes circunstancias de los mercados.

¿Cuáles serán los cinco proyectos que el CEO sí que-rrá comprar? Esa es la pregunta que los 30 invitados especiales al CIO Summit tendrán que responder. La respuesta podría ser tan sencilla como mirar las prin-cipales tendencias e incluirlas en la lista: adopción de aplicaciones móviles, redes sociales, Cloud Computing, business analytics, consolidación de centros de datos. Pero también puede ser tan complicada como volver a lo básico: capacitación y certificación del staff IT, seguri-dad de la información, extensiones del ERP, dashboards y un largo etcétera.

Sea cual sea el resultado, lo importante es lograr la empatía entre CEO y CIO, y describir en forma irrefu-table cómo las tecnologías de negocios son realmente estratégicas. Hablemos con y para el CEO.

Tenemos que hablar del CEO¿Quién en su sano juicio quiere gastar millones de dólares sólo para seguir operando como lo ha hecho hasta ahora? Mientras el CEO necesita evidencias del beneficio de las IT, el CIO requiere herramientas para comunicarlas y elegir las tecnologías que sí hacen la diferencia

Por Mónica Mistretta

Mónica Mistretta es periodista y editora especializada en IT desde 1983. Es directora general de Netmedia Publishing, la casa editorial a la que pertenece InformationWeek México. [email protected]

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[BREVES]La otrora líder del mundo virtual empezó el 2012 con el pie iz-quierdo, para infortunio de su nuevo CEO, Scott Thompson, traído de PayPal apenas el 4 de enero.

De por sí, el ejecutivo aceptó dirigir una empresa llena de problemas, que lleva cuatro años registrando caídas en sus ventas y cuyos accionistas ya no ocultan la molestia de haber perdido la oportunidad de que Yahoo fuera adquirida por Mi-

crosoft, en 2008, así como de otras decisiones tomadas por la dirección general desde entonces. Por todo ello, Thompson es el cuarto presidente que ha tenido la firma en menos de cinco años.

A finales de enero, Yahoo presentó los resultados del cuarto trimestre de 2011, y la noticia no sorprendió: sus ingresos caye-ron 13% más con respecto al mismo periodo de un año atrás; las ventas totalizaron $1,170 millones de dólares, $20 millones menos de lo proyectado por los analistas.

Presionados por las exigencias de un importante número de accionistas frustrados, el presidente y otros tres miembros de la Junta Directiva renunciaron, con lo que Thompson queda aún más solo para sacar adelante a la compañía en declive.

Para colmo, los últimos días del mes pasado se vinieron abajo unas negociaciones que Yahoo estaba haciendo en Asia con el fin de vender dos de sus activos más valiosos y, así, hacerse de varios miles de millones de dólares.

ESTADOS UNIDOS BUSCARÁ BROTES TERRORISTAS EN REDES SOCIALESEn una “petición de información” cursada oficialmente, el FBI dejó ver su deseo de contar con un software para vigilar el uni-verso entero del social media al analizar el tránsito de mensa-jes en busca de amenazas terroristas o levantamientos desde el extranjero.

“MÉXICO NO ESTÁ LISTO PARA LA PROTECCIÓN DE DATOS”: DELOITTELas conclusiones del estudio “Termómetro: privacidad de da-tos”, presentado recientemente por la firma consultora Deloitte, calificaron como rudimentarios los lineamientos de regulación y protección de datos en el país, así como la cultura de la pri-vacidad, a pesar de la entrada en vigor de la Ley Federal de Protección de Datos Personales.

Tres de cada cuatro encuestados dice conocer la ley, aun-que sea parcialmente, pero más de la mitad (54%) no tiene el conocimiento de la responsabilidad que debe cumplir en el proceso de acuerdo con su rol.

“Para que las em-presas puedan adop-tar adecuadamente la ley es prioritario implementar acciones como: desarrollar un modelo de privacidad aplicado a la realidad de la organización, asignar roles y responsabilidades para el manejo de la informa-ción, establecer mecanismos de medición y aseguramiento, y ex-hibir los resultados obtenidos ante las audiencias involucradas”, señaló Eduardo Cocina, socio de Riesgos IT de Deloitte México, quien concluyó que mientras más sensibles estén las compañías ante la relevancia de los procesos y avancen en su autoanálisis, serán más capaces de determinar el nivel de esfuerzo requerido y comenzarán a actuar para obtener beneficios.

ALCATEL-LUCENT VOLVIÓ A LAS UTILIDADES Desde 2006, cuando se llevó a cabo la fusión, la fabricante de equipo de telecomunicaciones no registraba ganancias. El 2011 fue el año de su regreso, al registrar utilidades netas de $1,460 millones de dólares, en comparación con una pérdida neta de $439.8 millones, al cierre de 2010.

¿HA LLEGADO EL FIN DE YAHOO?

$338,000 millones de dólares

Es lo que empresas e instituciones de todo el mundo gastaron en 2011 en el combate de ciberataques.

Fuente: Mattica

[LA CIFRA]


Los directores de Sistemas (CIO) y los de Mercadotecnia (CMO) deberían compartir el nuevo título de “director de Ingresos” y ser responsables de que se alcancen las

metas de los ingresos.Esta sugerencia, ofrecida por el experto en marketing,

Tim Pearson, llega al corazón de la necesidad de coope-ración entre IT y marketing. Es un imperativo urgente, sobre todo ahora que el e-commerce y la mercadotecnia digital se presentan como los grandes impulsores de los in-gresos en múltiples industrias.

El problema estriba en que los CIO y CMO a menudo en-tran en competencia, dice Pearson, autor del reciente best-

seller The Old Rules of Marketing Are Dead: 6 New Rules to Reinvent Your Brand and Reignite Your Business.

Como consultor de 1,000 empresas en todo el mundo y ex vi-cepresidente, gerente global y director de Marketing de KPMG, Pearson tiene bastante experiencia en malos comportamientos: desde directores de Sistemas que no otorgan el debido finan-ciamiento a los proyectos de mercadotecnia hasta directores de Marketing que saltan de una tendencia a otra sin establecer las prioridades que conlleva la generación de ingresos.

Así pues, ¿cómo se promueve una mejor relación funcio-nal IT-marketing desde arriba? Pearson ofrece esta versión de sus seis reglas, orientada a la tecnología.

[ESTRATEGIA]6 reglas para que CIO y CMO se lleven bienPor lo general, las áreas IT y de Marketing trabajan en direcciones opuestas. He aquí cómo poner fin a conductas erradas y aportar más ingresos■ Por Doug Henschen

Regla 1. Cooperar y no com-petirEs fácil decir que los CIO y CMO se deben alinear en torno a una estrategia de negocios común, pero com-partir el control a menudo se siente como ceder el control: ¿quién va a controlar el pre-

supuesto?, ¿quién determinará la agenda y las entregas?, ¿qué métricas se pueden acordar? y ¿quién hará la presenta-ción ante la junta directiva?

Lejos de dejar que estas cuestiones se enconen y sean semillero de luchas de poder, los CIO y sus similares en el área de Mercadotecnia deben co-dirigir y llegar a acuerdos, de una vez por todas, sobre las prioridades y responsabili-dades más importantes. Ciertamente esto ya es más común, a medida que los presupuestos de Marketing aumentan y las decisiones son revisadas por comités de nivel ejecutivo-administrativo o incluso de la mesa directiva. La supervisión y responsabilidad de parte del CEO y los directores de Finan-zas y Operaciones pueden contribuir a que así ocurra.

Regla 2. Introducir personal de tiempo completo de unos equipos a otros El área IT debe tener merca-dólogos y comunicólogos, a la par que el departamento de Marketing debe tener gente que sepa de tecnolo-gía.

A menudo los grandes departamentos IT contratan a gen-te de Marketing para que les ayude a promover sus agen-das, de acuerdo con Pearson. De manera semejante, el área de Mercadotecnia necesita tecnólogos para que apoyen los programas de marketing digital centrados en datos.

Si bien este tipo de intercambio ya se da, no debería con-sistir en promover iniciativas con tecnología no estándar, ni los expertos deberían estar cuestionando a los demás. En realidad, los expertos deben contribuir a generar familiari-dad, comprensión y aceptación de las necesidades y limita-ciones del otro equipo. La misión de estos expertos internos debe ser dirigir las juntas y actuar como enlaces con sus co-rrespondientes del otro equipo.


Regla 3. Establecer metas compartidas vinculadas a la métrica del negocioSuena bien en teoría, pero aquí es donde el mal com-portamiento se cuela, asegu-ra Pearson. En la suposición de que el staff de Marketing e IT estén de acuerdo en

principio en que dar un gran impulso de marketing a la re-gión Asia-Pacífico es una prioridad estratégica, lo que suele pasar es que el área IT aportará muy pocos recursos a un proyecto de mercado emergente. A este departamento lo que le apura es, más bien, construir infraestructura para la plataforma global, así que el CIO y su equipo no se toma-rán el tiempo para detallar los requisitos de lo que perciben como un proyecto pequeño.

El departamento de Marketing, en tanto, está deslumbra-do por la perspectiva del potencial incremento de ingresos, pero subestimará la dificultad de enfrentarse a las 18 lenguas que se hablan en la región. El proyecto inevitablemente no cumplirá fechas límite y entonces comenzará el juego de echarse mutuamente la culpa.

“Donde veo que las áreas IT y de Mercadotecnia trabajan conjuntamente con efectividad es en compañías donde ya se han establecido procesos y metodologías que fomentan la colaboración”, dice Pearson. Él enlista los siguientes agentes que fomentan mejores relaciones de trabajo: iniciativas de gestión del desempeño (con métricas y tarjetas de puntua-ción acordadas y vinculadas con la estrategia y la ejecución), supervisión del CEO y culturas de gestión cooperativa (pro-mover el trabajo en equipo más que en silos). “Este proceso garantiza que la luz del día brille sobre el problema, si existe un mecanismo institucional para resolver conflictos”, añade.

Regla 4. Obtener el visto bueno de las metas y tiem-pos del programa CIO y CMO a menudo son conscientes de las metas generales de las iniciativas conjuntas impulsadas por sus respectivos departamentos, pero también es preciso que

tomen en consideración los detalles, como presupuesto y fe-chas límite, asevera Pearson. Asentir a una meta estratégica es una cosa, pero puede llevarse tiempo que las áreas IT y de Marketing se hagan una idea exacta de lo que les costará

cumplir. Lo ideal sería que se dispusiera de mecanismos de revisión para que los altos ejecutivos comprobaran los de-talles y periódicamente revisaran el progreso y lo que se va logrando a medio camino.

Regla 5. Eliminar filosofías sesgadas antes de que arranque el proyecto ¿Se va a trabajar con software ya montado o se desarrollará a la medida? ¿Todo correrá en la oficina o habrá una op-ción de sistemas basados en la Nube?

El departamento IT debe detallar los requisitos y limita-ciones desde el principio, para que el área de Marketing no sea sorprendida fuera de guardia luego de pasar meses examinando un producto que no le gustará al grupo IT. De manera similar, Marketing tiene que decidir desde el inicio sobre las capacidades indispensables y no cambiar los re-quisitos a medio camino de un proyecto. Lo que es más: la tecnología no estándar debe deshecharse, pues es fuente frecuente de silos de datos y de inversiones que no llevan a nada.

Regla 6. Compartir una in-terfaz de indicadores de gestión de productos Ambas áreas a menudo ha-blan idiomas diferentes y tienen distintos patrones para medir el éxito y el fra-caso. Antes de comenzar un proyecto hay que crear una

interfaz con indicadores (dashboards) en la que se desplie-gue la métrica que los dos equipos usarán para medir el progreso.

Ahora que los canales digitales —como el web, el correo electrónico, las redes sociales y las plataformas móviles— son parte tan destacada del conjunto de una campaña (y a menudo la dirigen), la cooperación de los departamentos IT y de Marketing tiene que ser más estre-cha que nunca. Es imperativo: el CIO tiene que ver al CMO como su mejor amigo.

Quizá no ocurra de la noche a la mañana, pero si se aplican las seis reglas de Pearson se habrá adelantado mucho parar trabajar conjuntamente con el equipo de Marketing.

[ESTRATEGIA]

www.las50innovadoras.com.mx

Producido porUn estudio realizado por En combinación con la consultora

"LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORAS"tienen una nueva cara

En respuesta a las sugerencias de ustedes, nuestros lectores, una vez más InformationWeek México se renueva. La presentación del listado se modificará, de forma que sólo las primeras cinco aparecerán en el orden de la calificación lograda al aplicar la metodología, mientras que el resto de las empresas aparecerán en estricto orden alfabético.

Así, los ganadores de un lugar en el ranking serán reconocidos como sobresalientes innovadores en México, independientemente de obtener una posición que pudiera ser discutible.

El listado mantendrá la misma calidad y objetivo que ha tenido durante los últimos 12 años: premiar aquellos innovadores que están dispuestos a romper el status quo.

Inscriba su proyecto antes del 27 de abril en

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Steve Wozniak no vive en el pasado. No oculta su prefe-rencia por las tecnologías vanguardistas, por el futuro de la digitalización y los sistemas de cómputo. Pero al

mismo tiempo, tampoco olvida a su amigo y socio cofunda-dor de Apple, Steve Jobs.

“El Mago Woz”, como también se le conoce, reconoce que es fanático de los smartphones basados en Android (la plataforma móvil de Google). Prueba de ello es su Nexus, de Samsung, que guarda en su bolsillo derecho.

También tiene un iPhone 4S, y de Android señala: “A de-cir verdad aún les falta mejorar un poco, hacer el ecosistema más amigable como lo hace Apple”. Con todo, afirma que

prefiere usar regularmente el que le regaló la compañía rival. “Me encanta la belleza del iPhone. Pero sería bueno que su-mara cosas que ofrece Android”, dice mientras toma asiento y se arregla la corbata.

Wozniak cumple con el cliché del geek: distraído, inmerso en sus pensamientos y amable. De visita en México en el marco de la segunda edición del SAP Forum, Woz se mues-tra un tanto distante cuando se le hace la primera pregun-ta sobre Apple y su futuro: “Nadie sabe el futuro. Ahí está el caso de Sony, que alguna vez fue la empresa líder en el mundo de los electrónicos de consumo. Es la inventora del Walkman y hace poco despidió a su CEO. No sé qué pueda

[INDUSTRIA]Amigos con corazón de silicioFacebook no es Apple; Zuckerberg no es Jobs; Siri es el futuro de la interacción hombre-máquina y el smartphone es su nuevo mejor amigo: Steve Wozniak, el empleado #1 de Apple■ Por Paul Lara

“CUANDO INICIÓ INTERNET ERA HERMOSO PORQUE HABÍA BUENA APERTURA EN TODOS LADOS”, WOZNIAK, COFUNDADOR DE APPLE


pasar con Apple sin Jobs. Lo que sí sé es que lo extraño, por muchas otras cosas más allá del empresario que fue”, explica.

APPS Y SMARTPHONES, LOS MEJORES AMIGOSA pesar de que Wozniak se nie-ga a jugar al oráculo del futuro IT, menciona que una de las próximas tendencias es la interacción con las computadoras mediante la voz. El experto reconoce que el fenómeno ya comenzó y que Siri, el asistente digital del iPhone 4S —que más que interpretar comandos entiende con-textos y oraciones—, es el primero de muchos programas de este tipo.

Agrega que el buscador Wol-phram Alpha es el más adelantado y prevé que en el futuro los motores web serán de respuestas semánti-cas, justo como lo hace Siri. “El futuro es la comunicación entre máquinas y humanos. Hoy ya lo vemos en nuestros dis-positivos móviles: hay cámaras que nos reconocen, por ejem-plo. Las aplicaciones jugarán un papel importante y algún día las computadoras serán más importantes para los usuarios que sus mismos amigos, porque sabrán qué quieren y qué necesitan con exactitud”, afirma.

“Con la cantidad de información actual, así como el avan-ce en la tecnología y el tiempo que pasamos con ella —va-ticina Wozniak—, es cosa de tiempo para que un celular nos conozca mejor que los amigos.”

¿CÓMO CREAR UNA START UP?Ante la interrogante de si opina que Facebook es el nuevo Apple y que su creador Mark Zuckerberg es el nuevo Steve Jobs, alza la vista y dice dudarlo. “Apple tiene dispositivos como computadoras, iPads, iPhones, iPods y próximamente televisores, así como una tienda de música y video, iTunes, que pueden complementarse con las redes sociales. Son diferentes empresas, por lo que es complicado decir si Fa-cebook es la próxima Apple, a pesar de que viene crecien-do desde hace algunos años, tal como lo ha hecho también Google”, dice Wozniak sonriendo.

Sobre las redes sociales, la favorita de Wozniak es FourS-quare, que muestra en su celular, aunque asegura que Fa-cebook es una gran start up que todo mundo usa, y que da soporte para que mucha gente pueda comunicarse, sobre todo los jóvenes.

En este momento, al tocar el tema de los jóvenes y la tecnología, opina sobre aquellos que buscan crear su propia start up, y sobre el legado que dejaron los dos Steve de Apple a los entrepeneurs de todo el mun-do: “Nunca se deben dejar de lado los sueños, siguiendo el legado de Steve Jobs. Mi primer regla es que hay que trabajar en lo que amamos. Basta ver cuántas empresas como Apple, Facebook y Google han sido creadas por dos personas en un ga-raje. No se requieren grandes inver-siones, con que una persona crea en el emprendedor y lo apoye, es sufi-ciente. Solo se necesita visión, traba-jar bien y perseguir los sueños”.

NO A LA REGULACIÓN; SÍ AL WEB LIBREUno no puede evitar contrastar a

momentos la imagen de los dos Steve que fundaron Apple. El primero, Jobs, impaciente, obsesivo, visionario y de san-gre fría; el segundo, Wozniak, tranquilo, callado, amigable y un poco retraído. Uno es la figura máxima del emprendedor; el otro, la imagen del ingeniero por excelencia.

“Cuando inició Internet era hermoso porque había buena apertura en todos lados. Lamentablemente, con el tiempo se comenzó a hablar de regulación, y en eso no estoy de acuerdo”, recalca el entrevistado, para quien el conocimien-to debe compartirse. “Como ejemplo está Wolphram Alpha (el buscador semántico)”, dice, cuando se le pregunta sobre los recientes intentos del gobierno estadounidense por re-gular los contenidos Web.

En su visión, la regulación siempre va acompañada de li-mitaciones, y eso no es bueno. Sin embargo, donde se dice partidario es en la protección de los derechos de autor, sobre todo en la música, pues la llegada de los nuevos modelos de venta en internet realmente le han pegado a la industria. Al respecto señala: “Debemos ser consientes de que antes los estudios vendían un disco en $20 dólares. Ahora con internet se puede tener acceso a las canciones por $1 dólar, y eso afecta la producción, a pesar de los nuevos modelos”.

Antes de despedirse, Wozniak reitera que es necesario buscar los mecanismos para proteger ciertos contenidos, pero confiesa que todavía ve lejana una regulación de Inter-net. Y finalmente, jugando al Nostradamus de la tecnología, predice que “el futuro IT apunta a la inteligencia artificial, aunque será que tardará en llegar”.


De acuerdo con el estudio de seguridad cibernética “La controvertida cuestión de las normas mundia-les”, elaborado por el Consejo de Seguridad con

sede en Bruselas, Bélgica, y el Programa de Defensa de McAfee, México es el país que menos defensa tiene contra los ataques del ciberespacio.

El informe revela que el país azteca no tiene reglas es-pecíficas para combatir el cibercrimen y que actualmente se aplica el marco jurídico vigente que figura en el Código Penal Federal.

“En México, siempre se enfrenta el mis-mo reto, que es la delgada línea con el mun-do físico”, considera el investigador Jesús Luna, quien trabaja para el Grupo Deeds en Alemania. “Muchos de los problemas en dicha nación están relacionados con la corrupción”, deja ver el experto.

Según el reporte, el principal problema de México es que se encuentra en una constante guerra contra el narcotráfico, que frecuentemente tiene mayor tecnolo-gía. Además, los funcionarios de gobier-no son relativamente reservados sobre la ciberestrategia del país, lo que ocasiona que sean lentos en el estableci-miento de normas.

Hay que recordar que en el año 2011 el gobierno mexica-no recibió una gran cantidad de ciberataques, principalmen-te del grupo hacktivista Anonymous, que dejó varios sitios gubernamentales fuera de servicio.

Los ataques resaltaron la creciente preocupación por la inseguridad y la violencia, aunque, a decir de Luna, “nadie lo tomó muy en serio. [Para las autoridades] el verdadero problema está en las calles. Cárteles de droga matando blo-gueros. Eso es lo que permanece”.

En el lado opuesto a la situación de México, hay nacio-nes como Israel, Finlandia y Suecia, que resultaron ser las mejor calificadas para el correcto manejo del cibercrimen,

de acuerdo con los resultados del análisis del Consejo de Seguridad belga y McAfee.

Entre ellos, destaca el caso de Israel, el cual controla exitosamente más de un millar de ciberataques por minuto y los resuelve sin sufrir muchos daños.

Reino Unido, Estados Unidos, los Países Bajos, Alemania, Francia, Estonia y Dinamar-ca tienen habilidades similares para repeler los embates que llegan del ciberespacio, muy por encima de países como China, Rusia, India y Brasil (el denominado grupo BRIC), entre otros.

Cabe señalar que, dado que el análisis pre-sentado se basa en entrevistas elaboradas a 250 ministros y especialistas en IT, así como en la opinión de 80 expertos en ciberseguridad, pudiera existir una visión sesgada de la realidad.

En este sentido, el director de Tecnología de Europa, Me-dio Oriente y África (EMEA) de McAfee, apunta: “Esta sub-jetividad es un indicador útil de fuerza, ya que la reputación de cada país se basa en sus defensas”.

[SEGURIDAD]México, mal contra el cibercrimenUn estudio sobre defensa cibernética deja a México como el país que menos preparado está frente a los ataques■ Por Ángel Álvarez

México Brasil China Australia Dinamarca FinlandiaIndia Italia Austria Estonia IsraelRumania Polonia Canadá Francia Suecia

Rusia Japón AlemaniaHolandaEspañaReino UnidoEstados Unidos

RANKING DE LA DEFENSA CIBERNÉTICA POR PAÍS


De acuerdo con IDC, el outsourcing de procesos de negocio (BPO, por sus siglas en inglés), sigue cre-ciendo a ritmos anuales de doble dígito. Este año,

se estima un incremento de 11.2%, para llegar a 2013 con un valor de $29,000 millones de dólares.

Otro segmento boyante es el de outsourcing de tecno-logías de información (ITO), sobre todo en América Latina donde –a decir de KPMG–, si bien actualmente represen-ta 4% del mercado mundial, está creciendo más rápido que en cualquier otra región del globo.

Carvajal Tecnología y Servicios ha visualizado el poten-cial del mercado de la tercerización, por lo que desde el año pasado se dio a la tarea de renovar su portafolio de servicios, estructurando su oferta en mercados verticales que son atendidos por expertos en cada industria y rol de negocios requerido.

Como bien explica Fernando Zabal, director general de Carvajal Tecnología y Servicios para México, “nos hacemos de los elementos necesarios para ofrecer un outsourcing de procesos totalmente integral a las dife-rentes industrias en que estamos enfocados”. Tales indus-trias son: Finanzas y seguros, Regulados (que incluye los sectores de Educación, Gobierno y Recursos Materiales), Salud y Consumo e industria (donde la firma cuenta con una trayectoria de más de 17 años).

EXPERIENCIA PROBADACarvajal Tecnología y Servicios forma parte de la multi-nacional colombiana, Organización Carvajal. La división tiene presencia en 15 países y se encuentra en el Top 10 de empresas de outsourcing de procesos de negocio con base en IT y servicios en Latinoamérica. Además cuenta con más de 20,000 clientes y experiencia de más de 17 años brindando a las empresas soluciones integrales.

Zabal define a la empresa como un integrador de so-luciones de negocio que, al entender el mercado de la región, puede transformar el desempeño de las organiza-ciones a través de la mejora de procesos y la implemen-tación de tecnologías de información. “En algunos casos, nos apoyamos en terceros para ofrecer el ‘best of bread’ al integrar al mejor jugador en cada área, siendo nosotros los responsables y orquestadores de los procesos”, aña-de el entrevistado.

La oferta de Carvajal Tecnología y Servicios consta de: Tercerización de procesos de negocio end-to-end

en áreas como servicios financieros, recursos humanos, SCM, comercio electrónico y servicios generales.

ITO. Tercerización de IT, que incluye infraestructura y servicios de soporte a aplicaciones.

En esta área se encuentra la implementa-ción de soluciones de terceros (ERP, CRM y BPM, entre

otros), además de que Carvajal Tecnología y Servicios cuenta con aplicaciones propias (sobre inteligencia de negocios, trazabili-dad, facturación electrónica, e-commerce y muchas más) y fábrica de software.

“Nuestra oferta consta de soluciones punta a punta, que van desde la terceri-zación de procesos hasta la integración de soluciones de tecnología y negocio. Nuestro objetivo es entregar proyectos ‘llave en mano’ para que las empresas centren su operación en su core de nego-cios”, finalizó Zabal.

[SECCIÓN ESPECIAL PATROCINADA]

Con BPO, las organizaciones a nivel mundial mejoran su operación y reducen costos. No por nada el nicho crece a ritmos de dos dígitos y se prevé alcance los $29,000 millones de dólares en 2013

EL FUTURO ESTÁ EN EL OUTSOURCING DE PROCESOS

“Nuestro objetivo es entregar proyectos ‘llave en

mano’ para que las empresas centren su operación en su core de negocios”: Fernando

Zabal, director general de Carvajal Tecnología y Servicios

para México


[CIO LEADERSHIP]

Con frecuencia se nos pide comentar sobre las presen-taciones del CIO hacia su equipo ejecutivo. Éstas son oportunidades para dar una impresión positiva de la

organización IT y el valor que entrega, y a veces para educar al equipo directivo sobre temas que considera importantes (como la arquitectura empresarial).

Muchos CIO hablan con detalle sobre las tecnologías y operaciones IT en dichas presentaciones, que llegan a tener más de 30 diapositivas y diagramas detallados para una se-sión de media hora o menos.

Este enfoque impide la comunicación eficaz entre el CIO y el equipo ejecutivo. Los CxO encuentran incomprensibles y aburridas las conversaciones técnicas detalladas acompaña-das de diagramas de arquitecturas.

A los ejecutivos del negocio les resulta difícil analizar ta-les presentaciones para saber cómo aporta el área IT a los resultados deseados. Con ello el CIO refuerza, sin saberlo, la separación de IT del resto del equipo.

El principio básico para la presentación exitosa del infor-me del valor de IT es que “se trata de ellos“. Comunicar los resultados deseados por la gente y cómo IT apoya para al-

canazarlos. Siempre se trata de sus metas, sus sueños y sus iniciativas. Nunca es acerca de la tecnología solamente.

Afortunadamente para los CIO, la presentación basada en este principio es corta: bastan seis diapositivas.

—La autora es vicepresidente de Gartner Executive Pro-grams (EXP) para Latinoamérica. Para dudas y comentarios,

contáctela en: [email protected]. El artículo se basa en el reporte especial “The Keep-It-

Simple Approach to Reporting on IT Value”, dirigido por Richard Hunter, analista distinguido de Gartner.

Cómo comunicar el valor de ITEl secreto está en mensajes sencillos, resaltando la contribución de IT a los objetivos empresariales más importantes■ Por Ione de Almeida Coco

Diapositiva 1 Listar seis de las estrategias y objetivos más importantes para el negocio, pueden ser crecimiento en algunos mercados, lanzamiento de nuevos productos y retención de clientes, entre otros

Diapositiva 2 Para cada objetivo, enlistar las iniciativas que se van a llevar a cabo para lograr dichas iniciativas

Diapositiva 3 Describir lo que IT hace para apoyar esas iniciativas

Diapositiva 4 Describir lo que IT hace para mejorar su propia eficiencia operacional

Diapositiva 5 Mencionar los problemas relacionados con la involucración de IT en las iniciativas de negocio, y que el comité directivo puede ayudar a resolver

Diapositiva 6 Dar las gracias

LA PRESENTACIÓN IDEAL

El valor es el resultado que logra el usuario. Para comunicar el valor, es necesario hablar de los resultados de los usuarios

Es común decir demasiado cuando se comunica el valor de IT al comité directivo, pero nadie puede recordar más de siete cosas al mismo tiempo. Menos es másUn argumento de peso se hace más débil cuando está rodeado por argumentos menos convincentes

PRINCIPALES CONCLUSIONES


¿Qué es GeneXus? Es un software para desarrollar aplicaciones mediante la estandarización de la ge-neración de códigos. Antes de su creación, los pro-

gramas informáticos –hasta los más sofisticados– eran escritos a mano por los desarrolladores, en una forma, por decir, artesanal.

A partir de que Breogán Gonda y Ni-colás Jodal, dos in-genieros uruguayos, crearan GeneXus, los programas que se de-sarrollan usando esta herramienta son escri-tos por una máquina, no por el hombre.

En el ámbito auto-motriz, podría equipa-rarse con la invención que hiciera Henry Ford, el primero en construir autos mediante una cadena de producción y no uno a uno.

GeneXus permite a los desarrolladores dedicarse a la parte más creativa de su labor, mientras de forma au-tomatizada se van escribiendo los códigos internos. En otras palabras, una vez que el programador ha diseñado una nueva aplicación, GeneXus se encarga de traducirlo a lenguaje estándar, por ejemplo Java, y lo que es mejor: sin los errores y el largo tiempo que conlleva hacerlo de forma manual.

EL NACIMIENTO DE UNA NUEVA ERAFue en 1989 cuando se liberó la primera versión de Ge-neXus, casi sin querer. Relatan sus autores que la gran idea surgió de un cliente que les preguntó tímidamente si podrían automatizar una base de datos relacional para agilizar el movimiento administrativo de su fábrica.

Gonda y Jodal se pusieron a trabajar. “Nuestro primer objetivo fue mejorar la velocidad con una herramienta de automatización que además permitiera mejorar una tarea rutinaria y tediosa –comenta Gonda–. Así nació la genera-ción de códigos en un programa informático.”

GeneXus se convirtió en el primer desarrollador auto-matizado de programas informáticos en el mundo, que captura el conocimiento y lo sistematiza en una base de

datos operable por cualquier usuario.

La herramienta no sólo convirtió a su em-presa bandera, Artech, en la firma uruguaya que tiene más paten-tes en el mundo, sino que además sus co-creadores recibieron el Premio Nacional de Ingeniería 1995, por su invención.

GeneXus se distri-buye a toda América Latina, España, Italia, Francia, Sudáfrica y China a través de so-

cios comerciales, y a Estados Unidos, Canadá, México y Brasil mediante filiales de Artech. Por si fuera poco, la herramienta ya es conocida en Japón, gracias a un joint venture firmado por la compañía.

Gonda y Jodal no piensan quedarse ahí. Ya está dispo-nible la versión Evolution 2 de GeneXus, con la capacidad de generar aplicaciones para dispositivos móviles como tablets y smartphones. “GeneXus supera a la competen-cia en flexibilidad y capacidad de adaptación: de igual manera construye software para las grandes máquinas de IBM que para teléfonos inteligentes con la mayor veloci-dad y confiabilidad”, concluye Jodal.

[SECCIÓN ESPECIAL PATROCINADA]

GeneXus equivale a la evolución que, en la industria automotriz, facilitara Henry Ford: de hacer autos uno por uno a construirlos en una cadena de producción

EL DESARROLLADOR LO CREA, GENEXUS LO EJECUTA

Nicolás Jodal, vicepresidente de Artech

Breogán Gonda, presidente de Artech


FREE

+CASOS

DE ÉXITO

NACIONALES

5

CASOS

DE ÉXITO

GRINGOS

3

[DE PORTADA]

GRANDES IDEAS IT PARA EL RETAIL

7


El retail a nivel global se ha montado en una nueva dinámica multicanal, en la que además de las tiendas, cuenta con sitios web, campañas por e-mail, centros de contacto,

kioscos, catálogos y otros métodos para llegar a los clientes. En ese marco, hoy más que nunca son las diná-

micas móviles y de redes sociales las que están revo-lucionando la forma en que los consumidores buscan y

adquieren productos. “Es el mayor cambio en el estilo de compra desde el e-commerce”, señala la investigadora de tendencias en el sector retail, Nita Rollins, de la compañía Resource Interactive.

El Big Show, uno de los más importantes foros de esta in-dustria que organiza anualmente la Federación Nacional de Retail (NRF, por sus siglas en inglés), centró su atención justo en esos dos elementos. En su edición 2012, celebrada a prin-cipios de año en Nueva York, instó a los representantes del retail mundial a tratar con los clientes en Facebook y Twitter, así como mediante apps móviles que puedan añadir valor a las marcas y hacer que los compradores regresen, donde-quiera que se encuentren.

Pero no son las únicas iniciativas. Detrás de ambos modelos de hacer marketing hay otras ideas IT que el retail está imple-mentando con el afán de mantener el interés de los consumi-dores. En una investigación conjunta con la revista hermana InformationWeek en Estados Unidos, he aquí las innovaciones tecnológicas que el sector comercial está aplicando.

1Redes socialesHay que tener gran precaución con las redes sociales, que pueden ayudar a pro-mover una marca y ganar miles de clien-tes, pero también pueden desprestigiar

en cuestión de horas. Como prueba de ello está el caso de OXXO. La escacez

de agua en Monterrey a causa del huracán Alex, a media-dos de 2010, creó el ambiente propicio, y el Time Line de los tuiteros hizo el resto: en cuestión de horas la marca se convirtió en trending topic con comentarios como “OXXO vende garrafones de agua en $150 pesos en Monterrey. Es-tán lucrando con la tragedia”.

La firma lo supo resolver, enfrentando la situación con mensajes en su cuenta como “¿Tienes alguna queja sobre tu experiencia de compra con nosotros? Llama a OXXO. Te escuchamos”, y aclarando que no subió los precios, pues estos se establecen por sistema, por lo que es im-posible alterarlos. De 700 seguidores entonces, hoy suma más de 6,700; parece que le ayudó lo ocurrido, aunque siempre es mejor incrementar la presencia por otras vías menos estresantes.

La tienda de ropa American Eagle Outfitters está activa en Facebook, Twitter, Foursquare, Tumblr, Shopkick, Google Places, Pose, SCVNGR y otros sitios. En 2011 su concurso Best Shot generó 80,000 descargas de fotos y 500,000 votos en las redes sociales en solo cuatro semanas.

Otro ejemplo es la tienda de accesorios Ice.com, que trata de volver divertida e interactiva la experiencia social

7Las aplicaciones móviles, estrategias en redes sociales,

realidad aumentada, analítica de vanguardia, cajas

multiservicio e hiperlocalización Web están

revolucionando la industria. Es hora de tomar

la nueva ola

■ Por Doug Henschen y Fabiola V. González


recurriendo a juegos que destapan descuen-tos y ofertas especiales. También realiza encues-tas periódicas como la titulada “¿Cuál es tu estilo”, en la cual los artículos más votados se ofrecen rebajados al final del mes.

Además, Ice.com aprovecha el algo-ritmo Edge Rank de Facebook, que favorece el contenido que despierta gustos e interacción, haciendo que los feeds con toneladas de comentarios se eleven por encima de todo lo demás en los streams de la gente. “Si tus posts en Facebook no arrancan comentarios y acción, entonces estás perdiendo el tiempo”, afirma Pynny Gniwisch, ejecutivo de Ice.com.

2Apps móviles¿Por qué no poner la movilidad en los anaqueles? En diciembre Comercial Mexi-cana liberó su primera app móvil para dis-positivos iOS, Android y BlackBerry. “En IT

vimos la necesidad de acercarnos a las nuevas generaciones de clientes, los que crecieron con Internet y hoy hacen todo desde su smartphone”, explica Jesús Santiago, gerente de Desarrollo de Comercio Electrónico de La Comer.

Con el objetivo de mejorar la experiencia de compra, la app permite navegar por el catálogo de productos–ya sea al escanear el código de barras mediante la cámara digital del celular o a través de búsquedas indexadas–, elegir los

productos deseados y recogerlos en tienda o, si existe la opción para la colonia, solicitar la entrega a domicilio. El usuario visualiza precios y marcas, y define can-tidades a comprar. Para productos altamente perecederos, como embutidos y quesos, ¡puede elegir el grosor de las rebenadas!

Recientemente se incorporó además la opción de escanear tickets, para agilizar el

proceso de compra, y a futuro se integra-rán opciones de pago y ofertas, además de que La Comer, que por cierto lleva seis años consecutivos formando parte del ranking de Las 50 empresas más innovadoras, no piensa quedarse ahí: planea aprovechar las redes sociales para que los clientes creen o interac-túen con los contenidos que ven en la app.

La departamental American Eagle Outfitters tiene diver-sas apps móviles donde sus clientes accesan el catálogo de mercancía o al programa de lealtad. También pueden esca-near códigos de barras y añadir artículos a su lista de deseos, así como comprar desde el smartphone y participar en ofer-tas y promociones exclusivas.

Los clientes de la tienda de ropa también tienen la opción de cargar fotos a su cuenta de Facebook para que sus con-tactos puedan sumarse a los nuevos artículos.

En otro segmento del retail, Automotriz San Ángel, con-cesionaria de Volkswagen, es una de las muy pocas agencias que se apoyan en apps móviles. En su caso, la app está ins-talada en tablets que sirven para levantar órdenes o citas cuando un auto llega a servicio. Así se agiliza la atención de los clientes, que antes debían esperar hasta 10 minutos para ser atendidos. “Cuando hay tráfico de autos para servicio,

recurriendo a juegos que destapan descuen-tos y ofertas especiales. También realiza encues-tas periódicas como la titulada “¿Cuál es tu estilo”, en la cual los artículos más votados se ofrecen rebajados al final del mes.

Además, Ice.com aprovecha el algo

[DE PORTADA]

Una encuesta de IBM que contó con la participación de 28,500 consumidores, pone de manifiesto que los consumidores están más que dispuestos a compartir detalles personales con las tiendas a través de las redes sociales.

Si están seguros de que tendrán una mejor y más personalizada experiencia de compra, informan de su participación en estos canales (75% de las respuestas); su edad, raza, genero e ingresos (73%); su nombre y dirección (61%), e incluso detalles de su estilo de vida, como aficiones y otros intereses (59%).

De hecho, a decir del Gigante Azul el público en general está ávido de recibir más información de parte de las firmas de retail, si esto se da a través de su canal preferido en las redes y los contenidos son sobre cosas que que les importan.

“LOS CLIENTES QUIEREN MÁS”: IBM

Jesus Santiago, Comercial Mexicana

Ricardo Pérez, Volkswagen


incluso podemos llegar hasta el auto a nivel de calle, con nuestra tablet, para ir tomando los datos del cliente”, señala Ricardo Pérez, gerente de Sistemas de la agencia.

La app forma parte de la plataforma gDS (proveída por T-Systems) que soporta toda la operación de la concesionaria (administración y contabilidad, nómina y recursos humanos, refacciones, venta y postventa, etcétera). Los módulos de servicio y prospección son los que se llevaron a la app móvil y, al llenarse los datos del cliente, la información se sincroni-za vía wireless al servidor de gDS de forma automática. Por ser una plataforma móvil, se facilita también el que los clien-tes verifiquen sus datos y su pre-factura, además de que en la tablet se les muestran las promociones del momento.

“Aprovechar la movilidad nos da mayor eficiencia al po-der ofrecer mejores tiempos de respuesta, además de que nos brinda una imagen innovadora y vanguardista”, conclu-ye el gerente de Sistemas de la automotriz.

3Realidad aumentadaLa realidad aumentada, también llamada compra virtual, es otro tema novedoso en retail que, se presume, causará furor en las tiendas en un futuro no muy lejano.

Uno de los ejemplos más evidentes del Big Show en este sentido lo presentó la empresa Facecake, pionero en tecno-logías de marketing interactivo personalizado. Se trata de su Probador Virtual en 3D, Swivel, activado por tecnología Kinnect, de Microsoft, que permite a las per-sonas tomar ropa de un colgador virtual e inclu-so añadir accesorios. La tecnología de Swivel fun-ciona también con una webcam del consumidor, si no tiene una platafor-ma xBox con Kinect.

4Analítica de vanguardiaDesde la trinchera del proveedor IT, Digi-tal Opportunities (Digiops) ofrece un sis-tema de analítica de video que cuenta a la gente, los índices de compra e incluso

los riesgos para la seguridad, con lo que es posible rastrear el tráfico en la tienda y optimizar cada metro cuadrado.

Con este sistema es posible saber no sólo el tráfico que hay afuera de la tienda y el que entra por la puerta, sino qué

tipo de gente está obser-vando una determinada mercancía, cuántos de ellos la compran y hasta si intentan robarse algo.

Lo hace con solo dos cámaras situadas en pun-tos estratégicos, y la solu-ción va más allá: grafica los hechos en color (heat map) y analiza lo que aparece en el video. Tam-bién se integra con los sistemas punto de venta, presentando cifras de la velocidad de las compras y la efectividad de los planes de comercialización y promoción, entre otros aspectos.

En el back-office, SAS ofrece software de optimización de promociones y precios a base de analítica predictiva, así como apps de planificación de surtido y financiera que elimi-nan el carácter de “adivinanza” de las decisiones cruciales.

En el marco del Big Show, este proveedor IT anunció la fu-sión de apps a su plataforma High-Performance Computing, con lo cual las tiendas pueden hacer minería de grandes cantidades de datos para establecer, ajustar y analizar flexi-blemente los precios a nivel de SKU de cada tienda, maximi-zando así las ventas e ingresos.

También ya es posible conectar el back-office con el piso de ventas. Esto, porque una nueva aplicación para tablet de Epicor, llamada Clienteling, facilita al personal de ventas te-ner información de los clientes, tomada del sistema de CRM, para atenderlos mejor según sus preferencias.

Esa es justamente la meta de La Comer: entender al clien-te –más allá de su edad y los días que compra productos– al punto de concoer sus preferencias y relacionamientos de compra. De ahí nació el Monedero Naranja, que más que un proyecto de lealtad o promociones para los clientes; “es la base con la que hacemos CRM”, subraya Flor Argumedo, CIO de la empresa.

Hoy, a más de tres años de creado, hay 5.6 millones de monederos registrados. De ellos, 2 millones están activos, en 4 millones se tienen los datos del comprador y 500,000 están asociados a una cuenta de e-mail.

Los usuarios reciben avisos anticipados de ofertas, des-cuentos y promociones especiales aplicadas a su monede-ro, además de otros servicios adicionales. Más allá de esto, el proyecto será la puerta de entrada al desarrollo de una plataforma integral de analítica de negocios (BA) basada en modelos estadísticos y matemáticos mucho más precisos.

[DE PORTADA]

Flor Argumedo, Comercial Mexicana


En ese sentido, el siguiente paso del BI/BA es ir más allá de conocer los días, tipos de productos, sexo, edad o ingresos del consumidor. Se trata de interac-tuar y anticipar en tiempo real los hábitos del comprador.

5Plataforma de e-commerce in-terconectada con inteligencia de negociosDesde hace un año OfficeMax apoya su operación B2B y B2C en BusinessSolu-

tions, una plataforma de comercio electrónico desarrollada por IBM con tecnología WebSphere Commerce y la inteli-gencia de negocios (BI) de Cognos.

A través de BusinessSolutions, OfficeMax tiene un sitio web que ofrece gestión de pedidos, entrega y facturación; administración de códigos, y categorización de productos, además de que los usuarios encuentran funcionalidades como comparativo entre artículos, con sólo arrastrar y soltar íconos en una sola página.

Lo mejor de esta plataforma es que se integra con el ERP, CRM y SCM, además del business intelligence, lo que brinda una visión holística del negocio. Al involucrar información de áreas como Marketing, Ventas y gestión de la cadena de su-ministro, cada departamento participante en el ciclo de ven-ta tiene información en tiempo real de su desempeño.

Durante la presentación de la iniciativa, hace un año, voce-ros de OfficeMax señalaron que la firma de retail había con-tratado 50 licencias del servicio de CRM en la Nube de Oracle para exponenciar sus capacidades de venta y seguimiento a clientes, al conectar esta aplicación con BusinessSolutions, y poder, así, entregar ofertas personalizadas de mayor valor. Por ejemplo, en el caso del B2B, el sistema podría detectar que cierta empresa compra siempre determinados insumos, y entonces lanzarle una alerta al sistema de call center de Offi-ceMax para que ofrezca un descuento especial a ese cliente empresarial. O bien, en lo referente a B2C, si un consumidor ha entrado al sitio reiteradamente para ver un producto, pero no lo ha comprado, podría recibir en su correo una oferta vigente por un par de horas para adquirirlo con descuento.

6Cajas multiservicio y más alláOXXO tiene desde hace tiempo la estra-tegia de manejar servicios agregados, como corresponsalía bancaria, boletos de avión y autobus, así como el ya clá-

sico tiempo aire. Tiendas Extra, filial de Grupo Modelo, va un paso más allá:

tiene una solución de hardware y software para, además de

cobrar mercancía y recibir pagos de varios servicios, integrar el manejo de las operaciones de la tienda y las actividades promocionales. La intención: generar un atractivo más para los consumidores al ampliar sus posibilidades.

El software traerá a Tiendas Extra ahorros y un mayor re-torno de inversión (ROI), pues la solución tiene una vida útil de ocho años y, a futuro, permitirá a la cadena de convenien-cia ofrecer servicios financieros.

El director general de Tiendas Extra, Gilberto Hoyos, ase-gura que el equipo punto de venta de IBM “aporta eficiencia y controles operativos que al final se traducen en un mejor servicio a nuestros clientes, lo cual se convierte en un dife-renciador competitivo”.

7Hiperlocalización WebGuitar Center, retailer de la industria mu-sical, hizo todo lo que tenía que hacer: optimizar motores de búsqueda, conectar tienda e inventarios en bodega para opti-

mizar la compra en línea, y más. Pero esta cadena estadouni-dense iba perdiendo participación de mercado ante tiendas de precios regalados solo para compradores en línea.

La respuesta fue la hiperlocalización con un sitio web ma-chote (template) que permite a gerentes y personal de Ventas dentro de cada tienda compartir perfiles, fotos y promociones, resaltando la tienda, la pericia de los empleados, los artistas locales y noticias sobre el ambiente musical del lugar.

Cada tienda cuelga fotos, precios y descripciones de la mercancía usada solo disponible en esa tienda. El sitio per-mite que los clientes revisen perfiles de los empleados de cada tienda con los que pueden conectarse y que se espe-cializan en la atención a quienes tocan la guitarra, los timba-les o los teclados, así como a los fanáticos que tienen estudio musical en sus casas, etcétera.

Guitar Center hizo un concurso por iPads animando a los empleados a compartir fotos y perfiles. En semanas se colga-ron 4,000. Este procedimiento le dio rostro humano a la cade-na, subrayando que la atención especializada de cada tienda no se podría dar sin aquellos empleados. ¿El siguiente paso? Integrar los perfiles con Facebook y otras redes sociales.

— Con la colaboración de Carlos Fernández de Lara y Francisco Iglesias

Para mayor innovación en retail visite:http://www.informationweek.com.mx/analysis/el-futuro-

alcanzo-una-vez-mas-al-retail/

http://www.informationweek.com.mx/analysis/redes-sociales-y-movilidad-en-el-radar-del-retail/


[INFORME ANUAL] [SERVICIOS Y CONSULTORÍA IT 2012]

ES EL AÑO DE LAESPECIALIZACIÓN


Luego de la consolidación, el mercado de servicios y consultoría IT debe aprovechar el 2012 para especializarse y diferenciarse de la competencia

■ Por Fabiola V. González

[SERVICIOS Y CONSULTORÍA IT 2012]

ES EL AÑO DE LAESPECIALIZACIÓN

QUÉ Y A QUIÉN CONTRATAN LAS EMPRESASGRÁFICA 1

Servicios de consultoría IT contratados en los últimos 24 meses

Accenture 10 2 2 4 16 12 2

Capgemini 2 2 4 4 2

Deloitte 16 12 8 22 2 16 14

Ernst & Young 20 20 6 12 14 14 20

Everis 2 6 2 2 0

Gartner 20 4 10 14 2

HP-EDS 8 18 8 4 4

IBM Global Services 12 24 6 8 8 2

KPMG 4 8 10 4 10

Neoris 8 8 14 8 18 12 8

Praxis 4 2 2 6 10

PricewaterhouseCoopers 6 12 2 16 6 6 6

TCS 2 2 6 8

Softtek 6 4 4 18 4

T-Systems 6 6 4 4 8

Nota: Se permitieron respuestas múltiplesFuente: Encuesta de Netmedia Research a 200 profesionales IT de empresas en México. Enero a febrero, 2012.

[Número de respuestas]

Estrategia IT

Gobernabilidad

Arquitectura IT

Mejores prácticas

Desarrollo de aplicaciones

Implementación de aplicaciones empresariales

Administración de riesgos



ACCENTURE DELOITTE ERNST&YOUNG EVERIS IBM GLOBAL SERVICES KPMG NEORIS TATA CONSULTANCY SERVICES T-SYSTEMS

Consultores en México: NDCertificados: ND

Horas de capacitación al año (promedio): ND

Consultores en México: 1,716Certificados: 1,115 (65%)

Horas de capacitación al año (promedio): 35

Consultores en México: 130Certificados: 21 (16%)


Consultores en México: 500Certificados: ND

Horas de capacitación al año (promedio): 12,800

Consultores en México: 1,060Certificados: 498 (47%)










ESTRATEGIA IT Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011)

Gobernabilidad y estrategia IT ND ND 23 ND 45 ND 12 15,300 ND ND ND ND 8 14,851 X -- -- 16 ND

BPM ND ND 104 ND 4 ND 24 43,000 ND ND ND ND 50 89,107 X -- -- X -- --

Business intelligence ND ND 70 ND 4 ND 45 62,300 ND ND ND ND 17 29,702 ND ND 12 ND

Transformación de la operación de IT ND ND 40 ND 15 ND 13 17,000 ND ND ND ND 8 14,851 ND ND 12 ND

Auditoría de IT ND ND 140 ND 69 ND 7 4,000 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 4 ND

Tercerización de servicios de estrategia ND ND 23 ND X -- -- 7 4,000 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 16 ND

Continuidad de negocios ND ND 8 ND 20 ND 7 4,000 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 4 ND GOBERNABILIDAD Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011)

Asesoría COBIT ND ND 144 ND 69 ND 4 3,500 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 1 ND

Excelencia operativa ND ND 40 ND 69 ND 10 0 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 22 ND

Cumplimiento X -- -- 350 ND 69 ND 11 0 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 22 ND

ARQUITECTURA IT Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011)

Diseño de arquitectura de cómputo ND ND 88 ND 10 ND 33 24,500 ND ND ND ND 8 14,851 X -- -- 54 ND

Definición de arquitectura de cómputo ND ND 88 ND 10 ND 37 31,000 ND ND ND ND 8 14,851 X -- -- 54 ND

Servicios administrados ND ND 20 ND X -- -- 10 7,100 ND ND X -- -- 17 29,702 Sí ND ND 15 ND

SOA ND ND 111 ND X -- -- 16 14,200 ND ND ND ND 50 89,107 Sí ND ND 14 ND

Optimización de la infraestructura ND ND X -- -- 5 ND 6 4,100 ND ND ND ND X -- -- Sí ND ND 12 ND

Capacitación X -- -- 219 ND 5 ND 15 7,500 ND ND X -- -- X -- -- X -- -- 10 ND

Entrenamiento ND ND 219 ND 5 ND X -- -- ND ND X -- -- X -- -- X -- -- X -- --

MEJORES PRÁCTICAS Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011)

Servicios BTO y PMO ND ND 56 ND 10 ND 20 9,800 ND ND ND ND 17 29,702 X -- -- 21 ND

Administración del cambio ND ND 40 ND 5 ND 25 10,700 ND ND ND ND 25 44,554 X -- -- 6 ND

Administración del desempeño ND ND 31 ND 15 ND X -- -- ND ND ND ND 13 22,277 X -- -- 12 ND

Administración de activos IT ND ND X -- -- 15 ND 14 8,000 ND ND X -- -- 13 22,277 X -- -- 4 ND

ITIL ND ND 8 ND 4 ND 7 4,800 ND ND ND ND 8 14,851 ND ND 105 ND

SAS-70 X -- -- 20 ND 11 ND X -- -- ND ND ND ND X -- -- X -- -- 5 ND

Administración de servicios de operación ND ND 255 ND X -- -- 14 7,200 ND ND X -- -- 8 14,851 ND ND 105 ND

Análisis de datos ND ND 33 ND 8 ND 11 5,800 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 9 ND



Servicios tecnológicos ND ND 1,716 ND X -- -- 32 17,000 ND ND X -- -- X -- -- ND ND 480 ND

DESARROLLO DE APLICACIONES Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011)

Integración de sistemas ND ND 250 ND X -- -- 180 83,400 ND ND X -- -- 260 460,387 ND ND 95 ND

Desarrollos a la medida ND ND 250 ND X -- -- 290 145,600 ND ND X -- -- 195 345,290 ND ND 70 ND

Administración de servicios de desarrollo ND ND 250 ND X -- -- 19 4,000 ND ND X -- -- 195 345,290 ND ND 40 ND

Capacitación X -- -- 250 ND X -- -- 13 3,500 ND ND X -- -- X -- -- ND ND 10 ND

Entrenamiento X -- -- 250 ND X -- -- ND ND ND ND X -- -- X -- -- ND ND X -- --

IMPLEMENTACIÓN DE APLICACIONES EMPRESARIALES

Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011)

Servicios sobre marcas específicas (SAP, Oracle, etc.)

ND ND 454 ND 26 ND 55 43000 ND ND ND ND 557 983,892 ND ND 180 ND

CRM ND ND 26 ND 5 ND 30 18500 ND ND X -- -- 111 196,778 ND ND 20 ND

Tercerización de servicios de operación y/o desarrollo

ND ND 15 ND X -- -- 20 7500 ND ND X -- -- 445 787,114 ND ND 82 ND

Migración aplicativa ND ND 227 ND 15 ND 28 21500 ND ND X -- -- X -- -- ND ND 80 ND

Capacitación X -- -- 495 ND 10 ND 14 1800 ND ND X -- -- X -- -- X -- -- 10 ND

Entrenamiento X -- -- 495 ND 10 ND ND ND ND ND X -- -- X -- -- X -- -- X -- --










Consultores en México: 500Certificados: ND


Consultores en México: 1,060Certificados: 498 (47%)










ESTRATEGIA IT Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011)

Gobernabilidad y estrategia IT ND ND 23 ND 45 ND 12 15,300 ND ND ND ND 8 14,851 X -- -- 16 ND

BPM ND ND 104 ND 4 ND 24 43,000 ND ND ND ND 50 89,107 X -- -- X -- --

Business intelligence ND ND 70 ND 4 ND 45 62,300 ND ND ND ND 17 29,702 ND ND 12 ND

Transformación de la operación de IT ND ND 40 ND 15 ND 13 17,000 ND ND ND ND 8 14,851 ND ND 12 ND

Auditoría de IT ND ND 140 ND 69 ND 7 4,000 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 4 ND

Tercerización de servicios de estrategia ND ND 23 ND X -- -- 7 4,000 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 16 ND

Continuidad de negocios ND ND 8 ND 20 ND 7 4,000 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 4 ND GOBERNABILIDAD Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011)

Asesoría COBIT ND ND 144 ND 69 ND 4 3,500 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 1 ND

Excelencia operativa ND ND 40 ND 69 ND 10 0 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 22 ND

Cumplimiento X -- -- 350 ND 69 ND 11 0 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 22 ND

ARQUITECTURA IT Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011)

Diseño de arquitectura de cómputo ND ND 88 ND 10 ND 33 24,500 ND ND ND ND 8 14,851 X -- -- 54 ND

Definición de arquitectura de cómputo ND ND 88 ND 10 ND 37 31,000 ND ND ND ND 8 14,851 X -- -- 54 ND

Servicios administrados ND ND 20 ND X -- -- 10 7,100 ND ND X -- -- 17 29,702 Sí ND ND 15 ND

SOA ND ND 111 ND X -- -- 16 14,200 ND ND ND ND 50 89,107 Sí ND ND 14 ND

Optimización de la infraestructura ND ND X -- -- 5 ND 6 4,100 ND ND ND ND X -- -- Sí ND ND 12 ND



MEJORES PRÁCTICAS Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011)

Servicios BTO y PMO ND ND 56 ND 10 ND 20 9,800 ND ND ND ND 17 29,702 X -- -- 21 ND

Administración del cambio ND ND 40 ND 5 ND 25 10,700 ND ND ND ND 25 44,554 X -- -- 6 ND

Administración del desempeño ND ND 31 ND 15 ND X -- -- ND ND ND ND 13 22,277 X -- -- 12 ND

Administración de activos IT ND ND X -- -- 15 ND 14 8,000 ND ND X -- -- 13 22,277 X -- -- 4 ND

ITIL ND ND 8 ND 4 ND 7 4,800 ND ND ND ND 8 14,851 ND ND 105 ND

SAS-70 X -- -- 20 ND 11 ND X -- -- ND ND ND ND X -- -- X -- -- 5 ND

Administración de servicios de operación ND ND 255 ND X -- -- 14 7,200 ND ND X -- -- 8 14,851 ND ND 105 ND

Análisis de datos ND ND 33 ND 8 ND 11 5,800 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 9 ND



Servicios tecnológicos ND ND 1,716 ND X -- -- 32 17,000 ND ND X -- -- X -- -- ND ND 480 ND

DESARROLLO DE APLICACIONES Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011)

Integración de sistemas ND ND 250 ND X -- -- 180 83,400 ND ND X -- -- 260 460,387 ND ND 95 ND

Desarrollos a la medida ND ND 250 ND X -- -- 290 145,600 ND ND X -- -- 195 345,290 ND ND 70 ND

Administración de servicios de desarrollo ND ND 250 ND X -- -- 19 4,000 ND ND X -- -- 195 345,290 ND ND 40 ND

Capacitación X -- -- 250 ND X -- -- 13 3,500 ND ND X -- -- X -- -- ND ND 10 ND

Entrenamiento X -- -- 250 ND X -- -- ND ND ND ND X -- -- X -- -- ND ND X -- --

IMPLEMENTACIÓN DE APLICACIONES EMPRESARIALES

Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011)

Servicios sobre marcas específicas (SAP, Oracle, etc.)

ND ND 454 ND 26 ND 55 43000 ND ND ND ND 557 983,892 ND ND 180 ND

CRM ND ND 26 ND 5 ND 30 18500 ND ND X -- -- 111 196,778 ND ND 20 ND

Tercerización de servicios de operación y/o desarrollo

ND ND 15 ND X -- -- 20 7500 ND ND X -- -- 445 787,114 ND ND 82 ND

Migración aplicativa ND ND 227 ND 15 ND 28 21500 ND ND X -- -- X -- -- ND ND 80 ND

Capacitación X -- -- 495 ND 10 ND 14 1800 ND ND X -- -- X -- -- X -- -- 10 ND

Entrenamiento X -- -- 495 ND 10 ND ND ND ND ND X -- -- X -- -- X -- -- X -- --


El mercado de los servicios y consultoría IT en Méxi-co está boyante y mantiene su ascenso. De acuerdo con cifras de Select, en 2010 este sector incrementó su tamaño en 9.3%; en 2011 lo hizo en 9.8%, y para

finales de este año se estima que aumentará 12%.La composición del gasto en el área de los servicios IT

coloca como los principales al outsourcing, con 32% de di-cho gasto; los servicios de integración y desarrollo (29%), y la implementación y el soporte (27%).

Junto con software, el rubro de servicios está tan fuer-te que en el blog de Select, el gerente de Soluciones TIC, Jerónimo Piña, se atreve a comentar que “será el área que amortiguará la desaceleración de IT en el país”.

De acuerdo con la Encuesta Anual de Consultoría IT 2012, conducida por Netmedia Research, las firmas IT a las que las organizaciones más recurren para contratar todo tipo de servicios de consultoría son Ernst & Young, Deloite, Neoris, IBM Global Services, PricewaterhouseCoopers, Gartner y Accenture (en ese orden, considerando los diferentes servi-cios mencionados por los encuestados).


ADMINISTRACIÓN DE RIEGOS Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011)

Pruebas de penetración ND ND 140 ND 22 ND 4 350 ND ND ND ND X -- -- X -- -- X -- --

Análisis de riesgos de seguridad ND ND 140 ND 69 ND 4 397 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 5 ND

Análisis de vulnerabilidades ND ND 140 ND 37 ND 4 205 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 4 ND

Diagnóstico de seguridad de la información

ND ND 140 ND 37 ND 2 310 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 5 ND

Auditoría de seguridad ND ND 140 ND 69 ND 4 205 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 3 ND

Administración de servicios de seguridad ND ND 140 ND 12 ND 4 300 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 22 ND

Normatividad ND ND 140 ND 37 ND 4 410 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 3 ND

Clasificación de la información X -- -- 140 ND 12 ND 4 230 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 2 ND

Administración de identidades ND ND 140 ND 37 ND 4 350 ND ND ND ND X -- -- X -- -- X -- --

Planeación de business continuity y recuperación IT

ND ND 140 ND 37 ND 6 4,493 ND ND ND ND X -- -- ND ND 29 ND

Respuesta a incidentes X -- -- 140 ND 16 ND 4 1,352 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 129 ND

Procesos de seguridad ND ND 140 ND 37 ND 7 900 ND ND ND ND X -- -- ND ND 10 ND

Seguridad aplicativa y controles ND ND 140 ND 12 ND 2 210 ND ND ND ND 17 29,702 X -- -- X -- --

Third party reporting ND ND 140 ND 11 ND 2 500 ND ND ND ND X -- -- X -- -- X -- --

Arquitectura técnica de seguridad ND ND 140 ND 12 ND 6 1,229 ND ND ND ND 17 29,702 ND ND 10 ND

Sistema de gestión de seguridad de información (SIGI)

ND ND 140 ND 12 ND 6 1,024 ND ND ND ND X -- -- X -- -- X -- --

Capacitación X -- -- 140 ND 37 ND 6 1,024 ND ND X -- -- X -- -- X -- -- X -- --

Entrenamiento ND ND 140 ND 37 ND 2 500 ND ND X -- -- X -- -- X -- -- X -- --

Concientización X -- -- 140 ND 12 ND 3 600 ND ND ND ND X -- -- X -- -- X -- --

Gestión de proyectos de seguridad de información

ND ND 140 ND 12 ND 6 3,072 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 3 ND

Tercerización de servicios de seguridad de información

X -- -- 140 ND 12 ND 3 360 ND ND X -- -- X -- -- X -- -- 3 ND

Cómputo forense X -- -- 140 ND 7 ND X -- -- ND ND ND ND X -- -- X -- -- X -- --

Resguardo de respaldos X -- -- 140 ND X -- ND 6 6,746 ND ND X -- -- X -- -- X -- -- 10 ND

Continuidad de operaciones ND ND 140 ND 37 ND 3 1,639 ND ND X -- -- 17 29,702 ND ND 5 ND

Estrategia de seguridad de la información ND ND 140 ND 37 ND 4 3,238 ND ND ND ND 17 29,702 X -- -- 4 ND

Análisis de riesgos de IT ND ND 140 ND 69 ND 3 1,229 ND ND ND ND 17 29,702 ND ND 12 ND


SERVICIO RECOMENDABLEGRÁFICA 2

¿Recomendaría al mercado los servicios del consultor?

Sí 73%

No 7%

No estoy seguro 20%

Fuente: Encuesta de Netmedia Research a 200 profesionales IT de empresas en México. Enero a febrero, 2012.


Asimismo, las áreas principales para las cuales las empre-sas se apoyan en terceros son estrategia IT, mejores prácticas, desarrollo de aplicaciones y arquitectura IT. Lo que menos se solicita a los consultores es administración de riesgos y go-bernabilidad (ver Gráfica 1, “Qué y a quién contratan las em-presas”).

LOS PRINCIPALES RETOS A RESOLVERDe acuerdo con el analista de Select, el segmento de la con-sultoría es el que presenta los mayores beneficios, al conver-tirse en el valor agregado y generador de ganancias para los proveedores”.

Con todo, este mensaje debe tomarse con reservas, pues para lograr el cometido las empresas cliente deben encontrar en los proveedores de consultoría IT factores como calidad de excelencia en el servicio y especialización en las prácticas que ofrecen. Y no está sucediendo así en todos los casos.

El ejercicio de Netmedia Research muestra que uno de cada cinco profesionales IT duda en recomendar los servicios de la(s) consultora(s) con que ha trabajado en los últimos dos


ADMINISTRACIÓN DE RIEGOS Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011) Sí/No Consultores Horas facturadas (2011)

Pruebas de penetración ND ND 140 ND 22 ND 4 350 ND ND ND ND X -- -- X -- -- X -- --

Análisis de riesgos de seguridad ND ND 140 ND 69 ND 4 397 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 5 ND

Análisis de vulnerabilidades ND ND 140 ND 37 ND 4 205 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 4 ND

Diagnóstico de seguridad de la información

ND ND 140 ND 37 ND 2 310 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 5 ND

Auditoría de seguridad ND ND 140 ND 69 ND 4 205 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 3 ND

Administración de servicios de seguridad ND ND 140 ND 12 ND 4 300 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 22 ND

Normatividad ND ND 140 ND 37 ND 4 410 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 3 ND

Clasificación de la información X -- -- 140 ND 12 ND 4 230 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 2 ND

Administración de identidades ND ND 140 ND 37 ND 4 350 ND ND ND ND X -- -- X -- -- X -- --

Planeación de business continuity y recuperación IT

ND ND 140 ND 37 ND 6 4,493 ND ND ND ND X -- -- ND ND 29 ND

Respuesta a incidentes X -- -- 140 ND 16 ND 4 1,352 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 129 ND

Procesos de seguridad ND ND 140 ND 37 ND 7 900 ND ND ND ND X -- -- ND ND 10 ND

Seguridad aplicativa y controles ND ND 140 ND 12 ND 2 210 ND ND ND ND 17 29,702 X -- -- X -- --

Third party reporting ND ND 140 ND 11 ND 2 500 ND ND ND ND X -- -- X -- -- X -- --

Arquitectura técnica de seguridad ND ND 140 ND 12 ND 6 1,229 ND ND ND ND 17 29,702 ND ND 10 ND

Sistema de gestión de seguridad de información (SIGI)

ND ND 140 ND 12 ND 6 1,024 ND ND ND ND X -- -- X -- -- X -- --

Capacitación X -- -- 140 ND 37 ND 6 1,024 ND ND X -- -- X -- -- X -- -- X -- --

Entrenamiento ND ND 140 ND 37 ND 2 500 ND ND X -- -- X -- -- X -- -- X -- --

Concientización X -- -- 140 ND 12 ND 3 600 ND ND ND ND X -- -- X -- -- X -- --

Gestión de proyectos de seguridad de información

ND ND 140 ND 12 ND 6 3,072 ND ND ND ND X -- -- X -- -- 3 ND

Tercerización de servicios de seguridad de información

X -- -- 140 ND 12 ND 3 360 ND ND X -- -- X -- -- X -- -- 3 ND

Cómputo forense X -- -- 140 ND 7 ND X -- -- ND ND ND ND X -- -- X -- -- X -- --

Resguardo de respaldos X -- -- 140 ND X -- ND 6 6,746 ND ND X -- -- X -- -- X -- -- 10 ND

Continuidad de operaciones ND ND 140 ND 37 ND 3 1,639 ND ND X -- -- 17 29,702 ND ND 5 ND

Estrategia de seguridad de la información ND ND 140 ND 37 ND 4 3,238 ND ND ND ND 17 29,702 X -- -- 4 ND

Análisis de riesgos de IT ND ND 140 ND 69 ND 3 1,229 ND ND ND ND 17 29,702 ND ND 12 ND


HABRÁ MÁS CONSULTORÍAGRÁFICA 3

¿Tiene pensado contratar consultoría durante 2012?

Sí 63%

No 13%

No estoy seguro 24%

Fuente: Encuesta de Netmedia Research a 200 profesionales IT de empresas en México. Enero a febrero, 2012.


años, y prácticamente uno de cada cuatro no está seguro de si solicitará servicios de consultoría durante el presente año (ver Gráficas 2 y 3).

La experiencia de Francisco Leyva, director de Diseño y Desarrollo de BBVA Bancomer, es que el mercado mexicano de consultoría ha tensionado mucho los precios, y ello, se-ñala, se traduce en una reducción significativa de la calidad. “El sector tiene el gran reto de retomar la calidad”, dice ca-tegórico.

La institución bancaria cuenta con cuatro pilares en IT, de los cuales el área de Diseño y Desarrollo es la que más emplea los servicios de las firmas consultoras, al ser la en-cargada del desarrollo de las aplicaciones. En este sentido, refiere Leyva que actualmente se apoya en Accenture, Everis, Hildebrando, Softtek y Tata Consultancy Services (TCS), en su mayoría para servicios de implementación.

Al analizar el nivel de servicio recibido, Leyva considera que Accenture se destaca por su capacidad para ejecutar; Softtek e Hildebrando sobresalen por su habilidad para pro-veer recursos con mucha oportunidad, y Everis –que como Accenture opera en la capa alta de la oferta de la consulto-ría– se diferencia por brindar una aproximación más cercana al cliente. Con todo, prosigue, una de las grandes áreas de oportunidad es la especialización: “Las consultoras se han empezado a querer meter en todo; no percibo una diferen-ciación clara”, expone.

Tal vez la falta de especialización y de preparación en ma-terias específicas de parte de los consultores que atienden

directamente a los clientes esté mermando en la satisfacción de quien los contrata.

Una de las preguntas de la Encuesta Anual de Consulto-ría IT 2012 consistió en calificar, en niveles de “muy malo” (1 punto) a “muy bueno” (5 puntos), el servicio recibido en parámetros diversos, como apego al alcance del proyecto, manejo de presupuestos o satisfacción de los usuarios. Si bien las 15 compañías evaluadas se ubican en la media de entre 3 y 4.5 puntos de calificación, destaca el hecho de que el compromiso de puntualidad en la entrega de servicios fue el que más bajo promedio obtuvo.

Coca Cola FEMSA actualmente prefiere apoyarse en los servicios de consultoría internos de proveedores de software y redes con que sostiene su infraestructura IT, como SAP y Cis-co, o bien en casas de consultoría más económicas, como es el caso de Hasar, Logos o Disa (para elementos commodity, como la implementación).

“Antes trabajábamos con las grandes de la consultoría, pero la experiencia no fue buena. Intentaron vendernos con-sultoría sin contar con los expertos disponibles, o no calcula-ban bien pues al final había que traer a más gente”, recuerda Héctor Calva, CIO de Coca Cola FEMSA.

Además, para el ejecutivo el área IT de la refresquera es lo que se conoce como “ramp up”, al utilizar tecnologías y solu-ciones de avanzada que prueba incluso antes de que salgan al mercado, razón por la que obtener la consultoría directa-mente del fabricante le ha resultado la mejor opción.

DE LA PERCEPCIÓN A LA REALIDADNetmedia Research solicitó a sus encuestados hacer su pro-pio Top 3 de consultoras. El resultado del año pasado de este mismo ejercicio dejó en primer sitio a Deloitte; Gartner, en segundo lugar, y Ernst & Young e IBM Global Services, empatados en tercero. Salvo Gartner, son las mismas orga-nizaciones las que figuran en el top-of-mind del público em-presarial en este 2012.

Deloitte (también en primer lugar del Top 3 de este año) aparece dentro de los primeros cinco lugares de calificación al valorar parámetros específicos (ver Recuadro “La califica-ción de las empresas consultoras”), salvo en el que evalúa

PERFIL PROFESIONAL DE LOS CONSULTORES

DELOITTE ERNST&YOUNG EVERIS IBM KPMG NEORIS TATA CONSULTANCY SERVICES T-SYSTEMS

Pasante 2% 11% 7.1% 3% 1% 8% 12.2% --

Licenciatura 82% 65% 89.1% 85% 95% 70% 74.8% 95%

Master in Business Administration (MBA) 12% 12% 2% 10% 4% 10% 1.9% 3%

Master in Science (MSc) 3% 12% 1.5% 2% -- 10% 9.7% 2%

Doctorado 1% -- 0.1% -- -- 2% 0.2% --

EL TOP 3 DE LAS EMPRESAS DE CONSULTORÍA

2011 2012

1 Deloitte Deloitte2 Gartner IBM Global Services3 Ernst & Young /

IBM Global ServicesErnst & Young

Fuente: Encuesta de Netmedia Research a 200 profesionales IT de empresas en México. Enero a febrero, 2012. Comparativo con los resultados de la misma encuesta aplicada un año antes.

[INFORME ANUAL]


la asignación de recursos de parte del proveedor según lo contratado. Gartner (que en el ranking actual cayó al quinto lugar, a juicio de los encuestados) figura entre las primeras cinco al calificar sin excepción para cada uno de los pará-metros asignados. Así también Ernst & Young (tercero en el Top 3 actual), con la particularidad de que éste se ubicó en primer lugar en todos los valores del Top 5 por igual. Neoris y PricewaterhouseCoopers, por su parte, también aparecen prácticamente en todos los parámetros.

Caso contrario es el de IBM Global Services, que mientras en el actual Top 3 general se encuentra en el segundo lugar, no está en ninguna parte del Top 5 dividido por parámetros.

Cabe comentar que cada encuestado calificó a las consul-toras por parámetros según la experiencia de ser actualmen-te o haber sido cliente de la compañía calificada; es decir, no podía hacerlo sin ser su cliente. En cambio, para hacer su propio Top 3 no era necesario que la firma IT a postular haya sido o fuera en este momento su proveedor de servicios.

Esto muestra que la percepción que se tiene de una de-terminada empresa puede no ir de acuerdo con los resul-tados y niveles de satisfacción que se obtienen al trabajar con ella. Por eso, materiales como este informe anual son de gran valor antes de decidir a qué compañía IT entregarle los recursos destinados a servicios de consultoría.

LA CALIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS CONSULTORAS

Nota: Las calificaciones se obtuvieron de promediar la suma de valores (1: muy malo; 2: malo; 3: regular; 4: bueno, y 5: muy bueno) asignados a cada parámetro para cada consultora por parte de los encuestados. Los respondientes sólo calificaron a las consultoras con que han trabajado.Fuente: Encuesta de Netmedia Research a 200 profesionales IT de empresas en México. Enero a febrero, 2012.

Top 5 de las empresas de consultoría, divididas según diferentes parámetros

Apego al alcance del proyectoEMPRESA CALIFICACIÓN

1 Ernst & Young 4.292 Gartner 4.233 Neoris / PricewaterhouseCoopers 4.204 Deloitte 4.075 Softtek 3.91

Administración de cambios a lo largo del proyecto

EMPRESA CALIFICACIÓN1 Ernst & Young 4.352 Neoris 4.303 Gartner 4.074 Everis 4.005 Deloitte 3.88

Asignación de recursos de parte del proveedor según lo contratado

EMPRESA CALIFICACIÓN1 Ernst & Young 4.232 Neoris 4.103 Gartner 4.074 Everis 4.005 PricewaterhouseCoopers 3.93

Compromiso de puntualidad en la entrega

EMPRESA CALIFICACIÓN1 Ernst & Young 4.352 Neoris 4.203 Gartner 4.154 PricewaterhouseCoopers 3.865 Deloitte 3.80

Satisfacción de los usuarios

EMPRESA CALIFICACIÓN1 Ernst & Young 4.232 Neoris 4.203 PricewaterhouseCoopers 4.064 Everis / Gartner 4.005 Deloitte 3.92

Manejo de presupuestos

EMPRESA CALIFICACIÓN1 Ernst & Young 4.112 Neoris 4.10 3 Gartner 4.074 Deloitte 3.885 PricewaterhouseCoopers 3.86

La realización del Informe Anual de Servicios y Consultoría IT, en su quinta edición, representa una organización de alrededor de tres meses previos a su publicación.

Por un lado, Netmedia Research elaboró en el mes de diciembre una convocatoria a las firmas de consultoría, a las que se solicita llenar un cuestionario con cuyas respuestas se conforman las tablas principales que aparecen en este artículo (las que exponen las prácticas ofrecidas y el perfil profesional de sus consultores). Además de las empresas que figuran en dichas tablas, se convocó a firmas como Capgemini, Gartner, HP-EDS, Praxis y Softtek, que decidieron no participar por motivos propios. Asimismo, las organizaciones IT participantes se reservaron su derecho a no publicar cierta información considerada confidencial, como en el caso del número de consultores destinado a cada práctica o las horas facturadas por cada práctica durante 2011.

De manera simultánea, Netmedia Research lanzó una encuesta para profesionales IT de empresas de todos tamaños y giros industriales, con el fin de conocer su experiencia sobre los diferentes servicios que ofrecen las firmas de consultoría IT.

El Top 3 de las empresas de consultoría se obtiene solicitando al mercado (a través de la encuesta mencionada) elegir, entre un listado de 15 organizaciones del rubro de los servicios y consultoría IT, la primera, segunda y tercera compañía que, en su caso particular, elegirían como las principales. El resultado surge de la asignación de valores a cada una de las firmas consultoras, dependiendo su posición y el número de veces que fueron mencionadas.

LA METODOLOGÍA

[INFORME ANUAL]

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5 de julioCrowne Plaza

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15 de marzoHotel Nikko México

DELITOSINFORMÁTICOS Y

FORENSIA DIGITAL18 de octubre

Hotel Marriott Reforma


Una cuadra antes de llegar a casa, uno toma su celular y de manera remota comienza a modular las luces de la estancia y comedor, ajusta la calefacción a su gusto

y enciende su pantalla de alta definición en el canal de su preferencia. Mientras entra, una notificación de Twitter le avi-sa que sus amigos ya están conectados y lo esperan. Por fin, se sienta frente al televisor y empieza a ver el mismo partido de fútbol que su tablet multimedia transmitió en el camino.

Se le puede llamar quad-play, “el Internet de las cosas” o el mundo de las IP. Pero más allá de su nombre, Motorola Mobility tiene claro que será un mercado altamente rentable para quien provea la tecnología que dé vida a dicha infraes-tructura.

Así lo dejó ver Steve Bullock, vicepresidente y gerente ge-neral de la división Home de Motorola Mobility para América Latina, al asegurar que la organización está redefiniendo por completo su “ecosistema” multimedia en el hogar para so-portar la demanda de contenidos de los consumidores del futuro.

Frente a casi un centenar de responsables de tecnología y gerentes de proyectos de algunos de los operadores de te-levisión por paga más grandes de la región, los expertos de Motorola garantizaron que este nuevo eco-sistema no será para crear valor agregado nada más, sino para competir frente a fir-mas como Netflix, Hulu, Amazon y Apple.

LA TENDENCIA APENAS COMIENZA“La gente ha dejado de buscar canales de TV para comenzar a buscar progra-mas, películas o shows. Lo que quieren es el contenido y lo desean ver en el mo-mento en que ellos estén disponibles, a través del formato de su preferencia”, ex-plicó Bob Scheffer, vicepresidente de Es-trategia Global para Home & Business de Motorola.

Tan sólo en mayo pasado, por primera vez en la historia de Internet, 49.2% del

trafico Web correspondió a contenidos de entretenimiento por streaming, de los cuales Netflix acaparó cerca de 30%.

Según el Virtual Network Index (VNI) Global IP Traffic Fo-recast 2010-2015, de Cisco —uno de los principales com-petidores de Motorola en este mercado—, en los próximos cuatro años la cantidad de datos que surcarán por las redes IP sobrepasarán los 966 exabytes.

Como referencia, únicamente 5 zettabytes representarían una transcripción digital de todas las palabras que se han pronunciado por la raza humana. Así, en 2015 Cisco prevé que habrá casi 3,000 millones de internautas y, aunque suene complejo, la cantidad de minutos de videos transmitidos vía Web llegará a los 3,000 millones por mes; esto es un millón de minutos en video cada segundo.

De acuerdo con Infonetics Research, en 2010 el sector glo-bal de TV por paga (que incluye IPTV, cable, satélite y servicios de video) era cercano a los $125,000 millones de dólares, y se espera que para 2015 alcance un valor de mercado de más de $325,000 millones dólares. Esto, sin contar la facturación ge-nerada por los proveedores Over The Top (OTT) de servicios de video, como Netflix, Hulu o Amazon On Demand.

La apuesta de Motorola, según Scheffer, es convertirse en el punto central en ese futuro, desde los equipos que soportarán la infraestructura de transmisión, hasta el teléfono inteligen-te o tablet multimedia que reproducirá el contenido. Motorola tiene la intención de tocar cada paso del proceso.

Para lograrlo, la compañía no sólo asegura contar con los equipos más ro-bustos para la industria de TV por paga, sino que también ha comenzado a tra-bajar bajo estándares de internet, como HTML5, y a tomar ventaja del fenómeno de las redes sociales. “Queremos crear una verdadera experiencia multi-pantalla (multi screen) en donde el contenido sea personalizable, entienda el contexto del usuario y sea social”, señaló Scheffer.

[INFRAESTRUCTURA]Motorola quiere ser el proveedor del Internet del futuroPara este proveedor, el quad-play y sus grandes alcances ya están aquí. Y no piensa perderse ese suculento mercado■ Por Carlos Fernández de Lara

“Estamos redefiniendo nuestro ecosistema multimedia”, Bullock,

Motorola Mobility para América Latina

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[COLUMNAS]QUÓRUM EL INVITADO

El Departamento de Justicia de Estados Unidos inició en 2009 una investigación anti-monopolio ante reclamaciones de que algu-nas grandes firmas se habían coludido para afectar intereses de sus empleados. La investigación sacó a la luz muchas cosas; como ejemplo, en 2007 Steve Jobs pidió al entonces CEO de Google, Eric Schmidt, dejar de “robarle”empleados. A consecuencia de aquella queja, un reclutador de Google fue despedido.

Dicha investigación va aunada a una demanda civil contra Apple, Google, Adobe, Intel, Intuit, Lucasfilm y Pixar, entre otros, por prác-ticas monopólicas para mantener los sueldos de sus empleados bajo control. Al parecer había acuerdos secretos entre ellos para evitar robarse a los empleados. Eso era con el fin de mantener los salarios con topes controlados y evitar los escandalosos montos que se pagan para la contratación de deportistas profesionales.

Esa práctica ilegal en Estados Unidos –y supongo que en la ma-yoría de los países democráticos– se sigue dando entre empresas. A mí me ha tocado verlo también en México, donde todo es posi-ble. Este es un ejemplo de que aunque Jobs era un genio que hizo mucho por el avance de las IT, también tenía su lado perverso.

Los afectados, que están presentando demandas, fueron em-pleados de esas empresas durante 2005 y 2009. Por el tamaño de las compañías, la cantidad de empleados y los años que abarca la investigación, son decenas de miles de personas y demandas por cientos de millones de dólares. Según los expertos, esa colusión afectó a los empleados en sus compensaciones en un rango del 10% al 15%.

Tal parece que SALARIO tiene un doble significado, para aque-llos que creen que es una forma de negociar una retribución justa por lo que vale el trabajo desempeñado, como para los que lo ven como algo que se tiene que mantener bajo control aun a espaldas de los empleados. Para los primeros: Suscribir Acuerdo Legítimo Alineando Respeto, Intereses, Oportunidades. Para los segundos: Someter Alevosamente Leonina Ambición Regulando Insolente Oportunismo.

Enemigos coludidos…

Aproveche a su proveedor IT

Quién diría que empresas antaño rivales hicieran acuerdos secretos contra un rival común: sus propios empleados.

Las ventas, en el momento adecuado y en la dosis precisa, pueden aportar innovación a los negocios

■ Jorge I. Blanco ■ Jonathan Feldman

Jorge I. Blanco ha estado al frente de los departamentos de Tecnología de Información de diversas em-presas nacionales y multinacionales. Ha sido catedrático del Tecnológico de Monterrey y la Universidad ITE-SO. Es consultor en educación, tecnología y negocios. Se le puede contactar en: [email protected]

Jonathan Feldman es editor colaborador de InformationWeek en Estados Unidos y director de servicios IT de un próspero ayuntamiento de Carolina del Norte. Se le puede contactar en: [email protected].

Para leer la columna completa vaya a:www.informationweek.com.mx/columnas/4-tips-de-como-aprovechar-a-los-proveedores-it/

Muchos profesionales IT piensan que recibir llamadas y tener reunio-nes con los proveedores es una pérdida de tiempo. Pero si uno mete la cabeza en la arena, que no se sorprenda si no avanza. Mi empresa implementó un producto de gestión de sistemas de alto valor y barato, del que jamás habríamos sabido de no haber recibido la promoción.

Todo es cuestión de una buena administración con respecto a los proveedores, asunto del que no se habla mucho, en especial si se toma en cuenta lo importante que es. He aquí tres principios para procurar que el tiempo dedicado a los proveedores IT sea lo más productivo posible:1. Establecer lineamientos. Las reuniones con agentes de ven-

tas pueden ser un robo total de tiempo. Por ello, es importante establecer lineamientos sobre qué hacer al recibir solicitudes de los agentes de ventas. ¿Se debe tomar inmediatamente la llamada? ¿Conviene transferirla a alguien más? En tal caso, ¿a quién? Si se decide no atender en absoluto al agente de ventas, ¿con base en qué criterios se le rechazará?

2. Exponer expectativas. El sitio web de mi compañía estipula con claridad adónde deben ir las llamadas sobre productos y servicios. De manera similar, mi correo de voz también lo señala, finalizando con: “Le agradezco que me haya llamado, pero no le contestaré si no sigue los lineamientos”.

3. Dirigir la llamada. En realidad he tenido conversaciones pro-ductivas a lo largo de los años con gente que llama de pronto, pero en general ésta es una mala táctica frente a los vendedo-res. Probablemente atiendo entre cinco y 10 llamadas espontá-neas al año, y éstas son de cinco minutos, máximo, así que le digo al proveedor que vaya directo al grano para que de inme-diato yo pueda evaluar si me interesa escuchar más al respecto en otro momento. Por lo mismo, suelo decir algo como: “¿Cuál es el valor de lo que usted vende, en 30 segundos o menos?” Cuelgo si me contesta que no vende nada.

Sin importar si su empresa ha duplicado las ventas o el staff, usted debe asegurarse que el centro de datos tenga la capacidad de hacer frente a estos crecimientos— sin postergarlos. Sin embargo, a menudo, las empresas se sienten limitadas por las capacidades de su infraestructura de soporte y TI. ¿El rack cuenta con espacio suficiente para el servidor? ¿La capacidad de potencia será suficiente para resistir cargas TI superiores? En la actualidad, APC™ by Schneider Electric™ puede eliminar estos obstáculos con su ya probada solución de alto desempeño, escalable y completa arquitecturas de centros de datos: InfraStruxure™.

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InformationWeek México — Marzo, 2012