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PLAN ESTRATEGICO PICANTERIA IPIALES
STEFANIA ALBORNOZ MUOZ
CAROLINA GALEANO CAEZ
LUDY LOPEZ SALAZAR
UNIVERSIDAD DE NARIO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRTIVAS Y CONTABLES
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PLANEACION ESTRATEGICA
SAN JUAN DE PASTO
2012
2
PLAN ESTRATEGICO PICANTERIA IPIALES
STEFANIA ALBORNOZ MUOZ
CAROLINA GALEANO CAEZ
LUDY LOPEZ SALAZAR
PRESENTADO A:
KAROLA LOPEZ
UNIVERSIDAD DE NARIO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRTIVAS Y CONTABLES
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PLANEACION ESTRATEGICA
SAN JUAN DE PASTO
2012
3
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN
7
1.PRESENTACIN DE LA EMPRESA
8
1.1 HISTORIA
8
1.2 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
9
2.DIRECCIONAMIENTO ACTUAL
10
2.1 MISIN
10
2.2 VISIN
10
2.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS
10
2.4 POLITICAS CORPORATIVAS
10
2.5 REGISTRO FOTOGRAFICO
11
3.DIAGNOSTICO
14
3.1 Externo
14
3.1.1 Anlisis Ambiental
14
3.1.2 P.O.A.M
41
3.1.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
42
3.2 DIAGNOSTICO INTERNO
43
3.2.1CAPACIDADES
43
3.2.2 MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)
55
3.2.3 MATRIZ DE PERFIL DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)
58
4
3.3 MATRIZ DOFA
59
3.4 MATRIZ MPC
64
3.5 ANALISIS DE VULNERABILIDAD
69
4. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
70
4.1 MISION
70
4.2 VISION
70
4.3 POLITICAS
70
4.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS
71
4.5 VALORES CORPORATIVOS
72
5. FORMULACIN ESTRATGICA
74
5.1 MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL (MPD)
74
5.2 MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIN (PEYEA)
76
5.3 MATRIZ DE GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (GCB)
79
5.4 MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE)
81
5.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)
82
5.6 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA (MCPE) 83
6. PLAN OPERATIVO 86
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 88
BIBLIOGRFIA Y NETAGRFIA
91
5
TABLA DE CUADROS
Pg.
Crecimiento poblacional 20
Perfil de Oportunidades y Amenazas (P.O.A.M) 41
Matriz de Evaluacin de Factores Externos (M.E.F.E) 42
Matriz de Perfil de Capacidad Interna (P.C.I) 55
Matriz de Perfil de Evaluacin de los Factores Internos (M.E.F.I) 58
Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (D.O.F.A) 60
Matriz de Perfil Competitivo (M.P.C) 64
Transformacin de puntales en amenaza 67
Matriz de vulnerabilidad 69
MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL (MPD) 74
MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIN
(PEYEA) 76
MATRIZ DE GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (GCB) 79
MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE) 80
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA (MCPE) 83
TABLA DE INDICADORES 87
6
TABLA DE IMGENES
Pg.
Fotografa No. 1 11
Fotografa No. 2 11
Fotografa No. 3 12
Fotografa No. 4 13
Percepcin actual de la disponibilidad de crdito 15
Tasas de inters y precios de activos 16
Producto interno bruto municipal, subsectores econmicos 17
Tasa de ocupacin Pasto Trimestre mvil Enero-Marzo 2003-2012 22
Poblacin total censada por rea y sexo, segn grupos de edad 24
Tamao promedio del hogar en Nario y Colombia Censo 1993 vs
censo 2005 25
Distribucin de recursos por sector 29
Evolucin de la inversin en ACTI e I + D 34
Establecimientos de comercio, segn sector econmico 2010 38
Produccin agrcola 2009 39
Nmero de comerciantes, segn sector econmico 2011 40
MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL (MPD) 74
MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE
ACCIN (PEYEA) 77
NMERO DE COMERCIANTES SEGUN SECTOR ECONOMICO 2011 78
MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE) 81
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) 82
7
INTRODUCCIN
La gerencia estratgica es un proceso que permite a una empresa tomar acciones
creativas y audaces para generar mejoras, asumiendo la responsabilidad de hacer que las
cosas sucedan decidiendo que se quiere hacer y cmo se debe hacer es decir tomando
una actitud proactiva, de ah que La gerencia estratgica constituye un conjunto de
acciones que le permiten a la empresa afianzar su misin y por consecuencia su visin,
adicional a esto La gerencia estratgica representa una herramienta que le permite al
estratega coordinar esfuerzos para el alcance ptimo de objetivos.
Por otra parte la gerencia estratgica sirve de puente para el correcto funcionamiento del
que hacer administrativo consistente en el ciclo PHVA; La gerencia estratgica es de vital
importancia en todo tipo y tamao de empresas, su importancia radica en la necesidad de
determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, as como tambin, el por qu estn
all, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo
que el futuro de su empresa debe ser. As como tambin necesite evaluar la direccin en
la que avanza para determinar si esta ser la ruta ms efectiva para desempear la visin
y la misin empresarial, dentro de este proceso se hace necesario que la empresa
identifique fortalezas y oportunidades y se valga de las mismas para contrarrestar sus
debilidades y amenazas, este proceso involucra el establecimiento de objetivos, metas,
polticas, que lleven a incrementar la competitividad y productividad de la empresa.
De aqu surge la necesidad de realizar un plan estratgico en el Restaurante tpico
nariense PICANTERIA IPIALES ubicado en el centro de la ciudad de San Juan de Pasto,
ya que se realiz un plan estratgico entre los aos 1995 y 1998 y en la actualidad no se
conoce de forma precisa los factores internos y externos a los cuales se enfrenta la
empresa, por eso se hace necesario identificarlos por medio de un diagnostico con el fin
de crear estrategias que estn encaminadas al mejoramiento del negocio as como
tambin a mejorar su posicin competitiva en el mercado y por ende incrementar su
rentabilidad.
8
1. PRESENTACIN DE LA EMPRESA
PICANTERIA IPIALES es un restaurante tpico nariense, una sociedad
familiar constituida como persona natural representada legalmente por la
seora Esperanza Guerrn quien es la madre del administrador en la sede de
Pasto el seor Carlos Ariel Garreta Guerrn.
Ubicada en el centro de la ciudad de San Juan de Pasto, PICANTERIA
IPILAES se caracteriza por brindar al pblico un plato tpico nariense derivado
de la papa denominado, Lapingacho. Su mercado objetivo abarca personas de
estrato tres en adelante de la ciudad de San Juan de Pasto
1.1 HISTORIA
El restaurante Picantera Ipiales abri sus puertas al pblico en los aos de
1986, su fundadora es la seora Esperanza Guerrn de Garreta. En sus
inicios la empresa solo era un saln que tena una pizarra escrita con tiza que
deca se vende tortillas con frito, una de las razones principalmente que
motivo a la seora Esperanza para iniciar su negocio fue el de dar el debido
sustento para sus hijos, puesto que para la poca su esposo haba fallecido,
razn que la motivo a encargarse del negocio y de su familia. Aunque el local
estaba en una casa antigua era un sitio central que favoreci el crecimiento del
negocio, luego de algunos aos de funcionamiento del negocio con el
remanente de capital que produjo se levant el edificio donde actualmente
funciona el restaurante.
Tiempo despus se vio la necesidad de organizar el negocio, para lo cual se
defini el nombre PICANTERIA IPIALES por que la fundadora es procedente
del municipio de Ipiales.
9
Hoy en da la administracin de la empresa es llevada a cabo por los hijos de
la propietaria el seor Carlos en la sede principal y su hermana Karen Yamile
Garreta Guerrn en la sede Bogot, acompaados de su madre que sigue muy
de cerca los movimientos de la empresa. Actualmente la empresa ha ampliado
su mercado pues tiene una sucursal en la ciudad de Bogot en el barrio
Chapinero aprovechando la colonia nariense que se encuentra radicada en
ese lugar y se ha encargado de agregar variedad a sus productos, pues ha
pasado de vender solo lapingachos a vender los mismos acompaados de
carne, hornado, pollo, maz tostado adems ensaladas de verduras que
acompaan estos platos.
En lo relacionado con infraestructura la empresa se ha preocupado por el
hecho de que en cada sitio donde ejecuta sus funciones sea patrimonio de la
empresa, es por esto que tanto en la ciudad de Bogot como en Pasto cuenta
con un local propio y en este ciudad el edificio consta de tres pisos, donde
desarrolla sus funciones y adicional a esto genera ingresos no operacionales.
1.2 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Se encamina principalmente a ofrecer el plato tpico regional nariense, con
recetas tradicionales:
Lapingachos con pollo
Lapingachos con carne
Lapingachos con hornado
Lapingachos con salchichn
Plato Vegetariano
Maz tostado
10
2. DIRECCIONAMIENTO ACTUAL
2.1 MISIN
Ofrecer el plato tpico regional nariense lapingachos, una receta muy tradicional
de esta casa con el fin de ofrecer a propios y visitantes, una alternativa diferente
en lo que es la comida tpica regional, posicionando este plato dentro de la
variedad de la comida tpica nariense.
2.2 VISIN
Ser un restaurante tpico que a un mediano o largo plazo posicione esta marca y
por ende este plato tpico regional en mercados donde se encuentren perfiles de
consumidor similares que gusten de la papa, de sus recetas y de sus derivados y
por lo tanto conquistar estos mercados.
2.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS (1995)
Posicionar el plato nariense a nivel regional.
Lograr el desarrollo del producto.
Diversificacin el producto.
2.4 POLITICAS CORPORATIVAS
Hubo plan estratgico entre los aos 1995 y 1998 se cumplieron los objetivos
propuestos en su momento, tales como posicionamiento del plato, del restaurante,
diversificacin ya que anteriormente solo se ofrecan lapingachos con lomo de
cerdo.
11
2.5 REGISTRO FOTOGRAFICO
Fotografa N 1
Fuente: Pgina Web de la PICANTERIA IPIALES; 4 de Septiembre de 2012
Fotografa N 2
Fuente: Pgina Web de la PICANTERIA IPIALES RESTAURANTE; 4 de
Septiembre de 2012
12
Fotografa N 3
Fuente: Pgina Web de la PICANTERIA IPIALES RESTAURANTE; 4 de
Septiembre de 2012
13
Fotografa N 4
Fuente: Pgina Web de la PICANTERIA IPIALES RESTAURANTE; 4 de
Septiembre de 2012
14
3. DIAGNOSTICO
3.1 EXTERNO
3.1.1 Anlisis Ambiental
ENTORNO ECONMICO:
En contraste con el complejo y poco prometedor panorama econmico
internacional, Colombia cuenta actualmente con un crecimiento positivo de su
balanza comercial. Pero contar tambin para el 2012 con variables internas
desfavorables, como por ejemplo el incremento de la inflacin y de la tasa de
inters, un elevado dficit fiscal, una tendencia revaluacioncita del peso y un
importante retroceso en materia de seguridad1. Por el hecho de formar parte del
pas la relacin es directa, es conveniente destacar los procesos empricos que se
llevan a cabo en la ciudad de San Juan de Pasto y como este municipio presenta
una economa empresarial caracterizada por el gran predominio de las empresas
familiares o microempresas.
A continuacin se describen las variables que forman parte de este entorno:
Disponibilidad de crdito:
En cuanto a la disponibilidad de crdito, el porcentaje de quienes percibe una alta
disponibilidad de crdito actual contina bajando (Grfico, panel A), pasando de
81,5% en la encuesta de enero de 2012 a 76,5% en la presente. As, este valor es
menor en 5,0 pp al registrado en la pasada encuesta y 7,5 pp con respecto a los
resultados de abril de 2011. La percepcin de baja disponibilidad de crdito
tambin disminuye, ubicndose en 12,3%.
1 Consultado en: http://www.portafolio.co/opinion/blogs/valoracion-empresas/perspectivas-economicas-2012 Fecha: 21 sep.
12 Hora: 12:43 pm
15
Al igual que en la encuesta de enero de 2012, todos los acadmicos y
encuestados consideran que actualmente la disponibilidad de crdito es alta2.
Al encontrar disponibilidad de crdito en el sector financiero se considera esta
variable como una oportunidad mayor.
Nivel de tasas de inters
La tasa de inters es el porcentaje al que est invertido un capital en una unidad
de tiempo. Las tasas de inters de colocacin son aquellas que aplican para los
diferentes tipos de crditos y productos que otorgan las diferentes entidades
financieras. De acuerdo con la informacin disponible en el Boletn de indicadores
econmicos el nivel de tasa de inters de los aos 2000 al 2011 es el siguiente:
2 Consultado en: http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/report_emisor/2012/re_156.pdf Fecha: 21 sep. 12
Hora: 12:17 pm
16
Fuente: http://www.banrep.gov.co/documentos/seriesestadisticas/informes/bie.pdf3
Teniendo en cuenta los datos que presentan la tasa de inters de colocacin del
crdito comercial es notorio como el porcentaje de dicha tasa de presenta un
escenario favorable ya que este indicador ha venido disminuyendo ao tras ao
por lo que existe mayor posibilidad de acceder a crditos que le permitan invertir
en diferentes proyectos. Por lo anterior se considera como una oportunidad mayor.
3 Consultado en: http://www.banrep.gov.co/documentos/series-estadisticas/informes/bie.pdf Fecha: 21 sep. 12 Hora: 10:49
am
17
Crecimiento del PIB
Producto interno bruto municipal, subsectores econmicos4
4 Universidad de Nario; FACEA; CEDRE. (2011) CUENTAS ECONOMICAS DEL MUNICIPIO DE PASTO 2005 2008
CUENTAS CONSOLIDADAS Y RESULTADOS GENERALES. San Juan de Pasto. Prisma Impresores Pag: 25
18
Esta variable es la medida que la mayora de los economistas prefieren emplear
cuando estudian el bienestar per cpita y cuando comparan las condiciones de
vida o el uso de los recursos en varios pases. En Colombia el sector de servicios
ha tenido un gran desarrollo en los ltimos aos, casi el 60% de los flujos
extranjeros son dirigidos al sector, lo que ha hecho que este represente cerca del
50% del PIB de la nacin5.
El Producto Interno Bruto, PIB, con respecto al subsector de hoteles y
restaurantes presenta crecimiento para el ao 2008 con respecto a los aos
anteriores. Estas cifras representan que el sector es mas dinmico, por lo tanto
dichos incrementos representan una oportunidad mayor.
Reforma tributaria:
El ministerio de hacienda ha presentado, en compaa de la DIAN un borrador de
la anunciada reforma tributaria para el ao 2012; con esta reforma se busca
aumentar el recaudo del impuesto, y recuperar alrededor de 5 Billones de pesos;
esta reforma empezara a regir a partir del mes de Julio y tiene los siguientes
puntos, que aunque se encuentran en borrador, da una nocin clara de lo que se
pretende hacer:
I.V.A a ms productos
En la actualidad el Estatuto Tributario tiene una amplia lista de exenciones del
cobro de este impuesto. se aplicar un IVA del 5% a carne, pescado, leches,
quesos, pap, cebollas, hortalizas, frutas, avena, maz, arroz, sorgo, caa de
azcar, sal, tomates, caf, harina de trigo, entre un lista extensa.
5Consultado en: http://www.buenastareas.com/ensayos/Sector-Servicios-Colombia/3684151.html Fecha: 2012-09-12 Hora:
3:36pm
19
El ministro de Hacienda, Juan Carlos Echeverry dijo que un impuesto de IVA del
5% que se le va a cobrar a ciertos alimentos de la canasta familiar, se devolver
solamente a los ms pobres hasta un 10% con un mecanismo que no se ha
definido.
El incremento del IVA hace que el precio de las materias primas del restaurante se
aumente y por lo tanto tambin aumenta el precio del producto final que ofrece
Picantera Ipiales, teniendo en cuenta que se carga ese valor solo a algunos
alimentos y que el impuesto no es muy alto esta variable es un amenaza menor.
Nivel de inflacin
En 2010, la inflacin se mantuvo cercana al punto medio del rango meta (2,0% a
4,0%) definido por la Junta Directiva del Banco de la Repblica. Las mayores
presiones inflacionarias se evidenciaron en el ltimo trimestre como resultado del
aumento imprevisto en los precios de los alimentos y de algunos bienes y servicios
regulados. Las principales causas fueron la fuerte ola invernal y el incremento en
los precios internacionales de algunos productos bsicos, como petrleo, maz y
trigo, entre otros. Por las razones mencionadas anteriormente se considera la
inflacin como una amenaza mayor.
ENTORNO SOCIAL:
El incluye diferentes factores como el nivel de crecimiento de la poblacin, el
ingreso per cpita. Los diferentes estilos de vida, niveles de educacin, salud y
bienestar social y que a partir de este tipo de factores se hace posible tomar
decisiones y medidas respecto al comportamiento y caractersticas de la
poblacin.
A continuacin se describen las variables que forman parte de este entorno:
20
Crecimiento de la poblacin6
AO 2010 2011 2012
POBLACIN 1.639.560 1.660.062 1.680.795
Las cifras del cuadro anterior muestra el incremento de la poblacin en los ltimos
aos. Se considera como una oportunidad menor porque el incremento en la
poblacin en los ltimos aos hace referencia a un incremento en la tasa de
natalidad pero esto tambin representa que un porcentaje de la poblacin est
entrando en el rango que representa el nicho de mercado el cual est definido en
un intervalo de edades que se encuentra entre los 25 y 45 aos.
Ingreso per cpita
Para el ao 2011 el ingreso per cpita fue de $ 559.692 7 y para el
2012, el ingreso per cpita para el departamento de Nario
se ubic en $686.181 pesos colombianos8, al considerar este valor se determina
que la variable es una amenaza menor ya que se ve un incremento pero en
realidad la variacin del salario mnimo no fue muy significativa y los valores
anteriores son una referencia un promedio por decirlo de alguna manera.
6 Consultado en: http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&view=article&id=75&Itemid=72 Fecha: 2012-09-
12 Hora: 5:00 pm
7 Consultado en: http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=jwnuEx2NcHA%3D&tabid=1263 Fecha: 2012-09-12 Hora:
5:07 pm
8 Consultado en: http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=TCO8BU4eMvM%3D&tabid=1373 Fech:2012-09-12 Hora:
5:15 pm
21
Hbitos de consumo9
En cuanto a los hbitos de consumo de la poblacin de San Juan de Pasto se
tiene una gran variedad gastronmica, lo que ms se destaca es:
Amasijos:
Las pambazas (pan tradicional), las hallullas (pan de dulce tradicional), las
empanadas de harina, las empanadas de aejo, las hojaldras o tortillas de harina,
lapingachos, pastel de queso (pastelillos elaborados en hojaldre blando dulce), las
orejas (hojaldre slido y azcar), las berlinas (especie de donut o dona en forma
larga con dulce por dentro), los quimbaletes, producto a base de harina de trigo,
una especie de pastel cocinado al vapor, en hojas de achira, con aguardiente para
agregar un sabor anisado, lapingachos, tipo de pasteles a base de papa.
Bebidas:
Los hervidos: Bebidas calientes preparadas a base de jugo de frutas,
usualmente lulo, mora, o maracuy, y licor tipo aguardiente o chapil. Si se
preparan con infusin de canela se denominan "canelazos".
El champs.
Entradas y Platos fuertes:
Cuy, frito, hornado, trucha arcoris, juanesca, sopas y guisados de ollocos,
habas tostadas o cocinadas, tamal, sopa poleada y el locro.
9 Consultado en: http://es.wikipedia.org/wiki/Anexo:Gastronom%C3%ADa_de_San_Juan_de_Pasto
fecha: 2012-09-12 Hora: 5:30 pm
22
Dulces y Postres:
Dulce de Chilacun o Papayuela, helados de paila, quimbaletes, las almendras de
leche, las colaciones de azcar (bombones coloreados de caramelo batido con
ans), el dulce grueso o como se la conoce en la ciudad "melcocha" (mezcla de
panela y man), los alfajores (hechos con miel de panela y harina de maz).
Los anteriores son los platos tpicos de la regin pero no son los que
generalmente se consumen ya que se disfruta de este tipo de comidas en
ocasiones especiales u ocasionalmente por lo tanto es considerado como una
amenaza menor.
Nivel de empleo10
Tasa de ocupacin Pasto
Trimestre mvil Enero - Marzo 2003 2012
10 Consultado en: http://www.cenac.org.co/apc-aa-files/bfa6177b81c83455250e861305d7a28f/documento-pasto_narino-
agosto-12.pdf Fecha: 2012-09-12 Hora: 5:38 pm
23
Aparentemente los niveles de empleo se han incrementado, pero la situacin que
se vive en San Juan de Pasto muestra un escenario completamente diferente
porque el nivel de delincuencia e inseguridad es bastante alto.
El ndice de desempleo en San Juan de Pasto en vez de disminuir aumenta
porque la ciudad siente los efectos del desempleo de las zonas rurales del
departamento de Nario.
Por falta de oportunidades laborales, muchos de los campesinos que tienen
alguna ocupacin viven con menos del salario mnimo. Las estadsticas son
contundentes el 90 por ciento de las personas rurales que tienen algn trabajo en
actividades agropecuarias, mineras o tursticas, son informales. Es decir que no
reciben un aseguramiento en salud, pensiones, ni siquiera reciben posiblemente
un salario mnimo. Entonces se mantienen de pronto ocupadas, pero en unas
condiciones que no garantizan sus condiciones mnimas de seguridad y de
ingresos para satisfacer las necesidades bsicas que requiere una familia en
Nario11. Por los motivos anteriormente mencionados se considera esta variable
como una amenaza mayor, ya que la poblacin no cuenta con el dinero necesario
para cumplir con sus necesidades bsicas menos aun para comer por fuera de su
casa, es un lujo que no est dentro de su presupuesto.
11 Consultado en: http://www.ecospoliticos.com/news.php?id=595 Fecha: 21 sep. 12 Hora: 1: 51 pm
24
Distribucin de la poblacin por edad
PASTO 12
POBLACION TOTAL CENSADA POR AREA Y SEXO, SEGN GRUPOS DE EDAD
En el cuadro anterior es posible observar como la poblacin que forma parte del
nicho de mercado el cual est en un intervalo de los 25 a los 45 aos es un
nmero considerable pero la poblacin de edades menores estn presentes en un
nmero mayor y por esta razn se considera que se han incrementado el nmero
de hogares y por lo tanto se disminuye el consumo de alimentos por fuera del
hogar ya que el dinero se destina a otro tipo de gastos por esta razn la variable
es considerada una amenaza menor.
12 Consultado en: http://www.pasto.gov.co/index.php?option=com_content&view=article&id=1197&Itemid=8 Fecha: 2012-
09-13 Hora: 7:16 pm
25
Tamao del grupo familiar 13
Esta variable es considerada como amenaza mayor ya que de acuerdo a las
estadsticas del DANE del ao 2005 los grupos familiares se han incrementado lo
cual afecta el rendimiento de la Picantera Ipiales debido a que en el momento de
formar parte del sector familiar disminuye el poder adquisitivo por los gastos que
representa una familia.
Actitud frente a la calidad y el servicio
El emprendimiento en los empresarios exitosos de San Juan de pasto se puede
evidenciar a travs de la identificacin de las historias vividas por ellos, entre las
cuales se pueden destacar las siguientes:
13Consultado en: http://www.cenac.org.co/apc-aa-files/bfa6177b81c83455250e861305d7a28f/documento-pasto_nario-
abril-12.pdf Fecha: 2012-09-13 Hora: 7:26 pm
26
HOTEL CUELLARS: JOSE PLUTARCO CUELLAR ZAMBRANO Como todo
gerente previsivo, anhela un buen futuro para su hotel y por ello ha medido su
futuro en trmino de tres aos. Por esta razn ha realizado ampliaciones en la sala
de espera, en recepcin, en el comedor, los salones de eventos que han
ascendido a varios millones de pesos y que ha sido financiada con recursos
propios y con recursos provenientes de un crdito diferido a 3 aos. Con esto se
espera que el incremento del 51% en el nivel de huspedes se mantenga y tienda
a subir para seguir compitiendo con calidad y no con precios y continuar
trabajando basados en su misin de mantener a los clientes trabajando en
equipo.
PANADERIA Y PASTELERIA DE LA MERCED
La empresa se acoge a la aplicacin de las normas de calidad basadas en los
controles crticos, y aunque no pueden cumplir con la totalidad de las normas
exigidas para los restaurantes a gran escala, que implican desde la produccin de
los insumos utilizados en cada uno de los productos, hasta la obtencin del
producto final, se trabaja en procura de comprar las materias primas de mxima
calidad y utilizar la mano de obra ms especializada para producir lo mejor.
HISTORIA DE LA INSTITUCIN UNIVERSITARIA CESMAG
El reto que ahora enfrenta es proyectar la nueva imagen de una institucin que
trabaja por el bienestar de la comunidad que ms lo necesita, con la ayuda de los
cientos de colaboradores que integran la I.U. CESMAG y cuyo nico fin es brindar
una educacin de calidad para Nario, Cauca, Putumayo y Norte del Ecuador para
seguir cumpliendo con el postulado de formar HOMBRES NUEVOS PARA
TIEMPOS NUEVOS.
27
La disciplina, factor de xito entre los empresarios de Pasto, es la que se
considera como ingrediente esencial para la creacin de parmetros de
aseguramiento de la calidad de los resultados, desde el punto de vista del orden,
cumplimiento y uso de un mtodo que facilite el trabajo al equipo.
Las empresas que son exitosas en Pasto se han caracterizado por brindar bienes,
productos y/o servicios de calidad, con lo cual siguen afianzando su buen nombre
que se convierte en un activo que es intangible, pero logra ubicarse en la mente
de los consumidores14.
En la ciudad de Pasto se manejan ndices de calidad en las principales empresas
de la regin por lo que es considerada una amenaza mayor ya que esto indica que
la competencia como la PANADERIA Y PASTELERIA DE LA MERCED maneja
estndares de calidad que deben igualarse o superarse.
ENTORNO POLTICO:
En el mbito poltico y social actualmente en Colombia estamos viviendo episodios
de violencia, injusticia y desigualdad que afectan a poblaciones marginadas y
vulnerables, pueblos indgenas, afrocolombianos, mujeres, nios, unos millones de
desplazados internos y los campesinos pobres 15 . Esto repercute en todos los
rincones del pas.
A continuacin se describen las variables que forman parte de este entorno:
14 Consultado en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp1/exitpasto.htm fecha: 21 sep. 12 Hora:
2:23 pm
15 Consultado en: http://www.buenastareas.com/ensayos/Situaci%C3%B3n-Politico-Social-Colombia-2011/3707161.html
Fecha: 21 sep. 12 Hora: 3:46 pm
28
Plan econmico del gobierno
Dentro del total del proyecto de presupuesto de inversin para la vigencia 2012, el
departamento de Nario cuenta con recursos por $1.153.329 millones.
Adicionalmente, el departamento podra acceder a recursos por demanda por un
monto estimado de $81.563 millones. De esta manera, el total de recursos
potenciales a los que puede acceder el departamento, dependiendo de su gestin
ante las autoridades competentes, es de $1.234.892 millones.
La mayor cantidad de estos recursos se concentra en los sectores de Proteccin
Social, Transporte, Accin Social, Minas y Energa y Educacin.16
Es considerada como una oportunidad mayor ya que el gobierno ha destinado una
buena parte del presupuesto a los aspectos sociales de la poblacin lo que se ve
reflejado en subsidios que hacen que el poder adquisitivo de la poblacin pastusa
se incremente.
16 Consultado en:
www.google.com.ar/url?sa=t&rct=j&q=pib+en+nario+2012+&source=web&cd=2&ved=0CCgQFjAB&url=http://www.dnp.gov
.co/LinkClick.aspx?fileticket=TCO8BU4eMvM%3D&tabid=1373&ei=JfVQUKX-
KYn48gTtqoG4Ag&usg=AFQjCNFMdS0JK00h9aXEbff54qxvNtqNiA Fecha: 2012-09-13 Hora: 7:59 pm
29
Reforma laboral
A finales del 2002 el Congreso de la Repblica aprob la ley 789, conocida como
la reforma laboral que entr vigencia en Colombia en el 2003. Contiene un
componente de medidas de proteccin social (subsidios al desempleo,
capacitacin, formalizacin del empleo, etc.), introdujo importantes modificaciones
en el funcionamiento del mercado laboral, al reducir los costos de despido,
modificacin al contrato de aprendizaje y flexibilizar la jornada laboral.
El debate ha estado dominado por tres posturas ideolgicas, a saber: Unos
argumentan que la reforma ha contribuido a aumentar la demanda del trabajo y a
impulsar la recuperacin de la inversin privada.
30
Colombia ha crecido en los ltimos aos por encima del promedio histrico
nacional (4.5%). El crecimiento que se est dando no genera el suficiente empleo
ni es de calidad.17 Por esta razn es considerada una oportunidad ya que todas
las garantas de la reforma ofrecen seguridad al empleado por lo que su
desempeo es mucho ms eficiente, pero se considera como oportunidad menor
porque la demanda de trabajo disponible en el mercado no es de calidad.
ENTORNO TECNOLGICO:
La actividad tecnolgica influye en el progreso social y econmico y ambiental.
Segn un estudio realizado por la revista the Economist y patrocinado por la
organizacin Business Software Alliance (BSA), Colombia se ubica en el puesto
52 entre 66 pases, con una calificacin total de 25, 4 puntos sobre 100. Colombia
sale bien librado al brindar un ambiente propicio para la generacin de negocios
tecnolgicos y establecer un entorno legal claro para el avance del sector. No
obstante, falla en puntos relevantes como capital humano, infraestructura y
entorno de investigacin y desarrollo18.
Las variables que lo integran son las siguientes:
Herramientas de gestin administrativa
Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a
travs del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar19.
Las herramientas permiten la eficiencia dentro de una compaa as como
tambin mejorar la conducta de los empleados a la hora de realizar sus
actividades dentro de la empresa ya sea la de vigilar el rendimiento o corregir
algn problema que se haya ocasionado. Algunas de las herramientas son:
17 Consultado en: http://www.buenastareas.com/ensayos/Reforma-Laboral-Ley-789-De-2002/1824780.html Fecha: 2012-
09-15 Hora: 7:51 am
18 Consultado en: http://prezi.com/ydadck1lwosv/colombia-entorno-tecnologico/ Fecha: 21 sep. 12 Hora: 3:58 pm
19 Consultado en: http://www.unmsm.edu.pe/ogp/ARCHIVOS/Glosario/indg.htm#4 Fecha: 21 sep. 12 Hora: 5:14 pm
31
Diagrama de Pareto ("pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a
la derecha).
Diagrama de causa y efecto (espina de pescado).
Histograma (grfica de una variable en forma de barras)
Estratificacin
Hojas de verificacin
Diagrama de dispersin
Corridas y grficas de control.20
Son muchas las herramientas disponibles y actualmente se pueden aplicar incluso
aplicando software que facilitan el uso de las mismas pero no existe personal
dispuesto a aplicarlo por desconocimiento principalmente, por esta razn se
considera como una oportunidad menor.
Tecnologa bsica en la empresa
Para empezar, habra que decir que la gran mayora de los restaurantes en el
mundo dividen la tecnologa de sus establecimientos en dos grandes campos:
Back of the house, que abarca aquellos programas o software relacionados con
la parte administrativa; y Front of the house, que se refiere a los sistemas POS
(Point of Sale, por sus siglas en ingls), y tiene que ver con el software que usa el
establecimiento y los aparatos inalmbricos.
20 Consultado en. http://www.buenastareas.com/ensayos/Herramientas-De-Gestion-Administrativa/3784082.html Fecha:
2012-09-15 Hora: 5:00 pm
32
En ese sentido, el primer trmino abarcara sistemas de gerencia para colaborar
con la adquisicin de materia prima, manejar inventarios y mens, controlar costos
de porcentajes en comidas y bebidas, reportar las propinas, manejar los recursos
humanos y, por ltimo, generar reportes financieros. El segundo, por su parte,
estara relacionado con el sistema que realiza todas las operaciones del
restaurante. Como dice Juan Carlos Otoya, gerente general de Zeus Tecnologa,
Front of the house es el sistema de punto de venta y atencin al cliente. Todo lo
que tiene que ver con domicilios, toma de pedido y facturacin, entre otros. Back
of the house, por su parte, es lo que est detrs: contabilidad, inventario, costos y
nmina.
Las ventajas de tener una tecnologa Back of the House bien organizada son
evidentes. Este sistema cuenta con programas que permiten, por ejemplo, tener
control sobre el inventario de los productos en su restaurante y la adquisicin de
materia prima.
El Front of the house se refiere al sistema en el punto de venta (POS), que debe
ser lo bastante fuerte para soportar los rigores del trajn diario, y lo suficientemente
verstil para realizar de manera eficiente tareas como la orden y entrada de
pedidos21.
Esta tecnologa es sinnimo de facilidad y ahorro por lo que adquirirlas y aplicarlas
es una inversin muy provechosa por estos motivos se considera como una
oportunidad mayor.
21Consultado en: http://www.revistalabarra.com.co/larevista/Edicion-28/especial-tecnologia/tecnologia-de-punta-2.htm
Fecha: 21 sep. 12 Hora: 6:45 pm
33
Adecuacin de la tecnologa
Nario es un departamento rezagado del resto del pas y lo que en muchos
departamentos es considerado como un aspecto normal para Nario es un lujo, un
ejemplo de esto es el gas natural que en el resto del pas es un servicio pblico y
en esta regin apenas es un proyecto, El Alcalde de Pasto Harold Guerrero Lpez,
conjuntamente con el Gobernador de Nario, presentarn el prximo 1 de agosto
un proyecto al Ministerio de Minas, para la construccin de un gasoducto desde la
ciudad de Popayn hasta Pasto, iniciativa que ya tiene la aceptacin del gobierno
central y que resolver el problema de desabastecimiento de gas en la capital de
Nario.22
Por las condiciones que presenta el entorno la variable se define como una
amenaza mayor.
Nivel de inversin en tecnolgica
Observatorio colombiano de Ciencia y Tecnologa para el tema de inversin el
Observatorio colombiano de Ciencia y Tecnologa (OCyT) adelanta, por quinto ao
consecutivo, el proyecto de medicin de la inversin nacional en Actividades
de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (ACTI) en el pas. De acuerdo con la
metodologa establecida en el 2006 para tal fin, se ha logrado la colaboracin
de diversas entidades en el diligenciamiento de formularios especficos
diseados para capturar la informacin de los siguientes tipos de
organizaciones: entidades gubernamentales, universidades, centros de
investigacin y desarrollo tecnolgico, hospitales y clnicas, ONG,
asociaciones y agremiaciones profesionales e instituciones privadas sin fines de
lucro (IPSFL) al servicio de las empresas.
22 Consultado en: https://www.facebook.com/notes/alcald%C3%ADa-de-pasto/pasto-tendr%C3%A1-gas-
natural/402892693080243 Fecha: 2012-09-15 Hora: 5:44 pm
34
La informacin sobre inversin presentada en esta seccin se expresa en millones
de pesos de 2009. El ao 2010 se calcula con presupuestos y estimaciones
proporcionadas por las entidades encuestadas23.
El departamento presenta una evolucin considerable en la inversin de ciencia y
tecnologa lo que representa que se integra a los procesos de desarrollo del pas.
la tecnologa esta disponible asi que esta variable se presenta como una
oportunidad mayor.
ENTORNO COMPETITIVO:
En cuanto al anlisis del MODELO DE LAS CINCO FUERZAS de Michael Porter
radica principalmente en analizar el entorno donde se desenvuelve la organizacin
y por consecuente las oportunidades y amenazas que se evidencian para la
empresa teniendo en cuenta su alrededor, es por esto que para el presente
apartado se analiza tres fuerzas del modelo que son las que vienen a aplicar
dentro de este anlisis como son el riesgo del ingreso de competidores
potenciales, poder de negociacin de los proveedores y la rivalidad entre las
firmas establecidas.
23 Consultado en: http://www.ocyt.org.co/html/boletines/Narino.pdf Fecha:21 sep. 12 Hora: 8:04 pm
35
RIESGO DEL INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES
En cuanto a lo relacionado con el riesgo del ingreso de competidores potenciales
se menciona principalmente que LA PICANTERIA IPIALES se desenvuelve en un
negocio donde la entrada de restaurantes de la misma naturaleza se hace fcil,
indicando esto que no existen barreras para el mismo, o por lo menos las barreras
no son tan delimitadas que imposibiliten el ingreso al negocio, por tanto tal riesgo
es elevado en este aspecto.
Cuando se habla de los tems relacionados con esta fuerza segn el economista
Joe Bain se debe mencionar lo que tiene que ver con la lealtad de la marca,
ventajas de costo absoluto y economas de escala, de esta forma en LA
PICANTERIA IPIALES en cuanto a lo relacionado con la lealtad a la marca se
evidencia principalmente una lealtad dbil por parte de los consumidores, ya que
se puede observar que hace algn tiempo ha surgido un restaurante con similar
actividad denominado Chancholandia que ha tenido gran acogida en la
comunidad pastusa.
Por otro lado en cuanto a lo relacionado al plato tpico de la regin llamado cuy, el
solo hecho de conocer al departamento de Nario por este plato hace que se
prefiera el mismo y se desven clientes hacia sitios que ofrezcan este plato. Otro
de los aspectos por el cual se considera una lealtad de marca dbil es por la
inexistencia de la debida publicidad que permita el posicionamiento del plato de
Lapingacho en la mente del consumidor como identidad regional.
En cuanto a lo relacionado al tem de ventajas de costo absoluto se puede
mencionar que en LA PICANTERIA IPIALES, no se evidencia de forma
determinante tal hecho puesto se trata de un empresa familiar donde las cosas se
hacen de forma emprica, los procesos no estn en su totalidad definidos
dificultando a si la reduccin de costos, vale mencionar que la empresa est
trabajando para llegar a lograr este tem, pues se ha encargado de desarrollar sus
funciones en lugares propios y de manejar unos niveles de endeudamiento.
36
Ya para lo relacionado con la economa de escala cabe resaltar que la
PICANTERIA IPIALES en una empresa familiar, no tiene procesos estandarizados
lo que imposibilita el desarrollo de un economa de escala, al tratarse de un
empresa que trabaja con productos perecederos debe hacer un esfuerzo
considerable por mantener su nivel de inventarios en una situacin indicada, de
no ser as incurra en costos mayores.
De forma general en cuanto al riesgo de ingreso de competidores potenciales
como ya se mencion es elevado, fcilmente se puede ingresar o salir del negocio
pues no implica costos de gran magnitud, evidencia de esto es la numerosa
cantidad de competidores indirectos que tiene el restaurante entre los ms
reconocidos se encuentra CUYES LA CUARENTA, TIPICUY, TULPACINGA,
CUYQUER entre otros un competidor directo CHANCHOLANDIA.
RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS
Esta fuerza est determinada principalmente por tres factores que son la
estructura competitiva, las condiciones de la demanda y las barrearas de salida,
de esta forma PICANTERIA IPIALES tiene un estructura competitiva fragmentada,
pues el sector se caracteriza por contener muchas empresas pequeas, por lo
cual ninguna est en posicin de dominar la industria, sin embargo en cuanto a lo
relacionado con el nivel de precios que manejan las empresas de este sector se
puede decir que varan dependiendo la calidad del producto y del sitio adems del
status que se maneje.
Para lo relacionado con las condiciones de demanda se menciona principalmente
que sta se caracteriza por ser una demanda tendencial, obedece mucho a fechas
especiales en el ao, como lo son da de la madre, del padre, de la familia,
carnavales, entre otros, sin embargo segn el concepto del gerente esta demanda
ha ido creciendo considerablemente como evidencia de eso se muestra la
apertura de una sucursal en la ciudad de Bogot.
37
Para el tem de barreras de salida se debe recalcar que PICANTERIA IPIALES no
tiene planes de salir del negocio, por el contrario su proyeccin es de expandirse y
posicionar su producto en otros mercados, en caso de presentarse la necesidad
de salir del negocio las barraras principales que enfrentara serian la de los
vnculos emocionales con la empresa, puesto que se trata de un negocio familiar
que viene desde hace muchos aos y tiene un valor sentimental considerable, otra
barrera que enfrentara sera la de los elevados costos fijos de salida.
EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
Para el caso de la PICANTERIA IPIALES el poder de negociacin de los
compradores se considera medio, puesto que a pesar de que en la regin existen
restaurantes tpicos diferentes a la PICANTERIA IPIALES en casi la totalidad de
restaurantes no es caracterstico encontrar el producto principal Lapingacho, sino
que por el contrario abunda el Cuy como plato tpico, lo que hace que la
PICANTERIA tenga un valor diferenciador a la hora de la eleccin por parte del
consumidor.
EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Para este caso el poder de negociacin de los proveedores es mnimo, puesto que
entre la materia prima que utiliza la PICANTERIA IPIALES se encuentra la papa,
maz y carnes y dado que estos son productos abundantes en la regin entonces
la empresa puede elegir libremente a sus proveedores y exigir buena calidad en
sus productos, adicional a esto la empresa se constituye como un cliente
importante por la cantidad de materia prima que demanda a sus proveedores
hecho que hace que la prefieran.
En este entorno las variables ms representativas se definen de la siguiente
forma:
38
Movilidad del sector: se refiere principalmente a la entrada y salida de
restaurantes de sector, segn datos de la cmara de comercio24 el nmero
de establecimientos de comercio ha incrementado en un 18,8% y ms
precisamente el de hoteles y restaurantes en un 18,7% en comparacin a
aos anteriores, se evidencia que las barreras de salida y entrada de los
competidores en el sector son mnimas, sin embargo la empresa considera
este hecho para afianzar su negocio aprovechando la buena posicin en el
mercado que posee por lo cual se considera una oportunidad.
Fuente: anuario estadstico 2010, Cmara de Comercio de Pasto, pg. 19
Proveedores del sector: se refiere a los proveedores de materia prima a la
empresa, principalmente proveedores de papa, maz y carnes, el
departamento de Nario se caracteriza por ser productor principalmente de
papa25, situacin que favorece al restaurante facilitando la consecucin de
materia prima para el desarrollo de su actividad. Por lo cual esta variable es
considerara una oportunidad.
24 Anuario Estadstico Movimiento del Registro Pblico 2010
25 Programa Nacional de Asistencia Tcnica para el Fortalecimiento de las Polticas de Empleo, Emprendimiento y
Generacin de Ingresos en el mbito Regional y Local
39
Fuente: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Anuario Estadstico 2008.
La posicin competitiva y la intensidad de la competencia: segn el sector
que se encuentra ubicada PICANTERIA IPIALES, se menciona
principalmente al competidor directo CHANCHOLANDIA, e indirectos como
CUYES LA CUARENTA, TIPICUY, CUYQUER, TULPACINGA como
principales; para este sector de hoteles y restaurantes se registran segn
el anuario estadstico de 2011 1631 comerciantes en la ciudad de Pasto de
esta forma se asume una saturacin ms precisamente en el aspecto de
restaurantes tpicos de la regin, aunque los cuales no se consideran
como competencia directa si ofrecen al plato de LAPINGACHOS y por lo
cual se considera una amenaza.
40
Fuente: anuario estadstico de Cmara de comercio Pasto, 2011.
Los clientes del sector: se refiere principalmente a aquellos que consumen
el plato tpico regional Lapingacho, se caracterizan por aquellos que
prefieren lo regional, justamente por tratarse de una regin diversa con
referencia a platos, la gente en cuanto a comida se decide por lo de la
regin, evidencia de esto es la posicin que asume el administrador de la
PICATERIA IPIELES RESTAURANTE con una participacin en el mercado
del 80% en lo relacionado con los lapingachos y un 30% en lo referente con
el segmento en general de comida tpica regional, por estas caractersticas
se considera una Fortaleza.
41
3.1.2 Matriz de impacto del perfil de amenazas y oportunidades (POAM)
FACTORES EXTERNOS Oportunidad Amenaza Impacto
Mayor Menor Mayor Menor Mayor Menor
ENTORNO ECONMICO
Disponibilidad de crdito X
X
Nivel de tasas de inters X
X
Crecimiento del PIB X
X
Reforma tributaria
X X Nivel de inflacin X X
ENTORNO SOCIAL
Crecimiento de la poblacin X
X
Ingreso per cpita
X X
Hbitos de consumo X
X
Nivel de empleo X X
Distribucin de la poblacin por edades X X
Tamao del grupo familiar X X
Actitud frente a la calidad y el servicio
X X
ENTORNO POLTICO
Plan econmico del gobierno X X
Reforma laboral X
X
ENTORNO TECNOLGICO
Herramientas de gestin administrativa
X X
Tecnologa bsica en la empresa X
X
Adecuacin de la tecnologa X X
Nivel de inversin en tecnolgica X
X
ENTORNO COMPETITIVO
Movilidad del sector X X
Los proveedores del sector X X
Los clientes del sector X X
La posicin competitiva y la intensidad de la competencia X X
42
3.1.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
MEFE
FACTORES EXTERNOS CLAVES
PONDERACIN
CALIFICACION
RESULTADO PONDERADO
Nivel de tasas de inters 0,04 4 0,16
Crecimiento del PIB 0,03 4 0,12
Nivel de inflacin 0,1 1 0,1
Nivel de empleo 0,1 1 0,1
Ingreso per cpita 0,11 2 0,22
Hbitos de consumo y estilos de vida 0,05 3 0,15
Actitud frente a la calidad y el servicio 0,1 1 0,1
Plan econmico del gobierno 0,03 4 0,12
Herramientas de gestin administrativa 0,05 3 0,15
Tecnologa bsica en la empresa 0,04 4 0,16
Adecuacin de la tecnologa 0,12 2 0,24
Nivel de inversin en tecnologa 0,05 4 0,2
Movilidad del sector 0,03 4 0,12
Los clientes del sector 0,05 4 0,2
La posicin competitiva y la intensidad de la competencia
0,1 1 0,1
1,00 2,24
Segn el resultado de esta matriz 2,24 se puede mencionar que PICANTERIA
IPIALES se encuentra en un entorno donde las amenazas son mayores a las
oportunidades, sin embargo al tratarse de un resultado elevado se puede decir
que el restaurante no se enfrenta a amenazas mayores, por el contario son
amenazas menores, lo que indica que en gran parte las amenazas se estn
haciendo a un lado para concentrarse en las oportunidades permitiendo que la
empresa mejore su posicin en el mercado.
43
En cuanto a las variables ponderadas en esta matriz se puede identificar
principalmente el ingreso per-cpita, la actitud frente a la calidad y el servicio, la
adecuacin de la tecnologa y la posicin competitiva de la competencia, variables
que se determinan como una amenaza y su ponderacin mayor o igual uno, pues
resultan de gran importancia en el sector, las variables consideradas como
oportunidades tienen una ponderacin menor o igual a 0,05 lo que hace que el
resultado de calificacin de estas sea bajo, sin embargo las ultimas se encuentran
en mayor cantidad en el anlisis y ubican a la PICANTERIA IPIALES como una
empresa con unas oportunidades considerables para el desarrollo de sus
actividades.
Es por lo anterior que PICANTERIA IPIALES independientemente de que esta
matriz indique unas amenazas mayores a las oportunidades puede desarrollar
estrategias para aprovechar las oportunidades de su entorno, sin dejar de lado
que actualmente se desenvuelve en un sector de rpido crecimiento pero con
condiciones hostiles.
3.2 DIAGNOSTICO INTERNO
3.2.1 CAPACIDADES
Capacidad Gerencial Y Organizacional. Al analizar esta capacidad en la
Picantera Ipiales se puede apreciar una relacin entre el numero debilidades y
fortalezas, enfatizndose en que las debilidades identificadas se asocian con la
capacidad gerencial que la Picantera tiene ya que est entre sus funciones debe
cumplir con el proceso administrativo de planear, organizar, dirigir y controlar, ante
lo cual se ha llegado a la conclusin que existe una escasa planeacin de las
acciones y los pasos posteriores para la evaluacin y retroalimentacin de sus
resultados.
44
Adems la planeacin estratgica que se ha llevado en la empresa se ha
realizado hace mas de 17 aos con lo cual se puede dar cuenta que la empresa
no ha estado actuando de manera proactiva sino de manera reactiva ante los
cambios que ella y su entorno han tenido, esto ha hecho que se desaprovechen
ciertas oportunidades y que algunas variables que podran convertirse en
fortalezas sean debilidades que perjudican a la empresa en sus resultados.
Por otro lado y referente a la capacidad organizacional si se pueden apreciar
ciertos de sus aspectos como fortalezas ya que por la experiencia y de una forma
emprica se ha trabajado por mejorar el ambiente organizacional adems de temas
relacionados con el personal.
Capacidad Competitividad y de Mercados. Frente a este tipo de capacidad lo
que se puede notar es que la empresa tiene grandes debilidades en lo relacionado
a los mercados, ya que a pesar de que ella conoce e identifica fcilmente,
quienes son sus clientes y a quien va orientado su producto no se ha establecido
una investigacin de mercados que permita conocer de manera ms objetiva si
esto realmente se ajusta a la realidad, ya que se han identificado las necesidades
por las sugerencias realizadas por los clientes, pero no a travs de otros medios.
Adems no se han establecido planes estratgicos de mercadeo y por tanto no se
ha asignado presupuesto orientado al mismo, adems de no establecer
estrategias concretas de publicidad. Pese a estas falencias la empresa reconoce
su posicin en el mercado en el que se encuentra, aunque esta podra mejorar.
Capacidad Financiera. En cuanto a la capacidad financiera el gerente menciona
que se obtienen ingresos suficientes y justificables para seguir operando. Adems
se debe tener en cuenta la alta carga impositiva que la empresa enfrenta lo cual
hace que se aumenten sus egresos.
45
Capacidad De Produccin, Investigacin Y Desarrollo. Las fortalezas
identificadas se relacionan con las variables de la planta de la empresa aunque es
importante anotar que el gerente menciona ciertas falencias, las debilidades
encontradas estn relacionadas a la tecnologa que ella maneja que comparada
con la tecnologa usada por el sector, es algo obsoleta por la grande inversin que
esta requiere, inversin que por los niveles actuales de endeudamiento no se
siente en la capacidad de realizar, por lo cual no tiene una amplia adaptabilidad a
los cambios reduciendo as los ndices de productividad de la empresa.
DESCRIPCION DE LAS VARIABLES
CAPACIDAD GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL
Uso de pensamiento estratgico: en cuanto a esta variable se puede decir que
no se posee planes estratgicos que plasmen ese pensamiento y que por tanto se
pueda hacer una ejecucin y evaluacin de los resultados, pese a ello si se han
establecido estrategias de mejoramiento como la diversificacin de productos. Por
tanto es una debilidad.
Declaracin de la misin institucional: la empresa carece de una misin clara,
objetiva y establecida que d a conocer tanto a clientes internos como externos su
que hacer, como consecuencia de ello no se muestra dentro de las instalaciones
su misin como si lo realizan otras empresas del mismo subsector. Es
considerada como una debilidad
Asignacin de recursos con base en metas: en esta variable la empresa si ha
establecido algunas metas a cumplir y los recursos para su ejecucin, pese a ello
la es menor ya que estas metas no se encuentran plasmadas y por ende no se
hace un seguimiento minucioso a los recursos que permita obtener mejores
resultados. Es una fortaleza
46
Adecuada estructura organizacional: esta variable constituye para la empresa
en una debilidad debido a que no est plasmada y por tanto no se da a conocer en
la empresa.
Delegacin y descentralizacin: es una fortaleza, por cuanto se delegan tareas
secundarias, que permitan agilizar los procesos, se cuenta con una participacin
activa de los empleados, adems que se descentralizan algunas actividades pero
la toma de decisiones est en manos de la duea del restaurante y su equipo
colaborador.
Cargos significativos estimulantes bien remunerados: esta se constituye en
una fortaleza ya que en los puestos establecidos en la empresa existe una buena
remuneracin as como una continua participacin en algunos procesos que hacen
que el empleado se sienta estimulado con lo que recibe como pago de su trabajo,
pese a ello falta capacitacin y programas establecidos de motivacin adicionales
que estimulen mas a los empleados.
Ambiente interno organizacional: se considera como una fortaleza porque el
ambiente para las personas que laboran en la empresa es favorable, existen
buenas relaciones entre el gerente y los empleados, as como entre los empleados
y sus compaeros, creando un ambiente familiar donde prima la unidad, el respeto
y la responsabilidad.
Estilo gerencial participativo: se considera una fortaleza, por cuanto se tienen
en cuenta las opiniones de los empleados ms significativos de la organizacin
para la toma de decisiones, adems se les da un lugar muy importante a los
empleados dentro de la organizacin con el fin de que ellos puedan sentirse
motivados y puedan desempear mejor sus labores.
47
Uso de herramientas modernas de gerencia: se considera una debilidad en
cuanto a esta variable puede decirse que el estilo de la gerencia es un tanto
emprico y no existe un establecimiento de herramientas como la planeacin
estratgica, anlisis de problemas, anlisis exhaustivo del entorno, lo cual hace
que la empresa en un futuro se enfrente a problemas grandes que puedan
significar perdidas ya que el entorno se ha convertido muy competitivo y no es tan
equilibrado como si lo era hace unos aos.
Sistema de comunicacin de doble va: se considera una fortaleza, por cuanto
existe una amplia comunicacin de respeto y cordialidad entre la gerencia y los
empleados, tomando en cuenta sus opiniones y sugerencias para la toma de la
decisin final que est en manos de la duea y del gerente.
Sistema de compensacin e incentivos: es una debilidad por cuanto no se tiene
establecido un sistema en este aspecto, segn lo mencionado por el gerente a
cada empleado se le paga su salario pero no seala el pago de incentivos.
Promocin del talento personal: es una debilidad por cuanto no existe tal
promocin en el restaurante, el personal permanece en sus cargos ya que se los
contrata con los conocimientos y habilidades requeridas.
Desarrollo de programas de formacin y capacitacin: es una debilidad
porque los programas de formacin y capacitacin se encuentran dbiles y solo se
cumple con lo que sanidad requiere que son capacitaciones sobre manipulacin
de alimentos, pero no existen otros programas que lleve a los empleados a
mejorar lo que producen.
48
Seleccin de personal: la seleccin de personal se determina como una fortaleza
debido a que en la empresa se selecciona el personal que se necesita el cual
debe contar con la capacitacin y experiencia que se requiere para el puesto.
Adems de ello se cuenta con un banco de datos proporcionado por el Sena lo
cual hace que se tenga al personal que se necesita en el momento indicado, sin
embargo no se mencionan pruebas sicolgicas de seleccin de personal.
Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios: se considera como una debilidad ya
que para ello existe como principal barrera altos los costos que esto significa para
la empresa, adems no existen una planeacin estratgica que le permita
conocer mejor su entorno y poder ser proactivo en lugar de reactivo.
Nivel de conocimiento de los roles individuales: se considera como una
fortaleza ya que cada empleado conoce el papel que desempea en la empresa y
las funciones que debe realizar.
Conocimiento de la empresa del negocio: es una fortaleza ya que la empresa
fue fundada en los aos 1986, es decir tiene 26 aos de trayectoria, esto le ha
permitido que tenga un conocimiento mayor del negocio por la experiencia
adquirida en estos aos por parte de la duea y los administradores que por ser
los hijos han permanecido estables durante un periodo considerable y conocen el
negocio de comida tpica regional.
CAPACIDAD COMPETIVIDAD Y DE MERCADOS
Participacin en el mercado frente a los competidores: es una fortaleza debido
a que la participacin en el mercado de la Picantera por el anlisis sacado de la
experiencia el gerente cree que en comida tpica regional es del 30% y
especficamente en lo relacionado al Lapingacho es del 80%. Esto permite
concluir que es alta ya que no existen muchos lugares que el gerente considere
como competencia directa y que ofrezcan el producto con las mismas condiciones
de calidad y status, sin embargo es importante tener en cuenta que la empresa
49
desconoce la competencia directa que se est presentando en cuanto a producto
y que ha estado tomando acogida como lo es Chancholandia Picantera.
Realizacin y uso de Investigacin de mercados: la investigacin parte del
anlisis de algunos cambios en el entorno y las acciones de los consumidores.
Permite generar un diagnstico acerca de los recursos, oportunidades, fortalezas,
capacidades, debilidades y amenazas de una organizacin. En el restaurante no
se ha realizado una investigacin de mercados sino que basan en la experiencia y
sentido comn teniendo en cuenta la opinin del cliente para poder tomar las
decisiones adecuadas.
Fijacin de presupuestos y evaluacin de cumplimiento: se considera una
debilidad ya que se realizan presupuestos y provisiones basados en la
experiencia que tiene la duea del negocio y el gerente, se menciona que se
realizan los presupuestos cubriendo la compra de materia prima y las deudas que
tiene el restaurante. Hace referencia que se debe tener en cuenta que las ventas
son cclicas y el manejo de presupuestos anuales se hace un poco complicado.
Es una debilidad.
Evaluacin de costos de mercadeo: se considera una debilidad, se puede
observar que en la empresa el mercadeo no hace presencia, no se ha realizado la
inversin necesaria en mercadeo por lo cual hay que colocar mayor atencin
porque esta es una de las razones por las cuales mas fracasan las Mipymes.
Definicin de rentabilidad por productos, mercados, territorios: se puede
definir como una fortaleza ya que la rentabilidad obtenida en los diferentes
productos y mercados es similar, por territorios la rentabilidad de la empresa en
Pasto le ha permitido mantenerse en el mercado con la intencin de seguir
creciendo ya que hasta el momento ha logrado penetrar con un nueva sede en
Chapinero Bogot.
50
Evaluacin y programas de servicio al cliente: se considera una debilidad
pese a que la empresa se ha esforzado por ofrecer un buen servicio y atencin al
cliente, no ha aunado sus esfuerzos en crear programas que le permitan hacer
una evaluacin y control sobre este proceso, solo se realiza una evaluacin de
manera directa entre empleado y cliente, pero no se hace un seguimiento
evaluativo que permita hacer una retroalimentacin de esos resultados.
Conocimiento de los clientes sobre la oferta de servicios: se considera una
fortaleza, ya que los clientes que frecuentan el lugar pueden observar los
productos que el restaurante ofrece ya que existe en un lugar muy estratgico una
exhibicin fotogrfica tanto de productos como de precios, aunque cabe resaltar
que falta que el cliente conozca la lnea para vegetarianos que el restaurante lanzo
por necesidad del cliente.
Nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios prestados: esta se ha
considerado como un fortaleza, ya que las referencias de los clientes que han
frecuentado el lugar ellos han sentido satisfaccin con el servicio prestado y por tal
razn siguen frecuentando este lugar, sin embargo no se ha hecho un seguimiento
formal que permita determinar los niveles de satisfaccin del cliente.
Objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto: es
una debilidad ya que en este aspecto se observa que la Picantera no ha
establecido claros objetivos publicitarios, ni programas de publicidad, que le
permitan obtener mayores resultados.
Evaluacin de impacto de publicidad: es una debilidad porque frente a esta
variable igual que en anteriores, no se ha realizado un seguimiento formal a los
impactos.
51
CAPACIDAD FINANCIERA
Capacidad de inversin en nuevos proyectos: se considera como una fortaleza
menor ya que si se ha hecho la inversin en algunos proyectos como el tan
mencionado local en Chapinero-Bogot, aunque falta gran inversin en micro-
proyectos principalmente mercadeo que traeran grandes beneficios a la empresa,
ante lo cual el gerente muestra inters y menciona la disponibilidad de invertir pero
en proyectos micro que no requieran grandes egresos, teniendo en cuenta los
pasivos que ha adquirido la empresa.
Nivel de liquidez: es una debilidad , teniendo en cuenta que esta variable est en
funcin de la estacionalidad del negocio hay momentos en los que se encuentra
en ceros y hay que recurrir las provisiones, por otro lado han surgido cambios que
han afectado el nivel de liquidez, se menciona un 70% de pasivos y un 30% de
activos.
Nivel de endeudamiento: es una debilidad ya que el nivel de endeudamiento
existente en la empresa es alto el gerente menciona que es de un 70%, esto se
asocia entre otras situaciones a la inversin realizada en la sede Chapinero-
Bogot, sin embargo y pese a que el nivel de endeudamiento es alto la empresa
ha podido cumplir con la obligacin adquirida.
Capacidad de obtencin de crdito: es una fortaleza ya que por el buen nombre
de la empresa en las entidades crediticias y por los activos que ella posee la
capacidad de obtencin de crdito es alta por tal razn tiene la capacidad de
poder tener crdito en el momento en que se requiera.
Elaboracin de presupuesto: es una fortaleza, cabe resaltar que los
presupuestos se realizan de manera emprica, en los cuales se tiene como
objetivo primordial el pago de pasivos y la adquisicin de materias primas, adems
de ello el gerente realiza provisiones para aquellos momentos en que los niveles
de liquidez son bajos y se necesita efectivo de manera inmediata.
52
Administracin de presupuesto: Se considera como una fortaleza. El
presupuesto no se realiza tcnicamente sino de manera emprica, se le da ms
importancia en la destinacin del presupuesto a la compra de materia prima as
como tambin el pago de pasivos. Adems el gerente manifiesta que esperan que
los ingresos que se obtengan en Bogot cubran los egresos de la sede y en un
futuro de la sede Pasto.
Auditora financiera: es una fortaleza ya que la propietaria lleva un gran control
mensual entre la duea, el gerente y la contadora sobre la parte financiera de la
Picantera, demandando buenos resultados sobre las inversiones realizadas.
CAPACIDAD DE PRODUCCION, INVESTIGACION Y DESARROLLO
Instalaciones apropiadas para la prestacin del servicio: se considera como
una fortaleza ya que al realizar una observacin y un anlisis conjunto con el
administrador se puede observar que las instalaciones se consideran adecuadas
para prestar un servicio de calidad y que sea de agrado al cliente.
Actualizacin de tecnologa frente al sector: es una debilidad, por cuanto no se
ha realizado la adecuacin de la tecnologa que actualmente maneja la
competencia, el gerente menciona los altos costos para ello, adems no desea
realizar una inversin en dicha actualizacin porque podra ser una inversin que
no se justificara en el largo plazo, ya que espera que el proyecto de el gas natural
en el municipio se ejecute para hacer los cambios pertinentes al mismo.
Flujo de operaciones en la prestacin del servicio: Es considerada como una
fortaleza. Pese a que no se ha plasmado el flujo de operaciones, estas si se tienen
claras y se han hecho ciertos ajustes a lo largo de los aos de la prestacin del
servicio, sin embargo es importante tener en cuenta que se debe hacer algunas
restructuraciones para lograr la eficiencia y eficacia en un nivel mayor,
disminuyendo el tiempo de espera.
53
Pronostico sistemtico por demanda del servicio: se considera una debilidad
por cuanto el restaurante no posee un pronstico de la demanda que permita
identificarla, se debe tener en cuenta que la demanda est sujeta a las diferentes
pocas y fechas especiales del ao.
Proveedores de la empresa: se consideran como una fortaleza debido a que el
restaurante maneja platos que principalmente usan como materia prima papa,
maz y carnes, por lo que los proveedores se encuentran fcilmente en la ciudad
sin incurrir en mayores costos.
Sistema de control de calidad de operaciones- servicios: en lo relacionado al
sistema de control de calidad de operaciones no existen un manual de
operaciones que le permita llevar a cabo la actividad de manera organizada
garantizando la eficiencia y eficacia de la misma. Se debe tener en cuenta que Un
manual de operaciones para un restaurante se basa en crear un sistema de
procedimientos estndares de rutina, es decir plasmar en un sistema todo lo que
se hace paso a paso de tal forma que se convierta en una rutina y se pueda
Desarrollar seguir previa capacitacin al pie de la letra y as estandarizar tanto las
recetas de su restaurante como el servicio de los meseros. El manual de
operaciones del restaurante cubrir generalmente las siguientes categoras:
Men (carta) del restaurante y manejo de la cocina.
Manejo y Operacin del rea de comedor.
Manejo y Operacin de la barra del bar.
Administracin del personal.
Compras e inventario.
Capacitacin de empleados.
Manejo higinico de los alimentos.
La Seguridad.
La comercializacin: el Marketing y promociones.
54
Manejo y Operacin financiera y comercial.
Manejo de materiales.
Mantenimiento de instalaciones26.
Por otro lado relacionado a los sistemas de calidad del servicio del restaurante
tienen que ver con la satisfaccin que percibe el cliente por la atencin recibida, la
eficiencia del servicio recibido y la manera en que este fue entregado, para
conocerla se deben hacer encuestas que den resultados ajustados a la realidad,
tomando una muestra representativa de clientes. De esto se concluye que el
restaurante no cumple con estos sistemas de calidad ya que se realizan
evaluaciones de la calidad, pero sin hacer uso de herramientas que permitan
obtener mejores resultados.
Indicadores de productividad: Los indicadores de productividad son aquellas
variables que nos ayudan a identificar algn defecto o imperfeccin que exista
cuando elaboramos un producto u ofrecemos un servicio, y de este en el uso de
los recursos generales y recursos humanos de la empresa, y pueden ser
cuantitativos y cualitativos27. Con base a lo anterior el restaurante no tiene
establecidos sus indicadores en forma clara y no hace la evaluacin de forma
objetiva. Es una debilidad.
Sistema de prevencin de accidentes y desastres: es una fortaleza por que
cuenta con lo exigido por las entidades encargadas de ello.
26 Consultado en: http://www.menuspararestaurantes.com/manual-de-operaciones/ Fecha: 20 Sep. 12 Hora: 3: 40 pm.
27 Consultado en: http://es.workmeter.com/blog/bid/172634/Indicadores-de-productividadQu%C3%A9-son-y-c%C3%B3mo-
analizarlos. Consultado: 20 Sep. 2012 Hora: 3:45 pm.
55
3.2.2 MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)
FACTORES INTERNOS Fortaleza Debilidad Impacto
Mayor Menor Mayor Menor Mayor Menor
CAPACIDAD GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL
Uso de pensamiento estratgico x x
Declaracin de la misin institucional x x
Asignacin de recursos con base en metas X x
Adecuada estructura organizacional x x
Delegacin y descentralizacin X x
Cargos significativos estimulantes bien remunerados x x
Ambiente interno organizacional x X
Estilo gerencial participativo x X
Uso de herramientas modernas de gerencia x x
Sistema de comunicacin de doble va X X
Sistema de compensacin e incentivos x x
Promocin del talento personal x X
Desarrollo de programas de formacin y capacitacin x X
Seleccin de personal x x
Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios x x
Nivel de conocimiento de los roles individuales x x
Conocimiento de la empresa del negocio x x
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CAPACIDAD COMPETIVIDAD Y DE MERCADOS
Participacin en el mercado frente a los competidores x X
Realizacin y uso de Investigacin de mercados x X
Posicionamiento en el sector en el que compite la Empresa
x X
Fijacin de presupuestos y evaluacin de cumplimiento
x X
Evaluacin de costos de mercadeo x X
Definicin de rentabilidad por servicios, mercados, Territorios
x X
Evaluacin y programas de servicio al cliente x X
Conocimiento de los clientes sobre la oferta de servicios
x X
Nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios Prestados
X
X
Objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, Presupuesto
x X
Evaluacin de impacto de publicidad x X
CAPACIDAD FINANCIERA
Capacidad de inversin en nuevos proyectos x x
Nivel de liquidez x x
Nivel de endeudamiento x x
Capacidad de obtencin de crdito X x
Elaboracin de presupuesto x x
57
Administracin de presupuesto x x
Auditora financiera X x
CAPACIDAD DE PRODUCCION, INVESTIGACION Y DESARROLLO
Instalaciones apropiadas para la prestacin del servicio
X x
Actualizacin de tecnologa frente al sector X x
Flujo de operaciones en la prestacin del servicio X x
Pronostico sistemtico por demanda del servicio x x
Proveedores de la empresa X X
Sistema de control de calidad de operaciones- servicios
x x
Indicadores de productividad x X
Sistema de prevencin de accidentes y desastres x X
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3.2.3 MATRIZ DE PERFIL DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)
FACTORES INTERNOS Ponderacin Calificacin
Resultado
Ponderado
Uso de pensamiento estratgico 0,09 2 0,18
Cargos significativos estimulantes bien remunerados 0,05 3 0,15
Seleccin de personal 0,1 3 0,3
Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios 0,12 1 0,12
Participacin en el mercado frente a los competidores 0,08 3 0,24
Fijacin de presupuestos y evaluacin de cumplimiento 0,06 2 0,12
Nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios prestados 0,12 3 0,36
Nivel de liquidez 0,08 2 0,16
Instalaciones apropiadas para la prestacin del servicio 0,07 4 0,28
Actualizacin de tecnologa frente al sector 0,08 1 0,08
Sistema de control de calidad de operaciones- servicios 0,15 1 0,15
TOTAL 1 2,14
59
Interpretacin del Resultado
La ponderacin del resultado da un resultado total de 2,14 el cual est por debajo
del resultado 2.5 el cual determina si la empresa con las estrategias que ha venido
practicando, derivadas de sus fortalezas puede hacer frente a sus debilidades. Es
este caso lo que se puede observar es que las debilidades son mayores y ms
significativas que las fortalezas y que las estrategias utilizadas hasta el momento
no han sido las ms adecuadas y por lo tanto no cubren con las necesidades del
negocio, por tanto debe de haber algunas mejoras para reducir las debilidades y
as tener un mejor aprovechamiento de las fortalezas para tener un mejor
resultado.
3.3 MATRIZ DOFA
FORTALEZAS: Seleccin de personal, Participacin en el mercado frente a los
competidores, Nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios prestados,
Conocimiento de los clientes sobre la oferta de servicios, Instalaciones apropiadas
para la prestacin del servicio
DEBILIDADES: Declaracin de la misin institucional, Adecuada estructura
organizacional, Evaluacin y programas de servicio al cliente, Objetivos
publicitarios definidos programas de publicidad presupuesto, Actualizacin de
tecnologa frente al sector
OPORTUNIDADES: Nivel de tasas de inters, Hbitos de consumo y estilos de
vida, Plan econmico del gobierno, Nivel de inversin en tecnologa, Los clientes
del sector
AMENAZAS: Nivel de inflacin, Nivel de empleo, Ingreso per cpita, Actitud frente
a la calidad y el servicio, Adecuacin de la tecnologa
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MATRIZ DOFA FO
PICANTERIA IPIALES
FORTALEZAS (F) OPORTUNIDADES (O)
1.Seleccin de personal 1. Plan econmico del gobierno
2.Participacin en el mercado frente a los competidores
2.Hbitos de consumo y estilos de vida
3.Nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios prestados
3.Los clientes del sector
4.Conocimiento de los clientes sobre la oferta de servicios
4. Nivel de inversin en tecnologa
5.Instalaciones apropiadas para la prestacin del servicio
5. Nivel de tasas de inters
ESTRATEGIAS
(F1)(O1) Contratar personal menor de 28 aos que actualmente haya egresado del SENA aprovechando la ley del Primer Empleo, siendo a si beneficiario de excepcin en el pago de los aportes parafiscales y otras contribuciones de nmina (el nueve por ciento (9%) del total de la nmina).
(F2)(F4)(O2) Publicar en los peridicos Diario del Sur y Extra, bonos que al sumar 10 de ellos el cliente se haga acreedor a un plato de cerdo al horno con ensalada y lapingachos acompaado de gaseosa La Cigarra.
(F3)(O3) Disear un men para el restaurante en el que se incluyan el portafolio de productos y sus precios as como tambin la nueva opcin de men infantil, este men debe estar disponible en espaol y en ingles de tal forma que permita que los turistas que llegan a la picantera puedan realizar su pedido sin dificultad.
(F5)(O4)(O5) Aprovechar la disponibilidad de crdito y adquirir un prstamo de $9.730.000 con el fin de hacer una remodelacin a la cocina de tal forma que cumpla con los requisitos de una cocina industrial facilitando la satisfaccin de la demanda en un menor tiempo.
61
MATRIZ DOFA DO
DEBILIDADES (D) OPORTUNIDADES (O)
1.Declaracin de la misin institucional 1.Los clientes del sector
2.Adecuada estructura organizacional 2.Nivel de tasas de inters
3.Evaluacin y programas de servicio al cliente
3.Hbitos de consumo y estilos de vida
4.Objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto
4.Nivel de inversin en tecnologa
5.Actualizacin de tecnologa frente al sector
5.Plan econmico del gobierno
ESTRATEGIAS
(D1)(O3) Establecer la misin institucional de la empresa, teniendo en cuenta los hbitos de consumo y estilos de vida de la poblacin la cual prefiere platos tpicos en la regin.
(D2) (D3) (O1) Disear una base de datos del personal que trabaja en temporadas en las que se presenta mayor demanda, no solo para estas pocas sino tambin para disponer de los datos de dicho personal para poder llamarlos y solicitar sus servicios cuando sean necesarios.
(D4) (O1) (O4) Incrementar la publicidad del nuevo men, esta publicidad estar disponible en las redes sociales como facebook y twitter, en donde tambin se har publicidad de los bonos presentes en los peridicos Diario del Sur y Extra.
(D5) (O5) Presentar proyectos de desarrollo ante el gobierno relacionado con infraestructura los cuales estn alineados con los propsitos principales del plan de desarrollo municipal, con el propsito fundamental de acceder a beneficios como la adquisicin de insumos y materias primas a menor costo.
62
MATRIZ DOFA DA
DEBILIDADES (D) AMENAZAS (A)
1.Declaracin de la misin institucional 1.Actitud frente a la calidad y el servicio
2.Adecuada estructura organizacional 2.Nivel de empleo
3.Evaluacin y programas de servicio al cliente
3.Ingreso per cpita
4.Objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto
4.Nivel de inflacin
5.Actualizacin de tecnologa frente al sector 5.Adecuacin de la tecnologa
ESTRATEGIAS
(D4)(A1)(A5) Realizar pautas publicitarias en radio en la emisora Tropicana Estreo en las que se dirn mensajes como: Hornado con lapingachos y una Cigarra, mmm que rico! (Esa misma campaa se realizar con los diferentes platos).
(D3) (A1) Capacitar el personal en etiqueta, de tal forma que se mejore la atencin al cliente e incremente el prestigio de la empresa.
(D3) (A2) Aprovechar el Festival de cuy para promocionar los productos del restaurante, con el propsito de mejorar el reconocimiento del Lapingacho en el mercado de los platos tpicos de la regin.
(D5) (A1) Disear una base de datos con los clientes del restaurante, especificando clientes preferenciales, el nmero de veces que consume en el restaurante, la frecuencia de la misma y sus preferencias, con el propsito de brindar cortesas de maz tostado, enviar felicitaciones en fechas especiales y cumpleaos.
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MATRIZ DOFA FA
FORTALEZAS (F) AMENAZAS (A)
1.Seleccin de personal 1.Nivel de empleo
2.Participacin en el mercado frente a los competidores
2.Nivel de inflacin
3.Nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios prestados
3.Actitud frente a la calidad y el servicio
4. Conocimiento de los clientes sobre la oferta de servicios
4.Ingreso per cpita
5.Instalaciones apropiadas para la prestacin del servicio
5.Adecuacin de la tecnologa
ESTRATEGIAS
(F1) (F3) (A3) Medir los tiempos que se emplean en los procesos de elaboracin de los platos as como tambin en lo relacionado con la atencin al cliente y luego de esto fijar estndares especficos y ptimos los cuales se deben llevar a cabo en los procesos anteriormente mencionados por parte de cada uno de los empleados y de cumplirse ser acreedores a los debidos reconocimientos.
(F5) (A3)Decorar las mesas con ilustraciones alusivas al men del restaurante y el espacio interior del local decorarlo con fotografas de paisajes representativos de la regin y mensajes relacionados con la filosofa de la empresa.
(F4) (A4) Desarrollar un sistema de puntos (cada peso es equivalente a un punto) que superado los $100.000 mensuales puedan ser redimibles en el plato de mayor consumo del cliente.
(F2) (A4) Establecer alianzas estratgicas con el sector hotelero, para promocionar la imagen de la regin y as incursionar en un nuevo mercado representado por turistas y/o empresarios, que van a suplir la escases de demanda local del producto.
(F4) (A2) Para cada fin de mes presentar un men especial, aprovechando que los ingresos en los clientes por esa poca son mayores hacer que el cliente consuma este menu acompaado de un descuento en el mismo del 5% del valor total, permitiendo mayor liquidez para empresa.
64
3.4 MATRIZ MPC
VARIABLES PONDERACIN
RESTAURANTES TIPICOS NARIENSE
PICANTERIA IPIALES CUYQUER TULAPCINGA CHANCHOLANDIA
CUYES DE LA 40
CAL. PON. CAL. PON. CAL. PON. CAL. PON. CAL. PON.
Sistema de control de calidad de operaciones- servicios 0,11 2 0,22 2 0,22 2 0,22 1 0,11 2 0,22
Actualizacin de tecnologa frente al sector 0,14 2 0,28 2 0,28 3 0,42 1 0,14 2 0,28
Nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios prestados 0,15 4 0,6 2 0,3 3 0,45 3 0,45 4 0,6
Participacin en el mercado frente a los competidores 0,2 3 0,6 2 0,4 2 0,4 1 0,2 3 0,6
Objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto 0,12 2 0,24 1 0,12 2 0,24 1 0,12 2 0,24
Precio 0,16 2 0,32 2 0,32 2 0,32 2 0,32 2 0,32
Uso de pensamiento estratgico 0,12 2 0,24 1 0,12 1 0,12 1 0,12 1 0,12
TOTAL 1 2,5 1,76 2,17 1,46 2,38
65
Entre los competidores principales de PICANTERIA IPILES se ha identificado a
CUYQUER, TULPACINGA, CHANCHOLANDIA Y CUYES LA CUARENTA ;
Segn el resultado de esta matriz se puede observar que PICANTERIA IPIALES
es el ms fuerte en este aspecto pues su puntaje asciende a 2,58 por encima de
sus competidores, sin embargo se puede ver tambin que el resultado mas
prximo lo tiene CUYES LA CUARENTA con un puntaje de 2,43 con un diferencia
de 0,12; inicialmente se menciona que no existe un competencia directa sin
embargo cuando compar
