InformationWeek Brasil - Ed.245

DE TI DO ANO

Março de 2013 – Ano 14 – nº 245

O VA L O R D A T I PA R A O S N E G Ó C I O S

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Índice

InformationWeek Brasil | Janeiro de 20108 IW Brasil | Março de 2013

Março de 2013 - Número 245

92

14

MULHERES NO COMANDODentro da série de debates promovidos pela IT Mídia mensalmente, um dos temas abordados foi a liderança feminina em TI. Veja o que pensam Walkíria Schirrmeister Marquetti, do Bradesco, Norma Garcia, da Citrix, Janet Sid Donio, da Vicunha, e Caroline Cadorin, da Hays22

PARCERIA NECESSÁRIAOs caminhos de CIOs e CMOs têm se cruzado cada vez mais. Veja como está a tendência de gastos de tecnologia das áreas de marketing, o que eles mais demandam e como a TI pode atuar como parceira

ENTREVISTACibele Fonseca, da Andrade Gutierrez, Emilio Vieira, da BizTalking, e Paulo Garcia, da WTorre, respondem a cinco perguntas relacionadas à carreira do CIO e contam como foi acumular funções ou migrar de área dentro das companhias

FIXAS10 Expediente12 Editorial98 Papo Aberto

Março de 2013 - Número 245

IW Brasil

tecnologia das áreas de marketing, o

ESPECIALCONHEÇA A

METODOLOGIA E OS CIOS VENCEDORES

DO PRÊMIO EXECUTIVO DE TI DO ANO 2012. EM

SUA 12ª EDIÇÃO, O ESTUDO FOI TOTALMENTE BASEADO NA

ANÁLISE DE CASES

42

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E X P E D I E N T E

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INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

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InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

Carta ao leitor

12 IW Brasil | Março de 2013

IW Brasil

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Ben

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Vitor CaValCantiEditor

[email protected]

Um passo de cada vez

Gerir pessoas, lidar com no-

vas tecnologias, se antecipar às

demandas, manter um bom rela-

cionamento com os pares, estar in-

tegrado aos negócios. Você, leitor,

pode achar que eu estou descre-

vendo as habilidades necessárias

aos executivos de TI, mas, com

uma economia cada vez mais di-

gitalizada, onde cocriar e gerir de

forma compartilhada se torna algo

do senso comum, tais característi-

cas são obrigatórias para qualquer

líder que se preze.

Obviamente, em TI isso se

torna mais latente. Isso porque,

ao longo dos anos, diversas on-

das abateram o departamento,

que passou de patinho feio a uma

área essencial para a execução da

estratégica corporativa. Falar so-

bre o assunto, entretanto, muitas

vezes, incorre em ser repetitivo.

Quantas vezes você, CIO, já ouviu

que você precisa estar alinhado

ao negócio? Para diversos espe-

cialistas com quem conversamos,

entretanto, aquele que não se ali-

nhou perdeu tempo. Mas como

tudo tem que caminhar, o ideal é

que se dê um passo de cada vez.

O momento, hoje, é de integração,

vocês precisam ser parte do negó-

cio e, só assim, poderão trabalhar

melhor em conjunto com outras

áreas, se antecipar às demandas e

dar conta de todas as habilidades

mandatórias a um líder.

A produção desta edição de

IW Brasil reflete muito esse mo-

mento vivido pela TI. Em duas

edições do IT Mídia Debate abor-

damos a carreira em TI. Em uma

delas, discutimos o futuro do CIO

e, na outra, a presença da mulher

no comando dos departamentos

de tecnologia. A edição traz ainda

uma discussão da relação CMO e

CIO e a abordagem de uma temáti-

ca que deve ter sua presença am-

pliada nas rodas de conversa: a

economia do compartilhamento.

Claro que o assunto principal

da edição é a premiação Executivo

de TI do Ano. Mas ela não deixa de

ter relação com a evolução do CIO

e com as novas atribuições que ele

vem ganhando ao longo dos anos,

uma vez que avaliamos o papel do

gestor na companhia e comprova-

mos sua boa atuação por meio de

cases que avaliam desde o proces-

so de governança, passando por

gestão de equipe e chegando à sus-

tentabilidade. Enfim, espero que

você desfrute do conteúdo e que

ele possa, de alguma forma, agre-

gar algo à sua rotina de trabalho.

Até a próxima!

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Entrevista


IW Brasil

Acostumados à uma dinâmica ímpar trazida, so-bretudo, por tendências e inovações tecnológicas que surgem todo o tempo, os gestores de TI têm sido cada vez mais solicitados a participarem de atividades em outros departamentos ou mesmo a assumirem a lide-rança de novas áreas. Uma visão corporativa completa propiciada pelos mais diversos sistemas gerenciados é uma das vantagens trazidas por esses executivos. Mas deixar a tecnologia ou mesmo acumular outros negó-cios nem sempre é tarefa fácil.

Para trazer uma luz a esse cenário cada vez mais comum, a IW Brasil traz, nesta edição, não apenas um entrevistado, mas três nomes que passaram por situações diferenciadas e que podem agregar muito a esse debate: Emílio Vieira, fundador e presidente da

BizTalking, já foi CIO e COO de empresas como Porto Seguro e Allianz e já naquela época tinha uma visão de negócio bastante apurada e aplicava o intraempre-endedorismo; Cibele Fonseca, CIO e gerente de Recur-sos Humanos da Andrade Gutierrez, a executiva ini-ciou na construtora como líder da TI e, por um método de trabalho baseado em processos, herdou o RH; por fim, temos Paulo Garcia, diretor de Recursos Huma-nos da WTorre, ele fez caminho inverso à Cibele e, em vez de acumular, deixou o departamento de TI, onde era CIO, para se dedicar a uma área de negócio.

A seguir, você tem a visão desses executivos so-bre o futuro do CIO, habilidades necessárias para as-sumir novas áreas e dicas para uma boa integração com o negócio.

Novoshorizontes

PREPARAMOS CINCO PERGUNTAS PARA EXECUTIVOS DE TI QUE MIGRARAM DE ÁREA OU ACUMULARAM NOVAS FUNÇÕES NA EMPRESA PARA ENTENDER COMO É ESSE PROCESSO E COMO ELES ENXERGAM O FUTURO DA CARREIRA DE CIO

VITOR CAVALCANTI

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15Foto: Ricardo Benichio

horizontes

Para Vieira, da BizTalking, combinação entre lideranças, foco em resultado, visão de cliente, trabalho, disciplina e humildade são indispensáveis para alcançar novas áreas

IW Brasil - Em que momento você

sentiu que poderia assumir áre-

as além da TI?

Emílio Vieira - No meu enten-dimento, o processo normalmente acontece de forma contrária, você é convidado a pegar desafios novos fora da área de TI, em função de com-petências que você demonstra no dia a dia, na atuação da área de TI ou em outras empreitadas similares. A maior parte das competências de li-derança, visão sistêmica, foco em re-sultado, visão de cliente, entre outras, são exercitadas todo o tempo, não são específicas, e são demandadas em to-das as áreas de negócios e/ou opera-cionais. E, normalmente, são muito mais requeridas em momentos de crises e dificuldades. Os convites vêm de oportunidades em que uma ou mais competências ou atitudes são imprescindíveis para uma área em dificuldades e em que a retros-pectiva de sucesso do executivo de TI nelas já foi comprovada previamente. Os conhecimentos técnicos ou de ne-gócios específicos, às vezes faltantes, são facilmente adquiríveis com um pouco de força de vontade e discipli-na. Ajuda ter uma autoestima favorá-vel a desafios e uma boa técnica de autoaprendizagem.

Cibele Fonseca - A partir do momento em que participei muito mais das decisões das áreas de ne-gócio a ponto de conseguir implan-tar minhas ideias e opiniões. Não eram ideias e opiniões técnicas, mas, sim, opiniões e ideias que im-pactavam os interesses das áreas de



Entrevista


IW Brasil

negócio. Há mais de três anos eu vi-nha me preparando para que meu escopo de trabalho fosse ampliado para além da TI.

Paulo Garcia - A área de Tecno-logia da Informação permite uma visão dos processos de uma em-presa, com este conhecimento um profissional da área de TI tem con-dições de migrar para outras áreas e ocupar novas funções. Depois de oito anos ocupando a posição de CIO (4 anos na Itautec e quatro anos na WTorre), eu precisava de novos desafios para a minha carreira.

IWB - Como foi o processo de mi-

gração ou agregação de área?

Vieira - Sempre há uma curva de aprendizado das coisas especí-ficas da nova área. É preciso extre-ma humildade para escutar, anotar, aprender, estudar, perguntar. E, normalmente, você tem toda a aju-da quando trata os envolvidos com respeito, humildade e os envolve de forma legítima nos louros do suces-so futuro. Se esses cuidados são to-mados, a transição e agregação da área são prazerosos, não conflituo-sos e de extremo aprendizado. Mas sempre com muito trabalho extra.

Cibele - Por meio da adoção de práticas de gestão de proces-sos foi possível migrar e agregar mais rapidamente.

Garcia - Em janeiro de 2012 as-sumi o RH da WTorre em paralelo com a TI, fiquei durante 9 meses com as duas áreas. Em setembro de 2012 passei a ficar 100% com o RH.

IWB - Que tipo de habilidade

ou característica você entende

como fundamental para explo-

rar outras áreas de negócio?

Vieira - Liderança situacio-nal, foco em resultado, visão de cliente, humildade, humildade, disciplina, disciplina, disciplina, trabalho, trabalho, trabalho, oti-mismo (porções diferentes, como em posologia de remédios).

Cibele - Gestão de processos e quando não conhecer a fundo o negócio da área, estudar e apro-fundar-se. Estudar e conversar com profissionais conhecedores do ne-gócio. Trabalhar com especialistas no assunto.

Garcia - Em primeiro lugar, pro-cure conversar com profissionais desta área, tendo pleno entendimen-to das atividades que você desempe-nhará. Considero como habilidades importantes para um executivo de TI explorar outras áreas: a gestão de pessoas é importante para um executivo gerir pessoas, saber como motivar e desenvolver a equipe; co-nhecer, profundamente, a operacio-nal da sua nova áreas, focando me-lhoria continua de processo; definir objetivos para a nova área alinhados com a alta direção; priorizar os pro-jetos, junto com as outras diretorias da empresa, para atingir os objeti-vos; e gestão do orçamento.

IWB - Como você vê o futuro da

carreira do executivo de TI?

Vieira - Há claramente oportu-nidades para que o executivo de TI

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Cibele, da Andrade Gutierrez: “Por meio da adoção de processos foi possível migrar e agregar mais rapidamente”


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Entrevista


IW Brasil

foque a sua atuação apenas nos as-suntos técnicos de TI, cada vez mais terceirizáveis, mas a perspectiva mais brilhante, entendo eu, ocorre quando o profissional de TI, além dos assuntos de TI, ganha notorie-dade no entendimento da operação dos processos de negócios que en-volvem o cliente final da empresa. E o ponto mais alto para esse pro-fissional é quando ele entende tan-to do negócio da empresa (mercado, cliente final, canais de distribuição, concorrentes, ameaças, operações, tecnologias habilitadoras, etc.), que recebe o convite para fazer turna-round ou gerir Unidades de Negó-cios com responsabilidade integral por seus resultados.

Cibele - Ampliando seus es-paços nas empresas, desde que tenham “vontade” de espalhar seu conhecimento e também re-

ceber conhecimento das Áreas Cliente/Negócios.

Garcia - Considero importante para qualquer executivo assumir no-vas áreas, isso enriquece o portfólio e aumenta o conhecimento. As empre-sas procuram gestores, e experiência em diversas áreas é um diferencial.

IWB - Que recomendação você

faria para um executivo de TI

estar mais integrado às áreas de

negócio das empresas?

Vieira - Colocar-se humilde-mente ao lado do cliente e ver os processos sob a ótica dele, ajudan-do-o a resolver os problemas legí-timos da operação e do negócio, sem tecnicismos, comprometendo-se com os resultados finais e não apenas sendo um fornecedor de insumos intermediários, que nor-malmente vêm sem garantias.

Cibele - Participar das reu-niões das Áreas de negócio não apenas como TI, mas, também, de reuniões nas quais são tomadas decisões quanto aos seus proces-sos de negócio. Exemplo: no caso de Administração de RH, partici-par de reuniões referentes à Folha de Pagamento, Processo de Expa-triação, Ponto Eletrônico, Acordos Coletivos, etc.

Garcia - A TI é um dos “hubs” da empresa, por isso o gestor da área de TI tem que “olhar para fora do seu departamento”. É fun-damental para o executivo da TI estar integrado com as áreas de negócio, uma sugestão é criar um comitê de TI com representantes das áreas de negócio, você pode definir prioridades em conjunto e ganhar legitimidade para os pro-jetos de TI.

Foto

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ção

Garcia, da WTorre: "A TI é um dos 'hubs' da empresa, por isso o gestor da área de TI tem que 'olhar para fora do seu departamento' "


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IT Mídia Debate


Liderança Feminina em TILiderança Feminina em TILiderança Feminina em TI

IW Brasil | Março de 2013IW Brasil | Março de 2013

IT Mídia Debate

22

Liderança Feminina em TILiderança Feminina em TI

A presença feminina nas lideranças de TI e em outros segmentos da economia tem apresentado avanço interessante nos últimos anos e muito desse movimento está atrelado a características próprias das mulheres como organização, disponibilidade e sensibilidade na solução de problemas

Walkíria Schirrmeister Marquetti, diretora de desenvolvim-ento de siste-mas do Banco Bradesco

Janet Sid Donio, CIO da Vicunha Textil

mulhermulhermulhermulhermulhermulhermulherFator

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23

Liderança Feminina em TI

23

Foto

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Norma Garcia, country man-ager da Citrix no Brasil

Caroline Cadorin, ger-ente da prática de TI, engenharia e supply chain da Hays

mulherVITOR CAVALCANTI



IT Mídia Debate



xiste um longo cami-

nho para que desi-

gualdades históricas

sejam superadas

em um país como o

Brasil. O assunto em

questão, neste caso, é

a presença da mulher

no mercado de trabalho, mais especi-

ficamente em posições de comando,

especialmente, em setores onde o

homem ainda lidera soberano como

o de tecnologia da informação (TI). É

verdade que já é mais comum encon-

trar mulheres como CIOs, diretoras

de infraestrutura, desenvolvimento

de sistemas, liderando projetos di-

versos ou mesmo no comando de

consultorias e fabricantes. Mas como

mostra o próprio Instituto Brasileiro

de Geografia e Estatística (IBGE), a

estrada rumo a um patamar de equilí-

brio ainda é longa. A instituição apon-

ta que menos de 14% das posições de

diretoria das 500 maiores empresas

brasileiras são ocupadas por mulhe-

res e, mesmo sendo maioria popula-

cional, elas somam a maior taxa de

desemprego do País e ainda sofrem

com a defasagem salarial.

Como corrigir isso? Essa pergunta

é de resolução extremamente com-

plexa, mas é consenso que tal proble-

mática passa por um amadurecimen-

to da própria sociedade. Se olharmos

para trás e lembrarmos que a mulher

conquistou o direito ao voto em 1932 e

que hoje o Brasil tem como presiden-

te uma mulher, é possível dizer que

a desconfiança na capacidade femi-

nina de executar diversas tarefas e

também em liderar times já não existe mais

como no passado recente e, quando há, está

restrita a pequenos grupos ou organizações

mais tradicionalistas que ainda passarão

por esse tipo de evolução de mentalidade.

Mas é dada a importância do tema, so-

bretudo, em setores como o TI, de presen-

ça massiva masculina, que a IT Mídia, por

meio da InformationWeek Brasil, organizou

o debate “Liderança Feminina em TI”. O ob-

jetivo foi bater um papo sobre a presença da

mulher no setor, os percalços para chegar

à liderança e possíveis preconceitos ainda

existentes no mercado de trabalho. Para

esta missão, foram convidadas Walkíria

Schirrmeister Marquetti, diretora de desen-

volvimento de sistemas do Banco Bradesco,

Norma Garcia, country manager da Citrix no

Brasil, Janet Sid Donio, CIO da Vicunha Têx-

til, e Caroline Cadorin, gerente da prática de

TI, engenharia e supply chain da Hays.

Preconceito?

Com grande experiência na área, as deba-

tedoras falaram sobre o difícil início de car-

reira, quando a presença da mulher em de-

partamentos de tecnologia podia ser contada

com os dedos de uma mão, e até abordaram

as reações sobre quando chegaram a uma

posição de comando. Entre uma piada e ou-

tra que surgia nas áreas, elas, na prática, não

viam preconceito, mas sabem que ele estava

ali, ainda que velado. Ou você acha que dizer

para uma menina de 20 anos que ela não se

casaria por estar naquele trabalho é apenas

um simples comentário? É possível que isso

aconteça ainda hoje, mas são situações mais

raras, que antes reinavam no mercado de tra-

balho, independentemente do segmento.

Walkíria, do Bradesco, por exemplo, é

funcionária de carreira no banco. Com mais

Está preparada?

Casamento e filhos são pontos decisivos na vida da mulher e muitas optam por deixar a carreira de lado para uma dedicação exclusiva ao lar. Mas se você tem um objetivo profissional e quer segui-lo em paralelo ao papel de mãe, a dica é criar, dentro da estrutura residencial, uma espécie de microempresa, como aconselha Walkíria do Bradesco, que tem mais de 20 anos de casada. “Casei com mais de 30 anos, meu primeiro cargo gerencial veio junto ao casamento, foram duas adaptações, morar com alguém e liderar equipe, mas a mulher acha um jeito. Com filho, tem que ter rotina, mas minha sogra ajudou muito, no segundo já coloquei babá. Depois do segundo filho, fui promovida na minha volta, assumindo a superintendência. Tem que planejar um pouco, ir agregando e minha casa é uma microempresa que dá suporte. As famílias estão se moldando também. Os filhos são criados nesse contexto, eles reclamam, mas sempre vão reclamar e se adaptam por nascerem nessa condição. Até o contexto familiar amadurece.”


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IT Mídia Debate



de 30 anos de casa, sempre atuou

na área de desenvolvimento, come-

çando como auxiliar para Cobol. Ela

relembra que havia até certo prote-

cionismo ao fato de ser mulher, es-

pecialmente, quando precisava sair

de madrugada por qualquer motivo

que fosse. Mas confessa não ter tido

nenhum problema quando foi alça-

da à liderança e brinca dizendo que

se houve comentários ruins, eles não

chegaram à ela. “Como desenvolve-

mos a carreira dentro da organiza-

ção, todos se conhecem e a ascensão

ocorre naturalmente, todos sabem a

capacidade de cada um, então, não

teve rejeição por eu ser mulher”, ob-

serva, frisando que hoje seu departa-

mento é dividido meio a meio entre

homens e mulheres. “Mas isso traz

peso grande, porque as mulheres se

espelham em você, te dão valor, sua

conduta e forma de lidar com ques-

tões viram exemplos.”

Quem também galgou seus de-

graus naturalmente foi Janet, da Vi-

cunha, mas ela conta que havia sim

algo estranho que pairava no ar. O

problema não estava no fato de uma

mulher assumir um cargo de lide-

rança, mas na presença feminina

entre tantos homens, que dominam

o setor industrial. “Mas é uma ques-

tão de manha em lidar com pessoas.

Problemas eu nunca tive, existem

dificuldades, mas é o como você

encara e com profissionalismo”, co-

menta. Para a executiva, o grande

interesse pessoal por esportes, por

exemplo, é algo que ajudou nessa

aproximação, facilitando até o diálo-

go. Ela se lembra de uma passagem,

entretanto, que retrata bem a presen-

ça do preconceito. Uma vez, em um

evento para executivos, ela era a úni-

ca mulher. Durante o jantar, um dos

homens perguntou se ele era casada

e ela respondeu que não. O sujeito

devolveu dizendo que ela nunca ca-

saria por ter que frequentar ambien-

tes como aquele. “Se foi uruca ou não,

me casei aos 42 anos”, diverte-se.

Mas a melhor forma de lidar com

isso é, realmente, buscar um ponto

de equilíbrio e ser profissional, como

mostram as executivas. De outra for-

ma, a imagem de sexo frágil ou de

tendência ao desequilíbrio emocio-

nal tende a se consolidar diante dos

espectadores. “Existe uma situação

interessante, as empresas veem que

faz sentido mulheres em áreas estra-

tégicas, somos comprometidas, nos

esforçamos para mostrar que damos

conta do recado. Mas o fato é que, as

vezes, nós não aceitamos que temos

capacidade de assumir algumas áre-

as, mas há um momento de transfor-

mação que pode mudar isso no futuro.

É raridade o que acontece de 50/50 no

Bradesco”, avalia Caroline, da Hays.

O que elas agregaM?

Tendo ou não preconceito, o fato

é que a presença feminina em cargos

de liderança tem crescido. No próprio

IT Forum, realizado anualmente pela

IT Mídia, isso é visível. O encontro, que

completa 15 anos em 2013, já tem qua-

se 20% de mulheres entre seus parti-

cipantes. E se isso acontece, é porque

deve haver um motivo. Para as debate-

doras, não existe um, mas vários. “Pela

natureza da mulher, independente

de ser mãe, já nascemos para desen-

volver talentos. O brasileiro tem ca-

racterística diferente, não te respeita

por ser líder, mas te desafia para o que

o fato é que, as vezes, nós

não aceitamos que temos

capacidade de assumir algumas

áreas, mas há um momento de

transformação que pode mudar

isso no futuro


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IT Mídia Debate



você trará para ele. E a mulher sempre tenta

entender como melhorar filho e funcionário,

juntamos as competências e as fortalezas de

cada pessoa. A mulher tem facilidade e visão

mais abrangente de desenvolver talentos,

dá feedbacks constantes, mas olhando para

frente. Isso faz diferença na liderança”, argu-

menta Norma, que na data da realização do

debate havia assumido a Citrix havia pouco

mais de três meses.

Organização, disposição, empenho e

sensibilidade foram outros pontos bastan-

te citados não apenas pelas debatedoras,

como, também, pela plateia, composta por

maioria feminina. Além disso, Caroline,

que costuma buscar por altos executivos

no mercado, frisa que a mulher tem ainda

a seu favor uma gestão do tempo que lhe é

natural, ressaltando que não é uma regra,

uma vez que também se encontram ho-

mens organizados. “Mas em TI, quando fala

de gerente de projetos, gerenciando custo e

prazo, são posições pleiteadas por mulhe-

res e porque elas gostam. Homens querem

projetos arrojados, inovação, as mulheres

querem por em ordem, porque entende-

mos que fará bem ao futuro”, compara. “A

mulher consegue se colocar mais no lugar

da equipe toda, entender como aproveitar e

encaixar melhor os recursos, e tem time de

alto desempenho, motivado.”

SeMpre à prova?

Ainda que elas possuam diversas carac-

terísticas como as pontuadas por Caroline

e outras tantas executivas presentes no de-

bate, é verdade que, em alguns momentos,

quando uma mulher é alçada ao posto má-

ximo de uma organização ou departamen-

to, alguns olhares são trocados como meio

que dizendo: o que será agora? Se por um

lado a mulher possui qualidades essenciais

para uma equipe mais bem equilibrada e

tem alto poder de agregação, sendo este

algo muito peculiar e natural do sexo femi-

nino, por questões que só a natureza pode-

ria explicar, por outro, algumas, na ânsia de

chegar ao poder e mostrar que podem man-

dar, se tornam líderes tiranas, muitas vezes

piores que homens de espírito ditatorial.

No passado, isso era até mais comum

pela pouca presença da mulher no merca-

do de trabalho como um todo, causando

impactos até na aparência. Muitas tinham

em mente que apenas teriam o respeito se

adotassem um visual mais masculinizado.

Hoje, entretanto, isso mudou, as novas ge-

rações são mais despidas de certos padrões

e aceitam a diversidade nos mais diversos

ambientes de forma natural. Está tudo re-

solvido? Obviamente não. Mesmo porque

temos atualmente a convivência de pelo

menos três gerações e o comando das cor-

Negocie maisAlgo sempre levantado sobre a mulher no mercado de trabalho é a diferença salarial entre homens e mulheres. É verdade que isso tem diminuído, mas ainda existe como apontou Caroline, da Hays, dizendo que é preciso um trabalho constante para resolver essa defasagem histórica. Para Norma, country manager da Citrix no Brasil, entretanto, isso tem relação, também, com a diferença de perfis entre eles e elas. “O homem negocia melhor, já vem com lista do que ele quer, a mulher é menos incisiva. Ela até acha que a proposta não é muito boa, mas não fala”, pontua.


Untitled-1 2 18/03/13 10:15


IT Mídia Debate



porações ainda é dominado por uma

onde, desconfiar do trabalho da mu-

lher, era algo mais que normal.

Sendo assim, as debatedoras e a

plateia, de forma geral, demonstra-

ram um sentimento de que elas não

apenas ainda ganham menos que os

homens, como, também, precisam

provar por A + B que são capazes até

de superar determinados objetivos.

Não é a toa que, quando dada uma

missão a uma profissional do sexo

feminino, ela tende a entregar-se de

tal forma que o prazo de conclusão é

até encurtado.

Janet, da Vicunha, brinca dizen-

do que essa provação eterna à que a

mulher ainda é submetida deve ser

“curiosidade deles em como fazer,

porque não o não sabem”. E pode

Homensajudem-nasa crescer!

Embora o debate tenha sido sobre a liderança feminina em TI, alguns CIOs compareceram e até levaram representantes da equipe para assistir a discussão. Um deles foi Jorge Cordenonsi, CIO da Sodexo para América Latina. Em uma das interações da plateia, ele pediu uma recomendação às debatedoras sobre como um líder homem poderia ajudar uma mulher da equipe a crescer na organização.Walkíria, do Bradesco, foi taxativa ao dizer que, o primeiro ponto desse cenário, é que, geralmente, a mulher não acredita no próprio potencial, assim, sugeriu que seja dada à mulher da equipe uma tarefa de solução complexa. “Ela se motiva em resolver, não pelo poder. Mas tem que ser algo que agregue valor. Ela fará com o melhor desempenho possível”, acredita. A diretora de desenvolvimento de sistemas do banco foi seguida por Caroline, da Hays, que concordou com a executiva. “A mulher quer desafio e quer saber se ela poderá contar com a empresa após se doar e fazer acontecer. Talvez, leve um tempo, mas o Brasil passará por uma adaptação que é dar possibilidade de ser mãe, ter casa e levar uma carreira. Vai faltar mão de obra, não é possível que não seja assim.”Para Janet, da Vicunha, é preciso ir um pouco além. Afora os desafios que realmente podem motivar, ela prega uma compreensão dos momentos. “Tenho uma analista em um projeto importante, que, mesmo com filho pequeno, vinha executando bem o trabalho. Aí ela engravidou de novo e, de certa forma, estamos até felizes, porque vai terminar o projeto antes de sair de licença”, brinca, para completar: “Em nenhum momento foi retirada a oportunidade dela, é preciso compreender a realidade da mulher.”

até ter um fundo de verdade nisso,

já que a maioria das executivas tem

filho e papel ativo no lar. Porque se

a mulher assumiu uma postura es-

sencial no mercado de trabalho, os

afazeres do lar ainda são quase que

de exclusiva responsabilidade delas

(seja no executar ou em organizar o

como via babás e diaristas).

“A primeira pergunta (em uma

seleção) é sobre filhos, se vai en-

gravidar, observa-se se tem pouco

tempo de casamento, até antes de

saber se é competente ou não. Aqui

(no debate) ninguém sofreu precon-

ceito, mas o preconceito estava lá,

as piadas vinham com mensagens e

feitas de forma velada. Ouvimos das

mulheres gestoras que é preciso fa-

zer duas vezes mais para provar que

é boa. Precisam se provar de manei-

ra diferente, elas são mais cobradas”,

avalia Caroline, da Hays.

Mas se é possível tirar uma única

conclusão desta conversa, um deba-

te, aliás, que precisa ser intensificado

assim como tantos outros no País, é

de que as organizações, de forma ge-

ral, se deram conta de que para obte-

rem um ponto de equilíbrio na gestão,

elas precisam contar com o fator mu-

lher. Ninguém quer uma equipe de

maioria masculina ou feminina, nem

prega a realização de cota como di-

versas companhias fazem ainda que

de forma não transparente, mas uma

mescla que seja capaz de unir as ca-

racterísticas naturais de cada um, ge-

rando, assim, uma harmonização em

busca do resultado que a companhia

quer no fim do dia.


it mídia debate it mídia debate it mídia debate it mídia debate it mídia debate it mídia debate Lideranca feminina da TILideranca feminina da TILideranca feminina da TILideranca feminina da TILideranca feminina da TILideranca feminina da TI

esse debate teve o oferecimento dos patrocinadores da comunidade de ti:

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Lideranca feminina da TI

IW Brasil 245.indd 3 18/03/13 19:17

para o CIO?Um novo papelpara o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?Um novo papelpara o CIO?para o CIO?


IT Mídia Debate


O Futuro da Carreira do CIO

para o CIO?para o CIO?Um novo papelpara o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?Um novo papelpara o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?

| Março de 2013

para o CIO?para o CIO?

| Março de 2013

para o CIO?para o CIO?

IW Brasil | Março de 2013

RENATO GALISTEU , [email protected]

Jairo Okret, partner e líder regional de TI da Korn Ferry

Norberto Tomasini, diretor de CIO Advisory da PwC

Elisabete Waller, sócia de consulto-ria da Ernst & Young Terco

lay_Itmidia Debate Futuro Carreira.indd 32 15/03/13 19:47

para o CIO?para o CIO?para o CIO?

33


para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?Fo

tos:

Ric

ardo

Ben

ichi

o

Executivos e analistas debatem o futuro do líder de TI e entendem que, cada vez mais, esse gestor será cobrado por integrar o negócio

Agenor Leão, CIO da Natura

Emilio Vieira, CEO da Biz-Talking

Geraldo Dezena, vice-presidente de tecnolo-gia do Banco do Brasil



IT Mídia Debate



ual o futuro da carreira de CIO? Eis

uma pergunta de um milhão

de reais. Ao longo dos anos,

devido à importância que

a tecnologia ganhou no

cenário empresarial,

a figura do líder de TI

passou a ser cada vez

mais requisitada em

reuniões estratégicas.

Apesar desse aumen-

to de influência, fatores

como acesso mais facilitado

à tecnologia, pressão

dos usuários por in-

terfaces de trabalho

mais simples e um

aumento da comple-

xidade dos sistemas, fizeram com

que o gestor de tecnologia recebesse

novas atribuições ou que novas fun-

ções fossem criadas em seu departa-

mento. E, então, o tão almejado voo

pelas áreas de negócio foi meio que

freado para cuidar do campo estra-

tégia do próprio departamento. Isso

não significa, no entanto, um fim de

linha ou um adeus ao board.

Atualmente, as companhias que

buscam por um novo CIO querem

um executivo com capacidade de

transitar entre as áreas e ser parte

do negócio, mesmo quando tecno-

logia não seja o core da empresa. As

corporações esperam cada vez mais

desse executivo, mas sabe-se, tam-

bém, que muitos dos profissionais

hoje no mercado precisam fazer

uma virada na forma de pensar para

se adequarem ao novo momento.

Tais tópicos estiveram em discussão

durante o IT Mídia Debate – O Futuro

da Carreira do CIO, organizado pela

IT Mídia em sua sede, em São Paulo.

Para tentar responder a pergunta

milionária, foram convidados Age-

nor Leão, CIO da Natura, Geraldo

Dezena, vice-presidente de tecnolo-

gia do Banco do Brasil, Emilio Vieira,

CEO da Biz Talking, Elisabete Waller,

sócia de consultoria da Ernst Young

Terco, Jairo Okret, partner e líder

regional de TI da Korn/Ferry para

América Latina, e Norberto Tomasi-

ni, diretor de CIO Advisory da PwC.

Em linhas gerais, os debatedores

entendem que as empresas esperam

que o CIO seja o principal agente de

transformação da empresa, alinhan-

do a tecnologia às metas de negócio

em busca de melhores experiências,

de um conhecimento mais profun-

do do cliente e da aplicação mais

eficiente dos recursos. Não há como

fugir, a participação mais intensa do

CIO na estratégia da companhia, na


35


tomada de decisão e no suporte ao

negócio é uma realidade necessária.

Ex-CIO da Porto Seguro e Allianz

Seguros, o hoje CEO da Biz Talking

lembra que, quando liderou opera-

ções de tecnologia, teve a oportu-

nidade de se inserir nos ambientes

de negócios e, com isso, conseguiu

munir-se de informações e visões

diferenciadas para conduzir a TI.

“Quanto mais próximo dos proces-

sos, mais rica sua atuação como

TI”, avalia Vieira, trazendo algo que

remonta o velho alinhamento TI/

Negócio e que hoje se entende mais

por integração TI/Negócio. “Os CIOs

vão incorporar operações e negó-

cios, com glamour do cargo, mas

com uma série de competências de

negócios. Quem quiser ficar só com

TI será terceirizado.”

Com base nessa constatação,

Vieira acredita que está fácil subs-

tituir o CIO que não se adequa ao

novo momento e, embora saiba que

o profissional de TI seja importante,

sobretudo para as empresas que de-

pendem de tecnologia, ele não pode

atuar apenas como o elo que sus-

tenta os processos definidos pelas

áreas de negócios. “Essa atividade é

importante? Certamente. Mas preci-

samos de algo que vá além”, ressalta.

Okret, da Korn Ferry, entretanto,

discorda dessa facilidade na substi-

tuição. Ele explica que tem conver-

sado com muitos CEOs que estão em

busca de um novo CIO, e a expecta-

tiva é alcançar um novo modelo de

negócios por meio da TI. “A busca

de CIO é demorada. Muitos clientes

querem CIOs de indústrias diferen-

tes, por acreditar que outras visões

de negócios possam alavancar no-

vos horizontes. Mas a dificuldade

de achar esse profissional, que

Crescer internamente é mais uma questão de cultura do que de competên-cia. Uma empresa preparada a trabalhar seus talentos, abre portas para que as habilidades e capacidades sejam aprofundadas. Aurélio Conrado Boni, CIO do Bradesco, acredita que os profi ssionais de TI são muito direcionados a silos que não despertam perspectivas futuras. “No Bradesco nós criamos a cultura de carreira. Os profi ssionais de TI enxergam crescimento conforme crescem com o banco. Mas essa cultura deve ser preservada em todas as indústrias, pois criar as pessoas dentro de casa torna a empresa muito mais sólida”, acredita. Nesse enredo, fi ca claro que uma cultura de liderança é essencial. Jorge Luis Cordenonsi, CIO da Sodexo América Latina, afi rma que há a necessidade não só de pensar na subida do CIO para o cargo de CEO, mas de criar líderes internamente para substituir os líderes de TI. “Uma coisa que parece fugir do repertório de hoje é a questão do desenvolvimento interno da área de tecno-logia”, diz. “Na Sodexo, criamos uma vice-presidência de Recursos Humanos que ajuda na capacitação e desempenho dos profi ssionais, para que eles possam ser o CIO do futuro ou assumir outras áreas da empresa. Até recente-mente um líder de TI tornou-se CEO de uma operação na Ásia, mas tinha seu substituto dentro de casa.”

CARREIRA É CULTURA

35

áreas de negócios. “Essa atividade é áreas de negócios. “Essa atividade é
















Crescer internamente é mais uma questão de cultura do que de competên-cia. Uma empresa preparada a trabalhar seus talentos, abre portas para que as habilidades e capacidades sejam aprofundadas. Aurélio Conrado Boni, CIO do Bradesco, acredita que os profi ssionais de TI são muito direcionados a silos que não despertam perspectivas futuras. “No Bradesco nós criamos a cultura de carreira. Os profi ssionais de TI enxergam crescimento conforme crescem com o banco. Mas essa cultura deve ser preservada em todas as indústrias, pois criar as pessoas dentro de casa torna a empresa muito mais

Nesse enredo, fi ca claro que uma cultura de liderança é essencial. Jorge Luis Cordenonsi, CIO da Sodexo América Latina, afi rma que há a necessidade não só de pensar na subida do CIO para o cargo de CEO, mas de criar líderes internamente para substituir os líderes de TI. “Uma coisa que parece fugir do repertório de hoje é a questão do desenvolvimento interno da área de tecno-logia”, diz. “Na Sodexo, criamos uma vice-presidência de Recursos Humanos que ajuda na capacitação e desempenho dos profi ssionais, para que eles possam ser o CIO do futuro ou assumir outras áreas da empresa. Até recente-mente um líder de TI tornou-se CEO de uma operação na Ásia, mas tinha seu

áreas de negócios. “Essa atividade é
















Aurélio Conrado Boni, vice-presidente executivo de tecnologia do Banco Bradesco



IT Mídia Debate O Futuro da Carreira do CIO

não é apenas um par, mas um líder

nos processos, é complexa”, revela

Okret. “O sonho dos CEOs é ter um

CIO neste estágio.”

Nessa mesma linha, a executiva

da Ernst Young levanta um ponto

com base em sua experiência de

mercado: CEO, CFO e COO querem

o CIO mais próximo das decisões,

mas eles se esquecem de que a tec-

nologia ganhou mais complexida-

de, e que, por mais que ela se mos-

tre mais transparente aos usuários,

a operação de background ganhou

novas funções. “Falta o equilíbrio.

Eles querem CIOs mais aplicados

aos negócios, que investem 90% de

seu tempo pensando em estratégia

e 10% em tecnologia, mas conforme

se implanta tecnologias, mais se

exige atenção no background”, ana-

lisa Elisabete.

Ela levou para o debate algumas

constatações do CIO DNA, um estu-

do produzido pela Ernst Young Ter-

co que mede como o CIO acha que

tem sido percebido pelo C-level e

como, de fato, esses pares enxergam

o líder da TI. É interessante notar

que, nesse levantamento com pouco

mais de 300 executivos, 60% dos ge-

rentes de TI dizem que agregam va-

lor ao negócio, na outra ponta, ape-

nas 35% de seus colegas concordam.

Ou seja, o caminho do executivo de

TI em ser um dos grandes estrategis-

tas corporativos ainda é longo.

VP de tecnologia do Banco do

Brasil, Dezena vê na equipe o ponto

chave de toda a discussão. Exigir mui-

to do cargo do CIO é requisitar mais

quem está sob o chapéu do líder. Des-

sa forma, entender as necessidades

de negócio não é exigência única do

CIO, mas do departamento. Para ele,

é preciso mobilizar as pessoas em

duas ondas. A primeira seria colocar

a TI para compreender as demandas

da corporação e, em contrapartida,

colocar as áreas de negócios dentro

de algumas complexidades do de-

partamento de tecnologia. Isso cria-

ria sinergia entre as demandas. “Esse

A TI nA hIerArquIA dA empresA* Como A TI esTá posICIonAdA nA orgAnIzAção*

*FonTe: AnTes dA TI, A esTrATégIA 2012 – 1000 mAIores.

Equivale a uma gerência – 50%

Equivale a uma diretoria – 42%

Equivale a uma vice-presidência – 7%

Equivale a um prestador de serviços externo – 0,6%

Subordinada à presidência – 37%

Subordinada à área financeira – 32%

Subordinada à outras diretorias de negócio – 18%

Subordinada à uma área de TI regional ou global – 11%

Funciona como uma empresa à parte, prestando serviços ao grupo – 3%


Untitled-1 2 18/03/13 10:08



papel do CIO de transmitir para o seu

grupo o senso de urgência que o ne-

gócio pede é essencial, mas o oposto

também é verdadeiro”, pontua.

O executivo comanda um depar-

tamento com quatro mil profissio-

nais e afirma ter criado uma espécie

de senso crítico nessas pessoas. A

ideia é fazer com que cada funcio-

nário se coloque no lugar do colega

e busque soluções, sem posturas re-

ativas. Para Dezena, se o colega de TI

não tiver paciência, não dará certo.

“A área bancária tem como premissa

colocar pessoas de negócio em TI,

para desde o nascer do produto as

coisas ornarem. Mas na área de TI a

dimensão política do relacionamen-

to interpessoal fica em segundo pla-

no”, observa.

CoMbinado não sai Caro

É interessante notar que, embo-

ra exista um desejo geral para que o

CIO esteja cada vez mais integrado

ao negócio e participando de dis-

cussões estratégicas, em muitas cor-

porações a TI ainda equivale a uma

gerência e muitos gestores ainda se

reportam ao financeiro, como mos-

tra o estudo Antes da TI, a Estratégia,

produzido pela IT Mídia.

Mas é verdade, entretanto, que

existem executivos que conseguem

se posicionar nesse sentido e garantir

um assento no Comitê Executivo. Esse

é o caso, por exemplo, do CIO da Na-

tura, que está há pouco mais de nove

meses no cargo. O vice-presidente

de TI e meios digitais da empresa dis-

cute com os pares diversas questões

estratégicas. Mas embora goste de es-

tar na linha de frente das tomadas de

decisões, Leão ressalta que o desafio

começa por estabelecer um acordo so-

bre o que a companhia espera do líder

de TI que chega a essa posição. “É im-

portante esclarecer o funcionamento

do nosso departamento para que não

ocorram frustrações, pois ao mesmo

tempo em que há mais exigência so-

bre nós, existe também maior com-

preensão por parte de toda a empresa

do modo operante das demandas que

envolvem tecnologia. Um acordo bem

feito é primordial.”

Leão reconhece que a TI da Na-

tura estava muito atrelada ao supor-

te. Mas agregar a da área de meios

digitais inseriu o departamento no

negócio em um dos carros-chefe da

organização, que é o relacionamen-

to por meio de redes sociais e a me-

lhoria da experiência no atendimen-

to online, que hoje é da ordem de 1,5

milhão de acessos vindos das repre-

sentantes da marca. No surgimen-

to dessas demandas, modelos que

ainda assustam gestores, como di-

versos formatos de computação em

nuvem começam a se tornar “extre-

mamente atraentes”, pois desonera

a área de TI e dá vazão aos negócios.*fonte: ernst Young terco

dna do Cio60%dos gerentes de TI dizem que agregam valor ao negócio

35%de seus colegas C-level concordam

45%dos CIOs afirmam estar envolvidos em profundidade nos processos decisórios das corporações

38%dos CIOs entrevistados relatam falta de apoio da equipe de liderança executiva como o principal obstáculo

(48%)dos executivos C-level afirmam que os CIOs progrediram nos últimos anos em relação a vários aspectos, desde a inovação de produtos até ao apoio na agilidade operacional da companhia.

Menos da metade


Untitled-1 2 18/03/13 10:18



“Os CIOs não podem esquecer

que cada vez mais são inseridas nas

empresas pessoas que já nasceram

digitais, e que se algo ficar engessa-

do, é capaz de alguém entre essas

pessoas criar por conta uma solução

e botar para rodar”, alerta Leão. “80%

das minhas demandas hoje não são

TI e essa é uma tremenda mudança

no meu poderio de tomada de deci-

sões”, comenta.

O “combinado não sai caro” é ali-

cerçado pelo trabalho educacional

de colocar alguém de TI para pensar

em negócios, principalmente, entre

o C-level. Questionado por Okret so-

bre como tem sido esse processo, o

CIO da Natura explica que os proces-

sos de TI são diferentes, mas com-

plementares ao negócio. Para ele,

tudo deve ser acordado e mostrado

onde, como e o que pode ser altera-

do. “(É preciso) pontuar que no ERP

não se mexe, mas na forma em como

a empresa interage com as aplica-

ções que nele rodam. Temos que

entender de negócios e eles devem

compreender a TI.”

De CIO a CeO? Talvez

Depois de uma participação no

conselho, um próximo passo seria

assumir outras áreas ou mesmo al-

çar a presidência. É consenso geral,

entretanto, que, hoje, o número de

CIOs que se tornam CEOs é relativa-

mente pequeno, mas as oportunida-

des surgem conforme o pensamen-

to de negócios se espalha e torna-se

“padrão”. Outro ponto levantado,

por Elisabete, da Ernest Young Ter-

co, reside no fato de que nem todos

querem mudar de área e que não

existe uma obrigatoriedade para

isso. “Descobrimos (em um estudo)

que 49% dos CIOs querem continuar

CIOs, então, ele passa a ser um cara

de negócio, mas continua no chapéu

de tecnologia”, conta.

Para o executivo da PwC, não se

trata de ser promovido a CEO, mas de

desempenhar funções que se asseme-

lham a do executivo de negócios. O de-

safio, então, está em desenvolver com-

petências que o torne um executivo

capaz de agregar valor às discussões

corporativas. “O CIO tem que criar

uma agenda pessoal onde se obrigue

a discutir com seu time e até acionis-

tas as estratégias da empresa”, pontua.

Ao longo do debate, os especia-

listas deixaram claro que, indepen-

dente do nome do cargo, o momen-

to é bom para o CIO. Isso porque, a

tecnologia da informação se tornou

meio da viabilização de melhores

negócios, mas é preciso entender

que essa necessidade reflete mais

cobrança. Suportar essa pressão e

ampliar a visão da TI para a execu-

ção das estratégias é a ponte mais

segura para um futuro menos tenso

e mais promissor. CEO, CFO ou COO,

tanto faz. Se há certeza na necessi-

dade de olhar para os negócios, há

também oportunidades. Dar o pri-

meiro passo, certamente, ajudará a

galgar horizontes mais azuis para os

líderes de tecnologia.


it mídia debate it mídia debate it mídia debate it mídia debate it mídia debate it mídia debate Qual o futuro da carreira do CIO?Qual o futuro da carreira do CIO?Qual o futuro da carreira do CIO?Qual o futuro da carreira do CIO?Qual o futuro da carreira do CIO?Qual o futuro da carreira do CIO?Qual o futuro da carreira do CIO?Qual o futuro da carreira do CIO?

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EXECUTIVOespecial

Capa Executivo de TI.indd 42 15/03/13 19:57

43

EM SUA 12ª EDIÇÃO, PRÊMIO VEM COM METODOLOGIA RENOVADA E TOTALMENTE BASEADA NA ANÁLISE DE CASES IMPLANTADOS PELOS CIOS. NAS PÁGINAS A SEGUIR, VOCÊ TERÁ UMA ANÁLISE DOS RESULTADOS PRODUZIDA PELA PWC, PARCEIRA DA IT MÍDIA NA REALIZAÇÃO DO ESTUDO, E OS CASES IMPLANTADOS PELOS EXECUTIVOS VENCEDORES

EXECUTIVO

2012especial

de TI do Ano

Capa Executivo de TI.indd 43 15/03/13 19:57


artigo

Gaby Loayza,gerente de Estudos e Análises da IT Mídia

Foto

: Ric

ardo

Ben

ichi

o

Colaborar para o desenvolvi-

mento profissional dos executivos

de TI dos principais setores da eco-

nomia e refletir as práticas de ges-

tão entre os profissionais de TIC

estão entre os principais objetivos

da realização dos estudos junto

a esses profissionais. É também

uma das formas de a IT Mídia co-

locar em prática seu compromisso

de desenvolver as comunidades

em que atua, e esta iniciativa está

alinhada à missão do desenvol-

vimento profissional por meio do

conteúdo e do relacionamento.

Por isso, em sua 12ª edição, o

prêmio “Executivo de TI do ano”

ajustou sua metodologia em 2013,

agora baseada em projetos de su-

cesso realizados em 2012, dentro

de dez pilares de gestão. Nesta nova

fase conseguimos coletar 172 cases.

Um volume que nos dá orgulho se

considerarmos fatores como tempo

de preenchimento, agenda do exe-

cutivo e sazonalidade, assim, somos

gratos pela disponibilidade dos exe-

cutivos participantes.

Por mais um ano contamos

com a parceria da PwC, desde o de-

senvolvimento da metodologia até a

análise efetiva e a escolha dos CIOs

Cios,os parceiros do negócio?

iwb

vencedores. O campo do estudo compreendeu o período de dezem-

bro/2012 à fevereiro de 2013.

As competências baseadas em dez pilares de gestão que fizeram

parte da análise desta 12ª edição, consideradas também as categorias da

premiação, foram: TI como Parceira do Negócio; Sustentabilidade; Segu-

rança, Controle e Risco; Operação e Processos de Governança; Mobilida-

de; Infraestrutura; Gestão de Equipes; Estratégia de Informações e De-

sempenho Financeiro. No início do campo, tínhamos desenhado outras

duas categorias: Formação do líder e Social Business, mas para nossa

surpresa não foram submetidos projetos nestes dois pilares, o que é um

ponto de alerta e preocupação no mercado, porém, em contrapartida, o

quesito TI como Parceira do Negócio, concentrou um grande volume de

cases, que depois de um intenso trabalho de checagem, descobrimos

que muitos projetos eram relativos a Mobilidade e Infraestrutura, por

isso, chegamos a tal reclassificação de categorias.

Assim como no ano passado, foi feito um trabalho de checagem jun-

to a uma amostra de CIOs, o que possibilita um termômetro das melho-

res práticas de gestão adotadas pelas empresas e, por fim, depois de uma

criteriosa avaliação de cada case por um comitê julgador, formado pelo

conselho editorial da IW Brasil e pela PwC, chegamos aos resultados.

No geral, os cases submetidos foram avaliados com base em quatro

critérios pré-definidos pela IT Mídia:

Propósito: avaliar a intenção da iniciativa e o real peso que tal ação pode

ter. Verificar a influencia da área de TI na companhia.

Diagnóstico x Solução: analisar se o desenho da iniciativa está em acor-

do com o problema detectado. A solução resolve a questão?

Execução: identificar se a forma como o CIO e equipe colocaram sua

ação em campo foi a melhor possível.

Benefícios apurados: avaliar os benefícios decorrentes da solução

implantada.

Nas próximas páginas, além de uma análise produzida pela PwC,

você conhecerá os cases vencedores desta edição do prêmio.

ARTIGO GABY.indd 44 15/03/13 20:01

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RAIO-XFATURAMENTO DA EMPRESA

NãO INFORMA

DE R$ 2,1 MIlhõES A R$ 8 MIlhõES







DE R$ 751 MIlhõES A R$ 1 bIlhãO

DE R$ 1,1 bIlhãO A R$ 5 bIlhõES

DE R$ 5,1 bIlhõES A R$ 10 bIlhõES

DE R$ 10,1 bIlhõES A R$ 15 bIlhõES

MAIS DE R$ 15,1 bIlhõES

0,68%

0,68%

0,68%

1,36%

2,04%

4,08%

8,16%

10,20%

14,97%

36,05%

8,84%

3,40%

8,84%

ORçAMENTO DE TI

NãO INFORMA

ATé R$ 2 MIlhõES






MAIS DE R$ 100 MIlhõES

2,04%

10,88%

19,05%

17,69%

11,56%

10,20%

12,93%

15,65%

perfil dos participantes

veja o perfIl das empresas dos partIcIpantes da 12ª edIção do executIvo de tI do ano

2,04%

14,29%

19,73%24,49%

12,93%

26,53%

USUÁRIOS ADMINISTRADOS POR TI

DE 51 A 200DE 3.001 A 5.000DE 201 A 500

DE 501 A 1.000DE 1.001 A 3.000AcIMA DE 5 MIl

8,16%

19,05%

19,05%21,77%

8,84%

23,13%

TOTAl DE cOlAbORADORES DE TI

DE 1 A 10MAIS DE 501DE 101 A 500

DE 11 A 20DE 51 A 100DE 21 A 50

0,68%

4,08%

12,93%33,33%

4,08%

44,90%

TOTAl DE cOlAbORADORES

ATé 99DE 100 A 350DE 351 A 500

DE 501 A 1.000AcIMA DE 5 MIlDE 1.001 A 5.000

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disciplinas trarão informações sobre tendências para o

executivo como também possibilitarão otimizar a gestão

e deixar a TI mais ágil e flexível.

A pesquisa também revela que algumas disciplinas como

Sustentabilidade, Parceria com o Negócio e Desempenho fi-

nanceiro destacam-se como mais desenvolvidas. Na outra

ponta, questões relacionadas à Formação do Líder, Operação

e Processos de Governança e Estratégia de Informações apre-

sentaram menor nível de maturidade.

Veja abaixo os principais resultados de forma sintética:

TI como parceira do negócio: Os executivos já mantêm

consciência da necessidade de mecanismos de governança

estruturados para captação, entendimento, gestão e prioriza-

ção das necessidades do negócio. Por outro lado, embora a alta

nota mensurada, o alinhamento do Plano Estratégico do Negó-

cio com o da TI ainda representa oportunidade de melhoria.

Operação e processos e Governança: A operação e os

processos de governança de TI apresentaram um dos

níveis de prontidão mais baixo, por conta principalmen-

te da: i) ausência de mecanismos formais para a mensu-

ração da qualidade dos serviços prestados pela TI; ii) a

existência de informalidade e, iii) individualismo nos pro-

cessos em algumas funções-chave. Como oportunidades

destacaram-se os benefícios qualitativos e quantitativos

mensuráveis pelas áreas de negócio, como medição do

ROI até pesquisas de satisfação.

Desempenho Financeiro: Como reflexo da implantação

dos processos de Governança o desempenho financeiro já

aparece como um pilar otimizado onde recursos como ben-

chmarking, administração de orçamento com visão clara de

CAPEX e OPEX surgem como sendo comuns para o executivo

de TI. Percebe-se que um passo importante a ser adotado é a

ExecutivoA PwC, em conjunto com IT Midia,

apresenta a 12º edição do estudo Executi-

vo de TI do Ano que, nesta edição, contou

com a participação dos principais execu-

tivos da área representando 117 empresas

de 28 indústrias, com 173 casos de sucesso

submetidos para análise.

Neste ano o estudo contou com uma

reformulação da metodologia, exigindo

que os executivos de TI inscrevessem um

case de sucesso relacionado com algum

dos 10 pilares do estudo, além de responde-

rem a um conjunto de perguntas fechadas

relacionadas ao pilar escolhido. Com esta

modificação, entendemos que ademais da

robustez da metodologia o executivo pode

ser avaliado também por um case de su-

cesso em sua organização.

Ao analisar estes estudos de casos,

ficou evidente que os projetos submeti-

dos para análise estão em um patamar

de robustez elevado, deixando eviden-

te, também, o aumento de prontidão no

mercado de TI

Neste ano, os pilares de mobilida-

de, infraestrutura, arquitetura e novas

tecnologias, social business, sustenta-

bilidade e formação do líder passarão a

ser considerados, como forma de bus-

car e aperfeiçoar o entendimento das

disciplinas que o executivo de TI deve

considerar. O que percebemos é que tais

EquipE pwC de TI 2012

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49

prática de rateio estruturado e claro para

as áreas de negócio.

Segurança, controle e riscos: Empre-

sas apresentaram boa estruturação neste

quesito com adoção de políticas, ações

proativas, o que contribuem para o eleva-

do nível de maturidade reportado. Gran-

de parte das empresas com mais de R$ 1

bi de faturamento já possui um ERP, o que

contribui para que controles estejam bem

estruturados, porém, Segurança e Riscos

de TI ainda são tópicos que devem ser

mais bem avaliados.

Gestão de Equipe: A gestão de equipe

na TI começa a ter a meritocracia como for-

ma de reconhecimento dos profissionais

de TI. Ações como remuneração relaciona-

da ao desempenho e coaching, tipicamen-

te de carreiras executivas, passam a ser

parte da agenda do Executivo de TI.

Arquitetura e novas tecnologias:

Embora facilitações de discussões sobre

inovação tecnológica voltada para o ne-

gócio e adoção de novas tecnologias fa-

çam parte da agenda do CIO, existe gran-

de preocupação que estas iniciativas não

sejam aderentes aos padrões atuais da ar-

quitetura, uma vez que somente são ana-

lisadas as novas tecnologias compatíveis

com atual arquitetura. Portanto, execu-

tivos de TI deverão, no curto prazo, des-

vincular estas análises, passíveis de não

se beneficiarem de tendências e recursos

por conta do atual status da arquitetura.

Estratégia de Informações: As empre-

sas demonstraram que existe a preocu-

pação com a gestão da informação, po-

rém, poucas iniciativas de gestão do dado

foram identificadas, fazendo com que os

executivos de TI ainda necessitem estru-

turar essa disciplina. O próximo passo

seria a consciência geral da organização

para a Governança dos dados.

Sustentabilidade: Nitidamente é um tema que está na

agenda do CIO, com iniciativas relacionadas ao consumo efi-

ciente de energia, utilização de arquiteturas e processos que

permitam otimização e redução do tempo de deslocamento

por meio de teleconferência, telepresença, VoIP e reciclagem

de equipamentos, já estão implantadas. O próximo passo seria

coletar o beneficio dessas ações e mensurar o ROI.

*Formação do Líder e Social Business não puderam ser

avaliados dessa forma por ausência de cases inscritos.

ConClusão:

A pesquisa de 2013 demonstra claramente um avanço de

20% no nível de prontidão do mercado de TI frente aos resul-

tados de 2012. Este incremento demonstra que a comunidade

de TI tem-se preocupado com a implementação das ações de

melhoria e profissionalização da TI. Indústrias como bancos e

seguradoras, comércio atacadista e varejista, entre outros de-

monstraram foco na otimização e aprimoramento constante

nas disciplinas de TI, por isso reconhecemos os avanços e be-

nefícios que indústrias como estas estão alavancando à pes-

quisa. Por outro lado, reconhecemos que Agropecuária e servi-

ços relacionados, por exemplo, devem buscar trilhar o mesmo

caminho, objetivando atingir o mesmo nível de prontidão.

O relatório detalhado desta pesquisa poderá ser encontra-

do no site da PwC através do endereço www.pwc.com.br. iwb

média das notas dos casos de sucessoti Parceira do negócio 3,93

mobilidade 3,68

gestão de equiPe 3,58

estratégia de informações 3,51

infraestrutura 3,51

oPeração, Processos e governança 3,46

segurança, controle e riscos 3,46

arquitetura e novas tecnologias 3,36

desemPenho financeiro 3,29

sustentabilidade 3,03

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anosanosanos

15 grandes motivos para comemorarmos os 15 anos do mais

importante encontro de TI da América Latina!

01

02

04

03

MAIS DE 200 CIOS CONFIRMADOS DAS 500 MAIORES EMPRESAS DO BRASIL

MAIS DE 70 PATROCINADORES

MAIS DE 19 HORAS DE CONTEÚDO

MAIS DE 2100 REUNIÕES DE NEGÓCIOS PREVISTAS

Anu Revista IW Brasil 2.indd 50 18/03/13 16:34

05

06

08

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10

07

25 AÇÕES ESTRUTURADAS DE RELACIONAMENTO

MAIS DE 60 PATROCINADORES

KEYNOTE SPEAKER – PETE DELISI, PROFESSOR E ORGANIZADOR DO PROGRAMA DE LIDERANÇA EM TI, DA UNIVERSIDADE SANTA CLARA (EUA)

MAIS DE 19 HORAS DE CONTEÚDO

INTERCÂMBIO DE IDEIAS: MOBILIDADE, CLOUD COMPUTING E BIG DATA

PER TO PER COM AS MAIORES EMPRESAS DE TI DO PAÍS

ESTUDO: ANTES DA TI, A ESTRATÉGIA

WORKSHOP: PENSAMENTO ESTRATÉGICO COM JAIRO OKRET, DA KORN FERRY

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Conteúdo, Relacionamento e Ne gócios. Sem você? Impossível.

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JANTAR OUTONOMAESTRO JOÃO CARLOS MARTINS

JANTAR INVERNOTOQUINHO

JANTAR PRIMAVERAPARALAMAS DO SUCESSO

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Conteúdo, Relacionamento e Ne gócios. Sem você? Impossível.

anosanosanos

01 A 05 DE MAIO DE 2013 - IBEROSTAR BAHIA HOTEL - PRAIA DO FORTE - BA

TEMA CENTRAL:

14

15

JANTAR VERÃOCAETANO VELOSO

VOCÊ FAZ PARTE DESSES 15 ANOS! ACOMPANHE OS MELHORES MOMENTOS NO INFORMATIONWEEK.COM.BR

MUDAR OU MUDAR, ESTA É A REALIDADE PARA O EXECUTIVO DE TI. MAS COMO FAZER ESSA VIRADA?

O CIOQUE VOCE PRECISA SER

Foto

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ung



posto de atendimento fosse reunida uma equipe de CVCs, os

chefes de desenvolvimento de novos clientes, sustentados por

tecnologia móvel e cloud computing para atender um grupo de

varejistas insatisfeitos com seus fornecedores – 80% reclama-

vam da falta de compromisso e disponibilidade, com prejuízos

por atrasos e interrupções nas entregas.

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ção

Martha Funke, especial para inForMationWeek Brasil

ArquiteturA e novAs tecnologiAs

ousadia

Campos do Jordão, no interior pau-

lista, é uma das estâncias balneárias

mais atraentes do estado. Sua população

costuma saltar de 60 mil habitantes para

900 mil pessoas durante a temporada

de inverno. O gigantesco potencial de

negócios atraiu o interesse da rede ataca-

dista Makro, cuja loja de Taubaté atende

o varejo da região, e gerou o desafio que

uniu o time de tecnologia e a área comer-

cial: criar uma estrutura de vendas para

atender o pico de sazonalidade que dura

cerca de dois meses com um posto móvel

com todas as funcionalidades de uma

grande loja, incluindo acesso ao sistema

de gestão comercial, impressão de passa-

portes Makro, cadastro de novos clientes

e emissão de notas fiscais, entre outras.

Mas o diretor de TI Paulo Fernandes

Rodrigues viu a oportunidade de ir além.

Mesmo tendo menos de seis meses para

propor e implantar uma solução, sugeriu

que ao invés da instalação de um simples

De olho na estratégIa corporatIva, tI Do Makro aposta eM nuveM e MoBIlIDaDe para gerar resultaDos aproveItanDo eventos sazonaIs

apoia estratégia multicanal

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55

1º Paulo Fernando Rodrigues, Makro Atacadista2º Wandair José Garcia, WEG Equipamentos Elétricos3º Antonio de Jesus, Cotia Trading

Posição/Cio/EMPREsA

Rodrigues, do Makro: “Essa foi a primeira oportunidade de tornar a TI em área geradora de receita”

Os objetivos da proposta eram ambicio-

sos: aumentar a base de clientes na região para

mais 1,5 mil estabelecimentos, atingir venda

total de R$ 1 milhão em dois meses e, de quebra,

reforçar a marca Makro junto ao público local.

Para atingi-los, a resposta foi a implementação

de um software de força de vendas sustentado

por tablets 3G com acesso online ou off-line ao

estoque, além de permitir gestão de todo o pro-

cesso por meio de etapas como roteirização

e status de visita aos clientes, monitorado por

um console central que interagia com mapas

de mercado enriquecidos por visualização 3D

do comércio do cliente. “Toda a integração foi

feita em apenas três meses”, conta o executivo.

O software permitiu ao Makro se desta-

car entre os varejistas com mais agilidade e

precisão de respostas sobre disponibilidade

de produtos, preços promocionais e agen-

damento de entrega. “Tudo foi consolida-

do em uma plataforma única que interagia

com o sistema de gestão comercial através

de interfaces em arquivos XMLs”, descreve

Rodrigues. A função off-line permitiu en-

frentar os vácuos de sinal das operadoras,

com sincronização automática em áreas de

coberturas, e cada vendedor era acompa-

nhado por check-in que permitia registro de

sua posição geográfica no mapa.

Ao fim da temporada, a rede contabilizou

os resultados. Foram mais de 1,2 mil novos es-

tabelecimentos cadastrados, dos quais 65%

tornaram-se ativos e continuam fazendo suas

compras na loja localizada em Taubaté, per-

correndo quase 50 quilômetros de distância.

O projeto absorveu menos de R$ 250 mil, mas

gerou vendas de R$ 1,1 milhão em pouco mais

de dois meses e R$ 300 mil extras com

a venda de patrocínios, além de colabo-

rar para que a marca fosse reconhecida

na região como parceira confiável, au-

mentando em duas vezes a média de

vendas por delivery da loja de Taubaté.

“Essa foi a primeira oportunida-

de na rede de transformar a TI em

área geradora de receita”, comemora

o executivo, vencedor do prêmio Exe-

cutivo de TI do Ano na categoria Ar-

quitetura e Novas Tecnologias. Além

da inovação implantada em uma

organização fortemente voltada ao

modelo de varejo tradicional, o case

rendeu a aproximação com as áreas

de negócios e o envolvimento da TI

em 100% dos projetos que surgem na

empresa, inclusive novos canais.

A identificação do potencial para o

atendimento sazonal sem necessidade

de investimentos em lojas físicas levou

ao mapeamento de grandes eventos

do calendário nacional, para definição

do modelo de atendimento com o uso

de tecnologias móveis. Também estão

surgindo novidades como o aplicativo

para smartphones Makro Mobile, com

funcionalidades como jornal de ofer-

tas, lista de compras, consultas à última

compra e ofertas personalizadas com

descontos extras. Agora estão em ne-

gociação patrocínios com fornecedo-

res, atraídos por números como os sete

mil downloads registrados nos primei-

ros 30 dias. O pivô de tudo, Campos do

Jordão, terá a experiência intensificada

em 2013. O posto físico ganhou 60 me-

tros quadrados, contra os 32 metros

quadrados do ano passado, com novi-

dades como totens sensíveis ao toque

de autoatendimento. iwb

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manutenção, com aumento do nível de serviço (SLA) e inclusão

de personalizações na cobertura do contrato. Segundo o diretor,

a necessidade de direcionar uma porcentagem maior do custo

de operação e manutenção para inovação também estimulou a

busca de redução do orçamento de TI.

“O objetivo era uma redução de 30% no custo de manutenção

do ERP. Foi alcançado mais de 50%”, registra o executivo, cujo ma-

cro objetivo estratégico é reverter a proporção de gastos de ope-

ração e manutenção de TI de 70% do orçamento total para menos

de 50% até 2014. Os resultados foram apurados depois de um ano.


MaisDeseMpenho financeiro

AlexAndre BAulé, CIO dA emBrAer, reduz CustO de mAnutençãO dO sIstemA de gestãO e, mesmO COm eCOnOmIA de reCursOs, gArAnte um slA mAIOr

Com mais de 18 mil colaboradores es-

palhados por meia dúzia de países ao redor

do globo – Brasil, Estados Unidos, Portugal,

França, China e Singapura – a Embraer, fun-

dada em 1969, é hoje uma das maiores em-

presas aeroespaciais do mundo. Só no ano

passado contabilizou receita superior a R$

12 bilhões e entregou aos seus clientes 106

aeronaves comerciais e 99 executivas. Mas

os números expressivos e o orçamento de

TI que representa entre 1% e 2% do fatura-

mento da companhia não impediram a

busca de eficácia financeira.

Para reduzir os custos de manutenção

de seu sistema de gestão, e ao mesmo tem-

po ampliar o nível de serviço, a empresa

tomou a decisão de terceirizar o suporte e

a manutenção do ERP depois de uma sele-

ção que incluiu avaliações técnicas, comer-

ciais e jurídicas com apoio de consultorias e

viagens de visitas a outros clientes.

Os resultados levaram o diretor de TI

Alexandre Baulé a merecer o reconheci-

mento no prêmio Executivo de TI do Ano,

na categoria Desempenho Financeiro:

com investimento inferior a R$ 200 mil, a

economia superou 50% no custo anual de

coM Menos

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59

1º Alexandre Baulé, Embraer2º Geraldo Afonso Dezena, Banco do Brasil3º Ezequiel Ribeiro Silva, DMA Distribuidora

PoSição/Cio/EMPRESA

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o

Baulé, da Embraer: “Objetivo era uma redução de 30% no custo de manutenção do ERP. Foi alcançado mais de 50%”

50% até 2014. Os resultados foram apura-

dos depois de um ano. Além disso, o pro-

jeto foi executado em menos tempo que o

previsto, consumindo quatro meses e não

os seis meses planejados. Tudo isso com o

desafio representado pela necessidade de

garantir a transição suave dos processos de

atendimento. Ao mesmo tempo em que se

treinava o help desk, era desenvolvida uma

nova relação entre cliente e fornecedor.

Disponibilidade, guarda e a governança

das mídias originais não foram esquecidas.

Segundo Baulé, a TI da Embraer tem

se focado na excelência de atendimento

usando a metodologia do seu Programa Em-

braer de Excelência Empresarial (P3E), ba-

seado em técnicas de Lean Manufacturing.

“Além disso, temos dado um foco especial no

planejamento estratégico através da implan-

tação de toda uma disciplina de arquitetura

empresarial, que culmina no Plano Diretor

de Tecnologia de Informação bianualmente

revisado”, descreve. “Usamos também fra-

meworks de mercado para obter resultados

com práticas consagradas.”

Ele cita como exemplo o escritório de

projetos, que adaptou a metodologia do PMI

e trouxe novas práticas baseadas em Agile,

e o uso de ITIL pela área de infraestrutura.

O executivo diz que, com a melhoria dos re-

sultados, a área de TI garante a credibilidade

necessária para implantar mais projetos ino-

vadores, alinhados com as últimas tendên-

cias de TI que atendem a necessidades dos

negócios – e um exemplo é o projeto descrito.

“O projeto é inovador. Não há no Brasil outras

empresas com processo similar. A redução

de custo com aumento de SLA é uma combi-

nação excelente e rara”, destaca Baulé. O con-

trato prevê termos e condições vantajosas

por 15 anos e inclui cláusulas de saída sim-

ples e objetivas sem altos riscos ou impactos.

Segundo ele, a chave é o foco em pro-

cessos oriundos do P3E, que facilita às

áreas envolvidas a interação com TI com

objetivo e linguagem em comum, alta

participação dos envolvidos, ambiente

colaborativo nas várias fases do projeto e

transição mais suave durante mudanças.

“Usamos um framework, o PROSCI. Mas

mais importante que a base teórica, o su-

cesso de um projeto de TI, que envolve mu-

danças, depende do alinhamento estra-

tégico com o negócio e o reconhecimento

dos direcionadores individuais além dos

coletivos, para a mudança.” iwb

com menos

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Estratégia dE inforMaçõEs

de um milhão de clientes direta ou

indiretamente, com cerca de 145

milhões de transações realizadas

mensalmente. As informações

são capturadas por mais de 10 mil

fornecedores. A empresa é a única

no País que oferece autoconsulta

gratuita de Cadastro de Pessoa Fí-

sica (CPF) online para consumido-

res no Brasil, para verificação de

débitos, restrições ou pendências

financeiras, que já soma mais de

dois milhões de acessos. “Traba-

Com apoIo do CEo dorIval dourado, Boa vIsta InvEstIu na CrIação dE uma árEa EspECífICa para tratamEnto das InformaçõEs E sE tornou a prImEIra CompanhIa da amérICa latIna a Contratar um Cdo

Com a criação da sua diretoria execu-

tiva de dados em 2011, a Boa Vista Serviços,

responsável pelo Serviço Central de Prote-

ção ao Crédito (SCPC), tornou-se a primeira

empresa da América Latina a contar com

um Chief Data Officer (CDO). A função res-

ponde pela gestão dos dados da organiza-

ção para garantir a qualidade dos mesmos

em todas as etapas de seu ciclo de vida na

companhia – desde a negociação com for-

necedores até sua utilização, passando por

aquisição, captura, tratamento, armazena-

mento e disponibilidade.

O pioneirismo é justificado pelo

perfil do negócio. A empresa nascida

em 2010 é especializada em informa-

ções de crédito e administra um banco

de dados com informações comerciais

e cadastrais de mais de 130 milhões de

empresas e consumidores com abran-

gência nacional. O SCPC atende a mais


Pioneirismo para quem faz dos dados o seu negócio

Dourado, da Boa Vista: “A informação é nossa matéria-prima e seu uso tem finalidade e processo de estruturação dife-rente de empresas tradicionais”

Foto

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1º Dorival Dourado, Boa Vista Serviços2º Nelson Cardoso, Petrobrás Distribuidora3º Carlson Janes Aquistapasse, Procergs

PoSição/Cio/EmPrESAlhamos com universos de dezenas de bilhões de infor-

mações com nível de atualização diária da ordem de

50%”, detalha o CEO da companhia, Dorival Dourado.

“O dado, a informação, é nossa matéria-prima e seu uso

tem finalidade e processo de estruturação diferente de

empresas tradicionais, que vão usar a informação para

gerir o seu negócio.”

Essa montanha de dados exige processos inter-

nos robustos para garantir a qualidade da informação

e tranquilizar equipes comerciais e de produtos, bem

como clientes. Com orçamento próprio, independente

da TI, o departamento de dados se tornou uma área de

negócios que absorveu verbas de cerca de R$ 8 milhões

em iniciativas como formação de equipes, ferramentas,

documentação e revisões de processos, adoção de me-

todologias como Data Management Body of Knowled-

ge (“corpo de conhecimentos” sobre gerenciamento de

dados) da Data Management Association (DAMA-DM-

BOCK) e PDCA (do inglês Plan – Do – Check – Act, ciclo

de desenvolvimento com foco em melhoria contínua) e

iniciativas de Big Data.

As metas levaram em conta um processo que vai

desde a captura dos dados até sua disponibilização para

garantir aos clientes diferencial competitivo apoiado em

informações e plataformas tecnológicas para a conces-

são de crédito ágil, certeira e segura. “Gerenciar melhor

o risco de crédito, alavancar vendas e processos comer-

ciais e criar novos produtos e serviços foram os princi-

pais objetivos por trás da iniciativa”, diz o CEO, que teve

sua carreira iniciada em TI e passou por outras áreas de

negócio antes de chegar ao comando de uma empresa.

“Nosso market share e a percepção de valor do cliente

para nossos produtos ou serviços se dá através da organi-

zação e do tratamento que damos aos dados adquiridos

no mercado, ganhando qualidade e oportunidade de ge-

rar produtos para os clientes.”

Dourado, que está na indústria da informação há

mais de dez anos, diz que sempre almejou contar com

uma área específica destinada ao tratamento dos dados.

Ele observa que a qualidade do processo permite à em-

presa não só a descoberta de novos nichos de mercado,

mas a redução da taxa de risco

para seus clientes. “Tivemos

aumento significativo da re-

ceita de produtos baseados

em inovação”, diz. Além disso,

descreve, ter adotado proces-

sos contínuos de avaliação de

qualidade ampliou o nível de

controle do processo e permi-

tiu medir o avanço em qualida-

de, com ganhos em lead time,

atualização e acuracidade.

Os primeiros resultados

começaram a surgir três me-

ses após o início da área – o

planejamento incluiu a apre-

sentação de benefícios em no

máximo a cada duas semanas

ao longo de todo o ano de 2012.

A agilidade e a acuracidade re-

sultou em maior percepção de

qualidade por parte das equi-

pes, crescimento de receita e

aumento do número de forne-

cedores de dados. Além disso,

a empresa assumiu o papel

de benchmark de referência

no País e chegou a apresentar

seus resultados para quase

uma centena de CDOs do mer-

cado americano em conferên-

cia sobre qualidade de dados

promovida pelo Massachus-

sets Institute of Techology

(MIT) em Cambridge (EUA),

em julho do ano passado. iwb

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Gestão da equipe

CIO da TranspeTrO CrIa prOgrama de relaCIOnamenTO que prOmOve COnheCImenTO enTre funCIOnárIO da TI que já é replICadO pOr OuTras áreas

Quando chegou à empresa, em

2009, para estruturar sua área de TI,

a CIO da Transpetro, Ana Maria Veiga

Franca, tinha pela frente a missão de

montar uma equipe robusta o suficien-

te para absorver uma série de serviços

até então providos pela TI da Petrobrás,

à qual pertence e da qual absorvia di-

versas operações – hoje, por exemplo, a

transportadora é responsável por áreas

que vão de terminais portuários, dutos,

gasodutos e navios até o transporte ro-

doviário da petroleira.

A questão é que a nova estrutura pas-

sou a implantar processos fins e de apoio

com um time heterogêneo e em cresci-

mento, composto por recursos humanos

de formação e culturas diversas e in-

cluindo funcionários próprios, terceiros

contratados, cedidos de outras empresas

do sistema Petrobras, novos entrantes de

Integração, alinhamento e

descontração

Foto: Léo Pinheiro

Ana, da Transpetro, apostou em pro-jeto que trabalhava a timidez típica dos profissionais de TI

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1º Ana Maria Veiga Franca, Transpetro2º Ary dos Santos Rocha Júnior, União Atacado3º Carlos Buss, Kraft Foods

PoSição/Cio/EMPRESA

concursos mais recentes ou transferidos

de outras áreas da empresa.

“Precisávamos ter um perfil mais

ou menos unificado e aculturá-los no

modelo de negócio da Transpetro, in-

centivando o aprendizado contínuo, o

processo de comunicação interna e a

integração entre as áreas”, conta a exe-

cutiva, vencedora do prêmio Executi-

vo de TI do Ano na categoria Gestão de

Equipes. Foi assim que nasceu o Café

com Conhecimento, evento patrocina-

do pela Gerência Geral de Tecnologia

da Informação e Telecomunicações (Ge-

tic), que já está em sua 35ª edição.

O encontro reúne todos os recursos

da TI em torno de temas que incluem des-

de os principais processos das áreas de

negócios até estruturas de governança

de TI, passando por gestão de mudança,

planejamento de ações previstas no pla-

no tático da área e seu alinhamento ao

plano estratégico da empresa, metas e in-

dicadores, entre outros. As palestras são

realizadas por profissionais convidados,

da própria companhia ou de empresas

externas, ou mesmo da própria equipe,

que compartilham experiências, boas

práticas e conquistas. O evento ocorre no

auditório da empresa, dura uma manhã

e tem início com um café da manhã para

integração das pessoas em um momento

descontraído e é finalizado com a come-

moração dos aniversariantes do mês. Na

semana seguinte ao evento, o material

das apresentações e as fotos são disponi-

bilizados para a equipe.

Com investimentos de R$ 10 mil, basicamente

voltados à alimentação e aos presentinhos distribu-

ídos aos aniversariantes, os resultados da iniciativa

estão atraindo a atenção de outras áreas da empre-

sa. A equipe de Gestão de Mudanças da área de Re-

cursos Humanos avalia uma forma de introduzi-la

na empresa de forma mais ampla, enquanto a Gerên-

cia de Contabilidade (Gecont) inaugurou o encontro

mensal Gecont em Movimento. O projeto também

concorre na categoria processo de gestão no Progra-

ma Inovar, da empresa.

Além da melhoria no relacionamento entre as

diversas equipes da Getic, composta pelas gerências

de Sistemas, Relacionamento com Cliente, Infra-

estrutura e Telecomunicações, e 12 coordenações,

também são marcantes benefícios como o desen-

volvimento pessoal dos coordenadores a partir da

prática de exposição em público e o melhor entendi-

mento das necessidades de TI das áreas de negócios.

“Costumo dizer que o profissional de TI parece bicho

do mato. É muito fechado”, compara a CIO, dizendo

que, além das apresentações, já promoveu até con-

curso de bambolê para o pessoal se soltar. “E trazer

as áreas de negócios colabora para acelerar o conhe-

cimento e prestar um serviço melhor.”

Ana, cuja carreira teve início como projetista

de softwares, está acostumada à gestão de equipes.

“Por acaso lido com TI, mas gosto de gente”, diz. E

ela pode não ter ganhado o concurso de bambolê,

mas não lhe falta jogo de cintura – como comprova

a modéstia de estruturação do programa, que prima

pela continuidade. “Por incrível que pareça, nosso

maior desafio é conseguir o local para a realização

do evento”, resume. Como a equipe cresceu muito,

torna-se necessário a utilização de dois auditórios,

em uma data fixa – sempre na última sexta-feira do

mês. “Muitas vezes somos surpreendidos em cima

da hora e temos que reprogramar a data para outra

mais próxima ou contratar espaço externo em local

perto da empresa.” iwb

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Infraestrutura

vendas e logística com números

expressivos, como 14 mil pedidos

analisados em bloco por dia e 80

mil entregas por mês.

“A excelência de serviços de

TI sustenta a agilidade de proces-

EstratégIa dE multIsourcIng, ElaBorada por augusto antonIo carEllI FIlho, garantE à árEa dE tI da pIF paF um papEl maIs InFluEntE dEntro da EstratégIa corporatIva

Sustentar o crescimento vertigi-

noso de uma companhia não é tarefa

das mais fáceis – principalmente para o

setor de tecnologia da informação, de-

safiado pela ampliação das demandas

e por orçamentos comprimidos, com

verbas direcionadas principalmente às

áreas relacionadas à produção. Esse é

o cenário vivido pela Pif Paf, maior em-

presa do setor de alimentos em Minas

Gerais na produção de industrializados

de carnes e massas.

Com faturamento superior a R$ 1,2

bilhão no ano passado e situada entre

as dez maiores no ranking de vendas

do setor de aves e suínos do País, a com-

panhia tem 45 anos, seis unidades in-

dustriais e mais de 7,3 mil funcionários.

Dobra de tamanho a cada cinco anos

desde 1996 e projeta crescimento orgâ-

nico de 20% para 2013. A TI faz sua par-

te, por trás de áreas de excelência como


No estado da

arte

Carelli, da Pif Paf: “Objetivo é buscar uma TI empreend-edora, componente e parceira do negócio”

Foto

: Gui

lher

me

Berg

amin

i

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1º Augusto Antonio Carelli Filho, Pif Paf Alimentos2º Wandair José Garcia, WEG3º Roberto Newton Carneiro, Sodexo

PoSição/Cio/EmPRESAsos”, observa o CIO Augusto Antonio Carelli Filho,

que ingressou na companhia em 1990. Ele já res-

pondeu pela área de Planejamento e, desde 2007,

comanda a TI em linha direta com a presidência

da empresa. Quando assumiu a função, o execu-

tivo observou um paradoxo: apesar de entregar

resultados excelentes, a área era duramente criti-

cada por qualquer problema e seria necessário es-

truturar soluções que permitissem atuação como

alavanca das demandas, ao invés de estar sempre

a reboque delas. “O objetivo é buscar uma TI em-

preendedora, componente e parceira do negócio”,

descreve Carelli.

Foi assim que, para dar suporte ao planejamen-

to estratégico quinquenal da companhia desen-

volvido em 2006/2007, decidiu-se fazer da TI um

agente de inovação corporativa. Para manter a dis-

cussão de investimentos em TI focada nas soluções

de negócios, e não na infraestrutura, e reforçar seu

papel da TI como instrumento de inovação e trans-

formação, uma das iniciativas foi fazer com que ta-

refas como atualização tecnológica e manutenções

passassem a compor um pacote de orçamento pré-

-aprovado, por meio de contratos de outsourcing.

A aquisição de TI como serviço possibilitou

tirar o foco de investimentos de retaguarda tecno-

lógica e colocar o tema em pauta somente quando

diretamente associado a um resultado de negócio.

Os ciclos de atualização previstos em contrato e

investimentos basicamente por meio de despesas

operacionais (OPEX) eliminaram a necessidade

de discutir orçamentos ponto a ponto e permiti-

ram manter a infraestrutura de TI sempre no es-

tado da arte, mesmo com capital voltado preferen-

cialmente a suportar o crescimento dos volumes

de produção.

O processo de multisourcing se apoia em um

punhado de fornecedores que inclui HP e Trinitè

(notebooks), Microcity (desktops e servidores de

aplicação), Oi (telecomunicações), HP e MySAP

(ambiente de missão crítica) e Lexmark (parque de

impressão), entre diversos outros pro-

cessos que sustentam a infraestrutura,

sempre com upgrade planejado – o ci-

clo de atualização do parque de note-

books, por exemplo, é de 27 meses, en-

quanto o de impressoras cumpre três

anos e o ambiente SAP, quatro. Outra

medida foi tornar a padronização uma

palavra de ordem. “Criamos modelos

para cada tipo de negócio, de modo

que possam ser facilmente reaplicados

no caso de criação ou aquisição de no-

vas unidades”, relata Carelli, vencedor

do Executivo de TI do Ano, na categoria

Infraestrutura.

Além disso, a estruturação de um

Plano de Comunicação direcionado

aos diferentes níveis da empresa per-

mitiu diálogo mais fluente. O primeiro

passo foi envolver o público estratégi-

co em um processo de avaliações pe-

riódicas do serviço prestado, por meio

de uma Ouvidoria Ativa, outra iniciati-

va foi a criação dos Fóruns de Inovação

de TI, para promover o alinhamento

dos projetos de TI às necessidades es-

tratégicas de cada área de negócio e o

comprometimento dessas áreas com

tais projetos. Como resultado, as críti-

cas e sugestões permitiram, nos últi-

mos cinco anos, fazer o índice de satis-

fação passar de 80% para picos acima

de 95%. Além disso, como frisa Carelli,

a TI participa e influencia processos de

expansão e aquisições (M&A). iwb

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Mobilidade

tervenções, telemedicina e automação

de processos usando robótica, dentre

tantas outras. Este panorama de evolu-

ção constante agora é coroado pelo de-

senvolvimento da computação móvel,

que reúne cada vez mais funcionalida-

des e capacidade de processamento nos

dispositivos móveis.

Pereira, da Amil: “O médico pode acessar seu prontuário e até compartilhar uma consulta, caso o pa-ciente chegue antes dele no hospital”

Começoousado

O papel da tecnologia da informação

na área da Saúde é intenso. Seus impac-

tos são sustentados por uma vasta gama

de aplicações, que vão desde a melhoria

nas tomadas de decisões clínicas até a

educação de profissionais e pacientes,

passando pela otimização na gestão dos

processos de organizações, apoio em in-

Vencedor da categorIa moBIlIdade, telmo PereIra, cIo da amIl, aPostou no conceIto de multIcanaIs ao InVestIr em aPlIcações móVeIs


Foto

: Ric

ardo

Ben

ichi

o

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Mobilidade

1º Telmo Pereira, Amil2º Antônio Felipe Redondo de Oliveira, Banco Pine3º Margareth Ortiz de Camargo, Hospital Sírio-Libanês

POSiçãO/CiO/EMPRESA

Para inserir a Amil neste novo cenário e man-

ter a empresa em sintonia com o mercado global

– em outubro último, a operadora norte-americana

United Health adquiriu 90% da empresa, por 5 bi-

lhões de dólares –, a empresa empenhou-se em um

projeto com objetivo de desenvolver um conjun-

to de aplicativos móveis em dispositivos iPhone

e iPad para os públicos beneficiários, corretores e

médicos. “A operadora tem um grande público que

precisa utilizar os dispositivos móveis, pois precisa

se deslocar com frequência e realizar transações

eletrônicas em locais onde não há um computador

com conectividade”, descreve o CIO Telmo Pereira,

ganhador do prêmio Executivo de TI do Ano na ca-

tegoria Mobilidade.

Segundo ele, a motivação para adoção da mo-

bilidade tem em vista dar acesso a colaboradores,

prestadores de serviços, consultórios médicos, la-

boratórios e clientes de forma a entregar serviço de

qualquer local. A Amil investe para ser uma empre-

sa móvel, diz, com base na visão de fazer com que

o cliente se desloque apenas quando precisar de

um ato médico. “Se for para verificar a rede, marcar

consulta ou fazer pagamento, ele escolhe que tipo

de acesso quer ter”, defende. O conceito multicanal

permite a solicitação de informações e benefícios

nas agências, por telefone, internet, e direciona os

esforços. “Os sistemas nascem na web e, se possível,

são transformados em mobile”, descreve.

Responsável por orçamento superior a R$ 100

milhões, a área de TI empenhou-se na construção

de aplicativos com base em um planejamento con-

templando funcionalidades, usabilidade e seguran-

ça. Um dos resultados foi o aplicativo Amil Clientes,

para iPhone, lançado em outubro de 2011. Desenvol-

vido para trazer mais facilidades para os beneficiá-

rios, oferece funções como busca da rede creden-

ciada, cartão de identificação, status de reembolsos,

boletos e atendimento. Só a Busca de Rede já soma

mais de 77 mil acessos.

Outro foi o aplicativo Amil Corretores, para

iPad, que oferece plataforma de auxílio às ven-

das com funcionalidades como rede creden-

ciada, simulador de preço, gestão de proposta,

campanhas, extratos de pagamento e contato

por regional. Desde seu lançamento, em agos-

to de 2011, destacam-se os acessos a Busca de

Rede e Status das Propostas – mais de 3 mil. Já

o Amil Médicos foi desenvolvido para iPhone e

iPad e oferece funcionalidades como relatórios

de pagamento, lista de redes, rede credenciada,

tabelas Anvisa, CID e Rolans e manual Merck –

estas duas últimas são os destaques, com mais

de 10 mil acessos cada. “O médico pode acessar

seu prontuário e até compartilhar uma consul-

ta, caso o paciente chegue antes dele ao hospi-

tal”, exemplifica o CIO.

Pereira explica que o maior desafio para

chegar neste ponto foi desenvolver aplica-

tivos em uma plataforma até então desco-

nhecida e planejar ao máximo o nível de

reusabilidade dos componentes, com arqui-

tetura orientada a serviços. “Os aplicativos

foram desenvolvidos em linguagem nativa da

plataforma móvel acessando uma camada de

serviços contendo as regras de negócios ex-

postas nos servidores”, detalha. Isso permitiu

desacoplar a camada de apresentação da ca-

mada de negócio e a reutilização dos serviços

expostos em diferentes canais, como o portal

web, quiosques de auto-atendimento e URA.

E apesar do pioneirismo na quantidade de

funcionalidades e na diversidade de públicos

suportados, ele avisa que foi só o começo. “O

Roadmap 2013 trará mais funcionalidades e

incluirá dispositivos Android”, antecipa. iwb

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da empresa perante as regras defi-

nidas por Sarbannes-Oxley (Sox).

“É a primeira empresa indus-

trial de que se tem notícia que con-

seguiu a certificação com sua TI

interna”, comemora o executivo.

No ano passado, 70% dos processos

atingiram o nível Cobit 4, sendo os

demais situados no nível 3. Tam-

bém em 2012, foi obtida a recerti-

ficação ISAE 3402 Tipo II – Gestão

de Demandas, Projetos, Mudanças,

Segurança Acesso Informações e

Nível de Serviços.

Com a quebra do primeiro pa-

radigma, abriu-se a possibilidade de

repetir-se o pioneirismo e alcançar

a certificação ISO 20 mil – definindo

melhores práticas em sintonia com

o ITIL (Information Technology In-

fraestructure Library). O desafio tor-

nou a motivação ainda maior e foi o

grande incentivo que movimentou

uma equipe de 20 funcionários por

14 meses, de julho de 2011 a novem-

bro de 2012, com apoio de consul-

torias como Brunise, especialista

que ajudou a preparar processos e

organização para avaliação e elimi-

nação de gaps.

A adequação dos 77 processos

de gestão de TI com 295 itens de

Faria, da Votorantim Industrial: “As certi-ficações são usadas como instrumento de alavancagem de boas práticas da empresa para fora”


CertificaçõesOperaçãO, prOcessOs e GOvernança

Com quadro de pessoas fIxo há CInCo anos, CIo da VotorantIm IndustrIal, faBIo farIa, foCa goVernança e mostra preoCupação Constante Com qualIfICação da tI

A conquista da certificação na norma

ISO 20 mil levou o diretor corporativo de

TI da Votorantim Industrial, Fábio Faria, a

vencer o prêmio Executivo de TI do Ano

na categoria Operação, Processo e Go-

vernança. Não é à toa. Esta é a primeira

vez que uma área interna de TI de uma

empresa do segmento industrial obtém a

certificação na América Latina.

A área é responsável por uma estru-

tura de tecnologia que atua no Brasil e em

mais 20 países conectados ao redor do

globo, exigindo a formatação de um mo-

delo de governança robusto e aderente

às melhores práticas globais. O percurso

da conquista começou em 2006, quan-

do teve início o trabalho em framework

Cobit. “Abriu o leque de opções para ob-

termos outras certificações”, diz Faria.

À auditoria bienal Cobit seguiram-se a

recertificação anual Competence Center

SAP AG (a partir de 2007) e a ISAE 3402

(antiga SAS-70, a partir de 2010), atestan-

do a capacitação das pessoas e dos pro-

cessos de TI e garantindo a governança

inéditas

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77

1º Fabio Faria, Votorantim Industrial2º Eliezer Marin, Votorantim Metais3º Adriana Bianca, Henkel

PosIção/CIo/EMPrEsA

Foto

: Ric

ardo

Ben

ichi

o

controles (planejamento e implantação, entrega de serviços,

relacionamento, solução, liberação e controle) consumiu R$

500 mil, 1,2 mil horas de treinamento da equipe responsável

e seis mil horas de trabalho, e contou com a colaboração da

inglesa BSI (British Standards Institution), organização certi-

ficadora registrada. “O cronograma de trabalho foi cumprido

sem qualquer desvio”, diz o diretor.

Segundo Faria, a disciplina e a continuidade aplicadas

para seguir e melhorar as referências faz a combinação tec-

nologia e governança alcançar resultados fantásticos. Hoje a

área que comanda atua em duas dezenas de países em todos

os continentes e responde por um parque

que conta, por exemplo, com 20 mil PCs e

10 mil usuários SAP – com apenas 125 pes-

soas, número que é mantido há cerca de

cinco anos. “Mostra o nível de governan-

ça que atingimos. Quando tem ineficácia

acaba aumentando o quadro”, justifica.

O executivo, que ingressou na com-

panhia em 2000, egresso da Basf, conta

que os objetivos desta iniciativa se re-

lacionam com a busca permanente de

estabilidade e maturidade nos níveis de

serviços prestados por TI às unidades de

negócio industriais. “Em linha com estes

objetivos, os serviços já apresentam um

nível de qualidade adequado. Mas reali-

zamos pesquisas de satisfação distintas

e com periodicidades que variam de

acordo com o escopo envolvido, visan-

do identificar oportunidades de evolu-

ção”, observa.

O foco em evolução permanente

afasta a acomodação e ele garante que

não vai parar por aí. “Este ano, já estamos

trabalhando forte na certificação ISO

27.001, voltada à segurança, e ISO 9 mil,

de qualificação de serviços”, antecipa.

“Além de mostrar a qualificação diferen-

ciada da TI para a própria companhia,

as certificações são usadas como instru-

mento de alavancagem de boas práticas

da empresa para fora, dando conforto

para os stakeholders.” iwb

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Segurança, controle e riScoS

Projeto multIdIscIPlInar e com forte cunho educacIonal ajuda o GruPo anGelonI a conscIentIzar funcIonárIos soBre sI

O Grupo Angeloni, que completa 55

anos em 2013, apostou na multidisciplina-

ridade para enfrentar o desafio da segu-

rança de informação (SI). A empresa tem

origem familiar e é a maior da área varejis-

ta de Santa Catarina. Conta com uma rede

composta por mais de duas dezenas de

supermercados, outras tantas farmácias,

quase uma dezena de postos de combus-

tível e mais de 10 mil funcionários – boa

parte deles atuando na área operacional,

recém-inseridos no universo digital e com

baixo nível de conhecimentos técnicos de

informática ou de maturidade no que tan-

ge à segurança. “Nossos colaboradores

ainda estão na geração 1.0 em relação aos

cuidados e proteções necessárias nesta

nova era digital”, pontuou o CIO Norberto

Colla, vencedor do prêmio Executivo de

TI do Ano, na categoria Segurança, Con-

trole e Riscos. O feito está relacionado ao

projeto de educação desenvolvido para

enfrentar o desafio de aculturar as equi-

pes em relação às ameaças digitais.


Segurançacomo cultura

Foto

: Div

ulga

ção

Colla, da Angeloni: “Este ano vamos avançar mais uma etapa com algumas lições, pois mudan-ças culturais são desenvolvidas e não impostas”

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1º Norberto Colla, Angeloni2º Vanderlei Ferreira, EDP Energias do Brasil3º Álvaro Adriano Martins, Petrobrás

Posição/Cio/EMPrEsADepois de definir a necessidade de um programa de

conscientização, a grande questão colocada de início foi

como ensinar as pessoas o básico do básico, incluindo ques-

tões como não compartilhar senhas ou não usar o e-mail

corporativo para fins pessoais – temas simples e elementa-

res para as equipes de tecnologia, mas nem sempre tão fa-

miliares para o grande público em geral. A solução foi dese-

nhada em um planejamento que, ao longo do ano passado,

acarretou o desenvolvimento de um programa completo e

amplo que deu origem ao projeto “Segurança da Informa-

ção para Todos – do Presidente ao Operador de Caixa”, que

incluiu várias frentes de trabalho, entre elas, a criação de

um departamento dedicado à Segurança da Informação, a

aquisição de uma solução de controle de conteúdo web e

prevenção à perda de dados (DLP) com a Checkpoint, testes

de intrusão e blindagem do site e reforço das políticas de

end point com produtos da Symantec.

Também foi criada uma série de atividades voltadas a

conscientizar os funcionários a respeito do grande volume

de golpes digitais existentes e como eles estão mais presen-

tes hoje no dia a dia do que se imagina normalmente. A solu-

ção foi adotar linguagem simples, objetiva e ilustrada para

destacar os cuidados necessários, principalmente com a

internet, e atingir todos os setores da empresa. Além da sim-

plificação, outro desafio era a logística, para fazer com que a

informação chegasse a todas as lojas da mesma forma que

os escritórios administrativos. As metas incluíram, ainda, le-

var a sensibilização adquirida para fora da empresa, já que

os indivíduos hoje também interagem com o mundo digital

por meio de equipamentos pessoais tão corriqueiros quan-

to celulares, TVs e PCs domésticos e estão expostos a falhas

de segurança também em casa, convivendo com vulnera-

bilidades que podem ser levadas à companhia.

O processo foi articulado com as demais áreas da em-

presa, em especial Jurídico e Recursos Humanos. “Este é

um projeto multdisciplinar, necessita do apoio de todas

as áreas”, reforçou Colla, que está na empresa há 27 anos.

A PPP Advogados, de Patricia Peck, colaborou na elabora-

ção de uma cartilha ilustrada de segurança da informação

para levar o conhecimento ao grande público de forma

simples e direta. O conteúdo da publicação, com foco em

situações onde a segurança da

informação se torna necessá-

ria, também foi detalhado em

palestras realizadas ao longo

de 2012. O Dia Internacional da

Segurança da Informação (30

de novembro) foi marcado pelo

envio de novos materiais e pela

montagem de vídeos com ins-

truções rápidas e simples, que

serão exibidas nas lojas para

todos os funcionários.

No transcorrer das ativi-

dades, os primeiros resultados

foram percebidos e ajudaram a

modelar as etapas subsequen-

tes, com foco em conscienti-

zação contínua. Os incidentes

relacionados à segurança de

informação sofreram redução

mês a mês, alinhados com o

crescimento na distribuição das

dicas de segurança. O proces-

so, porém, não se encerrou no

ano passado. “Este ano vamos

avançar mais uma etapa com

algumas lições um pouco mais

avançadas, pois mudanças cul-

turais são desenvolvidas e não

impostas”, conta o executivo.

Em 2013, está previsto um novo

ciclo de conscientização para

atualização e orientação de no-

vos funcionários. iwb

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SuStentabilidade

digitalOs trâmites da Receita Federal são

fortemente suportados por tecnologia da

informação, sejam eles internos ou envol-

vendo relacionamento com cidadãos e

sociedade. Há alguns anos, o órgão come-

çou também a investir em um processo

de virtualização de algumas ações para

ganhar mais agilidade e transparência à

significativa quantidade de processos em

andamento – hoje são contabilizados 2,7

milhões de dossiês digitais.

A decisão de digitalizar essa monta-

nha de documentos teve início há dois

anos e obrigou a instituição a sustentar

duas operações concomitantes, já que,

ao mesmo tempo em que novos proces-

sos eram abertos em formato digital, ou-

tros em andamento estavam em papel,

exigindo uma imensa tarefa de escanea-

mento. Mas, na medida em que a implan-

tação avançava, a celeridade evoluiu e a

visibilidade também. Hoje todo processo

pode ser visualizado em qualquer um

dos 700 pontos de atendimento distribu-

VIrtualIzação de processos na receIta Federal economIza papel, recursos de tI e FacIlIta VIda do contrIBuInte

Rumo ao

Claudia, da Receita: “Tem colega que diz que sou obstinada. Sou tinhosa. Adoro ter ideias e perdi o remorso de ser workaholic”

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83

1º Claudia Maria Andrade, Receita Federal2º Álvaro Adriano Rocha Martins, Petrobrás3º Aurélio Conrado Boni, Banco Bradesco

Posição/Cio/EMPREsA

Foto

: Rob

erto

Jaym

e

ídos pelo País. Além disso, a rastreabilidade

simplificada agilizou os trâmites dentro

da Receita e facilitou a movimentação de

processos, permitindo a uma delegacia de

julgamento menos congestionada absorver

ações de outras com superlotação.

Com a casa arrumada, era hora de pro-

porcionar mais facilidades também para o

contribuinte. Foi assim que nasceu o projeto

e-Processo Internet – Módulo Contribuinte,

permitindo acesso aos processos de forma

transparente, rápida, econômica e mais cô-

moda. O módulo permite consultar a rela-

ção de ações, o histórico de movimentação

do mesmo, informações complementares,

bem como juntar documentos ao processo

e responder a uma intimação.

Segundo a coordenadora-geral de Tec-

nologia da Informação da Receita Federal,

Claudia Maria de Andrade, vencedora do

prêmio Executivo de TI do Ano na catego-

ria Sustentabilidade, a iniciativa consumiu

investimentos de R$ 2,3 milhões e, apesar

do cronograma inicial ter sido excedido em

seis meses, no ano passado, mais de 1,2 mi-

lhão de acessos foram feitos ao e-Processo

Internet - Módulo Contribuinte. Segundo

ela, isto se traduz em maior comodidade e

rapidez para o contribuinte e menos impac-

to nas unidades de atendimento, além de

economia de papéis impressos e a melhoria

no atendimento presencial para os contri-

buintes. “O sistema permite que o contri-

buinte tenha acesso a seus processos de for-

ma mais célere e cômoda e a otimização da

utilização dos recursos humanos dentro das

unidades”, comemora. “Com menos contri-

buintes precisando comparecer presencial-

mente, parte dos servidores do atendimento

podem ser alocados em outras atividades.”

O projeto foi implantado em duas etapas.

No primeiro momento, entrou no ar as fun-

cionalidades de consulta (à relação de pro-

cessos, ao histórico de movimentação e as

informações e aos documentos do processo)

e, no segundo, a possibilidade de responder

a uma intimação. As informações abrangem

os processos da Receita Federal, da Procura-

doria da Fazenda Nacional e do Conselho Ad-

ministrativo de Recursos Fiscais (estes dois

últimos órgãos do Ministérios da Fazenda).

O acesso se dá com Certificado Digital, com

exceção das consultas a relação de processos

e ao histórico de movimentação que podem

ser feitas com código de acesso.

O alto grau de integração – com os inú-

meros sistemas como os que controlam os

processos, os cadastros de pessoas físicas

e de jurídicas, a aplicação que envia infor-

mação ao contribuinte, o sistema de recur-

sos humanos etc. – foi um dos principais

desafios da iniciativa. Outro, foi a solução

de integração de acesso pela internet às

bases da Receita Federal de forma segura

e com rastreabilidade, garantida com o uso

do Certificado Digital obrigatório na maior

parte das funcionalidades. Agora a meta

é aumentar a base de contribuintes que

acessam os seus processos pela internet e

permitir que a pessoa possa protocolar um

processo sem precisar ir a uma unidade

de atendimento. As dificuldades, porém,

não deixam a executiva desanimada. “Tem

colega que diz que sou obstinada. Sou ti-

nhosa”, garante. “Adoro ter ideias e perdi o

remorso de ser workaholic.” iwb

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TI coMo parceIra do NegócIo

de incorporação e construção no Brasil com foco no merca-

do residencial, que atua por meio das marcas Gafisa, Tenda

e AlphaVille, tem ações negociadas na Bolsa de Valores de

São Paulo desde 2006, e desde 2007 é a única companhia

do mercado imobiliário brasileiro com ações negociadas na

Bolsa de Nova York. Para avaliar a melhor solução, a suges-

Jane RIccI noRonha, cIo da GafIsa, aptou poR tRaBalho maIs lonGo, mas que Impactou atIvIdades de dIveRsas áReas da companhIa

A solicitação parecia simples: trata-

va-se apenas de emitir automaticamente

contratos de venda nos stands instala-

dos nos edifícios em obras. Mas a CIO da

Gafisa, Jane Ricci Noronha, identificou

a oportunidade de ir além e resolver de

uma vez uma dificuldade que costuma-

va deixar os clientes agastados – a mo-

rosidade na emissão dos documentos

relacionados à aquisição de seu imóvel.

Ao invés de oferecer um projeto pontual,

mas incompleto, dedicou-se à desenhar

o processo do começo ao fim, identificar

seus gargalos e propor soluções. Demo-

rou um pouco mais e sacudiu diversas

áreas da empresa, mas o resultado com-

pensou. Antes, o prazo para a emissão

do contrato alcançava até 42 dias. Agora,

consome menos de uma semana.

A análise da requisição da área de

vendas expôs uma dificuldade que im-

pactava tanto a satisfação dos clientes

quanto o fluxo de caixa da companhia,

uma das maiores empresas do mercado


Focono processo

Jane, da Gafisa: “É preciso o conven-cimento de que não sabemos o tamanho do problema, e que isso só fica claro com desenho e avaliações dos resultados”

Foto

: Ric

ardo

Ben

ichi

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1º Jane Ricci Noronha, Gafisa2º José Pires da Costa, Ecad3º Sérgio Barreto, Grupo Cornélio Brennand

PoSição/Cio/EmPRESa

tão de Jane foi descrever todas as etapas do proces-

so envolvido entre a venda no stand até a entrada do

dinheiro no caixa. Depois de identificar que o tem-

po entre venda e faturamento era de 1, 20 e 42 dias,

dependendo da marca, nasceu o programa Vender,

com objetivo de reduzir os prazos para no máximo

48 horas e que foi iniciado em maio de 2011 com or-

çamento de 10 milhões de reais. Os resultados em

dezembro do ano passado já representaram retorno

estimado de 20 milhões anuais para a companhia.

O programa contou com objetivos escalonados

de curto, médio e longo prazo. A previsão inicial da

consultoria de processos para a implementação to-

tal, inicialmente estimada em até dois anos e meio,

caiu praticamente pela metade e o programa foi es-

truturado em 18 meses e 12 projetos. “O redesenho

trouxe várias melhorias em tecnologia e processos

que não teríamos obtido e nem conheceríamos se

tivéssemos partido para uma simples implementa-

ção de emissão automática de contratos no sistema

atual”, descreve Jane Noronha, vencedora do prê-

mio Executivo de TI do Ano na categoria TI como

Parceira do Negócio.

No que diz respeito à tecnologia, a arquitetura

SOA também ajudou a endereçar problemas antigos

e constantes de integração entre sistemas e platafor-

mas. A empresa agora conta com uma plataforma de

vendas robusta, segura, confiável e escalável e, das

suas três marcas, duas já rodam a nova tecnologia.

Outro diferencial do programa, segundo Jane, foi o

foco rígido na diminuição do lead time, mesmo com

várias descobertas de outras melhorias sensacionais

no caminho. Uma delas estava relacionada ao pro-

cesso manual de conferência de documentos. “Ape-

sar do grande número de conferências, o índice de er-

ros também era alto”, diz ela. A solução foi selecionar

as etapas que realmente fazem diferença, medindo

os erros e acompanhando de perto as melhorias. “Já

diminuiu bastante o tempo gasto com isso.”

A CIO desenvolveu a habilidade de olhar um

projeto inteiro ao invés de focar em uma solução rá-

pida e emergencial e manter o

foco no resultado ao longo de

uma carreira que conta com

passagens por empresas líde-

res em seus segmentos, como

Ambev e Camargo Correia.

Assim, desenvolveu a habili-

dade de explicar cuidadosa-

mente e se fazer entender que

a solução para um problema

nem sempre é desenvolver

um sistema, mas olhar o pro-

cesso como um todo de forma

a melhorar o resultado.

A experiência consisten-

te rendeu respeito. “É preciso

o convencimento de que não

sabemos o tamanho de um

determinado problema, e que

isso só fica claro com desenho,

medições e avaliações dos re-

sultados”, conta Jane. De acor-

do com ela, a postura paciente

não era natural dentro da em-

presa, mas depois de compro-

vada sua eficácia o quadro mu-

dou. “Hoje quando apresento

um processo todos param

para ouvir”, exemplifica. iwb

EXECUTIVOSDETIANO_PARCERIA.indd 86 18/03/13 17:56

Untitled-1 2 18/03/13 10:19


Tendência


No cerne dacoMunidade

Imagine a seguinte cena: um pai começa a ouvir

música com o filho, mas usando a mídia CD, cada

vez menos difundida entre as gerações mais no-

vas. Entre uma conversa e outra, o filho de 21 anos

vira-se ao pai e diz que não gosta de escutar suas

canções favoritas da forma como eles estavam

fazendo. O motivo? Não era possível dividir o áudio ou

divulgar os dados da música com os amigos de forma

simples. Esse ato de compartilhar é cada vez mais evi-

dente e vem causando rupturas econômicas, sobretu-

do, na forma como as corporações tocam seus negócios,

inovam e fazem concessões ao modo de trabalho de

seus funcionários. A cena descrita é real e foi vivida por

JP Rangaswami, cientista chefe da Salesforce, e está lon-

ge de ser única.

Num mundo onde apenas o Dropbox tem um bi-

lhão de arquivos compartilhados diariamente por seus

300 milhões de usuários, não se pode esperar outra coi-

sa além de formas de colaboração onde o prefixo "co"

passa a ser figura comum no ambiente corporativo. Se

no passado era estranho abordar inovação aberta, hoje

a coinovação ganha força em empresas de todos os por-

tes, como a petrolífera Shell. As pessoas querem cola-

borar, cocriar, codesenvolver, conavegar e, ao que tudo

indica, trata-se de um caminho sem volta. A CeBIT 2013,

um dos principais eventos de tecnologia do mundo, se-

diado em Hannover, na Alemanha, abordou o assunto

dentro do seu tema central, chamando o momento de

Shareconomy, algo como economia do compartilha-

mento, na tradução literal, e foi lá que a IW Brasil ouviu

as estórias e informações compartilhadas por executi-

vos e descritas nesta reportagem.

Fugir, resistir ou relutar, como sempre, não é a me-

lhor alternativa. Basta lembrar o que aconteceu em

diversas corporações que tentaram inibir o acesso as

redes sociais, que, com a proliferação dos smartpho-

nes, veio por água abaixo. Ok, o funcionário não usava

o equipamento corporativo, mas, em diversos momen-

tos, fazia uso da banda da empresa. "A web cumpriu

três passos: comercial, social e pessoal. Hoje você pode

usar informação das pessoas no Facebook e comparti-

lhar, reconectar, trocar experiências. Como temos que

reagir? Acredito que abraçar a tendência seja a melhor

forma, ela já está acontecendo", aconselha Martin Rei-

ter, vice-presidente da airbnb, empresa fundada em São

Francisco em 2008 e que se autodefine como um mer-

cado comunitário.

Se voltarmos no tempo, como recomenda Ran-

gaswami, para o início das civilizações, o compartilha-

mento sempre esteve presente, sendo algo natural do

ser humano. Mesmo quando se formaram as primeiras

comunidades, nos moldes como conhecemos hoje, os

atos de ajudar e se conhecer reinavam. Quantos episó-

dios vocês já viram, por exemplo, de uma comunidade

se reunir para reconstruir a casa de alguém que perdeu

tudo em um desastre natural? Além disso, o fenômeno

do compartilhar é acompanhado do saber sobre a vida

alheia. Tudo o que é feito hoje nas redes sociais já exis-

tia, sem a escala atual obviamente. Nos vilarejos, era

normal saber a rotina de cada família, quando ela ia às

compras, com que frequência participava dos cultos

e assim por diante. Então, como compara o cientista, o

Vitor CaValCanti*

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89

Foto: Deutsche Messe

que acontece, neste momento, é ape-

nas um resgate de valores.

“Onde eu nasci eu buscava cigar-

ros na venda sem dinheiro na mão, era

de uma comunidade onde todos se co-

nheciam. Todos sabem o que acontece

com você. Eu nasci 1967, não faz tanto

tempo assim. Culturalmente, as pesso-

as estão retomando um comportamen-

to comum há três mil anos, quando as

pessoas sabiam tudo umas das outras,

vivíamos em comunidades em que o

estilo era público, o livro que você lia,

seus hábitos, tudo era de conhecimen-

to geral”, avalia Rangaswami. “Compar-

tilhar está na nossa cultura, trata-se de

uma redescoberta. As novas gerações

compartilham tudo, até a comida.”

Toda essa viagem teórica serve de

grande embasamento para se avaliar o

momento vivido pela sociedade e pelo

mundo empresarial. A digitalização de

processos e atividades tem atingido

níveis inimagináveis há alguns anos,

acelerando ou modificando a execu-

ção de coisas rotineiras. Um exemplo

simples de mudança comportamental

propiciada por esse momento é a redu-

ção na quantidade de chamadas tele-

fônicas. Há dez anos, um adolescente

poderia passar horas conversando

com um amigo. Ou ligava apenas para

que o outro ouvisse determinada mú-

sica que tocava na rádio. Hoje, com um

iPod em mãos, ele é capaz de compar-

tilhar dados completos do artista que

está escutando com a rede de amigos

e, ao mesmo tempo, definir uma saída

noturna com um grupo mais reduzido.

A praticidade e a agilidade, antes ex-

clusivas do mundo corporativo, foram

amplamente incorporadas no dia a dia

das pessoas.

Tais comportamentos ganharam

ainda mais amplitude com a difusão

das redes sociais, o barateamento do

ponto de acesso e a popularização dos

serviços em nuvem – tanto corporati-

vos quanto para uso residencial –, tra-

Algo nAturAl Ao comportAmento humAno, o Ato de compArtilhAr voltA A gAnhAr forçA e escAlA no mundo digitAl trAzendo mudAnçAs ímpAres Ao Ambiente empresAriAl, que, Ao mesmo tempo, podem gerAr boAs oportunidAdes de negócio

Rangaswami, sa Salesforce: “Tudo o que é feito nas redes sociais hoje já existia, sem a escala atual”



Tendência


zendo desafios para a gestão do ambien-

te empresarial, implicando, inclusive, na

necessidade de se modernizar as leis tra-

balhistas. Na abertura da CeBIT, a chan-

celer alemã Angela Merkel, por exemplo,

chamou a atenção para o espaço que a

internet ganhou nas mais diversas ati-

vidades e no poder que a ponta ganhou

com essa comunicação de massa. “É difí-

cil alguém ficar satisfeito com a primeira

opinião, cada um quer o direito de dizer

o que pensa, o que usa, o que é certo ou

errado, e isso representa uma nova for-

ma de relacionamento. A demanda da

disponibilidade crescerá, será preciso

estar online 24 horas por dia. A situação

do trabalho muda. E é preciso entender

a mudança de comportamento para me-

lhor se relacionar. A plataforma surgiu e

todos compartilham o que querem.”

A fala da chanceler de que todos

compartilham o que querem represen-

ta, realmente, a realidade atual. Olhe

para o Instagram, para o Facebook e

para o Twitter, só para citar alguns dos

principais pontos de compartilhamento

de conteúdo. As pessoas internalizaram

esses meios de tal forma que narram

suas vidas nessas plataformas. O pro-

blema, entretanto, surgiu, quando esse

comportamento invadiu as fronteiras

empresariais. Se antes compartilhar se

restringia a um documento na intranet

ou à troca de emails no ambiente cor-

porativo, hoje, é comum encontrar fun-

cionários enviando documentos para

o Dropbox para continuar o trabalho

em outro momento. Nas próprias redes

sociais, os colaboradores reclamam de

situações vivenciadas na companhia

ou mesmo mencionam acontecimen-

tos que, muitas vezes, não deveriam ser

divulgados. E, para lidar com isso, cada

vez mais as empresas investem em

ambientes digitais que permitem não

apenas o compartilhamento como, tam-

bém, o trabalho conjunto.

É verdade, no entanto, que esses

ambientes ainda não funcionam em sua

plenitude. Como aponta uma pesquisa

apresentada pelo CEO global da Sie-

mens Enterprise Communication, Amid

Akhavan, 79% das pessoas estão inseri-

das em um ambiente digital, o problema,

entretanto, está no fato de elas não esta-

rem engajadas, ou seja, não usam todas

as possibilidades existentes. “O ambien-

te de trabalho tem mudado nos últimos

anos, as equipes são diferentes e nossos

clientes esperam que trabalhemos de

forma diferente. Tradicionalmente, le-

vávamos uma nova ferramenta falando

em redução de custos, passamos a falar

em eficiência operacional, aí veio cola-

boração e produtividade em equipe e

hoje o discurso está em vantagem com-

petitiva. Saímos do mundo tático para o

estratégico”, argumenta.

E essa guinada para o mundo estra-

tégico passa por aplicar tecnologia na

empresa entendendo cada vez mais do

ser humano. Há tempos se fala da era

do consumidor rei, especialmente, para

empresas varejistas. Mas se ampliarmos

nosso escopo de visão, o consumidor

é qualquer um que dependa de nossos

serviços ou que tenha atividade vincu-

lada à nossa. Como bem resumiu o pre-

sidente da Federação Alemã de Tecno-

logia da Informação, Telecomunicação

e Novas Mídias (Bitkom), Dieter Kempf,

vivemos a economia dos cidadãos.

Compartilharé Coinovar

Em tempos de economia do compartilhamento, o

trabalho colaborativo nunca foi tão ativado como antes. Há tempos se fala de inova-

ção aberta ou de inova-ção colaborativa, mas as

empresas sempre tendiam ao medo, à insegurança, mas esse tipo de senti-

mento tem dado espaço a ações ousadas e, com isso, à adesão de companhias de grande porte nesse mundo da coinovação. Um exemplo

é a Shell, que tem bus-cado apoio, sobretudo, em seus parceiros tecnológi-cos. “Inovar é sempre um desafio, mas criamos uma forma construtiva de fazer isso, as empresas com as quais nos relacionamos

investem muito em inova-ção. Precisamos trabalhar

juntos, unir forças dos times para atender a todos os desafios”, explicou Arjen Dorland, vice-presidente de

TI técnica e competitiva.Na lista de parceiros estão empresas como Cisco, HP, IBM e Microsoft, além de universidades de diversas partes do mundo. Dorland mostrou ainda que essa

cocriação tem sido incen-tivada inclusive interna-mente. Eles possuem na

Shell uma espécie de rede social chama Sirius Online que congrega funcionários, grupos, provedores de soft-wares e serviços, todos em um ambiente que permite um amplo trabalho colabo-rativo. “A abordagem da

empresa é a realização da inovação passando por TI, somos uma empresa de TI como nenhuma outra. É uma questão de com-

petitividade. Mas para ser mais rápido, precisamos

unir esforços.”


91

Ele lembra que temos um consu-

midor que cria e compartilha e que

estamos em um mundo onde o ta-

manho da empresa já não diz muito

sobre sua capacidade de inovar ou de

acessar tecnologias de vanguarda. O

melhor exemplo foi a popularização

do modelo de cloud computing, que

permitiu que qualquer companhia ti-

vesse um bom processamento e esca-

la para crescimento de seus negócios.

“As fronteiras entre a vida profissional

e pessoal continuam nebulosas. É uma

era de liberdade, mas de responsabili-

dade. Proteção de dados, do consumi-

dor, de propriedade intelectual, não se

compartilha por ser um mártir, mas

porque a TI abriu as portas do mundo,

das empresas e da inovação. Música,

filme, saúde, bancos, a revolução está

em todos os lados”, divagou Kempf.

Os avanços tecnológicos têm cau-

sado muita repercussão e preocupa-

ção. Mas as oportunidades são imen-

sas, basta olhar ao redor, entender essa

mudança comportamental e aplicar a

tecnologia de forma que ela esteja em

linha com esse novo mundo. Nesse ca-

minhar, muitas empresas precisarão

rever seus conceitos e apostar em mais

flexibilidade para permanecer na van-

guarda. “Não é uma tecnologia, mas

a redescoberta da humanidade e de

nossas vidas”, pontuou Rangaswami.

*O jornalista viajou a Hannover

a convite da Softex

Foto

: Deu

tsch

e M

esse

Angela: “A deman-da da disponibili-dade crescerá, será preciso estar online 24 horas por dia”



Tendência


Acerto deCONTAS

DOUG HENSCHEN | INFORMATIONWEEK EUA

NA MEDIDA EM QUE OS CMOS AUMENTAM OS GASTOS COM TECNOLOGIA, SURGE UMA GRANDE OPORTUNIDADE PARA O DEPARTAMENTO DE TI APRENDER COM ELES E TAMBÉM PARA TRABALHAR NO SUPORTE A ESSE CRESCIMENTO

Neste momento, a maioria já deve ter ouvido sobre as

previsões do Gartner de que os diretores de marketing

irão gastar mais que os CIOs em tecnologia até 2017. Se

você concorda ou não com essa previsão, não há dúvi-

da de que os marketeiros são compradores influentes,

ainda que eles não tirem responsabilidades dos CIOs.

A forte interação entre marketing e comércio digital – começando com a

web e e-mail e, mais recentemente, se aventurando na mobilidade e nas

interações sociais com os consumidores – está por trás de muitos desses

investimentos. Ao mesmo tempo, essas soluções colocaram os profissio-

nais da área sob pressão para reconsiderar a forma como medem, geren-

ciam e executam ações de marketing pelos canais tradicionais, seja im-

presso, TV, rádio, nas lojas, na web ou call center.

A tecnologia está atingindo a área de marketing como atingiu o mer-

cado financeiro há duas décadas: direcionando automação e análises em

tempo real, como pontuou o estrategista de marketing David Meerman

Scott, autor do livro The New Rules of Marketing and PR (As novas regras

do Marketing e de Relações Públicas, na tradução literal).

No que se trata de automação, sistemas especializados de fluxo de

trabalho com suporte à gestão de ativos e funções de colaboração ajudam

os marketeiros no desenvolvimento e na execução de campanhas em

escala e com a velocidade exigida pelas tendências de consumo. As aná-

lises oferecem medição mais precisa e, espera-se, melhor planejamento

e tomadas de decisão mais inteligentes, o que permite que as empresas

CONTASGASTOS COM TECNOLOGIA, SURGE UMA GRANDE

APRENDER COM ELES E TAMBÉM PARA TRABALHAR

este momento, a maioria já deve ter ouvido sobre as

previsões do Gartner de que os diretores de marketing

irão gastar mais que os CIOs em tecnologia até 2017. Se

você concorda ou não com essa previsão, não há dúvi-

da de que os marketeiros são compradores influentes,

ainda que eles não tirem responsabilidades dos CIOs.

A forte interação entre marketing e comércio digital – começando com a

web e e-mail e, mais recentemente, se aventurando na mobilidade e nas

interações sociais com os consumidores – está por trás de muitos desses

investimentos. Ao mesmo tempo, essas soluções colocaram os profissio-

nais da área sob pressão para reconsiderar a forma como medem, geren-

ciam e executam ações de marketing pelos canais tradicionais, seja im-

A tecnologia está atingindo a área de marketing como atingiu o mer-

cado financeiro há duas décadas: direcionando automação e análises em

tempo real, como pontuou o estrategista de marketing David Meerman

Scott, autor do livro The New Rules of Marketing and PR (As novas regras

No que se trata de automação, sistemas especializados de fluxo de

trabalho com suporte à gestão de ativos e funções de colaboração ajudam

os marketeiros no desenvolvimento e na execução de campanhas em

escala e com a velocidade exigida pelas tendências de consumo. As aná-

lises oferecem medição mais precisa e, espera-se, melhor planejamento

e tomadas de decisão mais inteligentes, o que permite que as empresas

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ajustem investimentos para o tama-

nho do impacto.

Muitos departamentos de marke-

ting investem pouco em tecnologia,

confiando no rastreamento manual,

com uso de planilhas e e-mail. Mas es-

ses velhos métodos estão com os dias

contados devido à demanda por esca-

la e velocidade. O futuro do marketing

será “muito menos arte e muito mais

ciência”, avaliou Meerman Scott.

A ciência confia em análises, o que

exige muitos dados. Isso deve ser visto

como boas notícias para os profissio-

nais de TI, que estão na melhor posição

para ajudar com os inevitáveis desa-

fios de gestão de informações. Mas os

CIOs não podem esperar que o CMO

peça ajuda, avisa John Kennedy, VP de

marketing corporativo da IBM.

Apenas 10% dos 550 executivos

de marketing entrevistados pelo CMO

Council colocaram como prioridade o

aperfeiçoamento da colaboração com

as organizações de TI este ano. É de se

estranhar tal afirmação, uma vez que

43% deles planejam contratar talento

de marketing ou análise de consumi-

dor, 41% devem implantar automação

de e-mail marketing e um terço plane-

ja investir em soluções para melhorar

o desempenho de sites e aplicativos

móveis. Se as equipes de marketing e

TI não trabalharem juntas, os gastos

de marketing com tecnologia não al-

cançarão todo potencial. “Os CIOs têm

um papel a desempenhar em todos os

níveis de marketing, especialmente,

no alinhamento de tecnologias para

potencializar ações de marketing”, co-

mentou Kennedy.

NECESSIDADES DO MARKETING

Um dos problemas é que os CIOs,

muitas vezes, não compreendem que

o papel do CMO mudou. “O papel do

profissional de marketing não é mais

apenas direcionar demanda e vendas.

Agora, eles criam conteúdo, experiên-

cia de consumidor e engajamento do

cliente pela web e canais móveis e so-

ciais”, ressaltou Kennedy.

Os líderes de TI devem mapear o

que o marketing faz com tecnologias

emergentes que cobrem várias fun-

ções. As três principais categorias dos

sistemas de gerenciamento de ma-

rketing, pelas definições do Gartner,

são: gerenciamento de campanha

multicanal baseada em CRM (MCCM,

na sigla em inglês), gerenciamento de

marketing integrado (IMM) e geren-

ciamento de recurso de marketing

(MRM). Automação e análises apare-

cem nas três categorias.

Os sistemas MCCM são usados

para processos como gerenciamento

de programas de cartão fidelidade e

conteúdo promocional. As capacida-

des de suporte de decisão permitem

que as empresas mudem, rapidamen-

te, ofertas de marketing internas e

externas. Os sistemas IMM rastreiam

um projeto do início ao fim: desde o

desenvolvimento dos conceitos e dis-

tribuição de recursos (verba e pesso-

al) até a criação, os testes e a execução

da campanha, avaliação de resulta-

dos e lançamento da análise de vol-

ta para a próxima fase de desenvol-

vimento de conceito. Já os de MRM

suportam estratégia e planejamento,

mas eles já chegam a operações, in-

corporando gerenciamento criativo

de fluxo de trabalho, gerenciamento

de ativos e capacidades de concreti-

zação para logos, vídeos e outros ma-

teriais usados em campanhas.

A IBM foi uma das primeiras a

apostar em tecnologia para marke-

ting ao adquirir a Coremetrics (análise

web) em 2010, seguida pelas aquisi-

ções da Unica (MCCM e MRM), Sterling

Commerce (e-commerce) e, em 2012,

DemandTec (análises de marketing)

e Tealeaf (análise de experiência de

consumidor). A Adobe adquiriu a for-

necedora de análises web, Omniture,

em 2009, expandindo para MCCM. A

Teradata, por sua vez, comprou a Apri-

mo (MCCM, IMM e MRM) em 2010. E o

SAS levou a Assetlink (MRM), em 2011.

Na mesma linha, a Salesforce

focou em canais sociais com a aqui-

sição da Radian6 (análise social) e

Buddy Media (marketing social), em

2011. No ano passado, a Microsoft ad-

quiriu a MarketingPilot (IMM e MRM)

e a Infor a Orbis Global (MRM)

No mais recente grande acordo

de tecnologia de marketing, a Oracle

anunciou, em dezembro de 2012, a

compra da Eloqua, que faz MCCM.

Concorrentes subestimam o acordo

de US$ 871 milhões da Oracle como

algo focado em marketing B2B, mas a

fabricante poderia, facilmente, expan-

dir e integrar a tecnologia da Eloqua

com outras para atender marketing

de varejo, como avaliou o analista da

Forrester, Rob Brosnan. Se combina-

da com outras aplicações em nuvem,

como a Oracle Fusion CRM, a Eloqua

se torna uma boa substituta para a an-



Tendência


tiga plataforma Siebel CRM, da própria

Oracle, de acordo com Brosnan.

As equipes de TI devem compre-

ender os cinco grupos que compõem

uma organização de marketing e os

principais investimentos em tecno-

logia que eles estão fazendo, afirma

a Forrester. A lista começa com os

CMOs no topo e vai seguindo para

marketeiros, operações de marke-

ting, relacionamento e marketeiros

interativos. Análise está em todos os

níveis da lista e automação é necessá-

ria em todos os níveis abaixo do CMO.

DeManDa por análise

A maioria das empresas reluta

para não jogar fora tecnologias de ma-

rketing que já compraram; elas prefe-

rem evoluir com o que já têm a come-

çar do zero. Essa preferência explica

porque provedores de TI estão adqui-

rindo ou desenvolvendo suas próprias

capacidades de marketing para criar

uma suíte de produtos. A empresa de

seguros sueca Folksam, por exemplo,

usa o sistema Epiphany CRM, da Infor.

O Epiphany acrescentou integração ao

sistema de gerenciamento de recursos

de marketing da Orbis Global, adquiri-

da no ano passado pela Infor. Na mes-

ma época, a Folksam optou por substi-

tuir um antigo software Aprimo.

A Folksam começou a implan-

tação do Orbis em outubro de 2012,

e espera tê-lo em produção em maio

deste ano. A implantação vai lidar

com telemarketing externo, call cen-

ter interno, correspondência direta e

e-mail marketing. A Folksam cuida de

campanhas web usando um sistema

separado, e a atividade de redes so-

ciais se limita ao monitoramento de

comentários de consumidores.

“Todo o nosso planejamento

mensal e orçamento para campa-

nhas são definidos no Orbis, e o líder

da campanha define a oferta e o tipo

de mídia que vai usar – seja e-mail ou

correspondência direta”, disse Staffan

Magnehed, diretor de CRM da Folk-

sam. “Também precisamos determi-

nar como será a oferta, o orçamento

e quantas atividades diferentes tere-

mos em uma campanha multicanal.”

Assim que as campanhas são

planejadas e preparadas no Orbis, os

próximos passos, como segmentação

de consumidor, direcionamento e exe-

cução da campanha são realizados

no Customer Interaction Hub, do Epi-

phany, que combina automação com

capacidades analíticas.

Bancos e empresas de telecom,

em especial, estão ficando mais so-

fisticadas com suas ofertas promo-

cionais para novos consumidores,

pontuou Brosnan, da Forrester. Esses

esforços podem gerar um estímulo

para que certos clientes recebam

ofertas de compra cruzada, espe-

rem por um tempo e enviem ofertas

complementares dependendo da

resposta do consumidor. Esse tipo de

marketing era um processo manual

nos anos passados “e acontecia em

agências ou em provedores de servi-

ços de marketing, como Acxiom ou

Experian”, ressaltou Brosnan.

santo Graal:

saiba o que funciona

Conforme as empresas adotam

novos canais, um antigo problema

se intensifica: quais propagandas ou

promoções funcionaram? Os profis-

sionais de marketing se referem a isso

como “atribuição”. É possível saber, por

exemplo, que um consumidor clicou

em uma oferta que chegou por e-mail

e comprou alguma coisa, mas uma

correspondência direta, uma compra

após busca por palavra-chave, uma

propaganda na web ou impressa ou

interação por mídia social pode ter dei-

xado o consumidor mais receptivo à

oferta do e-mail?

Atribuição determina onde o CMO

gasta o orçamento de marketing. Em

uma abordagem convencional de atri-

buição direta, as empresas olham para

cada canal separadamente, medindo

resposta dentro daquele canal sem

considerar outros esforços. Hoje, as em-

presas estão definindo novas maneiras

de estudar o histórico de interação dos

consumidores por todos os canais e

focam o de maior relevância. No entan-

to, isso depende de regras aplicadas

Como será a implantação da nova automação de marketing nos próximos 12 meses?

Marketing por e-mail ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 41%

Otimização de desempenho de website ----------------------------------------------------------------------------- 34%

Aplicativos móveis -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 33%

Desenvolvimento e design de website ---------------------------------------------------------------------------------31%

Criação de rede social ou comunidade online ---------------------------------------------------------------------- 30%

Dados: Pesquisa Estado de Marketing, CMO Council, com mais de 550 executivos-sêniores de marketing


95

manualmente ou replicadas dentro de

sistemas de gestão de marketing. Um

sistema pode designar uma venda ao

primeiro ou último toque de marketing

ou pode calcular a média de atribuição

por todas as interações de marketing

com um determinado consumidor.

Análises avançadas ainda não so-

lucionam essa questão, mas os forne-

cedores tentam. A IBM aposta no apli-

cativo Attribution Modeler, que utiliza

algoritmos para avaliar o impacto dos

esforços em cada canal.

A Macys.com usa solução do SAS

para análise de atribuição. “É preciso

compreender as causas e correlações

entre atividades digitais e offline,

para que seja possível definir o que

desencadeia cada comportamento e

que fatos direcionam os próximos”,

relatou Kerem Tomak, VP de análise

de marketing para a varejista online.

A exibição da propaganda dire-

cionou tráfego para busca e para o

site ou a interação começou com uma

busca? A visita a um site é um fracas-

so se o cliente coloca um produto no

carrinho e abandona a compra ou

o cliente resolveu buscar o item em

uma loja física? Campanhas individu-

ais podem levar o consumidor para

perto de uma compra valiosa?

A Macys.com usa técnicas de

modelagem de atribuição para distri-

buir o orçamento de marketing por

canais e determinar quais produtos

têm melhor promoção. “Se você ras-

treia interações, atribui corretamente

e testa seus modelos para saber que

pode confiar em suas análises, você

tem uma ferramenta poderosa que vai

ajudar a orquestrar o que você precisa

fazer”, comentou Tomak.

Não é uma ameaça

A complexidade envolvida em

saber a melhor forma de lidar com

possíveis consumidores está apenas

crescendo. Uma pesquisa realiza-

da pela ForeSee com mais de 24 mil

consumidores de sites e lojas físicas,



Tendência


mostra que 44% dos clientes dão o

primeiro passo indo à uma loja física,

mas 20% disseram que visitam o site

do varejista antes e 10% disseram que

começam com uma pesquisa online.

Entre os compradores móveis,

43% disseram que a primeira opção

seria ir a uma loja física, mas acabaram

comprando por aplicativos móveis, na

maioria dos casos porque o item es-

tava em falta ou porque encontraram

uma opção mais barata online.

Nesse tipo de ambiente multica-

nal, marketing se torna muito mais do

que apenas uma mensagem da mar-

ca. Não importa se é o CMO ou o CIO

quem assina os cheques, as empresas

devem usar tecnologia para interagir

com seus clientes. Elas precisam com-

preender melhor seus consumidores

para que possam responder com

mais rapidez as mudanças de padrão

de compras e agradar consumidores

em todas as interações. Como disse

Kennedy, da IBM: “A forma como ope-

ramos pode ser um fator mais impor-

tante do que o que comunicamos”.

Profissionais de TI não deve-

riam ver tendências de marketing

com oameaça. A iniciativa tecno-

lógica de marketing da Cruz Ver-

melha (ver Box ao lado) significou

gastar mais em TI e contratar um

diretor de estratégia de dados.

Então, se você oferece suporte ao

consumidor ou personaliza uma

mensagem de e-mail marketing, os

grandes tecnólogos continuam es-

senciais para garantir que a expe-

riência do cliente esteja de acordo

com a proposta de marketing.

Na Cruz Vermelha americana, muito do marketing era feito localmente, em mais de 700 filiais, com pouco controle. Quatro anos atrás, no entanto, a nova gestão trouxe uma equipe do mundo corporativo para construir uma organização de marketing de nível superior.“Queríamos marketing consolidado, poderoso e impressionante, mas não é possível conseguir isso com esforços fragmentados”, avaliou Banafsheh Ghassemi, veterano da indústria de telecom contratado como VP de marketing, CRM e experiência de consumidor. A Cruz Vermelha queria consistência não só entre marketing nacional e o de filiais, mas também entre canais (TV, rádio, impresso, web etc.).A Cruz Vermelha tinha uma mistura de métodos manuais, tecnologias de ponta e contratos de relacionamento com agências. Não tinha um sistema de gerenciamento de marketing para rastrear campanhas e o retorno sobre o investimento em cada canal; essas iniciativas eram rastreadas em papel, lousas, planilhas e mensagens de e-mail. A organização tinha armazenamento de dados Teradata, mas faltavam ferramentas de gerenciamento de campanha e know-how interno para segmentação de marketing e direcionamento.Nos últimos três anos, a Cruz Vermelha preencheu muitas de suas lacunas em tecnologia de marketing. Optou pela Aprimo, hoje da Teradata, como plataforma de gerenciamento de marketing. As equipes de marca e criatividade da organização usam as revisões automáticas e aprovação de fluxo de trabalho do sistema para desenvolver programas de marketing. A equipe de marketing de campo usa o sistema para colaborar com as filiais da Cruz Vermelha em programas e prioridades relacionadas, planejamento e distribuição de recursos.Hoje, a entidade está implantando funções de gerenciamento de campanha da Aprimo. O projeto atrasou 18 meses porque a Cruz Vermelha percebeu que precisava lidar melhor com os dados antes de fazer segmentação de consumidor, testes e direcionamento internamente. A equipe de TI descobriu que nem todas as linhas

de negócio (socorro em desastres, suporte para família de militares, treinamento de segurança e saúde, suprimento de sangue e serviços internacionais) enviavam dados para o data warehouse, e quando os enviavam, não definiam os dados consistentemente. A Cruz Vermelha acabou contratando um diretor de estratégia de informação, o veterano da Disney, Chris Taylor, para resolver o problema. A péssima qualidade dos dados tem sido um problema dos projetos de análise e business intelligence por décadas, um dos motivos pelo qual as equipes de marketing precisam trabalhar mais próximas dos colegas de TI.Agora que a Cruz Vermelha resolveu seus problemas de qualidade de dados, ela planeja lidar com segmentação de consumidor, testes e direcionamento usando as ferramentas de gerenciamento de campanha da Aprimo. A organização terceirizava essa tarefa com agências. “Se eu puder ter um sistema, na minha frente, que me permite gerenciar segmentação e realizar testes na ponta dos dedos, é uma grande economia de tempo comparada com o envio de e-mails, a submissão de um pedido de trabalho e depois ir atrás para descobrir quando aquele trabalho será devolvido”, resumiu Ghassemi.Outro desafio de dados é escala rasa. “Há três anos, não tínhamos o sistema ou as técnicas em vigor para manter alguns dos dados que hoje sabemos que são importantes para o direcionamento eficiente e segmentação”, disse Bob Page, VP de plataformas de análise e entrega do eBay, durante o recente webinar do CMO Council. Enquanto o eBay tinha os dados de marketing – a maioria das campanhas de e-mail e palavras-chave – e as transações resultantes, não mantinham dados comportamentais como clickstreams e registros de buscas no site.“Sabíamos quais produtos o cliente comprou no check out, mas não sabíamos com que frequência eles visitavam o site, quanto tempo ficavam e o que os interessava antes da compra”, contou Page. “Esses dados comportamentais nos ajudam a compreender interesse, impulsos e motivação... Mas também aumenta a quantidade de dados que temos de coletar”.

Ajuda à Cruz Vermelha


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Foto

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dale

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PapoAberto

Qual o verdadeiro papel da TI? ou Este papo já tá qualquer coisa...

O estudo que você tem acesso nesta edição, realiza-

do pelo IT Mídia em conjunto com a PwC, contou com

117 empresas participantes e um total de 173 casos de

sucesso (cada empresa podia se inscrever com mais de

um case), teve como pilar melhor pontuado a TI como

parceira dos negócios. O que depreendemos desta mé-

dia é a preocupação dos executivos de TI das principais

empresas do País em estar efetivamente desempe-

nhando um papel relevante dentro da corporação e de

ser reconhecido como tal, e não mais como a área su-

porte responsável pelos computadores e telefonia.

Será que o tempo em que a TI era vista como supor-

te ficou para trás? E se ficou, qual o verdadeiro papel da

TI hoje? Muito tem se discutido sobre este assunto mas

poucos CIOs têm assento no board.

Neste ponto, vale uma reflexão profunda por par-

te do profissional de TI sobre sua evolução dentro da

companhia e se isso vem sendo observado pela alta

direção. E se não estiver, vale pensar no porquê. Mas

sei que, parafraseando Caetano Veloso “este papo já tá

qualquer coisa...”. E ficamos eternamente nesta roda

viva que tenho presenciado há muitos anos como jor-

nalista que acompanha o setor.

Mas, e aí? Já sabemos que o número de CIOs que têm

lugar cativo no conselho diretivo da empresa é muito pe-

queno e que a maioria das áreas de negócio não vê a TI

como um setor que pode trazer mudanças significativas

para a companhia. Como mudar esta percepção? Vale

destacar aqui que temos alguns casos muito interessan-

tes de executivos de TI que, pelo trabalho que fizeram,

foram convidados a ocupar novas áreas na companhia.

Alguns chegaram a abrir seu próprio negócio, fazendo

uso da experiência obtida enquanto CIOs, e outros abra-

çaram novas áreas na própria corporação, chegando até

a CEO (como vemos na entrevista dessa edição).

Como conseguiram chegar lá? A resposta vai variar

caso a caso, mas algo eles têm em comum: olhar o bu-

siness como um todo, e não apenas a sua área, ou o seu

silo, e correr atrás de competências essenciais para gal-

gar novos degraus na escada do negócio que venham

complementar aquelas que ele já possui. Comece por fa-

zer um balanço de seus pontos frágeis e buscar a forma

para passar a ter o domínio sobre eles. As competências

requeridas de um líder são muitas, sempre haverá no

que se aprimorar. E por que não começar já? Uma análise

SWOT, que mede Forças e Fraquezas, Ameaças e Opor-

tunidades aplicada a seu dia a dia pode ser um bom co-

meço. E, depois, pensar nas competências necessárias

para suprir o que está faltando e correr para buscá-las.

Boa Sorte!

Stela LachtermacherDiretora Editorial IT Mídia

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