Bachelorthese Leiderschap

Transactioneel leiderschap,

de relatie met leiderschapseffectiviteit en de

modererende rol van prevention focus van

medewerkers

Transactional leadership, the relation with leadership effectiveness

and the moderating role of employees prevention focus

P.D. van der Zwan

(s1484877)

Augustus 2010

Bachelorthese

Opleiding Psychologie

Faculteit der Gedrags- en Maatschappijwetenschappen

Rijksuniversiteit Groningen

Onder begeleiding van: M. Hamstra, Msc

Tweede beoordelaar: Prof.dr. Nico van Yperen

Transactioneel leiderschap, leiderschapseffectiviteit en prevention focus

2

Samenvatting

In dit onderzoek werd de relatie onderzocht tussen de actieve transactionele

leiderschapsstijl en door de werknemer waargenomen leiderschapseffectiviteit van de

direct leidinggevende. Verder werd de modererende rol hierbij van prevention focus

onderzocht. Verder werd onderzocht of de interactie tussen transactioneel leiderschap en

prevention focus tot een regulatory fit leidde middels waargenomen similarity. Data van

88 werknemers gaven een significant positieve relatie aan tussen actief transactioneel

leiderschap met zowel leiderschapseffectiviteit als similarity. Met betrekking tot de

modererende rol van prevention focus, lieten de resultaten zien dat de positieve relatie

tussen actief transactioneel leiderschap met effectiviteit alleen significant is voor

medewerkers met een hoge prevention focus en verdween bij medewerkers met een

gemiddelde of lage prevention focus. De relatie tussen actief transactioneel leiderschap

met similarity was eveneens alleen voor medewerkers met een hoge prevention focus

significant en verdween eveneens bij medewerkers met een gemiddelde of lage prevention

focus.

Kernwoorden: regulatory focus, regulatory fit, prevention focus, transactioneel

leiderschap, similarity, effectiviteit.


3

Abstract

This study examined the relationship between active transactional leadership and

immediate supervisors leadership effectiveness as perceived by the

employee. Furthermore, the moderating role of employees prevention focus was

explored. Also, the relationship between the active transactional leadership style and

perceived similarity was examined. Here too, the moderating role of prevention focus was

explored.

Data from 88 workers indicated a significant positive relationship between active

transactional leadership and both leadership effectiveness and similarity. With regard to

the moderating role of prevention focus, the results showed that the positive relationship

between active transactional leadership and leadership effectiveness was only significant

for employees with high prevention focus and disappeared for employees with low

prevention focus. The relationship between active transactional leadership and similarity

was also significant only for employees with high prevention focus and disappeared for

people with low prevention focus.

Key words: regulatory focus, regulatory fit, prevention focus, transactional leadership,

similarity, effectiveness.


4

Inleiding

Onlangs is bij de oliemaatschappij BP haar CEO Tony Hayward opgestapt, omdat hij

als verantwoordelijk werd gezien voor de olieramp in de Golf van Mexico en er niet in

slaagde als leider effectief op te treden1. De effectiviteit van leiders blijkt maar eens te

meer een heikel punt. Niet alleen in tijden van olielekkages, maar ook tijdens bijvoorbeeld

de wereldwijde economische recessie wordt deze effectiviteit van het leiderschap nog

relevanter voor een nog grotere groep leiders. Wat maakt een leider effectief in de ogen

van zijn of haar medewerkers? Allereerst zijn er al vele definities van leiderschap gegeven

door evenzoveel wetenschappers, maar ik beperk mij hier tot de definitie die Hemphill en

Coons (1957, p.7) gebruiken: Het gedrag van een individu wanneer hij de activiteiten van

een groep richt op het realiseren van een bepaald doel of een geheel van doelen. De

manier van het richten van dit gedrag van de groep verschilt sterk tussen leiders en wordt

in de literatuur veelal ingedeeld in transactioneel en transformationeel leiderschap (House,

1995; Bass, 1985). Echter, transactioneel leiderschap lijkt in de huidige leiderschapstrends

in ongenade te raken. Daar is ook wel enige wetenschappelijke basis voor: waar

transformationeel leiderschap een sterke invloed lijkt te hebben op de motivatie,

werktevredenheid, toewijding, en uiteindelijk prestatie, lijkt transactioneel leiderschap

slechts een directe relatie met prestatie te hebben (Bass & Avolio, 1993; Judge & Piccolo,

2004; Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996; Shamir et al., 1993).

Uit recent onderzoek werd duidelijk dat individuele verschillen in onder andere

persoonlijkheid en zelfregulatie van werknemers invloed hebben op de leiderschapsstijlen

en de effectiviteit van leiderschap. Dit suggereert dat sommige medewerkers een voorkeur

zouden kunnen hebben voor transactioneel leiderschap (Epitropaki & Martin, 2005).

Ik ben in het bijzonder genteresseerd in de manier waarop deze zelfregulatie invloed

kan hebben op de relatie tussen transactioneel leiderschap en de effectiviteit ervan. Omdat

1 Bron: www.nos.nl, dinsdag 27 juli 2010.


5

transactioneel leiderschap de traditionele vorm van leidinggeven is, wat suggereert dat

deze stijl eerder regel dan uitzondering is, zou gesteld kunnen worden dat het nogal van

belang is om te weten welke medewerkers hiervan profijt kunnen hebben. Hierbij laat ik

zien dat transactioneel leiderschap tot hogere beoordeling van leiderschapseffectiviteit

door de werknemer kan leiden.

Transactioneel leiderschap is een leiderschapsbenadering die bekend staat als een

zakelijke benadering die in contrast staat tot transformationeel leiderschap (Bass, 1985;

cf., House, 1971; 1996). De relatie tussen de leider en de werknemer wordt als het ware

gezien als een ruilrelatie. Het is een sociaal uitwisselingsproces waarbij de leider duidelijk

maakt wat de medewerkers moeten doen om hun beloning te krijgen of om straf te

voorkomen. Transactioneel en het daaraan analoge path-goal leadership (House, 1996)

richt zich verder op het aan medewerkers duidelijk maken wat ze ontvangen wanneer ze

een bepaalde prestatie neerzetten. De leider stelt bepaalde condities op waarbinnen hij of

zij de doelen bereikt wil zien en de medewerkers dienen zich hieraan te houden. Dus,

transactionele leiders stellen duidelijke regels en richten zich op het vermijden van fouten

afwijkingen van normen om navolging te bereiken (zie ook Yukl, 1998).

Volgens Levinson (1980) is het onverstandig voor een leider om zich te beperken tot

de transactionele stijl. Het belonen en afstraffen dat bij deze stijl hoort, zorgt ervoor dat

medewerkers zich ondergewaardeerd voelen. Daarom is het belangrijk dat de nadruk

wordt gelegd op de eigenwaarde (Shamir, 1991). Dit is een van de belangrijkste redenen

waarom men tegenwoordig de voorkeur geeft aan transformationeel leiderschap boven

transactioneel leiderschap. Transformationeel leiderschap zou ertoe leiden dat

medewerkers een hoger doel dienen, dan wel een doel dat voorbijgaat aan de eigen

interesses (Bass, 1997).


6

Echter, recent onderzoek laat zien dat niet alleen de leiderschapsstijl van belang is,

maar dat persoonlijkheid en zelfregulatie van medewerkers een modererende rol spelen bij

de effecten van de leiderschapsstijl (Epitropaki & Martin, 2005).

Een theorie die deze zelfregulatie van medewerkers uitvoerig beschrijft is de

regulatory focus theorie (Higgins, 2000).

Regulatory focus

De mens probeert zichzelf en zijn doelen op n lijn te krijgen. Volgens de regulatory

focus theorie doet men dit door middel van de regulatory focus. Deze focus richt zich op

het proces van het reduceren van de discrepantie tussen de huidige staat waarin mensen

zich bevinden en de staat die men wil bereiken. Men reguleert dus het eigen gedrag en

richt de focus dus op een bepaalde manier, zodat een bepaalde prestatie behaald kan

worden. De manier waarop men deze prestatie gaat behalen, hangt af van de behoeften die

men heeft, de specifieke situatie en de oorsprong en aard van de doelen die men probeert

te bereiken. Daarbij gaat men uit van een zeker ideaalbeeld (hoe men zou kunnen zijn) of

van een ought-self, dat is hoe men vindt dat men zou moeten zijn. (Higgins, 1997;

1999).

Binnen de regulatory focus theorie worden twee foci onderscheiden, namelijk de

promotion en de prevention focus (Higgins, 1997; 1999). Mensen met een promotion

focus richten zich op het behalen van winst, positieve uitkomsten (Higgins et al., 2001),

zijn bereid om risicos te nemen (Crowe & Higgins, 1997; Grant & Higgins, 2003; Bryant

& Dunford, 2008), houden van veranderingen (Liberman, Idson, Camacho, & Higgins,

1999) en zijn gretig(eager) (Crowe & Higgins, 1997; Frster, Higgins, & Bianco, 2003).

De behoeften van mensen met een promotion focus zullen gedomineerd worden door

groei en ontwikkeling van de persoon. Mensen met een prevention focus zijn daarentegen

gevoelig voor negatieve uitkomsten (Higgins et al, 2001), vermijden het maken van fouten


7

(Higgins & Spiegel, 2004; Frster et al., 2003) prefereren stabiliteit (Liberman et al,

1999), volgen liever regels (Higgins, 1997) en zijn waakzaam (Higgins, Roney, Crowe, &

Hymes, 1994; Crowe & Higgins, 1997). Het actuele zelf wordt naar een standaard

gebracht dat bestaat uit plichten en verantwoordelijkheden: dat wat men zou moeten zijn.

Fit en similarity

Regulatory fit betreft de relatie tussen iemands voorkeur voor regulatory focus en de

wijze waarop deze persoon de doelen nastreeft. Er is sprake van een fit wanneer de wijze

van nastreven de voorkeur voortzet en van mis-fit wanneer de wijze van nastreven de

voorkeur verstoort. In eerdere studies werd de fit onderzocht tussen iemands promotion

focus (gericht op prestaties) versus prevention focus (gericht op veiligheid), en diens

strategische doelen in termen van gretigheid (eagerness) versus voorzichtigheid

(vigilance). Verscheidene studies lieten zien dat personen meer genieten van een activiteit

wanneer er een fit is (zie Freitas & Higgins, 2002; Freitas, Liberman, & Higgins, 2002).

Daarnaast werd duidelijk dat wanneer de manier van zelfregulatie door de werknemer

overeenkomt met wat de situatie vraagt, dit ook leidt tot een plezierig gevoel vanwege een

ervaren fit (Higgins, 2000, 2005). Tevens is er bewijs voor gevonden dat

levenstevredenheid stijgt als men een fit ervaart in het omgaan met dagelijkse

problematiek (Grant, Higgins, Baer & Bolger, 2006).

Zoals een situatie een gevoel van fit kan veroorzaken, zo kan de wijze van doelen

nastreven in sommige situaties worden bepaald door een andere persoon. Dit is precies het

geval bij leiders die in de werksetting bepalen hoe en welke doelen worden nagestreefd.

Wanneer een leider een bepaalde leiderschapsstijl hanteert, en daarmee een voorkeur voor

een bepaalde manier van uitvoeren van doelen of taken heeft, dan bepaalt deze leider hoe

medewerkers hun werk uitvoeren (Kruglanski, Pierro, & Higgins, 2007).


8

Dit principe van fit geldt ook tussen de manier van zelfregulatie door de werknemer en

de manier van leidinggeven door de leidinggevende (Kruglanski, Pierro, & Higgins,

2007).

Verschillende leiderschapsstijlen zorgen voor verschillende manieren van uitvoeren

van taken en doelen en dit kan het nastreven van die doelen door medewerkers

ondersteunen (fit) of verstoren (non-fit). Zo kan de transactionele leiderschapsstijl ook

leiden tot een fit, wanneer er bij de medewerker de behoefte is aan duidelijke regels,

stabiliteit en het vermijden van het maken van fouten.

Mensen met een hoge prevention focus zijn dus gevoelig voor negatieve uitkomsten en

zullen zich bezig houden met hun verplichtingen en verantwoordelijkheden om deze

negatieve uitkomsten te voorkomen. Daarbij kan verondersteld worden dat dit belangrijke

aspecten voor hen in het werk zijn, en zij dus van goed leiderschap zullen verwachten dat

het voorziet in de behoefte aan structuur, zekerheid en veiligheid. Transactionele leiders

zullen juist daarin en in de manier van ondersteunen in het nastreven van hun doelen

voorzien. Deze veronderstelde overeenkomst in benadering van leider en werknemer leidt

dan vervolgens tot een fit, de leider is immers bezig met het ondersteunen van de

motivatieorintatie van de werknemer door middel van het sturen op gedrag met het geven

van richtlijnen en houden aan vaste afspraken en de werknemer zal zich daar wel bij

voelen en de leider als effectief ervaren.

Voorts zou men kunnen zeggen dat de mate waarin een medewerker vindt dat hij of zij

op de leidinggevende lijkt, aangeeft in hoeverre men deze fit ervaart. Immers, als men

vindt dat er leiding wordt gegeven die aansluit op de manier waarop de medewerker zelf

graag doelen stelt, dan zou men een mate van overeenkomst (similarity) moeten

rapporteren tussen henzelf en de leider. Daarmee is similarity een indicatie is voor die

mate van fit.


9

Overzicht

Dus in het kort wordt onderzocht of medewerkers met een hoge prevention focus, in

tegenstelling tot mensen met een lage prevention focus, de leider als effectiever zien

wanneer deze sterk actief transactioneel leidinggeeft en dat de leider dan ook meer op hen

lijkt. Daartoe zijn de volgende hypothesen opgesteld (en weergegeven in figuur 1):

Hypothesen

1. Er is een positieve relatie tussen actief transactioneel leiderschap en waargenomen

leadership effectiveness.

2. Prevention focus van de medewerker zal de relatie tussen actief transactioneel

leiderschap en waargenomen leiderschap effectiviteit modereren. In het bijzonder,

de relatie tussen actief transactioneel leiderschap en waargenomen leiderschap

effectiviteit zal sterker zijn bij een hoge prevention focus dan bij een lage

prevention focus.

3. Er is een positieve relatie tussen actief transactioneel leiderschap en waargenomen

similarity.

4. Prevention focus van de medewerker zal de relatie tussen actief transactioneel

leiderschap en waargenomen similarity modereren. In het bijzonder, de relatie

tussen actief transactioneel leiderschap en waargenomen similarity zal sterker zijn

bij een hoge prevention focus dan bij een lage prevention focus.


10

Leiderschapsperceptie:

*Actieve

Transactionele

Leiderschapsstijl

Waarneming van:

*Effectiviteit van de leider

*Similarity met de leider

Preventie focus

Figuur 1: Preventiefocus, actief transactioneel leiderschap, effectiviteit en similarity.


11

Methode

Deelnemers

88 werknemers (41.0% vrouw) namen deel aan het onderzoek (range: 21 64 jaren, M

= 38.67 jaar, SD = 9.49). Gemiddeld was men 8.10 jaar werkzaam in de huidige functie

(range: 0.0 - 45.0 jaren, SD = 9.13) met een gemiddelde werkweek van 37.63 uur (range:

13.0 60.0 uren, SD = 8.37).

Procedure

De deelnemers werden persoonlijk benaderd om te participeren in het onderzoek. De

voorwaarde voor deelname is dat men in betaalde dienstbetrekking bij de betreffende

organisatie werkzaam is. De vragenlijsten werden of direct afgenomen en weer

ingenomen of achtergelaten en later op een afgesproken tijdstip weer ingenomen. Aan

iedere deelnemer is uitgelegd dat deelname aan het onderzoek anoniem is.

Metingen

Prevention Focus

De prevention focus werd gemeten door de negen items tellende Likert-schaal. De

deelnemers werden vragen gesteld in de vorm van: Mijn motto luidt: Je moet niet over

n nacht ijs gaan. Alle items werden beantwoord op een schaal van 1 (helemaal mee

oneens) tot 7 (helemaal mee eens). Cronbachs alpha voor de negen prevention items in de

lijst bedroeg = .74 (M = 4.77, SD = .80).

Transactioneel leiderschap

Transactioneel leiderschap van de werknemers direct leidinggevende werd gemeten

middels de MLQ met acht vragen die actieve transactionele leiderschapsstijl meten. Met

betrekking tot transactioneel leiderschap werden vragen gesteld als Mijn leidinggevende

komt met mij overeen welke beloning ik tegemoet kan zien als ik doe wat er gedaan moet

worden. Deze vragen werden beantwoord op een Likert-schaal die loopt van 1 (helemaal


12

niet) tot 5 (vaak). Voor de acht items van de lijst voor actief transactioneel leiderschap

bedroeg Cronbachs = .79 (M = 3.01 , SD = .69).

Leader effectiveness

Om perceived leader effectiveness te meten werd een vier item schaal gebruikt van

Van Knippenberg & Van Knippenberg (2005), waarbij deelnemers werd gevraagd om aan

te geven in welke mate ze het eens waren met stellingen als Mijn leidinggevende is een

goede leidinggevende met beantwoording op een Likert-schaal die loopt van 1 (helemaal

niet mee eens) tot 7 (helemaal mee eens). Voor de vier items van deze lijst bedroeg

Cronbachs = .94 (M = 5.20 , SD = 1.27).

Similarity

Waargenomen similarity van de werknemers met de direct leidinggevende werd

gemeten middels zes vragen die dit concept meten, (Engle & Lord, 1997; Philips &

Bedeian, 1994). Met betrekking tot deze waargenomen similarity werden vragen gesteld

als Mijn leidinggevende en ik lijken op elkaar wat betreft onze gezichtspunten en

waarden. Deze vragen moesten worden beantwoord op een Likert-schaal die loopt van 1

(helemaal niet mee eens) tot 7 (helemaal mee eens). Voor de zes items van de lijst voor

similarity bedroeg Cronbachs = .94 (M = 4.27, SD = 1.24).

Controle variabele

Om de effecten te controleren voor promotion focus van de deelnemers is deze als

controle variabele meegenomen in het onderzoek. Promotion focus werd gemeten door de

negen items tellende Likert-schaal. De deelnemers werden vragen gesteld in de vorm van:

Mijn motto luidt: Wie niet waagt, die niet wint. Alle items werden beantwoord op

een schaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens). Cronbachs alpha voor

de negen prevention items in de lijst bedroeg = .74 (M = 5.57 , SD = .61).


13

Resultaten

Gemiddelden, standaarddeviaties, intercorrelaties en betrouwbaarheid van de

variabelen zijn weergegeven in tabel 1. Alle schaal betrouwbaarheden komen uit boven

een waarde van .70, zoals aanbevolen door Nunnally (1978). Moderated hirarchische

regressie analyses zijn gebruikt om de hypothesen te testen, volgens de procedure die is

uitgeschreven door Cohen en Cohen (1983). De significantie van de interactie effecten is

beoordeeld nadat er op alle hoofdeffecten is gecontroleerd. De resultaten voor de

hirarchische regressie analyses zijn te vinden in tabel 2 en tabel 3.

Hypothese 1 voorspelde dat er een positieve relatie tussen actief transactioneel

leiderschap en waargenomen leadership effectiveness bestaat. De resultaten van deze

analyse (zie tabel 2) wijzen op een hoofdeffect voor de actieve transactionele

leiderschapsstijl ( = .42, p < .01).

Hypothese 2 voorspelde dat de mate van prevention focus die medewerkers hebben

mede bepalend is voor de relatie tussen de actieve transactionele leiderschapsstijl en

waargenomen leadership effectiveness. Hierbij werd verwacht dat mensen met een hoge

prevention focus in tegenstelling tot mensen met een lage prevention focus, de leider als

effectiever beoordelen wanneer deze actief transactioneel leidinggeeft dan mensen met

een lage prevention focus.

Om hypothese 2 te testen, werd een hirarchische regressie analyse voor moderatie

uitgevoerd. Hypothese 2 voorspelde dat de mate van prevention focus die medewerkers

hebben mede bepalend is voor de relatie tussen een actieve transactionele leiderschapsstijl

en waargenomen effectiviteit van de leider. Hierbij werd dus verwacht dat mensen met

een hoge prevention focus hun transactioneel leidinggevende als effectiever beoordeelden

dan mensen met een lage prevention focus. Verder wijzen de resultaten uit dat er geen

sprake is van hoofdeffecten voor zowel prevention focus ( = -.08, p > .05) als voor

promotion focus ( = .23, p > .05).


14

Tabel 1:

Gemiddelden, standaard deviaties, correlaties en betrouwbaarheid van de studie variabelen

(N = 88)

Variabele M SD 1 2 3 4 5

1. Transactioneel (actief) 3.01 .69 (.79)

2. Promotion focus 5.57 .61 .24* (.76)

3. Prevention focus 4.77 .80 .06 -.10 (.74)

4. Similarity 4.27 1.24 .30** .31** .03 (.94)

5. Effectiveness 5.20 1.27 .33** .26* -.07 .74** (.94)

* p < .05

** p < .01

Wanneer in het model de interactie tussen transactionele actieve leiderschapsstijl en

prevention focus van werknemer wordt meegenomen blijkt het model met 6 procent meer

te voorspellen dan alleen aan de hoofdeffecten is toe te schrijven (R = .06, F = 6.17, p

< .05).

Hoewel de resultaten een indicatie geven van de significantie van de interactieterm, is

ook deze wederom weergegeven in een grafiek om een duidelijker beeld te geven. Voor

de niveaus van prevention focus is er gekozen voor waarden van een standaarddeviatie

boven en onder het gemiddelde (Aiken & West, 1991). Figuur 2 laat zien wat het

modererende effect van prevention focus is op de relatie tussen de actieve transactionele

leiderschapsstijl en effectiveness.

De relatie tussen waargenomen effectiviteit van de leider en waargenomen

transactionele leiderschapsstijl ziet er verschillend uit voor hoge en lage waarden op

prevention focus van de medewerker. Bij mensen met een lage prevention focus, zal de

door hen waargenomen actieve transactionele leiderschapsstijl van de leidinggevende

geen significante invloed hebben op de waargenomen effectiviteit van de leider ( = .06,

met BHI van -.29 tot .41 en t = .34 , p = .73). Maar bij mensen met een hoge prevention


15

focus zal de actieve transactionele leiderschapsstijl de leadership effectiveness zeer goed

voorspellen ( = .61, met BHI van .29 to .93 en t = 3.80 , p < .001).

Tabel 2:

Resultaten van de hirarchische moderatie regressie analyse voor effectiveness

Stap en voorspeller Model

1 2 3

Stap 1

Transactioneel leiderschap (actief) .42** .37** .33*

Stap 2

Prevention focus -.08 -.06

Promotion focus .23 .20

Stap 3

Transactioneel leiderschap (actief) x Prevention

focus

.27*

R .11** .14** .20**

Adjusted R .10 .11 .17

R .11** .04 .06*

* p < .05

**p < .01

Fig. 2. Interactie effect van actief transactioneel leiderschap en prevention focus op

effectiveness


16

Om hypothese 3 en 4 te testen, werd nogmaals een hirarchische regressie analyse

voor moderatie uitgevoerd. Hypothese 3 voorspelde dat er een positieve relatie tussen

actief transactioneel leiderschap en waargenomen similarity bestaat. De resultaten van

deze analyse (zie tabel 3) wijzen op een hoofdeffect voor de actieve transactionele

leiderschapsstijl ( = .38, p < .01).

Hypothese 4 voorspelde dat de mate van prevention focus die medewerkers hebben

mede bepalend is voor de relatie tussen een actieve transactionele leiderschapsstijl en

waargenomen similarity. Hierbij werd verwacht dat mensen met een hoge prevention

focus zich meer als similar zagen met hun transactioneel leidinggevende dan mensen

met een lage prevention focus. Verder wijzen de resultaten uit dat er ook een hoofdeffect

is voor promotion focus ( = .31, p < .05), maar niet voor prevention focus.

Wanneer in het model de interactie tussen actieve transactionele leiderschapsstijl en

prevention focus van werknemer wordt meegenomen blijkt het model met 4 procent meer

te voorspellen dan alleen aan de hoofdeffecten is toe te schrijven (R = .04, F = 3.69, p

= .058). Overigens, kanttekening hierbij is dat de p-waarde niet significant is onder een

waarde van .05, maar wel onder .06.

Hoewel de resultaten een indicatie geven van de significantie van de interactieterm, is

deze ook weergegeven in een grafiek om een duidelijker beeld te geven. Voor de niveaus

van prevention focus is er gekozen voor waarden van een standaarddeviatie boven en

onder het gemiddelde. Figuur 3 laat zien wat het modererende effect van prevention focus

is op de relatie tussen de actieve transactionele leiderschapsstijl en similarity.

De relatie tussen similarity en waargenomen transactionele leiderschapsstijl ziet er

verschillend uit voor hoge en lage waarden op prevention focus van de medewerker. Bij

mensen met een lage prevention focus, zal de actieve transactionele leiderschapsstijl van

de leidinggevende geen significante invloed hebben op similarity (= .07, met BHI van -

.28 tot .42 en t = .39 , p = .70). Maar bij mensen met een hoge prevention focus zal de


17

actieve transactionele leiderschapsstijl de similarity redelijk goed voorspellen ( = .49,

met BHI van .17 tot .80 en t = 3.07 , p < 0.01).

Tabel 3:

Resultaten van de hirarchische moderatie regressie analyse voor similarity

Stap en voorspeller Model

1 2 3

Stap 1

Transactioneel leiderschap (actief) .38** .30* .28*

Stap 2

Prevention focus .06 .08

Promotion focus .31* .29*

Stap 3

Prevention focus x Transactioneel leiderschap (actief) .21 (p=.058)

R .09* .15* .18*

Adjusted R .07 .12 .14

R .09* .06* .04 (p=.058)

* p < .05

**p < .01

Fig. 3. Interactie effect van actief transactioneel leiderschap en prevention focus op

similarity.


18

Discussie

Het doel van deze studie was om bij te dragen aan meer inzicht in wat de rol van

transactioneel leiderschap is in relatie tot leiderschapseffectiviteit. In het bijzonder is er

onderzoek gedaan naar de omstandigheden waarin transactioneel leiderschap tot hogere

leiderschapseffectiviteit van de leidinggevende kan leiden.

De actieve transactionele leiderschapsstijl van de leidinggevende blijkt in combinatie

met een hoge prevention focus een, positief samen te hangen met effectiviteit. Deze

kennis is belangrijk voor theorien over leiderschap en zelfregulatie, omdat het aantoont

dat transactioneel leiderschap wel degelijk de effectiviteit van de leider positief kan

benvloeden en dat deze positieve benvloeding significant groter is wanneer er sprake is

van regulatory fit tussen werknemer en leider.

Gezien het feit dat in deze studie de regulatory focus van werknemers het effect

modereerde van transactioneel leiderschap op effectiviteit, wordt ook duidelijk het belang

aangetoond van het inzicht in werknemers als men leiderschapsprocessen beter probeert te

begrijpen, zoals ook Stam, Van Knippenberg en Wisse (2009) bepleitten.

Daarnaast zijn er duidelijke aanwijzingen gevonden dat de variabele prevention focus

bij een hoge waarde in combinatie met een actieve transactionele leiderschapsstijl van de

leidinggevende, de waargenomen similarity en dus de regulatory fit laat zien. Deze

resultaten ondersteunen eerder onderzoek (Epitropaki & Martin, 2005) waaruit ook bleek

dat er een positief effect van transactioneel leiderschap voor organisaties was. Namelijk,

transactionele leiders vergemakkelijken het proces van zelf-categorisatie van werknemers

door middel van verduidelijking van de prestaties en verwachtingen van werknemers

rollen binnen de organisatie, en zij brengen tot op zekere hoogte verbinding tot stand

tussen het individu en de collectieve organisatie. Waarbij overigens de kanttekening moet

worden geplaatst dat de rol van transactionele leiders voor de identificatie met de

organisatie niet zo duidelijk is als die van transformationele leiders, die een veel diepere


19

identificatie met de organisatie kunnen oproepen door te voldoen aan de werknemers

behoefte aan zelfontplooiing.

Beperkingen

Een eerste potentile beperking heeft vooral betrekking op het gebruik van zelfreport

gegevens, die gewoonlijk worden aangemerkt als een potentile bron van (methode)

bias. We moeten er echter rekening mee houden dat deze bias meestal resulteert in

verhoogde correlaties tussen de variabelen en dat deze bias waarschijnlijk geen invloed

heeft op de statistische interacties, die de belangrijkste focus van dit onderzoek waren

(Aiken & West, 1991; Harvey, Kelloway & Duncan-Leiper, 2003). Bovendien is

aangetoond dat deze bias zelden sterk genoeg is om de onderzoeksresultaten te

ontkrachten (bv., Doty & Glick, 1998; Kark et al., 2003).

In aansluiting hierop moeten als laatste de onderzoeksresultaten worden genuanceerd

met betrekking tot de impact van transformationeel leiderschap. Zoals eerder gezegd zijn

er bevindingen dat de effecten van transformationeel leiderschap veel groter en

diepgaander zijn dan die van transactioneel leiderschap. Toch moet niet worden uitgevlakt

dat weldegelijk een significant effect van transactioneel leiderschap op effectiviteit is

gevonden wanneer er sprake is van regulatory fit. Echter dit effect is wellicht niet zo groot

als het effect van transformationeel leiderschap op effectiviteit. Hoe groot dit verschil van

effect is tussen transactioneel en transformationeel leiderschap, zou nader onderzocht

moeten worden.

Theoretische implicaties

De reden om in dit huidig onderzoek de focus te richten op transactioneel leiderschap

lijkt niet voor de hand te liggen gezien de grote interesse voor transformationeel

leiderschap en de effecten daarvan op organisaties. Toch is het dan niet geheel

verwonderlijk om ons toch te richten op de transactionele leiderschapsstijl, aangezien de


20

grote belangstelling zich richt op de transformationele leiderschapsstijl en de

transactionele leiderschapsstijl wellicht onterecht in ongenade of zelfs vergetelheid zou

kunnen raken. Dit onderzoek laat zien dat er inderdaad reden toe is om ook de focus op

transactioneel levend te houden, aangezien de positieve effecten daarvan in dit huidig

onderzoek worden aangetoond.

Daarnaast wordt regulatory focus tot op heden weinig toegepast in organisatiestudies.

Daardoor is weinig nog bekend over de impact van deze focus op organisaties. Door het

huidige onderzoek weten we nu meer over de modererende rol die de prevention focus

van de medewerker heeft op de relatie tussen transactioneel leiderschap en effectiviteit.

Op deze manier kan er dus iets toegevoegd worden aan die literatuur.

Praktische implicaties

Hoewel men voorzichtig moet zijn om niet al te grote conclusies en praktische

implicaties aan dit onderzoek te verbinden, zijn de uitkomsten van dit onderzoek toch

potentieel relevant voor de praktijk. Leiders zouden zich allereerst meer bewust kunnen

worden van de (eigen voorkeur) voor leiderschapsstijl en dat er een interactie bestaat met

(de voorkeur van) zelfregulatie van de werknemers. Daarbij zouden transactionele leiders

meer effectiviteit kunnen bereiken door aan medewerkers met een hoge prevention focus

duidelijke richtlijnen te verschaffen en structuur en daarmee veiligheid te bieden. Wellicht

zou men in de toekomst door middel van een assessment tool de mate van prevention of

promotion focus bij de eigen medewerkers kunnen gaan meten, zodat beter op de

behoeftes van medewerkers gestuurd kan worden. Ook de in het veld groeiende

gerichtheid op medewerkers in plaats van leiders, in combinatie met de bevinding dat

regulatory fit leidt tot zelfs meer levensgenot (Grant, Higgins, Baer & Bolger, 2006) en de

bevindingen van het huidige onderzoek illustreren het belang hiervan.


21

Vervolgonderzoek

Toekomstig onderzoek zou zich verder kunnen richten op transactioneel leiderschap

en de modererende rol van de regulatory focus op andere organisationele variabelen.

Aangezien er hier slechts onderzoek werd gedaan naar leiderschapseffectiviteit, zou men

kunnen denken aan andere afhankelijke variabelen als organisatie identificatie.

Verder bleek uit dit onderzoek dat een transactioneel leider gemiddeld significant

effectiever is voor medewerkers met een hoge prevention focus, maar dat er geen negatief

effect was voor mensen met een lage prevention focus. Er zou dus meer onderzoek gedaan

kunnen worden naar mis-fit tussen leider en werknemer en de eventuele negatieve

effecten ervan op organisationele factoren.


22

Conclusie

In dit onderzoek werd onderzocht wat de rol van transactioneel leiderschap is bij het

tot stand komen van regulatory fit in de relatie tussen leidinggevende en werknemer. In

het bijzonder is er onderzoek gedaan naar de omstandigheden waarin transactioneel

leiderschap tot hogere leadership effectiveness van de leidinggevende kan leiden. Er werd

dus onderzocht of medewerkers met een sterke prevention focus, in tegenstelling tot

mensen met een lage prevention focus, de leider als effectiever zien wanneer deze sterk

actief transactioneel leidinggeeft en dat de leider dan ook meer op hen lijkt.

De belangrijkste resultaten van dit onderzoek zijn de volgende: allereerst is gevonden

dat er een significant positieve relatie is tussen actief transactioneel leiderschap en

waargenomen leadership effectiveness. Daarnaast is het de prevention focus van de

medewerker die de relatie tussen actief transactioneel leiderschap en waargenomen

leiderschap effectiviteit significant modereert. In het bijzonder, de relatie tussen actief

transactioneel leiderschap en waargenomen effectiveness is alleen aanwezig bij een hoge

prevention focus en niet bij een lage prevention focus. Ook zal de medewerker met een

hoge prevention focus vinden dat hij of zij meer lijkt op diens transactionele leider, dan

mensen met een lage prevention focus. Ik hoop dat in de toekomst meer onderzoek gedaan

zal worden naar transactioneel leiderschap en de rol van regulatory fit in

leiderschapsprocessen om zo meer inzicht hierin te verkrijgen en dat dit onderzoek

hieraan heeft mogen bijdragen.


23

Referenties en literatuur

Aiken, L. S., & West, S. G. (1991). Multiple regression: Testing and interpreting

interactions. Newsbury Park, CA7 Sage.

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free

Press.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1995). MLQ Multifactor leadership questionnaire for

research. Redwood City, CA, USA: Mind Garden.

Bono, J.E., & Judge, T.A. (2004). Personality and transformational and transactional

leadership: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89, 901-910.

Bryant, P., & Dunford, R. (2008). The influence of regulatory focus on risky decision-

making. Applied Psychology: An International Review, 57, 335-359.

Crowe, E., & Higgins, E.T., (1997). Regulatory focus and strategic inclinations:

Promotion and prevention in decision-making. Organizational Behavior and Human

Decision Processes, 69, 117-132.

Doty, D. H., & Glick, W. H. (1998). Common method bias: Does common method

variance really bias results? Organizational Research Methods, 1, 374406.

Engle, E.M., & Lord, R.G. (1997). Implicit theories, self-schemas, and leader-

member exchange. Academy of Management Journal, 40, 988-1010.

Epitropaki, O., & Martin, P. (2005). The moderating role of individual differences in the

relation between transformational/transactional leadership perceptions and

organizational identification. The Leadership Quarterly, 16, 569-589.

Frster, J., Higgins, E.T., & Bianco, A.T. (2003). Speed/accuracy decisions in task

performance: Built-in trade-off or separate strategic concerns? Organizational

Behavior and Human Decision Processes, 90, 148-164.

Freitas, A.L., & Higgins, E.T. (2002). Enjoying goal-directed action: The role of


24

regulatory fit. Psychological Science, 13, 1-6.

Freitas, A.L., Liberman, N., & Higgins, E.T. (2002). Regulatory fit and resisting

temptation during goal pursuit. Journal of Experimental Social Psychology, 38, 291-

298.

Grant, H., Higgins, E.T., Baer, A., & Bolger, N. (2006). Coping style and regulatory fit:

Emotional ups and downs in daily life. Unpublished manuscript, Columbia University.

Higgins, E.T. (1997). Beyond pleasure and pain. American Psychologist, 52, 1280-1300.

Higgins, E.T. (1999). Promotion and prevention as a motivational duality: Implications for

evaluative processes. In S. Chaiken & Y. Trope (Eds.), Dual-process theories in social

psychology (pp. 503-525). New York, NY, USA: Guilford Press.

Higgins, E.T. (2000). Making a good decision: value from fit. American Psychologist,

55(11), 1230-1243.

Higgins, E.T., Friedman, R.S., Harlow, R.E., Idson, L.C., Ayduk, O.N., & Taylor, A.

(2001). Achievement orientations from subjective histories of success: Promotion

pride versus prevention pride. European Journal of Social Psychology, 31, 3-23.

Higgins, E.T. (2005). Value from regulatory fit. Current directions in psychological

science, 14(4), 209-213.

House, R.J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science

Quarterly, 16, 321-338.

House, R.J. (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated

theory. Leadership Quarterly, 7, 323-352.

Judge, T.A., & Piccolo, R.F. (2004). Transformational and transactional leadership: A

meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89, 755-

768.

Kruglanski, A.W., Pierro, A., & Higgins, E.T. (2007). Regulatory mode and preferred

leadership styles: how fit increases job satisfaction. Basic and applied social


25

psychology, 29(2), 137-149.

Liberman, N., Idson, L.C., Camacho, C.J., & Higgins, E.T. (1999). Promotion and

prevention choices between stability and change. Journal of Personality and Social

Psychology, 77, 1135-1145.

Phillips, A.S., & Bedeian, A.G. (1994). Leader-Follower exchange quality: the role of

personal and interpersonal attributes. Academy of Management Journal, 37(4),990-

1001.

Stam, D.A., Van Knippenberg, D., Wisse, B. (2009). The role of regulatory fit in

visionary leadership. Journal of Organizational Behavior, 31, 499-518.

Nunnally, J. D. (1978). Psychometric theory. New York7 McGraw-Hill.

Yukl, G. (1998). Leadership in organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Documents

Bachelorthese Leiderschap