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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
LA EFICIENCIA EN LA ATENCIÓN DE RECLAMOS COMO INDICADOR DE GESTION DE CALIDAD EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE LA EMPRESA HIDROLARA C.A. DURANTE EL I SEMESTRE DEL AÑO 2008
MARIA F. RODRIGUEZ
Barquisimeto, 2008
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA
POSTGRADO EN GERENCIA
LA EFICIENCIA EN LA ATENCIÓN DE RECLAMOS COMO INDICADOR DE GESTION DE CALIDAD EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE LA EMPRESA HIDROLARA C.A. DURANTE EL I SEMESTRE DEL AÑO 2008
Trabajo presentado para optar al grado de Especialista en Gerencia Empresarial
Por: MARIA F. RODRIGUEZ
Barquisimeto, 2008
AGRADECIMIENTO
A Dios y a la virgen por abrirme el camino en todo momento para el
alcance de esta meta y por haberme brindado la oportunidad de haber nacido en la
mejor familia del mundo.
A mis padres, por estar siempre conmigo, mis mejores ejemplos. Mis
patrones
A mi negrito, por su paciencia y apoyo incondicional. Gracias por estar a
mi lado.
A mis hermanas, por estar siempre pendiente de mi y el avance en este
logro.
A la Prof. Solferina Unda, por haber confiado en mi y haberme tendido la
mano para el logro de este objetivo. Mil gracias por su apoyo.
A Monica, Elianita, Armando, Meberlis, Engelberth por su amistad.
Gracias. Fue un gran equipo.
iii
INDICE GENERAL
Pag. RESUMEN.................................................................................................... v
INTRODUCCION......................................................................................... 1
CAPITULO
I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema........................................................... 3
Objetivos de la Investigación......................................................... 5
General..................................................................................... 5
Específicos................................................................................ 6
Justificación de la Investigación..................................................... 6
Alcances y Limitaciones................................................................. 7
II. MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación..................................................... 9
Reseña Histórica de la Empresa...................................................... 11
Bases Teóricas.................................................................................. 16
Bases Legales................................................................................... 55
Sistema de Variables........................................................................ 57
Operacionalización de las Variables................................................ 58
III. MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigación......................................................... 59
Población......................................................................................... 61
Muestra............................................................................................ 61
Técnicas e Instrumentos de Recolección......................................... 62
Técnicas de Procesamiento y Analisis de Datos............................. 63
IV. RESULTADOS
Analisis e Interpretacion de los Resultados..................................... 65
iv
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.................................................................................... 83
Recomendaciones........................................................................... 84
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS............................................................... 86
ANEXOS........................................................................................................... 90
Entrevista “A”.................................................................................. 91
Entrevista “B”.................................................................................. 92
Formato de Matriz de Opinión........................................................ 93
Informe Mensual mes de Enero....................................................... 94
Informe Mensual mes de Febrero..................................................... 95
Informe Mensual mes de Marzo....................................................... 96
Informe Mensual mes de Abril ........................................................ 97
Informe Mensual mes de Mayo........................................................ 98
Informe Mensual mes de Junio......................................................... 99
Procedimiento para la atencion de quejas y reclamos (PSC-002).... 100
v
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO
ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
POSTGRADO DE GERENCIA
LA EFICIENCIA EN LA ATENCIÓN DE RECLAMOS COMO INDICADOR DE GESTION DE CALIDAD EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE LA EMPRESA HIDROLARA C.A. DURANTE
EL I SEMESTRE DEL AÑO 2008
Autor: Maria F. Rodríguez
Tutor: Solferina Unda
Año: 2008
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se orienta a diagnosticar la eficiencia en la atención de reclamos comerciales de la empresa Hidrolara C.A. durante el I semestre del año 2008, a través del análisis de la información presentada mes a mes en el Informe de Reclamos Mensual emitido en el Departamento, con la finalidad de verificar si se evalúa el comportamiento, si se toman decisiones con esta información y si son analizadas las tendencias para predecir cambios. El nivel de esta investigación estuvo enmarcado en un diseño de campo de tipo Descriptivo. La muestra conformada por todos los reclamos comerciales realizados por los suscriptores en la empresa Hidrolara C.A. Se utilizo como técnica de recolección de datos, la conducta observada y la entrevista (semiestructurada), y como instrumento de recolección, el sistema comercial utilizado en la empresa (Sistema General de Abonados). Una vez recopilada la información se procedió a realizar un comparativo mes a mes de los indicadores de eficiencia y un análisis de las entrevistas a través de una matriz de opinión. El resultado obtenido del análisis realizado, conllevo a concluir que la eficiencia en la atención de reclamos comerciales durante el I semestre del ano 2008 tuvo un comportamiento sobre el 75% de los niveles de efectividad y que estos indicadores no son utilizados como herramienta para aplicar correctivos y planes de acción. Finalmente se recomendó aplicar lo establecido en las normas y procedimientos y políticas de calidad, utilizar la información suministrada mes a mes por el Informe mensual y establecer programas de capacitación para el Capital Humano.
Palabras Claves: Eficiencia, Satisfacción, Calidad, Toma de Decisiones
vi
INTRODUCCION
A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas han venido
experimentando cambios importantes e impredecibles, que ha conllevado a pasar
de una situación de protección regulada a entornos abiertos y altamente
competitivos.
La naturaleza de la competencia empresarial propia de la Era Industrial,
donde la incorporación de alta tecnología ha sido lo más importante, se ha
transformado rápidamente. En la actualidad las empresas no pueden pensar en
obtener ventajas competitivas sostenibles solo mediante la aplicación de nueva
tecnología o llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos
financieros. El logro de la competitividad debe estar centrado en el Plan
establecido, Misión, Visión, Objetivos y Estrategias Corporativas, con base en el
diagnóstico situacional, mientras que el control de este Plan está enmarcado en
una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades
planteadas en el mismo. Es importante destacar que todo conlleva a un fin
principal, la Satisfacción del Cliente quien es la esencia y la razón de ser de la
organización.
La gestión moderna y el tipo de gerencia que hay que aplicar hoy en día,
tienden a sumarle un valor agregado al producto y/o servicio, mediante la
aplicación de estándares de calidad, mejoras continuas y controles específicos a
las funciones, actividades y/o procedimientos que se realizan dentro de la
organización, en busca de la excelencia y la satisfacción plena de los clientes.
Partiendo de lo anteriormente expuesto, se presenta este estudio con el fin
de diagnosticar la eficiencia en la atención de reclamos comerciales como
indicador de gestión de calidad en la prestación del servicio de la empresa
Hidrolara C.A. durante el I Semestre del año 2008. El cual estará estructurado en
cinco capítulos a definir: El Capítulo I, titulado El Problema, contiene el
planteamiento del mismo, los objetivos generales y específicos de la
investigación, justificación e importancia y alcance y limitaciones.
El Capítulo II, correspondiente al marco teórico, conformado por
antecedentes, bases teóricas y sistemas de variables, a fin de consolidar la
fundamentación teórica y las variables que participarán a lo largo de la
investigación.
El Capítulo III, en donde se estructura el marco metodológico,
comprende la naturaleza y diseño de la investigación, la población y muestra, las
técnicas e instrumentos de recolección y la técnica a utilizar para el procesamiento
y análisis de los datos.
El Capitulo IV detalla el análisis e interpretación de los resultados
obtenidos de la aplicación de cada una de las técnicas e instrumentos de
recolección aplicados.
Y finalmente, el Capitulo V que contiene las conclusiones del estudio
realizado y las recomendaciones sugeridas.
Finalmente, se detallan las referencias bibliográficas y electrónicas que
sustentaron los aspectos teóricos de la investigación, así mismo se presentan los
anexos.
2
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El problema
Hoy en día, el mundo está caracterizado por estar transitando por una
continua dinámica de transformación, situación que conlleva a las organizaciones
a adaptarse al medio ambiente donde se desenvuelven; a la competitividad global,
los avances tecnológicos y de telecomunicaciones, los asuntos éticos, y la
creciente expectativa de los trabajadores por permanecer en un trabajo
significativo con oportunidades de crecimiento personal y profesional. Es decir,
las organizaciones viven enfrentando situaciones complejas, viéndose forzadas a
reaccionar ante este ambiente.
Esta situación ha conllevado a las empresas a basar sus acciones en un
nuevo estilo gerencial, donde han tenido que incorporar elementos técnicos
dirigidos a la satisfacción de las necesidades de los clientes internos y externos, a
optimizar el uso de los recursos y a asegurar el cumplimiento de los planes y
programas propuestos, a través de la aplicación de técnicas que le permitan medir
y comparar las distintas tareas o actividades con estándares, ya sean de calidad, en
3
función de normas nacionales o internacionales, de procesos productivos y
tecnológicos, ambientales, de desempeño funcional, de cargos, de responsabilidad
social, entre otros.
Es por ello, que dentro del control de gestión que actualmente llevan las
organizaciones, existen una serie de elementos conocidos como indicadores de
gestión, los cuales permiten evaluar cuantitativamente el comportamiento y
desempeño de un proceso, que al compararlo con un nivel de referencia, puede
señalar una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas
según el caso. Franklin (2007) manifiesta que “Un indicador es una relación
cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a un mismo proceso o
procesos diferentes, que por si solo no son relevantes, pues solo adquieren
importancia cuando se les compara con otros de la misma naturaleza”.
De allí la importancia para las empresas de contar con un adecuado
sistema de indicadores de gestión, que permita evaluar el comportamiento de un
aspecto determinado y que genere información para la toma de decisiones. En
líneas generales, que sirvan de instrumento para establecer el marco de referencia
que permita evaluar los resultados de la gestión de un proceso o de la
organización, en fin que permita valorar la calidad del servicio prestado.
Basados en que la presente investigación se realizará en el Departamento
de Servicio al Cliente de la Gerencia Comercial de la empresa Hidrolara C.A.
encargada de Suministrar el Servicio de Agua Potable y Recolección de Aguas
Servidas en el Estado Lara, y dado el carácter monopolístico de este tipo de
empresa y la función del Departamento, existe la necesidad de analizar la
información presentada mes a mes en el Informe de Reclamos Mensual (Resumen
motivos y reclamaciones) emitido en el Departamento, a fin de verificar si se
evalúa el comportamiento y si son analizadas las tendencias para predecir
cambios.
Es importante resaltar, que la empresa esta certificada con la NORMA ISO
9001:2000 la cual se centra en la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad
4
para dar cumplimiento a los requisitos del cliente, con estándares y normas
dirigidos al establecimiento de los sistemas de calidad y mejora continua de la
organización. Por ello se hace necesario evaluar estos indicadores y analizar si
fungen como elementos sustanciales que contribuyen a la toma de decisiones y
por ende a la mejora continua de los procesos y servicios.
Formulación de la investigación
Cuáles son los indicadores de eficiencia obtenidos desde Enero 2008 hasta
Junio 2008? Cuál ha sido el comportamiento del indicador mes a mes durante el
periodo en estudio? Se han tomado decisiones oportunas con la información
suministrada por estos indicadores?
Titulo
La Eficiencia en la Atención de Reclamos Comerciales como Indicador de
Gestión de Calidad en la Prestación del Servicio de la Empresa Hidrolara C.A.
durante el I Semestre del año 2008.
Objetivo General
Diagnosticar la Eficiencia en la Atención de Reclamos Comerciales en el
Departamento de Servicio al Cliente de la Empresa Hidrolara C.A. en el I
Semestre del año 2008 como Indicador de Gestión de Calidad y Herramienta para
el Mejoramiento Continuo.
5
Objetivos Específicos
• Determinar la eficiencia del indicador en los reclamos comerciales
recibidos en el Departamento de Servicio al Cliente de la empresa
Hidrolara C.A. Durante el I Semestre del año 2008
• Comparar la eficiencia del Indicador en la atención de reclamos
comerciales con respecto al porcentaje del mes anterior
• Analizar los valores de eficiencia en la atención de reclamos comerciales
del Departamento de Servicio al Cliente y su utilización en la toma de
decisiones
Justificación e Importancia
En la actualidad, las empresas requieren de un nuevo estilo gerencial
basado en unidades de control de calidad del servicio y en la utilización de
herramientas que permitan medir la satisfacción del cliente y actuar rápidamente
sobre eventuales insatisfacciones, para así llevar a cabo una acción directa que
incremente la satisfacción de los mismos.
Por constituir los indicadores una base fundamental en el mejoramiento de
la calidad y una forma clave de retroalimentar un proceso y de monitorear el
avance o la ejecución de un proyecto, surge la necesidad de analizar la eficiencia
en la atención de reclamos comerciales recibidos en el Departamento de Servicio
al Cliente de Hidrolara C.A. por ser una empresa de servicio donde es vital la
6
satisfacción del cliente, y más aun cuando cuenta con la Certificación Iso
9001:2000 y políticas de calidad establecidas.
Esta investigación permitirá suministrar información a investigaciones
posteriores cuyo tema sea similar, fungirá como modelo aun cuando se realice en
otro tipo de empresa y podrá ser utilizada como antecedente o referencia.
Metodológicamente conlleva al estudio propuesto, y para ello se realizó
un diseño de investigación, se desarrollaron técnicas e instrumentos de
recolección de datos y se establecieron las técnicas más apropiadas para procesar
los datos.
Alcance y Limitaciones
La presente investigación tiene como finalidad diagnosticar la eficiencia
en la atención de reclamos comerciales recibidos en el Departamento de Servicio
al Cliente de la empresa Hidrolara C.A. lo cual se alcanzará estudiando los
indicadores actuales, basados en que las empresas de servicio no solo deben
controlar y mantener estándares establecidos para controlar costos, sino que deben
orientar los objetivos al alcance pleno de la satisfacción de los clientes. A su vez,
se pretende generar un aporte a la gestión de la Gerencia Comercial y al Proceso
de Satisfacción y Retroalimentación con el Cliente establecido dentro del proceso
de calidad de la organización.
En el contexto de la investigación, una de las delimitantes es que se
centrara únicamente en el Departamento de Servicio al Cliente de la empresa
Hidrolara C.A.
En referencia a la cobertura temporal, se efectuará en el segundo semestre
del año 2008, tomando en cuenta que el tiempo es suficiente y se dispone de fácil
7
acceso a la información necesaria para realizar el trabajo y dar cumplimiento al
término del mismo.
8
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes
Para el desarrollo y sustentación de la investigación, se procedió a la
revisión de trabajos anteriores, cuyo objeto era similar, por constituir elementos
teóricos, donde expresan objetivos y conclusiones obtenidos de estudios
vinculados con el tema investigado, indicadores, calidad, servicio, satisfacción al
cliente y mejoramiento continuo.
El trabajo presentado por Miquilena (2007) planteó como propósito
fundamental la “Evaluación de los Indicadores de Gestión en cines unidos Las
Trinitarias”. Cuyo trabajo tuvo como objetivo general evaluar la información
generada por los indicadores de gestión utilizados en cines unidos Las Trinitarias.
Se enmarcó en la modalidad de investigación de campo no experimental de
carácter descriptivo. Definió como población y muestra los indicadores de
gestión utilizados, utilizó la técnica de la observación y definió las unidades de
información, seguidamente tabuló y graficó los datos obtenidos, para proceder
luego con el análisis, concluyendo que Cines Unidos cuenta con 08 indicadores de
9
gestión, de los cuales solo uno es de tipo económico y el resto corresponden a
indicadores de eficacia.
En otro orden de ideas, Mendoza (2007) estableció como objetivo
principal “Elaborar lineamientos para el diseño de las políticas de calidad de
servicio para garantizar la satisfacción de los clientes a nivel de atención
personalizada en la Agencia Torre Central Banco Universal, en Barquisimeto,
Estado Lara”. Con la finalidad de conocer las desviaciones en el cumplimiento
de los objetivos de la organización, midiendo la situación actual de la empresa y
de los clientes. El nivel de la investigación estuvo enmarcado en un diseño de
campo de carácter descriptivo. La población fue estudiada en 2 segmentos (interna
y externa), se utilizó como técnica de recolección de datos la encuesta, se
decodificó, se analizaron los datos y se concluyó, recomendando a la Agencia
Torre Central Banco Universal de Barquisimeto, la aplicación de los lineamientos
de calidad.
Por su parte, Mariño (2007) recopiló información relevante de diversas
fuentes bibliográficas y referencia documental relacionados con Calidad de
Servicio y Atención al cliente, así mismo a través de la observación del
participante se diagnosticó la Calidad del Servicio prestada por el centro de
atención al cliente de la empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A. quien realizó
una investigación de tipo descriptiva ubicada en la modalidad de estudio de
campo, considerando las premisas expuestas sobre las necesidades de las
organizaciones de medir con el fin de dar seguimiento y aprovechar al máximo las
oportunidades de mejoras que se presentaron, como parte del mejoramiento
continuo de la calidad. Para llevar a cabo el diagnóstico diseñó 02 instrumentos
tipo cuestionario, con preguntas cerradas tipo escala de Lickert. Posteriormente,
elaboró matrices de datos y tabuló la información. Luego redactó un conjunto de
conclusiones basadas en la falta de capacitación y adiestramiento del personal del
CSC, lo que desarrolla una cadena de insatisfacción y descontento en los clientes.
10
Así mismo, Fonseca (2003) en su investigación se propuso evaluar la
calidad del servicio de atención al cliente de Hidrolara C.A. enmarcado en una
investigación de tipo descriptivo, ubicada en la modalidad de estudio de campo.
Tomó como referencia los servicios prestados por la Gerencia Comercial de la
empresa, conformada por los Departamentos de Catastro, Facturación y Cobranza.
Los instrumentos aplicados fueron diseñados por la autora y la información fue
registrada en resultados arrojados por: encuesta al cliente, encuesta al personal de
atención al cliente, cuadro de procedimientos de servicios, ciclos de servicio y
anteproyecto de servicio. Resultados que determinaron que en los servicios de
atención al cliente se presentaban oportunidades de mejora debido a una ausencia
de orientación del servicio al cliente, falta de un ambiente agradable de atención,
falta de adiestramiento y capacitación del personal que labora con público, el cual
se detectó desmotivado, demora en los procedimientos de los servicios estudiados
y un inadecuado manejo de específicos momentos de verdad, donde sugirió la
aplicación de las recomendaciones formuladas en la investigación.
Estos antecedentes constituyen una base y son de gran importancia, ya que
representan un aporte a la presente investigación, a su vez resultan válidos puesto
que han facilitado la determinación de las causas que originan los problemas
relacionados con la calidad, la satisfacción al cliente y el servicio.
Reseña Histórica de la Empresa
El Servicio de Producción y Distribución de Agua Potable y Construcción
y Mantenimiento de Infraestructuras del Sector Agua Potable y Saneamiento, se
inicia en Venezuela con la creación del Instituto Nacional de Obras Sanitarias
(INOS), el 16 de Julio de 1943, mediante Ley durante el mandato presidencial de
Isaías Medina Angarita, con la finalidad principal de abastecer a la población de
agua, preferentemente en zonas urbanas con más de cinco mil habitantes. Este
Instituto, para alcanzar sus metas durante los sucesivos treinta años de existencia,
11
concentró su atención en la operación y mantenimiento de sus acueductos, en la
comercialización del agua y la construcción de una estructura Hidráulica;
funcionó a escala regional a través de una dirección general con Sede en
Barquisimeto, para la zona Centro Occidental, contando con jefes de programas
en los diferentes Estados de la región, encargados de la administración de cada
uno de los sistemas; esta forma de organización trajo una descentralización del
manejo administrativo, sin embargo no se logró una completa regionalización en
la toma de decisiones.
El INOS comienza a experimentar un proceso de reestructuración en 1987,
dando origen a la C.A. Hidrológicas Regionales, adscritas a la Hidrológica de
Venezuela (HIDROVEN), dentro de la cual funcionó C.A. HIDROCCIDENTAL,
con personalidad jurídica propia y patrimonio público, cuya finalidad fue la de
operar los Sistemas de Abastecimiento de Agua Potable y Recolección de Aguas
Residuales en los Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy.
El objetivo fundamental de la creación de la empresa HIDROVEN y sus
filiales, obedeció a la necesidad de descentralizar la administración del Servicio
de Suministro de Agua Potable y disposiciones de Aguas Servidas por parte del
INOS. Debido a la situación económica del país a principios de la década de los
90, se hace imperante para el Gobierno Nacional, adaptarse a la dinámica
internacional, en el marco de la descentralización y privatización, con miras a
engranar en el proceso de Globalización Financiera, elaborando planes y
estrategias en los diversos sectores nacionales; es ahí donde en el Sector de Agua
Potable y Saneamiento, se crea la empresa mercantil “HIDROLARA C.A.”, por
Ley que autoriza su constitución, dictada por la Asamblea Legislativa del Estado
Lara, en fecha 27/07/94, publicada en la Gaceta Oficial del Estado Lara N0 288,
de fecha 29/08/94, quedando legítimamente constituida en documento inscrito en
el tomo 25-a bajo el N0 55 del Registro Mercantil del Estado Lara en fecha
03/10/94.
12
Se constituyó con un capital suscrito de Un Mil Millones de Bolívares (Bs.
1.000.000.000,00) y son accionistas de la empresa en un 50% La Gobernación del
Estado Lara y un 50% las Alcaldías, distribuidas de la siguiente manera: Iribarren
con un 28.96%, Torres un 5.83%, Crespo un 1.33%, Morán un 3.75%, Andrés
Eloy Blanco un 1.34%, Jiménez un 2.45%, Palavecino un 3.56%, Simón Planas
un 0.85% y Urdaneta un 1.93%, siendo su objeto principal la conservación,
fomento y aprovechamiento de aguas, así como también la administración, gestión
y control de los acueductos, cloacas y drenajes en el Estado Lara.
Su Estructura Orgánica está conformada por la Asamblea de Accionistas,
Junta Directiva, Presidencia, Vice- Presidencia, 05 Unidades de Apoyo y 10
Gerencias, donde cada una tiene la responsabilidad de coordinar el trabajo del
equipo humano, conformado por 400 empleados. Las gerencias son las siguientes:
• Gerencia de Administración y Finanzas
• Gerencia de Telemática
• Gerencia de Capital Humano
• Gerencia Comercial
• Gerencia de Comunicación Corporativa
• Gerencia Técnica
• Gerencia Operativa Metropolitana
• Gerencia Operativa Exterior
• Gerencia de Obras
• Gerencia de Gestión Comunitaria
Esta empresa comienza a funcionar a partir del mes de Agosto de 1996
transitando durante uno años por etapas de ajustes en cuanto a renovación de
equipos técnicos, actualización de data, recuperación de deudas, entre otros.
Para el año 2005 obtiene la Certificación ISO 9001:2000 convirtiéndose en
pionera al ser la primera empresa de Servicio de Agua Potable y Saneamiento del
13
país en obtener esta certificación, colocándola a la vanguardia en cuanto a la
eficiencia de los procesos y actividades enfocadas en el Servicio al Cliente.
Esta certificación, le ha permitido a Hidrolara C.A. romper el mito de que
las Instituciones Públicas están alejadas de una cultura de Calidad, a la vez que ha
permitido modernizar los sistemas de gestión interna a fin de ser más eficientes en
la búsqueda de la Mejora Continua de la Calidad del Servicio brindado a la
colectividad larense.
Se planteó como Visión de HIDROLARA, C.A. “Empresa competitiva en
el Servicio de Agua Potable y Saneamiento, en búsqueda del desarrollo ecológico
y social de individuos y comunidades, con tecnología avanzada y excelencia en el
servicio”.
Como Misión “Suministrar el Servicio de Agua Potable y Saneamiento en
condiciones óptimas de Calidad a la población, gerenciando tecnología avanzada,
Capital Humano competente y calificado vinculado a los valores estratégicos, con
una cultura de Calidad de Servicio para la Satisfacción de las necesidades del
cliente y crear en la comunidad una conciencia ecológica de la importancia del
agua para la vida y el desarrollo”.
Esta inmersa en un Sistema de Gestion de Calidad, donde todos los
elementos de la organización están interrelacionados y trabajan en conjunto para
lograr el cumplimiento de la política y objetivos de la calidad, en la búsqueda de
generar productos y servicios para satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes.
Como Política de Calidad se ha establecido:
• Garantizar el suministro de agua potable y recolección de aguas
servidas
• Atender oportunamente los requerimiento de los clientes
14
• Mejorar continuamente los procesos
• Desarrollar las competencias de nuestra gente
• Garantizar un ambiente de trabajo seguro
• Mantener nuestro Sistema de Gestion de la Calidad
Y como requerimientos de los clientes, los siguientes aspectos:
CLIENTES REQUISITOS
USUARIOS FINALES Residencial Comercial Industrial Oficial
• Agua Potable • Continuidad • Presión • Recolección de aguas Servidas • Tarifas • Atención oportuna a los
reclamos CAPITAL HUMANO • Salarios acordes la mercado
• Beneficios contractuales • Cursos de Adiestramiento • Respuesta Oportuna • Ambiente de Trabajo
Confortable ACCIONISTAS • Ingresos
• Rentabilidad PROVEEDORES • Pago Oportuno
• Relación conveniente con la empresa
SOCIEDAD • Cumplir con la Ley • Minimizar el Impacto
Ambiental
15
BASES TEORICAS
Para el desarrollo de la presente investigación, se realizó una revisión
bibliográfica, a fin de fundamentar con bases teóricas las variables involucradas
en el presente estudio. A continuación, el desarrollo de las mismas:
Las Organizaciones
Una organización es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas, formado por dos o más personas y compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones específicas en búsqueda de un fin
específico o común.
Dávila (2001), define la organización como un ente social que debe ser
administrado y poseer cierta estructura jerárquica, creado intencionalmente para el
logro de determinados objetivos, mediante el trabajo humano y recursos
materiales. Es decir, es una estructura diseñada para que los recursos (humanos,
físicos, financieros, de información, etc…), de forma coordinada y bajo un
conjunto de normas, alcancen los objetivos.
Existen diferentes tipos de organizaciones y se clasifican según: su
finalidad, duración en el tiempo, línea de mando y por objeto. Según su estructura
(forma en la que están distribuidas sus jerarquías), se clasifican en: Lineal, lineal
asesorada, funcional, lineal funcional, matricial, comités. Según sus funciones,
están organizadas en niveles estratégicos, operativos y administrativo.
16
Indiferentemente de su función, tipo o finalidad, existe un factor clave que
incide directa e indirectamente en toda organización: El ambiente, el cual puede
ser externo o interno. Es por ello, que el recurso humano encargado de dirigir la
organización, debe estar atento a los cambios que se van presentando en su
entorno; a las necesidades de los clientes (continuamente van cambiado, ya que
son cada día mas exigentes) y las relaciones humanas, metas, objetivos y normas
que conforman el ambiente interno de la empresa.
Es por ello, que los encargados de dirigir la organización deben ir un paso
más adelante que esta, deben anticiparse a los hechos. Es decir, ser predecibles y
costeables, prever el flujo de las operaciones y procurarse los recursos
correspondientes. Son los gerentes, los responsables de las tomas de decisiones
efectivas para el alcance de los objetivos propuestos y el uso razonable de los
recursos con los que cuenta. Por esta razón, gerenciar es el balance adecuado del
método y de los resultados, del esfuerzo y del logro, de la eficacia y de la
eficiencia.
Funciones de la Gerencia
Aun cuando la gerencia de hoy en día debe estar adaptada al mundo
cambiante y a la era post-moderna, se sustenta en las bases administrativas que se
han estudiado a lo largo de muchos años, continúa siendo aquella que emite las
directrices, instrucciones, conducción y control de los esfuerzos del grupo de
individuos hacia el objetivo común.
La Gerencia puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones
fundamentales (Planificación, Organización, Dirección y Control), que pueden ser
ejecutadas simultáneamente o al menos en forma continuada todas o algunas de
ellas por un gerente. Esta funciones están interrelacionadas entre si, se
complementan y conforman lo que se denomina proceso gerencial.
17
Planificación: Cuando la gerencia es vista como un proceso, la
planificación es la primera función que se ejecuta. Es determinar qué se va a hacer,
el establecimiento de políticas, fijación de programas y determinación de métodos
y procedimientos específicos. Una vez que los objetivos han sido determinados,
los medios necesarios para el alcance de estos objetivos son presentados como
planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base
para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Se
establecen para actividades que requieren mucho tiempo, años a veces, así como
también son necesarios para proyectos a corto plazo.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una
vez que estos han sido establecidos, se agrupan las actividades necesarias para
desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los
ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.
Dirección: Esta función gerencial envuelve los conceptos de motivación,
liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos
tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Incluye el
punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y
también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.
Es con el resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización
que ésta logra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización de manera
que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.
Control: Es la última fase del proceso gerencial. Su propósito inmediato
es medir, cualitativamente y cuantitativamente la ejecución en relación con los
patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es
necesario tomar acción correctiva. La función de control es ejercida
continuamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y
18
dirección, está más íntimamente asociada con la función de planificación, ya que
la acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planificación-control-planificación.
Para Chiavenato (2001), el control es la función administrativa por medio
de la cual se evalúa el rendimiento. Es la fase del proceso administrativo que
mide, evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita.
De esta forma, el control puede considerarse como un proceso
esencialmente regulador que permite crear mejor calidad, enfrentar el cambio,
agregar valor y facilitar la delegación y el trabajo en equipo.
Control Interno
Para Magdalena (2000), el control interno es “El conjunto de reglas y
normas de procedimiento que regulan el funcionamiento administrativo de una
organización, con el propósito de preservar el patrimonio de la misma de los
posibles errores o maniobras fraudulentas que pudieran llegar a afectarlo”. El
instaurar niveles satisfactorios de control interno depende de que el conjunto de
reglas y normas se articulen en un plan coordinado, tomando en cuenta que
ningún plan es perfecto, pero si será mas adecuado aquel sistema cuidadosamente
programado y periódicamente revisado.
Es importante señalar, que la existencia de control interno no depende de
la creación de sectores específicos que se dediquen a la revisión total o parcial de
lo actuado por cada uno de los integrantes de la organización. Magdalena (2000)
19
expone que “El control interno no es sinónimo de auditoria”, aun cuando la
existencia de esta es uno de los requerimientos de un sistema bien planificado.
Cabe destacar, que el control interno no esta reducido a los procedimientos
administrativos, también involucra la totalidad de pautas que corresponden a los
diferentes elementos que lo conforman y cuya implementación coordinada y como
un conjunto posibilita alcanzar el nivel de protección deseado. Estas son:
• Normas de Procedimiento: Conformadas por los manuales de
procedimiento, los cuales especifican las rutinas administrativas a ser
cumplimentadas
• Manual de funciones: Lo conforman los manuales de funciones, los
cuales contienen la distribución de las funciones, consagrando la labor que
debe cumplimentar cada sector
• Políticas e instrucciones operativas: Son emitidas por los niveles de
dirección y supervisión. La diferencia con los manuales de funciones y
procedimientos, radica en su vigencia en el tiempo, ya que estos son de
vigencia extendida y las políticas e instrucciones operativas generalmente
se emiten para la resolución de temas coyunturales; son usualmente
referidas a casos particulares
• Sistema Contable: Con sus principios y normas técnicas de uso
generalizado, proporciona una estructura de tratamiento de datos que
resulta sólida para sustentar un adecuado grado de control interno. Las
organizaciones que utilizan sus sistemas contables directamente en apoyo
de las operaciones administrativas, trabajando en tiempo real, son las que
logran mayor grado de eficiencia en el control
• Sistema presupuestario: Es considerado el elemento más racional de
control. Al dividir las funciones y tomar recaudos de políticas y
procedimiento, se pretende que en cada operación quede adecuadamente
salvaguardado el patrimonio de la organización; la contabilidad, al
registrar las operaciones en forma individual y de conjunto, permite
20
colocar de manifiesto las responsabilidades de emergentes y su respectivo
descargo.
• Auditoria Operativa: Constituye la revisión de operaciones de una
organización, con el propósito de establecer si se han desarrollado
cumpliendo las pautas de control interno constituidas y según una escala
de mérito fijada por la dirección, se encuadran dentro del concepto de
convenientes para la empresa. Es la encargada de verificar el
cumplimiento formal de todas las normas de procedimiento.
Es importante resaltar que el control interno se logra por la actuación
coordinada de los sectores operativos, mientras que la auditoria no se dedica como
rutina a revisar todas y cada una de las operaciones que desarrolla la organización,
solamente interviene en forma muestral para determinar si cada sector esta
cumpliendo las pautas de procedimiento y las funciones que se le han asignado
estructuralmente.
Gestión
Las ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa, surgen
de la influencia del crecimiento científico-técnico y las revoluciones industriales
en el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción. La forma de
enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y
conceptos para asumir funciones o desempeñar papeles determinados, en la
búsqueda de mantener al menos un nivel de competencia que les permita
sobrevivir.
La Gestión puede asumirse, como la disposición y organización de los
recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados, y puede
21
generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un
fin específico.
Lezama, C. (2007) en su estudio define la gestión como un conjunto de
decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su propósito
formal, de acuerdo a su misión y bajo la guía de una planificación de sus
esfuerzos. Comprende el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para
llevar a cabo la solución de tareas eficientemente.
Actualmente, es utilizado el término de gestión empresarial para describir
el conjunto de técnicas y la experiencia de la organización en procesos como
planificación, dirección y control eficiente de las operaciones y de las otras
actividades de la empresa.
Control de Gestión
Al principio (1978), se consideraba el Control de Gestión, como una serie
de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorias internas y
externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio. La ambigüedad de este
concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su
evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo desliguen "de su aspecto
esencialmente contable y a corto plazo."
Ahora bien, el sistema de control de gestión, denominado sistema por ser
visto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en función de un
fin, está destinado principalmente a ayudar a los distintos niveles de decisión a
coordinar las acciones, tomando en cuenta el cumplimiento de los elementos del
control interno establecidos dentro de la organización, para así mantener un
adecuado control que permita alcanzar los objetivos fijados a distintos plazos.
22
Estupiñán, R. (2005) define el control de gestión como una forma de
evaluar la gestión en general. Permite identificar desviaciones, donde
posteriormente serán aplicados los correctivos de manera oportuna, asegurando
eficiencia de los recursos, eficacia ante los terceros y efectividad en el
cumplimiento razonable de los objetivos propuestos del ente económico.
A su vez, el control de gestión permite vigilar la calidad del desempeño, el
cual se debe concentrar fundamentalmente: en el ámbito económico, en el
conjunto de medidas y en los indicadores que se deben establecer para que el
personal visualice una imagen común de eficiencia.
Fuente: Lezama, C. (2007)
Es por ello, que el control de gestión es considerado un instrumento
gerencial; integral y estratégico que apoyado en indicadores, índices y cuadros
producidos en forma sistemática, periódica y objetiva, van a permitir que la
organización sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y
eficaz para canalizarlos.
23
Con base a lo anteriormente expuesto, surge una nueva dimensión del
control de gestión, ya que reconoce la existencia de otros factores e indicadores no
financieros que influyen en el proceso de creación de valor, de productos o
servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a
alcanzar. Por tal razón, se considera que apoya y facilita los procesos de toma de
decisiones, sirve de base para la planificación y la prospección de la organización,
y para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la misma.
Dimensiones de la gestión
Entre los aspectos relevantes y factibles que deben ser medidos en la
gestión de una institución se encuentran:
• Economía: Es la capacidad que tiene una institución para
administrar eficientemente recursos financieros en pro del alcance
de su misión institucional. La administración de recursos enmarca
su atención en el manejo de caja, del presupuesto, de la
preservación del patrimonio y de la capacidad de generación de
ingresos, cuando ésta no interfiere con la misión institucional.
• Eficiencia: Describe la relación entre dos magnitudes: la
producción física de un bien o servicio y los insumos o recursos
que se utilizaron para alcanzar ese producto.
En el ámbito de los Servicios Públicos, se pueden obtener mediciones de
productividad física, relacionando el nivel de actividad, expresado como número o
cantidad de acciones, beneficios o prestaciones otorgadas, con el nivel de recursos
utilizados (gasto en bienes y servicios, dotación de personal, horas extraordinarias
etc.).
24
Otro tipo de indicadores de eficiencia es el que relaciona volúmenes de
bienes y servicios o recursos involucrados en su producción, con los gastos
administrativos incurridos por la institución.
• Eficacia: Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos
planteados, es decir, la medida en la que el área, o la institución
como un todo, está cumpliendo con sus objetivos fundamentales,
sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.
Los servicios que producen un conjunto definido de prestaciones,
orientadas a una población acotada, pueden generar medidas de eficacia tales
como cobertura de los programas, aceptabilidad de la prestación, grado de
satisfacción de los usuarios, tiempo de tramitación de los beneficios, etc.
• Calidad del Servicio: Se refiere a la capacidad que tiene la
institución para responder en forma rápida y directa a las
necesidades de sus usuarios. Son elementos de la calidad la
oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega
del servicio, comodidad y cortesía en la atención.
Un modo directo de medir estos conceptos es a través de encuestas
periódicas a los usuarios. Una manera indirecta de conocer su grado de
satisfacción en referencia al producto o servicio, es el resultado de procesar la
información recibida a través de los buzones de reclamos. Algunas relaciones que
reflejan este concepto son: número de reclamos recibidos / total de casos
atendidos, tiempo de tramitación de beneficios, tiempo de espera en oficinas de
atención al público o de respuesta ante oficios, llamadas o reclamos recibidos por
parte de los usuarios.
25
Indicadores de gestión
El desempeño de una empresa debe medirse en términos de resultados y
los resultados se expresan en indicadores de gestión, por ser estos los que
permiten evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos
y responsabilidades. Es decir, con ellos es posible establecer la relación entre las
metas u objetivos y los resultados.
Franklin (2007) define un indicador como “una estadística simple o
compuesta que refleja algún rasgo importante de un sistema dentro de un contexto
de interpretación”.
Generalmente son expresiones cuantitativas del comportamiento o el
desempeño de toda una organización o una de sus partes, que al ser comparadas
con algún nivel de referencia, pueden señalar una desviación sobre la cual se
tomen acciones correctivas o preventivas según el caso.
Por ello, la Universidad Nacional de Colombia, en su Taller de Planeación
(2004) expresa que “Los indicadores son una forma clave de retroalimentar el
proceso, de monitorear el avance o ejecución de un proyecto, planes estratégicos,
etc., y son más importantes si su tiempo de respuesta es muy corto, ya que esto
permite que las correcciones o ajustes que se necesiten realizar sean en el
momento preciso”.
Dentro del proceso administrativo o gerencial, los indicadores de gestión
permiten evaluar en términos cualitativos y cuantitativos el cumplimiento de sus
etapas y propósito estratégico a partir de la revisión de sus componentes, ya que
con un sistema de indicadores se pueden realizar comparaciones, elaborar juicios,
analizar tendencias y predecir cambios. Los indicadores cualitativos, son
asignados en cada etapa del proceso para obtener mayor y mejor información, ya
26
que son los que dan la razón de ser a la organización, mientras que los indicadores
cuantitativos traducen en hechos el objeto de la organización.
En tal sentido, se establece que el conjunto de indicadores son una
herramienta importante para los directivos de una empresa, razón por la cual
deben ser útiles y creados de acuerdo al tipo de empresa, sus necesidades
específicas y proyectos.
Características de un Indicador
Para que los indicadores sean eficaces, deben reunir las siguientes características:
• Ser relevante o útil
• Susceptible de medición
• Conducir fácilmente información de una parte a otra
• Altamente discriminativo
• Verificable
• Libre de sesgo estadístico o personal
• Aceptado por la organización
• Justificable en relación con su costo-beneficio
• Fácil de interpretar
• Que pueda utilizarse con otros indicadores
• Precisión matemática en los indicadores cuantitativos
• Precisión conceptual en los indicadores cualitativos
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Niveles de Aplicación
Por su nivel de aplicación, se dividen en:
• Estratégicos: Son aquellos que permiten identificar la contribución o
aporte al logro de los objetivos estratégicos en relación con la misión de la
organización. Miden el cumplimiento de los objetivos con base en las
actividades, programas especiales, procesos estratégicos y proyectos
organizacionales y de inversión.
• De gestión: Son los que informan sobre procesos y funciones claves. Son
utilizados en el proceso administrativo para controlar la operación,
prevenir e identificar desviaciones que impidan el cumplimiento de los
objetivos estratégicos, determinar costos unitarios por áreas, programas,
unidades de negocio y centros de control, así como también se utilizan
para verificar el logro de las metas e identificación de las desviaciones.
• De servicio: Permiten medir la calidad con que son generados los
productos y/o servicios en función de estándares y satisfacción de clientes
y proveedores. Son empleados para implementar acciones de mejora
continua y mejorar la calidad de la atención a los clientes.
Dimensiones que se pueden evaluar por medio de indicadores
Con el fin de que los indicadores puedan evaluar la dimensión de las
acciones, deben posibilitar la medición de:
28
• Efecto: Es aquella que mide el cumplimiento de los objetivos y metas,
cuantifica valores y efectos en clientes y mide el desempeño de los
procesos.
• Cobertura: Informa sobre el alcance de las acciones
• Eficiencia: Mide costos unitarios y de productividad y cuantifica la
optimización de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos
para obtener productos y/o servicios al menor costo y en el menor tiempo.
• Calidad: Es la que mide el grado en que los productos y servicios
satisfacen las necesidades y cumplen con las expectativas de los clientes,
así como también cuantifica la satisfacción del cliente.
Beneficios de un Sistema de Indicadores
La Universidad Nacional de Colombia, en su Taller de Planeación (2004),
expone que la identificación y desarrollo de los indicadores, son parte
fundamental en la evolución de los servicios y base del mejoramiento y
optimización de la calidad de los mismos, por ser medios que permiten identificar
el nivel en el cual se encuentra funcionando el servicio, las posibles causas del
mismo, y un nivel óptimo al cual se debe llegar para beneficio de los usuarios y de
la organización en general.
Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la
implementación de un sistema de indicadores de gestión se encuentran:
29
• Satisfacción del cliente: La identificación de las prioridades para una
empresa es la base para el rendimiento. En la medida en que la satisfacción
del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su
personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de
manera que el personal se dirija en dicho sentido y se alcancen los
resultados deseados.
• Monitoreo del proceso: El mejoramiento continuo es posible si se hace
un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el
proceso. Las mediciones son las herramientas básicas para detectar las
oportunidades de mejora e implementar las acciones.
• Benchmarking: Se basa en el conocimiento del entorno para aprender e
implementar lo aprendido. Es una técnica que permite evaluar productos,
procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa.
• Gerencia del cambio: Un adecuado sistema de medición le permite a las
personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los
resultados que soportan la afirmación de que lo se está realizando bien.
Tipos de Indicadores
Diversos autores han hecho referencia en cuanto a los tipos o clasificación
de los indicadores. Aun cuando guardan similitud en líneas generales, bien cabe
destacar:
Lezama, C. (2007) expone que “En el contexto de orientación hacia los
procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el
primer caso, se busca medir que está sucediendo con las actividades, y en el
segundo se miden las salidas del proceso”.
30
Sin embargo, también han sido clasificados en tres dimensiones:
Económicos (obtención de recursos), Eficiencia (producir los mejores resultados
posibles con los recursos disponibles) y Efectividad (el nivel de logro de los
requerimientos u objetivos).
De igual forma, los han clasificado en: Indicadores de Eficiencia y
Eficacia, términos que bien cabe definir.
Eficiencia
Proviene del Latín efficientia. Es un adjetivo de naturaleza cualitativa,
aplicable a los procesos logísticos o cualquier área en general, cuyo significado se
ha definido como:
1. La virtud y facultad para obtener un efecto determinado
2. La acción con que se logra este efecto
3. La aptitud, competencia, eficacia en el cargo que se ocupa o trabajo
que se desempeña.
González (2002) en su estudio la define como la "Capacidad para lograr un
fin empleando los mejores medios posibles" y complementa diciendo que una alta
eficiencia equivale a seguir estrictamente los lineamientos de la planificación,
pero es conocido que la planificación debe ser flexible, pues existen variables
influyentes, especialmente las del entorno que producen cambios que de no
poderse actuar en ellos podrían producir el fracaso, y es en estas contingencias
donde la eficacia se impone.
En tal sentido, se pueden describir los Indicadores de Eficiencia como
aquellos que miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el cómo se
31
hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un
proceso (guardan relación con la productividad).
Eficacia
Proviene del Latin efficacĭa, es un adjetivo por naturaleza y hay quienes
los definen como:
1. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera
2. Adj. Activo, fervoroso, poderoso para obrar
3. Que tiene la virtud de producir el efecto deseado
Gonzalez (2002) conceptualiza la Eficacia como la "Capacidad de lograr el
efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios
empleados".
Estudiado este término como un indicador, se puede definir como aquel
que mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que
se debían hacer, los aspectos correctos del proceso.
Este tipo de indicador se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo,
cuando se establece es fundamental conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente y del proceso, para comparar lo que entrega el proceso
con lo que espera el cliente.
32
Calidad
La calidad como concepto, ha variado con el transcurrir del tiempo. La
palabra calidad tiene múltiples significados, pero la base surge de “todo producto
o servicio que el cliente adquiera y satisfaga sus expectativas”.
Munch (1998) lo define como “un conjunto de propiedades y
características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer
las necesidades explicitas o implícitas preestablecidas”. En tal sentido, la calidad
de un producto o servicio, es la percepción que el cliente tiene del mismo; es una
aceptación del consumidor, donde este asume estar conforme con dicho producto
o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
En el mismo orden de ideas, Berry (1997) expone que la calidad es:
“Satisfacer las necesidades de los clientes y sus expectativas razonables” (p.22).
Según Deming, E. (1989) pionero del movimiento de calidad en la
industria, la calidad va mas allá, una “buena calidad puede significar cubrir los
estándares mínimos para una atención adecuada o alcanzar altos estándares de
excelencia”.
Muchas empresas hoy en día están en búsqueda de la excelencia y la
calidad. Con la finalidad de guiar el camino hacia esta excelencia, han sido
establecidas normas basadas en Sistemas de Calidad, que certifican a aquellas
empresas que deseen implementar un Sistema de Calidad en toda su estructura, es
decir, que deseen orientarse como fin primordial a satisfacer las expectativas de
sus clientes, una de ellas es la Norma ISO 9000.
33
Climent (2003), expone que la familia ISO son un conjunto de normas
internacionales para la gestión y el aseguramiento de la calidad, usadas con el
objeto de desarrollar, implantar y mejorar los sistemas de calidad.
En fin, la calidad tiene un sentido amplio, puede referirse a la calidad
técnica de la atención, a los aspectos no técnicos de la prestación de servicios
(tiempo de espera del cliente y actitudes del personal) y a los elementos
programáticos (políticas, infraestructura, el acceso y la administración). De igual
forma, puede pensarse ampliamente y utilizar este término en la calidad de vida,
de la formación y de la organización, entre otros.
Calidad Total
La calidad total representa la forma de promoverle al cliente
continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar
permanentemente su satisfacción.
Munch (1998) define la calidad total como una “cultura organizacional
orientada a la satisfacción integral de las necesidades del cliente mediante la
producción de artículos y/o servicios que cumplen con un conjunto de atributos y
requisitos” y hace alusión a las definiciones de calidad más representativas, entre
las cuales destaca:
K. Ishikawa: “Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto
que sea el mas economico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. “Un
sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y mejoramiento
de calidad realizados por las diversas áreas de la organización para la satisfacción
plena del cliente”.
P. B. Crosby: “La calidad debe definirse como cumplir con los requisitos”
34
Feigenbaum: “Resultante de las características del producto y/o servicio a
través de las cuales se satisfacen las necesidades del cliente”.
Por otra parte, Dean y Bowen (1994), citados por Cabelleras (2001),
consideran que el enfoque de la calidad total puede definirse a través de 03
principios que se encuentran interrelacionados entre si:
1. Orientación al cliente: Considerada la más importante dimensión,
puesto que el cliente es quien valora y enjuicia la calidad. El
enfoque de calidad total consiste en ampliar el concepto de cliente
externo (consumidor final) hasta el cliente interno (empleado de la
organización). Por ello, los sistemas de calidad se centran en
aquellos aspectos que generan valor al cliente.
2. Mejora continua: Es la búsqueda de mejores métodos de trabajo y
procesos organizativos a partir de una constante revisión de los
mismos con objeto de realizarlos cada vez mejor.
3. Trabajo en equipo
Muchas empresas tienen como visión alcanzar la calidad total y para ello
se debe tener presente que la alta gerencia debe liderar el proceso, los mandos
medios deben ser consecuentes con las directrices establecidas por la dirección y
debe crearse un compromiso (la falta de liderazgo de la alta dirección y la falta de
compromiso son los principales obstáculos para la adopción plena de la calidad
total), ejercer protagonismo , hay que llevar el mensaje de mejoramiento continuo
y afianzar una creencia de calidad total; lo que supone un cambio de cultura en la
empresa, ya que se debe concienciar a los empleados de que la calidad es
responsabilidad de todos.
En fin, la calidad total asegura que todos los productos y/o servicios se
alcancen de una manera óptima. Su objetivo, el mejoramiento continuo de todos
los procesos.
35
Cultura de Calidad
La cultura de la calidad se sustenta en el ejercicio de una serie de valores
que se orientan a un objetivo primordial: la satisfacción de las necesidades reales
del cliente. En este sentido, la calidad no radica en las organizaciones sino en los
individuos, por lo que se requieren individuos que posean y compartan una serie
de valores, lo que implica un proceso que comienza con la conciencia de la
necesidad de cambio y educación continua.
E. Deming, precursor del movimiento de la cultura de la calidad, llegó a la
conclusión de que se necesitaba una filosofía básica de administración que fuera
compatible con los métodos estadísticos. A esta filosofía le llamo “Los catorce
pasos” imprescindibles para lograr una cultura de calidad, detallados a
continuación:
• Crear constancia en el propósito de mejorar
• Adoptar la nueva filosofía de absoluto rechazo a permitir defectos
• Eliminar la inspección masiva
• Acabar con la practica de contratar proveedores basándose exclusivamente
en el precio
• Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de
servicio
• Instituir el liderazgo
• Erradicar el temor
• Derribar las barreras existentes entre distintos departamentos y las áreas de
staff
• Eliminar los lemas, las exhortaciones y los carteles
36
• Fomentar el orgullo por el trabajo
• Establecer un vigoroso programa de educación y auto-mejora
• Tomar medidas para lograr la transformación.
Calidad del Servicio
El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, más
informado, más atento y racional en sus elecciones, lo que lo hace ser un
consumidor más exigente, es por ello que a su vez no está dispuesto a tolerar la
falta de calidad y el mal servicio.
Para Ramirez y Cabello (1997) la calidad del servicio “…es el propósito
que tienen las organizaciones de ofrecer productos y servicios de calidad a sus
clientes. Debe darse la importancia que tiene este aspecto para la implantación y
fortalecimiento de una gestión exitosa” y para que pueda alcanzarse, todos los
componentes de la organización deben estar enfocados en la importancia del buen
servicio, atendiendo necesidades y cubriendo expectativas.
Munch (1998) lo define como “la satisfacción total de las necesidades del
cliente mediante la prestación de actividades esencialmente intangibles con un
valor agregado y el cumplimiento de los requisitos adecuados al producto o
servicio.”
De esta forma, la calidad del servicio dirige todos los esfuerzos y recursos
de la organización hacia la satisfacción de las necesidades del cliente y a
proporcionar un valor agregado al producto y/o servicio.
Es importante tener en consideración, que para aplicar el concepto de
calidad a los servicios, es necesario comprender la naturaleza y las características
del servicio, ya que lo que funciona con éxito en una fábrica de productos no
37
necesariamente es aplicable a una empresa de servicios, pero también es cierto
que, independientemente del tipo de organización, cualquier empresa realiza una
función de servicio.
Servicio
Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una
actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente, generalmente es intangible.
La prestación de un servicio puede implicar, una actividad realizada sobre un
producto tangible suministrado por el cliente, la entrega de un producto intangible
o simplemente la creación de una ambientación para el cliente.
Ginebra y Arana (1994) lo definen como, “… el conjunto de prestación
que el cliente espera, además del producto o del servicio básico, como
consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo” (p.4).
En tal sentido, puede definirse como los requisitos que el cliente espera
adicional al producto o servicio básico. Munch (1998) lo define como “la
satisfacción total de las necesidades del cliente mediante la prestación de
actividades esencialmente intangibles con un valor agregado y el cumplimiento de
los requisitos adecuados al producto o servicio”.
Lo que indica que, para que las empresas alcancen un alto nivel de servicio
basado en la calidad, deben conocer las necesidades de sus clientes, las
expectativas para satisfacer sus necesidades y ofrecer adicionalmente valor
agregado. De ahí la importancia de mantener una retroalimentación efectiva,
innovar para alcanzar el impacto que el cliente espera y cumplir con los
parámetros de calidad para el alcance de la satisfacción.
38
Principios de Calidad en el Servicio
La calidad en el servicio se fundamenta en una serie de principios que
deben ejercer todos los miembros de la organización:
• El cliente siempre tiene la razón: El cliente es quien determina el nivel
de calidad del servicio, por lo tanto sus opiniones son fundamentales
• Cumplir con lo prometido: La organización debe conocer las
expectativas de sus clientes y reducir en lo posible la diferencia entre la
prestación del servicio y las expectativas del cliente
• Mejora continua: Se debe imponer una disciplina férrea y realizar un
constante esfuerzo
• Los detalles son importantes
• Los costos de no calidad: El costo es inversamente proporcional al buen
desempeño de procesos y actitudes.
• La sonrisa: Es la mejor estrategia de servicio
• Cuanto mas inmaterial sea un servicio, mas influencia tendrán sus
aspectos tangibles: Para juzgar la calidad de un servicio, el cliente recurre
a signos indirectos concretos (la apariencia física del lugar, el precio y el
riesgo percibido).
39
Dimensiones o Características de un servicio de Calidad
Según Munch (1998) Toda organización debe tener sistemas y
procedimientos para poder funcionar. Estos sistemas deben satisfacer las
necesidades de los clientes, permitir a los empleados ofrecer un servicio de
calidad y poseer las siguientes características o dimensiones:
• Confiabilidad: Consiste en otorgar el servicio de acuerdo con lo
previsto y estipulado. Cumplirle al cliente lo que se le promete.
• Capacidad de respuesta: Es la voluntad y disponibilidad para
brindar servicio en el tiempo asignado.
• Competencia: Consiste en poseer las habilidades y conocimientos
requeridos para desempeñar el servicio.
• Accesibilidad: Se refiere a la facilidad de contacto y acercamiento,
a no hacer esperar al cliente, a una localización conveniente y a
establecer horas adecuadas de operación
• Cortesía: Mantener una actitud de amabilidad, respeto,
consideración y amistad hacia el cliente, mediante la consideración
para los derechos del cliente y la adecuada apariencia del personal
que lo atiende
• Comunicación: Mantener a los clientes informados con un
lenguaje que puedan entender, escucharlos, explicar el servicio,
etc.
• Credibilidad: Veracidad, credibilidad y honestidad, con el
objetivo de satisfacer los mejores intereses de los clientes.
40
• Seguridad: Se refiere a que el cliente disfrute de seguridad física y
económica, a la vez que de confidencialidad
• Comprensión: Son los esfuerzos para conocer las necesidades de
los clientes. Consiste en aprender los requerimientos específicos
del cliente, proveer atención individual y reconocer a los usuarios
constantes
• Tangibilidad: Se refiere a las situaciones que el usuario percibe, a
la evidencia física del servicio, los beneficios del servicio, la
apariencia del personal y la cortesía, prontitud en la atención, las
facilidades físicas del local, entre otras.
Estas características diferencian el servicio del producto tangible y le
confieren cierto grado de particularidad, ya que luego de la prestación sólo queda
como experiencia vivida.
Cliente. Tipo de Clientes
El cliente es la persona más importante para una empresa, es su razón de
ser, por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer sus
necesidades y deseos.
Albertcht y Bradford (1990) lo definen como “…un activo valioso, al lado
de los bienes tangibles poseídos por el negocio. La propiedad de los clientes es
solamente temporal, pues siempre hay un competidor interesado en adquirirlo”
(p.13). Es por ello, que las empresas deben estar continuamente reforzando las
claves (calidad, servicio, mejoras a los procesos y al producto, entre otros) como
estrategia para “retener” al cliente.
41
Desde el punto de vista de la calidad total, los clientes son todas las
personas sobre quienes recaen los procesos y productos de la empresa. Es decir,
Los clientes no son solamente las personas a quienes se les ofrece un producto o
servicio, sino también aquellas personas que están involucradas en los distintos
procesos internos de la empresa. Es por ello, que los empleados adquieren una
mayor responsabilidad y compromiso para realizar a la perfección su labor y
prestar un servicio que satisfaga las necesidades de todas las personas que
intervienen en el proceso, bien sean clientes internos o externos.
Los clientes internos lo conforman los miembros de la organización. Aun
cuando las personas que prestan el servicio, de una u otra forma llegan a ser
consumidores finales del producto o servicio.
Los clientes externos son aquellas personas que compran y/o demandan
sus productos o servicios. Por esto es importante saber que piensan sobre el
producto ofertado. La retroalimentación con ellos, puede resultar una herramienta
útil para conocer fortalezas y debilidades de la empresa y del producto o servicio.
Atención al cliente
Según Katz (1996) la atención al cliente es “Una conducta o actitud, la
cual solo corresponde mostrarla en los niveles o posiciones de contacto directo
con los clientes de la organización, el resto de los miembros de la empresa lo
perciben distante o poco relacionado con sus propios objetivos” (p.51)
Generalmente, es mal entendido el hecho de que son los Departamentos de
Servicio al Cliente los encargados de brindar esta atención. Tal como lo expresa
el autor mencionado, los empleados que conforman las otras unidades de la
organización, no sienten el compromiso de brindar una efectiva atención al
cliente.
42
De igual forma sucede con las organizaciones, hoy en día no son las
empresas de servicio las que deben preocuparse por ofrecer una excelente
atención al cliente, esta es un eslabón fundamental en el alcance de los objetivos
de la organización, ya que de ella depende en gran parte, entre otras razones, que
el cliente sea “fiel” al producto o servicio.
Para Albretch y Bradford (1990) “… hay que meterse en la cabeza del
cliente y ver el negocio como el lo ve, no como lo ve el empresario, o como
imagina que es” (pag.20).
En referencia a lo expuesto, el personal que brinda la atención debe tener
empatía con el cliente, hay que entenderle y escucharle, ya que de esta forma se
alcanza la retroalimentación y con ello surgen oportunidades de mejora. Es por
esto, que las empresas cada vez dan más valor a la calidad de las relaciones con
sus clientes, ya que están siendo utilizadas como medio para mantenerse en un
mercado competitivo.
Características de la Atención al Cliente
Para Chistopher (1996), las características más importantes que debe tener
la atención al cliente son:
• La labor debe ser con espíritu de servicio eficiente, con cortesía
• El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público
que lo necesita
• El cliente se molesta cuando la persona que le esta atendiendo no le
habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico para dar
explicaciones
43
• Se debe adecuar el tiempo de servir al tiempo que dispone el
cliente, es decir, tener rapidez
• El cliente agradecerá si es amable con él
• La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus
objetivos, ganar dinero y distinguirse de los competidores.
Es base fundamental que las empresas tomen en cuenta estas
características de atención, ya que son lineamientos que contribuyen al logro de
uno de los principales objetivos de la empresa, la satisfacción del cliente.
Servicio al cliente
Conceptualmente, es el conjunto de actividades interrelacionadas que
ofrece una empresa con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento
y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
Sin embargo, la función de las empresas, va mas allá de crear y/o vender
un producto o servicio que satisfaga las necesidades de los clientes, debe
enfocarse en agregar valor al mismo, brindando un servicio de calidad basado en
la atención que se le ofrece al cliente, a fin de servirle en una forma total y
mantener su preferencia al momento del consumo. Este valor agregado es lo que
marca la diferencia.
Christopher H. Lovelock1, en el trabajo de Vartulli (2007) conceptualiza
de la siguiente forma: “El servicio al cliente implica actividades orientadas a una
tarea, que no sea la venta proactiva, que incluyen interacciones con los clientes en
persona, por medios de telecomunicaciones o por correo. Esta función se debe
44
diseñar, desempeñar y comunicar teniendo en mente dos objetivos: la satisfacción
del cliente y la eficiencia operacional”.
Para que estas interacciones sean positivas y cumplan con los objetivos
principales, debe cumplirse lo expuesto por los autores Horovitz y Jurgens (1994)
“… el buen servicio va directamente relacionado con el grado de compromiso que
tengan los empleados de la organización con la calidad del trabajo que realizan,
además de transmitir este mismo grado de calidad de su trabajo a los clientes”
(p.32).
Existen diversos principios que pueden servir de base para llevar a cabo un
eficiente servicio al cliente:
• Hacer de la calidad un hábito y un marco de referencia
• Establecer las especificaciones de los productos y servicios de común
acuerdo con todo el personal y con los clientes y proveedores
• Sistemas, no sonrisas. Cumplir con las normas de cortesía no garantiza
que el trabajo resulte bien, en cambio los sistemas garantizan eso
• Anticipar y satisfacer consistentemente las necesidades de los clientes
• Dar libertad de acción a todos los empleados para mantener contacto con
los clientes, es decir autoridad para atender sus quejas
• Preguntar a los clientes que desean, a fin de obtener información para
satisfacer sus necesidades
• Cumplirle al cliente lo prometido, pero prometer menos y dar más
• Ser respetuoso y atentos con el cliente
• Ofrecer incentivos a los empleados, reconocer en forma explícita todo
esfuerzo de implantación de una cultura de calidad.
• Benchmarking
45
• Instar a los clientes a que manifiesten sus desagrados
• Brindar respuesta oportuna.
Satisfacción al Cliente
Es la situación en la cual el cliente está complacido con la adquisición de
productos y servicios de calidad que le permiten continuar confiando y contando
en el futuro con la empresa.
La Norma ISO 9000 versión 2000 define la satisfacción al cliente como la
percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos,
definiendo a su vez “requisito” como la necesidad o expectativa establecida,
generalmente implícita u obligatoria.
Aun cuando la satisfacción del cliente es uno de los resultados más
importantes de prestar servicios de buena calidad, depende no sólo de la calidad
de los servicios sino también de las expectativas del cliente. El cliente está
satisfecho cuando los servicios cubren o exceden sus expectativas.
Para Harrington (1997) “…el nivel de satisfacción del cliente es
proporcional a la diferencia entre el desempeño real de la organización y las
expectativas” (p.120). De allí que la empresas se esfuercen en mantener el
proceso bajo control, satisfacer los requerimientos y manejar los reclamos de los
clientes eficazmente.
Es importante acotar, que por considerar la satisfacción del cliente una
prioridad dentro de la organización, se hace necesario medirla. Sin una medición
46
de satisfacción en forma continua y constante es imposible identificar el
cumplimiento de las metas de calidad. Las insatisfacciones pueden ser medidas:
Cualitativamente: Consiste en obtener información de manera sistemática
sobre la percepción en los clientes de la satisfacción alcanzada con el producto o
servicio que esta recibiendo. Puede ser obtenida en el Departamento de Servicio
al Cliente o a través del llenado de un cuestionario.
Hacerlo de forma sistemática contribuirá a generar un compromiso del
personal con la satisfacción del cliente, un ambiente de mejora y una solución
inmediata a los problemas que estos presenten.
Cuantitativamente: Es esencialmente formal y se realiza de forma
periódica a través de encuestas telefónicas, correos o entrevistas. Este sistema de
medición permite detectar oportunidades de mejoras concretas.
Sumado a la fidelidad y repetición, son indicadores del nivel de
satisfacción:
• Número de reclamaciones y quejas
• Importe y numero de devoluciones
• Pagos en concepto de garantías
• Trabajos a realizar de nuevo
• Reconocimientos y premios recibidos
Es importante enfocar la medición de la satisfacción del cliente como un
proceso, es decir, como una secuencia continua de actividades:
• Identificación de las necesidades y expectativas del cliente. Debe
ser continua, ya que cambian con el transcurrir del tiempo
• Captura de datos mediante mediciones cuantitativas y cualitativas
• Proceso de datos y obtención de información
• Integración de los resultados obtenidos para futuras mejoras a ser
aplicadas.
47
De esta forma, medir la satisfacción del cliente es una herramienta que
orienta las decisiones, en función de redireccionar o aplicar correctivos para el
alcance de las metas planteadas.
La Satisfacción del Cliente y los Sistemas de Gestión de la Calidad
La norma ISO 9001:2000 “Sistemas de Gestión de la Calidad “, expresa
que la satisfacción del cliente es el elemento más importante de la gestión de la
calidad y la base del éxito de la empresa. Establece expresamente la necesidad de:
• Disponer de un procedimiento adecuado para medir el grado de
satisfacción de los clientes.
• Disponer de datos medibles y que a partir de su tratamiento permitan
conocer el grado de satisfacción actual, así como intuir expectativas
futuras de los clientes.
• Utilizar estos datos para definir actuaciones y procesos internos de la
empresa.
Retroalimentación con el Cliente
Los clientes que presentan quejas y reclamos, constituyen una fuente
valiosa para la organización proveedora del producto y/o servicio, puesto que
proporcionan una invaluable retroalimentación para hacer a la empresa conciente
de sus opiniones, deseos y expectativas.
La retroalimentación no necesariamente se obtiene por el contacto
persona-persona, se puede obtener información de parte del cliente por los
48
reclamos que realice, encuestas, a través de llamadas telefónicas, buzones de
sugerencia, etc…
Esta es de gran importancia, ya que suministra información para replantear
objetivos, es la salida o el final del proceso, pero a su vez es el que gira los
lineamientos para dar comienzo al mismo (entrada o insumos), ya que la
información obtenida permitirá ofrecerle de manera satisfactoria los productos y/o
servicios demandados, y a la empresa, la oportunidad de trabajar con mayor
calidad, de manera coordinada y aplicar mejoras.
Reclamos
Son aquellas manifestaciones de insatisfacción que realiza un cliente. Una
queja normalmente no es un reclamo. La primera puede considerarse una
expresión de dolor, una manifestación de descontento, siendo la segunda la
formalización de esa queja. Es cuando el cliente manifiesta ante el proveedor o
empresa su descontento e insatisfacción por el producto o servicio.
Toma de Decisiones
La toma de decisiones es una labor importante para todo gerente. Esta
relaciona las circunstancias presentes de la organización con acciones que la
llevaran hacia el futuro. Es un proceso conducido por los gerentes, relacionado
con terceros que también toman decisiones y que en cualquier momento pueden
contraponerse o interactuar con las suyas.
49
La toma de decisiones, es utilizada generalmente cuando existe un
problema. Stoner (1996) define el problema como una “situación que se presenta
cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado”. En algunos
casos, un problema puede generar una oportunidad, ya que a partir de esta
situación se toman decisiones que pudieran superar los objetivos o mejorar
aspectos importantes de la organización.
Este autor expresa, que Willians Pounds ha dicho que el proceso para
detectar problemas suele ser intuitivo e informal, y define las cuatro situaciones
que alertan a los gerentes, de la siguiente manera:
• Una desviación de la experiencia pasada: Significa que se ha roto un
patrón existente de la actuación de la organización
• Una desviación del plan establecido: Hace referencia a que no se están
alcanzando las proyecciones o las expectativas
• Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia
• El desempeño de la competencia: Se presenta cuando otras empresas
desarrollan procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de
operaciones.
No siempre es sencillo detectar problemas, es por ello que los gerentes
deben estar alertas a las diferentes situaciones que se presenten en la empresa,
fortaleciendo la comunicación, clasificando los problemas y manteniendo viva la
intuición.
Stoner (1996) clasifica la toma de decisiones en dos tipos: programadas y
no programadas.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con las políticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas que facilitan la toma de decisiones
para abordar situaciones recurrentes. Estas permiten que se ahorre tiempo, pues
se dedica atención a otras actividades mas importantes. Mientras que las
50
decisiones no programadas, abordan problemas poco frecuentes o excepcionales y
es por ello que generalmente se busca afianzar la habilidad para tomar este tipo de
decisiones en los gerentes.
Es importante resaltar, que la toma de decisiones se desenvuelve en
ocasiones en un ambiente de certidumbre, que es cuando se cuenta con
información exacta y confiable del resultado de cada una de las alternativas que se
están considerando. Riesgos, que son aquellos que se presentan siempre que es
imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa e Incertidumbre
que es aquella situación en la que los gerentes enfrentan condiciones externas
imprevisibles o carecen de la información necesaria para establecer las
probabilidades de ciertos hechos.
Modelo Racional para Tomar Decisiones
Stoner (1996) lo define como un proceso que ayuda a ponderar las
alternativas y a elegir la alternativa que tiene más probabilidades de éxito. Es una
herramienta que resulta útil para tomar decisiones no programadas y consta de
cuatro etapas detalladas a continuación:
• Investigar la situación: Esta etapa consta de tres aspectos; definir el
problema, el diagnostico y la identificación de objetivos
• Desarrollar las alternativas: Consiste en estudiar todas las alternativas
presentadas. En ocasiones se utiliza la lluvia de ideas de forma individual
o grupal
• Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles:
Generalmente se utilizan tres preguntas claves: Es viable esta alternativa?
Representa la alternativa una solución satisfactoria? Cuales son las
posibles consecuencias para el resto de la organización?
51
• Implantar la decisión y monitorearla: Luego de haber elegido la mejor
alternativa, se hacen planes para abordar los requisitos y problemas que
podrían encontrarse al llevarla a la práctica. Se deben tener presente los
riesgos potenciales y las incertidumbres que se han identificado en las
etapas anteriores, así como también es de suma importancia realizar un
monitoreo luego de ponerla en practica.
Mejoramiento Continuo
Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo,
eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.
El mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que
van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que
las fallas de calidad cuestan dinero. De igual forma, es un proceso que debe ser
progresivo y continuo, y debe incorporar todas las actividades que se realicen en
la empresa a todos los niveles. Asimismo, este proceso implica el mejoramiento
de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño
del recurso humano a través de la capacitación continua y la inversión en
investigación, desarrollo y adquisición de nuevas tecnologías.
En base a lo expuesto, el mejoramiento continuo en una organización
puede definirse como una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto
de valores que continuamente mejoran la calidad y la productividad. Busca la
excelencia y la innovación para llevar a los empresarios a aumentar su
competitividad y disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes.
52
Con la aplicación de esta técnica gerencial, se puede contribuir a mejorar
las debilidades, afianzar las fortalezas de la organización, mejorar la calidad,
generar alta productividad, competitividad en el futuro y a mejorar la
disponibilidad y confiabilidad de cada uno de los equipos, estandarización,
servicios de pre-venta y post-venta, a los clientes.
Para llevar a cabo este proceso, tanto en un departamento determinado
como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe
ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que
aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades
de sucesivas mejoras a la vez que garantice el cabal aprovechamiento del nuevo
nivel de desempeño logrado.
Actividades Básicas de Mejoramiento
Diversos autores, en función de estudios realizados, concluyen que existen
diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa.
Harrington (1997), las define de la siguiente manera:
• Obtener el compromiso de la alta dirección
• Establecer un consejo directivo de mejoramiento
• Conseguir la participación total de la administración
• Asegurar la participación en equipos de los empleados
• Conseguir la participación individual
• Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (control de los
procesos, a través de mediciones, controles y bucles de retroalimentación)
• Desarrollar actividades con la participación de los proveedores
• Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas
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• Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo
• Establecer un sistema de reconocimientos.
Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo
Ventajas
• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales
• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
• Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas
• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos
• Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa
• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel
• Se hace un proceso largo en las pequeñas y medianas empresas, ya que los
gerentes generalmente son muy conservadores
54
Política de Calidad
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento
adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo
esperado de los empleados; así como también de los productos o servicios que
sean brindados a los clientes.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la
calidad de los productos o servicios que ofrece la empresa. También es necesario
establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los
aspectos relacionados al Sistema de Calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los
empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los
clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios
que puedan satisfacer o exceder las expectativas.
Bases Legales
Las Leyes son aquellas que van a regular y reglamentar las conductas
sociales, están dictadas por el Poder Legislativo y son de obligatorio
cumplimiento. En tal sentido, es válido acotar a nivel general, las Leyes que
guardan relación con la investigación.
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Primeramente, debemos dar apertura con La Constitución de la Republica
Bolivariana de Venezuela, publicada en Gaceta Oficial Nro 36.860 del 30-12-99,
en su Artículo 82, donde establece:
“Toda persona tienen derecho a una vivienda adecuada, segura, cómoda,
higiénica, con servicios básicos esenciales que incluyen un hábitat que humanice
las relaciones familiares, vecinales y comunitarias. La Satisfacción progresiva de
este derecho es obligación compartida entre los ciudadanos y ciudadanas y el
Estado en todos sus ámbitos”.
De igual forma, en su artículo 83 donde menciona:
“…. El Estado promoverá y desarrollará políticas orientadas a elevar la
calidad de vida, el bienestar colectivo y el acceso a los servicios…”
Hidrolara C.A. se rige por la Ley de la Contraloría General de la República
y del Sistema Nacional del Control Fiscal, de fecha 17-12-2001 en su Capítulo II
Del Control Interno Artículo 36 “Corresponde a las máximas autoridades
jerárquicas de cada Ente la responsabilidad de: Organizar, establecer, mantener y
evaluar el sistema de control interno, el cual debe ser adecuado a la naturaleza,
estructura y fines del ente”
En su artículo 35 establece que “ El Control interno es un sistema que
comprende el Plan de Organización, las políticas, normas así como los métodos y
procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo sujeto a esta Ley, para
salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud, veracidad, desinformación
financiera y administrativa, promover la eficiencia, economía y calidad en sus
operaciones, estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el
cumplimiento de su misión, objetivos y metas”.
Por su esencia, la Ley Orgánica para la Prestación de los Servicios de
Agua Potable y de Saneamiento (L.O.P.S.A.P.S.), publicad en Gaceta Oficial Nº
5568 Extraordinario del 31-12-2001, específicamente en el Titulo V. De la
prestación de los servicios en sus capítulos VI (Articulo 62, articulo 63 de los
Derechos de los Prestadores de Servicios, articulo 65 de las Obligaciones de los
56
prestadores de los servicios, articulo 66 del Deber de informar el nivel de calidad,
articulo 67 de la Información al Superintendente Nacional de los Servicios de
Agua Potable y de Saneamiento). Así como también el Capitulo VII de Los
Suscriptores y Usuarios (Articulo 68 del usuario, articulo 69 del Suscriptor,
articulo 70 Derechos de los suscriptores, Articulo 71 y 72 de las Reclamaciones
de los Suscriptores, Articulo 73 y 74 de las Obligaciones de los suscriptores).
De igual forma, el sistema de Control de Procedimientos que tiene la
Empresa Hidrolara C.A. denominado Isoxpert.
Sistema de Variables
Las variables son propiedades que pueden cambiar, Hernandez Sampieri y
otros (1996) lo definen como “Una propiedad que puede variar (adquirir diversos
valores) y cuya variación es susceptible de medirse”.
Las variables deben ser definidas de dos formas: Conceptual y
Operacionalmente.
Según Hernández Sampieri y otros (1996), “la definición conceptual,
define el término o variable con otros términos” y “la definición operacional
constituye el conjunto de procedimientos que describe las actividades que un
observador debe realizar para recibir las impresiones sensoriales, que indican la
existencia de un concepto teórico en mayor o menor grado” En otras palabras,
especifica que actividades u operaciones deben realizarse para medir una variable.
En el tema en estudio, la variable es “La eficiencia en la Atención de
Reclamos” definiendo conceptualmente el termino base “eficiencia” como la
capacidad para alcanzar un fin planeado empleando los mejores medios posibles,
cuyos datos al variar pueden generar cambios significativos para la organización,
basándonos en que es una empresa de servicio básico cuyo fin primordial es la
57
Satisfacción del Cliente, fundamentado en un Sistema de Gestión de Calidad y los
estándares de calidad de la Norma ISO 9001:2000.
A continuación, se estructura dicha variable.
Cuadro 1
Operacionalización de las Variables
Variable Dimensiones Indicadores Fuente Instrumento
Eficiencia
• Nº de reclamos recibidos • Nº de reclamos atendidos • Porcentaje de Eficiencia
Informes Mensuales del Sistema de Gestión de Abonados (Comercial)
Atención de Reclamos
• Tipos de Reclamos • Tiempos de respuestas • Canalización de reclamos • Personal Capacitado • Conocimientos y capacidad de
respuesta • Satisfacción del cliente
Personal de Servicio al Cliente Normas y Procedimientos
Entrevista “A”
Eficiencia en la Atención de Reclamos Comerciales
Toma de Decisiones
• Información
Gerente del área
Entrevista “B”
Elaborado por: Rodríguez 2008
58
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigación
El presente estudio está enmarcado en una Investigación de Campo, con
base a lo establecido en El manual de Trabajo de Grado de Especialización,
Maestría y Tesis Doctoral de la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado
(2003), el cual define la Investigación de Campo como “… el análisis sistemático
de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas
y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de
cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en
desarrollo” (p.14). Por lo anteriormente expuesto y considerando el propósito
fundamental del estudio que es el Diagnóstico de la Eficiencia en la Atención de
Reclamos Comerciales en el Departamento de Servicio al Cliente de la Empresa
Hidrolara C.A. se procederá a analizar el comportamiento mes a mes del indicador
de eficiencia de los reclamos comerciales durante el I semestre del año 2008. Se
estima realizar una observación y la recolección de datos en su situación natural y
en el espacio donde suceden los hechos, es decir, en la empresa Hidrolara C.A.
ubicada en la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara.
En cuanto al tipo de investigación, por plantearse un Diagnóstico de la
Eficiencia en la atención de reclamos como indicador de gestión de calidad para el
59
mejoramiento continuo, se hace necesario medir con la mayor precisión posible,
para lo cual se utilizan variables que permitan determinar cómo es y se manifiesta
el fenómeno del objeto en estudio, tal afirmación conlleva a realizar un estudio
Descriptivo. Hernández y otros (1996) lo definen como aquellos que “miden de
manera más bien independiente los conceptos y variables con los que tiene que
ver”. La Investigación Descriptiva requiere considerable conocimiento del área
que se investiga para formular las preguntas específicas que busca responder,
aspecto a favor y de total cumplimiento en el presente estudio.
De igual forma, Hernández y Otros (2003) definen los estudios de tipo
descriptivo como “aquellos que buscan especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno” (p.60). Tal
exposición, garantiza al investigador el suministro de información precisa y veraz
de los procedimientos, actividades y aspectos relacionados con el objeto de
estudio.
En el mismo orden de ideas, Méndez señala (op.cit.) que, “los estudios
descriptivos se valen de ciertas técnicas para la recolección de la información,
bien sea de una investigación de campo o documental”, tales como: Observación
directa participativa o militante, entrevistas directas e indirectas y la aplicación de
cuestionarios; además es válido utilizar informes elaborados por investigadores
anteriores.
Hernández y Otros (1996) definen la investigación no experimental como
“aquella que se realiza sin manipular deliberadamente variables”, en esta se
“observan fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después
analizarlos” (p.189).
En referencia al objeto de estudio y a lo expuesto por estos autores, la
presente investigación en cuanto al diseño es no experimental y de tipo mixta, ya
que no se está construyendo ninguna situación, sino que se observan situaciones
ya existentes, no provocadas intencionalmente por el investigador.
60
Población
La población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una
serie de especificaciones.
Para Tamayo y Tamayo (2001) es “…la totalidad del fenómeno a estudiar
en donde las unidades de población poseen una característica en común, la cual
estudia y da origen a los datos de la investigación” (p.220). En tal sentido, la
población a estudiar en la presente investigación, está conformada por todos los
reclamos formalizados por los clientes en la Empresa Hidrolara C.A.
Muestra
La muestra suele ser definida como un subgrupo de la población. Es un
subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus
características al que llamamos población.
Según Balestrini (2001) “es una parte de la población, o sea, un número de
individuos u objetos seleccionados, cada uno de los cuales es un elemento del
universo. La muestra es obtenida con el fin de investigar a partir del
conocimiento de sus características particulares, las propiedades de una
población” (p.126). La muestra del presente estudio la conforman los reclamos
comerciales recibidos y canalizados en el Departamento de Servicio al Cliente de
la empresa Hidrolara C.A, específicamente en las taquillas comerciales, durante el
I Semestre del año 2008. Es importante acotar, que este Departamento está
61
ubicado en el Municipio Iribarren y lo conforman La Unidad de Servicio al
Cliente (taquillas y unidades móviles) y la Unidad del Call Center.
Técnicas e Instrumento de Recolección
Las técnicas de recolección de datos son los medios utilizados por el
investigador para captar los hechos de forma fehaciente en relación a las variables
estudiadas.
Según Hernández, R. y Otros (1996) recolectar los datos implica 03
actividades: “La selección de un instrumento de medición, la aplicación del
mismo y la preparación de las mediciones obtenidas para que puedan analizarse
correctamente (codificación de datos). (P.241).
Para este autor, la medición tiene dos consideraciones: Desde el punto de
vista empírico, donde el centro de atención es la respuesta observable, bien sea
una respuesta a través de un cuestionario, de una conducta observada o una
respuesta suministrada a un entrevistador y desde una perspectiva teórica, referida
en que el interés se sitúa en el concepto subyacente no observable que es
representado por la respuesta.
En tal sentido, se puede decir que un instrumento de medición es aquel que
registra datos observables que representan verdaderamente a los conceptos o
variables que el investigador se ha planteado.
Para la presente investigación, se utilizará la técnica de la Conducta
Observada y de la Entrevista.
La técnica de conducta observada también conocida como observación
directa, le permite al observador obtener gran cantidad de datos e interactuar
62
directamente con los objetos observados, además de ser una técnica que no
estimula el comportamiento de los sujetos.
La entrevista, por ser un medio que puede permitir el desarrollo de las
variables operacionales descritas, será realizada al personal de Servicio al Cliente,
específicamente al Coordinador de Servicios Comerciales quien es el Jefe
inmediato del personal que labora en taquillas (Anexo 01), y al Gerente Comercial
por ser el responsable de la gestión y representante de todos los Departamentos
que conforman la Gerencia Comercial ante la alta gerencia (Anexo 02).
La entrevista a ser aplicada consta de preguntas semiesructuradas.
Tamayo (ob.cit) (p.196) define la entrevista como “un procedimiento de
investigación social donde el entrevistador solicita información a otra persona
para obtener datos sobre un problema determinado”.
Como instrumento de recolección de datos, será utilizado el informe
mensual emitido por el Sistema General de Abonados (S.G.A:), que es un sistema
comercial implantado en la empresa Hidrolara C.A. y adaptado a sus necesidades
con la finalidad de mantener la información general o un historial de cada uno de
los suscriptores (clientes). Suministra reportes en rangos de tiempo determinado
y todo lo relacionado con el proceso comercial y de cobro.
Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos
Para realizar el análisis de los datos obtenidos, se hace necesario definir
una técnica. Para Pérez (ob.cit), estas consisten en “la aplicación de diversos
procedimientos para organizar e interpretar la información recopilada, de forma
tal que arroje un retrato fiel de la realidad, según la vive el investigado” (p.21).
La técnica a utilizar en la presente investigación, se señala a continuación:
63
Matriz de Opinión
En base a lo expuesto por Pérez (ob.cit), esta matriz le permite al
investigador analizar la información desde tres (03) puntos de vista: situación
actual, crítica y propuesta. En función de la necesidad de la presente
investigación, se establece el formato a utilizar para la entrevista. En tal sentido,
el procesamiento de los datos obtenidos de los instrumentos de recolección serán
procesados y analizados a través de este formato (Anexo 03).
Revisión de Documentos Oficiales
Para Pérez (ob.cit) consiste en la recolección de información impresa de un
proceso o procedimiento, donde el investigador revisa los documentos oficiales
de la empresa; manuales, normativas, reglamentos.
64
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
Tomando como base los objetivos y las variables planteadas en la presente
investigación, a continuación se tabulan los datos obtenidos durante el I Semestre
del año 2008 del Informe Mensual (resumen de motivaciones y reclamaciones)
emitido por el Sistema de Gestion Comercial de la Empresa Hidrolara C.A., el
cual es la principal herramienta utilizada en este Departamento. El cuadro
mencionado detalla la cantidad de reclamos recibidos (reclamaciones), la
cantidad de reclamos atendidos (cerrados), la cantidad de reclamaciones que
quedaron pendientes durante el mes (abiertas), la efectividad en la gestion y la
fecha de impresión del informe.
Es importante acotar, que la muestra contempla los reclamos comerciales,
y estos son todas aquellas reclamaciones recibidas y canalizadas en las taquillas
comerciales de la empresa, indiferentemente de que el suscriptor sea de uso
residencial, comercial, industrial u oficial.
65
Cuadro 2
MES
RECLAMOS RECIBIDOS O
RECLAMACIONES
RECLAMOS ATENDIDOS O
CERRADOS
RECLAMACIONES ABIERTAS O PENDIENTES EFECTIVIDAD
FECHA DE IMPRESION DEL
INFORMEENERO 714 712 2 99,72% 22/10/09FEBRERO 754 625 129 82,89% 14/03/08MARZO 1063 856 207 80,53% 10/04/08ABRIL 1400 1122 278 80,14% 14/05/08MAYO 1292 969 323 75,00% 13/06/08JUNIO 1267 1177 90 92,90% 22/10/08TOTAL 6.490 5.461 1.029 84,14%
RECLAMOS COMERCIALES - I SEMESTRE 2008
Elaborado por: Rodríguez 2008
En el cuadro anterior se especifica la fecha de impresión del informe
porque incide en el cálculo de la efectividad. Al momento de solicitar un informe
con un intervalo de tiempo determinado, el sistema asume las fechas de inicio y
termino asignadas, así como también la cantidad de reclamos recibidos durante
ese periodo, pero asumirá la cantidad de reclamos atendidos para la fecha en la
que esta siendo solicitado el informe, es decir, si se solicita durante el mes de
Octubre el periodo del mes de Enero, este arrojará la cantidad de reclamos
recibidos durante el mes y calculará la efectividad en base a los reclamos que
quedan pendientes o abiertas para ese mes (Octubre), no las que efectivamente
quedaron abiertas durante ese periodo (Enero). A continuación se detalla el
comportamiento mes a mes de los indicadores de eficiencia en la atención de
reclamos comerciales del Departamento de Servicio al cliente de la empresa
Hidrolara C.A. durante el I Semestre del año 2008.
Para el mes de Enero (Anexo 04) se observa un 99,72% de efectividad, es
decir los reclamos recibidos se atendieron casi en su totalidad. Se observa una
efectiva canalización y respuesta de reclamos. Con un rango sobresaliente.
66
Fueron canalizados y solventados casi en un lapso adecuado, lo cual conlleva a
afirmar que durante este mes se obtuvo un alcance de los objetivos, tomando
como base lo descrito en el manual de normas y procedimientos establecido en la
empresa “Atención, control y seguimiento de las quejas y reclamos del cliente en
las oficinas de servicios comerciales” (PSC-002) el cual establece un plazo no
mayor a 10 días para ofrecer respuesta a los clientes que realicen reclamos que no
generen orden de revisión (visita en campo) y adicional un lapso menor a 15 días
para solventar el problema de aquellos que ameriten información o solución en
campo. Se puede afirmar que durante este mes hubo eficiencia en la atención de
reclamos.
Sin embargo, es importante acotar un aspecto relevante:
• Fecha de impresión del sistema: El informe fue impreso en fecha 22 de
Octubre de 2008, cuando ha debido ser impreso los primeros días hábiles
del mes siguiente (Febrero) para que el indicador reflejara una efectividad
real. Es decir, efectivamente se recibieron 714 reclamaciones durante el
mes, pero las 712 reclamaciones corresponden a la cantidad de reclamos
comerciales atendidos al 22 de Octubre del 2008 (fecha en que fue
impreso el reporte), razón por la cual no se tiene conocimiento de la
cantidad real de reclamos que quedaron pendientes o abiertas durante en el
periodo 01 de Enero 2008 y 31 de Enero de 2008 (la empresa no contaba
con este reporte).
Durante el mes de Febrero (Anexo 05) se observa un descenso en el
indicador de eficiencia, ya que en comparación con el mes de Enero disminuye en
16,83 puntos, es decir se obtiene un 82,89% de eficiencia en la atención de
reclamos. Sin embargo, este dato se considera real por la fecha de impresión (14-
03-08). De igual forma, se observa un incremento en la cantidad de reclamos
recibidos, no muy significante en comparación con los recibidos el mes anterior,
mas si se observa gran diferencia en la cantidad de reclamaciones que quedaron
abiertas o pendientes. Estos datos expresan que aproximadamente un 18% de los
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clientes que formularon reclamo en las oficinas comerciales de la empresa, no
obtuvo respuesta durante ese mes, donde se interpreta que este porcentaje de
clientes se encontraba insatisfecho. Tal afirmación surge, tomando en cuenta que
el informe fue impreso 14 días después de haber finalizado el mes de Febrero.
Es importante resaltar, que este dato no incluye los reclamos pendientes
del mes anterior, solo toma en cuenta los generados y atendidos durante el mes en
estudio. De igual manera, está dentro de las políticas internas del Departamento,
realizar la impresión del informe durante los primeros diez días de cada mes a fin
de obtener datos reales de eficiencia.
En el mes de Marzo (Anexo 06) continuó descendiendo el indicador de
eficiencia, obteniendo para esta fecha un 80,53% de eficiencia en la atención de
reclamos recibidos. Es relevante la cantidad de reclamos abiertos o pendientes
(207), ya que esta cantidad representa un 19,5% del total de clientes que quedaron
sin respuesta o solución a su reclamo. Este dato es importante, porque además de
generar insatisfacción en el cliente, incide en el cumplimiento de uno de los
requerimientos de los clientes, establecido dentro del Sistema de Gestión de la
Calidad: Brindar respuesta oportuna.
La tendencia de este indicador durante el I trimestre del año, conlleva
automáticamente a la elaboración de un análisis de causa raíz, a fin de verificar las
causas que generan tal situación y así aplicar los correctivos necesarios para
erradicarla y/o evitar la reincidencia. Sin embargo, esto no fue aplicado según
información suministrada por el personal del Departamento al no presentar
evidencias que permitieran verificar la aplicación de tales formatos.
Cabe destacar que en comparación con el mes de Febrero, se observa un
incremento en las reclamaciones por alto consumo, esto debido a un ajuste de
facturación efectuado durante este mes que no fue notificado a la población. De
igual forma, asciende la cantidad de reclamos en los renglones que generan orden
de revisión (visita en campo), ya que durante este mes le fue facturado a un alto
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porcentaje de la población un consumo promedio, lo que generó insatisfacción y
por ende la formalización de la queja por considerar que se estaba facturando lo
que realmente no había sido consumido, ya que durante este mes se presento una
falla de servicio en el Estado Lara por la aplicación del Plan de Racionamiento.
Durante el mes de Abril (Anexo 07), continúa ascendiendo la cantidad de
reclamos recibidos y de igual forma, la cantidad de reclamaciones abiertas o
pendientes. Para esta oportunidad, se recibieron 337 reclamos más con respecto al
mes anterior y quedó pendiente un 19,90% de estos. A pesar de que el indicador
de eficiencia disminuyó en 0,39 puntos, obteniendo para este mes un porcentaje
de eficiencia del 80,14% la tendencia del indicador está dirigida hacia el extremo
negativo, situación que alerta para evaluar la causa que esta generando tal
situación. Sin embargo, no existe análisis de causa raíz aplicado para evaluar la
causa del problema. Tal situación, desvía el cumplimiento de las políticas de
calidad pautadas en la empresa, ya que no se está aplicando planes para la mejora
continua de los procesos, afectando de está forma la Gestión de Calidad que debe
mantener la organización.
En comparación con el mes anterior, se observa incremento en los mismos
tipos de reclamos, es decir, en los que generan orden de revisión, obteniendo una
cantidad de órdenes que era imposible cubrir en el lapso establecido y con la
misma cantidad de personal destinado para tal fin.
En el mes de Mayo (Anexo 08), continúa en descenso el Indicador a
pesar de que disminuyó la cantidad de reclamos recibidos. En esta oportunidad,
llegó a un 75% de eficiencia con un incremento del 25% de reclamaciones
abiertas. Es un rango muy bajo para una organización que se encuentra inmersa
en un proceso de Gestión de la Calidad, una empresa de servicio cuyo fin
primordial es el alcance de la satisfacción del cliente.
Como se puede observar en el Informe mensual correspondiente al mes de
Mayo, continúa manteniéndose dentro de los tipos de reclamaciones un alto
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porcentaje en aquellos que ameritan orden de revisión, por lo que es factible que
la cantidad de reclamaciones abiertas sean consecuencia de un retraso existente en
la respuesta que debe generar el personal de campo al Departamento, para que
este brinde solución y respuesta al cliente. Tal situación afecta todos los aspectos
claves de la satisfacción al cliente y los parámetros establecidos en el Sistema de
Gestión de la Calidad.
Finalmente para el mes de Junio (Anexo 09), se observa un incremento
considerable en el Indicador de Eficiencia, el cual alcanza un 92,90%. Rango
satisfactorio. Con respecto a los meses anteriores. Se observa un aumento de 500
reclamos, dato que debería ir en descenso al igual que la cantidad de
reclamaciones abiertas o pendientes, la cual disminuyó para este mes. Estos
datos, reflejan la incidencia de un factor que efectivamente cambio el rumbo y la
tendencia que a lo largo del I semestre del año estaba presentando el indicador.
En el análisis realizado, al evaluar los ítems del cuadro en estudio, se
observa que el factor determinante en el incremento de los datos correspondientes
al mes de Junio no corresponde a un plan de acción ni a políticas aplicadas en
busca de la mejora continua del indicador, la diferencia la marca nuevamente, la
fecha de impresión del informe, 22 de Octubre del 2008, es decir, para esta fecha
aun permanecían pendiente 90 reclamos realizados durante el mes de Junio.
Es importante destacar, que durante el I Semestre del año 2008 se mantuvo
con un porcentaje representativo los tipos de reclamaciones que generan orden de
revisión o inspección en campo. Entre estas se detallan: Alto consumo, medidor
filtrando, verificar lecturas, verificar filtraciones internas, verificar condiciones de
la toma y verificar condiciones del inmueble.
La tendencia del indicador siempre fue hacia la baja, negativa, aun cuando
en la entrevista realizada al Gerente Comercial se pudo conocer que dentro de las
políticas de la empresa un 90% de eficiencia en la atención de reclamos es
satisfactorio. Sin embargo, en aquellos meses donde fue impreso el informe fuera
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de fecha y se obtuvo un porcentaje superior al 90%, no se descarta que haya
presentado la misma tendencia de los meses de Febrero, Marzo, Abril y Mayo, ya
que para el mes de Octubre aun permanecían pendiente dos reclamaciones del mes
de Enero y noventa correspondientes al mes de Junio.
Tal afirmación se realiza, porque durante las visitas efectuadas a la taquilla
la 48 ubicada en la Calle 48 entre Av. San Vicente y Crr. 12 Sector Caja de Agua
Edificio Sede de Hidrolara C.A., al utilizar la técnica de la observación directa, se
pudo presenciar incomodad en los clientes por el tiempo de espera y porque al ser
atendidos le informaban que “no tenían respuesta”, en su mayoría esta era
negativa, es decir, solían responder al cliente que le llamara la semana siguiente o
regresara nuevamente a las oficinas, lo que creaba disgusto en estos, ya que en su
mayoría habían realizado el reclamo en otra taquilla, viéndose obligados a
dirigirse a esta por considerarla la “taquilla principal” y en búsqueda de que la
solución del reclamo se canalizara con mayor rapidez. De igual forma, aquellos
cuya respuesta era canalizada de “inmediato”, necesitaban un lapso de tiempo
aproximado de 15 a 25 minutos.
La investigadora, es de la opinión que de haber detectado la debilidad
existente de manera oportuna, se hubiese podido aplicar planes de acción que
permitieran: Cambiar el rumbo del indicador, incrementar la cantidad de clientes
satisfechos, mejorar los procesos para hacerlos mas eficientes, efectivos y
adaptables, fortalecer el Sistema de Gestion de la Calidad y por ende mejorar la
imagen institucional.
Con el fin de obtener datos adicionales sobre el tema en estudio y el
desarrollo de lo anteriormente expuesto, durante el II Semestre del año 2008 se
realizó una entrevista semi-estructurada al Coordinador de Servicios Comerciales
quien es el Jefe inmediato del personal que labora en las taquillas (Supervisores y
Cajeros). De igual forma, al Gerente Comercial, quien es el representante y
responsable de la gestion de esta Gerencia.
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La información resultante de las entrevistas, fueron transcritas en matrices
de opinión para facilitar el análisis, a continuación se presenta:
Matriz de Opinión (Entrevista al Coordinador de Servicios Comerciales)
PREGUNTAS REALIDAD ENCONTRADA EN LA
INFORMACION PROPORCIONADA POR LOS
ENTREVISTADOS
ANALISIS
Como califica Ud. La calidad de la atención ofrecida en las taquillas de Hidrolara C.A. durante el I Semestre del año 2008?
Aceptable, pero puede mejorar. Esta respuesta permite interpretar cierta conformidad con la calidad de atención que actualmente se brinda en las taquillas comerciales de la empresa Hidrolara C.A. Sin embargo, esta consciente de la necesidad de mejorar. Como empresa de servicio, certificada bajo la Norma ISO 9001:2000 se debe ser cada día mas exigente en lo que respecta a la calidad que se le ofrece al cliente, ya que calidad es sinónimo de satisfacción al cliente
Como considera Ud. Que puede mejorar?
Ofreciendo mayor efectividad en el tiempo de respuesta y en la calidad de la información que se toma como base para ofrecer estas respuestas. También en la búsqueda de mecanismos que permitan mejorar este aspecto y el fortalecimiento de los entrenamientos del personal que labora en el Departamento de Servicio al Cliente
Se observa la precisión en la importancia de brindar una respuesta oportuna a los clientes. Uno de los factores que influye en la satisfacción del cliente y que esta contemplado dentro de las políticas de calidad de esta organización, es la respuesta oportuna. En tal sentido, es vital la consideración e importancia de tal aspecto. Sin embargo, acota un punto a evaluar: la calidad de la información que funge de base para ofrecer respuesta, lo que indica que no hay confianza suficiente en la misma y por ende genera retraso al momento de ofrecer respuesta al cliente, costo para la empresa y en oportunidades una solución inadecuada del problema. En referencia a la búsqueda de mecanismos para mejorar, se considera positiva la opinión, ya que dentro del sistema de gestion de la calidad se establece la mejora continua que conlleva a optimizar los procesos que se consideren débiles para hacerlos mas efectivos y eficientes.
Elaborado por: Rodriguez 2008
Matriz de Opinión (Entrevista al Coordinador de Servicios Comerciales)
PREGUNTAS REALIDAD ENCONTRADA EN LA
INFORMACION PROPORCIONADA POR LOS ENTREVISTADOS
ANALISIS
Tomando en consideración un aspecto importante mencionado (tiempo) y el establecimiento en la empresa de políticas de calidad, considera usted que el tiempo de respuesta de los reclamos comerciales recibidos durante el I Semestre del año 2008 fue oportuno?
En algunos casos. Hay reclamos que pueden solventarse de inmediato, a diferencia de otros que ameritan orden de revisión o cualquier otra gestion que generan una espera de varios días, y estos son los de mayor porcentaje, sobre todo los que son en las zonas de barrio.
Entonces, existen diferentes tipos de reclamos comerciales? Podría describirlos y explicar de que forma incide esto en el tiempo de respuesta?
Si. Generalmente los tipos son: Cambio de uso, medidor filtrando, llave dañada, alto consumo, suspensión indebida, doble facturación, soplar tubería, reinstalación no efectuada, no recibe factura, verificar si existe toma, verificar lecturas, condiciones del inmueble, clientes inactivos, cambio de consumo, corte a petición, reintegro por pago doble, reintegro cuenta errada, exoneración de deuda, verificar filtraciones internas, verificar medidor, verificar condiciones de la toma, anulación de facturas varias. De estos tipos, hay reclamos que son solucionados inmediatamente, en el momento, siempre y cuando sea optima y útil la información que esta en sistema (por ejemplo, para realizar ajustes, facturación errada, no recibe factura, reintegro por cuenta errada, etc..) o la presentada por el cliente (cambio de datos, reintegro por pago doble). Ahora bien, los que generan mayor tiempo son los que ameritan inspección, cambio de medidor, aforos, reparaciones internas del inmueble (las debe realizar el cliente), cambio de uso, medidor filtrando, verificar lecturas, doble facturación, etc…
Esta opinión, conlleva a determinar que la respuesta oportuna de un reclamo comercial se ve afectada por la naturaleza o tipo de reclamo. Aquellos que generen orden de revisión o visita en campo, ameritan mayor tiempo porque son incluidos en una programación y al ser recibidos, son sometidos a una evaluación para verificar si el resultado de la inspección cumple con las necesidades solicitadas. Por el contrario, en aquellos que no necesitan visitas o cualquier gestion adicional con otras gerencias o departamentos, se trabaja en función de brindar respuesta inmediata al cliente y por ende solución a su problema. Sin embargo, el comportamiento del indicador expresa un porcentaje poco satisfactorio al igual que la cantidad de reclamaciones que quedan pendientes, es factible que su causa guarde relación con lo anteriormente descrito y con los datos que manifiestan que la mayor cantidad de reclamos comerciales realizados corresponden a los tipos que generan orden de revisión. Adicional, se observa una falta de control de gestion, ya que no esta siendo evaluada la calidad del desempeño, porque de ser así, se hubiesen aplicado correctivos para enfrentar el problema del tiempo de respuesta y se hubiese optimizado la canalización y calidad de respuesta de los reclamos que ameritan inspección en campo
Elaborado por: Rodriguez 2008
Matriz de Opinión (Entrevista al Coordinador de Servicios Comerciales)
PREGUNTAS REALIDAD ENCONTRADA EN LA
INFORMACION PROPORCIONADA POR LOS
ENTREVISTADOS
ANALISIS
Considera Ud. Que los reclamos comerciales recibidos durante el I semestre del año 2008 fueron canalizados idóneamente?
Si, el principal problema lo genera la empresa operadora, ya que en oportunidades no somos eficientes al momento de brindar una respuesta al cliente por el tiempo que tardan en traer el resultado de la inspección y generalmente esta no es confiable, esta incompleta o no cumple con lo solicitado
En esta oportunidad, el entrevistado deja ver claramente que su mayor obstáculo lo conforma la empresa operadora, quien es la encargada de realizar las inspecciones o visitas en campo. Sin embargo, no se considera que esta pueda ser la única causa del problema, aun cuando es evidente la necesidad de aplicar correctivos a la misma por no estar cumpliendo eficaz y eficientemente con el trabajo asignado, dependerá de la empresa aplicarlo. En tal sentido, no se descarta la posibilidad de que exista alguna debilidad dentro del procedimiento, personal, etc..de Hidrolara C.A. que de una u otra forma incida en la canalización efectiva de los reclamos.
Para el I semestre del año 2008, estaba definida alguna norma oprocedimiento para la canalización de los reclamos comerciales recibidos? De ser positiva su respuesta, se cumplen?
Si, desde hace unos cuantos años esta definida y si se cumplen.
Efectivamente, si la empresa esta certificada ISO, en ella deben estar definidas las normas y procedimientos a seguir. Si se cumplen (tal como lo indica el entrevistado) y se genera un informe que expresa una problemática, se debe indagar en la búsqueda de la causa que esta generando tal dato, aprovechando las ventajas e información que genera un indicador. De igual forma, es importante acotar, que dentro de las políticas de calidad establecidas en esta organización, se encuentra el mejoramiento continuo de los procesos, tomando en consideración que los mismos serán adaptados de acuerdo a los requerimientos de los clientes. Cabe resaltar, que dentro de un proceso de calidad, es de suma importancia contar con un registro normas y procedimientos claramente definidos, que contengan como esencia principal, el servicio y la Satisfacción del cliente.
Elaborado por: Rodriguez 2008
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Matriz de Opinión (Entrevista al Coordinador de Servicios Comerciales)
PREGUNTAS REALIDAD ENCONTRADA EN LA
INFORMACION PROPORCIONADA POR LOS ENTREVISTADOS
ANALISIS
Considera usted que estas normas y procedimientos están biendefinidos?
Si, están bien definidos, pero se puede mejorar
Que le mejoraría?
Por ejemplo, un procedimiento que actualmente esta generando problemas: El supervisor de taquilla es la persona encargada de analizar el problema presentado por el cliente, canalizar o solucionar y dar respuesta. Esta situación genera retraso y molestia en los clientes que deben esperar, por ello se generan largas colas. Por supuesto, esto es con respecto a los reclamos comerciales que no ameritan orden de revisión. Considero que hay que optimizar el procedimiento que permite brindar respuesta al cliente de forma inmediata en las taquillas
En esta pregunta, surge una de las debilidades del procedimiento aplicado para la canalización del reclamo y se presenta justamente con los tipos de reclamos que permiten brindar una “respuesta inmediata” a los clientes, por lo que se puede decir, que se presentan debilidades en el procedimiento para brindar respuesta inmediata y en aquellos que generan orden de revisión. Tal situación esta generando retraso en el tiempo de respuesta y afectando la imagen de la empresa. En tal sentido, esta situación debe ser considerada como una oportunidad de cambio, donde debe ser aplicado un correctivo o plan de acción inmediato, ya que en las taquillas, que es lugar donde se mantiene un contacto directo con el cliente, se esta observando el descontento, la incomodidad e insatisfacción del mismo.
En las normas y procedimientos esta establecido un tiempo de respuesta al cliente? De ser positiva su respuesta, el mismo se cumple? Cuanto es el plazo?
Si esta establecido y en algunos casos se cumple (dependiendo del tipo de reclamo). En líneas generales el plazo es de 10 a 15 días
Si se concilia la acotación realizada por el entrevistado “en algunos casos se cumple” con el indicador de eficiencia, se puede observar la misma tendencia. Según el manual de normas PSC-002 “Atención, control y seguimiento de las quejas y reclamos del cliente en las oficinas de servicios comerciales” que rige este proceso, la respuesta al cliente se debe suministrar en un lapso no mayor a 10 días y aquellos que ameriten resultado de inspección en un lapso de 15 días. Lo que el indicador arroja, conlleva a interpretar que se esta ofreciendo respuesta en un lapso mayor, situación que puede estar presentándose por las debilidades manifestadas por el entrevistado en los procedimientos.
Elaborado por: Rodriguez 2008
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Matriz de Opinión (Entrevista al Coordinador de Servicios Comerciales)
PREGUNTAS REALIDAD ENCONTRADA EN LA
INFORMACION PROPORCIONADA POR LOS ENTREVISTADOS
ANALISIS
Considera Ud que el personal que conformaba el staff de servicio al cliente durante el I semestre del año 2008 estaba capacitado para canalizar efectivamente los reclamos recibidos?
Casi todos. Un 60% del personal estaba capacitado, se están pautando algunas estrategias para fortalecer esta área
Con base en esta respuesta, se puede afirmar que un 40% del personal no esta capacitado para canalizar efectivamente los reclamos comerciales recibidos. Pudiera ser por desconocimiento de las normas y procedimientos, por no haber recibido un óptimo entrenamiento, por no cumplir con el perfil idóneo para ocupar el puesto de trabajo, entre otros.
Elaborado por: Rodriguez 2008
Con base a lo analizado, se observa una debilidad en la canalización de los reclamos, esto se debe al no cumplimiento de la norma
en lo que respecta al tiempo de respuesta, ya que una de las causas que esta generando demora en las respuestas a los reclamos es la
efectiva canalización de los mismos, sin restar importancia a la necesidad de mantener un personal altamente capacitado, con vocación de
servicio, proactividad y perfil adecuado para ocupar estos puestos de trabajo (Servicio al Cliente).
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Matriz de Opinión (Entrevista al Gerente Comercial)
PREGUNTAS REALIDAD ENCONTRADA EN LA
INFORMACION PROPORCIONADA POR LOS ENTREVISTADOS
ANALISIS
Considera importante la información contenida en el informe mensual de motivaciones y reclamaciones?
Los informes emitidos por el Sistema de Gestion Comercial (S.G.A.) son importantes para la gestion de la gerencia, ya que ellos contienen toda la información comercial necesaria para optimizar los procesos
La opinión suministrada no responde la esencia de la pregunta. No suministra comentario alguno sobre el informe en específico, sino que se expresa en líneas generales del sistema que se utiliza en el área comercial el cual es el que contiene toda la información que guarda relación con los clientes y la gestion.
Con que frecuencia recibe esta información? La correspondiente a este informe no la recibo Esta respuesta es de suma importancia para el presente estudio y deja al descubierto la respuesta suministrada en la pregunta anterior. Si el Gerente del área no recibe esta información, obviamente no la evalúa, no la analiza, no aplica correctivos y no toma decisiones al respecto. Es decir, se puede afirmar que existe una falta de control de gestion, no se esta evaluando la calidad del desempeño. Una empresa enmarcada dentro de un sistema de gestion de la calidad debe tener como elemento principal la satisfacción del cliente y uno de los principales indicadores estudiados debería ser el de atención de reclamos, ya que estos son los que informan a la empresa sobre las necesidades que esta demandando el cliente y sirve de retroalimentación. En tal sentido, es interesante evaluar si este aspecto es tomado en cuenta a través de otra fuente de información.
Elaborado por: Rodriguez 2008
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Matriz de Opinión (Entrevista al Gerente Comercial)
PREGUNTAS REALIDAD ENCONTRADA EN
LA INFORMACION PROPORCIONADA POR LOS
ENTREVISTADOS
ANALISIS
De que fuente extrae información para evaluar la eficiencia en la atención de reclamos?
De los indicadores de eficiencia del Proceso de Satisfacción y Retroalimentación con el cliente
El Proceso de Satisfacción y Retroalimentación con el Cliente enmarcado y definido de esta manera dentro del Sistema de Gestion de la Calidad de la empresa, cuenta con unos indicadores generales. La Gerencia Comercial es la encargada de evaluar y presentar ante la alta gerencia los correspondientes al Proceso de Satisfacción y Retroalimentación con el Cliente. Entre estos indicadores, existe uno denominado “Eficiencia en la atención de reclamos” pero este indicador expresa información sobre los reclamos operativos de la empresa (filtraciones en acueducto, medidor y cloacas) recibidos a través del Centro de Llamadas. Aun cuando las filtraciones en medidor pueden ser originadas a su vez por una taquilla comercial e incluidas por el Centro de llamadas (en el Sistema de Reclamos) es el único tipo de reclamos que pudiera generar discrepancia.
Esos indicadores no incluyen los reclamos comerciales recibidos, solo los operativos. Por que no hubo durante el I semestre del año interés en los reclamos comerciales?
Porque generalmente el enfoque se concentra en los reclamos operativos y no debe ser así, ya que todos los reclamos guardan relación con la satisfacción del cliente. Realmente no se dispone de un mecanismo para evaluarlos.
En esta respuesta, se observa claramente una debilidad de los procedimientos y del control de gestion de la gerencia. Efectivamente, existe el reconocimiento de la importancia que estos merecen, mas sin embargo no se ha presentado el interés por evaluarlos. Es importante señalar, que tal situación refleja una debilidad en el Indicador utilizado dentro del Proceso de Satisfacción y Retroalimentación con el Cliente y por ende del Sistema de Gestion de Calidad de la empresa, puesto que no se están tomando en consideración la cantidad total de reclamos recibidos en la organización. Adicional a esto, y tomando en cuenta la respuesta anterior, puede existir duplicidad de la información con respecto a los reclamos recibidos por filtración en medidor.
Elaborado por: Rodriguez 2008
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Matriz de Opinión (Entrevista al Gerente Comercial)
PREGUNTAS REALIDAD ENCONTRADA EN LA
INFORMACION PROPORCIONADA POR LOS ENTREVISTADOS
ANALISIS
El informe mensual en estudio (resumen de motivaciones y reclamaciones) detalla la cantidad de reclamos comerciales recibidos, atendidos, los que quedan abiertos o pendientes, los tipos de reclamaciones con mayor incidencia y adicionalmente calcula un porcentaje de eficiencia. Considera ud. que esta información es útil para aplicar correctivos y para la toma de decisiones?
Por supuesto. Porque se puede observar cual es el tipo de reclamo que se encuentra elevado, el que mas se genera, te expresa claramente en que estamos fallando. Esta es una información necesaria para aplicar un plan de acción y evitar la reincidencia de la causa, para aplicar correctivos y puede servir y mejorar la Satisfacción del Cliente que es el proceso del Sistema de Gestion de la Calidad a cargo de la Gerencia Comercial.
En esta respuesta, el entrevistado afirma que la información contenida en este informe, puede ser útil para la aplicación de correctivos y planes de acción, por ende para la toma de decisiones. De igual forma, conllevaría a un mejoramiento continuo de los procesos, al cumplimiento de los objetivos de las políticas de calidad y en consecuencia a un mejoramiento del Sistema de Gestion de la Calidad y un eficiente alcance de los objetivos de la organización. A través de este informe se obtiene una retroalimentación del cliente, insumo necesario para aplicar mejoras dentro de la empresa
Durante el I semestre del año 2008, el indicador de eficiencia en la atención de reclamos comerciales tuvo una tendencia a la baja, negativa. Como observa este comportamiento?
Hubo factores que pudieron afectar ese comportamiento. El plan de racionamiento, el ajuste tarifario.
Con base en la respuesta obtenida, se puede afirmar que se desconocen las causas principales que pudieron generar esta tendencia. Si bien es cierto, que estos factores pudieron haber incidido directamente en este indicador, no son los únicos ni los principales. Para obtener un análisis acertado, se debe evaluar el comportamiento mes a mes y determinar las causas que mensualmente pudieron haber ocasionado una alza o baja en el porcentaje de eficiencia en la atención de reclamos comerciales, evaluar los tipos de reclamos y los procedimientos de canalización de los mismos.
Elaborado por: Rodriguez 2008
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Matriz de Opinión (Entrevista al Gerente Comercial)
PREGUNTAS REALIDAD ENCONTRADA EN LA
INFORMACION PROPORCIONADA POR LOS ENTREVISTADOS
ANALISIS
Que opinión le merece los porcentajes de eficiencia en la atención de reclamos comerciales del I semestre del año 2008?
Por la cantidad de reclamos recibidos, en comparación con el universo de suscriptores que tiene Hidrolara C.A. los datos son bajos. La cantidad de reclamos recibidos no alcanzan el 0,3% del total de suscriptores activos. En lo que refiere al porcentaje, no están mal, un poco bajos. El rango nuestro estaría por el orden del 90%. Considero que es un rango aceptable.
Si bien es valida la respuesta obtenida. También es cierto que el rango que mas resalta no es solo la cantidad de reclamos recibidos (dato que es considerado importante), la tendencia que lleva el indicador de eficiencia en la atención de reclamos comerciales es el indicativo principal, ya que manifiesta que algún problema se esta presentando. De ahí la importancia de evaluarlo y analizarlo para obtener el nivel más optimo y beneficioso para la empresa.
Elaborado por: Rodriguez 2008
En el análisis realizado a la información suministrada por el Gerente Comercial de la empresa Hidrolara C.A. se observa el
desconocimiento sobre el informe y los indicadores que el mismo emite mensualmente. Esto conlleva a que no se evalúe el
comportamiento de los diferentes tipos de reclamos, ni se apliquen planes de acción para el mejoramiento continuo, es decir esta
información no es utilizada como herramienta dentro de la gestión comercial.
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De igual forma, se evidencia que los reclamos comerciales no son tomados en cuenta dentro del Indicador que se evalúa en el Proceso
de Satisfacción y Retroalimentación con el Cliente.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Los indicadores efectivamente conforman una de las principales herramientas de
gestión de las organizaciones. El indicador de eficiencia estudiado a lo largo de este
trabajo, por su nivel de aplicación esta catalogado como un indicador de servicio y por
sus características como un indicador de eficiencia.
Hidrolara C.A. por estar inmersa dentro de un Sistema de Gestion de la Calidad,
esta comprometida a velar principalmente por la Satisfacción del Cliente y para ello debe
disponer de procedimientos adecuados y de datos medibles que permitan definir
actuaciones y procesos internos de la empresa. De igual forma, debe mantener una alta
calidad del servicio, respondiendo en forma rápida y directa a los requerimientos de los
clientes y al cumplimiento de las políticas de calidad establecidas.
En la presente investigación se concluye lo siguiente:
• La eficiencia en la atención de los reclamos comerciales tuvo un
comportamiento sobre el 75% de los niveles de efectividad expresados en
los informes mensuales. Esto se debe a que hay mayor interés por los
reclamos operativos, debilidad en la canalización de los reclamos,
desconocimiento de la información contenida en el informe por parte del
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responsable de tomar decisiones, tiempo de respuesta, capacitación de
personal. Lo que permite concluir, que no se realiza análisis de causa raíz
ni se aplican planes de acción, es decir, no se esta cumpliendo con lo
establecido en el Sistema de Gestion de la Calidad de la empresa
encargado de garantizar la Satisfacción del Cliente y la mejora continua de
los procesos.
• Se determinó que el comportamiento del indicador mes a mes se mantuvo
entre los valores del 75% al 83% durante los meses Febrero, Marzo, Abril
y Mayo. Así mismo, los valores correspondientes a los meses de Enero y
Junio, presentaron un rango sobresaliente por haber sido emitidos fuera del
parámetro mensual estudiado. Esto se debe a la no utilización de la
información suministrada por dicho indicador como mecanismo de control
y retroalimentación del sistema de gestión.
• Los Indicadores de Eficiencia contemplados en el informe mensual
(Resumen de motivaciones y reclamaciones) no son utilizados como
herramientas para aplicar correctivos y planes de acción, ya que la persona
responsable de la toma de decisiones desconoce el valor de la información
contenida en el mismo.
Con base en lo anteriormente expuesto, se recomienda:
• Con el fin de dar cumplimiento a lo establecido en las normas,
procedimientos y políticas de calidad, se recomienda tomar en cuenta la
totalidad de los reclamos recibidos y afianzar el control del trabajo
realizado en campo, ya que esto conlleva al aseguramiento de la calidad y
por ende la Satisfacción del Cliente que es la razón de ser de la
organización.
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• Establecer procedimientos y normas para que la información suministrada
mes a mes por el Informe mensual de motivaciones y reclamaciones se
genere en el tiempo oportuno, ya que esto permitirá a la Gerencia
Comercial evaluar la eficiencia en la atención de reclamos comerciales y
así tomar las acciones correctivas en el momento oportuno, para mantener
un alto grado de satisfacción en el cliente y por consiguiente el
cumplimiento de los objetivos establecidos dentro del Sistema de Gestión
de la Calidad .
• Establecer programas de capacitación para el Capital Humano dirigidos
hacia la calidad del servicio, motivación al logro, vocación de servicio,
entre otros para el alcance de cultura fundamentada en los valores de
eficiencia, calidad y servicio.
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BIBLIOGRAFIA
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86
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88
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ANEXOS
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ANEXO 01 Entrevista “A”
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ENTREVISTA “A”
• Como califica Ud. La calidad de la atención ofrecida en las taquillas de Hidrolara
C.A. durante el I Semestre del año 2008?
• Como considera Ud. Que puede mejorar?
• Tomando en consideración un aspecto importante mencionado (tiempo) y el
establecimiento en la empresa de políticas de calidad, considera usted que el
tiempo de respuesta de los reclamos comerciales recibidos durante el I Semestre
del año 2008 fue oportuno?
• Entonces, existen diferentes tipos de reclamos comerciales? Podría describirlos y
explicar de que forma incide esto en el tiempo de respuesta?
• Considera Ud. Que los reclamos comerciales recibidos durante el I semestre del
año 2008 fueron canalizados idóneamente?
• Para el I semestre del año 2008, estaba definida alguna norma o procedimiento
para la canalización de los reclamos comerciales recibidos? De ser positiva su
respuesta, se cumplen?
• Considera usted que estas normas y procedimientos están bien definidos?
• Que le mejoraría?
• En las normas y procedimientos esta establecido un tiempo de respuesta al
cliente? De ser positiva su respuesta, el mismo se cumple? Cuanto es el plazo?
• Considera Ud. que el personal que conformaba el staff de servicio al cliente
durante el I semestre del año 2008 estaba capacitado para canalizar efectivamente
los reclamos recibidos?
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ANEXO 02 Entrevista “B”
93
ENTREVISTA “B”
• Considera importante la información contenida en el informe mensual de
motivaciones y reclamaciones?
• Con que frecuencia recibe esta información?
• De que fuente extrae información para evaluar la eficiencia en la atención de
reclamos?
• Esos indicadores no incluyen los reclamos comerciales recibidos, solo los
operativos. Por que no hubo durante el I semestre del año interés en los reclamos
comerciales?
• El informe mensual en estudio (resumen de motivaciones y reclamaciones) detalla
la cantidad de reclamos comerciales recibidos, atendidos, los que quedan abiertos
o pendientes, los tipos de reclamaciones con mayor incidencia y adicionalmente
calcula un porcentaje de eficiencia. Considera ud. que esta información es útil
para aplicar correctivos y para la toma de decisiones?
• Durante el I semestre del año 2008, el indicador de eficiencia en la atención de
reclamos comerciales tuvo una tendencia a la baja, negativa. Como observa este
comportamiento?
• Que opinión le merece los porcentajes de eficiencia en la atención de reclamos
comerciales del I semestre del año 2008?
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ANEXO 03 Formato de Matriz de Opinión
PREGUNTAS REALIDAD ENCONTRADA EN LA
INFORMACION PROPORCIONADA POR LOS ENTREVISTADOS
ANALISIS
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Matriz de Opinión
Elaborado por: Rodriguez 2008
ANEXO 04 Informe Mensual mes de Enero
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ANEXO 05 Informe Mensual mes de Febrero
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ANEXO 06 Informe Mensual mes de Marzo
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ANEXO 07 Informe Mensual mes de Abril
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ANEXO 08 Informe Mensual mes de Mayo
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ANEXO 09 Informe Mensual mes de Junio
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