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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
CONVENIO UCLA-LUZ
GESTIÓN DE COSTOS OPERATIVOS DEL SISTEMA DE FLUIDOS DE PERFORACIÓN BASE ACEITE EN LA EMPRESA SAMÁN, TECNOLOGÍA
INTEGRAL EN PETRÓLEO, C.A.
GHEISA AMAYA
MARACAIBO, 2007
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA PÚBLICA
MENCIÓN: COSTOS CONVENIO UCLA-LUZ
GESTIÓN DE COSTOS OPERATIVOS DEL SISTEMA DE FLUIDOS DE PERFORACIÓN BASE ACEITE EN LA EMPRESA SAMÁN, TECNOLOGÍA
INTEGRAL EN PETRÓLEO, C.A.
Trabajo presentado para optar al grado de Especialista en Contaduría Pública mención: Costos.
Por: GHEISA AMAYA
MARACAIBO, 2007
iii
GESTIÓN DE COSTOS OPERATIVOS DEL SISTEMA DE FLUIDOS DE PERFORACIÓN BASE ACEITE EN LA EMPRESA SAMÁN, TECNOLOGÍA
INTEGRAL EN PETRÓLEO, C.A.
Por: GHEISA AMAYA
Trabajo de Grado aprobado
___________________________ Prof. Yelitza Vega
Jurado
___________________________ Prof. Ingrid Lameda
Jurado
___________________________
Prof. Rosa Hayde Tutora
Maracaibo, Noviembre de 2007
iv
INDICE
Pág.
ÍNDICE DE CUADRO viiÍNDICE DE TABLAS viiiRESUMEN ix INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO I EL PROBLEMA 4 Planteamiento del problema. 4 Formulación del problema 9 Sistematización del problema 9 Objetivos de la investigación 10 General 10 Específicos 10 Justificación de la investigación
10
MARCO TEÓRICO 12 Antecedentes de la investigación 12 Bases teóricas 16 Gestión costos 17
II Proceso productivo o producción como elemento clave de la gestión de costo
21
Selección del proceso productivo Tipo de flujos de proceso 23 Tipología de sistema productivo 24 Tecnología de procesos 29 Capacidad operativa de planta. generalidades 30 Tipos de capacidad de producción 31 Estrategias de capacidad 31 Objetivos de una adecuada capacidad de planta 31 Costo. Generalidades 32 Clasificación de costos 32
v
Pág.
CAPITULO Estructura de costos 34 Costos de producción 34 Materiales 34 Materiales directos e indirectos 35 Mano de obra 35 Mano de obra directa e indirecta 36 Costos indirectos de fabricación 36 Costos directos e indirectos 36 Costos fijos 37 Costos variables 38 Costos mixtos 39 Costos controlables 39 Costos no controlables 39 Costos relevantes e irrelevantes 40 Costos de oportunidad 40 Costos desembolsables 41 Costo real 41 Costo normal 42 Costos predeterminados 42 Costos del período 43 Sistema de acumulación de costos 44 Por órdenes específicas 44 Sistemas de costos por procesos 45 Método de asignación de costos 46 Costeo variable 46 Por absorción 47 Enfoque combinado 48 Gestión de costos para toma de decisiones 49 Sistema de información de costos 49 Informe de costos para la toma de decisiones 50 Estrategias 50 Definición operacional de la variable 52
III MARCO METODOLÓGICO 54 Tipo de investigación 54 Diseño de investigación 55 Población 56 Fuentes y técnicas de recolección de información 57 Procesamiento y análisis 59
vi
Pág.CAPITULO
IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
60
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 80 Conclusiones 80 Recomendaciones 83
BIBLIOGRAFÍA
85
ANEXOS 88
A. Curriculum Vitae 89
B. Instrumento de Recolección de Datos 92
vii
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO Pág.
1 Clasificaciones de costos de acuerdo a los autores 332 Operacionalización de la variable. 533 Composición del sistema de fluido base aceite, productos y la
función que cumplen. 62
4 Clasificación de costos identificados en el proceso productivo 705 Estructura de costos propuesta. (Costo primo) 715 Estructura de costos propuesta. (Costos indirectos) 72
viii
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA Pág.1 Análisis de Rentabilidad Operacional 17,5” 662 Análisis de Rentabilidad Operacional 12,25” 673 Análisis de Rentabilidad Operacional 12,25” 674 Análisis de Rentabilidad Operacional 8,5” 68
ix
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA PÚBLICA MENCIÓN: COSTOS
CONVENIO UCLA-LUZ
GESTIÓN DE COSTOS OPERATIVOS DEL SISTEMA DE FLUIDOS DE PERFORACIÓN BASE ACEITE EN LA EMPRESA SAMÁN, TECNOLOGÍA
INTEGRAL EN PETRÓLEO, C.A.
Autor: Lic. Gheisa Amaya Tutora Lic Rosa Hayde Esp Año: 2007
RESUMEN Las organizaciones requieren de una adecuada gestión de costos que les permita utilizar la información con fines estratégicos para lograr resultados eficientes y efectivos. Dentro de este marco de ideas, esta investigación se realizó con el objetivo principal de evaluar la gestión de costos operativos del sistema de fluidos de perforación base aceite en la empresa Samán, Tecnología Integral en Petróleo, C.A., describiendo el proceso productivo, analizando la estructura de costos, caracterizando el sistema de costos e identificando los beneficios del sistema en la toma de decisiones. La empresa se encuentra ubicada en la ciudad de Cabimas, Estado Zulia y su actividad principal es la elaboración de sistemas de fluidos de perforación para la industria petrolera. El estudio es de tipo descriptivo transeccional, bajo un enfoque no experimental de campo, donde se utilizaron como técnicas de recolección de información, la observación no participante, la revisión bibliográfica y la entrevista a través de un cuestionario, el mismo fue dirigido a cuatro informantes claves de los departamentos involucrados en la gestión de costos. Una vez recolectada la información se procedió a realizar el análisis de la misma, concluyéndose que la empresa en estudio no lleva una adecuada gestión de costos, porque no existe un departamento o personas responsables de tal fin. Sólo se controlan los costos operativos pero de forma empírica, ya que, los responsables son los mismos del área operacional y no tienen los conocimientos necesarios para ese propósito. En tal sentido, se recomienda, crear un departamento de costos e integrar al resto de los departamentos involucrados para que apoyados en el programa administrativo desarrollen una gestión de costos adecuada que permita tomar decisiones acertadas. Palabras claves: Gestión, costos operativos, sistema de fluidos de perforación, toma de decisiones.
1
INTRODUCCION
La gestión forma parte importante del éxito que pueda o no tener una
organización, porque consiste en el proceso de planear, organizar, dirigir, evaluar y
controlar las actividades que en ella se desarrollen, con el propósito de lograr los
objetivos planteados por la dirección, coordinando todos los recursos disponibles,
tomando en cuenta la interacción que existe entre; el entorno, las estructuras, el
proceso y los servicios que se deseen prestar.
Sin duda lo antes expuesto garantiza la permanencia en el mercado desde el
punto de vista tecnológico y operacional, no obstante las organizaciones deben
establecer una adecuada gestión de costos basada en un sistema de información que
permita buscar el máximo beneficio y eficiencia privada para identificar las
oportunidades externas que puede conseguir con las fuerzas productivas internas;
adicionalmente éste sistema debe promover un ambiente armónico entre los
diferentes integrantes de la organización, así como, permitir dirigir y controlar
diversas actividades que se necesitan coordinar para buscar maximizar el rendimiento
del negocio.
Asimismo, la gestión de costos debe dirigir sus esfuerzos en dirigir, controlar,
minimizar el costo de la actividad económica y tomar decisiones acertadas, para
Mallo y otros (2000), las decisiones que se tomen en la empresa deben servir de
acuerdo al momento, en la dimensión y lugar justo, considerando las restricciones de
recursos. La toma de decisiones de una empresa representa un proceso continuo que
une el presente con el futuro esperado.
Ahora bien, las empresas que prestan servicios de fluidos de perforación no
escapan de esta necesidad, más aún tomando en consideración que están en proceso
de expansión debido a que los fluidos de perforación se consideran un elemento vital
de los pozos petroleros.
2
La importancia reside en que pueden desempeñar diversas funciones cruciales
en el proceso de perforación tales como: suspensión del ripio (residuos), que se
forman al perforar para arrastrarlo a la superficie, haciendo a su vez la función de
limpieza, asimismo controla la presión de la mecha de perforación, estabiliza las
formaciones porque forma una capa protectora en las paredes del pozo para evitar
perdidas de circulación, así mismo cumple la función de lubricar y enfriar la mecha
de perforación .
En efecto los fluidos que sean compatibles con todas las formaciones a perforar
van a contribuir en el logro de los objetivos fijados, a menor costo tanto para el
cliente como para la organización, por ello las empresas dedicadas a prestar servicios
de fluidos de perforación, para ser sustentables en el tiempo han implementado
nuevas técnicas y utilizan tecnología de avanzada, con el propósito de desarrollar
sistemas, mantener la calidad, productividad, competitividad y experimentar un
crecimiento sostenido a largo plazo.
En función de lo antes expuesto y como una medida de satisfacer la necesidad
de la gerencia de la empresa Samán, Tecnología Integral en Petróleo, C.A., se
desarrollará la presente investigación, cuyo objetivo central es analizar la gestión de
costos operativos del sistema de fluidos de perforación base aceite en la empresa
Samán, Tecnología Integral en Petróleo, C.A.
La investigación se estructura de la siguiente forma:
Capítulo I: donde se presenta el planteamiento del problema, la formulación y
sistematización del mismo, los objetivos de la investigación, la justificación y
delimitación del estudio.
Capítulo II: éste comprende los antecedentes de la investigación, las bases
teóricas que sustentan la investigación y el sistema de variables.
Capítulo III: en el mismo se desarrolla el marco metodológico incluyendo el
3
diseño y tipo de investigación, población y muestra, las fuentes y técnicas de
recolección de la información.
Capítulo IV: en este capítulo se realiza el análisis de los resultados, luego de
obtenida la información de los entrevistados clave del estudio.
Capítulo V: en este se concluye y se dan las recomendaciones pertinentes luego
de haber analizado la información.
4
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
Las empresas son la unidad económica de producción encargada de desarrollar
sus actividades tales como: ofrecer servicios y producir bienes, para satisfacer las
necesidades de los usuarios o consumidores, esto en conexión con ciertos agentes
económicos entre los cuales se pueden mencionar los proveedores, servicios técnicos
especializados, empresas de servicios, entre otros, que ofrecen los recursos
materiales, servicios técnicos y tecnológicos necesarios para el desarrollo de las
actividades, tales recursos tienen un valor económico representado por el costo
pagado por ellos.
En consecuencia, las organizaciones deben orientar sus esfuerzos hacia el
análisis tanto del circuito interno de conformación de costos, como de los agentes
externos relacionados con el producto y/o servicio que la empresa ofrece al mercado,
es decir, desde la adquisición de las materias primas básicas, pasando por los
procesos productivos, hasta que el producto final o el servicio llega a los
consumidores o usuarios.
A este respecto, la gestión de costos se constituye en un aspecto fundamental
para la supervivencia de las organizaciones, ya que persigue, calcular los costos, en la
medida que permite generar información oportuna y confiable para las operaciones de
planificación, evaluación y control, con el fin de facilitar la toma de decisiones
gerenciales.
5
Por tal razón, se requiere que las empresas hagan énfasis en centrar las
decisiones de planeación y control, que les permitan avanzar hacia una excelencia
empresarial, hacerlas más competitivas, y puedan incorporarse al acelerado
crecimiento tecnológico, administrarse en situaciones de escasez y participar
activamente en los mercados nacionales e internacionales a fin de aprender a trabajar
en un mundo cada vez más interrelacionado, caracterizado por cambios vertiginosos y
contextos turbulentos. La gestión de costos es de gran importancia para cualquier
empresa y representa una herramienta esencial que mejora la capacidad de controlar
los recursos y sirve de apoyo en la toma de decisiones.
Al respecto Mallo y otros (2000), expresan que las necesidades de información
interna requeridas por las organizaciones para hacer frente a la evolución competitiva
de los sectores empresariales, da lugar a la aparición de la contabilidad de costos o
contabilidad de gestión, cuyo objetivo es la elaboración de información relevante para
la toma de decisiones organizacionales.
Así, la gestión de costos debe apoyarse en un adecuado sistema de información
integral, que suministre información, oportuna, veraz, completa y periódica pertinente
a la gerencia para la toma de decisiones, esta información permitirá: controlar los
gastos e inversiones mediante la formulación y seguimiento presupuestal, detectar
desviaciones, proponer ahorros y fomentar una cultura de optimización del gasto,
realizar una adecuada asignación de costos hacia los clientes, servicios y actividades,
para utilizar ésta como herramienta de medición de la gestión en forma razonable y
oportuna.
De igual manera, se debe buscar la eficacia en la utilización de recursos; así
como, cualquier hecho que propicie el crecimiento sostenido de la organización y
proporcione información referida al entorno competitivo, previsiones y pronósticos
relacionados con el avance del sector y las fuerzas económicas externas.
6
Lo anteriormente expuesto muestra la importancia que representa para las
organizaciones contar con una adecuada gestión de costos, la cual apoyada en
sistemas de información eficientes y personal capacitado, permiten dar respuesta a las
exigencias que hoy en día representan los constantes cambios en el panorama
económico, así como, la fuerte competencia que obliga a los administradores a
permanecer atentos y tomar decisiones muchas veces en situación de incertidumbre,
pero apoyados en información oportuna, que les permita alcanzar niveles óptimos de
utilidad, cónsonos con los objetivos planteados por la empresa.
Visto desde las perspectivas anteriores las empresas dedicadas al servicio de
fluidos de perforación, deben llevar a cabo una adecuada de gestión de costos, donde
se cuente con una estructura organizativa definida que facilite la evaluación del
desempeño por áreas de responsabilidad, para que, como lo plantea Álvarez López y
otros (1999), la labor de control, evaluación, y por ende la toma de decisiones, se
oriente a la actuación de cada área en la organización. De tal manera, que la gestión
de costos debe permitir a estas empresas, medir la eficiencia de los procesos y la
rentabilidad de los productos o servicios, para que no se hagan vulnerables al ingreso
de pequeños o grandes y más eficientes competidores. (Mallo y otros, 2000).
Los fluidos de perforación son usados en la industria para construir los pozos
petroleros y de gas. Ellos están clasificados típicamente en fluidos base agua y
emulsiones base aceite. Los fluidos base agua contienen arcillas y otros químicos
especiales en la fase acuosa, mientras los fluidos base aceite o sintéticos contienen
una fase continua de hidrocarburos con una fase “salina” acuosa interna emulsificada
en adición a las arcillas y otros aditivos (Drilling Fluids Engineering Manual, 1998).
Cabe destacar que los sistemas de fluidos de perforación se elaboran de acuerdo
a las características geológicas del pozo u hoyo a perforar, tales como: profundidad,
área de perforación (vertical, horizontal ó inclinado), volumen del hoyo, entre otras;
suministradas por el cliente, tal información sirve como base para desarrollar en el
laboratorio una serie de pruebas que permiten determinar las propiedades del sistema
7
de fluido a utilizar (base: agua, aceite ó combinado), los resultados se presentan en
una propuesta que detalla los productos químicos a utilizar, mano de obra (servicio
técnico) y costos indirectos de fabricación estimados.
Samán, Tecnología Integral en Petróleo C.A., es una empresa encargada de
prestar servicios en el área de fluidos de perforación, elaborando sistemas base aceite,
base agua, como también servicios de ingeniería que comprenden: bases de datos de
conocimiento y laboratorios con tecnología de avanzada.
En la presente investigación se abordarán los sistemas de fluidos de perforación
base aceite por presentar mayores costos en comparación con los de base agua, sin
embargo los resultados obtenidos podrán aplicarse de igual forma a cualquier sistema
de fluidos de perforación puesto que el proceso de fabricación es el mismo para todos
solo cambian el tipo de productos a emplear y el orden de agregado.
Ahora bien, el sistema base agua una vez utilizado debe ser desechado, el
procedimiento para tal fin es el establecido por el ministerio de ambiente, y consiste
en que el fluido sin utilidad debe ser manejado por empresas con permisos para tal
fin, que lo desechan en lugares donde finalmente reposa el mismo, por tal motivo no
resulta tan costoso.
Por otro lado, el sistema base aceite posee la ventaja de ser reutilizado y
arrendado nuevamente, por lo que en lugar de desperdicios, se presenta solo merma
del mismo, es decir, disminución de la cantidad de fluido en relación a la producción
inicial, consecuencia del tiempo y lugar de almacenamiento, así como, el restante que
queda en el fondo de los tanques cuando el fluido es extraído para ser
reacondicionado, por tal razón este costo no es representativo y es imputable al costo
del sistema, por lo que resulta casi imperceptible.
8
A pesar de ser una empresa mediana en pleno crecimiento, hasta ahora, no
posee un departamento de contabilidad interno, ya que, tal responsabilidad está en
manos de una empresa outsourcing, de tal forma que, únicamente cuenta con un
departamento de administración cuyas actividades están muy alejadas de llevar el
seguimiento y control de los costos operativos que permitan obtener información
relevante y oportuna como apoyo en la toma de decisiones gerenciales.
Por el contrario, la gestión de costos es llevada a cabo por personal de
operaciones no calificado para tal fin, cuyos perfiles y responsabilidades de los
cargos, no tienen relación directa con el área contable y/o administrativa y sus
conocimientos son más empíricos que teóricos, por tanto la labor que desempeñan en
torno a ésta gestión es asumida como complementaria a las que exige cada cargo.
La situación descrita refleja que la gestión de costos actual impide obtener
información de costos oportuna, exacta, y veraz, que sean de utilidad en el proceso de
toma de decisiones, ya que como al respecto refiere Gayle (1999), disponer de
información de costos exacta es importante, indistintamente de que la empresa se
dedique a actividades de manufactura o de servicios.
De acuerdo con entrevistas efectuadas al personal involucrado en el control de
los costos se pudo determinar que en apariencia la empresa objeto de investigación,
maneja un enfoque tradicional para monitorear los costos y conocer su
comportamiento, tal y como lo mencionó el personal entrevistado para conocer el
problema, es decir, una vez concluido el proceso de elaboración del pozo, se
determinan los costos reales que son comparados con el precio establecido por el
cliente, tal comparación indicará la utilidad o pérdida obtenida producto de las
operaciones.
Cabe destacar, que en este tipo de empresas los precios son establecidos o
negociados con el cliente principal (Petróleos de Venezuela, S.A.), mediante
baremos, listas de precios o previas licitaciones, donde el grado de competitividad
9
aunado a las fuertes exigencias por parte del cliente obligan a declinar los precio, casi
siempre favoreciendo a éste último, por tal motivo recurrir a un adecuado sistema de
gestión de costos que permita maximizar la utilidad, y tomar decisiones acertadas
resulta una imperiosa necesidad.
En tal sentido, esta investigación se propone evaluar la gestión de costos
operativos del servicio de sistema de fluido de perforación base aceite de la empresa
Samán, Tecnología Integral en Petróleo, C.A., para ello se parte de la descripción del
proceso productivo del sistema de fluidos de perforación base aceite, para determinar
el sistema de costeo empleado; se considera necesario analizar la estructura de costos
operativos, y por último identificar los beneficios obtenidos del sistema o de la
gestión de costos actual en la toma de decisiones, así como, con la finalidad de
orientar la gestión de costos hacia el logro de los objetivos estratégicos propuestos
por la organización (maximizar las utilidades).
Formulación del problema
¿Cómo es llevada a cabo la gestión de costos operativos en los servicios de
sistemas de fluidos de perforación base aceite en la empresa Saman, Tecnología
Integral en Petróleo C.A. y cómo ésta influye en la toma de decisiones gerenciales?
Sistematización del problema
1. ¿Cómo se desarrolla el proceso productivo del sistema de fluidos de
perforación base aceite?
2. ¿Cuáles son los elementos que integran la estructura de costos y su
proporción con respecto al total?
3. ¿Cuáles son las características del sistema de costos aplicado?
4. ¿Qué estrategias se proponen para maximizar el beneficio del sistema
empleado para la gestión de costos operativos en la toma de decisiones?
10
Objetivos de la investigación
General
Evaluar la gestión de costos operativos de los servicios de sistemas de fluidos
de perforación base aceite en la empresa Samán, Tecnología Integral en Petróleo C.A.
Específicos
1. Describir el proceso productivo de sistemas de fluidos de perforación base
aceite.
2. Analizar la estructura de costos operativos.
3. Caracterizar el sistema de costos empleado.
4. Proponer estrategias para maximizar el beneficio del sistema de gestión de
costos actual en la toma de decisiones.
Justificación de la investigación
De conformidad con lo planteado anteriormente se puede afirmar que una
adecuada gestión de costos del sistema de fluidos de perforación, permitirá a la
gerencia obtener información relevante y oportuna en tiempo real, que facilite la toma
de decisiones, así mismo, permite evaluar la contribución económica de las diferentes
actividades realizadas en el proceso productivo, y por tanto facilita la posibilidad de
mejoras en tales contribuciones.
En la medida que se cuenta con un sistema de gestión de costos óptimo, la
gerencia puede en cualquier momento que se requiera estudiar los márgenes de
utilidad de los servicios, para conocer con exactitud el efecto de sus decisiones
(Horngren y otros, 2006).
Asimismo, por ser la gestión de costos en las empresas que prestan servicios de
fluidos de perforación una temática de escaso material bibliográfico, la elaboración
11
de esta investigación, servirá de base para posteriores investigaciones que aborden la
variable analizada, del igual manera para la empresa Samán, Tecnología Integral en
Petróleo, C.A., resulta oportuna en vista de que se analizará una situación
determinada lo cual generará un aporte significativo que contribuya a mejorar las
posibles deficiencias en la actual gestión de costos.
Los resultados obtenidos podrán ser extrapolados a otras empresas de similares
características a Samán Tecnología Integral en Petróleo C.A., adaptándolos a las
necesidades particulares de cada una.
La gestión de costos representa una herramienta fundamental para los gerentes
ya que se ocupa de proveer información relevante y oportuna en la planeación,
evaluación y control, que mejora la capacidad para tomar decisiones Horngren y otros
(2006; Sáez y otros (2004); Álvarez López y otros (1996); Garrison y otros (2007);
Polimeni y otros (1989). De tal manera que para la empresa objeto de estudio, este
aporte constituye una oportunidad que le permitirá establecerse como una
organización moderna con claros objetivos definidos, dotada de una valiosa
herramienta administrativa “gestión de costos”.
Los gerentes deben contar con información relevante y oportuna aunque
carezca de precisión, que le permita tomar decisiones o acciones adecuadas, Gayle
(1999) si la información relevante es exacta pero extemporánea las posibles acciones
correctivas pierden la efectividad.
En este contexto, se señala la pertinencia del presente estudio en la medida en
que, con el mismo se busca explicar teóricamente la gestión de costos en las empresas
de fluidos de perforación. Fundamentalmente se pretende avanzar en el conocimiento
respecto a las posibles estrategias que permitan maximizar los beneficios que aporta
un adecuado sistema de gestión de costos en estas empresas.
12
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se presenta los antecedentes que fundamentaron la investigación
y una revisión teórica de los conceptos y fundamentos de la Gestión de Costos desde
la perspectiva de diversos autores, para lograr de esta forma una mejor comprensión
de la problemática objeto de estudio y uniformidad con respecto a la terminología,
definiciones y enfoques.
Antecedentes de la investigación
Los antecedentes de la investigación están representados por estudios previos
que en forma directa o indirecta se relacionan con la investigación. Según la revisión
documental y bibliográfica se encontró algunas investigaciones relacionadas con la
gestión de costos en organizaciones de sectores diferentes y a continuación se
presentan:
Chourio Varela, Jolly de Jesús en su trabajo de grado titulado “Gestión de
Costos en las Empresas del Sector Fluidos de Perforación del estado Zulia” para
optar por el título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas, Mención:
Gerencia de Operaciones. Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales, División de estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela 2005, 190 pp.
Planteó como objetivo general “analizar la gestión de costos en las empresas del
sector fluidos de perforación del estado Zulia”, caracterizando el sistema de
producción del servicio, el sistema de costeo empleado, los enfoques contemporáneos
de la gestión de costos aplicados y la información de costos utilizada para la toma de
decisiones gerenciales.
13
El diseño de la investigación es no experimental, de tipo descriptiva y
transeccional; utilizando como técnicas de recolección de información, la observación
no participante, la revisión bibliográfica y la entrevista a través de un cuestionario.
Los resultados obtenidos muestran que las empresas del sector objeto de estudio
tienen plenamente identificado cada uno de los elementos que componen la
producción del servicio.
El sistema de costeo que más se adapta a la naturaleza del servicio es el de
operaciones. Las empresas no tiene claramente definida la clasificación de los costos,
particularmente los costos indirectos de fabricación. El enfoque contemporáneo de
costos referido al sistema de costeo basado en la actividad y costos de calidad son
factores, que no forman parte del sistema de gestión.
Se recomienda hacer una clasificación de los costos indirectos de fabricación,
unificar criterios con relación a la base de asignación de los costos indirectos para la
producción del servicio, aprovechar la filosofía del costeo basado en la actividad para
determinar cuales actividades generan valor y cuales no y establecer estrategias para
asignar los precios del servicio con base en la demanda, en la competencia con el
propósito de ser más competitivo.
Aparicio Camejo Jennifer María, (2004), en su trabajo especial de grado,
titulado “Factores competitivos de las empresas que prestan servicios de fluidos
de perforación a la industria petrolera en la región zuliana” para optar al Título
de Magíster en Gerencia de Empresas, Mención Gerencia de Operaciones. La
Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de
Estudios para Graduados. Maracaibo, Diciembre de 2004. 223 pp.
Planteó como objetivo general “determinar los factores competitivos de las
empresas que prestan servicios de fluidos de perforación a la industria petrolera en la
14
región zuliana”. Dicha investigación tuvo como principal fuente de información un
estudio de campo realizado sobre la base de 11 empresas que prestan el servicio y 5
clientes que reciben el servicio.
Entre los resultados de la investigación resaltan, que el 54% de las empresas
evaluadas evidencia la presencia de los atributos de calidad: confiabilidad,
responsabilidad y seguridad en cuanto a las competencias de logro y acción y
competencias de ayuda y servicio. Además, 63.6% de la empresas presentan los
elementos de planeación tecnológica, adquisición y venta de tecnología, adaptación
de tecnología, ingeniería y asimilación tecnológica.
Por otro lado más del 72.7% de las empresas utiliza en forma activa y eficiente
las estrategias de servicio, precio, plaza, promoción y procesos. De igual forma,
72.7% de la empresas evaluadas financia sus operaciones con recursos provenientes
de instituciones financieras. En cuanto a la percepción del cliente que recibe el
servicio, más del 50% de los encuestados perciben como atributos de calidad:
confiabilidad, responsabilidad y seguridad y en relación a las competencias del
talento humano, perciben: competencias de logro y acción y competencias de eficacia
personal.
En lo que respecta a elementos de gestión de calidad, percibe: la ingeniería. Y
por último, de las estrategias de mercadeo el cliente percibe: servicio y precio. Se
concluye que en las empresas no están presentes todos los factores competitivos en un
100%, sino que ellos coexisten en diferentes porcentajes unos más que otros; sin
embargo, es importante destacar que no basta sobresalir en un factor de
competitividad y no considerar otros. Es necesario que se realice un plan de negocios
que involucre todos los aspectos que intervienen en el funcionamiento y desarrollo de
toda organización.
De tal modo que las investigaciones antes mencionadas por enfocarse en las
15
empresas que prestan servicios de fluidos de perforación a la industria petrolera,
servirán como fundamento teórico para abordar tópicos relacionados con la variable
objeto de estudio.
Balestrini Atencio Sara Virginia, (2004), en su trabajo especial de grado,
titulado “Gestión de Costos en la Industria de Transformación de Carne de Pollo
en el Estado Zulia” trabajo Especial de Grado para optar al título de Magíster en
Gerencia de Empresas, Mención Gerencia Industrial. La Universidad del Zulia.
Maracaibo. Venezuela, 2004. 132 pp.
Planteó como objetivo general “Evaluar la gestión de Costos en la Industria de
Transformación de Carne de Pollo en el Estado Zulia”. El instrumento utilizado para
recolección de información primaria fue una entrevista semi-estructurada contentiva
de veinticuatro (24) ítems, y la misma fue aplicada en las empresas, Pimpollo, C.A. y
Conformados Vilva, C.A.
En los resultados de la investigación se detectó conocimiento adecuado de la teoría de costos que sustenta la toma de decisiones por parte del personal clave que se desempeña en el área; así como el uso de la información de costos y producción en las actividades de planeación, control y toma de decisiones.
Chirinos Gonzáles, Alira Adiana (2004), en su trabajo especial de grado
titulado “Gestión de costos en la Agroindustria de Alimentos Balanceados del Sector de Integraciones Avícolas del Estado Zulia” para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas, Mención: Gerencia de Operaciones. La Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela 2004, 174 pp.
Planteó como objetivo general analizar la gestión de costos en la agroindustria
de alimentos balanceados del sector de integraciones avícolas del estado Zulia, se utilizaron como técnicas de recolección de información, la observación no
16
participante, la revisión bibliográfica y la entrevista estructurada a través de un cuestionario.
Los resultados obtenidos muestran que la producción de alimentos se realiza
por lotes, la materia prima utilizada es importada en un 90%, la mano de obra no requiere especialización, la tecnología de proceso es principalmente mecanizada con la aplicación de algunas técnicas de automatización para funciones de apoyo a la producción, predomina el sistema de costeo hibrido, el método de costeo absorbente y la valuación de la materia prima por promedio ponderado, sin aplicar los enfoques contemporáneos de costeo.
En cuanto a la toma de decisiones, la principal estrategia de reducción de costos
aplicada es la variación de la fórmula de los alimentos que viene a ser el método de fijación de precios más el de costos por factores de producción.
De tal forma que estas dos últimas investigaciones son consideradas como
antecedentes, porque tienen relación con la variable objeto de estudio, gestión de costos, y ambas profundizan en la teoría de costos como herramienta fundamental en la toma de decisiones, aportando información relevante que permitirá evaluar resultados de los procesos productivos y por ende su gestión.
Bases teóricas
Las bases teóricas que se presentan a continuación tienen como finalidad
fundamentar y sustentar la evaluación de la gestión de costos operativos del fluido de
perforación base aceite en la empresa Saman, Tecnología Integral en Petróleo, C.A.;
en las mismas se citan autores reconocidos en el tema abordado, discutiendo y
contrastando sus posiciones.
En principio resulta importante considerar el impacto que representa la
globalización de los mercados, porque exige ofrecer bienes y servicios de calidad con
17
precios competitivos; estos bienes se constituyen en condición indispensable para
cualquier empresa que desea liderar mercados, así se ven en la necesidad de adaptar e
innovar sus procesos para adecuarse a las nuevas y siempre cambiantes condiciones
del contexto.
Gestión de Costos
De modo que es oportuno conocer en términos generales el concepto de
gestión, como lo planteara Fayol, al principio del siglo XX, donde muy a pesar de los
grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos lo consideró sinónimo de
administración y gerencia; ya que todos refieren un proceso de "planear, organizar,
dirigir, evaluar y controlar"; de la misma forma y traducido del término ingles
“management”, se conoce como el proceso que alude a la dirección, gobierno y
coordinación de actividades.
Por su parte el Diccionario de Contabilidad y Finanzas (2002) define la gestión
como una actividad que consiste en administrar un negocio o una parte de éste y/o
método seguido para la ejecución de esa actividad; mientras para Uribe (2008) la
gestión es el manejo estratégico de la organización. Para ello el gerente se encuentra
con dos variables: política y tecnología, y requiere de los siguientes instrumentos:
visión sistémica de la organización, información, creatividad e innovación.
De tal manera, que la gestión consiste en el proceso de planear, organizar,
dirigir, evaluar y controlar las actividades de toda organización, con el propósito de
lograr los objetivos planteados por la dirección, coordinando todos los recursos
disponibles, tomando en cuenta la interacción que existe entre; el entorno, las
estructuras, el proceso y los servicios que se desean prestar.
También es importante estudiar generalidades inherentes a los costos, por ser un
elemento clave, que controlado por medio de una adecuada gestión constituye una
18
herramienta en la toma de decisiones gerenciales.
A este respecto el Diccionario de contabilidad y finanzas (2002), define que los
costos son generados en el proceso de elaboración de un producto o la prestación de
un servicio. Por su parte Polimeni y otros (1994), Gómez (2005) y Blanco (1995) los
definen como el valor sacrificado o medida de valoración; gasto y/o egreso directo o
indirecto, efectuadas con el propósito de producir un bien o prestar un servicio con el
que se obtendrán beneficios.
Sobre la base de las ideas expuestas, los costos pueden definirse como el
consumo o sacrificio de recursos medidos en términos monetarios, utilizados para
producir un bien o un servicio; aclarando como lo establece Mallo y otros (1998) que
todo sacrificio, para que sea costos debe aumentar el valor social del bien al que se
aplica; todo sacrificio que no cumpla esta condición debe ser considerado como un
despilfarro.
Ahora bien, el concepto de costo a simple vista parece sencillo, sin embargo, es
preciso conocer generalidades de los costos que están inmersos en un proceso
productivo, ya que éstos deben ser monitoreados constantemente para garantizar la
rentabilidad y la ganancia neta de las empresas, y así ofrecer productos con precios
competitivos en el mercado al cual se sometan. Así mismo dado que los costos de
producción forman parte de los operativos; es necesario presentar éstos últimos para
tener una visión global.
En tal sentido Hansen y Mowen (2003) y, Garrison y otros (2007) señalan que
los costos de producción están vinculados con la manufactura de bienes o prestación
de servicios, mientras que los de no producción; es decir los de distribución son los
costos de mercadeo, ventas y de administración, de manera que en conjunto
representan los costos operativos, igualmente Polimeni y otros (2003), refieren que
los costos guardan relación con las operaciones, porque se encuentran estrechamente
19
vinculado con los elementos que componen el servicio y con los principales objetivos
de la planeación y el control.
Por su parte Gayle (1999), expresa que los costos operativos se incluyen en
cualquiera de las siguientes clasificaciones: operaciones, marketing y administración,
donde el primero se refiere a los materiales directos, mano de obra directa y costos
indirectos de fabricación incurridos para elaborar un bien o servicio, en cambio el
segundo resulta de la venta y prestación del servicio, y los costos de administración se
derivan de las actividades de dirección y control.
Dada las razones que anteceden la gestión de los costos operativos debe
constituirse como fundamental para la gerencia, con el fin único de planear, evaluar y
hacer la retroalimentación pertinente en función de los resultados que se obtengan, así
como, tomar decisiones acertadas, basadas principalmente en información relevante y
oportuna.
Siguiendo el mismo orden de ideas, cabe destacar el valor que tiene una
adecuada gestión de los costos operativos, debido a que estos se efectúan
fundamentalmente para llevar a cabo el proceso productivo, de acuerdo a la
naturaleza de la empresa, ya que surgen de las actividades normales de un negocio y
del fin único para lo cual fue creada, por su parte Sáez Torrecilla y otros (2004),
agregan que contribuye a confrontar con eficacia la planificación y el control de la
actividad productiva.
Por otro lado Garrison y otros (2007), mencionan que la gestión de costos posee
las siguientes características:
• Opera en función de las necesidades de los gerentes, más que de los agentes
externos,
• Orienta sus objetivos y planes hacia el futuro,
• La organización es gestionada por departamentos o centros de
20
responsabilidad y/o costos, no como un todo,
• La información que suministra no debe tener precisión,
• No se rige por los Principios de contabilidad generalmente aceptados
(PCGA).
• No es obligatoria su aplicación.
Independientemente del tipo de organización que se trate, una adecuada gestión
de costos proporciona información que contribuye a planear y controlar las distintas
operaciones de la empresa. Debido a que en toda organización existen dos tipos de
fundamentales de decisiones (planeación y control), resulta imprescindible contar con
un adecuado sistema en el que la gerencia confiara, y por ende influyera en sus
decisiones y acciones. (Horngren y otros, 2006).
Según Gayle (1999), la función principal de la gestión de costos es comunicar
información financiera y no financiera a la organización a los efectos de que esta
pueda ejercer la planeación, el control, la evaluación de los recursos y por ende tomar
decisiones más informadas. Tal información debe obtenerse en tiempo real, aunque
no sea precisa, que permita tomar acciones correctivas y efectivas.
Así pues la gestión de costos debe constituirse en un sistema o proceso que
basado en información contable, sirva a la gerencia como apoyo en el proceso de
planeación, ejecución, control y evaluación de los diferentes procesos productivos, de
la misma manera que permita tomar decisiones apropiadas que contribuyan a lograr
los objetivos previstos por la organización; sin embargo, aunque este tipo de
administración no tenga rango de obligatoriedad, se debe considerar los beneficios,
económicos, financieros, competitivos, entre otros que conlleve la adopción de una
adecuada gestión de costos alineada con los objetivos preestablecidos por la empresa.
Por tal efecto las organizaciones deben orientar su gestión de costos hacia un
desempeño óptimo para poder planificar, ejecutar, controlar y tomar de decisiones
acertadas. A este respecto, se ha considerado trascendente analizar si las empresas de
21
fluidos de perforación manejan una adecuada gestión de costos que proporcione
constantemente una visión integral y un manejo eficiente de la empresa. Como
expresan Álvarez y otros (1995), ésta permite evaluar la contribución económica de
las diferentes actividades que realiza la empresa, y por tanto facilitar el proceso de
decisiones para la mejora de dicha contribución.
Las alianzas estratégicas también representan una alternativa importante dentro
de una gestión de costos, de acuerdo al carácter estratégico entre empresas
establecidas para el desarrollo conjunto de ciertas competencias, habilidades o
capacidades. (Rajadel, 2003).
Por su parte las empresas actuales están descubriendo que necesitan socios
estratégicos para ser más eficaces porque en el nuevo entorno global competitivo
están desapareciendo quienes hacen solos las cosas. De tal forma que las empresas
deben analizar qué socios pueden complementar sus fortalezas y subsanar sus
debilidades, y si son bien manejadas pueden tener un impacto significativo en las
ventas y en las utilidades. (Kloter P. y otros, 2003).
Proceso productivo o de producción como elemento clave en la gestión de
costos
Antes de estudiar los procesos productivos, es necesario analizar el concepto y
las generalidades inherentes a los procesos y sus diseños, así como, la producción. De
tal forma que se inicia por definir proceso, representado por un conjunto de
actividades enlazadas entre sí, que partiendo de uno o más inputs ó entradas, los
transforman, generando un output ó resultado, a éste respecto Mallo y otros (2000),
mencionan que los inputs se denominan factores de la producción, en tanto que los
outputs son denominados productos.
22
Respecto de los inputs o factores de la producción se especifican los siguientes:
Factores libres
Factores económic
os ó limitados.
Originarios
Recursos Naturales
Tierra Minas
Trabajo
Caza Pesca
Derivados
Capital Técnica
Organización
Respecto al tiempo Factores fijos (limitativos a corto plazo)
Factores variables
Respecto a la función que
realizan
Instrumentales.
Perfeccionamiento.
Colaboradores.
Respecto del proceso productivo se debe considerar que se determina por la
técnica aplicada y por la organización elegida, donde se destacan por su clasificación
dos aspectos importantes:
Tiempo y operaciones
En relación al tiempo Continuos Discretos
En relación a las operaciones Simples Múltiples
Así las organizaciones establecen los procesos a desarrollar en función de los
bienes ó servicios que deseen suministrar a sus consumidores ó usuarios. Para
desarrollar estos procesos es indispensable contar con recursos físicos, tecnológicos,
humanos, así como actuar en forma planificada.
23
Ahora bien, el diseño o plan de un proceso debe buscar eficiencia para obtener
los mejores resultados; es decir, debe estar diseñado de tal forma que se consuman la
menor cantidad de recursos posible.
Por otro lado, también debe realizarse la elección del proceso, que viene dada
por diferentes aspectos tales como: tamaño del mercado, estrategia de la empresa,
dinamismo tecnológico del sector, tipo de clientes y etapa del ciclo de vida donde se
encuentra el producto. (Fernández y otros, 2003).
Para Krajewski y Ritzman (2000), la selección de procesos determina si los
recursos se van a organizar en torno a los procesos, servicios o productos, con el fin
de implementar la estrategia de flujo adecuada para tal fin. El alcance en la selección
del proceso depende de la naturaleza del bien o servicio que se trate. Con frecuencia
las organizaciones emplean más de un proceso de operación en su sistema de
producción, y la buena estrategia de selección de proceso está en seleccionar la que
mejor apoye su estrategia de flujo.
Noori y Radford (2000), manejan las siguientes tipologías de flujo: variable,
intermitente, repetitivo y continuo.
a) Flujo de variedad (flujo variable): Se elabora una amplia variedad de
productos, por una fuerza laboral altamente capacitada, mediante equipos y
maquinarias de propósito general; existen muchas rutas posibles para enviar los
productos durante el proceso.
b) Flujo intermitente (por lotes): Se emplea una combinación de equipos y
maquinarias de propósito general y de propósito especial para fabricar desde
pequeños hasta grandes lotes de productos.
c) Flujo repetitivo (producción en serie): Varios productos estandarizados
siguen un flujo predeterminado a través de centros de trabajo secuencialmente
dependientes.
24
d) Flujo continuo: los productos comerciales fluyen de modo continuo hacia
un proceso lineal.
Fernández y otros (2003), distinguen tres tipos de flujos de productos: estático,
funcional y secuencial. Este último a su vez, puede ser en línea recta o en forma de U.
a) Estático: no existe flujo de productos propiamente dicho, sino una secuencia
de tareas que se llevan a cabo donde el producto está ubicado; los trabajadores están
especializados en una actividad y pueden o no estar cualificados. De igual manera, es
posible la utilización de máquinas de uso general o bien de uso específico.
b) Funcional: agrupan máquinas similares de uso general, trabajadores
especializados y altamente cualificados. Este flujo es muy flexible y permite la
producción de diferentes líneas de productos en lotes de tipo pequeño o mediano,
cada producto tiene sus propias especificaciones; y su propio flujo funcional que
describe los sucesivos centros de trabajo donde hay que trasladar los materiales para
añadirles valor y convertirlos en un producto final.
c) Secuencial: las tareas se alinean unas a continuación de otras según la
secuencia técnica para transformar los materiales en productos terminados, tal
distribución disminuye el tiempo necesario para transportar internamente el material,
así como la necesidad de trabajadores y maquinarias para tal fin.
c.1 Flujo en línea recta: se utilizan máquinas de uso específico, trabajadores
especializados y poco cualificados, con el fin de obtener un elevado volumen de unos
pocos productos estandarizados. La asignación del trabajo es individual; cada
operario es responsable de su tarea, la producción final viene condicionada por la
velocidad de producción de la máquina más lenta, aunque la finalidad de este tipo de
flujo es minimizar los cuellos de botella, la avería de una máquina puede provocar la
parada del proceso.
c.2. Flujo en forma de U, conocida también como distribución celular, se
caracteriza por fabricar pequeños lotes de una gran variedad de productos para
atender múltiples segmentos del mercado de masas.
En función de los tipos de flujos estudiados, se puede decir que dentro el
25
proceso productivo de Samán, Tecnología Integral en Petróleo C.A., se enmarca en el
tipo estático, Así mismo, es de flujo intermitente.
De tal forma que para Everett (1991) las empresas deben diseñar en forma
planificada los procesos productivos, entendiendo la producción como un acto
intencional donde elementos o materiales sufren un proceso de transformación, con el
propósito de obtener bienes tangibles o intangibles que satisfagan necesidades
humanas, mientras que según Noori y otros (2000), es la combinación de varios tipos
de insumos: materiales, trabajo, energía, información y tecnología.
Ahora bien el proceso productivo de acuerdo a Gil (2007), crea riqueza y añade
valor a los componentes adquiridos (materiales, mano de obrar, tecnología) por la
empresa, con el objetivo de aumentar la eficiencia de los factores productivos y
reducir los costos para lograr una ventaja competitiva.
Para Fernández y otros (2003), el proceso de producción es un conjunto de
actividades mediante las cuales uno o varios factores productivos se transforman en
productos. Está formado por tareas, flujos y almacenamientos. Donde una tarea es
cualquier acción realizada por trabajadores y/o máquinas sobre materias primas,
productos semiterminados o productos terminados.
En otras palabras los procesos productivos son el conjunto de elementos,
personas y acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier
índole mediante flujos de procesos, los cuales pueden ser de productos y de
información. El de productos es la secuencia que siguen los materiales desde su
recepción en fábrica hasta su llegada al almacén de productos terminados, mientras
que el flujo de información es un complemento en el proceso de producción de un
producto (bien o servicio); y el de almacenamiento ocurre cuando los materiales y
productos están a la espera de ser transformados o trasladados de lugar.
26
Dada la importancia y relación del proceso productivo con la presente
investigación, es interesante estudiar en líneas generales el proceso de perforación de
pozos petroleros, cuya principal finalidad es extraer el crudo (petróleo), para
posteriormente convertirlo en los diferentes productos derivados, tales como, gas
natural, gasolina, asfalto, gasoil, kerosene, aceite mineral, entre otros. Para tal fin es
necesario principalmente un taladro de perforación.
De acuerdo a energía.glosario (2008), los taladros de perforación son una
estructura de acero montada sobre la boca del hoyo o pozo para soportar la tubería de
perforación y otros equipos que son descendidos y elevados durante las operaciones
de perforación.
Así mismo, conviene conocer el significado uso y aplicación de los fluidos de
perforación los cuales pueden definirse como la mezcla de fluido (agua o aceite) y
sólidos (productos químicos especiales), que requieren ciertos procesos de sondaje
para facilitar la producción y remoción de residuos de un pozo habitual y
especialmente en terrenos. Los fluidos de perforación se denominan lodos. Este tipo
de servicio se presta generalmente a la industria petrolera, y resulta un factor clave en
el proceso de perforación.
Tales fluidos cumplen una amplia variedad de funciones en las operaciones de
perforación de pozos petroleros, incluyendo el mantenimiento de la presión en las
rocas de formación y ayuda a proteger y sostener las paredes del pozo previniendo el
colapso. Ellos también son diseñados para proteger las zonas permeables del daño
mientras se realiza la perforación, incrementando las tasas de recuperación de
hidrocarburos.
Los fluidos de perforación también ayudan a enfriar y lubricar la mecha de
perforación del taladro y son esenciales para la remoción de la roca excavada o
“cortes del taladro” de las paredes del pozo (McCosh y Getliff, 2003).
27
Atendiendo a los planteamientos anteriores, los procesos productivos deben
estar previamente planificados, en función de la naturaleza del servicio o bien que se
pretenda suministrar, para obtener mayor provecho de los recursos humanos,
económicos, tecnológicos que se disponen, con el fin de transformar elementos
materiales en productos tangibles o intangibles que pretenden satisfacer necesidades
humanas. No obstante se debe tener claro el tipo de proceso que se adecua al servicio
que se desee prestar.
Para Krajewski y Ritzman, (2000), los gerentes disponen de cinco tipos de
procesos, que forman un conjunto, y de los cuales pueden elegir. Éstos
tradicionalmente se han distinguido como: producción por proyecto, producción
artesanal o intermitente, producción por lotes, producción en masa y producción
continúa; los tres primeros muestran cierta flexibilidad y los dos últimos presentan
una gran rigidez.
A continuación se describen los cinco tipos de procesos según los autores Noori
y Radford (2000) y Krajewski y Ritzman, (2000):
a) Producción por proyecto: Este tipo de proceso utiliza un flujo de producto
estático. Se ocupa de obtener productos complejos, únicos, que satisfacen necesidades
únicas de cada cliente. Son difíciles de definir en sus etapas iniciales y están
sometidos a un alto grado de cambio.
Asimismo señalan los autores que estos sistemas se basan en una estrategia de
flujo flexible, la secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada uno de ellas
son nuevos para cada proyecto, lo cual se traduce en productos y servicios únicos en
su clase, elaborados específicamente sobre el pedido del cliente. Los proyectos
tienden a ser extensos y complicados, se precisa llevar a cabo muchas tareas
relacionadas entre si acompañadas de una estrecha coordinación.
b) Producción artesanal o intermitente: El flujo de producto se aproxima al de
tipo funcional. Cada producto se apoya básicamente en el trabajo manual; se adapta a
28
las distintas exigencias de los clientes, por lo general se refiere a los productos que
tienen muestras o requerimientos por encargo.
También señalan los autores que la producción intermitente muestra
flexibilidad, por lo que se apoya en un proceso de flujo flexible, como para producir
diferentes tipos de productos o servicios a niveles significativos, donde los clientes
normalmente hacen sus pedidos con anticipación, por ello no se producen grandes
cantidades de productos ó números de servicios. Las empresas que eligen este tipo de
proceso por lo general necesitan participar a través de licitaciones para ganar pedidos.
Cada pedido se maneja como un trabajo independiente donde la personalización es
relativamente alta y el volumen de producción del bien o servicio es bajo.
c) Producción por lotes: según los autores en este tipo de proceso se aplica la
estrategia de flujo intermedio, aunque en algunos segmentos de los procesos se
percibe un flujo en línea, debido a sus características de producir bienes y servicios en
volumen, variedad y cantidad relativamente altos, por lo repetitivo del proceso; sin
embargo la gama de bienes y servicios ofrecidos o disponibles es estrecha, no
obstante aseguran los autores citados que este tipo de producción se caracteriza por
un flujo de producto funcional, distinguiéndose del artesanal por el mayor tamaño del
lote.
Este tipo es el más adecuado cuando a la producción le falta estandarización o
cuando el volumen de producción es bajo. Esta forma de producir es común en los
productos que se adaptan a las necesidades del cliente y en los productos con baja
cuota de mercado.
d) Producción en masa (serie) o en línea: la producción en serie se caracteriza
por un flujo de producto secuencial en línea recta, el costo por unidad es
relativamente bajo en comparación con la producción por lotes. Fabrica un elevado
volumen de un producto estandarizado que comercializa en el mercado de masas.
(Noori y Radford, 2000).
29
A veces conocida como producción en masa, los pedidos de producción no
están directamente vinculados con los pedidos de los clientes. Las fábricas que
emplean este proceso aplican una estrategia de fabricación para inventario y
almacenan productos estándar, a manera de estar preparados al momento de recibir un
pedido por parte del cliente. (Krajewski y Ritzman, 2000).
e) Producción continua: Noori y Radford (2000) señalan que este tipo de
sistema se caracteriza por un flujo de producto secuencial en línea recta.
Generalmente, se procesan materiales que luego son transformados mediante otro tipo
de proceso productivo.
La exigencia de capital es alta, y los procesos de producción duran las 24 horas
del día, con el propósito de maximizar el uso de equipos, evitando las costosas
paradas y arranques de planta.
f) Producción Just in time (justo a tiempo): se caracteriza por un flujo de
producto secuencial en forma de U. La asignación de las responsabilidades se realiza
al equipo de trabajadores de cada división; esto permite fabricar de manera eficiente y
con una elevada calidad un alto volumen de productos en pequeños lotes para
satisfacer las diferentes necesidades de un mercado de masas.
La presente investigación se enmarca en el tipo de producción por proceso e
intermitente por prestar el servicio en función de las necesidades especificas de los
clientes en volúmenes bajos (cantidad de servicios), mediante procesos de licitación
general.
En el mismo orden de ideas la tecnología es determinante en la eficiencia de los
procesos productivos por reflejarse en los costos de la producción y en la calidad de
los servicios o bienes producidos, además resulta indispensable si lo que se busca es
una permanencia estable y duradera en cualquier industria.
30
Para Krajewski y Ritzman (2000), la tecnología apropiada es la que se adapta
bien a las estrategias de las organizaciones, desde el punto de vista general y
operacional, con el propósito de aportarle ventajas competitivas que garanticen un
desarrollo sustentable.
Por lo tanto el mercado empresarial debe mantener las ventajas competitivas
para seguir siendo rentables y eficientes, por ello debe innovar continuamente. Una
buena adaptación tecnológica brinda grandes beneficios para las pequeñas y medianas
empresas (Pymes), ya que, da la oportunidad de enfocarse en sus procesos más
importantes, aumentando la competitividad de la empresa.
Si bien es cierto, que la tecnología aporta grandes beneficios a las
organizaciones, también resulta importante contar con una adecuada capacidad
instalada de producción que brinde la oportunidad de posicionarse aún más en el
mercado competitivo.
Es necesario para todas las empresas analizar y estudiar el sistema de capacidad
instalada con que cuente, con el fin de poder abarcar la mayor cantidad de demanda,
optimizando las utilidades de la empresa y con el tiempo contemplar la posibilidad de
expandirse, para poder aumentar su mercado y brindar un mejor servicio de calidad y
satisfacción de necesidades a la mayor parte de la población consumidora del
producto o servicio. Un adecuado análisis y planificación de la planta conduce a
identificar la clasificación donde se encuentra enmarcada la capacidad de ésta, en
función de la experiencia, que contribuya al aporte de información útil.
De acuerdo a Gayle (1999) la capacidad de producción de la planta va a
depender de la visión que se tenga del negocio, ya sea a corto o largo plazo, y de qué
tantas previsiones se tengan dada las posibles interrupciones de la misma, así también
el nivel de actividad que se haya planificado. El estudio de la capacidad es
fundamental para la gestión empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso
31
que se hace de cada uno de los recursos en la organización y así tener oportunidad de
optimizarlos. (Wikipedia, 2007).
El objetivo de la planificación de la capacidad se basa en, establecer el nivel de
capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La misma se
puede contemplar a largo, mediano o corto plazo. Los factores a considerar pueden
ser entre otros; pronósticos de las ventas para cada línea de producto o servicio,
considerando los equipos/maquinarias y personal necesarios, proyectado sobre la base
de la planificación.
Según Horngren y otros (2007), la capacidad de plantas de producción se
pueden clasificar en:
Capacidad teórica de ingeniería o de diseño: Es el nivel de capacidad basado
en la producción con eficiencia total en todo momento; representa una meta ideal en
la utilización de la capacidad; usando cien por ciento de la capacidad de la planta.
Supone que todo el personal y los equipos disponibles operen a la máxima eficiencia
utilizando el cien por ciento de la capacidad de la planta.
Capacidad práctica: Reduce la capacidad teórica, debido a interrupciones
inevitables de la producción; tales como mantenimiento de planta, días festivos, entre
otros; no considera el tiempo ocioso producto de una demanda inadecuada de ventas,
porque representa la producción máxima a la cual pueden operar eficientemente los
departamentos o las divisiones, de ésta manera la capacidad no usada no se asigna a
los productos.
Capacidad ociosa o excedente: es la diferencia entre el ritmo real operacional
de actividad y la capacidad práctica. Este tipo se refiere a la falta temporal de uso de
las instalaciones que resulta de una disminución de la demanda por los productos o
servicios de la empresa.
32
Capacidad excesiva: Se refiere a las instalaciones que simplemente no son
necesarias.
Capacidad normal: En la capacidad normal se incluye una evaluación de
ingeniería sobre la producción máxima anual, tomando en consideración el tiempo
ocioso proveniente tanto de órdenes de venta limitadas como de ineficiencias del
personal y de los equipos.
Representa una demanda promedio de ventas esperada en un periodo lo
suficientemente largo y con inclusión de las fluctuaciones estacionales y cíclicas.
Por ello, según Fernández y otros (2003), una de las principales capacidades
que debe poseer una empresa es el colchón de capacidad, que se refiere a la
capacidad del cual se dispone para hacerle frente a determinados incremento o
descensos inesperados de la demanda. Dicho de otra manera el colchón de capacidad
es igual al cien por ciento menos el porcentaje de utilización.
A continuación se analizarán las diferentes clasificaciones de costos, con el fin
de conocer cuáles se dan en el proceso productivo de la empresa Samán, Tecnología
Integral en Petróleo, C.A.
Clasificación de costos En el cuadro 1, se presentan las diferentes clasificaciones que se les ha dado al
costo, considerando su clase, naturaleza, forma en que se expresan los datos,
variabilidad, aspectos económicos, de acuerdo a diferentes autores tales como:
Polimeni y otros (1994), Hansen y Mowen (2003) y Garrison y otros (2007).
Aunque existe diversidad de clasificaciones, se profundiza la investigación en
los costos que intervienen propiamente en el proceso productivo del caso de estudio,
tales como: costos de producción; variables, fijos y mixtos; directos e indirectos;
33
históricos y estándar; controlables y no controlables; relevantes e irrelevantes, costos
de oportunidad y desembolsables, costos por órdenes específicas y costos por
proceso, costo real, costo normal, costo estimado, costo estándar, costo variable,
costo directo.
Cuadro 1. Clasificaciones de costos de acuerdo a los autores
CLASIFICACIÓN
AUTORES
Polimeni y otros, (1994) Hansen y Mowen (2003) Garrison y otros (2007)
Según su clase.
• Costos primos • Costos de conversión. • Costos de manufactura. • Costos de mercadeo. • Costos administrativos. • Costos financieros.
• Costos de producción. • Costo primo. • Costo de conversión. • Costos de no
manufactura: • Costos de
comercialización y administrativos.
• Costos de manufactura. • Costo primo. • Costo de conversión. • Costos de no
manufactura: • Costos de mercadeo y
ventas. • Costos de
administración.
Según su naturaleza.
• Costos por órdenes de trabajo.
• Costos por procesos.
• Costos por órdenes de producción.
• Costos por procesos.
• Costos por órdenes de producción.
• Costos por procesos.
Fuente: Amaya (2008)
Cuadro 1. Clasificaciones de costos de acuerdo a los autores (cont)
CLASIFICACIÓN
AUTORES
Polimeni y otros, (1994) Hansen y Mowen (2003) Garrison y otros (2007)
Según la forma en que se expresan los datos.
• Costo estándar. • Costo presupuestado.
• Directo. • Indirecto.
• Costos directos. • Costos indirectos.
Según su variabilidad.
• Variables. • Fijos. • Mixtos.
• Fijos • Variables. • Mixtos.
• Fijos. • Variables. • Absorbente
Según aspectos económicos.
• Costos del producto. • Costos del periodo. • Costos controlables y no
controlables. • Costos relevantes e
irrelevantes. • Costo diferencial. • Costos de oportunidad. • Costos de cierre de planta.
• Costos relevantes. • Costos previos • Costos futuros. • Costos relevantes. • Costos de oportunidad.
• Costo diferencial. • Costo incremental.. • Costo de oportunidad. • Costo sumergido. • Costos controlables y no
controlables. • Costos evitables e
inevitables.
Fuente: Amaya (2008)
34
Sin embargo, antes conviene saber que estas clasificaciones se enmarcan dentro
de una estructura que permite a toda organización productora de bienes o servicios,
impulsar gran parte de su conducta estratégica hacia la disminución de los mismos,
para orientar mayor atención a los más elevados, aplicando estrategias que permitan
disminuirlos de acuerdo a las oportunidades que se presenten en el mercado en un
momento determinado, a su vez proporciona a las organizaciones posibilidades de
ampliaciones, mejoras e inversiones para aumentar y optimizar la producción,
teniendo como punto de referencia los márgenes de utilidad obtenidos.
Para Horngren y otros (2006) la estructura de costos representa la combinación
de los factores de costos variables y fijos por lo tanto, los administradores deben
descubrir la que sea más rentable para la empresa.
De acuerdo con el planteamiento anterior, es indispensable conocer los
elementos del costos inmersos dentro del proceso productivo, así como, el grado de
representación de cada uno dentro de la estructura, según Gayle (1999), la
contabilidad de costos es un elemento fundamental en el proceso productivo; ésta
identifica, mide, define, reporta y analiza los diversos elementos del costo de
producción.
En consecuencia se inicia por analizar los materiales, por representar el
principal elemento del costo en la elaboración de un producto o servicio, ya que, estos
son sometidos a procesos y se convierten en productos terminados o parte del servicio
que se presta, con la adición de mano de obra y costos indirectos de fabricación. Los
materiales se dividen en directos e indirectos.
Para Gayle, (1999), material directo es cualquier materia prima que se convierta
en un parte identificable del producto terminado, por su parte Hansen y otros (2004)
suponen que estos materiales pueden cargarse directamente al producto, debido a que
se puede utilizar la observación física para medir la capacidad consumida por cada
35
producto, se convierten en parte del producto tangible o los que se usan para prestar
algún servicio.
Lo antes expuesto describe que los materiales directos son aquellos intervienen
directamente en la elaboración del producto o prestación del servicio; pueden
identificarse fácilmente una vez terminado y representa el principal costo en la
elaboración del producto o prestación del servicio. Para los fines del caso de estudio
se refiere a cada los productos químicos y el aceite mineral empleado en la
elaboración del sistema de fluido de perforación.
Por otro lado, los materiales indirectos; son aquellos utilizados en la
elaboración de un producto o la prestación de un servicio, pero no son fácilmente
identificables y son incluidos como parte de los costos indirectos de fabricación.
De acuerdo a Polineni y otros (2003), mano de obra es la compensación o
remuneración al personal que trabaja en determinada orden de producción. Asimismo
representa la labor empleada por las personas que contribuyen (de manera directa o
indirecta) en la transformación de la materia prima, es la contribución física o mental
para la elaboración de un bien o producto. El costo de la mano de obra representa el
importe o el precio que se paga por emplear recursos humanos.
Según Blanco (1995), la mano de obra directa se relaciona de una manera clara
con un determinado objeto de costo; representado por todo producto o servicio en
cualquiera fase del proceso productivo. También es la que se emplea directamente en
la transformación de la materia prima, se caracteriza porque fácilmente puede
asociarse al producto y representa un costo importante en la producción de dicho
artículo. La mano de obra directa se considera un costo primo y a la vez un costo de
conversión.
Además, Garrison y otros (2007), refieren que los costos de mano de obra
36
directa se identifican con facilidad en las unidades de productos, no obstante aquellos
que no puedan ser identificados de manera especifica; o que solo se logre a un alto
costo, muy poco practica, se les denomina mano de obra indirecta.
El mencionado autor también señala que la mano de obra indirecta es el trabajo
empleado por el personal de producción que no participa directamente en la
transformación de la materia prima, como el gerente de producción, supervisor,
superintendente, etc. ésta es considerada como parte de los costos indirectos de
fabricación de igual manera Gómez (2005), refiere que los pagos fijos hechos
regularmente por servicios gerenciales o de oficina de producción se consideran como
costos secundarios y forman parte de los costos indirectos de fabricación.
De acuerdo a Gómez (ob.cit.), los costos indirectos de fabricación, constituyen
un elemento indirecto del costo del producto, ya que, no puede asociarse o cargarse
con facilidad a una orden de trabajo o departamento específico; por lo que se aplican
a la producción, utilizando una tasa predeterminada, puesto que ocurren de manera no
uniforme, dando origen a la realización de las estimaciones. También refiere el autor
que estos costos permanecen constantes durante un período relativamente corto, por
lo general el ciclo contable de la empresa, independientemente de los cambios en los
niveles de producción dentro de ese período.
La depreciación lineal y el arrendamiento del edificio de fábrica son ejemplo de
costos indirectos de fabricación fijos. En esta denominación entran algunos costos
que no pueden clasificarse en forma definitiva como fijos o variables, puesto que aún
dentro de un ciclo contable encierran elementos tanto fijos como variables que deben
separarse para propósitos de planeación y control.
Los arrendamientos de vehículos para la fábrica y el servicio telefónico de
fábrica y los salarios de los supervisores y de los inspectores de fábrica son ejemplos
de costos indirectos de fabricación mixtos, debido a que poseen una porción fija y una
variable en relación al volumen de producción.
37
En cuanto a los costos directos Blanco (1995), Gayle (1999) y Horngren y otros
(1996), plantean que estos se identifican plenamente con una actividad, producto o
fase del mismo departamento o área y, puede hacerse su seguimiento de manera
económicamente posible; no obstante, pueden ser directos en relación con una
sección pero indirectos en relación con un producto. Estos se transfieren al objeto de
costos, utilizando el método de asignación de costos.
De tal manera que la asignación de costos en términos generales abarca tanto el
seguimiento de los costos acumulados a un objeto de costos; como la adjudicación de
costos acumulados a un objeto de costos; los costos directos son aquellos que han
sido seguidos hasta un objeto de costos, y los costos indirectos son aquellos que son
asignados a un objeto de costos.
Al respecto, Mallo y otros (2000) señalan que los costos indirectos incluyen el
consumo de factores de producción que, por afectar el proceso productivo en su
conjunto, no pueden calcularse directamente, sino por distribución.
Por otra parte Gayle (1999), los denomina costos comunes, porque atiende a
dos o más centros de costos. La energía eléctrica y otros servicios públicos son costos
indirectos si no son medidos de manera individual; de esta manera los costos
indirectos refieren aquellos elementos del costo que no puedan ser imputados
fácilmente a un centro de costos.
Por su parte los costos fijos permanecen constantes en su totalidad, a pesar de
los cambios en los niveles de actividad; debido a que no se afectan por las variaciones
que en ella se generen; no obstante este comportamiento se maneja dentro de un
rango relevante; que sugiere un rango de actividad dentro del que resultan validas las
suposiciones acerca de los costos variables y fijos. (Garrido, 2007).
Blanco (1995), los define como aquellos costos que permanecen constantes a
38
corto plazo y dentro de un rango relevante o nivel de actividad concreto. Para Hansen
y Mowen (2003), los costos fijos no varían en el total dentro de límites relevantes; en
la medida en que varía el nivel de impulsor de la actividad.
A este respecto, los costos fijos no varían en su totalidad; pero sí por unidad
dentro de un rango relevante con la producción; resulta de vital importancia
comprender su comportamiento para lograr una adecuada evaluación de desempeño y
toma de decisiones.
Por ello Gayle (1999), manifiesta que los costos fijos pueden ser
comprometidos o discrecionales; donde los primeros resultan de acciones
administrativas previas, ejemplo de ello son las depreciaciones y los impuestos de
propiedad que pesan sobre las instalaciones; no obstante, en los discrecionales se
emplea el juicio de la administración para decidir la cantidad de tales costos; también
se les conoce como programados o administrados.
En cuanto a los costos variables Blanco (1995), manifiesta que son cambiantes
según la utilización de la capacidad operativa y se relacionan directamente con el
nivel de producción.
De acuerdo a Horngren y otros (1996), el variable es un costo que cambia total
en proporción a los cambios de un factor de costos Los costos variables son los
únicos en que se incurre de manera directa en la fabricación de un producto.
Los costos variables totales aumentan en proporción directa con los cambios
que ocurren en la producción. La cantidad y presentación de las utilidades varía bajo
los dos métodos. Si se utiliza el método de costo variable, los costos variables deben
deducirse de las ventas, puesto que los mismos son costos en los que normalmente no
se incurriría si no se produjeran los artículos.
39
Ahora bien los costos mixtos según Mallo y otros (2000) y Gayle (1999), tienen
dos atributos de relación en proporción a la variable principal; el nivel de producción
y venta, se caracterizan por tener una porción fija y una variable, a lo largo de varios
rangos de operaciones, casi ningún costos es totalmente fijo o totalmente variable, por
lo tanto en la práctica muchos caen en éste grupo. Según Polimeni y otros (1994),
existen dos tipos mixtos: semivariables y escalonados.
En los costos semivariables, la parte fija usualmente representa un cargo
mínimo al producir determinado artículo o prestar algún servicio; en cambio la parte
variable es el costo cargado al usar realmente el servicio.
Los costos escalonados se producen por la necesidad de los medios de
producción en forma discreta, lo que conlleva a una discontinuidad en la función de
costos. Esta variabilidad al desarrollarse en intervalos produce una situación de saltos.
Para Horgren y otros (2006), los costos escalonados cambian de manera abrupta por
intervalos de actividad debido a que los recursos y sus costos solo se encuentran
disponibles en cantidades unitarios; su comportamiento se asemeja al costo variable;
por lo que puede usarse como tal, para planear con suficiente exactitud.
En cuanto a los costos controlables Sáez y otros (2004) y Blanco (1995), los
definen como aquellos en los que la gerencia tiene la capacidad de decidir, tanto la
necesidad de incurrir en él, como el monto, Garrison y otros (2007) agregan que en
todo caso a medida que se asciende a niveles más altos los costos se hacen más
controlables.
Por su parte los costos no controlables para Blanco (1995) no dependen de la
gerencia el control del mismo, ya que, no es responsabilidad del departamento o
ámbito de acción. De acuerdo a Garrison y otros (2007), éstos surgen porque no
pueden modificarse por el responsable de algún departamento o unidad de
producción; bien sea por razones de autoridad o tiempo de vida del costo.
40
De acuerdo a Polimeni y otros (1994), los costos no controlables no se
administran en forma directa determinado nivel de autoridad gerencial mientras que
Sáez y otros (2004), manifiestan que los mismos; escapan de la capacidad de un
directivo especifico, en cuanto a la toma de decisiones en las funciones que ejerce. De
tal forma que estos costos no pueden ser controlados por ningún nivel de autoridad;
bien sea por factor tiempo, por no estar en su ámbito de acción o por la naturaleza en
sí del costo.
Mientras que los costos relevantes se modifican o cambian dependiendo de la
opción que se adopte; también se les conoce como costos diferenciales; para Garrison
y otros (2007) son beneficios que difieren en total entre las opciones que son
relevantes en la toma de decisiones.
Según Polimeni y otros (1994), los costos relevantes son proyecciones a futuro
que pueden diferir entre cursos alternativos de acción; viéndose afectada por el
cambio o eliminación de alguna actividad económica; por otro lado los irrelevantes
no se afectan por las acciones de la gerencia.
Tal relevancia no representa un atributo de costo en particular; ya que, este
puede ser relevante o irrelevante en cualquier circunstancia; por lo tanto serán los
hechos específicos que en su determinado momento den la relevancia o no del costo.
Los costos irrelevantes también denominados inevitables, se pueden ignorar por lo
que no es necesario analizarlos, permanecen inmutables, sin importar el curso de
acción elegido. Esta clasificación ayuda a segmentar las partidas relevantes e
irrelevantes en la toma de decisiones.
En cuanto a los costos de oportunidad Horngren y otros (2006), lo definen
como el beneficio potencial al cual se renuncia cuando se toma una determinada
decisión en lugar de considerar otra, representa la contribución máxima obviada por
usar recursos disponibles para un propósito especifico; aplicables a recursos que ya se
41
poseen o que existe el compromiso de compra.
Para Polimeni y otros (1994), cuando se toma una decisión para elegir
determinada alternativa, se abandonan los beneficios de las otras opciones; tales
beneficios perdidos son los costos de oportunidad de la elección tomada.
Con respecto a los costos desembolsables o liquidables en efectivo implican
según Horngren y otros (2006) y Gayle (1999) son gastos inmediatos de dinero o
deben realizarse en el futuro cercano, generalmente son relevantes; normalmente los
costos variables se ubican dentro de esta clasificación.
Así los desembolsables implican una salida de efectivo; permitiendo que pueda
ser registrado en la información generada por la contabilidad. Diccionario de
contabilidad y sistemas de información (2004). Relacionado directamente con los
costos variables dentro de un rango relevante, estos costos son inevitables, por cuanto
implican una salida de dinero inminente.
En cuanto a los costos reales según Gómez (2005), son datos existentes y se van
presentando como ocurren con miras a la producción de estados financieros, mientras
que el Diccionario de Contabilidad y Finanzas (2002) señala que es el costo
producido en un cierto periodo de tiempo anterior, cuyo cálculo se efectúa durante y
después de finalizar el proceso productivo.
Por su parte los costos históricos se le llama así por formar parte de la historia
de una empresa representan erogaciones pasadas, incurridas en una empresa dentro
del proceso productivo, cuya evidencia certifica su origen; de manera que, son
calculados a partir de los consumos reales durante un periodo específico.
42
Los mismos son utilizados para determinar el importe real de los recursos
necesarios para la adquisición de materiales, mano de obra y algunos elementos de
los gastos indirectos, sin embargo estos costos reales no proporcionan información
acerca de los costos en que debió incurrirse para producir estos productos. Este
aspecto desfavorable de los costos históricos ha alentado el desarrollo de una
determinación de costos más satisfactorios, llamados costos predeterminados.
Los costos predeterminados surgen en virtud de que los costos históricos o
reales no se registran hasta que han sido realizados; por lo tanto el costo total no se
conoce hasta que se finaliza el periodo o la producción, razón que ha hecho necesario
diseñar técnicas de valuación predeterminadas, que consisten en conocer, mediante
ciertos estudios, por anticipado el costo de la producción.
Tal procedimiento permite que en cualquier momento se pueda obtener el costo
de ventas, además de aportar un mayor control interno. Son costos que se calculan
antes de realizar la producción sobre la base de condiciones futuras especificas, las
cuales se refieren a cantidad de artículos o descripción del servicio, los precios que la
gerencia espera pagar por los materiales, mano de obra, costos indirectos de
fabricación, así como, las cantidades que serán utilizadas de cada uno.
Para Mallo y otros (2000), los costos predeterminados se calculan a partir de los
consumos predeterminados, a un precio estándar prefijado para un periodo futuro, con
base en costos predeterminados, se indica antes de iniciar la producción, los costos
esperados. Posteriormente a medida que avanza la producción, los datos
predeterminados se confrontan con los reales, para tener en cuenta cuales deberían ser
los costos.
El Diccionario de Contabilidad y Sistemas de Información (2004) establece que
el costo determinado por anticipado de la operación en que se incurre, es calculado
con la pretensión de conocerlo antes de que se realice.
43
Según Santos (1998), los costos predeterminados se clasifican a su vez en
costos estándar y costos estimados:
Costos estándar: Costo predeterminado de un producto que se espera obtener
durante el periodo al cual se refiere el costo. Los costos estándar representan el costo
planeado de un producto y por lo general se establecen mucho antes de que se inicie
la producción, proporcionando así una meta que debe alcanzarse.
Costo estimado: Los costos estimados son una técnica que se basa en la
experiencia habida, el costo estimado indica lo que puede costar algo, motivo por el
cual al final del periodo se ajusta a los costos reales. Este costo es calculado de
antemano, aplicable a determinado periodo y refleja hasta donde es posible, las
condiciones del material de trabajo y los gastos que prevalecerán en el futuro;
normalmente se utiliza como base para fijar los precios de ventas.
El costo normal es una variante del costeo real, el material directo y la mano de
obra directa se registran a su costo real. Por ello el costeo normal identifica,
cuantifica los elementos de un objeto de costos, uno de los usualmente empleados en
estos casos es promediar los costos reales de trabajos similares, llevados a una misma
base de tiempo semejante, para luego asumir las cifras presupuestadas y no las reales
para el calculo de los costos indirectos. (Toro F., 2007).
En relación a los costos del periodo Horngren y otros (1996), refieren que los
costos del período son costos que se reportan como gastos del periodo en cuestión.
Incluye costos registrados inicialmente como capitalizables, y costos que se han
efectuado, cuyo registro automático se realiza como gasto.
Estos costos no están directa o indirectamente relacionados con el producto, no
son inventariados. Debido a que no puede determinarse ninguna relación entre costo e
ingreso, se cancelan inmediatamente. (Polimeni y otros, 1994).
44
Los costos del periodo son los de distribución y venta, así como, los
denominados costos de estructuras, compuestos por los costos de dirección,
administración, financiación, que deben ser reintegrados o cargados en el periodo en
el cual se generen, independiente del nivel de producción y ventas que se logre.
(Mallo y otros, 2000).
De tal forma que son desembolsos hechos durante el mismo periodo de
contabilización del ejercicio. No se adicionan al valor de los productos fabricados,
sino que se cargan directamente a cuenta de resultados, estos costos son causados por
todo lo que se haga adicionalmente con el fin de poder vender los productos
fabricados como: los costos de almacenaje, costos de entrega de la mercancía, costos
de administración de la empresa.
Por otra parte los Sistemas de acumulación de costos también deben ser
considerados en la presente investigación, como son por órdenes específicas y por
procesos.
De acuerdo con Gómez (1995), el sistema de acumulación de costos por
órdenes específicas, consiste en abrir una hoja de costos por cada lote de productos
que se va a facturar, ya sea, para satisfacer, los pedidos de clientes o para reponer la
existencia del almacén de productos terminados. Este sistema de costos se caracteriza
principalmente lo siguiente:
a) Resulta más apropiado cuando los productos manufacturados difieren en
cuanto a los requerimientos de materiales y de conversión.
b) En este sistema los elementos básicos, del costo se acumulan con los
números asignados a las órdenes de trabajo.
c) El costo unitario de cada orden de trabajo se obtiene dividiendo el costo total
de este entre las unidades totales del trabajo.
d) Se utiliza una hoja de costos para resumir los costos aplicables a cada orden
45
de trabajo.
e) Los gastos de ventas y administrativos se basan en un porcentaje del costo de
manufactura, que se especifican en las hojas de costos para determinar el costo total.
Según lo señala Polimeni y otros (1994) cada producto se adapta a las
especificaciones del cliente y el precio presupuestado se asocia estrechamente al
costo estimado. En este tipo de sistema los tres elementos (materiales, mano de obra
y costos indirectos de fabricación) se acumulan de acuerdo con los números
asignados a las órdenes de trabajo; para que funcione se hace necesario identificar
físicamente cada orden de trabajo y separar sus costos relacionados.
Por otra parte, en cuanto al sistema de costo por proceso Hansen y Mowen
(2003), señalan que el objetivo principal es el costo del producto; de tal manera que el
objeto del costo es el producto. Utilizado con mayor frecuencia en industrias
químicas, petroleras, de plásticos, de madera, de vidrio, minera, cemento entre otras,
este tipo de sistema promedia los costos de números grandes de productos casi
idénticos; es decir, son industrias que producen unidades en masa, por lo general el
proceso es continuo a través de una serie de etapas uniformes de producción,
denominados operaciones o procesos.
En este sistema los costos son acumulados por departamentos o centros de
costos. Los costos unitarios para cada departamento o centros de costos se basan en la
relación entre los costos incurridos durante un período determinado, así como, las
unidades que se terminen durante el mismo (Polimeni y otros, 1994).
Es un sistema idóneo para las empresas que utilizan métodos de manufactura
con base en líneas de ensamble, que crean flujos continuos de producción, donde
luego de terminar la fabricación, se transfieren las unidades al almacén de productos
terminados; puesto que no se producen para un cliente específico. (Gayle, 1999).
46
En otro orden de ideas, se analizaran los métodos de asignación de costos, tales
como costo variable, por absorción y combinado, tomando como fuente el criterio de
varios autores.
Los métodos de asignación de costos o de distribuciones de costos métodos son
aquellos que asignan los costos desde los departamentos y actividades de producción
hasta los productos, de tal forma que no existe un costo verdadero para un producto o
servicio a menos que una empresa manufacture únicamente un producto o
proporcione tan solo un servicio. En ese caso, dicho producto o servicio recibe todos
los costos.
En primer lugar, se analizará el método de asignación de costos variable que, de
acuerdo a Gayle (1999), es utilizado para propósitos de información interna y
análisis. Mientras que Garrison y otros (2007), expresan que solo se considera costos
del producto, los costos de producción que varían junto con el nivel de manufactura;
fácilmente incluye materiales directos, mano de obra directa y la porción variable de
los costos indirectos de fabricación; de acuerdo a este método, al costo indirecto de
fabricación fijo no se le considera costo del producto.
Tanto los costos fijos indirectos de fabricación como los de administración y
ventas que permanezcan constantes se consideran gastos del periodo, sin ninguna
incidencia en los costos de los inventarios finales de producción. Gómez (2005), así
Blanco (1995), considera que este método de contabilidad de costos se caracteriza por
asignar al costo de fabricación de los productos o servicios únicamente los costos
variables, de tal manera que considera como costo de producción a los costos que
varían respecto del nivel de producción.
Este método considera solo como costos del producto aquellos costos de
producción que varían de una manera directa de acuerdo con el volumen
(generalmente materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de
47
fabricación variables), lo cual provoca que todos los demás costos de manufactura
sean tratados como costos del periodo. (Gayle, 1999).
Así el costeo variable trata a todos los costos fijos como costos del periodo; en
tanto que los costos indirectos variables y los demás costos variables de manufactura
como costos del producto.
En cuanto al método de asignación por absorción refiere Gayle (ob.cit.) que este
método de asignación de costos es un requisito para la preparación de reportes
externos, trata los costos variables y fijos como costos del producto; distingue entre
los costos de producción y los costos ajenos a ésta; es decir solo inventaría los costos
de fabricación y como gastos, los costos de las actividades de comercialización y
administración del periodo en el cual ocurren. Difiere de los costos de manufactura
tanto fijos como variables hasta materializarse la venta del producto.
Por su parte Garrison y otros (2007), señalan que este método trata todos los
costos de producción como costos del producto, sin diferenciar la porción variable o
fija, por tanto para determinar el costo unitario se consideran los materiales directos,
la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación tanto fijos como
variables, como abarca todos los costos de producción con frecuencia se le denomina
costo total.
Igualmente Gómez (1995) expresa que en el costo por absorción conocido
también como costos totales; el costo unitario es determinado con base en el costo de
los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación
fija y variable.
De acuerdo a Blanco (1995), este método considera todos los costos operativos
sean directos o indirectos, fijos o variables, de tal manera que el costo total de
fabricar un producto será la suma de todos los costos operativos.
48
El enfoque combinado tienen especial relevancia por cuanto se complementan
en la forma de presentarse, así como el tratamientos que le dan a los costos de
manufactura y los demás costos no relacionados, el absorbente suministra reportes
para propósitos externos ajustados a los principios de contabilidad generalmente
aceptados, por su parte el método variable, suministra información relevante para uso
interno que no debe sujetarse a dicha adhesión; sin embargo no deja de ser
importante, por ello un sistema que combine el costeo variable con el costeo
absorbente con los costos estándar y presupuestos flexibles proporciona un control de
costos mas efectivo.
Una vez definido el sistema de costos adecuado para la organización, es
imprescindible determinar el sistema de información idóneo que sirva de apoyo para
llevar una adecuada gestión de costos, suministrando información de manera
oportuna y veraz.
Un sistema de control administrativo es una integración lógica de técnicas para
reunir y usar información. Este tipo de sistema bien diseñado, da apoyo, coordina el
proceso de toma de decisiones y motiva a todos los individuos de la organización
para que actúen en forma concertada, además facilita la estimación de ingresos y
niveles de los causantes de costos, presupuestación, medición y evaluación del
desempeño. (Garrison y otros, 2007).
Por otro lado, la clave para el control administrativo exitoso en cualquier
organización es la capacitación apropiada y la motivación de los empleados para
lograr la congruencia de las metas y el esfuerzo, seguida de vigilancia consistente de
los objetivos planteados en concordancia con los procesos críticos y factores para el
éxito.
49
Obviamente el sistema de control administrativo debe evolucionar también en
función del nivel de madurez de la organización y los cambios que experimente; de lo
contrario no manejarán sus recursos con eficacia y eficiencia.
Un sistema de información y control debe ser capaz de detectar e identificar
problemas, supervisar de manera minuciosa el ambiente tanto interno como externo
de la organización y alertar oportunamente a la gerencia ante la existencia de
problemas, de manera que los mismos sean solucionados a tiempo.
El sistema de información dispuesto debe garantizar a la gerencia el suministro
de la información requerida para ejercer la debida planeación y control
administrativa, además servir de apoyo en la toma de decisiones.
No obstante cabe destacar que tal y como lo plantea Álvarez López (1996), los
sistemas externos, cuya información sea imprescindible para llevar a cabo los
procesos de contabilidad de gestión, deben estar interconectados con los sistemas
contables, para que puedan transmitir información en todos los procesos de
actualización de datos.
Cada propósito fundamental de la contabilidad de gestión puede exigir una
forma diferente de reportar o agregar datos; estos datos serán ajustados para contestar
todas las preguntas específicas de usuarios internos y externos. Los contadores no
pueden prever todas y cada una de las decisiones que enfrentan estos usuarios. En
consecuencia los sistemas de información de costos a menudo se diseñan para
satisfacer el conjunto más amplio de usos que se anticipa. (Horngren y otros, 1996).
La función del reporte es reunir y resumir toda la información en un formato
que comunique a la gerencia, al nivel que pueda comprender datos cuantitativos y
cualitativos relevantes que permitan facilitar la selección e implementación de una
solución optima para la organización, de lo contrario el proceso de solución de
50
problemas será un fracaso. (Polimeni y otros, 1994).
Los factores cuantitativos son resultados que se miden en términos numéricos.
Algunos factores cuantitativos son financieros; es decir, pueden expresarse en
términos financieros; tales como costos de materiales directos, mano de obra directa y
mercadotecnia.
Otros factores cuantitativos, son no financieros; es decir, pueden ser medidos
numéricamente, pero difíciles de expresar financieramente; tales como la reducción
del tiempo de elaboración de un producto para una empresa industrial y el porcentaje
de llegadas a tiempo de los vuelos en una línea aérea.
Los factores cualitativos son resultados que no pueden medirse en términos
numéricos, como por ejemplo el estado de ánimo de los empleados. No obstante el
hecho de que estos últimos y los factores cuantitativos no financieros presenten
dificultad al medirlos financieramente, no significa que tengan menos importancia.
(Horngren y otros, 1996).
En otro orden de ideas resulta importante el estudio de las estrategias las cuales
son el conjunto de políticas y acciones definidas por la organización para tratar de
alcanzar sus objetivos a largo plazo, se denomina competitiva cuando se refiere al
modo que una empresa pretende obtener o mantener tal característica en el mercado,
es decir, frente a un conjunto de empresas que compiten entre si para proporcionar
productos o servicios iguales o equivalentes. (Pumpin y García, 1993).
La estrategia consiste en tomar decisiones informadas que deben aplicarse
oportunamente. De acuerdo a Pérez M., J (1997), básicamente existen tres estrategias
genéricas que permiten obtener una posición sólida en el mercado y mantenerla a
mediano y largo plazo, estas son:
51
a) Ventajas en costos: si la empresa obtiene mayores beneficios con los
mismos precios, una vez obtenido el liderazgo en costos la empresa adquiere una
posición sólida y sostenible porque puede reinvertir más que sus competidores para
incrementar su ventaja competitiva.
Los factores que mas influyen en los costos son: sistema de gestión, tecnología
del proceso productivo, relaciones con proveedores y clientes, y factores
institucionales.
b) Diferenciación: se refiere a que el producto sea percibido en el mercado
como diferente y único, los factores que facilitan una estrategia de diferenciación son:
que el producto sea importante para los compradores, que existan diversas
alternativas tecnológicas para la concepción del producto, que el producto pueda ser
utilizado por el cliente para diferenciarse, que existan soluciones tecnológicas
complejas que permitan ofrecer un servicio superior.
c) Especialización: se basa en el supuesto de que puede lograrse más eficacia o
eficiencia en líneas de productos, zonas geográficas, o de cualquier otra que conduzca
a la distinción del resto de las empresas. Estas estrategias deben adaptarse a las
capacidades de la empresa y a la realidad del mercado.
La gestión estratégica de costos deberá centrar sus objetivos hacia la
organización de la información de modo de orientar la gestión de costos hacia una
visión global y permanente de las actividades o funciones que componen la cadena de
valor de la empresa, permitiendo la canalización de las capacidades internas y su
proyección hacia el exterior. Es posible generar así ventajas competitivas sostenibles,
y de este modo adaptar la gestión de costos hacia la estrategia asumida por la empresa
Mallo y col (2000).
La administración estratégica de costos debe centrar su interés en el uso de
información de costos a fin de identificar y desarrollar estrategias que permitan
52
generar y sostener una ventaja competitiva significativa; es decir, la creación de valor
del cliente, entendiendo por tal la diferencia entre lo que éste recibe (beneficios
tangibles e intangibles del producto) y lo que cede o sacrifica (costo de compra y post
compra).
Previo a cualquier decisión estratégica, es preciso analizar la estructura de
costos de la organización, de modo que exista consistencia con la gestión
presupuestaria y evitar las distorsiones que pueden provocar incremento en costos.
Definición operacional de la variable
Según lo expresado por Riquez (1999), en todo proceso de investigación el
establecimiento claro de un sistema de variables permite crear una guía precisa hacia
el problema de investigación. “Una variable es una propiedad o característica de un
fenómeno susceptible de sufrir modificaciones, que incide en otra variable por lo que
da origen a un problema.”
53
Cuadro 2. Operacionalización de la variable
Objetivo General: Evaluar la gestión de costos operativos de los servicios de sistemas de fluidos de perforación base aceite en la empresa Samán, Tecnología Integral en Petróleo C.A. Variable general: Gestión de costos. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS
Describir el proceso productivo
Procesos productivos
− Tipo de Proceso. − Etapas del proceso. − Factores productivos − Tecnología empleada.
2,4,5. 1. 7. 3. 6.
Analizar la estructura de costos operativos.
Estructura de costos
− Materiales. − Mano de obra. − Costos indirectos de fabricación.
7. 8. 9.
Caracterizar el sistema de costos empleado.
Sistema de costos
− Métodos de costos. − Sistemas de información de costos.
10,11,12,13.12. 14,15,16,18.
Proponer estrategias para maximizar el beneficio del sistema de gestión de costos actual en la toma de decisiones.
Toma de decisiones
− Reducción de costos. − Fijación de precios. − Confiabilidad de la información. − Oportunidad de la información. − Adiestramiento del personal. − Satisfacción del cliente. − Nuevas inversiones.
20,21. 17. 18. 19. 20. 21. 22,23. 20,24.
54
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En esta sección se incluye la metodología del estudio, en función del tipo y
diseño de la investigación, la población, muestra, fuentes y técnica de recolección de
información, y finalmente el procedimiento y análisis de la información.
Tipo de investigación
La presente investigación es descriptiva por cuanto pretende indagar sobre un
conjunto de elementos relativos al proceso productivo, estructura de costo, y en
general la gestión de costos llevada a cabo en la empresa Samán, Tecnología Integral
en Petróleo, C.A., además se desea identificar los recursos productivos disponibles y
otros aspectos de importancia para el desarrollo de las actividades normales de la
empresa con el propósito de identificar la fallas que presenta la actual gestión de
costos y sugerir las posibles soluciones.
En tal sentido, Hernández y otros (2006), expresan que el estudio descriptivo
busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier
fenómeno que se analice.
Por lo tanto los estudios descriptivos, se realizan con la finalidad de especificar
las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno que sea sometido a un estudio en particular, comprende la descripción,
registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, composición o proceso de
los fenómenos.
55
Asimismo esta investigación comprende la descripción, registro, análisis e
interpretación de la gestión de costos operativos empleada en la empresa Samán,
Tecnología Integral en Petróleo, C.A. específicamente en el servicio de fluido de
perforación base aceite. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes y sobre la
participación de las personas. Se trabaja sobre realidades de hecho, y su característica
fundamental es presentar una interpretación correcta.
Además, la investigación es documental, tal como lo señala Tamayo (1994),
porque se realiza con base en la revisión de documentos, revistas, periódicos,
informes económicos, seminarios y cualquier tipo de publicación considerada como
fuente de información. De tal forma que supone una secuencia de operaciones que
conducen racionalmente a la obtención de información necesaria para generar un
conocimiento nuevo, propio, derivado del uso creativo de la información.
Diseño de la investigación
El diseño constituye el plan o estrategia concebida para obtener la información
que se desea, en relación a lo que expresan Hernández y otros (2006) el diseño de la
investigación comprende la metodología que debe aplicarse para llevar a cabo una
adecuada gestión de costos.
En cuanto al diseño de la investigación, este estudio es de tipo no experimental,
dado que se observa el fenómeno tal y como se da en su contexto natural, para luego
analizarlo, ya que, según, Chávez (1997) este tipo de diseño, aplica cuando no existan
condiciones o estímulos intencionales a los cuales se expusiera la variable de estudio
y a los sujetos de la población.
Por otra parte, el estudio es transeccional o transversal, debido a que tiene como
objetivo recoger información relacionada con el comportamiento de las variables que
permitan evaluar la gestión de costos operativos del fluido de perforación base aceite
56
en la empresa Samán, Tecnología Integral en Petróleo, C.A., a éste respecto
Hernández y Otros (1998) señalan que los diseños descriptivos transeccionales
presentan el estado de una o más variables en uno o más grupos de personas, objetos
o indicadores en un determinado momento.
Igualmente esta investigación se sustenta en la modalidad de campo, ya que
según Chávez (1997), se denominan así las investigaciones cuyo propósito es
describir un evento, obteniendo los datos de fuentes vivas o directas en su ambiente
natural, es decir, en el contexto habitual al cual ellas pertenecen; este tipo de
investigación presenta un panorama del estado de uno o más eventos en una
población.
Atendiendo al planteamiento anterior se pretende analizar problemas de la
realidad de la empresa Samán, Tecnología Integral en Petróleo C.A. con el propósito
de describir y entender la naturaleza de los elementos que la constituyen, por lo que
se procederá a la recolección de datos mediante un instrumento, la observación
directa del proceso productivo, así como entrevistas no estructuradas de las personas
involucradas en el mismo.
Población
De acuerdo Hernández y otros (2006), la población es el conjunto de todos los
casos que concuerdan con una serie de especificaciones; para Sabino (1992) es el
conjunto de elementos o unidades a los cuales se refiere la investigación y para la
cual son válidas las conclusiones que se obtenga.
Por otra parte, Bavaresco (2000), define la población como el conjunto total de
todas las unidades de observación que se consideran en un estudio; es decir, la
totalidad de los elementos que forman el fenómeno.
57
En la investigación propuesta, la población está representada por un gerente de
distrito, un gerente de operaciones, un gerente técnico y un supervisor de operaciones
en total cuatro personas, quienes son responsables del proceso productivo y de alguna
manera llevan el control de los costos del sistema de producción de fluidos de
perforación base aceite de la empresa Samán Tecnología Integral en Petróleo C.A.
Cabe destacar que existe un departamento de administración en el distrito, sin
embargo, el mismo se ocupa de actividades que no guardan relación directa ni
indirecta con el análisis, control y toma de decisiones en función de los costos. En
tanto que no existe un departamento de contabilidad interno. Por lo que no se
establece muestreo alguno para la recolección de la información.
Fuentes y técnicas de recolección de información
Para realizar la investigación, se recurrió a las fuentes primarias. Siendo los
datos primarios aquellos que surgen del contacto directo con la realidad empírica; en
este sentido, las fuentes primarias del estudio lo representa la información aportada
por los informantes claves.
Asimismo, se emplearon fuentes secundarias representadas por el análisis a
documentos ya procesados con anterioridad y que permitieron obtener una visión más
amplia del fenómeno estudiado.
De igual forma se utilizaron técnicas e instrumentos de recolección de
información, los cuales según Bavaresco (2000), están destinados a verificar el
problema planteado, por lo que cada investigación de acuerdo a sus características
propias, determinará las técnicas a utilizar, los instrumentos y demás herramientas
que el investigador considere conveniente a los efectos de lograr los objetivos de la
investigación.
58
De tal forma que como instrumento de recolección de información se diseñó un
cuestionario aplicado en forma de entrevista para medir la variable de estudio. Esta
técnica, de acuerdo a lo que considera Hernández y otros (2006), es un instrumento
que se planifica con anticipación y cuyo propósito, es satisfacer las demanda de
validez y confiabilidad que se le exige a todo procedimiento científico.
El mismo constaba de preguntas cerradas, sometido a la validación de cinco
expertos, entre ellos, dos contadores públicos, un economista, ingeniero en petróleo, y
un especialista en fluidos de perforación, todos con estudios de cuarto y quinto nivel
en diferentes especialidades, la retroalimentación producto de la validación, permitió
mejorar algunos aspectos del mismo.
Posteriormente, fue aplicado al personal clave (gerentes y supervisores) en el
área de operaciones de la empresa Samán, Tecnología Integral en Petróleo, C.A. para
la recolección de información.
Con respecto a la confiabilidad del cuestionario se menciona, que se
fundamentó en el procedimiento de test-retest; referido al proceso de usar un mismo
instrumento de medición a un grupo de personas varias veces. Hernández y otros
(2006). Para tal efecto fue administrado en un periodo intermedio de tres meses a los
mismos validadores.
Finalmente las técnicas empleadas para el desarrollo de la investigación fueron
la observación directa; según lo expuesto por Márquez (2000), la observación directa
es una técnica de mucha utilidad, ya que permite tomar posesión de una serie de datos
útiles para enriquecer la teoría, además en el caso concreto de la observación directa,
el investigador se involucra en las actividades propias del grupo objeto de estudio, lo
que le permite apreciar el desarrollo de las mismas y obtener más y mejor
información de manera rápida.
59
A éste respecto se efectuaron visitas guiadas a las instalaciones de la empresa
Samán, Tecnología Integral en Petróleo C.A., para realizar observaciones directas y
entrevistas no estructuradas con el propósito de tomar impresiones reales en torno al
proceso productivo, determinar el sistema de costos empleado, analizar la estructura
de costos, y así afianzar la información obtenida producto de la aplicar el instrumento
de recolección de información construido.
Procesamiento y análisis
Para efectos de la tabulación de los datos obtenidos se procedió a analizar la
información tomando en cuenta la opinión de cada uno de informantes clave
(gerentes y supervisores en el área de operaciones de la empresa en estudio); para
luego proceder a establecer un criterio sobre la realidad empírica existente en cuanto
a el ser y el deber ser.
60
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En el presente capitulo se realizó el análisis e interpretación de los resultados
obtenidos al aplicar como instrumento de recolección de datos un cuestionario, la
observación directa, la revisión de documentos, revistas, periódicos, informes
económicos, seminarios y entrevistas no estructuradas a los informantes clave, en la
empresa Samán, Tecnología Integral en Petróleo, C.A., organización objeto de la
presente investigación.
Para evaluar la gestión de costos operativos del sistema de fluidos de
perforación base aceite, en primer lugar se presenta la descripción del proceso
productivo, en segundo lugar se analizó la estructura de costos, en tercer lugar se
caracterizó el sistema de costos empleado y finalmente se identificó los beneficios del
sistema empleado en la toma de decisiones, de esta manera se dio respuesta a cada
uno de los objetivos planteados para presentar una serie de conclusiones y
recomendaciones.
Se pudo observar que la empresa objeto de investigación cuenta con dos
departamentos encargados directamente del proceso productivo; el departamento de
operaciones y el departamento de logística y materiales, mientras que el laboratorio y
la gerencia técnica sirven de apoyo operacional, para velar por el cumplimiento,
ejecución, seguimiento y debido control, requisitos obligatorios para obtener
productos de calidad.
En ellos, no todos los responsables tienen rango gerencial, ni conocimientos
para llevar una adecuada gestión de costos, resultado ratificado a través de la
61
observación directa, aplicación del cuestionario y la revisión de documentos internos.
Ahora bien, es necesario explicar que para describir el proceso productivo del
sistema de fluidos de perforación base aceite, se debe presentar la fase de inicio del
mismo, así como los procedimientos a seguir para la preparación, productos que
contiene y la función que cumple cada uno, empleo de diversos factores productivos,
tipos de flujos de procesos, y los sistemas productivos; pues estos son elementos que
en conjunto lo conforman.
El proceso productivo se inicia luego de ser aprobado el servicio ofrecido por
Samán, Tecnología Integral en Petróleo, C.A. al cliente, cuya oferta se realiza
mediante licitación ó adjudicación directa. Entonces, una vez aprobado, se llevan a
cabo los procedimientos establecidos en el manual de calidad de la empresa citados a
continuación:
(1) Se realiza la planificación, lo que genera una orden de producción de fluidos
base aceite o fluido base agua dirigida al departamento de materiales y logística
contentiva de la materia prima que se utilizará en la preparación del fluido.
(2) El cliente define el sistema en conjunto con el gerente distrital y/o gerente
de operaciones; así como también la formulación general, preparación, aplicación y
mantenimiento del mismo. Estas son llevadas a cabo por medio de las instrucciones
de trabajo establecido en los manuales de calidad.
Como siguiente punto para complementar la descripción del proceso productivo
se presenta la composición del sistema de fluidos de perforación base aceite
contenido en el manual de calidad, la cual está referida a los productos químicos que
contienen los fluido y la función que cumplen. La composición del sistema de fluido
base aceite, productos y la función que cumplen es la siguiente:
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N° Producto Genérico Fluido base aceite Función 1 Aceite mineral VASSA LP-90 Fase continua2 Cal Cal Fuente alcalina, saponificador 3 Glicerina POLAR FEMH Activador polar 4 Modificador reológico MODI FEMH Modificador reológico 5 Emulsionante pasivo EMUL FEMH Emulsionante 6 Humectante HUMEC FEMH Humectante 7 Arcilla organofílica SAM CLAY, AP CLAY Viscosificante
8 Gilsonita SAM GILSON, AP GILSON HT Control de filtrado (*)
9 Lignito organofílico SAM TROL, RF TROLL HT PLUS Control de filtrado
10 Carbonato de calcio INTECARB Ponteante, control de filtrado 11 Cloruro de calcio CaCl Osmosis, inhibición (*)
En cuanto al procedimiento resulta importante mencionar que el mismo puede
ser llevado a cabo en la planta de lodos ubicada en las instalaciones de la empresa o
en campo (locación del cliente).
Todos los procedimientos a seguir para el proceso productivo son bien
conocidos y cumplidos por las personas involucradas, tal como afirmaron en el
cuestionario, se constató en las entrevistas informales y en las observaciones
directas. Se debe aclarar además que el conocimiento de los mismos es garantizado
como norma, de manera que debe existir un ejemplar de éste en cada locación, para
servir de guía durante el tiempo que dure el pozo.
Se puede apreciar aquí lo planteado por Mallo y otros (2000) en cuanto al
empleo de diversos factores productivos, éstos son: recursos naturales, que en esta
empresa serían los productos que provienen de la tierra o minas (cal, barita, concha
de arroz, entre otros). Capital y técnica orientada al logro de los objetivos de la
producción, además de servicios técnicos especializados como parte integral del
servicio que se presta; ejemplo de ello son los equipos de control de sólidos.
Tal y como lo plantean Krajewski y Ritzman (2000), la tecnología apropiada es
la que se adapta bien a, desde el punto de vista general y operacional, con el
propósito de aportar ventajas competitivas que garanticen un desarrollo sustentable,
63
acorde con las estrategias organizacionales, todo lo cual se observó en la empresa
objeto de estudio.
Por otro lado se pudo evidenciar que los equipos son arrendados por terceros, y
este costo produce un impacto significativo en los beneficios económicos derivados
del servicio de fluidos de perforación, como parte integral del servicio que se presta.
De acuerdo a la información obtenida por los informantes claves se puede
distinguir el tipo de flujo de procesos de acuerdo a Fernández y otros (2003) estático
debido a que para elaborar el sistema de fluido de perforación base aceite se sigue una
secuencia de tareas llevadas a cabo donde el producto está ubicado, es decir, se
añaden productos químicos que agregan valor hasta lograr que tenga todas las
especificaciones técnicas requeridas y previamente establecidas y convertirlo en un
producto final.
En segundo lugar se tiene al flujo intermitente, denominado de esta manera
porque durante el proceso productivo se emplean maquinarias de propósito general y
de propósito especial para fabricar desde pequeños hasta grandes volúmenes
(barriles) de productos. en este sentido se observó que la organización cuenta con una
tecnología adecuada cuya característica es automatizada, lo que permite cubrir solo
demandas en condiciones normales, ya que no tiene capacidad para cubrir posibles
contingencias; por cuanto la planta esta constituida por tanques de mezcla con un
volumen de barriles adecuado a la capacidad normal de producción.
Este tipo de servicio goza de una ventaja, relacionada con la opción de preparar
el fluido en el lugar donde se presta el servicio, vale decir, en los taladros de
perforación o locación, sin embargo, no posee la cantidad necesaria de tanques de
almacenamiento para este tipo de fluido, cuya característica principal es la
reutilización previo reacondicionamiento, por lo tanto necesita arrendar tanques en
lugares alejados del centro de producción, subcontratando para ello servicios de
64
transporte tipo vacums, cuyos costos en ambos servicios son elevados por tanto
inciden directamente en las utilidades de la empresa.
Fuente: Samán, Tecnología Integral en Petróleo, C.A.
En cuanto al sistema productivo, necesario para la elaboración del fluido de
perforación se pudo observar y constatar a través del cuestionario que, está
enmarcado dentro de dos tipos, a saber: por proyectos debido a que la elaboración del
fluido de perforación base aceite se fabrica de acuerdo a las especificaciones técnicas
exigidas por el cliente, y a las características geológicas del pozo a perforar, así
mismo, aunque es elaborado en función de lo pautado, a medida que se utiliza deben
realizarse constantes revisiones por parte de personal especializado, para preveer
posibles pérdidas de propiedades químicas del lodo.
Así mismo se enmarca dentro del tipo intermitente, por cuanto no se producen
grandes números de servicios, y para prestarlo es necesario participar en licitaciones
generales o cualquier otro proceso promovidos por el cliente. Tal como se expreso
anteriormente el nivel de exigencia en cuanto a las características del servicio o
Planta de lodos
Tanques de almacenamiento
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producto es bastante alto.
Todos los elementos presentados, permiten describir el proceso del sistema de
fluidos de perforación base aceite de la empresa Samán, Tecnología Integral en
Petróleo, C.A. como un proceso adecuado, establecido formalmente y explicado lo
suficiente como parta ser aplicado de forma correcta, denota además una adecuada
estructura organizativa, que permite controlar el proceso productivo.
Finalmente se pudo constatar por medio de la observación directa y las
entrevistas no estructuras, que no existen procesos que puedan ser identificados como
retrabajo, lo cual constituye otra fortaleza del proceso productivo en general.
Una vez descrito el proceso productivo se procede al análisis de la estructura de
costos operativos, para lo cual es necesario puntualizar sobre los elementos que la
conforman, esto son: materiales directos, mano de obra y costos indirectos de
fabricación. Para efectuar este análisis se revisó la información suministrada por la
empresa, donde se constató que la empresa en lugar de estructura de costos, utiliza
una tabla denominada Análisis de rentabilidad operacional, elaborada según la fase
productiva del pozo en una hoja de cálculo del programa Excel bajo ambiente
Windows.
Para realizar el análisis se tomaron los datos recabados en el cuestionario
aplicado, y se utilizó la observación directa. En este orden de ideas se presentan
entonces las tablas contentivas de los elementos del costo manejados por la empresa
para la asignación del costo total a los diferentes pozos elaborados.
66
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En las tablas presentadas se pudo observar que los materiales directos, definidos
por Gayle, (1999), como cualquier materia prima que se convierta en un parte
identificable del producto terminado, son denominados por la empresa productos, y
están conformados por como bentonita, cal hidratada, soda cáustica entre otros, de
forma que aunque no lo identifican como tal, si están clasificados correctamente.
Se pudo observar que tales productos en su mayoría son importados, como lo
expresaron los informantes en el cuestionario aplicado, por lo que la empresa ha
tenido la obligación de acudir a la importación de productos, no obstante, debido a los
inconvenientes en el proceso de nacionalización, a menudo se presentan
inconvenientes en cuanto a la disponibilidad de productos para producir el lodo, tal
información fue aportada en la entrevista no estructurada realizada al gerente de
operaciones.
Las alianzas estratégicas son importantes según lo planteado por Kloter y otros
(2003), sin embargo de acuerdo a los resultados obtenidos en la entrevista no
estructurada en la empresa Samán, Tecnología Integral en Petróleo, C.A., se constató
que no posee ninguna estrategia establecida con los proveedores nacionales que
disponen de los productos químicos que normalmente emplea para la fabricación del
fluido de perforación.
Por su parte la mano de obra directa, definida por Polineni y otros (2003), como
la compensación o remuneración al personal que trabaja en determinada orden de
producción, no es detallada como tal, sino que forma parte de la sección “servicios” y
de acuerdo a la entrevista no estructurada se determino que está representada por el
servicio técnico fluido.
Ahora bien, como se observa en las tablas, la empresa maneja como costos
directos bajo la categoría de “servicios” otra serie de conceptos que, aunque forman
parte del servicio de fluido de perforación, no pueden ser imputados directamente al
mismo por no coincidir con los planteamientos realizados por los autores Gayle,
70
(1999) referido al material directo y Polineni y otros (2003), en cuanto a la mano de
obra directa.
En tanto que los costos indirectos de fabricación, no están plenamente
identificados, sin embargo manejan un concepto overhead, que de acuerdo a la
información obtenida en la entrevista no estructurada, está compuesto por los gastos
generales y administrativos, impuestos nacionales y municipales, obligaciones legales
relativas al personal y depreciaciones generales, sin embargo por ninguna razón
aparente reflejan los impuestos municipales aparte.
De manera que el concepto de overhead se fundamenta en lo establecido por
Mallo y otros (2000) referente a los costos indirectos de fabricación, los cuales
consumen factores de producción que afectan el proceso productivo en su conjunto,
por tanto no pueden calcularse directamente, sino por distribución.el pago de sueldos
y otros beneficios básicos a: obreros, supervisores de operaciones, supervisor de
logística y materiales, supervisor técnico, gerente de operaciones, y el gerente
técnico.
No obstante como resultado del análisis efectuado a las tablas, del cuestionario
aplicado y la entrevista no estructurada se identificaron otras clasificaciones de costos
inmersos en el proceso productivo, pero que son desconocidos por los responsables
de la gestión de costos, quienes a su vez fungieron como informantes claves. Estos
costos son mencionados a continuación:
Clasificaciones de costo Descripción de otros costos identificados. Costos directos e indirectos. Directos:
Materia prima. Transporte Indirectos: Servicios eléctricos.
Costos fijos, variables y mixtos.
Fijo: Salarios Alquileres de instalaciones y otros. Mano de obra directa Variables: Electricidad. Salarios. Mixtos: Salarios
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Costos controlables y no controlables.
Controlables: Consumo de productos Calidad de los productos. No controlables: Tiempo de embarcación de productos al transporte lacustre..
Costos relevantes irrelevantes. Relevantes: Tipo de productos químicos. Irrelevantes: Mantenimiento de planta..
Costos de oportunidad y desembolsables.
Oportunidad: Renunciar a pozos. Desembolsables: Relaciones públicas
En tal sentido, una estructura de costos adecuada debe tomar en cuenta los
elementos del costo de acuerdo a la selección efectuada en la empresa objeto de la
presente investigación, donde se realiza un análisis de rentabilidad operacional
periódico, el cual permite impulsar estrategias con mira hacia la maximización de las
ganancias, debe poseer la siguiente estructura:
Se tomó la clasificación de costos fijos y variables, porque es la que más se
adapta al tipo de servicio que se presta, de acuerdo a lo planteado por Garrido, (2007)
respecto a los fijos, en tanto que los costos variables se fundamentan en función de lo
conceptualizado por Blanco (1995) y Horngren y otros (1996).
Asimismo Horngren y otros (2006) plantean que la estructura de costos
representa la combinación de los factores de costos variables y fijos por lo tanto, los
administradores deben descubrir la que sea más rentable para la empresa.
Samán, Tecnología Integral en Petróleo, C.A.
Estructura de costos Servicio: Fluido de perforación base aceite.
Concepto Costo fijo Costo variable Monto % COSTO PRIMO Material directo Productos químicos XX XX XX Aceite mineral Vassa XX XX XX
Total material directo XX XX XX Mano de obra directa:
Fija Sueldo básico a especialistas de fluidos XX XX XX Bonos de taladro XX XX XX Días feriados XX XX XX
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Bonos de producción XX XX XX Bono de alimentación XX XX XX Otros beneficios de ley. XX XX XX XX Total mano de obra directa fija
Contratada Bonos de taladro a especialista de fluidos XX XX XX Salario a destajo pagado a obreros XX XX XX Total mano de obra directa contratada
Total mano de obra directa XX XX XX XX Total costo primo XX XX XX XX COSTOS INDIRECTOS Costos indirectos de fabricación: Logística XX XX XX Logística para fluido desecho XX XX XX Batea XX XX XX Cisterna XX XX XX Barcazas XX XX XX Vacums XX XX XX Gabarra tanque XX XX XX Remolcador XX XX XX
Total costos indirectos de fabricación XX XX XX Gastos de administración y ventas Sueldo de los supervisores. XX XX XX Sueldo de los gerentes XX XX XX Sueldos de administración. XX XX XX Gastos de representación XX XX XX Gastos generales y de administración. XX XX XX Mantenimiento de planta XX XX XX Alquiler de edificio y planta XX XX XX Mantenimiento de vehículos XX XX XX Depreciaciones XX XX XX Impuestos sobre la renta XX XX XX Impuestos municipales XX XX XX Aporte a la ciencia y tecnología XX XX XX Aporte: Ince, Banavih, IVSS, otros. XX XX XX Otros impuestos de ley. XX XX XX Adiestramiento Total gastos de administración y ventas XX XX XX XX
Total costos indirectos XX XX XX XX Total costos XX XX XX XX
TOTAL COSTO UNITARIO
Para caracterizar el sistema de costos empleado en la empresa Samán,
Tecnología Integral en Petróleo, C.A., se utilizaron las respuestas obtenidas del
cuestionario aplicado, las entrevistas no estructuradas y la observación directa
realizadas a las personas claves en el proceso productivo, así mismo, del análisis a
documentos ya presentados, con el fin de conocer el método de costeo, el sistema de
73
acumulación de costos, y el método de asignación de costos. Un sistema de costos
donde conjuguen todos los elementos proporciona la información necesaria acerca de
los costos, por tanto es relevante para cubrir las necesidades de la toma de decisiones
administrativas, tal y como lo plantea (Gayle, 1999).
Como resultado de los datos obtenidos mediante los instrumentos y fuentes de
información antes mencionados, se pudo observar que no se maneja con claridad el
método de costos empleado para el registro, análisis, control y toma de decisiones, en
algunas ocasiones se observa una combinación entre los costos reales y los
predeterminados.
Dado el ritmo de actividad que tiene el proceso productivo, resulta oportuno el
empleo de los costos predeterminados, ya que estos costos permiten a partir de los
costos históricos la planificación, organización y control que contribuyan a lograr los
objetivos establecidos, tal y como lo plantea (Mallo y otros, 2000).
En este sentido en la empresa Samán, Tecnología Integral en Petróleo, C.A. el
método de costeo predeterminado, es acorde al tipo de servicio que presta, también
como fundamento válido para hacer evaluaciones de desempeño y tomar decisiones
oportunas.
Así también, se observó que el sistema de acumulación de costos es híbrido,
porque de acuerdo al tipo de proceso productivo, los costos son acumulados por
procesos; es decir, por cada pozo elaborado, como en efecto lo demuestran las tablas
anteriores. Al respecto Hansen y Mowen (2003) expresan que el objetivo principal
sistema de costo por proceso es el costo del producto, y ciertamente la gerencia tiene
como finalidad conocer el costo de lo producido.
74
Por otro lado, el proceso productivo también se enmarca dentro del proceso de
acumulación por ordenes especificas, en atención a que los fluidos de perforación
base aceite que son fabricados con las exigencias especificas del cliente principal
(Petróleos de Venezuela, S.A.), de acuerdo a las características geológicas del pozo, a
este respecto Polimeni y otros (1994), mencionan que este sistema se adapta cuando
las especificaciones del cliente y el precio presupuestado se asocia estrechamente al
costo estimado, lo cual es el caso, puesto que existe una licitación previamente
aprobada.
En todo sistema de acumulación de costos se debe establecer el método de
asignación de dichos costos, ya sean variables o absorbentes para la preparación del
fluido de perforación base aceite, se emplean ambos, por cuanto en ocasiones de
acuerdo a lo manifestado por los informantes, tanto en la producción del fluido como
en la prestación del servicio son considerados los costos directos e indirectos totales
para hallar el porcentaje de utilidad obtenido, es decir, se aplica el método
absorbente.
No obstante, se pudo observar que quienes utilizan el método de costeo variable
tienen una percepción muy personal y un tanto empírica relacionada con el aporte que
este puede hacer para determinar con certeza el costo final del servicio prestado, así
como optimizar costos porque permite hacer proyecciones de ingresos y egresos, tal
aseveración no se aleja de la realidad por cuanto refiere Gayle (1999) este es utilizado
para propósitos de información interna y análisis.
Al respecto Blanco (1995) considera que este método se caracteriza por asignar
al costo de fabricación de los servicios únicamente los costos variables, de tal manera
que considera como costo de producción a los costos que varían respecto del nivel de
producción.
75
Por su parte quienes adoptan el método de costeo absorbente, simplemente
argumentan que resulta mas cómodo y apropiado, para la dinámica de las
operaciones, ya que, los costos reales son obtenidos por parte de los responsables en
rangos de tiempo elevados, en otras palabras una o dos semanas luego de finalizado el
pozo, debido a que se determina con procedimientos manuales, para luego ser
plasmada en reportes en hojas de cálculos del programa Excel bajo ambiente
Windows.
En tal sentido este método es requisito para presentar información requerida de
externos, porque no hace distinción entre los costos operativos, en cuanto a su
porción fija y/o variable, según Blanco (1995), el costo total de fabricar un producto
será la suma de todos los costos operativos porque distingue entre los costos de
producción y los costos ajenos a ésta; es decir solo inventaría los costos de
fabricación y como gastos, los costos de las actividades de comercialización y
administración del periodo en el cual ocurren.
Atendiendo a los planteamientos anteriores y los resultados obtenidos en el
cuestionario aplicado se observó que la empresa objeto de investigación aunque no
tiene establecido como política el uso del método de costeo hibrido, es el que emplea
para poder cubrir las necesidades de información para la toma de decisiones tanto
internas como externas, por cuanto se complementan en la forma de presentarse.
Una vez caracterizado el sistema de costos empleado, de la empresa Samán,
Tecnología Integral en Petróleo, C.A., mediante la aplicación del cuestionario, la
revisión de documentos ya existentes, observación directa y entrevistas no
estructuradas a los informantes claves, se procedió a proponer las estrategias para
maximizar el beneficio del sistema empleado para la gestión de costos operativos del
sistema de fluidos de perforación base aceite en la toma de decisiones, tales como:
reducción de costos, fijación de precios, confiabilidad y oportunidad de la
76
información.
Por tanto se proponen las siguientes estrategias orientadas a maximizar las
ventajas de una adecuada gestión de costos.
1. Hacer revisiones periódicas por parte de los responsables del proceso
productivo al procedimiento establecido para tal fin, comprobar el debido
cumplimiento e identificar aquellas actividades improductivas que generen costos y
pueden ser sustituidas o eliminadas. Tales revisiones pueden hacerse a través de
comités designados, en cada reunión dejar constancia en minutas los puntos tratados y
las soluciones planteadas, con el propósito de ver el cumplimiento y resultado
alcanzado.
2. Aprovechando la ventaja de poseer un proceso productivo bien organizado,
lograr disminuir los tiempos promedios para elaborar pozos, o cumplir con los plazos
establecidos, con poca variación entre lo ofertado y lo cumplido.
3. Realizar inversiones que mejoren la tecnología empleada, y el servicio que se
presta, adquirir un equipo de control de sólidos, pudiera representar un impacto
significativo en los beneficios económicos derivados del servicio de fluidos de
perforación, acorde con las estrategias organizacionales ya que como plantea
Krajewski y Ritzman (2000) la tecnología apropiada es la que se adapta bien , desde
el punto de vista general y operacional, con el propósito de aportarle ventajas
competitivas que garanticen un desarrollo sustentable, en consecuencia tendría otro
servicio por ofrecer a su cliente principal e inclusive abrirse a nuevos mercados.
4. Apoyado en la propuesta anterior se debe establecer como estrategia abrir
nuevos mercados con los productos que posee actualmente o nuevos lanzamientos.
Desarrollando con el apoyo del laboratorio productos únicos que, al menor costo
cubran las mismas necesidades.
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5. Una estrategia que fortalece la anterior es la relacionada con la publicidad y
propaganda, de manera que pueda captar nuevos clientes o simplemente dar a conocer
el aporte científico, tecnológico, ambiental o social en el que se sustenta la empresa.
6. Mantener una adecuada comunicación con el cliente, donde prevalezca es
espíritu de compromiso con la calidad y buen servicio, permitiendo que exprese sus
opiniones y necesidades, mediante la aplicación de encuestas posterior a la prestación
del servicio, visitas semanales a las instalaciones del cliente, hacer reuniones de tipo
informal para compartir y recrearse, de esta manera de afianzaran más los lazos
comerciales.
7. Establecer las metas de los departamentos encargados del proceso
productivo, en concordancia con las metas organizacionales, mediante la creación de
un equipo multidisciplinario donde convergen todas las ideas que vayan en pro de una
mejor organización, cuyos objetivos estén alineados a un mismo propósito o fin.
8. Adiestrar al personal en todos los aspectos necesarios para que se disponga
de una adecuada gestión de costos y puedan aportar un valor agregado en el
desarrollo de las responsabilidades asignadas, mediante test por áreas de
conocimientos aplicados in company, que permitan determinar las necesidades de
aprendizaje.
9. Establecer alianzas estratégicas con los proveedores nacionales que disponen
de los productos químicos normalmente empleados para la fabricación del fluido de
perforación, donde a cambio contar con la disposición de los productos, cumplan los
requisitos mínimos de calidad y tiempo de entrega, con el compromiso por parte de la
empresa Samán, Tecnología Integral en Petróleo, C.A., de honrar la deuda en el plazo
acordado.
10. Adoptar una estructura de costos adecuada, de modo que exista consistencia
78
con la gestión de costos y evitar las distorsiones que pueden provocar incremento en
ellos. Una alternativa ideal se presenta en la estructura de costos propuesta como
resultado del análisis a las tablas de denominadas por la empresa “Análisis de
rentabilidad operacional”, donde no se consideran todos los elementos del costos
involucrados en el proceso productivo. Tal estructura debe poseer la combinación de
los factores de costos variables y fijos.
11. Se propone utilizar el método de costeo predeterminado estimado; con el fin
de conocer, mediante ciertos estudios de los costos históricos, por anticipado el costo
de la producción, al finalizar el pozo se realizan los ajustes necesarios al costo real,
este método constituye una estrategia para planificar las ventas, además de aportar un
mayor control interno.
12. El sistema de acumulación de costos propuesto es el variable, con el fin de
cubrir necesidades de información interna, tales como proyecciones de ingresos y
egresos.
13. Se propone establecer el sistema de acumulación de costos por órdenes
específicas, ya que, esta estrategia le permitirá a la empresa, tener un mejor control,
planificación, y toma de decisiones sobre los costos presentes en el proceso
productivo, la ventaja de iniciar los procesos mediante exigencias específicas del
cliente es fundamental para el éxito de aplicar este sistema de acumulación.
14. Se propone que la contabilidad general no continúe en manos de terceros,
por cuanto es un componente clave en el desarrollo de una adecuada gestión de costos
que trabaja coordinadamente, con el resto de los departamentos especialmente el que
tomara el control interno referido a los costos.
15. Se propone como estrategia enlazar el software administrativo profit plus
con la contabilidad general de la empresa para llevar a cabo un adecuado control,
79
planeación, y por ende toma de decisiones acertadas, que permitan colocar a la
organización en una posición competitiva, resulta oportuno citar lo planteado por
Álvarez López (1996), quien plantea que los sistemas externos, cuya información sea
imprescindible para llevar a cabo los procesos de contabilidad de gestión, deben estar
interconectados con los sistemas contables, para que puedan transmitir información
en todos los procesos de actualización de datos.
16. Como estrategia de gestión y control se propone adaptar el software
administrativo profit a las necesidades de información de la empresa, para obtener tal
información de forma confiable y oportuna, en relación a los costos y gastos reales
inmersos en el proceso de producción, así mismo que supervise el ambiente tanto
interno como externo de la organización para alertar oportunamente a la gerencia ante
la existencia de problemas y sean solucionados a tiempo, todo esto con el fin de
obtener beneficios en cuanto a toma de decisiones acertadas, así como, identificar
posibilidades de reducción de costos, fijación de precios.
A este respecto Garrison y otros (2007), manifiestan que un sistema de control
administrativo bien diseñado, da apoyo, y motiva a todos los individuos de la
organización para que actúen en forma concertada, además facilita la estimación de
ingresos y niveles de los causantes de costos, presupuestación, medición y evaluación
del desempeño.
80
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Para finalizar el presente estudio, titulado “Gestión de costos operativos del
sistemas de fluidos de perforación base aceite en la empresa Samán, Tecnología
Integral en Petróleo, C.A.”, se plantearán las siguientes conclusiones:
El proceso productivo se lleva a cabo de acuerdo a lo establecido en el manual
de procedimientos, en este se identifican dos tipos de procesos, por proyectos e
intermitentes, apoyados en flujos de producción estático e intermitente.
En cuanto a la estructura de costos operativos se puede concluir que la misma
debe corresponder a una estructura formal, la misma es responsabilidad de los
involucrados en el proceso productivo. La representación y control de los costos
apoyados en tablas de análisis informales no le permite a la empresa la obtención de
datos confiables y la toma de decisiones.
Se combinan la aplicación del sistema de acumulación, por proceso, y por
órdenes específicas, igual situación se presenta con el método de costeo, donde se
utilizan el costeo variable, y el absorbente.
Así mismo se identificó que son utilizados como método de asignación en
algunos casos costos reales, mientras que en otros los costos estimados, es decir, no
existe una política o procedimiento definido.
81
Los responsables de la gestión no poseen conocimientos teóricos sólidos para
lograr un aporte significativo, por lo que se presentan las ambigüedades planteadas
anteriormente, y el desempeño de la gestión de costos se ve afectado, en torno a la
planeación, control, ejecución, evaluación y toma de decisiones relacionadas con los
costos operativos.
Por otro lado, dado que la empresa posee un programa administrativo-contable,
pero sub-utilizado porque solo se utiliza el administrativo para propósitos muy
generales, y la contabilidad gerencial esta bajo responsabilidad de terceros, los
reportes de costos operativos son elaborados de forma manual en hojas de cálculos, y
sobre esta base son realizados los análisis, esta debilidad trae como consecuencia la
toma de decisiones sobre bases inciertas.
En tal sentido la empresa Samán, Tecnología Integral en Petróleo, C.A., de
contar con una adecuada gestión de costos, basada en una estructura de costos
adecuada que permita monitorear todos los costos inmersos en el proceso productivo
con la debida diferenciación de los fijos y variables, así mismo debe establecer como
sistema de acumulación de costos por órdenes específicas, combinando los métodos
de costeo variable y absorbente, para emplearlo como híbrido, y utilizar el método de
asignación de costos predeterminado sobre base estimada.
Ahora bien tal gestión debe apoyarse en un software administrativo-contable,
donde todos los involucrados tengan conocimientos teóricos sólidos, para aportar
valor agregado y reconozcan la necesidad de trabajar alineados con los objetivos que
se plantee la empresa.
Dada las razones que anteceden la gestión de los costos operativos debe
constituirse como fundamental para la gerencia, con el fin único de planear, evaluar y
hacer la retroalimentación pertinente en función de los resultados que se obtengan, así
como, tomar decisiones acertadas, basadas principalmente en información relevante y
82
oportuna.
Así mismo de acuerdo a lo planteado por Garrison y otros (2007), la gestión de
costos debe poseer las siguientes características:
Operar en función de las necesidades de los gerentes, más que de los agentes
externos,
Orientar sus objetivos y planes hacia el futuro,
Gestionar la organización por departamentos o centros de responsabilidad
y/o costos, no como un todo,
Suministrar información aunque no tenga precisión,
No debe regirse por los Principios de contabilidad generalmente aceptados
(PCGA).
No es obligatoria su aplicación.
En atención a la ultima característica es importante acotar que independiente de
la organización que se trate una adecuada gestión de costos proporciona información
que contribuye a planear y controlar las distintas operaciones de la empresa a los
efectos de que esta pueda tomar decisiones más informadas en tiempo real, aunque no
sea precisa, que permita tomar acciones correctivas y efectivas.
En tal sentido aunque no tenga rango de obligatoriedad, se debe considerar los
beneficios, económicos, financieros, competitivos, entre otros que conlleve la
adopción de una adecuada gestión de costos alineada con los objetivos
preestablecidos por la empresa.
83
Recomendaciones
A continuación se presentan las recomendaciones para que en la empresa
Samán, Tecnología Integral en Petróleo, C.A. se lleve a cabo una adecuada gestión de
costos operativos del servicio de fluido de perforación base aceite.
Aplicar la estructura de costos diseñada en la presente ya que la misma
permitirá a la gerencia ejercer mejor control de las utilidades, al mismo tiempo sirve
de apoyo a la gestión de costos operativos y por ende para la toma de decisiones
acertadas.
Unificar los sistemas de acumulación de costos, y el método de costeo, de
manera que permita hacer análisis y tomar decisiones en cualquier momento que se
requiera. Una vez implantado se debe comprometer a los involucrados en el proceso
de gestión de costos, con el fin de motivarlos para que actúen en forma concertada.
En cuanto al sistema de acumulación de costos se recomienda establecerse por
órdenes específicas, por ser el más adecuado al tipo de proceso productivo, en cuanto
al método resulta más favorable el costeo variable, porque se puede utilizar para
propósitos de información interna, análisis y toma decisiones. Por otro lado los costos
predeterminados con base estimada son los ideales porque se adaptan mejor al tipo de
proceso operativo y administrativo de la empresa.
Asimismo se recomienda que la contabilidad general no continúe en manos de
terceros, por cuanto es un componente clave en el desarrollo de una adecuada gestión
de costos que trabaja coordinadamente, con el resto de los departamentos
especialmente el que tomara el control interno referido a los costos.
Se propone como estrategia enlazar el software administrativo profit plus con la
contabilidad general de la empresa para llevar a cabo un adecuado control,
84
planeación, y por ende toma de decisiones acertadas, que permitan alcanzar los
objetivos planteados por la junta directiva y colocar a la organización en una posición
competitivas.
Establecer alianzas estratégicas con los proveedores nacionales que disponen de
los productos químicos normalmente empleados para la fabricación del fluido de
perforación, con el fin de contar con la disposición de los productos en un tiempo
óptimo y que cumplan con los estándares de calidad exigidos por el cliente.
Estudiar la posibilidad de adquirir un equipo de control de sólidos, para prestar
un servicio más completo, que implique obtener mayores beneficios, y ser más
competitivo en el mercado.
85
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gerencial. 8° edición. México. Editorial Pearson Prentice Hall. Horngren, C., Foster G., y Datar S. (2007). Contabilidad de costos. Un enfoque
gerencial. 12a edición. México. Editorial Pearson Prentice Hall. Krajewski L., y Ritzman L. (2000). Administración de operaciones, estrategias y
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87
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para desarrollar una ventaja competitiva. Grupo Editorial Norma. España. Tawfik, L. (1987). Administración de la producción. Nueva Editorial Interamericana.
México. D.F. Tamayo, M. (2004) Diccionario de la investigación científica. Segunda Edición.
Editorial Limusa. España.
88
ANEXO
CUESTIONARIO
89
Lic. Contaduría Pública. DATOS PERSONALES
Nombres y Apellidos: Gheisa Margarita, Amaya Silva
Cédula de Identidad: V- 13.976.309
Edad: 30 años
Fecha de Nacimiento: 06/10/77
Estado Civil: Casada Disponibilidad: Inmediata
Dirección de Habitación: Calle Vargas entre Av 43 y 44, Urb. Costa mar Casa No. 131, Ciudad Ojeda Estado Zulia. Pasaporte N°: 005506145 Licencia de conducir N: 0959590
Profesión: Lic. Contaduría Pública. Idiomas: Español Conocimientos: Ingles Básico.
Teléfonos: (0424)-6858535-(0414) 6780187 (0265) 8080637-6621471 E-mail: [email protected] [email protected]
Habilidades y conocimientos específicos: • Habilidad para resolver problemas y tomar decisiones • Capacidad para trabajar bajo presión y sin supervisión, • Fácil adaptación a cualquier ambiente de trabajo. • Discreta, confiable, alto sentido de responsabilidad. • Proactiva, excelente presencia y relaciones interpersonales. • Manejo de personal. Facilidad para desarrollar equipos de trabajos. • Redacción eficaz de documentos. • Manejo de paquetes administrativos-contables. • Conocimientos de la plataforma bajo ambiente Windows, (Word, Excel,
PowerPoint, Publisher), Microsoft Explorer 5.0. SAINT (VENTAS, COMPRAS, BANCOS, ADMINISTRATIVO, NOMINA, PROFIT PLUS ADMINISTRATIVO).
ESTUDIOS REALIZADOS(Educación superior)
Estudios Actuales: Aspirante a Especialista en Contaduría Pública,
mención Costos a través del convenio Universidad Centro occidental “Lisandro Alvarado - La Universidad del Zulia”
Periodo: 2003-2007
Tesis de grado: “Gestión de costos operativos del sistema de fluidos de perforación base aceite en la empresa Samán, tecnología integral en petróleo, c.a.”
90
Educación Superior: Universidad del Zulia. (L.U.Z) Cabimas – Edo. Zulia Título Obtenido: Lic. En Contaduría Publica; Periodo: Feb-1995 Oct-2000
Proyecto de grado: “Diagnostico Económico-Financiero a través de un Modelo de Gerencia Estratégica Aplicado a:” Taller Industrial San Antonio, C.A.
Periodo: Mar-2000 Sep-2000
ESTUDIOS REALIZADOS(Educación primaria y diversificada)
Educ. Diversificada: U.E. Juan XXIII “Fe y Alegría” (Ciudad Ojeda, Estado Zulia).
Titulo obtenido: Bachiller mercantil.
EXPERIENCIA GENERAL Manejo gerencial en el área administrativa-contable. Planificación y control de cuentas por pagar y cobrar. Planificación y control de cierres administrativos-contables. Ejercer controles en el procesamiento de la información administrativa. Atención a proveedores, administración de caja chica. Manejo de Recursos Humanos (nomina, SSO, Paro Forzoso, INCE, LPH, calculo de prestaciones sociales), manejo de personal. Manejo de bancos (Conciliaciones bancarias, elaboración de cheques, relaciones con entidades bancarias, etc.). Cálculo y elaboración de declaraciones jurada de los diferentes Impuestos Municipales y nacionales. Cumplimiento adecuado y oportuno de los reportes y/o notificaciones a ser entregados en organismos gubernamentales (Ministerio del Trabajo, INCE, BANAVIH, INPSASEL, SENIAT, etc.) Tramitar y mantener actualizados los certificados de solvencia de la empresa: INCE, IVSS, LABORAL, BANAVIH, entre otras. Analizar, interpretar y proponer esquemas de implementación de nuevas leyes, reglamentos y disposiciones de orden legislativo. Implementación y seguimiento de estrategias y planes de acción. Auditorias de control interno, de calidad.
CURSOS, FOROS Y TALLERES REALIZADOS DESCRIPCIÓN INSTITUTO
Reexpresión de Edos Financieros
La Universidad del Zulia-Núcleo Cabimas
7mo. Foro Tributario Aniversario Seniat Palacio de Eventos de Maracaibo-Edo. Zulia
Reforma de la LISR Asociación de Contratistas e Industriales de Lagunillas (ACIL)
91
Gerencia concertada de los Recursos Humanos
C.A.D.E.
Preparación de papeles de trabajo de Auditoria
IDEPRO
Asistente Tributario IMEPRO Básico de Ingles Cieni I Jornadas Tributarias Colegio de Contadores del Edo.
Zulia. Operador de computadoras Dataline System, c.a. Jornadas de actualización profesional Colegio de Contadores del Edo.
Zulia Atención al cliente con calidad personal ACCA Estructura de costos y análisis de precio unitario
ACOPAV
II Foro Tributario Costa Oriental del Lago SENIAT Nomina, Liquidaciones, sistema de trabajo, diseño y análisis de estructuras de costos bajo la CCP 2005-2007
Cámara petrolera de Venezuela - capitulo Zulia.
Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001 Saman, Tecnología integral en petróleo, C.A.
Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 Saman, Tecnología integral en petróleo, C.A.
Formación de Auditores Internos Saman, Tecnología integral en petróleo, C.A.
Prevención de incendios, manejo y uso del extintor.
Cuartel central de Bomberos de los municipios Cabimas y Simón Bolívar.
IX Jornadas tributarias Idepro Formulación del plan de formación profesional (INCES)
Cámara Petrolera de Venezuela Capitulo Zulia
I Jornada de actualización tributaria Universidad Alonso de Ojeda.
92
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURIA PÚBLICA
MENCION: COSTOS CONVENIO UCLA-LUZ
GESTIÓN DE COSTOS OPERATIVOS DEL SISTEMA DE FLUIDOS DE
PERFORACIÓN BASE ACEITE EN LA EMPRESA SAMAN, TECNOLOGÌA
INTEGRAL EN PETRÓLEO, C.A.
Trabajo presentado para optar al grado de Especialista
Por: Lic. Gheisa Amaya. Tutora: Licda. Rosa Hayde Esp.
Maracaibo, 2007
93
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD LISANDRO ALVARADO DECANATO DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURIA PÚBLICA MENCION: COSTOS
CONVENIO UCLA-LUZ
CUESTIONARIO
Se esta realizando un anàlisis sobre la gestin de costos del sistema de fluidos de perforacion base aceite, en la empresa Saman, tecnologia integral en petroleo, c.a., con la finalidad de identificar los beneficios de tal gestion en la toma de desiciones. Para ello agradecemos especialmente su colaboracion contestando unas preguntas que no le tomará mas de 30 minutos. Las respuestas que proporcione serán confidenciales y anónimas. Cada pregunta ofrece varias alternativas, las cuales no necesariamente son excluyentes, por lo cual es posible seleccionar más de una, tomando en consideracion la experiencia de los ultimos 5 años. De antemano, gracias por su colaboracion.
IDENTIFICACION DE LA EMPRESA
Razón social: ___________________________________________
Capacidad de producción: Instalada: _______Utilizada:________
Numero de trabajadores: En planta: ________Personal administrativo: _______
Ámbito de distribución de sus servicios: Regional:__Nacional:__Internacional:__
Dirigido al personal de operaciones, administrativo (administradora) y
administrativo en general, de la empresa Saman tecnología integral en petróleo,
94
c.a.,
Proceso productivo.-
1. Enumere en orden cronológico las etapas o fases del proceso productivo del sistema de fluidos de perforación base aceite y el tiempo de duración de cada una de ellas:
No. Etapa o fase Tiempo promedio de duración
95
2. El proceso de producción del sistema de fluidos de perforación base aceite, se enmarca en:
Tipo de proceso productivo
Marque con una
“X” Explique
Producción por proyecto: atiende especificaciones del cliente, productos únicos en su clase en bajo volumen
Intermitente o por trabajos: productos diversos, satisface pedidos especiales, es heterogéneo, los volúmenes son relativamente bajos, la participación es a través de licitaciones.
Por lotes: la producción se realiza en volumen, variedad y cantidad relativamente alto.
Continua: son apropiados para empresas que fabrican productos de naturaleza tecnológica idéntica o de consumo masivo, satisface grandes demandas y es homogéneo.
Híbrido (especifique): combinación de dos o más tipos de procesos
96
3.- Los factores productivos del proceso de elaboración del fluido base aceite son: a) Mano de obra
Esp
ecia
lizad
a
% Remuneración promedio
Téc
nica
% Remuneración promedio B
ásic
a
% Remuneración promedio
Fija Contratada Otro (indique)
b) Transporte, infraestructura, y otros recursos.
Ter
rest
re
Lac
ustr
e
Infr
aest
ruct
ura
Tan
ques
Equipo. De
Control de
Sólido
Propio Alquilado Otro (especifique):___________
c) Materia prima Productos
químicos Aceite
mineral Otro
(especifique)
Otro (especifique
) Nacional Importada Otro (especifique):____________
97
d) Tecnología Marque
con una “X”
% Beneficios
Automatizada Mecanizada Manual Híbrida
e) Capital Marque con
una “X” %
Propio (Nacional) Provenientes de fuentes externas Otro (especifique):____________
98
4.- Indique a que nivel opera la planta de producción de lodos:
TIPOS % Capacidad teórica; supone que la planta opera con eficiencia total, sin interrupciones de ningún tipo. (100% capacidad de la planta)
Capacidad practica; se sitúa aproximadamente entre 80 y 90% de la capacidad teórica, considera interrupciones inevitables de cualquier índole , tales como mantenimiento de planta, días festivos entre otros, pero no considera tiempo ocioso producto de una disminución en la ventas estimadas o proyectadas.
Capacidad normal; considera las proyecciones relacionadas con las ventas en funcion de la capacidad máxima de producción anual, incluyendo los tiempos de ocio por mantenimiento de la planta, ineficiencia del personal u otro motivo.
Capacidad ociosa; refiere la falta temporal (Corto Plazo) de materia prima, descomposturas de máquinas, instalaciones.
Capacidad excesiva; representa las instalaciones que simplemente no son necesarias.
5.- Considera usted que la planta de producción de lodos posee:
TIPOS Si o No %
Capacidad ociosa; refiere la falta temporal (Corto Plazo) de materia prima, descomposturas de máquinas, instalaciones, dias festivos, ineficiencias del personal..
Capacidad excesiva; representa las instalaciones que simplemente no son necesarias.
99
De acuerdo a lo anterior, cree usted que el colchón de capacidad de la empresa es:
Colchón de capacidad Marque con una “X” %
Positivo: cuando la capacidad es mayor que la demanda de ventas.
Negativo: cuando la capacidad es menor que la demanda de ventas.
6.- La capacidad de la planta permite a la empresa:
Características Marque con una “X” Explique
Lograr un rendimiento positivo
Alcanzar eficiencia a nivel operativo
Adecuarse a los cambios en la demanda de ventas.
Optimizar los factores productivos instalados/operativos.
Minimizar ineficiencias a nivel operativo
100
Estructura de costos.- 7.- Indique cuáles son los materiales directos e indirectos utilizados en el proceso de producción del sistema de fluidos de perforación; así como, el porcentaje aproximado de cada uno:
Materiales Directos % Materiales Indirectos % 8.- Indique el tipo de mano de obra directa e indirecta involucrada en el proceso de producción del sistema de fluidos de perforación base aceite, así como, el porcentaje aproximado de cada una:
Mano de obra directa % Mano de obra indirecta %
101
9.- ¿De acuerdo con la estructura de costos de producción que maneja la empresa, señale los porcentajes aproximados de cada uno de los elementos del costo?
Elementos del costo Sistema de fluido
base aceite (%)
Materia prima Mano de obra directa Costos indirectos de fabricación Energía eléctrica Arrendamiento de la planta Transporte terrestre Transporte lacustre Depreciaciones Otro:______________________________
Total costos indirectos Total costos de producción 100%
102
Sistema de costos.- 10.- ¿Cuál (es) de las siguientes clasificaciones de costos de producción son utilizadas en su empresa?
Marque
con una “X”
Mencione alguno
Costos directos e indirectos
Costos fijos, variables y mixtos
Costos controlables y no controlables
Costos relevantes e irrelevantes
Costos de oportunidad y desembolsables
Otras (especifique)
11.- Indique el sistema de acumulación de costos que utiliza en el proceso productivo del sistema de fluidos base aceite:
Marque con una
“X” Por proceso Por órdenes especificas Hibrido Otro (especifique):_____________________
103
12.- Indique cual de los siguientes costos se emplean en el proceso productivo del sistema de fluidos base aceite:
13.- Según la asignación de los costos fijos y variables a los productos, señale el método de costeo utilizado en el proceso de preparación del sistema de fluido de perforación base aceite e indique cómo contribuyen en la toma de decisiones gerenciales:
Marque con una “X”
Costo real: son pagos pasados que se produjeron dentro proceso productivo, se conocen con certeza, no se registran hasta que han sido realizados.
Costo normal: promedia los costos reales de trabajos similares, para luego asumir las cifras presupuestadas y no las reales en el cálculo de los costos indirectos de fabricación.
Costo estimado Costo estándar Otro (especifique):_________________
Marque con una
“X” Explique
Costeo variable
Costeo absorbente
104
Beneficios del sistema de costos y toma de decisiones.- 14.- Cómo es el sistema de información de costos e indique los principales beneficios
Marque con una “X” Beneficios
Automatizado
Manual
Otro (especifique): ________________
15.- El software que apoya el sistema de información de costos es:
Marque con una
“X” Vigencia Beneficios
Profit plus
Saint
administrativo
Otro (especifique)
105
16.- Señale que tipo de informes genera su sistema de costos, periodicidad y
confiabilidad:
17.- El método de fijación de precios utilizado por la empresa es:
Marque con una
“X” Periodicidad Confiabilidad
(%)
Informes sobre los costos de los
factores de producción
Informes sobre la clasificación de los
costos
Informe sobre desviaciones respecto a
costos estándar
Informe sobre márgenes y resultados
Otro (especifique)
Marque con una “X” Explique
Margen bruto
Rendimiento esperado sobre la inversión Margen Bruto Valor percibido
Otro (especifique):
106
18.- Señale cual de las siguientes son características de la información generada por
el sistema de información de costos:
Marque con una
“X” Explique
Accesibilidad
Oportunidad
Pertinencia
Exacta
Verificable
Completa
Clara
19.- ¿Cuál de los siguientes recursos considera determinante para la toma de
decisiones?
Marque con una
“X” Explique
Recursos humanos
Tecnológicos
Sistemas de información de
costos
107
20.- Bajo qué supuesto estaría dispuesto a realizar inversiones para mejorar la gestión
de costos
Marque con una
“X” Explique
Maximización de utilidades
Minimización de costos
Otro:
Especifique_____________
21.- Las necesidades de adiestramientos del personal son identificadas a través de:
Actividad Marque con una “X” Explique Evaluación especifica o
general
Entrevistas
Otro:
22.- ¿Cómo mide la satisfacción del cliente?
Marque con una “X” Explique Encuesta
Formato de evaluación
Otro:
108
23.- ¿Qué considera como fortaleza ante sus competidores?
Marque con una “X” Explique Precios
Costos
Calidad
Tiempo de ejecución
Otro:
24.- ¿En qué estaría dispuesto a invertir con el propósito de ofrecer nuevos y mejores
servicios y productos a los clientes?
Marque con una “X” Explique Equipo de control de
sólido
Transporte terrestre
Transporte
Infraestructura propia
Otro:
