Evaluation de la performance du service d’Audit Interne …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0116MPCGF1… · PCB: Plan Comptable Bancaire . CESAG - BIBLIOTHEQUE

Présenté par : Dirigé par :

Octobre 2012

DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE LA

TRESORERIE A LA BANQUE ATLANTIQUE

DU BURKINA-FASO (BABF)

OUEDRAOGO Valérie S.D

Centre Africain d’études Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Comptabilité,

de Banque et de Finance

(ISCBF)

Master Professionnel en

Comptabilité et Gestion Financière

(MPCGF)

Mémoire de fin d’étude

THEME

Promotion 5

(2010-2012)

CISSE Dramane

Directeur de la Trésorerie à la BABF

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Diagnostic de la gestion de la trésorerie à la BABF

OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG i

DEDICACE

• A mon père, tu es toujours présent dans mes pensées et mes actes restent guidés par

ton éducation.

• A ma mère, tu as toujours été là pour moi et tu m’as donné un magnifique modèle

de labeur et de persévérance.

J’espère que vous trouverez dans ce travail toute ma reconnaissance et tout mon amour.



OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG ii

REMERCIEMENTS

Nos remerciements vont à l’endroit de tous ceux qui de près ou de loin ont œuvré afin que

ce mémoire puisse se réaliser, notamment :

A Monsieur Mady COMPAORE, Directeur Général de la BABF, pour

l’opportunité qu’il nous a offert à travers ce stage ;

A Monsieur Dramane CISSE, le Directeur de la Trésorerie et le Directeur de notre

mémoire, pour sa disponibilité, son soutien, et ses encouragements. Sans lui, ce

travail n’aurait pu aboutir.

A Madame Sonia WEDRAOGO, Assistante du Directeur de la Trésorerie, pour sa

disponibilité, sa sollicitude et ses conseils ;

A Monsieur Moussa YAZI, Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité, de

Banque et de Finance, ainsi qu’à l’ensemble du corps professoral du CESAG pour

la qualité de la formation qui nous a été délivrée.

Enfin, nous tenons aussi à remercier toutes les personnes qui nous sont chères et qui nous

ont aidée par leurs encouragements, leurs conseils, ou tout simplement leur affection et

tout particulièrement :

ma famille : sa tendresse, son aide et sa confiance nous a permis d’aller aux bouts

de nos études et de réaliser ce mémoire ;

mes amies, en particulier : Damien, Assamy, Aminata, Landozi, Martin, Ismaël et

Jemila.



OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG iii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AFG: Atlantic Financial Group

AG : Assemblée Générale

BA: Banque Atlantique

BABF : Banque Atlantique du Burkina-Faso

BAML : Banque Atlantique Mali

BATG : Banque Atlantique Togo

BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

BOAD: Banque Ouest Africaine de Développement

BRVM: Bourse Régionale des Valeurs Mobilières

CA : Conseil d’Administration

CAD: Dollar canadien

CEMAC : Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale

CHIF: Franc suisse

DAB: Distributeur Automatique de Billets

DAI : Direction de l’Audit Interne

DE : Direction d’Exploitation

DFC : Direction Financière et Comptable

DG : Direction Générale

DOB : Direction des Opérations Bancaires (DOB)

DPI: Déclaration Préalable d’Importation

DR : Direction des Risques (DR) ;

DRH : Direction des Ressources Humaines (DRH)

DT : Direction de la Trésorerie (DT)

EUR: Franc de l’Union Européenne

FMI : Fonds Monétaire International

FR : Fonds de Roulement

GBP: Livre Sterling

IRB : Internal rating base

JPY: Yen japonais

MM : Marché Monétaire

PCB : Plan Comptable Bancaire



OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG iv

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PMI : Petites et Moyennes Industries

SOFITEX: Société de Fibre et de Textile du Burkina

TCN : Titres de Créances Négociables

UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine

USD: Dollar américain

XOF : Franc CFA BCEAO



OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG v

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableaux

Tableau 1 :Profil d’échéance ou impasse de liquidité en flux ............................................. 27

Tableau 2 : Impasses en stocks ............................................................................................ 28

Tableau 3 : Les impasses de taux ........................................................................................ 29

Tableau 4 : Echelle d’échéance sous les différents scénarios envisageables ...................... 31

Tableau 5 : Les emplois et ressources de la BABF ............................................................. 59

Tableau 6 : Limites de position de change fixée par la BABF (à titre indicatif)................. 80

Tableau 7 : Situation des emplois - ressources de la BABF au 31/07/12 ............................ 82

Tableau 8 : Opérations de trésorerie .................................................................................... 84

Tableau 9 : Situation des opérations de placement et d’emprunts ...................................... 85

Tableau 10 : Récapitulatif sur le respect des ratios prudentiels du mois de mars et d’avril

2012. ............................................................................................................... 86

Tableau 11 : Tableau des recettes en devise ........................................................................ 87

Figures

Figure 1 : Le modèle d’analyse ........................................................................................... 42

Figure 2 : Organigramme de la trésorerie ............................................................................ 57

Figure 3 : Les recettes en devises ........................................................................................ 88



OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG vi

LISTE DES ANNEXES

Annexe n° 1 : Bordereau de change .................................................................................. 101

Annexe n° 2 : Bordereau Marché Monétaire ..................................................................... 102

Annexe n° 3 : Liste des cours de la journée ...................................................................... 103

Annexe n° 4 : Organigramme de la BABF ........................................................................ 104

Annexe n°5 : guide d’entretien .......................................................................................... 105



OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG vii

TABLE DES MATIERES

DEDICACE ........................................................................................................................ i

REMERCIEMENTS ......................................................................................................... ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................... iii

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES .......................................................................... v

Tableaux ............................................................................................................................ v

Figures ............................................................................................................................... v

TABLE DES MATIERES ............................................................................................... vii

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1

PARTIE 1 : ASPECTS THEORIQUES DE GESTION DE LA TRESORERIE ................. 7

CHAPITRE 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE ............................... 9

1.1. Notion de trésorerie ............................................................................................. 9

1.1.1. Définition de la trésorerie ............................................................................ 9

1.1.2. Les objectifs de la gestion de trésorerie bancaire ...................................... 12

1.2. Les principales opérations de gestion de la trésorerie bancaire ........................ 14

1.2.1. L’opération de couverture .......................................................................... 14

1.2.2. L’arbitrage ................................................................................................. 15

1.2.3. La spéculation ............................................................................................ 15

1.3. Les différents risques de gestion de la trésorerie .............................................. 16

1.3.1. Le risque de liquidité ................................................................................. 16

1.3.2. Le risque de change ................................................................................... 18

1.3.3. Le risque de contrepartie ............................................................................ 19

1.3.4. Le risque de taux d’intérêt ......................................................................... 20

1.3.5. Le risque de transformation ....................................................................... 20

CHAPITRE 2 : LE DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE TRESORERIE BANCAIRE

......................................................................................................................................... 22

2.1. Les outils et mécanismes de gestion de la trésorerie bancaire .......................... 22

2.1.1. Les outils de gestion de la trésorerie bancaire ........................................... 22

2.1.1.1. Le marché monétaire ............................................................................. 23 2.1.1.2. Le marché des changes .......................................................................... 25 2.1.1.3. Les opérations avec la clientèle ............................................................. 25 2.1.1.4. Les outils de gestion actif-passif ............................................................ 26

2.1.2. Le processus de gestion de la trésorerie bancaire ...................................... 31

2.1.2.1. Analyse prévisionnelle de liquidité ........................................................ 32



OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG viii

2.1.2.2. Ajustement ou suivi de la liquidité ........................................................ 32 2.1.2.3. Le nivellement des comptes en devise ................................................... 33 2.1.2.4. Suivi de la position extérieure ............................................................... 33 2.1.2.5. Le contrôle de la trésorerie .................................................................... 33 2.1.2.6. Le système d’information de la trésorerie ............................................. 34

2.2. Les indicateurs de performance de la trésorerie ................................................ 35

2.2.1. Les indicateurs de liquidité ........................................................................ 35

2.2.1.1. Le ratio de liquidité ................................................................................ 35 2.2.1.2. Le ratio de l’équilibre de la structure financière .................................... 35 2.2.1.3. Le rapatriement des avoirs à l’extérieur................................................. 36 2.2.1.4. La réserve obligatoire ............................................................................ 36

2.2.2. Les indicateurs du bilan ............................................................................. 36

2.2.2.1. L’équilibre actif-passif ........................................................................... 36 2.2.2.2. Coefficient de rendement sur les opérations de trésorerie ..................... 38 2.2.2.3. Le ratio emploi ressources ..................................................................... 38 2.2.2.4. La concentration des dépôts ................................................................... 38

2.3. Impact d’une mauvaise gestion de la trésorerie ................................................ 38

2.3.1. Une perte de confiance des clients et panique bancaire ............................. 39

2.3.2. Une diminution des marges d’intérêt ......................................................... 39

2.3.3. Exposition aux risques ............................................................................... 39

2.3.4. Une Baisse de rentabilité ........................................................................... 39

2.3.5. Une Dépendance vis-à-vis des refinancements.......................................... 40

CHAPITRE 3 : LE MODELE D’ANALYSE ................................................................. 41

3.1. Le modèle d’analyse.......................................................................................... 41

3.2. Les méthodes de collecte des données .............................................................. 43

3.2.1. L’analyse documentaire ............................................................................. 43

3.2.2. L’observation ............................................................................................. 43

3.2.3. L’interview ................................................................................................. 44

3.2.4. Le questionnaire ......................................................................................... 44

PARTIE II: ASPECTS PRATIQUES ................................................................................. 46

CHAPITRE 4 : PRESENTATION GENERALE DE LA BABF ................................... 48

4.1. Présentation de la BABF ................................................................................... 48

4.1.1. Objectifs ..................................................................................................... 48

4.1.2. Missions ..................................................................................................... 49

4.2. Organisation et fonctionnement de la BABF .................................................... 49

4.2.1. L’Assemblée Générale ............................................................................... 49

4.2.2. Le Conseil d’Administration ..................................................................... 49



OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG ix

4.2.3. La Direction Générale ................................................................................ 50

4.2.4. Les organes exécutifs de la BABF ............................................................. 50

4.2.4.1. La Direction des Risques (DR) .............................................................. 50 4.2.4.2. La Direction Financière et Comptable (DFC) ....................................... 51 4.2.4.3. La Direction d’Exploitation (DCE) ....................................................... 51 4.2.4.4. La Direction des Opérations Bancaires (DOB) ..................................... 51 4.2.4.5. La Direction de l’Audit Interne (DAI) ................................................... 52 4.2.4.6. La Direction des Ressources Humaines (DRH) .................................... 52 4.2.4.7. La Direction du Contrôle Permanent (CP) ............................................ 53 4.2.4.8. La Direction du Réseau et de la clientèle des particuliers (DRCP) ....... 53 4.2.4.9. La Direction de la Trésorerie (DT) ........................................................ 53

4.3. Quelques produits et services de la BABF ........................................................ 54

4.3.1. Les comptes ............................................................................................... 54

4.3.1.1. Le compte chèque .................................................................................. 54 4.3.1.2. Le compte épargne ................................................................................. 54 4.3.1.3. Le compte à terme .................................................................................. 55

4.3.2. Les crédits .................................................................................................. 55

4.3.2.1. Les crédits par caisse ............................................................................. 55 4.3.2.2. Les crédits par signature ........................................................................ 55

4.3.3. Les cartes bancaires ................................................................................... 56

4.3.3.1. Les cartes sous-régionales ..................................................................... 56 4.3.3.2. Les cartes internationales ....................................................................... 56

4.4. L’intermédiation financière ............................................................................... 56

4.5. Les transferts d’argent ....................................................................................... 56

CHAPITRE 5 : LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA BABF ............................ 57

5.1. Rôle de l’entité de trésorerie ............................................................................. 57

5.1.1. Les missions du trésorier de la BABF ....................................................... 58

5.1.2. Les attributs du trésorier de la BABF ........................................................ 58

5.2. Le tableau des emplois et ressources de la BABF ........................................... 59

5.2.1. Les emplois ................................................................................................ 59

5.2.2. Les Ressources ........................................................................................... 60

5.2.3. La recherche de ressources stables pour la banque .................................... 61

5.2.3.1. Les ressources rémunérées ..................................................................... 62 5.2.3.2. Les autres ressources ............................................................................. 62

5.3. Les opérations de transferts ............................................................................... 63

5.3.1. Les transferts émis ..................................................................................... 64

5.3.2. Les transferts reçus .................................................................................... 65

5.4. Les procédures d’exécution des opérations de la trésorerie .............................. 65



OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG x

5.4.1. Les opérations de change ........................................................................... 65

5.4.1.1. Les achats de devises ............................................................................. 66 5.4.1.2. La vente de devises ................................................................................ 66

5.4.2. Les opérations de dépôt, de titres, d’emprunts et de placements

interbancaires ........................................................................................................... 67

5.4.2.1. Les dépôts .............................................................................................. 67 5.4.2.2. Les emprunts .......................................................................................... 68 5.4.2.3. Les placements interbancaires ............................................................... 69 5.4.2.4. Les titres ................................................................................................. 69

5.4.3. Les opérations avec les correspondants ..................................................... 69

5.4.3.1. L’approvisionnement de compte............................................................ 70 5.4.3.2. Le nivellement de compte ...................................................................... 70 5.4.3.3. Le rapatriement des fonds ...................................................................... 71 5.4.3.4. La compensation des soldes ................................................................... 71

5.5. Les outils de suivi journalier de la trésorerie .................................................... 72

5.5.1. La Balance journalière ............................................................................... 72

5.5.2. Le point de liquidité XOF .......................................................................... 72

5.5.3. Le Point de liquidité journalier .................................................................. 72

5.5.4. Le Blootter ................................................................................................. 72

5.5.5. La Position extérieure ................................................................................ 73

5.5.6. Les opérations interbancaires ..................................................................... 73

5.5.7. Les facteurs autonomes de variation de la liquidité bancaire .................... 73

5.5.8. L’état des CREDOC (crédit documentaire) et les déposits ....................... 73

5.6. Etablissement de la situation générale de la Trésorerie .................................... 74

5.6.1. La situation de la trésorerie locale ............................................................. 74

5.6.1.1. La BABF en situation de demandeur de fonds ...................................... 74 5.6.1.2. La BABF en situation d’offreur de fonds .............................................. 76

5.6.2. La situation de la trésorerie extérieure ....................................................... 76

5.6.2.1. La BABF en position d’acheteur de devises .......................................... 77 5.6.2.2. La BABF en position de vendeur de devises ......................................... 77

5.6.3. La gestion des risques de la trésorerie ....................................................... 77

5.6.3.1. Le risque de liquidité ............................................................................. 78 5.6.3.2. Le risque de taux d’intérêt ..................................................................... 79 5.6.3.3. Le risque de change ............................................................................... 79 5.6.3.4. Le risque de contrepartie ........................................................................ 80 5.6.3.5. Le respect des normes de gestion et des normes prudentielles .............. 81

CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE TRESORERIE A LA BABF ... 82

6.1. Analyse des résultats ......................................................................................... 82



OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG xi

6.1.1. Analyse du bilan ........................................................................................ 82

6.1.2. L’analyse des ratios prudentiels ................................................................. 86

6.1.3. L’analyse des recettes en devise ................................................................ 87

6.2. Les points forts de la gestion de trésorerie ........................................................ 89

6.3. Les points faibles de la gestion de trésorerie..................................................... 91

6.4. Recommandations ............................................................................................. 92

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 97

ANNEXES ........................................................................................................................ 100

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 106


INTRODUCTION GENERALE



OUEDRAOGO Valérie S.D 5ième Promotion MPCGF– CESAG 2

Située au cœur de l’activité économique, la banque peut désigner à la fois, un métier, une

entreprise, une institution, une activité ou un secteur. Le secteur bancaire offre un

panorama complet de services financiers et de métiers, tout en essayant de conjuguer des

points de vue différents en matière d’impacts économique et sociaux. Les banques

représentent un maillon essentiel du système monétaire national et international. Elles

assurent le volet financier des échanges de biens et services entre les différentes entités,

organismes ou Etats à travers le monde. La spécificité majeure de la banque réside dans

l’intermédiation financière dans le sens où elle joue le rôle d’intermédiaire entre les

investisseurs (les agents à besoin de financement) et les déposants (les agents à excédent de

financement). Comme toute entreprise, son principal objectif est de faire du profit. Par

ailleurs, elle a connu des bouleversements considérables au cours de ces dernières années,

accrus par les multiples crises financières et scandales qui ont secoué le monde. Nous

pouvons citer par exemple, la crise des « subprimes », la chute de la bourse, l’inflation, la

forte variation des taux de change, la faillite d’institutions financières de renom, telles que

la SOCIETE GENERALE, la BANQUE UBS, l’affaire Bernard MADOFF, ENRON, et

bien d’autres. Ces nombreuses crises traduisent la fragilité du secteur financier et bancaire

et constituent des signaux assez forts sur l’importance de la gestion de la trésorerie qui de

façon générale, assure l'équilibre financier de l'entreprise.

Parallèlement, le rôle du trésorier d’entreprise a évolué au fil du temps. Ainsi de la place de

caissier, le trésorier s’est vu transformé en un véritable expert des marchés financiers et

participe de ce fait à la réalisation du résultat de l’entreprise. C’est Ainsi que, le trésorier

de la banque a pour rôle de maintenir la liquidité des fonds bancaires tout en maximisant

les profits réalisés par celle-ci, car les fonds ne circulent pas directement des déposants

vers les emprunteurs. En effet, il est possible pour le trésorier d’optimiser la trésorerie de la

banque par les opérations de couverture sur les marchés et par une bonne politique

d’encaissement et de décaissement, associés aux opérations de la banque sur le plan

national et international dans le respect des objectifs du groupe et des normes bancaires en

vigueur. Dans ce même ordre d’idée, la mission du trésorier s’est étendu jusqu’à la gestion

des risques financiers qui se scinde en trois domaines principaux, à savoir:

- la gestion de la liquidité : la trésorerie doit s’assurer que la banque peut faire face à

ses engagements, qu’elle dispose des financements suffisants à des conditions

conformes à son standing financier ;




- la gestion des risques de contrepartie, directs ou indirects, sur ses partenaires

financiers et clients ;

- la gestion des risques de changes et de taux : son but consiste à détecter, évaluer ces

risques, proposer une politique de couverture et la mettre en œuvre.

Dans les entreprises autre que les banques, le trésorier s’efforce de faire rentrer le plus de

trésorerie possible, et à en minimiser la sortie. Dans le secteur bancaire, cela est tout autre

car il est plutôt question de savoir opérer une distinction entre les dépôts de la clientèle et

les autres disponibilités. La démarche devient plus complexe quant à la combinaison des

instruments et des processus permettant de parvenir à une gestion sans équivoque de la

trésorerie et sans risque d’exposer la structure à un déséquilibre financier. C’est en cela que

revêt la difficulté de la gestion de la trésorerie au niveau des banques.

Il ne fait donc aucun doute que la réussite de toute banque ne peut se faire en dehors d’une

bonne gestion de trésorerie. En effet, une mauvaise gestion de la trésorerie est

particulièrement grave surtout en période de crise, dans le sens où la détention de Fonds

oisifs affaiblit considérablement la rentabilité de l’entreprise. A l’inverse, une trésorerie

faible, risque d’être fatale à l’entreprise, car les difficultés d’obtention des crédits ne

permettent pas de faire face à des besoins mal évalués et risque d’entraîner des retombés

néfastes. Il ressort de ce qui précède que la trésorerie est la traduction en terme monétaire,

de toutes les décisions et opérations de l’entreprise. Cela explique le fait que sa gestion ne

se résume pas à une simple activité d’optimisation de la structure financière, mais plutôt à

la gestion d’une ressource stratégique de l’entreprise qui peut conditionner sa survie.

La Banque Atlantique du Burkina (BABF), au sein de laquelle nous avons effectué notre

stage, accorde une importance capitale à sa gestion de trésorerie. En effet, la gestion de la

trésorerie prend en compte aussi bien la gestion de la trésorerie locale que la gestion des

comptes en devises. Cependant, dans sa mission principale d’éviter la rupture des encaisse

par l’ajustement quotidien des flux financiers, tout en minimisant le coût et le volume des

financements utilisés, et en optimisant le placement des excédents de trésorerie à très court

terme, la direction de trésorerie se heurte quelquefois à un manque de liquidité à court

terme, l’obligeant à emprunter sur le marché monétaire.




Les causes de ces problèmes sont multiples et peuvent s’expliquer par :

- une diminution du nombre de dépôt;

- une réduction conjoncturelle de l’activité ;

- une erreur de financement ou perte de profitabilité ;

- une baisse des produits financiers (commissions et intérêt) sur les opérations à

l’internationale ;

- un déséquilibre entre les emplois-ressources.

Une mauvaise appréciation des disponibilités aurait pour conséquences immédiates :

- une dégradation de la trésorerie ;

- le déséquilibre de la situation financière ;

- la perte de crédibilité ;

- une crise de liquidité ;

- le paiement de pénalités sur réserves obligatoire ;

- la cessation de paiements.

Des solutions possibles pour prévenir les crises ou tensions de trésorerie existent. Elles

consistent à :

- identifier la ou les causes du dysfonctionnement de la trésorerie ;

- analyser les ratios de trésorerie ;

- diversifier le portefeuille d’activité ;

- pratiquer une gestion quotidienne de la trésorerie en date de valeur1 ;

- analyser la gestion de trésorerie dans son ensemble.

Parmi les solutions ici répertoriées, celle relative à l’analyse de la gestion de trésorerie

dans son ensemble a retenu notre attention, car elle permet d’avoir une vision dynamique

de l’entreprise à travers un suivi quotidien des différents flux de trésorerie.

Le thème de notre travail porte sur «Le diagnostic de la gestion de la trésorerie à la banque

Atlantique du Burkina-Faso ».

1 Date de valeur : selon le lexique bancaire et financier, c’est la date à laquelle la somme est effectivement débitée ou créditée sur un compte. Elle sert de référence pour le calcul des intérêts éventuellement produits.




Pour ce faire, notre question de recherche est de savoir : comment se gère la trésorerie au

sein de la BABF affin de garantir à la banque un niveau raisonnable de liquidité ?

Et plus spécifiquement, de répondre aux préoccupations suivantes :

- quelles sont les faiblesses observées dans la gestion de trésorerie à la banque?

- quelles sont la nature et l’efficacité des outils de gestion de la trésorerie ?

- quelles sont les critères d’appréciation d’une bonne gestion de trésorerie ?

- quelles sont les limites des pratiques de la banque, par rapport à la règlementation

bancaire ?

L’objectif principal de ce mémoire est de contribuer à l’amélioration de la gestion de la

trésorerie à la BABF.

Les objectifs spécifiques qui s’en suivent sont de:

- analyser la position de trésorerie à travers les flux de trésorerie relatifs aux

différentes activés ;

- améliorer la pratique de la gestion de trésorerie à la banque à travers les

recommandations ;

- déterminer des techniques qui permettront d’améliorer les performances de la

banque.

Ce mémoire aura un double intérêt : pour l’entreprise, ainsi que pour nous même.

• Pour l’entreprise

Notre étude permettra à la BABF d’avoir une vue d’ensemble de sa situation financière en

terme de flux de trésorerie. Elle aura donc une idée quant à la cohérence des décisions

financières prises.

• Pour nous-mêmes

Cette étude nous permettra d’approfondir nos connaissances techniques en matière de

gestion de la trésorerie dans un milieu bancaire mais aussi d’élargir nos connaissances en

finance à court terme qui de nos jours est devenu capital pour une bonne insertion

professionnelle.




Le présent travail s’articulera autour de deux grandes parties :

La première partie sera consacrée au cadre théorique c’est-à-dire aux différents concepts et

enjeux sur la trésorerie bancaire. Cette partie nous permettra de faire ressortir les concepts

clés sur la banque, sur la gestion de la trésorerie en son sein, mais aussi les outils

nécessaires pour faciliter la prise de décision. De même cette partie nous permettra de nous

familiariser aux expressions relevant de notre thème et de définir un modèle d’analyse

adéquat qui servira de base ou de référence aux trésoriers de la banque dans

l’accomplissement de ses tâches.

La seconde partie nous permettra de présenter la BABF, notre structure d’accueil, son

processus de gestion de trésorerie et l’analyse de cette gestion au regard de notre revue de

littérature présentée dans la première partie afin de déceler les forces et les faiblesses

qu’elle présente. Enfin nous formulerons des recommandations.


PARTIE 1 : ASPECTS THEORIQUES DE

GESTION DE LA TRESORERIE




Le métier de trésorier est une fonction très opérationnelle, nécessitant des prises de

décisions rapides et la réalisation d’opérations à court termes (moins d’un an), combinés à

une gestion de risques liés à la fonction. Le métier procure une vue sur toute l’entreprise au

travers des flux de trésorerie de l’établissement, et de l’actualisation des prévisions.

A travers ce cadre théorique, nous tenterons dans un premier temps, de faire ressortir les

différents points de vue des auteurs sur la pratique de gestion de la trésorerie au sein d’une

banque. Dans un second temps, nous étudierons les outils et mécanismes de gestion de la

trésorerie, et pour finir nous décrierons la méthodologie que nous allons suivre pour mener

à bien notre étude.




CHAPITRE 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE

L’article L.511-l du code monétaire et financier désigne un établissement de crédit comme

« une personne morale qui effectue à titre de profession habituelle des opérations de

banque ainsi que des opérations connexes à leur activité ». COUSSERGUES (2002:5).

Les opérations de banque sont : la réception des fonds du public, les opérations de crédits

et la gestion des moyens de paiement. Les opérations connexes sont quant à elles : les

opérations de change, les opérations sur or, la négociation des valeurs mobilières ou tout

autre produit financier, le conseil et l'assistance en gestion de patrimoine, les prises de

participation, etc.

Une des vocations et une source de profit pour la banque est la transformation des dépôts

de ses clients à court terme en crédit à long terme. Cependant ce rôle de transformation

expose fréquemment les institutions financières à des risques tels que le risque de liquidité.

C’est en ce sens que la gestion des ressources à court terme (trésorerie) revêt une

importance particulière pour les banques car elle est le déterminant de leur santé financière.

Dans ce chapitre consacré à la gestion de la trésorerie dans une banque, nous présenterons

dans un premier temps quelques définitions de la trésorerie d’une façon générale et en

particulier celle des banques, puis, nous évoquerons les principales opérations de

trésorerie bancaire et enfin nous exposerons les différents risques liés à la gestion de

trésorerie bancaire.

1.1. Notion de trésorerie

L’optimisation du cash reste au cœur des discussions entre les managers de l’entreprise. Ce

constat a vivement inspiré de nombreux auteurs qui se sont penchés sur la question afin

d’aider les dirigeants à assurer la pérennité de leur entreprise à travers une gestion optimale

des ressources financière dont elle dispose.

1.1.1. Définition de la trésorerie

LEVASSEUR (1979) affirmait que le concept de trésorerie est l'un des plus difficiles à

définir dans le domaine financier. Il apparaît pourtant important d'essayer de cerner cette

notion car la trésorerie joue un rôle fondamental dans la gestion financière d'un organisme




qu'il s'agisse du secteur privé ou du secteur public et que les considérations dans la pratique

puissent varier d'un secteur à l'autre.

Ainsi, LEROY (1999 :9) définit la trésorerie comme l’ensemble des liquidités dont

dispose une entreprise à un instant précis et qu’elle peut immédiatement utiliser pour faire

face à des décaissements.

Le lexique économique DALLOZ (2008), présente la trésorerie comme l’ensemble des

moyens de financement liquides ou à court terme dont dispose un agent économique pour

faire face à ses dépenses de toute nature: encaisse, crédits bancaires à court terme obtenus

par mobilisation.

Selon le dictionnaire Hachette (2007 :580), la trésorerie représente : « les ressources

immédiatement disponibles d’une entreprise ou d’un particulier ». De cette définition, il

découle que la trésorerie est l’ensemble des disponibilités financières d’une personne

physique ou morale qui lui permet d’assurer ses dépenses quotidiennes.

FORGET (2005 :11), caractérise la trésorerie en ces termes : « la trésorerie est la

traduction financière de l’intégralité des actes de gestion de l’entreprise, qu’il s’agisse du

cycle d’exploitation, du cycle d’investissement ou des opérations hors exploitation ». Il

ressort de cette idée que la trésorerie concerne aussi bien les postes du bas du bilan que les

postes du haut du bilan.

Selon VERNIMMEN (2009 :1088), « la trésorerie d’une entreprise, à un instant donné, est

égale à la différence entre ses emplois de trésorerie (placements financiers et

disponibilités) et son endettement bancaire et financier à court terme. C’est le cash dont

elle dispose quoiqu’il arrive (même si la banque décidait de cesser ses prêts à court terme)

et quasi immédiatement (le temps seulement de débloquer ses placements à court terme).

Autrement dit, elle est égale à la différence entre le fonds de roulement fonctionnel de

l’entreprise(FR) et son besoin en fonds de roulement(BFR) ».

Cette définition, fait jaillir les différentes composantes de la trésorerie que sont le BFR et

le FR, et le lien avec l’environnement bancaire. De plus il ressort que l’existence de

disponibilités (encaisse) n’implique pas automatiquement l’existence d’une trésorerie

excédentaire. En effet, il faut prendre en compte les prévisions de trésorerie c’est-à-dire les

encours de placement et les crédits à court terme. Il s'agit alors d'assurer l'équilibre des




recettes et des dépenses à tout moment en contractant les emprunts nécessaires ou en

plaçant les fonds disponibles, et en tout lieu en effectuant les mouvements de fonds

nécessaires.

MEUNIER (2006 : 8-9) quant à lui distingue la trésorerie nette de la trésorerie potentielle.

Pour lui, la trésorerie nette représente soit le financement à court terme nécessaire à

l’entreprise pour combler l’écart provenant de la différence entre le fonds de roulement net

et le besoin en fonds de roulement, soit le placement à court terme effectué par l’entreprise

grâce à l’écart positif (trésorerie excédentaire).

Au sens restrictif, la trésorerie nette ne donne pas une idée exacte de la situation de

trésorerie de l’entreprise, de sa solvabilité, de son aptitude à régler ses dettes externes. Au

sens large, elle comprend aussi les prévisions de flux monétaire (encaissement,

décaissement), les effets de commerce, les crédits fournisseurs non utilisés, les bons de

caisse, les titres de placement que l’entreprise conserve et qu’elle peut négocier.

L’auteur SION (2006 :18), va dans le même sens que MEUNIER. Il définit la trésorerie

potentielle comme étant la trésorerie nette et les réserves de créances et placement dont

dispose l’entreprise.

Après avoir définit la trésorerie d’entreprise, nous remarquerons qu’il existe une différence

avec la trésorerie bancaire.

« La trésorerie bancaire est constituée des ressources à court terme dont la banque a besoin

pour accorder les crédits, ou alors les excédents des dépôts qu’elle collecte sur les prêts

qu’elle accorde, excédent qui est à placer sur le marché monétaire » (DOC-ETUDIANT,

2011.

La Commission bancaire, dans son rapport annuel de 2008 donne la définition suivante de

la trésorerie bancaire: « Au sens large, "être liquide" pour un établissement de crédit, c’est

disposer des fonds nécessaires pour faire face aux décaissements qu’il doit effectuer. Ainsi,

la liquidité d’un établissement de crédit peut être définie comme sa capacité à rembourser à

bonne date et à coût raisonnable ses exigibilités, en pouvant mobiliser notamment très

rapidement ses avoirs lorsque le besoin s’en présente. Les sources de liquidité les plus

communément reconnues sont la trésorerie (le cash) ou les titres qui peuvent être

immédiatement convertis en cash, et à un coût raisonnable, soit auprès d’une banque




centrale (sous forme de "monnaie banque centrale", liquide par définition) soit sur un

marché ».

1.1.2. Les objectifs de la gestion de trésorerie bancaire

Les différentes définitions de la trésorerie que nous avons vue témoignent de son

importance capitale au sein des organisations. Par conséquent il serait nécessaire de bien la

gérer par un professionnel du métier qu’est le trésorier.

Selon MARMUSE (1998 :30), « la gestion de trésorerie a pour but premier de prévenir la

cessation de paiement. Son deuxième but est d’optimiser le résultat financier. Ainsi la

gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures qui

permettent à l’entreprise d’assurer une utilisation optimale de ses excédents ou la recherche

de moyens de financement à court terme au moindre coût : La gestion de trésorerie repose

donc sur l’équilibre entre la solvabilité et la rentabilité ».

FORGET (2005 :11) va dans le même sens que MARMUSE « la gestion de la trésorerie

est un arbitrage constant entre la sécurité et l’efficacité, la liquidité et la rentabilité, la

solvabilité et le risque ».

NZROMA (2000 :22), souligne que « la gestion de la trésorerie bancaire est fortement en

rapport avec l'activité même de la Banque, qui consiste à collecter l'épargne et à financer

l'économie par les crédits et les placements. Elle vise donc, sur le plan pratique, non

seulement à faire face à la politique budgétaire de toute la banque, mais aussi à aligner les

deux préoccupations bancaires, en termes de délais et en termes de disponibilités ».

La gestion de la trésorerie bancaire conserve ainsi le souci constant de maintenir l'équilibre

permanent entre, d'une part, la capacité total de paiement et les besoins à vue ou à termes,

et, d'autres parts, la force de recouvrement des financements accordés. Il s'agit d'être

capable à tout moment, de maintenir l'adéquation entre les dépôts collectés et les crédits

accordés. A titre d'exemple, les dépôts à vue ne pourront servir pour accorder les crédits à

terme.

La réalisation des objectifs de gestion de la trésorerie bancaire induit l’accomplissement

d’un certain nombre d’opérations entièrement orientées vers le suivi et le contrôle des




différents comptes de trésorerie. Ces opérations, selon leur nature et leurs termes (long,

moyen, court), peuvent être quotidiennes ou périodiques.

« La gestion de la trésorerie d’une banque dépend de certains facteurs qui affectent la

liquidité de celle-ci. Il s’agit des mouvements avec le trésor, des mouvements de billets,

des opérations sur devises et des réserves obligatoires. Sans se préoccuper du suivi de ces

mouvements de fonds, le trésorier a pour soucis principal, l’équilibre du compte de la

banque en monnaie banque centrale » (DOC-ETUDIANT, 2011).

Selon REYMOND (2009 :15), la gestion de la trésorerie a pour mission de répondre à des

objectifs précis consistant principalement à:

- gérer, contrôler et sécuriser l’ensemble des flux financiers de l’entreprise ;

- assurer la solvabilité de l’entreprise au moindre coût ;

- mener à bien l’arbitrage entre les types de produits de financement et de

placement ;

- gérer les risques financiers et les risques de change ;

- optimiser et de gérer la relation banque-entreprise.

Ainsi donc, la gestion de trésorerie repose sur l’équilibre entre la solvabilité et la

rentabilité. Elle permet d’éviter la rupture d’encaisse par l’ajustement quotidien des flux

financiers. Par la gestion de l’encaisse et celle des instruments financiers de paiement et de

financement, la gestion de trésorerie concourt aussi à l’objectif de rentabilité, en

maintenant d’une part, le coût et le volume des financements utilisés, en optimisant d’autre

part, le placement des excédents de trésorerie à court terme.

Du point de vue du même auteur REYMOND (2009 :26), une trésorerie largement

excédentaire ne reflète pas pour autant une gestion financière saine de l’entreprise.

L’objectif d’une gestion de trésorerie optimisée est de tendre vers la « trésorerie zéro ».

Cela consiste à éviter la position d’emprunt de trésorerie et en même temps le maintien

excessif de liquidité non rémunérées sur les comptes bancaires de l’entreprise. Cet objectif

reste évidemment théorique car tous les flux de recettes et de dépenses ne sont pas

parfaitement prévisibles et donc connus avec certitude.




La trésorerie idéale est égale à 0 :

- si elle est positive alors l’excédent doit être placé pour rapporter des intérêts ;

- si elle est négative, alors on est en découvert et il nous faudra alors payer des agios

au prêteur.

C’est dans cet environnement que le trésorier gère les disponibilités à la banque qui selon

la taille de celle-ci, le secteur d’activité ou encore la période, peut être excédentaire,

déficitaire ou variable. Lorsque la trésorerie est déficitaire, il doit assurer la solvabilité de

la banque au moindre coût, c’est-à-dire trouver les crédits les moins chers. Dans

l’hypothèse où la trésorerie devient excédentaire, il doit proposer des stratégies de

placements les plus rémunératrices. Cette gestion est très prudentielle, car l’argent qu’il

place appartient soit aux clients de son entreprise, soit aux fournisseurs. Le trésorier doit

donc se prémunir contre les principaux risques financiers, en particulier les risques de

change, de taux, de contrepartie et de liquidité. Aussi, dans son activité, doit-il s’assurer

que tout placement spéculatif doit être opéré sans qu’il puisse nuire à la pérennité de

l’entreprise à court terme en prenant le soin d’utiliser des produits de couverture.

1.2. Les principales opérations de gestion de la trésorerie bancaire

Dans le domaine bancaire, la gestion de la trésorerie va au delà du simple suivi de

l’encaisse. Il s’agit principalement d’affecter en valeur relativement exacte, les fonds au

bon endroit, au bon moment et dans la bonne devise. L’objectif est de maximiser les

produits générés par ces placements et de réduire autant que possible les charges de

financement tout en contrôlant les risques. C’est ainsi que l’on procède à des opérations de

couverture, d’arbitrage et de spéculation.

1.2.1. L’opération de couverture

ROUYER &AL (2003 :158) présente les opérations de couverture comme étant des

instruments assimilables a des paravents qui permettent aux structures qui savent en faire

bon usage, de se prémunir contre des variations de taux d’intérêt ou encore de change qui

pourraient pénaliser leur résultat.

Elle consiste à la mise à disposition des fonds (en monnaie domestique ou étrangère)

relatifs à un engagement de placement pris par la banque ou alors à une transaction




effectuée par la banque pour le compte de son client. La couverture est fortement

influencée par les cours des différents taux de change sur le marché au moment de son

exécution si bien que cela à un impact sur la trésorerie. En effet au moment de l’exécution

de l’ordre, le cours de la devise peut subir des fluctuations. Il se pose souvent alors un

problème de risque de change auquel le trésorier de la banque est confronté. La couverture

est prise généralement auprès de la banque centrale.

1.2.2. L’arbitrage

Selon DEBEAUVAIS & SINNAH (1992 :89), l’arbitrage est une technique qui consiste à

identifier les insuffisances de toute nature du marché et en tirer profit sans aucune prise de

risque. Pour ce faire, le trésorier de la banque prend continuellement des décisions relatives

aux placements à effectuer, en fonction du montant, de la durée du placement, du type de

placement et du niveau du risque. Il s’agit d’un arbitrage permanent, basé sur des

simulations ou des comparaisons effectuées en termes de gains (intérêt) ou de frais (agios

débiteurs) et même en termes de montant placé sur une durée plus ou moins longue, afin

de rentabiliser au moindre coût les excédents de trésorerie. Par contre, lorsqu’il s’agit pour

la banque de se financer, la simulation porte essentiellement sur les taux d’intérêts offert

par les différents emprunteurs par rapport à la durée et aux montants proposés.

1.2.3. La spéculation

La spéculation peut être définie comme une opération financière ou commerciale qui

consiste à profiter des fluctuations naturelles du marché en vue d’en tirer un maximum de

bénéfices.

Bien qu’elle représente l’un des paramètres les plus importants pour une bonne gestion de

la trésorerie, elle comporte néanmoins des risques assez variés et à des degrés divers. Une

étude présentée dans la revue Economique Internationale par TRIONFETTI (2008 :13),

nous montre les limites d’une spéculation occasionnées souvent par un manque

d’informations. « On montre en particulier que dans ces deux pays (Argentine et Corée),

les banques défaillantes sont celles-là dans les années précédentes qui exhibaient les

niveaux de rentabilité les plus élevés, allant de pair avec les prises de risques élevés de

nature spéculatives. On conclut alors à la nécessité de renforcer le dispositif de gestion des




risques et de contrôle prudentiel des banques dans les pays émergents afin de limiter les

comportements spéculatifs.».

La banque est alors obligée de gérer les risques liés à la spéculation qui est sans nul doute

due à la libéralisation financière. En effet elle est provoquée ou manipulée grâce à des

fuites d’informations à caractère financier ou économique exposant ainsi les banques à des

risques qui nécessitent d’être maîtrisés.

1.3. Les différents risques de gestion de la trésorerie

S’il existe plusieurs définitions données au risque, plusieurs auteurs sont unanimes sur ses

conséquences, c’est-à-dire des menaces qu’il pourrait engendrer à toute organisation.

Du point de vue de Collins (1992 : 29), le risque est omniprésent dans la vie de

l’entreprise. Il se présente comme un compagnon de route. Dans l’action le risque occupe

chaque compartiment de l’entreprise. L’identification et l’analyse du risque constituent un

processus continu et répétitif. Le management doit donc à tous les niveaux identifier

minutieusement les risques et prendre les mesures adéquates afin de les limiter.

Par conséquent, il serait opportun de présenter la gestion des risques comme un ensemble

de moyens permettant de gérer de manière ciblée les dangers auxquels une banque est

permanemment exposée. Nous nous arrêterons sur les risques de liquidité, de contrepartie,

de taux et de change qui selon nous sont largement associés à la gestion de la trésorerie

bancaire.

1.3.1. Le risque de liquidité

Le risque de liquidité est le premier risque majeur de défaut de la banque. C’est un risque

généralement fatal pour celle-ci.

C’est en ce sens que CALVET (2002: 120-121) définit le risque d'illiquidité comme « le

risque, pour un établissement de crédit, d'être dans l'incapacité de rembourser ses dettes à

court terme, tout particulièrement ses dettes à vue (dépôts à vue et emprunts interbancaires

au jour le jour), parce que les actifs détenus par cet établissement seraient à plus long terme

et/ou ne seraient pas susceptibles d'être cédés sur un marché liquide».




MADERS & MASSELIN (2009 : VII) ajoutent que « le risque de liquidité correspond au

risque de cessation de paiement lié à l’impossibilité de se refinancer, ou de perte liée à la

difficulté pour la banque de se procurer des fonds à des conditions normales de marché.

VERNIMMEN (2009:1106), quant à lui définit le risque de liquidité comme étant

l'impossibilité à un moment donné de faire face à des échéances de trésorerie :

- soit parce que l'entreprise n'a plus d'actifs pouvant être transformés immédiatement

en trésorerie mobilisable ;

- soit du fait d'une crise financière, il est difficile de liquider des actifs sauf au prix

de très importantes pertes de valeur (cas d'un krach) ;

- Soit enfin parce qu'il est impossible de trouver des investisseurs qui acceptent de

confier des nouveaux fonds à l'entreprise»

Ainsi ce risque peut provoquer des dysfonctionnements assez importants dans

l’exploitation, conduisant à la cessation de paiement. C’est pourquoi, BESSIS (1995 :16)

arguait qu’ « une situation d’illiquidité extrême entraine la faillite d’un établissement, en ce

sens que le risque d’illiquidité peut être fatal. Toutefois, une telle éventualité extrême

trouve son origine dans d’autres causes que la liquidité.

Au sens de DE COUSSERGUES (2007 :187), le risque de liquidité est issu du rôle de

transformation d’une banque dont le terme des emplois est en général supérieur au terme

des ressources, transformation inhérente à l’activité bancaire. Il concerne les placements

financiers qui sont très difficile à liquider (c’est-à-dire à vendre) très rapidement. Il ne

s’agit donc pas d’éviter la transformation mais pouvoir évaluer, en cas de crise de liquidité

et compte tenu de l’échéancier des actifs et passifs, en combien de temps et à quel prix la

banque pourra honorer ses engagements.

Cette question comporte deux aspects, à savoir la mesure du risque de liquidité et sa

gestion.

Sur les marchés, dans les périodes de tension, une course à la liquidité peut avoir lieu, et

les investisseurs qui ont pris un risque de liquidité important peuvent subir des pertes

importantes de capital.

En effet, les banques reçoivent majoritairement des dépôts à court terme de leurs clients et

font des prêts à moyen et long terme. Il peut donc se créer un décalage entre les sommes




prêtées et les sommes disponibles (dépôts), ces dernières peuvent être insuffisantes. Dans

ce cas on parle de manque de liquidités.

La gestion de la liquidité se fait habituellement à travers la gestion des avoirs de la banque.

A moyen terme, elle se fait aussi à travers la gestion de la structure des dettes. Pour juger

de l’adéquation du niveau de liquidité d’une banque, il faut analyser l’historique de ses

besoins de financement, sa situation courante et ses besoins prévisionnels de financement,

les options dont elle dispose pour réduire ses besoins de financement ou pour obtenir des

fonds supplémentaires et sa source de financement.

Anticiper des événements futurs possibles est une part essentielle de la planification des

liquidités et de la gestion des risques. Une banque doit estimer de façon régulière ses cash-

flows prévisionnels, et non se préoccuper uniquement des périodes contractuelles pendant

lesquels des flux de trésorerie entrants et sortant peuvent se produire.

1.3.2. Le risque de change

Selon DEBEAUVAIS & SINNAH (1992 :109), le risque de change résulte des activités

qui font l’objet de facturation en devises sujettes à des fluctuations ou à des activités

financières issues des prêts ou dettes contractées à l’international.

Le risque de change provient d’un décalage entre la valeur des actifs et celle des capitaux

et des dettes libellés en devise étrangère(ou vice versa), ou d’un décalage entre les créances

à l’étranger et les charges à payer à l’étranger libellées en devise nationale. Le risque de

change est de nature « spéculative » et peut donc engendrer un profit ou une perte, selon le

sens des fluctuations des taux de change et selon que la position nette de la banque en

devise étrangères est courte ou longue. Ainsi une banque qui doit faire face à une demande

de devise de la part de sa clientèle et qui envisage une hausse des cours de cette devise,

signe un contrat d’achat de devise à terme pour se prémunir contre cette hausse.

(FONTAINE : 1996). D’un point de vue pratique, les risques de change regroupent les

éléments suivant :

• Le risque de transaction

Ce risque peut être définit comme l’impact en termes de prix des fluctuations des taux de

change sur les créances à l’étranger et sur les charges à payer à l’étranger autrement dit, la




différence entre le prix perçu ou payé et le prix comptabilisé en devise locale dans les

comptes d’une banque ou d’une entreprise.

• Le risque économique ou risque d’activité

Il est lié à l’impacte des fluctuations des taux de change sur la situation à long terme du

pays ou sur la position concurrentielle d’une entreprise. Ainsi, par exemple, une

dépréciation de la devise locale peut entraîner une baisse des importations et un

accroissement des exportations.

• Le risque de réévaluation ou de conversion

Ce risque se matérialise lorsque les positions d’une banque en devise étrangères sont

réévaluées en devise nationale ou lorsqu’une société mère centralise l’information

financière ou établit périodiquement des comptes consolidés.

1.3.3. Le risque de contrepartie

Au sens de SIRUGUET, le risque de contrepartie correspond au risque de perte susceptible

de résulter de la défaillance d’une contrepartie lors du dénouement d’une opération de

marché. Pour ROUYER & CHOINEL (2003 :39), en dehors des trois classiques qui

motivent le choix du trésorier : rentabilité, sécurité, liquidité, il convient de tenir compte

également du risque de contrepartie qui devient fondamental. Ce risque intervient lorsque

la banque n’a pas été en mesure de fournir l’équivalent d’une opération (devise, titres, prise

de pension) à bonne date. La prévision et la rigueur dans le suivi des mouvements de

liquidité dans la gestion de la trésorerie en date de valeur permettent d’éviter ce risque.

Il n’est donc pas nécessaire que le défaut se réalise pour que le risque de contrepartie

affecte négativement la valeur d’un actif ou d’un portefeuille. Il suffit que la vraisemblance

de l’événement augmente, suite par exemple à la dégradation d’un rating. Ce risque peut

être mesuré au niveau individuel, dans la mesure où il affecte des instruments financiers ou

des emprunteurs considérés isolément. Il peut aussi être mesuré au niveau du portefeuille

de crédits d’une institution, ce qui conduit à tenir compte des corrélations entre les facteurs

de risque affectant les différentes composantes de ce portefeuille. Le risque de crédit tient

essentiellement à l’incertitude des pertes.




Les systèmes « experts » et les modèles de « scoring » sont les deux principaux outils

utilisés dans les banques pour décider de l’octroi de crédit, mais aussi pour noter les

emprunteurs. Les deux types d’outils visent donc les mêmes objectifs, mais leurs

approches sont très différentes.

1.3.4. Le risque de taux d’intérêt

Le risque de taux, est ce qu’un établissement perdrait en cas d’évolution défavorable des

taux. L’établissement peut aussi réaliser des gains non prévus si l’évolution des taux lui est

favorable. Le risque de taux comporte à la fois un risque de perte et une opportunité de

gain. Cette opportunité de gain est une composante du résultat des salles de marché qui

prennent souvent un risque de taux délibéré, dit position « directionnelle ». En effet,

lorsque le terme des emplois n’est pas adossé au terme des ressources, il peut s’en suivre

un déséquilibre de trésorerie lorsque le terme le plus souvent court arrive à échéance (DE

COUSSERGUES : 1996).

Pour SURUGUET (1998 : 72), le risque de taux d’intérêt exprime la sensibilité d’une

position ou d’une situation à une fluctuation des taux d’intérêt. De ce fait, le comité de

Bâle II propose d’intégrer une meilleure surveillance du risque de taux d’intérêt dans le

portefeuille bancaire.

1.3.5. Le risque de transformation

Selon SIRUGUET (2001 :25), « Du fait de son rôle d’intermédiaire entre emprunteurs et

prêteurs de capitaux, la banque est continuellement en situation de transformation : il n’y a

jamais d’équilibre, entre les durées des emplois et les durées des ressources ».

Au sens de DESMICHT (2008 :260), « le risque de transformation a lieu lorsque la banque

finance ses emplois à long terme (prêt par exemple) par des ressources à court terme ». Il

poursuit en disant qu’il serait risqué de couvrir par exemple des emplois à 20 ans par des

ressources courtes, dont il faudra assurer la rotation plusieurs fois pendant la durée de vie

du prêt :

- il ya risque de baisse de la collecte suivant les 2, 5, 10 ans, faisant que l’actif

devient plus grand que le passif ;




- il ya risque d’augmentation du taux de la collecte à chaque rotation, alors que le

taux du prêt est fixé, sauf si les taux sont variables.

Conclusion

Nous refermerons ce chapitre par la gestion des risques. Ainsi, ce chapitre nous a permis

de comprendre la gestion de la trésorerie, qui est une discipline très vaste et complexe.

Comme il est constaté, il existe maintes définitions et explications en ce qui concerne la

pratique de la trésorerie dans une entreprise. Cependant elles sont insuffisantes pour

expliquer comment les institutions bancaires, chargées de gérer les avoirs de ses clients

arrive à maîtriser leur propre liquidité. Mais nous retiendrons que l’intégration des

différentes approches évoquées dans les généralités ainsi que les principales opérations

courantes dans le management de la trésorerie d’une banque et la maîtrise des risques liées

à l’activité bancaire peut permettre une amélioration voire une optimisation de la

trésorerie, tous en recherchant l’objectif d’une trésorerie zéro.




CHAPITRE 2 : LE DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE TRESORERIE

BANCAIRE

L’activité bancaire consiste à collecter les fonds sous forme de dépôts et à les redistribuer

sous forme de crédits. Or BOUDINOT & al (1984 : 282) mentionnaient que toute

opération de crédit comporte pour la banque un risque qui se matérialise généralement par

un décaissement de trésorerie. Ainsi, il convient de porter une attention particulière aux

outils et mécanismes utilisés par la trésorerie afin de guider et faciliter la prise de décision

et de tendre vers une trésorerie zéro (trésorerie optimisée).

Dans ce chapitre, nous nous intéresserons aux instruments qui vont permettre aux banques

de couvrir leur besoin de financement, ou alors utiliser leurs excédents des passifs sur les

actifs (on parle de bilan "sur-consolidé") sur les marchés afin de réaliser des profits. Nous

nous pencherons également sur les indicateurs clés d’une bonne gestion de trésorerie et

enfin nous présenterons les retombées d’une mauvaise gestion de trésorerie sur l’ensemble

de la banque.

2.1. Les outils et mécanismes de gestion de la trésorerie bancaire

Selon BAHATI (2012 :121), «pour toutes les opérations qui figurent au bilan et par

lesquelles les banques s’engagent auprès des clients, elles doivent établir une projection

dans le temps de leurs flux, qu’il s’agisse des encaissements ou des décaissements, selon

différentes hypothèses pour mesurer leurs besoins futurs de liquidité. Ainsi les banques

s’efforcent de détenir une valeur suffisante d’actifs liquides en essayant d’être au plus près

des besoins car la détention d’actifs liquides est moins rémunératrice que celle d’actifs

dont l’échéance est plus lointaine. Pour combler un manque de liquidité elles peuvent se

tourner vers le marché monétaire ».

2.1.1. Les outils de gestion de la trésorerie bancaire

En ce qui concerne les outils de gestion de la trésorerie, nous distinguons le marché

monétaire, le marché des changes, les opérations avec la clientèle et la gestion Actif-Passif

du bilan.




2.1.1.1. Le marché monétaire

Le marché interbancaire fait partie intégrante du marché monétaire. Selon DEHOVE

(2001 :5), il existe deux compartiments du marché monétaire ou le marché de la liquidité :

- le marché monétaire au sens étroit, ou marché interbancaire, sur lequel les banques

échangent des liquidités et la banque centrale exerce sa fonction de régulation ;

- le marché monétaire au sens large, incluant les transactions sur les Titres de

Créances Négociables avec les agents non financiers.

2.1.1.1.1. Les opérations du marché interbancaire

Le marché interbancaire est le marché sur lequel les banques redistribuent elles-mêmes

leurs excédents et leurs déficits de liquidités. Il leur permet également d’ajuster leurs

structures de trésorerie entre elles, tandis que la Banque Centrale y régule, dans le même

temps, la liquidité bancaire. Les opérations ayant lieu sur ce marché sont :

• les emprunts interbancaires

Selon BERNET (2008 : 42) Si la collecte des fonds est insuffisante, les banques peuvent

emprunter sur le marché monétaire qui est le marché des capitaux à court terme. Les

prêteurs de ce marché sont les banques. Les banques peuvent aussi, pour disposer de

ressources, emprunter sur le marché financier en émettant des emprunts obligataires.

• les placements interbancaires

Selon le même auteur BERNET (2008 :42), les établissements de crédit lorsque qu’elles

disposent de ressources suffisantes, peuvent aussi effectuer des opérations sur les marchés

monétaire et financier sous la forme de placements.

• Le refinancement par la banque centrale

Il s’agit des opérations d’open market qui permettent d’accroître ou de restreindre la

liquidité sur le marché. D’après BERNET (2008 : 43), le refinancement par la banque

centrale est octroyé via une procédure d’appel d’offres hebdomadaire ou mensuelle pour

les opérations principales de refinancement. Les banques retenues doivent apporter du

collatéral éligible (obligations de l’Etat, bons du trésor d’un montant suffisant) en garantie

du prêt octroyé par la banque centrale.




2.1.1.1.2. Les opérations du marché des titres

Les banques peuvent chercher d’autres sources de financement en cédant des Titres. Ce qui

s’apparente à une vente de titres au comptant avec engagement de rachat à terme à une date

et à un prix convenus à l’avance. Selon BERNET (2008: 409-410), il existe plusieurs

catégories de titres de créances négociables (TCN). Les TCN sont des formules de

placement à échéance fixe, d’une durée minimale d’un jour, sauf les bons à moyen terme.

• Le certificat de dépôt (CD)

Les certificats de dépôt sont émis par certains établissements de crédits en représentation

des dépôts effectués auprès d’eux par leurs clients, essentiellement des entreprises. Ils sont

à échéance fixe (minimum 1 jour, maximum 1 an).

• Les Billets de trésorerie (BT)

Ils sont émis par les entreprises, hors établissements de crédit, ayant plus de 2 ans

d’existence (sociétés par actions pouvant faire appel public à l’épargne, entreprises du

secteur public…).

Leur durée est comprise entre 1 jour et 1 an.

• Les Bons du Trésor négociables (BTN)

Ils sont émis par le Trésor pour une durée comprise, en pratique, entre 13 semaines et 5

ans.

Ils sont émis par adjudication à la Banque centrale et sont gérés en compte courant.

• Les Bons à moyen terme négociables (BMTN)

Les bons à moyen terme négociables ont une échéance supérieure à 1 an ; il n’y a pas de

durée maximale.




2.1.1.2. Le marché des changes

Hormis le marché monétaire sur lequel les banques peuvent emprunter, il y a aussi le

marché des changes qui comporte un marché au comptant, un marché de dépôt et un

marché à terme (DESMICHT, 2007 :153).

2.1.1.2.1. Le marché des changes au comptant

Ce marché est encore appelé le « marché spot ». Il concerne les transactions effectuées

immédiatement telles les opérations de change manuelles effectuées par les touristes, mais

aussi et surtout les écritures passées entre institutions financières (échange de sommes

importantes dans les devises différentes). Les livraisons de devises s’effectuent dans les

deux jours ouvrables suivant la transaction.

2.1.1.2.2. Le marché du dépôt

C’est le marché sur lequel se traitent les opérations de trésorerie en devises entre banques

sous forme d’emprunts et de prêts. Ce marché appelé aussi marché interbancaire des

devises est organisé selon des règles très précises quant aux taux, aux durées et calculs

d’intérêts.

2.1.1.2.3. Le marché des changes à terme

C’est le marché ou les devises s’échangent pour un montant et à un cours déterminé

immédiatement mais pour une livraison à une date future et prédéterminée. Ce marché peut

être utile pour un exportateur qui doit recevoir des devises à une échéance donnée et qui

souhaite dès maintenant figer le cours de change de son exportation afin de garantir le

produit de ses ventes en devise national. On retrouve sur ce marché également des contrats

d’échange de devises (swaps). Ceux-ci constituent un engagement d’acheter ou de vendre

au comptant un montant de devises et de revendre ou racheter à terme ce même montant de

devises

2.1.1.3. Les opérations avec la clientèle

Les particuliers, les entreprises et les collectivités locales constituent les principaux clients

des établissements de crédit. Les opérations faites avec ces derniers permettent aux




établissements de crédit de collecter des ressources suffisantes pour la bonne marche de

leurs activités. Les principales opérations sont :

2.1.1.3.1. la Collecte des dépôts

La collecte des dépôts c’est l’activité par laquelle la banque emprunte à ses clients qui

deviennent ainsi ses fournisseurs. Selon BERNET (2008: 41), on entend par dépôts,

l’ensemble des disponibilités confiées par la clientèle au banquier. Ces dépôts peuvent être

effectués à vue, c’est-à-dire avec possibilité de retrait à tout moment, ou à terme, le retrait

n’étant alors, en principe possible qu’à une échéance déterminée d’avance. Il est imposé au

banquier de restituer au déposant la chose déposée après en avoir assuré la garde ; en outre,

le banquier peut utiliser ces dépôts pour son propre compte. Ainsi une banque doit avoir

une base des dépôts stables pour éviter les problèmes de liquidité.

2.1.1.3.2. L’octroi de crédits

D’après BERNET (2008 : 42), on peut définir le crédit comme une assistance financière du

banquier à l’égard de son client. Ce crédit peut donner lieu à la mise à disposition de fonds

et l’on parlera alors de crédits par décaissement (ex : le découvert). Il peut être aussi, plus

simplement, l’engagement par le banquier d’honorer la signature de son client en cas de

défaillance de ce dernier, il s’agira alors de crédits par signature (ex. cautions).

2.1.1.4. Les outils de gestion actif-passif

La gestion actif-passif constitue un élément important de la gestion de trésorerie. Selon

DESMICHT (2007 :191), l’ALM (Asset and Liability Management) ou la gestion de

l’actif-passif du bilan de la banque vise trois objectifs à savoir :

- la maîtrise de la durées : gestion des impasses ;

- la maîtrise du risque de taux (impasse en taux) ;

- l’évaluation de la banque.

Les deux premiers points seront détaillés dans les lignes qui suivent car ils indiquent

comment le trésorier arrive à anticiper sur des besoins de liquidité et à prendre en

conséquence des mesures curatives. De plus nous parlerons des scénarios envisageables

pour éviter un risque de liquidité.




2.1.1.4.1. La gestion des impasses de liquidité

Selon KIEFFER & al (2003 :363), un risque de liquidité apparaît dans une banque lorsque

la sortie de fonds excède l’entrée de fonds pour une période définie. L’impasse de liquidité

mesure les décalages prévisibles, aux différentes dates futures, entre les emplois et les

ressources.

Les projections d’impasses représentent les besoins de liquidité et de refinancement

prévisionnels et constituent un outil de base. Les impasses peuvent être calculées en flux

ou en stock.

Les impasses en flux sont les différences entre la variation de l’actif, et la variation du

passif (les entrés et sorties de fonds) pendant une période donnée. Elles déterminent le

besoin de financement nouveau de la période par le calcul de maturités des flux à venir.

Tableau 1 : Profil d’échéance ou impasse de liquidité en flux

Impasse en flux [1 jour-

1mois]

] 1mois-

3mois]

]

3mois-

1an]

] 1an-

3ans]

] 3ans-

6ans]

] 6ans-

10ans]

]

10ans..

.

Tombée actif 0 30 20 5

Tombée passif -10 -5 -7,5 -32,5

Impasse en flux -10 -5 0 -7,5 -2,5 20 5

Impasse en flux

combinée

-15 -15 -22,5 -25 -5 0

Source : ESCH & al (2003: 364).

Les impasses de stocks sont les différences entre les encours de l’actif et du passif à une

date donnée. Elles déterminent le besoin total de liquidité cumulé à une date donnée. Les

impasses en flux représentent les variations des impasses en stocks d’une période à l’autre.

Les impasses en stock sont nécessairement identiques en valeur absolue aux impasses en

flux cumulés depuis l’origine.




Tableau 2 : Impasses en stocks

Impasse en stocks [1 jour-1mois]

] 1mois-3mois]

] 3mois-1an]

] 1an-3ans]

] 3ans-6ans]

] 6ans-10ans]

] 10an

Immobilisation corporelles

10

Portefeuille propre immobilisé

30

portefeuille propre risque variable action

10

crédit immobilier 20 STOCKS ACTIF fonds propres 15 émission obligataire 20 dépôts en compte courant ou rémunérés

5 7,5 12,5

interbancaire 5 5 STOCKS PASSIF Impasse en stocks -10 -15 -15 -22,5 -25 -5 0

Source : ESCH & al (2003 : 365).

Les impasses en stocks sont négatives car les actifs s’amortissent plus lentement que les

passifs, engendrant un déficit de trésorerie sur l’ensemble de la période (une impasse

positive représente un excédent de ressources). En fonction des décalages ainsi

matérialisés, le trésorier peut prendre une décision de refinancement auprès de ses

consœurs, ou auprès de la banque centrale afin d’ajuster la position de trésorerie.

2.1.1.4.2. Les impasses de taux

Du point de vue de COUSSERGUE (2007 : 190), une banque est en position courte

lorsqu’elle détient, pour une échéance donnée moins d’actifs que de passifs sensibles aux

variations de taux. Cette position est :

• Défavorable en cas de hausse des taux d’intérêt ;

• Favorable en cas de baisse des taux d’intérêt.

Une banque est en position longue lorsqu’elle détient, pour une échéance donnée plus

d’actifs que de passifs sensibles aux variations de taux. Cette position est :




• Défavorable en cas de baisse des taux d’intérêt ;

• Favorable en cas de hausse des taux d’intérêt.

D’après DE COUSERGUES (2007 :191), le profil d’échéances est un tableau qui classe les

actifs et les passifs selon la date à laquelle les conditions de rémunération sont modifiées et

non pas selon leur maturité comme dans le cas des impasses de liquidité.

Tableau 3 : Les impasses de taux

Date de détermination des taux d'intérêt Passifs Actifs

Ecart cumulatif de taux d'intérêt

1 semaine ou moins 5100 4600 -500 8 jours à 1 mois 4500 4200 -800 1 à 3 mois 2100 2000 -900 3 à 6 mois 1700 1900 -700 6 à 12 mois 300 1400 400 1 an à 3 ans 200 700 900 plus de 3 ans 1100 200 0

Source : DE COUSERGUES, (2007: 191).

La détermination de l’impasse de taux : pour une classe d’échéance donnée, se calcul par la

différence entre les passifs et actifs qui met en évidence les défauts de concordance des

échéances.

Le profil d’intérêt permet de calculer un ratio de sensibilité aux variations de taux (RST),

qui, pour une échéance donnée est égal à :

• RST< 1 correspond à une position courte.

• RST >1 correspond à une position longue.




Ainsi selon notre exemple, la banque est en position courte sur les échéances inférieures à

trois mois et sur celle supérieure à trois ans.

= 0,92

Si les taux des actifs comme des passifs augmentent de 1% en point de base, le coût

annualisé de cette hausse peut être évalué à 5 millions pour la première semaine, puis 8

millions pour le premier mois et ainsi de suite suivant le tableau.

2.1.1.4.3. Les scénarios de crise de liquidité

Afin d’apprécier dans quelle mesure une banque dispose d’un degré suffisant de liquidité,

le trésorier doit connaitre le fonctionnement des flux de trésorerie dans diverses situations

possibles ou scénarios (VAN GREUNING, 2004 : 183). Nous distinguons trois (03)

scénarios possibles.

- le scénario de la continuité d’exploitation

Il constitue une référence pour les cash-flows liés au bilan au cours de l’activité normale. Il

s’applique habituellement à la gestion de l’utilisation des dépôts par la banque.

- le scénario de situation de crise

C’est lorsqu’une part significative des dettes de la banque ne peut faire l’objet d’une

reconduction ni d’un placement. Ce qui implique une concentration du bilan de la banque.

Ce scénario fait référence à un certain nombre de réglementations en matière de liquidité

- le scénario de crise générale sur les marchés

C‘est lorsque la liquidité du système bancaire tout entier ou une partie significative s’en

trouve affectée. La gestion de la liquidité est alors centrée sur la qualité du crédit, et l’accès

au financement. On peut faire l’hypothèse implicite que la banque centrale assurera aux

banques, l’accès au refinancement.




Tableau 4 : Echelle d’échéance sous les différents scénarios envisageables

Flux de trésorerie entrants Situation

d'activité

normale

Crise spécifique

à la banque

Crise générale

du marché

Actifs arrivant à échéance

Produits financiers réalisables

Vente d'actifs

Diminution

Autres

Total des flux entrants

Dettes arrivant à échéance

Intérêts payables

Débours sur les engagements de

prêts

Retraits sur les dépôts antérieurs

Dépenses d'exploitation

Autres

Total des flux sortants

Excédent (déficit) de liquidité

Source : VAN GREUNING, (2004: 184).

2.1.2. Le processus de gestion de la trésorerie bancaire

La gestion de la liquidité à moyen-long terme peut s’accommoder de quelques

approximations, que le trésorier va ajuster au fil du temps, jusqu’à ce que l’horizon de

prévision se réduise à un jour. A ce moment-là, les approximations ne sont plus possibles,

et il faut réussir « l’atterrissage » de fin de journée. A ce moment, l'outil de prévision ne se

trouve plus dans le bilan de la banque, mais dans les positions espèces sur les comptes de

banque centrale et de correspondants.




2.1.2.1. Analyse prévisionnelle de liquidité

La prévision de liquidité du jour J s’appuie sur le solde réconcilié de la fin de journée J-1,

auquel vont venir s’agréger tous les flux entrants et sortants prévisionnels de la journée J.

« Le calcul doit être finalisé suffisamment tôt pour laisser le temps au trésorier de couvrir

la position, c’est-à-dire d’emprunter le besoin de trésorerie ou placer l’excédent sur le

marché interbancaire. C’est pour cette raison que dans le système Target2, les paiements

initiés par les clients des banques se terminent une heure plus tôt que les échanges

interbancaires. Pour les soldes en devise, il faut en plus tenir compte des décalages horaires

: ainsi pour une banque donnée, le solde prévisionnel de J en Yen doit en fait être calculé

dès J-1, tandis que le solde en dollar US bénéficie d’un délai plus court que celui de

l’Euro » (FIMARKET, 2013).

Cette activité de prévision est généralement suivie par un service dédié au back office.

2.1.2.2. Ajustement ou suivi de la liquidité

En cas d'erreur de prévision, les conséquences peuvent être dommageables pour la banque.

En effet, « ne pas ajuster sa position de liquidité au jour le jour signifie que la banque

termine la journée avec un compte en banque centrale ou un compte de correspondant

(pour les devises) excessivement débiteur ou créditeur » (FIMARKETS, 2013).

- Un solde débiteur en banque centrale est tout simplement interdit : s’il n’a pas

couvert à temps sa position, le trésorier doit recourir à la facilité de prêt, que la

banque centrale facture à un taux dissuasif. De la même façon, un solde débiteur

sur un compte de correspondant sera facturé par des agios potentiellement élevés.

- Réciproquement, un solde exagérément créditeur signifie que la banque fait une

perte d’opportunité. L’argent ainsi en dépôt sur un compte courant ne sera pas ou

peu rémunéré, alors qu’il aurait pu être placé sur le marché.

En résumé, au quotidien une trésorerie bien gérée est une trésorerie à zéro. Aboutir à ce

résultat est un exercice complexe et délicat car il nécessite de traquer absolument tous les

flux de trésorerie quotidiens de la banque afin de les consolider en une position globale par

devise.


http://www.fimarkets.com/pages/target2.php



La gestion de liquidité au quotidien repose donc sur un cycle en plusieurs étapes, chacune

nécessitant une grande fiabilité aussi bien des systèmes d’information que des opérateurs

impliqués.

2.1.2.3. Le nivellement des comptes en devise

Bien souvent une banque n’a pas qu’un seul compte dans chaque devise, mais plusieurs.

« A côté d’un compte principal sur lequel elle centralise l’essentiel de sa trésorerie et de

ses paiement, elle va devoir ouvrir des comptes annexes chez d’autres intermédiaires, tels

que dépositaires titres, comptes d’appels de marge auprès des chambres de compensation,

etc. Le nivellement consiste à provisionner chaque compte annexe du montant suffisant

pour couvrir le solde prévisionnel de fin de journée, et centraliser le reste sur le compte

principal. Il s’agit donc de transferts de compte à compte, qui sont initiés par le back

office » (FIMARKETS, 2013).

2.1.2.4. Suivi de la position extérieure

La position extérieure de la banque correspond au solde net entre ses avoirs et ses dettes à

l’extérieur, en l’occurrence auprès de ses correspondants à l’étranger. Dans le cadre de

leurs activités courantes tous les établissements de crédit sont assujettis à la règlementation

de change n°R09/98/CM/UEMOA qui définit des règles et normes à respecter dans la

conduite de leurs opérations. Ces normes définissent 80% de rapatriement des fonds liés à

des opérations d’exportation dans le pays d’origine de la banque et 20% de fonds qui

doivent être logé sur leur compte cher le correspondant étranger. Aussi, ces 20% ne

doivent pas dépasser 5% de leurs dépôts à vue sous condition de leur rapatriement. Ce

suivi de la position extérieure est retracée par un mouvement comptable des comptes des

correspondant à l’étranger (MCCE) tenue par la banque ainsi que la BCEAO, et répertorie

journalièrement toutes les opérations émises comme reçues. C’est cet état qui permet

d’identifier la position longue ou la position courte de la banque à l’extérieur. Le non

respect de ces normes est passible de sanctions disciplinaires ou pécuniaires par la BCEAO

(Banque Atlantique, 2006).

2.1.2.5. Le contrôle de la trésorerie

Il s’agit de s’assurer de l’évidence de toutes les opérations qui ont été passées dans la

journée. Ce sont des opérations portant sur les transactions entre banque et ses confrères




(autres banques et BCEAO), ou entre banque et sa clientèle (entreprises, Etat). Le trésorier

se doit de vérifier la cohérence des informations qu’il requière avant d’engager des

instructions. Il doit également s’assurer de l’exactitude de ses soldes de compte auprès de

la BCEAO et des autres confrères à partir des relevés qu’il utilise pour faire des

rapprochements. Il doit s’assurer que toutes les opérations instruites relèvent de ses

attributions et sont validées dans le strict respect de la règlementation de change et des

procédures de la banque. Il doit aussi faire journalièrement le point de liquidité et alerter la

hiérarchie en cas de crise de liquidité (Banque Atlantique, 2006).

2.1.2.6. Le système d’information de la trésorerie

TARGET2 ET SWIFT constituent les deux principaux systèmes d’informations au niveau

de la gestion de trésorerie bancaire.

2.1.2.6.1. Target2

Selon la Banque de France, Target2 est un système à règlement brut en temps réel

(RTGS). Les transactions sont réglées en monnaie banque centrale, de façon continue, sur

une base brute. Ce type de système de paiement présente l'avantage de réduire

considérablement le risque systémique dans la mesure où les paiements deviennent

définitifs dès leur imputation. Toutefois, le règlement rapide des opérations dépend de la

liquidité disponible et de l'efficacité des mécanismes d'imputation.

2.1.2.6.2. SWIFT

D’après FIMARKETS (2013), SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial

Telecommunication) est une société privée détenue par ses membres dont l’objet est

d’assurer le fonctionnement d’un réseau international de communication électronique entre

acteurs des marchés. La plupart des banques et de plus en plus d’acteurs non bancaires sont

adhérentes à SWIFT.

Sur ce réseau, les participants échangent des messages standardisés relatifs aux opérations

financières telles que : les ordres d’achat et de vente, les confirmations d’exécutions de

transactions, les instructions de règlement-livraison, les ordres de paiement.




Le réseau SWIFT et le protocole de communication associé offrent aux participants un

haut niveau de garantie en terme de rapidité, de fiabilité (le réseau n’est virtuellement

jamais en panne) et de sécurité (les messages échangés ne peuvent être détournés, perdus

ou falsifiés).

2.2. Les indicateurs de performance de la trésorerie

Les indicateurs de performance de la trésorerie concernent les indicateurs de liquidité et les

indicateurs du bilan.

2.2.1. Les indicateurs de liquidité

La réglementation bancaire fait obligation aux banques de respecter un certain nombre de

normes de gestion sous forme notamment de ratios. Ces normes sont destinées à sécuriser

l’ensemble du système bancaire en ce sens qu’elle permet de garantir leur liquidité, et

l'équilibre de leur structure financière.

2.2.1.1. Le ratio de liquidité

La liquidité des établissements de crédit provient de la transformation d’échéance des

emplois liquides sur les ressources exigibles. La norme fixée par les organes de tutelle

déduit la liquidité du rapport entre d’une part, les actifs disponibles et réalisables ou

mobilisables à court terme (trois mois maximum) et d’autre part le passif exigible ou les

engagements susceptibles d’être exécutés à court terme ou les engagements par signature

susceptibles d’être exécutés à court terme (trois mois maximum) . Il doit être supérieur à

75% selon la lettre d’information du Plan Comptable Bancaire (PCB) N° 2000-01 du 1er

janvier 2002 de la BCEAO. Ce ratio permet aux établissements de crédit de faire face à un

retrait total de leurs dépôts à moins de trois mois.

2.2.1.2. Le ratio de l’équilibre de la structure financière

Il indique le niveau de couverture des emplois à moyen et long terme, par les ressources

stables, et détermine la nature de la structure financière d’une banque. Pour l’équilibre de

la structure financière, la BCEAO indique que le rapport ressources stables et emplois à

moyen et long terme doit être fixé à un minimum de 50% (entré en vigueur le 01/01/2013)

et recèle des ressources et emplois d’une durée supérieure à deux ans.




2.2.1.3. Le rapatriement des avoirs à l’extérieur

Les avoirs à l’extérieur représentent des fonds disponibles sur les comptes d’une banque

donnée chez ses correspondants à l’étranger. Le rapatriement des fonds consistent à

rétrocéder ces fonds à la banque via la Banque Centrale lorsqu’ils atteignent un plafond

donné : cent (100) millions de FCFA dans la zone UMOA. L’objectif du rapatriement est

de financer l’économie nationale (Banque Atlantique, 2006).

2.2.1.4. La réserve obligatoire

La règlementation bancaire impose aux établissements de crédit la détention d’un

minimum d’actifs liquides. Cette obligation prend la forme de réserves obligatoires qui

représentent un pourcentage des dépôts collectés. La réserve obligatoire est de 5% dans

l’UMOA (DE COUSSERGUES, 2007 :187).

2.2.2. Les indicateurs du bilan

Les indicateurs du bilan représentent un certain nombre de ratios et de principes que la

trésorerie doit respecter afin d’assurer l’équilibre du bilan et la liquidité.

2.2.2.1. L’équilibre actif-passif

D’après OGIEN (2008 :14-15), dans un système à banques multiples, les crédits accordés

par une banque ne lui reviennent pas nécessairement sous forme de dépôts. Prenons

l’exemple d’un système à deux banques :

Banque A Banque B

Actif Passif Actif Passif

Créance 6000 DAV 6000 Créance 3000 DAV 3000

La Banque A accorde un crédit de 1 500 à un client qui paye un fournisseur dont le compte

est chez B pour 900 et ses salariés dont les comptes sont chez A pour 600.

Il en résulte la situation suivante :




Banque A Banque B



La quantité de monnaie représentée par la somme des dépôts est passée de 9 000 à 10 500

soit une augmentation de 1 500, ce qui correspond précisément au crédit accordé par la

Banque A.

En octroyant le crédit à son client, la banque A à créé de la monnaie ex nihilo, mais en

même temps, elle prend le risque de ne pas récupérer les dépôts qu’elle vient de créer.

D’ailleurs, il lui manque 900 de ressources pour équilibrer son bilan. La Banque B, en sens

inverse se retrouve excédentaire de 900 en ressources de financement. Dans

l’environnement concurrentiel des banques commerciales, elle n’a pas intérêt à dépanner la

Banque A en lui prêtant cette somme ; au contraire, les difficultés de ladite banque lui

permettront de récupérer sa clientèle. Les risques pour le système bancaire dans son

ensemble étant considérables, la

Banque Centrale va se charger du refinancement des banques de second rang dont elle a la

tutelle.

Pour obliger les banques à se refinancer entre elles, la Banque Centrale met en place un

mécanisme de facilités permanentes par lequel les banques peuvent à discrétion :

- obtenir des prêts à taux fixes (pour la BC : 5 % au 30/04/2008) ;

- déposer leurs excédents à taux fixes (3 % au 30/04/2008).

Les Banques A et B ont donc intérêt à s’accorder sur un taux moyen (4 %) sans utiliser les

facilités permanentes mises à leur disposition. Elles vont ainsi équilibrer leurs bilans sans

faire appel à la Banque Centrale.




La nouvelle situation sera la suivante :

Banque A Banque B



Emprunts 900 Prêts 900

Il est à noter que le crédit interbancaire de 900 n’a pas eu d’impact sur la quantité de

monnaie en circulation auprès des ménages et des entreprises (6 600 + 3 900 = 10 500).

2.2.2.2. Coefficient de rendement sur les opérations de trésorerie

Le coefficient de rendement indique le niveau de rendement généré par le seul fait des

opérations de la trésorerie intérieure et extérieure. Il montre donc si l’activité de la

trésorerie est rentable ou pas pour la banque (Banque Atlantique, 2006).

2.2.2.3. Le ratio emploi ressources

Ce ratio mesure la qualité de la gestion bilancielle des ressources et emplois clientèle. Il est

l’inverse du ratio de transformation. Il détermine la proportion des emplois crées à partir

des ressources et doit être inférieur à 75%. Lorsque ce ratio est respecté, cela signifie que

la banque dispose de ressources clientèle dont l’excédent peut faire l’objet d’un placement.

A contrario, la banque doit recourir aux emprunts ou refinancement (Banque Atlantique,

2006).

2.2.2.4. La concentration des dépôts

La concentration des dépôts constitue une source de volatilité du financement dans la

mesure où une seule source de financement peut provoquer un risque de liquidité (ou

risque de concentration). En effet lorsque la banque a plusieurs déposants, et que l’un ou

plusieurs d’entre eux retirent leur fonds, la banque risque de connaître de sérieux

problèmes si elle n’est pas en mesure de trouver rapidement d’autres sources de

financement (VANGRENING, 2004 :181).

2.3. Impact d’une mauvaise gestion de la trésorerie




Une mauvaise gestion de la trésorerie expose indéniablement la banque à certains

problèmes, notamment à :

2.3.1. Une perte de confiance des clients et panique bancaire

COUSSERGUES (2007: 37) disait que l’éclatement d’une bulle spéculative,

l’accroissement du nombre de défaillances d’entreprise, les difficultés auxquelles certains

établissements sont confrontés, voire même les faillites, peuvent causer une perte de

confiance aux clients des banques et déclencher une course aux guichets : les déposants se

présentent tous en même temps à leur guichet pour retirer leurs avoirs, une panique

bancaire s’ensuit qui s’étend par contagion aux banques saines qui à leur tour deviennent

illiquides.

2.3.2. Une diminution des marges d’intérêt

COUSSERGUES (2007 :191), affirmait que dans la mesure où les emprunteurs disposent

de la possibilité de rembourser par anticipation leur crédit en cas de baisse des taux

d’intérêt et les déposants de retirer leurs dépôts afin de bénéficier de la hausse des taux

d’intérêt, les banques sont soumises à des risques de modification de leur marge d’intérêt

liée à ces mouvements de fonds.

2.3.3. Exposition aux risques

Une mauvaise gestion de la trésorerie augmente les risques tels que le risque de liquidité,

de solvabilité, de contrepartie, de transaction, de transformation, de change, de taux, et le

risque systémique. Alors qu’une mauvaise gestion de l’un de ces risques peut mettre en

cause la pérennité de la firme bancaire, qui insolvable, sera conduite à disparaître. DE

COUSSERGUES (2007 :108).

2.3.4. Une Baisse de rentabilité

La mauvaise gestion du risque de transformation peut aboutir à une mauvaise rentabilité

par exemple en obligeant la banque à emprunter des ressources à un coût supérieur à celui

de ses emplois, et, dans les cas les plus graves, à une situation d’illiquidité. Aussi un risque

opérationnel peut se produire, additionné à des créances improductives conjuguées à une

constitution de provision.




2.3.5. Une Dépendance vis-à-vis des refinancements

Une banque qui ne dispose pas d’assez de liquidité sur un temps long est obligé de se

retourner à chaque fois vers le marché monétaire pour se refinancer. Ce qui implique le

paiement d’intérêt ou d’agios.

Conclusion

Ce présent chapitre nous a permis de faire un diagnostic de la gestion de la trésorerie

bancaire, qui est une activité aussi intéressante que complexe. En effet, la banque fait le

métier de l’argent. Elle collecte les fonds des déposants qu’elle réattribue sous forme de

prêts. Un manque de liquidité pousse la banque à chercher un refinancement le moins

couteux possible pour honorer ses engagements. Un excès de liquidité lui permet de placer

cet excédent et d’en tirer un bénéfice sur les taux d’intérêts. Cependant le métier du

trésorier ne s’arrête pas la. Il doit gérer aussi les actifs et le passif du bilan, faire des

prévisions affin de réagir en cas d’impasse de liquidité ou de taux, de suivre, ajuster,

contrôler la position de trésorerie au quotidien, de respecter les ratios prudentiels de

liquidité, et surtout de prendre les meilleurs décisions et être un visionnaire. Une mauvaise

gestion de la liquidité peut conduire à une insolvabilité de la banque, pire, à une cessation

de l’activité. Raison pour laquelle la gestion de trésorerie est le nerf de la guerre pour

toutes les banques.




CHAPITRE 3 : LE MODELE D’ANALYSE

Dans ce présent chapitre, il sera question d’élaborer un modèle conceptuel qui est en

quelque sorte la démarche que nous allons suivre pour réaliser notre analyse sur la gestion

de trésorerie au sein de la BABF. En outre, la construction de ce modèle nous permettra de

déceler les forces et les faiblesses de la structure quant à la gestion de sa trésorerie, mais

aussi de formuler des recommandations a l’égard de cette dernière. Par la même occasion,

nous décrirons dans ce chapitre, les différentes méthodes dont nous nous servirons pour

effectuer la collecte des données nécessaires à notre étude.

3.1. Le modèle d’analyse

Comme le soulignait KHOURY (1999 :164), « il y a presque autant de modèles d’analyse

financière qu’il y a d’analystes et de préoccupations d’analyse. L’idée qu’il importe de

retenir est que toute analyse financière doit être structurée en fonction de sa finalité peu

importe le modèle. » Il n’existe donc pas de modèle universel adapté à une analyse

financière de l’entreprise, ni à la gestion de sa trésorerie.

Le modèle d’analyse que nous proposons, décrit les étapes que nous avons suivis afin

d’arriver au diagnostic de la gestion de la trésorerie au sein de la BABF.

De ce qui précède, le modèle que nous proposons pour notre étude est présenté à la page

suivante.




Figure 1 : Le modèle d’analyse

Phases Etapes Outils

Source : nous- mêmes.

Prise de connaissance de l’entreprise

Missions et rôle du trésorier dans la banque

Description des opérations de trésorerie

Description des outils de gestion de trésorerie

Situation de trésorerie locale et extérieure

Diagnostic des forces et

faiblesses

Recommandations

Phase

préparatoire

Phase de

réalisation

Phase

d’action

-Analyse documentaire -Observations

-Analyse documentaire -Interview

- Analyse documentaire -Observations

- Analyse documentaire -observations

- Interview

- Interview -Observations - Analyse documentaire

Gestion des risques liés à la trésorerie

- Interview -Observations

- Interview - Observations - Analyse documentaire




3.2. Les méthodes de collecte des données

La collecte des données a été une étape indispensable à la réalisation de notre présent

travail sur le diagnostic de la gestion de trésorerie à la BABF. Ainsi pour y parvenir, nous

avons été amenés à passer un stage pratique à la Direction de la Trésorerie de la BABF, où

nous avons collecté, exploité, et analysé des documents financiers et comptables ainsi que

des informations issues de nos entretiens, et de nos observations. Les outils retenus pour la

collecte sont l’analyse documentaire, l’observation, l’interview, et le questionnaire.

3.2.1. L’analyse documentaire

Nous avons, à l’occasion de notre stage, eu un contacte direct avec différents documents.

Cela nous a permis de recueillir des informations sur la gestion de la trésorerie nécessaire à

notre étude, et de nous rendre compte de ce qui est fait, par rapport à ce qui aurait dû se

faire, grâce au manuel de procédure qui est un document décrivant minutieusement

l’exécution des tâches relatives à une fonction donnée. Par ailleurs l’analyse documentaire

a porté sur l’exploitation et l’analyse des documents ci-après :

- le rapport d’activité de 2005 à 2008 ;

- la situation des emplois et ressources de 2012 ;

- la situation comptable agrégée de 2012 ;

- la politique de plan de secours de trésorerie ;

- la politique de gestion de liquidité de la BABF ;

- le manuel de procédure en vigueur ;

- les procédures de gestion actif-passif des filiales du groupe Banque Atlantique.

3.2.2. L’observation

Cet outil nous à permis d’apprécier « la culture et les pratiques » dans l’organisation de la

banque. Elle a consisté à observer ce qui se passe sur le terrain, à noter comment le

trésorier se comporte au sein de l’organisation, comment il réagit face à une situation

donnée et comment il exécute ses tâches quotidiennes compte tenue de l’environnement

intérieur et extérieur.




3.2.3. L’interview

C’est un outil de collecte d’informations. Il peut se définir comme étant : un échange

verbal au cours duquel un auditeur pose des questions à son interlocuteur, tout en

s’interdisant le plus possible d’exprimer ses opinions propres pour récolter des

informations. (ROUFF)

Nous avons conçu un guide d’entretien qui a orienté nos entretiens avec le Directeur de la

Trésorerie, son Assistante et l’agent du back office. Joint en annexe, cet outil comporte des

questions aussi bien fermées qu’ouvertes s’articulant autours de la gestion de trésorerie.

3.2.4. Le questionnaire

Il aura pour but de poser une série de questions au personnel de la trésorerie afin de

satisfaire au mieux, nos interrogations concernant l’organisation et le fonctionnement de la

trésorerie et sa gestion au sein de la banque. Cet outil permettra d’analyser les données

recueillies, notamment de déceler les forces et les faiblesses de gestion.

Conclusion

Nous venons de procéder à l’examen du cadre conceptuel de l’analyse de la gestion de la

trésorerie. Ce cadre théorique nous servira de base pour mener à bien au diagnostic de la

gestion de trésorerie à la BABF que nous allons développer autour de trois chapitres. Le

premier sera consacré à la présentation de la banque, le second à la manière de gérer la

trésorerie à la BABF, et le dernier à la présentation des forces et faiblesses suivi des

recommandations formulées.




Conclusion de la première partie

La revue de la littérature nous a permis de nous faire une opinion de la trésorerie, et à en

connaitre les objectifs à travers les différentes définitions que les auteurs lui ont attribuées

et à travers les normes de gestion de la trésorerie bancaire. Ainsi donc la réalisation des

objectifs de gestion de la trésorerie induit l'accomplissement d'un certain nombre

d'opérations entièrement orientées vers le suivi et le contrôle des différents comptes de

trésorerie. Ces opérations, selon leur nature et leurs termes peuvent être quotidiennes ou

périodiques. De même la gestion de la trésorerie implique une bonne maitrise des risques

de liquidité, de change, de taux d’intérêt et de change et un respect des normes et ratios

prudentiels.

De plus la revue de littérature nous a pleinement orienté dans notre étude et à la

compréhension de notre thème.


PARTIE II: ASPECTS PRATIQUES




La gestion de trésorerie se retrouve dans toutes les entreprises quelque soit leur taille ou

leur secteur d’activité. C’est dire à quel point elle est importante pour l’entreprise.

Dans cette partie pratique, structurée en trois chapitres, nous tenterons de faire ressortir la

manière dont la BABF gère sa trésorerie au quotidien.

Tout d’abord, nous allons présenter la BABF, à travers son historique, ses objectifs, ses

missions, ses directions, ses services et ses produits. Ensuite, nous ferons une description

de la gestion de la trésorerie au sein de la BABF et enfin nous ferons une analyse critique

suivie de recommandations, afin d’implanter une meilleur gestion de trésorerie.




CHAPITRE 4 : PRESENTATION GENERALE DE LA BABF

Atlantic Financial Group (AFG) est la holding du Groupe Banque Atlantique(BA), un

réseau de banques et d’établissements financiers et de services, dont le siège est implanté à

Lomé (Togo).

Présent dans sept (07) pays de la zone UMOA et dans un (01) pays de la Communauté

Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale (CEMAC), AFG a été créé en 2005 avec

pour objectif principal de coordonner l’expansion régionale du Groupe Banque Atlantique

et de porter une assistance technique aux opérations des différentes filiales.

La BABF fut constituée en Mai 2005 avec un capital de 1,5 milliard (1 500 000 000) de F

CFA, et a ouvert ses guichets à la clientèle le 02 Mars 2006.

Dans un premier temps nous présenterons la BABF, à travers ses objectifs et missions,

dans un second nous dévoilerons son organisation et enfin nous montrerons quels sont les

produits et services offerts par cette banque.

4.1. Présentation de la BABF

La BABF, Société Anonyme au capital de 6 milliards (6 000 000 000) de F CFA est une

banque intervenant dans les principaux secteurs d’activités de l’économie burkinabé. Elle

est inscrite au RCCM de Ouagadougou sous le numéro BF OUA 2005 B 1338, agrément

n° C0134CE-IFU 00002920Z. Son siège se situe à Ouagadougou. La BABF compte 170

employés et 21 agences réparties à travers le pays. Comme toute entité, la BABF se fixe

des objectifs à atteindre.

4.1.1. Objectifs

L’objectif principal de la BABF est de participer à la croissance économique du Burkina-

Faso à travers des solutions durables et représentatives. Elle compte traduire les valeurs de

sa clientèle en objectifs, leurs atouts en permanence et leurs ambitions en résultats. Sa

politique est d’accroître sa part de marché et de satisfaire au mieux aux besoins de ses

clients par des services de qualité. Elle a aussi pour objectif de mieux se faire connaître par

l’ouverture de plus d’agences sur tout le territoire burkinabé afin de se rapprocher de sa

clientèle.




4.1.2. Missions

AFG confie pour mission à ses collaborateurs :

- de mobiliser, jour après jour, le réseau du Groupe et leur expertise, pour permettre à

ses clients de réaliser leurs projets en Afrique ;

- de proposer à ses clients (particuliers, petites, moyennes et grandes entreprises), des

services bancaires de crédit, d’épargne, de paiements, d’informations économiques

et financières et de conseils en gestion financière ;

- d’ouvrer pour un meilleur développement à travers des solutions durables,

représentatives ;

- de former une communauté humaine fière et solidaire, travaillant efficacement au

bonheur de tous, clients, actionnaires et salariés.

4.2. Organisation et fonctionnement de la BABF

Comme toute entité, le fonctionnement de la BABF repose sur une bonne organisation.

Elle s’appuie sur un modèle organisationnel conçu par la holding AFG.

La BABF est composée de trois (03) instances organisationnelles ; il s’agit de

L’Assemblée Générale(AG), du Conseil d’Administration(CA) et de la Direction Générale.

4.2.1. L’Assemblée Générale

Elle constitue l’organe suprême de décision de la banque. Elle regroupe tous les

actionnaires et a pour attributions de nommer les membres du CA, la prise de décision

concernant toute rémunération et la délibération sur toutes les questions relatives au bon

fonctionnement de la banque.

4.2.2. Le Conseil d’Administration

C’est l’organe exécutif de la banque et intervient par rapport aux orientations des activités

de la banque. Il approuve les documents comptables, repartit les résultats des différents

exercices. Composé de huit (08) membres, le CA à un mandat de trois (03) ans et les

administrateurs sont chargés de nommer le Directeur Général, définir la politique générale

et contrôler la gestion des dirigeants.




4.2.3. La Direction Générale

Elle a pour attributions de veiller au bon fonctionnement de la banque tout en assurant son

adaptation avec l’environnement, ainsi qu’à la mise en œuvre de la politique de gestion

définie par le CA.

Elle est composée d’un Directeur Général(DG) qui est le premier responsable de la banque

et d’un Directeur Général Adjoint (DGA) qui assiste le DG dans ses tâches et assure son

intérim en cas d’absence. Tous les deux (02) sont nommés par le CA.

4.2.4. Les organes exécutifs de la BABF

L’organe exécutif de la BABF est composé de neuf (09) directions qui assurent son bon

fonctionnement. Il s’agit de :

- la Direction des Risques (DR) ;

- la Direction Financière et Comptable (DFC) ;

- la Direction de la Clientèle et de l’Exploitation (DCE) ;

- la Direction des Opérations Bancaires (DOB) ;

- la Direction de l’Audit Interne (DAI) ;

- la Direction des Ressources Humaines (DRH) ;

- la Direction du Contrôle Permanent (CP) ;

- la Direction du Réseau et de la Clientèle des Particuliers (DRCP) ;

- la Direction de la Trésorerie (DT).

4.2.4.1. La Direction des Risques (DR)

Elle est composée de trois (03) services à savoir : Le service d’analyse des crédits, le

service contrôle et administration des crédits, et le service juridique.

Cette direction a pour rôles de :

- assurer le contrôle et le suivi des dossiers de crédit (garanties ; financement…) en

vue de préserver les intérêts de la banque ;

- élaborer les informations et les documents sur les engagements diffusés à l’intérieur

et à l’extérieur de la banque ;

- veiller à la mise en œuvre de la politique de recouvrement et du contentieux.




4.2.4.2. La Direction Financière et Comptable (DFC)

Elle a pour attributions :

- la gestion financière et prévisionnelle de la banque ;

- la supervision de l’établissement des états financiers ;

- l’autorisation de règlement des fournisseurs ;

- la participation au respect de la règlementation comptable ;

- la planification stratégique du budget.

La DFC est subdivisée ainsi qu’il suit : le service de la comptabilité, le service contrôle de

gestion, le service rapprochement, le service contrôle, évaluation et conseil.

4.2.4.3. La Direction d’Exploitation (DCE)

Elle est directement en relation avec la clientèle, et a pour attributions :

- la conception des nouveaux produits bancaires ;

- le développement des relations commerciales avec la clientèle cible ;

- l’élaboration et la mise en place des stratégies commerciales de la banque ;

- le développement des relations commerciales avec la clientèle cible ;

- le traitement des demandes de crédit ;

- la collecte et la diffusion de l’information commerciale sur les clients au sein de la

banque ;

- le suivi du positionnement de la banque sur les différents créneaux du marché.

Elle est organisée en service des grandes entreprises, service des Petites et Moyennes

Entreprises, service des Petites et Moyenne Industries, (PME/PMI) et en service des

particuliers.

4.2.4.4. La Direction des Opérations Bancaires (DOB)

L’exécution des opérations bancaires est assurée par ce service. Elle est subdivisée en six

(06) services. Ses principales tâches sont :

- Assurer la régularité des opérations de la clientèle et veiller à la bonne application

des procédures liées ;




- Assurer le suivi et la liquidation des suspens sur les comptes de liaison et les

comptes correspondants ;

- Assurer et superviser le bon fonctionnement du système informatique ;

- Produire des statistiques périodiques aux autorités de tutelle ;

- Exécuter des opérations du back office (chèque, transfert, mise en place de dépôts à

termes ou DAT, cautions, prêts) ;

- Faire la déclaration périodique auprès des autorités monétaires.

4.2.4.5. La Direction de l’Audit Interne (DAI)

Elle a pour attributions :

- l’élaboration et le respect d’un planning de contrôle et d’audit annuel ;

- le contrôle à postériori de tous les actes d’engagements financiers ;

- le pointage de toutes les fiches de dépenses, d’écritures et des journées comptables,

et aussi le contrôle du respect des règles et procédures ;

- l’appui technique aux différents services par des méthodes de travail plus

performantes ;

- l’établissement à la Direction Générale d’un rapport spécifique sur tout contrôle et

d’un rapport mensuel sur l’exécution de ses activités.

4.2.4.6. La Direction des Ressources Humaines (DRH)

La DRH est rattachée au service Juridique et Compliance, qui effectue des tâches

diversifiées aussi bien avec les agents de la banque qu’avec la clientèle. En effet, ce service

à pour mission de gérer spécifiquement :

- la gestion de la paye de l’ensemble du personnel ;

- l’administration du personnel ;

- la communication interne : elle transmet au personnel les informations sur les

évènements de la vie de la banque (mariages, baptêmes, décès…) ;

- la gestion de la formation du personnel.

- les conflits entre la banque et la clientèle ;

- les conflits entre la banque et les agents ;

- les recouvrements de créances ;




- les dossiers de succession (opération sur les comptes des clients décédés) ;

- la validation de l’authenticité de certains dossiers (dossiers de demande de crédit,

ouvertures de compte, demande de crédit documentaire…).

4.2.4.7. La Direction du Contrôle Permanent (CP)

Elle a pour mission le contrôle permanent des opérations effectuées quotidiennement par

tous les services de la banque, sauf la direction générale et les services assimilés. Le CP

fonctionne exactement comme la Direction du Contrôle Interne (DAI), à la seule différence

que le CP fait un travail quotidien tandis que la DAI effectue son travail périodiquement.

Lorsque le Contrôle Permanent est bien fait, il permet de réduire les risques d’erreurs et

facilite de ce fait, le travail du Contrôle Interne.

4.2.4.8. La Direction du Réseau et de la clientèle des particuliers (DRCP)

La DRCP à pour mission de façon générale, la gestion de la clientèle (particulier) de la

banque. Les responsabilités assignées à la DRCP sont :

- l’accueil et l’information de la clientèle ;

- l’ouverture de tous types de comptes ;

- la réception et enregistrement des dépôts de chèques ;

- la vérification des signatures et saisie des demandes de chéquiers ;

- la relance des clients dont les comptes sont en instance ;

- l’accueil et information de la clientèle ;

- la fidélisation de la clientèle ;

- la gestion (suivi) des ouvertures de compte ainsi que la clôture de ces comptes.

4.2.4.9. La Direction de la Trésorerie (DT)

C’est la direction au sein de laquelle nous avons effectué notre stage. Elle a pour

attributions :

- la préparation des prévisions de trésorerie pour les besoins de refinancement

interbancaire ou des placements des excédents de liquidité ;

- la recherche des meilleurs placements pour la banque et la gestion des dépôts

auprès de la banque centrale et des correspondants ;




- la gestion des grilles de taux d’achat et de vente des devises ;

- la gestion des opérations de prêts et emprunts sur le marché monétaire ;

- la gestion de la relation quotidienne avec les correspondants ;

- la réalisation des opérations de change ;

- l’établissement d’un plan de trésorerie pour mieux contrôler les entrées et sorties de

fonds de capitaux ;

- le rapatriement des recettes d’exportation.

4.3. Quelques produits et services de la BABF

La BABF se situe à toutes les étapes importantes de la vie de sa clientèle à travers des

produits et services de qualité.

Ainsi, parmi les activités menées par la BABF, les principales sont : la collecte de fonds,

l’octroi des crédits, les opérations de placement et de transfert. En outre, elle offre une

variété de produits et de nombreux services à ses clients.

4.3.1. Les comptes

La BABF met à la disposition de sa clientèle plusieurs types de comptes à savoir:

4.3.1.1. Le compte chèque

Destiné aux individus de plus de 21 ans, c’est le service de base qui permet de :

- déposer de l’argent dans toutes les agences de la BABF ;

- domicilier ses revenus ;

- obtenir un crédit ;

- disposer de moyens de paiement (chéquiers, cartes bancaires) ;

- accéder à la plupart des services de la banque.

4.3.1.2. Le compte épargne

Le compte épargne permet de faire des économies tout en rapportant des intérêts

avantageux. Avec la Carte Atlantique Epargne, les clients peuvent effectuer des retraits sur

le réseau de Distributeurs Automatiques de Billets (DAB) de la BABF.




4.3.1.3. Le compte à terme

Encore appelé dépôt à terme (DAT), il permet de bloquer ses avoirs sur une durée

minimum d’un (01) mois et de négocier directement son taux de rémunération.

4.3.2. Les crédits

Quelle que soit l’envergure de leurs projets, la BABF met à la disposition de sa clientèle

une large gamme de crédits pour se réaliser. On en distingue deux (02) grandes catégories :

- les crédits par caisse ;

- les crédits par signature.

4.3.2.1. Les crédits par caisse

On distingue :

- la facilité de caisse ou dépassement : C’est un crédit accordé par la banque à son

client lui permettant de rendre son compte débiteur afin de pouvoir faire face à des

difficultés de trésorerie pour une courte période ;

- le découvert : Il s’apparente à la facilité de caisse à la différence qu’il s’étale sur

une durée plus longue et permet donc de prévenir un besoin durable de trésorerie ;

- le crédit de campagne : C’est un mode de financement pour les entreprises

exerçant une activité saisonnière (Par exemple la Société de Fibre et de textile du

Burkina-Faso: SOFITEX).

4.3.2.2. Les crédits par signature

Il existe plusieurs types de crédits dont les crédits par acceptation, les cautions et le crédit

documentaire.

- les crédits par acceptation : Ici, la banque s’engage à payer la dette du client née

d’un effet de commerce si celui-ci s’avère défaillant à l’échéance ;

- les cautions : C’est un engagement pris par la banque en faveur de son client pour

exécuter une obligation en cas de défaillance de celui-ci. Ici la banque prête sa

signature sans supporter les charges de trésorerie ;




- le crédit documentaire : C’est une opération par laquelle la banque s’engage pour

le compte de son client importateur à régler à un tiers exportateur dans un délai

donné, un montant déterminé contre la remise de documents conformes justifiant la

valeur et l’expédition des marchandises.

4.3.3. Les cartes bancaires

La BABF met à la disposition de sa clientèle deux (02) grandes catégories de cartes : les

cartes sous- régionales et les cartes internationales.

4.3.3.1. Les cartes sous-régionales

Ce sont des cartes destinées à être utilisées dans les pays de la sous- région où il existe des

filiales de la BA :

- la Carte Atlantique Epargne ;

- la Carte Atlantique Privilège ;

- la Carte Atlantique Cash.

4.3.3.2. Les cartes internationales

Ce sont des cartes utilisables partout dans le monde. Ce sont :

- la Carte Atlantique Premium ;

- la Carte Atlantique Traveler.

4.4. L’intermédiation financière

Les individus peuvent bénéficier par l’entremise de la filiale Atlantique Finance de

l’assistance en intermédiation financière, en conseil financier, la gestion de portefeuille et

la négociation à la Bourse Régionale des Valeurs Mobilières (BRVM) de l’UMOA.

4.5. Les transferts d’argent

Des guichets Western Union sont ouverts dans toutes les agences de la BABF et à la

disposition de la clientèle pour tous les transferts au Burkina Faso et à travers le monde.

Après avoir donné une vue d’ensemble de la BABF, nous allons à présent aborder l’une

des phases ultime de notre travail de recherche.




CHAPITRE 5 : LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA BABF

La direction de la trésorerie de la BABF gère la trésorerie locale et extérieure de la banque.

Elle veille à ce que chaque jour, la banque dispose de fonds suffisant à la bonne marche de

son activité. Dans le cadre de sa mission, cette direction est constamment en relation avec

la BCEAO, le trésor publique, les banques locales, les filiales du groupe, et les

correspondants extérieurs.

Dans ce présent chapitre, nous décrirons les missions et attributions du trésorier de la

BABF, puis nous montrerons comment ce dernier gère la trésorerie de la BABF au

quotidien et périodiquement à travers plusieurs opérations et enfin nous expliquerons

comment le trésorier établit la situation globale de trésorerie.

5.1. Rôle de l’entité de trésorerie

La Direction de trésorerie joue un rôle prépondérant au sein de la banque. Elle se situe en

amont et en aval de toutes les activités et constitue la principale source de ressources. Vu

sa position dans l’institut, de lourdes tâches lui sont confiées.

Figure 2 : Organigramme de la trésorerie

Source : Manuel des procédures générales de la BABF 2010.

Trésorier

Gestion de Liquidité et des

Marchés

Vente et Développement des produits de

Trésorerie

Cambiste Analyste MIS




5.1.1. Les missions du trésorier de la BABF

Dans le cadre d’une bonne gestion des flux et des soldes, le trésorier de la banque doit

remplir des missions importantes, suivant la fiche de poste du trésorier. Ces missions sont

les suivantes :

- la détermination en valeur de la position bancaire ;

- l’équilibrage des comptes ;

- la gestion des excédents de trésorerie et des placements à court terme ;

- la gestion des taux d’achat et vente de devises ;

- le démarchage des clients pour les opérations en devises ;

- le suivi du dénouement des suspens dans les comptes de correspondants ;

- le suivi du rapatriement des recettes d’exportation ;

- assurer la relation avec les correspondants afin d’éviter des pertes à la banque.

La bonne exécution de ces missions passe par la maîtrise d’opérations variées et

complexes et par l’adaptation aux évolutions technologiques.

5.1.2. Les attributs du trésorier de la BABF

Afin de garantir la pérennité de la banque, le trésorier de la banque s’est vu affecté les

attributions suivantes, conformément à la fiche de poste du trésorier :

- contrôler, planifier et coordonner les activités de la Direction ;

- préparer les prévisions de trésorerie pour les besoins de refinancement interbancaire

ou de placement des excédents de liquidité ;

- rechercher les meilleurs placements pour la banque ;

- gérer les opérations de prêts et emprunts sur le marché monétaire ;

- assurer la gestion des dépôts auprès de la banque centrale et des correspondants ;

- gérer les grilles des taux d’achat et vente de devises ;

- aider las caissiers dans le cadre des opérations en devises ;

- assurer la gestion des transferts à l’internationale ;

- assurer la production et le suivi quotidien des situations de trésorerie ;

- veiller au rapatriement des recettes d’exportation ;

- contrôler les intérêts débités ou crédités par les correspondants et les opérations

interbancaires ;




- assurer la production correcte des états de rapprochement bancaire dans les délais ;

- exécuter toute autre tâche qui lui serait confiée par sa hiérarchie.

5.2. Le tableau des emplois et ressources de la BABF

Le tableau des emplois et ressources est un outil qui permet au trésorier de maintenir un

équilibre entre les ressources et les emplois, de telle sorte à réagir en cas de déséquilibre de

la structure financière.

Tableau 5 : Les emplois et ressources de la BABF

EMPLOIS RESSOURCES

Caisse

Créances interbancaires

Titres de placement

Titres d’investissement

Immobilisations financières

Immobilisations corporelles

Immobilisations incorporelles

Créances sur la clientèle

Comptes d’ordre et divers

Autres actifs

Dettes interbancaires

Emprunts subordonnés

Dettes à l’égard de la clientèle

Capital

Primes liées au capital

Report à nouveau

Résultat de l’exercice

Compte d’ordre et divers

Autres passifs

TOTAL TOTAL

Source : nous-mêmes, à partir de la situation comptable agrée de 2012.

5.2.1. Les emplois

La surveillance des postes des emplois permettent au trésorier de faire une utilisation

optimale des ressources. Ainsi, ayant pour principale activité l’octroi de crédits aux tiers




ainsi que les opérations de placement, la banque va faire une utilisation optimale des

ressources en conservant assez de fonds pour les retourner au cas voulu, aux personnes

auprès desquelles elle a collectées les fonds.

Entre autres emplois, nous pouvons citer :

- la caisse : c’est l’ensemble des liquidités présentes dans le coffre de la banque. Elle

sert à faire face aux opérations d’espèce, en l’occurrence les retraits et les changes

manuels. La caisse est généralement constituée des franc CFA ou XOF, et des

devises telles que, les EURO et les USD ;

- les créances interbancaires : Il s’agit de tous les avoirs en XOF ou en devise

étrangère auprès des différentes banques du réseau ou hors réseau. Ces créances

sont rémunérées à un taux conclu entre les parties ;

- les titres de placement : Ce sont des actifs financiers qui sont soit à court terme ou

soit à long terme, mais acquis dans un motif de spéculation. Ils peuvent être

facilement cédés contre des espèces. Cette cession peut se faire auprès de la Banque

Centrale ou sur le marché secondaire ;

- les titres d’investissement : Ils représentent les actifs financiers qui sont à long

terme. Ils permettent à la banque d’améliorer sa structure financière ;

- les immobilisations financières : Elles sont constituées principalement des titres

de participation acquises auprès d’autres entreprises ;

- les créances : C’est le trésor de la banque car elle représente des ressources pour

celle-ci. Il s’agit des prêts, découverts ou autres actifs accordés aux particuliers et

entreprises ;

- les Autres actifs : Cette catégorie regroupe tous les autres actifs qui non pas été

suscités.

5.2.2. Les Ressources

Le passif du bilan est constitué de différentes ressources qui vont permettre à la BABF de

prêter à sa clientèle ou de financer ses investissements. Ces ressources ont différentes

maturités, qui correspondent à des actifs à la durée de vie plus ou moins longue. Selon la

composition du bilan on a :




- les ressources des opérations de marché ;

- les ressources des opérations avec la clientèle.

Entre autres sources de collecte de fonds on peut citer les comptes de dépôt à vue et à

terme, les émissions de titre, les emprunts interbancaires.

Les ressources regroupent un certain nombre d’éléments à savoir :

- les wholesales (gros déposants) : c’est l’ensemble des ressources collectées auprès

des institutions intervenant sur le marché monétaire ;

- les dettes interbancaires : il s’agit des sommes dues aux filiales du groupe BA,

aux tierces banques ou à la BCEAO et des découverts chez les correspondants ;

- les dépôts : ce sont les dépôts des particuliers et des entreprises. Ce sont

essentiellement les Dépôts à terme ou DAT ;

- les emprunts subordonnés : ce sont des dettes à plus d’un an, qui, dans le plan

comptable, sont classés au sommet des dettes sous la rubrique de fonds propre. La

subordination de ces dettes consiste en ce que leur remboursement soit

conventionnellement soumis au paiement préalable de toutes les autre dettes du

bilan ;

- les autres passifs : il s’agit des autres éléments de dettes qui n’ont pas été cités

plus haut.

5.2.3. La recherche de ressources stables pour la banque

La direction de la trésorerie participe grandement à la collecte des ressources pour la

banque, en collaboration avec les différentes directions. Pour ce faire, elle définit les types

de ressources à rechercher et les conditions de rémunération afin d’assurer à la banque une

liquidité suffisante. La recherche de ressource est importante, dans le sens ou elle permet à

la banque de réaliser sa principale activité qui est l’octroi de crédit aux tiers. Nous

distinguons :

- les ressources rémunérées ;

- les autres ressources.




5.2.3.1. Les ressources rémunérées

Elles concernent les dépôts des clients sur lesquels la banque verse des intérêts, pouvant

être mensuels ou annuels, suivant les conditions du contrat. Sont considérés comme des

ressources :

- les DAT : ce sont des sommes d’argent bloquées sur un compte, pendant une durée

précise et à un certain taux. Les conditions du contrat sont négociables, et la

rémunération est fonction du montant et de la durée. Les DAT sont renouvelables,

et peuvent être augmenté ou diminuer à tout moment, ou même rompu par l’accord

des deux parties. On distingue les DAT particuliers libres ou nantis, et les DAT

sociétés libres ou nantis ;

- les comptes courants rémunérés : de nature, les comptes courants ne sont pas

rémunérés. Cependant certains clients bénéficient d’une rémunération de leurs

comptes courants du fait qu’ils sont des clients nantis c’est-à-dire que leur compte a

été mis en garantie auprès de la BCEAO, et que la banque veut les inciter à garder

une certaine somme dans la banque ;

- les comptes d’épargne : ce sont des comptes de dépôt ouvert aux particuliers. Ces

derniers peuvent déposer leurs disponibilités financières dans la banque et le

prélever en cas de besoin. Il est rémunéré à un taux. Les opérations de dépôt et de

retrait sont inscrites respectivement au crédit et au débit du compte.

Traditionnellement réservés aux opérations d’espèces, suivant l’évolution des

activités, les virements et l’utilisation des cartes magnétiques sont maintenant

acceptés.

5.2.3.2. Les autres ressources

- les comptes courants : C’est un compte ouvert par un client dans le cadre de ses

transactions quotidiennes. Il s’agit du compte particulier pour les personnes

physiques et salariés, et du compte commercial pour les entreprises.

Ce type de compte permet de bénéficier des avantages liés à l’utilisation d’un compte

chèque, de facilités de caisse, de découverts…




- les comptes ordinaires : Il s’agit des comptes non rémunérés détenus par les

particuliers, les entreprises, les Organismes Non Gouvernementales (ONG), les

projets, le personnel de la banque…

Dans la recherche de ressources, le trésorier a également recours aux opérations suivantes :

- les emprunts interbancaires : Il s’agit des emprunts effectués auprès des banques

hors réseau BA ou auprès des filiales. ;

- le refinancement de la BCEAO : C’est un emprunt effectué auprès de la BCEAO.

L’opération se passe en deux (02) étapes :

• La mise en pension de titres : Il s’agit d’une garantie que la BABF soumet à

la Banque Centrale pour pouvoir disposer des fonds demandés. Les titres

admis sont les bons et obligations de trésor public des états membres de

l’UMOA, les accorts de classement obtenus sur les crédits octroyés aux

clients et en cours de validité, les bons des institutions spécialisées comme la

Banque ouest Africaine de Développement (BOAD,) mais nécessitant au

préalable un transfert de propriété de titres.

• Le refinancement proprement dit : qui est la mise à disposition des fonds à la

banque. La banque n’a la possibilité de prendre que 90% du montant total des

titres donnés en garantie. Lorsque le dénouement se fait sans incident de

remboursement, la BCEAO procède à la rétrocession des titres pris en

pension.

- Les bons de caisse : Ce sont des possibilités offertes aux clients de détenir des

titres émis par la banque et qui permet de bénéficier des intérêts.

- Les placements interbancaires : Il s’agit des prêts effectués par la BABF à

d’autres banques du réseau BA, ou hors réseau, en contrepartie d’intérêts (simples

ou capitalisés) négociés à un certain taux.

5.3. Les opérations de transferts

Ce sont des transactions effectuées en devises par les clients de la banque dans le cadre de

leurs opérations avec des correspondants extérieurs. Nous distinguons deux (02) types

d’opérations que sont les transferts émis et les transferts reçus. Les devises couramment

utilisées pour les transferts sont :




- le dollar américain (USD) ;

- l’euro (EUR) ;

- la livre sterling (GBP) ;

- le dollar canadien (CAD) ;

- le franc suisse (CHIF).

5.3.1. Les transferts émis

Il s’agit des transferts de fonds des opérateurs burkinabés pour le règlement à l’étranger de

leurs factures, des frais de scolarité, des salaires etc.

L’opération se matérialise sur un bordereau appelé bordereau de change. On y reporte les

informations sur les différentes parties qui entrent en ligne de compte de l’opération à

savoir :

- le correspondant extérieur (banque extérieure sur laquelle les fonds sont émis) et

son numéro de compte ;

- le client et son numéro de compte ;

- les montants de l’opération en devises et la contre valeur en XOF (F CFA) ;

- le taux de la devise ;

- la date de transaction et la date de valeur ;

- le taux de la commission bancaire.

La banque doit par délégation veiller à empêcher les transferts illicites qui entrainent

l’appauvrissement du pays. Pour se faire, pour toute opération de sortie de fonds, il doit

exister une contrepartie en bien ou services, entrés sur le territoire. Pour garantir cela, la

banque exige un certain nombre de documents attestant la contrepartie. Ces documents

sont :

- un (01) ordre de transfert ;

- une (01) autorisation de change ;

- une (01) facture ;

- une (01) Déclaration Préalable d’Importation (DPI) ;

- deux (02) attestations d’importation.




Au vu de tous ces documents, la BABF peut effectuer la transaction après avoir demandé

une autorisation de change auprès de la BCEAO.

5.3.2. Les transferts reçus

Il s’agit des virements de fonds reçus en devises par les clients de la BABF. Il se

matérialise également sur un bordereau de change. Le processus consistera à créditer le

compte du client en contrepartie XOF, conformément à la règlementation relative aux

relations extérieures des états membres de l’UMOA. Pour réaliser ses transferts, la banque

dispose d’un certain nombre de correspondants à l’étranger (Paris, USA, Londres) par

lesquels elle passe, pour mettre à la disposition de ses clients, les fonds nécessaires.

5.4. Les procédures d’exécution des opérations de la trésorerie

Les opérations de la trésorerie à la BABF sont multiples. Ce sont essentiellement :

- les opérations de change ;

- les opérations de dépôt, de titres, d’emprunts et de placements interbancaires ;

- les opérations avec ses correspondants.

Au vue de certaines pièces justificatives requises, toutes ces opérations doivent faire l’objet

d’une saisie préalable sur un bordereau de change(Annexe n°1) ou sur un bordereau

Marché Monétaire(Annexe n°2) par un cambiste (Personne spécialisée dans les opérations

de change de devises). Après cela, les bordereaux sont soumis auprès au directeur de la

trésorerie pour visa, puis ensuite soumis à la direction générale pour approbation, et enfin

transmis à la DOB pour la saisie dans le système d’information de la BABF.

5.4.1. Les opérations de change

Le change est une opération par laquelle on échange la monnaie d’un pays contre une

devise. Dans le cas de la BABF, il s’agit d’échanger des Francs CFA contre une devise

(euro, dollar…). L’opération de change concerne les achats et les ventes de devises, pour le

compte de la BABF, ou pour un client de la banque.


http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/personne/

http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/dans/

http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/le/

http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/operation/

http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/de-1/

http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/change-1/

http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/de-1/

http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/devise/



5.4.1.1. Les achats de devises

C’est une opération qui consiste à échanger des XOF contre devise. Il existe deux (02)

types d’achat de devises. Le premier c’est lorsque la banque achète avec un de ses clients :

cas des transferts reçu. Le deuxième c’est lorsque la banque achète avec les autres

partenaires financiers ou sur le marché.

Achat avec le client (transfert reçu) : elle s’effectue lorsqu’un client de la banque reçoit un

transfert de l’extérieur, d’un pays utilisant une monnaie autre que le XOF. Ce qui se

matérialise par l’approvisionnement du compte correspondant de la banque au profit du

client. La banque, après réception de l’avis de crédit de la banque correspondant, et l’avis

de crédit du compte correspondant, doit créditer le compte du client de la contre-valeur en

XOF, et par conséquent, la BABF achète des devises dont elle peut se servir pour couvrir

ses opérations de changes.

Achat avec un partenaire financier : ce type d’achat se réalise lorsque la banque a besoin

de devises pour effectuer ses opérations de transferts pour le compte se ses clients. La

banque peut acheter la devise contre les XOF ou acheter la devise contre une autre devise.

Dans le premier cas, l’opération se matérialise par l’envoi d’un fax renseignant les

différentes conditions négociées avec le partenaire (montant, taux, commission, contre

valeur, date de valeur), pour confirmer l’opération d’achat. Une autre fiche nommée

message MT 202 Swift est établie pour demander à la banque correspondante de la BABF,

disposant des fonds, de régler la banque du partenaire à une date donnée (date de valeur).

Dans le cas second cas, l’opération se matérialise sur le bordereau de change. On y

récapitule le montant de la devise achetée, la contre valeur dans la devise avec laquelle on

achète, le cours de la devise, le nom et le numéro de la banque qui livre les devise et celle

qui les reçoit.

5.4.1.2. La vente de devises

Elle consiste à échanger une devise étrangère contre XOF. La vente peut être réalisée soit

aux clients de la banque (transfert émis) soit à d’autres partenaires.




La vente au client : elle est réalisée lorsqu’un client a besoin de devises pour ses

transactions à l’extérieur, tels que les approvisionnements de compte, les règlements de

facture, achat de matériel…. Pour chacune des transactions, différentes pièces justificatives

sont demandées afin d’éviter les transferts illicites de capitaux. Pour un règlement de

facture par exemple à l’étranger, le client devra :

- remplir une fiche d’autorisation de change auprès de son gestionnaire de compte ;

- joindre la facture du fournisseur, l’attestation d’importation et la DPI.

La transaction se fera donc après vérification des pièces, et la disponibilité de la banque en

devises. La banque peut effectuer des transactions en devise avec un solde débiteur

(position courte) au niveau de la banque correspondante, mais une limite s’impose par

devise, afin de contrôler le risque de perte dû aux fluctuations des cours.

La vente à un partenaire : lorsque la BABF à des excédents en devises, elle peut décider de

les revendre pour bénéficier des intérêts, ou pour éviter les pertes de changes liés à la

fluctuation baissière du Dollar. La vente des devises contre XOF sera matérialisée par une

confirmation par fax avec les conditions préalablement négociées avec le partenaire, et

d’une fiche message MT202 qui sera adressée à la banque correspondante de la BABF qui

doit livrer la devise.

La vente de devises contre une autre devise sera transcrite sur le bordereau de change avec

le récapitulatif du montant de la devise vendue, la contre valeur dans la devise avec

laquelle on veut vendre, le cours de la devise, le nom et le numéro de la banque qui livre la

devise et celle qui les reçoit.

5.4.2. Les opérations de dépôt, de titres, d’emprunts et de placements

interbancaires

Il s’agit des opérations couramment effectuées au sein de la Direction de la Trésorerie.

Notamment : les dépôts, les emprunts et placements interbancaires.

5.4.2.1. Les dépôts

Il s’agit des comptes bloqués, ou les DAT des clients. En effet, certains clients disposant de

ressources importantes, peuvent demander à la banque de leur constituer un dépôt à terme




à des conditions négociées, en vue de se voir reverser des intérêts (simples ou capitalisées,

annuels ou mensuels) à la date d’échéance du dépôt. Le DAT peut être renouvelé par tacite

reconduction, augmenté ou diminué à tous moment. Il peut être rompu par l’une ou l’autre

des parties, pour une raison donnée.

Des documents sont nécessaires pour la mise en place d’un DAT. Il s’agit de :

• une demande manuscrite du client montrant son intention de constituer un DAT

avec les conditions préalablement négociées avec le gestionnaire de compte ;

• une constitution d’un memo par le gestionnaire qui reprend l’objet du DAT et les

conditions prédéfinies par les parties ;

• une convention produite par le service juridique dans laquelle seront précisés les

clauses du contrat, ainsi que les termes de recours en cas de conflits.

Au vu de ces pièces, la trésorerie peut effectuer l’opération sur un bordereau MM et la

remettre aux opérations pour la saisie dans le système ORION. Une copie des documents

sera classée dans le dossier du client.

5.4.2.2. Les emprunts

Pour réaliser ses activités quotidiennes, la BABF peut être amenée à emprunter sur le

marché en cas de manque de fonds, pour faire face à ses opérations de trésorerie. Cet

emprunt peut se faire soit auprès de la BCEAO (prise de pension) ou soit au niveau des

autres filiales ou partenaires financiers (emprunt interbancaire).

Les emprunts avec la BCEAO nécessitent une garantie avant la mise à disposition des

fonds. Cependant, ils sont à des taux plus avantageux de l’ordre de 3,5% à 4,25%

contrairement aux autres banques, qui elles, ne demandent pas de garantie et par

conséquent offrent des taux de 3,5% à 7%.

Dans la mesure d’éviter les risque de surendettement, la BABF est limitée dans le montant

à emprunter. Ainsi elle est tenue de ne pas excéder 4,5% du total des ressources clientèle

lorsqu’elle emprunte avec des partenaires externes, et elle ne doit pas excéder 5,5% lorsque

l’emprunt est réalisé avec une autre filiale du groupe.




L’emprunt se fait généralement par :

- un fax de confirmation à l’attention de l’institution, avec les conditions définies par

la conversation téléphonique ou soit par un mail ;

- la saisie de l’opération sur un bordereau MM pour servir de preuve pour

l’enregistrement par le service de gestion des dossiers dans le système de la BABF.

Une copie des documents sera conservée dans le chrono des Produits Net Bancaire

et Emprunts Net Bancaires (PIB- EIB).

5.4.2.3. Les placements interbancaires

La trésorerie est tenue de placer sur le marché son surplus de liquidité pour en tirer des

intérêts créditeurs à des taux variant de 5% à 8%. Ces taux sont fonction du montant du

placement, du lien entre l’emprunteur et la banque, et de la durée du placement. Ces

placements se font généralement entre la banque et les autres filiales du groupe, ou les

autres institutions financières. La date de valeur, la date d’échéance du placement, ainsi

que le taux d’intérêt et la banque qui effectuera le règlement sont récapitulés sur le

bordereau Marché Monétaire.

5.4.2.4. Les titres

Les titres de la banque sont assimilables aux bons du trésor, et autres obligations à long

terme (à partir de 5 ans). Certains titres peuvent être conclus de gré à gré, mais l’opération

s’effectuera par le canal de la BCEAO. Dans le cas des bons de trésor, l’état émetteur par

le canal du trésor du pays, demande à la BCEAO d’émettre sur le marché des bons. La

BABF peut donc soumissionner pour acquérir des bons qui seront rémunérés à un taux

variant de 6% à 7%. Lorsque la BABF soumissionne, son compte BCEAO sera

automatiquement débité de la valeur des bons.

5.4.3. Les opérations avec les correspondants

Dans la perspective d’une bonne gestion des ressources, le trésorier de la BABF échange

quotidiennement avec ses correspondants, par mail, pour connaitre les soldes de leurs

comptes courant ou DAB. A l’issus de leurs échanges, le trésorier peut prendre l’initiative

d’approvisionner le compte, soit de niveler le compte, soit de compenser les soldes, ou de




rapatrier les fonds, afin de maintenir les soldes à un niveau satisfaisant pour éviter les

découverts.

5.4.3.1. L’approvisionnement de compte

L’approvisionnement de compte est l’opération par laquelle la BABF demande à son

correspondant de lui créditer son compte d’un certain montant, en XOF. Par exemple

prélever les fonds sur son compte courant pour approvisionner son compte DAB.

L’approvisionnement s’accompagne d’un ordre de paiement (message MT202).

L’opération d’approvisionnement se matérialise de la manière suivante.

Compte à

débiter

Compte à

créditer

Libellés Montant débit Montant crédit

5……

1……

NOSTRO DAB BATG

VOSTRO BATG

X

X

X X

5.4.3.2. Le nivellement de compte

Le nivellement de compte permet à la BABF de couvrir la position débitrice d’un compte

chez un correspondant à partir d’un autre compte créditeur chez un autre correspondant

pourvu que les deux correspondants soient sur le même territoire et que les comptes soient

tenus dans la même devise. Prenons le cas où on nivèle le compte de BMCE au profit de la

BHF BANK.

Compte à

débiter

Compte à

créditer


5…..

5…….

BMCE

BHF BANK

X

X

X X




5.4.3.3. Le rapatriement des fonds

Des accords sont conclus entre les filiales du groupe BA. Lorsque le solde du compte de

l’une, atteint 100 millions chez l’autre, il commence à produire des intérêts de 4%. Par

contre lorsque le compte est débiteur, il est frappé d’un taux de découvert de 8%. Nous

pouvons distinguer le rapatriement émis et le rapatriement reçu.

Le rapatriement émis : les fonds sont rapatriés sous l’initiative de la BABF. Dans ce cas un

ordre de paiement est nécessaire, en plus d’une fiche d’imputation comptable.

Le rapatriement reçu : notre filiale reçoit les fonds rapatriés. Dans ce cas de figure, aucun

ordre de virement n’est effectué par la BABF. Seule la fiche d’imputation est constituée.

Prenons un exemple de rapatriement reçu, avec le Togo.

Compte à

débiter

Compte à

créditer


001…

500….

BCEAO STAR UEMOA

NOSTRO BATG

X

X

TOTAL X X

5.4.3.4. La compensation des soldes

Elle se fait généralement entre deux banques ayant des comptes réciproques. La banque A

demande à la banque B de lui transférer des fonds, et la banque B demande à la banque A

de lui transférer le même montant. Les comptes des deux banques vont s’équilibrer sans

qu’il y ait véritablement un virement de fonds (message 202). Cela se traduira par un jeu

d’écriture. Prenons l’exemple d’une compensation de solde de 100 millions entre la BABF

et la BAML.

Compte à

débiter

Compte à

créditer


5……

5……

VOSTRO BAML

NOSTRO BAML

X

X

X X




5.5. Les outils de suivi journalier de la trésorerie

Afin de mieux gérer la trésorerie, une procédure bien définie est mise en place pour

s’assurer de la disponibilité des fonds, pour éviter le trop d’excédent de liquidité, et faire

le meilleur choix pour les décisions de financement et d’investissement.

Pour ce faire, le trésorier dispose d’un ensemble d’outils d’aide à la décision. Nous en

examinerons quelques uns.

5.5.1. La Balance journalière

Elle donne le détail de l’ensemble des opérations menées la veille de son établissement. On

y trouve les opérations effectuées par les particuliers, ou les entreprises sur leurs comptes,

les transactions en devises, et tous les mouvements de trésorerie. Il est utilisé pour

l’élaboration du point de liquidité.

5.5.2. Le point de liquidité XOF

C’est un tableau qui donne l’état de liquidité en XOF de la banque auprès de la BCEAO.

5.5.3. Le Point de liquidité journalier

Il est établi à partir de la balance et des placements effectués. C’est un tableau qui

renseigne sur les ressources et emplois de la banque. Le point de liquidité renseigne sur les

sorties et entrées de fonds ainsi que les prévisions faites. Il donne un aperçu sur le solde de

la trésorerie à une date donnée. Egalement le trésorier a une situation sur la trésorerie à

travers les différents ratios fournis par le point de liquidité, et peut ainsi anticiper sur la

nécessité de vendre ou d’acheter des devises pour assurer l’équilibre financier de

l’entreprise. Il existe le point de liquidité BCEAO et le point de liquidité en devise.

5.5.4. Le Blootter

C’est un journal qui récapitule l’ensemble des opérations effectuées au cours de la

journée, sur les bordereaux de change (transferts émis et reçus, achat et vente de devises…)

et au niveau de la caisse (change manuel). Il permet de dégager les gains ou les pertes

réalisées sur les opérations en devises.




5.5.5. La Position extérieure

C’est un état récapitulatif de toutes les opérations effectuées avec l’extérieur. Elle permet

d’avoir une vision sur la situation des avoirs de la banque dans l’espace UMOA et hors

UMOA. Elle est soumise à un contrôle de la BCEAO, et elle est déposée au plus tard à 11h

de la journée. Elle est constituée de quatre (04) fichiers à savoir :

- le fichier annexe : C’est l’état des avoirs que possède la BABF dans ses comptes

au niveau de ses correspondants UMOA et hors UMOA.

- le fichier dépôts qui enregistre l’ensemble des dépôts de garanties effectués.

- le fichier position extérieure : Il enregistre les transactions effectuées avec les

banques.

- le fichier suite qui enregistre les opérations effectuées avec les particuliers.

L’ensemble de ces fichiers constitue la position extérieure et permet à la banque à chaque

instant d’être informée sur l’état de stock des devises auprès de ses correspondants.

5.5.6. Les opérations interbancaires

C’est un état hebdomadaire que l’on établit chaque mardi. Elle est demandée par l’autorité

de tutelle (BCEAO) et elle permet de renseigner sur les différents prêts, emprunts, titres,

prise en pension de la BABF.

5.5.7. Les facteurs autonomes de variation de la liquidité bancaire

C’est un état hebdomadaire (chaque mardi), établi pour renseigner le total des virements et

retraits de la clientèle à la caisse, les achats et cessions de titres…. C’est un état dont la

production est exigée par la BCEAO.

5.5.8. L’état des CREDOC (crédit documentaire) et les déposits

C’est un état produit de façon décadaire. Elle a pour but de donner l’état des CREDOC et

déposits constitués par la banque pour ses clients. Cet état est exigé par la BCEAO.




5.6. Etablissement de la situation générale de la Trésorerie

La situation de la trésorerie générale prend en compte aussi bien la situation de la trésorerie

locale, que la situation des comptes en devises.

5.6.1. La situation de la trésorerie locale

Cette situation part de la position du compte de la banque à la BCEAO. Cette position est

obtenue chaque matin à partir d’un extrait de compte BABF dans les livres de la BCEAO

qui est récupéré par l’agent de compensation. La situation de la trésorerie prend en

compte :

- le résultat de la compensation du jour ;

- les retraits et versements effectués auprès de la BCEAO ;

- les bons de virements émis ;

- les transferts émis pour la couverture de la position débitrice chez les

correspondants zone UMOA.

De tous ces éléments, il ressort la situation de la trésorerie du jour. Cette situation est soit

débitrice, soit créditrice.

Lorsqu’elle est débitrice, la BABF est en position de demandeur de fonds par contre, si elle

est créditrice, la BABF se trouve en position d’offreur de fonds.

5.6.1.1. La BABF en situation de demandeur de fonds

Dans cette situation, la BABF doit se faire financer. Ses principales sources de

financement sont :

- l’utilisation des possibilités de refinancement obtenues auprès de la Banque

centrale ;

- les emprunts auprès des confrères (emprunts interbancaires).




5.6.1.1.1. Refinancement auprès de la BCEAO

La BABF utilise pour se refinancer les « accords de classement de crédit » obtenus de la

BCEAO. La présentation des dossiers d’engagement à la BCEAO pour l’élection au

système de l’accord de classement est faite par la Direction du Risque.

Lorsque la BABF reçoit l’agrément de la Banque Centrale, la Trésorerie crée un billet à

ordre signé par le client et déposé en pension à la BCEAO. Les avances utilisées sur les

accords sont actuellement rémunérées à un taux de 6%.

La BABF dispose aussi comme source de financement auprès de la Banque Centrale des

avances sur les titres UMOA. La mise en pension de ces titres est rémunérée au taux de

6%, le réescompte (c’est une opération qui consiste pour la banque à vendre ses effets à la

Banque Centrale contre une commission) par contre est rémunéré au taux de 6,50%.

5.6.1.1.2. Les emprunts interbancaires

Dans le cadre de ses activités, la BABF est amenée à emprunter auprès de ses confrères.

Ces emprunts sont soit des emprunts au jour le jour (durée inférieure à deux jours) soit des

emprunts à termes.

La Procédure s’exécute de la manière suivante:

- le trésorier entre en contacte téléphonique avec ses confrères pour négocier les

termes du contrat ;

- il informe ensuite la Direction Générale des conditions obtenues auprès des

confrères ;

- la Direction donne ensuite son accord ;

- le trésorier envoie un fax qui reprend par écrit les termes de l’emprunt ;

- les confrères retournent par fax une lettre de confirmation de l’emprunt. Ce fax

reprend aussi les termes de l’emprunt.

Si le confrère est situé dans le même territoire, l’emprunt est effectué par bon de virement.

Par contre s’il s’agit d’un confrère extérieur, l’emprunt est effectué par transfert BCEAO :

- le bon de virement est récupéré auprès du confrère par un courtier ;




- le bon de virement est ensuite remis à l’agent de compensation qui se charge de le

présenter à l’encaissement à la BCEAO ;

- le trésorier met à jour sous Excel un fichier de suivi des placements de la banque.

5.6.1.2. La BABF en situation d’offreur de fonds

Dans ce cas, la BABF dispose de ressources suffisantes pour couvrir ses besoins et d’un

surplus qu’elle décide de placer via des prêts interbancaires.

Le trésorier ne dispose d’aucune autonomie pour les montants de prêts à accorder. Pour les

taux par contre, il dispose d’une autonomie (tout en respectant les limites règlementaires).

Le processus est le même que dans le cas de l’emprunt mais cette fois ci dans le sens

contraire :

- entretien téléphonique ;

- réception d’un fax du confrère retraçant les accords téléphoniques ;

- le trésorier établit un mémorandum à l’attention de la Direction Générale pour

obtenir son accord ;

- envoi au confrère d’une lettre de confirmation du prêt en indiquant aussi les termes

du prêt ;

- établissement du bon de virement ;

- mise à jour du fichier de suivi des placements de la banque.

5.6.2. La situation de la trésorerie extérieure

Cette situation part de la position des comptes de la BABF chez ses différents

correspondants. La position des comptes est obtenue chaque matin par message SWIFT.

Pour les comptes en devises, la trésorerie doit s’assurer que la position des différents

comptes pourra couvrir les opérations en devise du jour.

A partir donc de la situation de la trésorerie extérieure, le trésorier décide des options à

prendre pour la gestion de la trésorerie du jour.

En fonction de la position des comptes des correspondants, il décide soit de vendre des

devises, soit d’en acheter, soit d’effectuer des nivellements de compte (c’est une opération

qui consiste à prélever des devises du compte d’un correspondant donné pour

approvisionner un autre), soit de rapatrier des fonds.




5.6.2.1. La BABF en position d’acheteur de devises

La décision d’acheter des devises est prise par le trésorier. L’achat peut se faire auprès des

filiales de la BA ou des correspondants extérieurs, selon la procédure suivante :

- le trésorier envoie un fax d’achat de devises qui reprend les informations suivantes :

la quantité de devises, le cours, le nom du correspondant bénéficiaire, la date de

valeur (date à laquelle l’opération est réellement effectuée), le compte BABF à

débiter pour couvrir l’achat ;

- la réception d’un message SWIFT ou d’un fax de confirmation de l’exécution de

l’ordre d’achat ;

- un message SWIFT d’informations est envoyé au correspondant bénéficiaire ;

- le trésorier procède ensuite à l’enregistrement de l’opération.

5.6.2.2. La BABF en position de vendeur de devises

La décision de vente est prise par le trésorier en tenant compte non seulement de la

position de la banque mais aussi de l’évolution des cours, selon la procédure suivante :

- lorsque l’option de vendre des devises est prise, le trésorier entre en contact avec la

filiale acheteur ;

- un fax de confirmation de vente est envoyé à la filiale. Ce message reprend les

informations suivantes : la quantité de devise, le cours, la date de valeur, le compte

à créditer pour la contre valeur de la devise vendue, les indications sur la

couverture en devise de l’opération ;

- envoi d’un ordre de transfert au correspondant de la BABF détenant la devise à

vendre par message SWIFT lui ordonnant de virer sur le compte de la filiale ou de

son correspondant le montant convenu (quantité de devise) en précisant le motif de

transfert (vente de devise).

5.6.3. La gestion des risques de la trésorerie

La gestion des risques se rapporte au risque de liquidité, de taux d’intérêt, de change, et de

contrepartie.




5.6.3.1. Le risque de liquidité

Le trésorier dispose d’un certain nombre de mesures et directives pour gérer le risque de

liquidité. On peut les regrouper en deux (02) principales catégories qui sont : les mesures

de gestion du risque de liquidité et les mesures de gestion du bilan.

Les mesures de gestion du risque de liquidité : Elles ont pour but principal de protéger

les principales sources de liquidité. Il s’agit de:

- Suivi et du contrôle de liquidité : Dans l’immédiat, elle s’effectue au jour, le jour

en assurant l’approvisionnement adéquat en temps réel pour le bon fonctionnement

de la banque. A court terme (5 jours ouvrables), l’accent est mis sur le maintien

d’un stock d’actifs liquides pour honorer les engagements (crédits sains éligibles au

refinancement auprès de la banque centrale : titres, bon du trésor). Au moyen

terme, la gestion de liquidité est assurée par le plan de financement de la banque et

le suivi des engagements contractuels par le comité de gestion Actif-Passifs

(ALCO).

- Emprunts auprès des banques et institutions financières : la direction de la

trésorerie possède un réseau de correspondants bancaire avec lesquels elle

entretient de bonnes relations, ce qui lui permet d’obtenir des prêts avantageux

auprès de ces institutions financières, pour faire ainsi face à ses engagements en

cas situation de liquidité tendue.

- La détention d’un portefeuille de titres négociables : ces titres pourront faire

l’objet d’une vente à court terme en vue de rembourser les dettes à court terme.

Cette mesure permet à la banque d’être liquide c’est-à-dire de pouvoir réunir des

fonds pour des remboursements à courte échéance.

- La simulation de crise de trésorerie : c’est une méthode mise au point par la

trésorerie qui lui permet de faire face au risque de crise de trésorerie par des actions

et conduite à tenir en cas de réelle tension. Cette simulation se fait au jour, le jour.

Les mesures de gestion du bilan : Elles donnent un aperçu sur la structure du bilan de la

Banque. Elles permettent à travers des ratios de déceler les déséquilibres du point de vue

de la liquidité, et de les corriger. Nous pouvons citer entre autre :




- le ratio des prêts sur les dépôts : C’est le rapport entre le montant des prêts et

celui des dépôts. Il mesure le degré de couverture de l’actif circulant par le passif

circulant ; ce rapport est de 75% maximum.

- la concentration des dépôts : Elle vise à limiter à la banque de dépendre des

dépôts d’un seul client. La banque doit donc diversifier ses sources de dépôts. Les

dépôts d’un seul client ne doivent pas excéder 20% du total des dépôts ;

- le ratio des ressources à Moyen Terme : Il mesure le degré de couverture des

actifs à Moyen Terme (échéance > 1 an) par les ressources de même catégorie. Le

ratio des ressources à moyen terme a pour but de mettre en relief la dépendance de

ressources à court terme pour financer des emplois à moyen terme.

Malgré la politique de gestion de liquidité mis en place par le groupe Banque Atlantique,

une crise de liquidité peut survenir, à la suite d’évènements non prévus ou circonstances en

dehors du contrôle du groupe. Dans ce cas, les filiales du groupe sont amenées à prendre

des mesures pour assurer un impact minimum de cette crise sur la bonne marche de leurs

activités. Ainsi le groupe a mis en place une politique de gestion de crise de liquidité basé

sur un plan de secours trésorerie. Ce plan présente les facteurs qui peuvent déclencher une

crise de liquidité, les indicateurs sensibles de liquidité et les actions à mener en situation de

crise.

5.6.3.2. Le risque de taux d’intérêt

Il s’agit des risques de pertes éventuelles en cas de variation défavorable du taux d’intérêt

sur le marché financier. Le rôle du trésorier est de limiter ces pertes en cas de baisse des

taux sur le marché à travers un certain nombre de techniques et de stratégies à savoir, fixer

un taux plafond pour les ressources et un taux plancher pour les emplois de sorte à dégager

une marge nette stable.

5.6.3.3. Le risque de change

Il s’agit des risques de pertes en cas de baisse des taux de change, c’est-à-dire du cours des

devises. En effet, à l’ouverture des comptes à un jour J, il existe un solde de devise qui

correspond au solde de fermeture du jour précédent (J-1), qui a été clos avec des cours

donnés. Si les cours du jour sont inférieurs aux cours de la veille, la banque réalisera des

pertes sur ce solde de devises, sur certaines opérations comme les transferts émis et les




ventes de devises à certains clients. Le trésorier devra donc maîtriser les fluctuations des

devises en exécutant les transferts sur la base des taux du marché et en conformité avec les

taux communiqués aux clients.

Une autre facette du risque de change est que la banque est exposée à ce risque dans la

situation ou les positions de change créée par les achats ou les ventes de devises au

comptant ou à terme demeurent ouvertes. La banque est aussi exposée à ce risque dans le

cas ou les intérêts payés et reçus en devises ne sont pas couverts. La politique adoptée par

le groupe pour la gestion de ce risque est l’établissement des limites de position de change

ouverte pour la banque, et un mandat pour le trésorier pour les opérations de change. Aussi

une heure-limite pour le traitement des opérations avec la trésorerie est fixée à 17h00 heure

locale.

Tableau 6 : Limites de position de change fixée par la BABF (à titre indicatif).

Devise Position courte (intraday) Position courte (overnight)

EUR 500 000 500 000

USD 50 000 50 000

Autres devises 25 000 25 000

XAF 2 000 000 2 000 000

Sources : Manuel des procédures générales de la BABF, 2010.

Intraday : la position maximum que la trésorerie est autorisée à maintenir pendant les

heures ouvrables de la banque.

Overnight : la position maximum hors les heures ouvrables de la banque.

5.6.3.4. Le risque de contrepartie

Il s’agit du risque de pertes potentielles découlant de l’incapacité d’une contrepartie

d’honorer ses obligations à l’égard d’une de ses filiales. Le groupe impose que toute

requête pour une nouvelle contrepartie soit approuvée par la trésorerie du groupe. Aussi

des vérifications et des recherches seront faites par le trésorier pour attester de la qualité

de la nouvelle contrepartie.




5.6.3.5. Le respect des normes de gestion et des normes prudentielles

Etant donné que les banques sont exposées à des risques pouvant nuire à leur santé

financière, les autorités de contrôle ont mis en place un dispositif prudentiel qui est

continuellement révisé, compte tenue de la complexité de l’activité bancaire : Il s’agit du

dispositif prudentiel de la BCEAO. La BABF s’est conformée au mieux au respect de ces

normes prudentiel.

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de connaitre les différentes opérations effectuées par la

Direction de la trésorerie de la BABF afin d’optimiser sa trésorerie, ainsi que les outils

qu’elle utilise pour gérer ses risques financiers et pour établir sa situation de trésorerie

générale. Nous procéderons dans le chapitre suivant au diagnostic de la gestion de

trésorerie.




CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE TRESORERIE A LA BABF

Ce chapitre sera consacré au diagnostic de la gestion de trésorerie à la BABF. Nous y

analyserons de façon succincte les résultats obtenues par nos recherches, ce qui nous

conduira à faire ressortir dans un premier temps, les points forts puis les points faibles de la

gestion de la trésorerie à la BABF, enfin nous formulerons des recommandations à l’égard

de la banque afin d’améliorer la trésorerie générale de celle-ci. Pour ce faire, nous allons

décrypter les opérations de trésorerie, les outils de gestion de trésorerie quotidiennement

utilisés par la banque, la gestion des risques et enfin le respect des normes prudentiels et

des ratios clés au sein de la ladite banque.

6.1. Analyse des résultats

L’analyse de nos résultats s’appui essentiellement sur le bilan de la BABF du 01/01/2012

au 31/07/12. Elle s’appui également sur des ratios clés ou indicateurs de performance

relatifs au mois de mars et d’avril 2012, enfin sur les recettes en devises de 2012. Les

montants sont donnés en millions de francs CFA.

6.1.1. Analyse du bilan

L’analyse du bilan concerne l’analyse des grandes masses du bilan.

Tableau 7 : Situation des emplois - ressources de la BABF au 31/07/12

EMPLOIS RESSOURCES Rubrique Montant Rubrique Montant Compte ordinaire débiteur 21 546 Compte ordinaire créditeur 68 489 Portefeuille d’effets comm. 1 434 Compte épargne régime spé 15 812 Crédits à court terme 46 069 Dépôt à terme 49 005 Crédits à moyen terme 17 521 Autres dépôts 953 Crédits à long terme 1 016 Dépôt de garantie reçus 1 686 Affacturage 0 Bons de caisse 0 Créances en souffrance 4 678 Comptes d’affacturage 0 Emprunts à la clientèle 0 Autres sommes dues 849 TOTAL 92 264 TOTAL 136 794

Source : nous- mêmes à partir de la situation des emplois-ressources clientèle de 2012




Commentaire

La situation des Emplois-Ressources clientèle obtenue à partir du bilan au 31/07/2012

nous permet de calculer un excédent sur les opérations de trésorerie de 44 530. Cet

excédent résulte de la supériorité des ressources sur les emplois c’est-à-dire de la

différence entre le total des ressources et le total des emplois soit 136 794 – 92 264.

En partant de ce résultat, nous pouvons dire que la BABF a généré un surplus de trésorerie

au courant du premier trimestre de l’exercice 2012, qui pourra être utilisé pour financer ses

activités dans les prochains mois.

= 67%.

Ce ratio est respecté, car la norme est fixée à 75% au maximum. Cela signifie que la BABF

dispose de ressources clientèle dont l’excédent peut faire l’objet de placement.

Par ailleurs, le coût des ressources (dépôt, comptes courants rémunérés, compte épargne) a

augmenté de 0.1%. Cette hausse peut s’expliquer par l’élévation des coûts des ressources

clientèle et entreprise, qui réduit la marge d’intérêt pour la banque.

Les crédits à moyen, et long terme accordés aux clients s’élèvent respectivement à 17 521

et 1 016, soit un montant total de 18 537, représentant 20% des opérations avec la clientèle

active. Les dépôts à terme des clients s’élèvent à 49958 soit 36% des opérations avec la

clientèle passive.

= 37%.

Ce ratio est respecté car la norme est de 75% au maximum. Ainsi donc, 37% des

ressources à court termes servent à couvrir les emplois stables. Ce qui limite le risque de

transformation ou le risque de financer les emplois à long terme par des ressources à court

terme.

La concentration des dépôts sur deux des clients de la banque oscille entre 19% et 21%. La

norme de gestion demande à ce que cette concentration n’excède les 20%.




Tableau 8 : Opérations de trésorerie

EMPLOIS RESSOURCES

Rubrique Montant Rubrique Montant

Caisse 5 071 Autres sommes dues 3

Comptes ordinaires

débiteurs

13 808

Comptes ordinaires

créditeurs

2 187

Autres comptes de dépôts

débiteurs

3 550 Autres comptes de dépôts

créditeurs

525

Compte de prêt 6 291 Compte d’emprunts 14 000

Créances rattachées 9 Dettes rattachées 14

TOTAL 28729 TOTAL 16729

Source : nous même à partir de la situation comptable agrée de 2012

Le tableau n°8 retrace les opérations de trésorerie du bilan au 31/07/2012.

Commentaire

L’analyse de la structure du bilan permet de faire ressortir un excédent sur les opérations

de trésorerie égale au total des opérations de trésorerie active – total des opérations de

trésorerie passive (28729 – 16729) égal à 12000. Le coefficient de rendement sur les

= 42%

De plus, la simulation de crise de liquidité au cours du premier semestre 2012 a fait

ressortir un excédent de liquidité de plusieurs millions. Cette simulation de crise permet

d’appréhender le risque de liquidité affin de le contrôler en cas d’impasse de liquidité.

Enfin, nous pouvons conclure que les opérations de trésorerie assurent une rentabilité

importante pour la banque, car elles lui permettent de dégager des bénéfices. Par

conséquent, la BABF est une banque liquide, qui a suffisamment de ressources pour

réaliser ses activités, et qui génère un bénéfice sur ses opérations de trésorerie.




Tableau 9 : Situation des opérations de placement et d’emprunts

PLACEMENTS EMPRUNTS

Rubrique Montant Rubrique Montant

Prêts au jour le jour 0 Emprunts au jour le jour 0

Prêts à terme 6 291 Emprunts à terme 0

Valeurs reçues en pension au

jour le jour

0 Valeurs données en pension

au jour le jour

0

Valeurs reçues en pension à

terme

0 Valeurs données en pension

à termes

0

Emprunt sur marché

monétaire

14 000

TOTAL 6 291 TOTAL 14 000

Source : nous même à partir de la situation comptable agrée de 2012

Le tableau ci-dessus montre le total des placements et le total des emprunts de la BABF à

la date du 31/07/12.

Commentaire

Le total des placements interbancaires s’élève à 6,291 milliards de FCFA soit 21% du total

des opérations de trésorerie et interbancaires. Le trésorier s’évertue à optimiser la trésorerie

en plaçant les excédents sur le marché monétaire, ce qui permet d’améliorer la rentabilité

générale de la banque à travers les intérêts perçus.

Le total des emprunts interbancaires contractés par la BABF représente 14 milliards FCFA.

Les 2/3 de ces fonds sont constitués par les emprunts BCEAO et les 1/3 par les autres

banques. Ainsi donc la BABF intervient sur le marché monétaire afin d’emprunter ou de

placers ses ressources pour l’optimisation de sa trésorerie.

soit

28%




Ce coefficient étant inférieur à 50%, cela prouve que la BABF n’est pas dépendante vis-à-

vis des emprunts, car une banque peut être emprunteuse et prêteuse en même temps sur le

marché interbancaire. Par exemple prêter à 4 jours à d’autres banques, et avoir un grand

besoin de liquidité le 3ème jour. Les placements ou les emprunts permettent à la banque

d’équilibrer son actif ou son passif.

La détention d’un portefeuille de titres négociables par la banque permet de réduire le

risque de liquidité. En effet, les titres à l’actif sont constitués essentiellement des titres de

placement sur le marché des capitaux, pour son propre compte (40,382 milliards). Au

passif, Ces titres (3,127 milliards), sont utilisés comme collatéral afin d’obtenir un

refinancement auprès de la BCEAO.

6.1.2. L’analyse des ratios prudentiels

Elle se base sur un certain nombre de ratios récapitulés dans le tableau ci-dessous. Les

résultats sont obtenus à partir de la période de mars et d’avril 2012.

Tableau 10 : Récapitulatif sur le respect des ratios prudentiels du mois de mars et

d’avril 2012.

Eléments Normes BCEAO

Données au 31/03/

Données au 31/04/

commentaire

Fonds propres (FCFA)

5 000 000 000 5 700 000 000 5 650 000 000

Respecté

Réserve obligatoire 5% du capital 5% 5% Respecté

Ratio de liquidité 75% fonds propre minimum

90% 93% Respecté

Ratio de structure du portefeuille

60% des fonds propres minimum

5% 5% Non Respecté

Division du risque 8% maximum 7% 7% Respecté

Coefficient de transformation

75% minimum 87% 60% Non respecté en avril

Source: nous -mêmes à partir de la situation des ratios prudentiels de 2012.




Commentaire

Le ratio de liquidité est largement supérieur à la norme de gestion. Ce qui confirme que la

BABF est une banque liquide, qui est capable de respecter ses engagements auprès de ses

clients, et qui est capable de faire face a tout moment à des retraits.

Le ratio de la division du risque est aussi respecté. Il représente l’ensemble des risques pris

sur un même bénéficiaire par rapport aux fonds propres. Il permet d’éviter une trop forte

concentration des risques sur les mêmes emprunteurs.

La réserve obligatoire (5%) auprès de la banque centrale a été respectée. Ce ratio vise à

limiter les encours de crédits.

Le ratio de transformation est respecté pour le mois de mars, mais n’est pas respecté pour

le mois d’avril. Le non respect de la norme en avril explique une transformation excessive

des ressources à court termes en emplois à moyen et long terme.

Le ratio de structure du portefeuille n’a pas été respecté. Cela s’explique par la lourdeur de

cette norme qui a été d’ailleurs supprimée dans l’UMOA depuis le 1er janvier 2013.

6.1.3. L’analyse des recettes en devise

Elle est relative aux gains de changes réalisés au cours de l’année 2012, ainsi que les

produits réalisés sur les comptes de correspondants et le volume des transferts.

Tableau 11 : Tableau des recettes en devise

Eléments 2009 2010 2011 2012 Gains de change 638 millions FCFA 853 millions

FCFA 1 367 millions

FCFA 1 126 millions

FCFA Produits sur compte

des correspondants et placements

448 millions FCFA 880 millions FCFA

1 004 millions FCFA

2 155 millions FCFA

volume des transferts USD 88 millions EUR 86 millions

USD 145 millions EUR 185 millions



174 millions 330 millions 290 millions 189 millions

Source : nous- mêmes à partir de la situation des gains de change 2012.




Figure 3 : Les recettes en devises

Source : nous-mêmes, à partir du tableau des recettes en devise.

Commentaire

Les gains de change représentent les bénéfices obtenus sur les opérations en devises. En

2009 si les gains s’élevaient à 638 millions, ils sont passés à 853 millions en 2010, puis à

1367 millions en 2011. Cependant on note une nette régression en 2012 de 241 millions,

traduit par une baisse du niveau d’activité et une diminution de la marge d’intérêt.

Les produits sur compte de correspondants et placements indiquent la rémunération des

comptes de la BABF chez ses correspondants, et le montant des placements enregistrés au

cours d’une année. En quatre années, ces produits ont connus une croissance fulgurante

passant de 448 millions en 2009 à 2155 millions en 2012, soit presque le quadruple. Cela

indique une progression du nombre de placement et du niveau d’activité relativement

élevé.

Le volume des transferts en USD et en EUR a connu une progression entre 2009 et 2011.

A partir de 2012, on note une régression des transferts de 53 millions d’USD et de 68

millions d’EUR due à une baisse de l’activité et à la concurrence.




Au vu de ce qui précède nous pouvons relever les points forts et les points faibles

suivants :

6.2. Les points forts de la gestion de trésorerie

• Au niveau de la réalisation des opérations

- Quasiment, toutes les opérations de la banque passent par la Direction de la

trésorerie. En effet, ce service a une emprise sur tous les comptes de la banque et se

charge entre autre de fixer les taux d’intérêt (DAT, les placements, les transferts

clients …) et de fixer les cours en devise.

- Le volume des transferts est relativement important ainsi que leur montant. Ce qui

constitue une grande source de profit pour la banque réalisée sur les commissions ;

- La BABF s’assure de l’approvisionnement suffisant de son compte à la BCEAO et

auprès de ses correspondants avant chaque opération en suivant la position des

comptes BCEAO et la position extérieure.

- Les filiales évitent l’exploitation de leurs comptes dans le but de faire des bénéfices

dans le cas des rapatriements des fonds (maintien de solde en dessous des limites

fixées pour bénéficier des intérêts créditeurs).

- En demandant la position de son compte courant et son compte DAB à ses

correspondants, la BABF s’assure que les soldes des comptes dans ses livres sont

en dessous du plafond fixé par la BCEAO par rapport aux rapatriements des fonds.

Cela lui évite les paiements inutiles d’intérêts.

- La BABF ne fait pas de spéculation, elle traite ses opérations sur la base

d’informations concrètes et solides. Le but est d’assurer la solvabilité et la sécurité

de la banque, mais aussi de limiter la prise de risques.

- Elle se refinance en grande partie auprès de la BCEAO ou auprès de ses consœurs,

ce qui réduit considérablement les frais d’emprunts et permet l’équilibre de son

bilan.

• Au niveau de la gestion Actif-Passif

- Le groupe a adopté une politique de gestion des risques de la trésorerie par le canal

d’un Group Market Risk Manual qui élabore des traitements de tous genres de

risques.




- L’existence du comité ALCO qui réfléchit continuellement sur la manière de

prévenir les risques de marché (taux d’intérêt, change), de liquidité, et de proposer

des solutions en cas de survenance de risque.

- L’existence d’un Plan de Secours Trésorerie qui présente les évènements qui

peuvent déclencher une crise de liquidité, les points de déclics pour les indicateurs

sensibles de liquidité et les actions et les conduites à tenir en situation de crise.

- La BABF plafonne ses comptes en devise afin de pouvoir faire face à ses

engagements vis-à-vis de ses clients.

- Le trésorier prend le moins de risques possible dans l’exécution de ses tâches. S’il

fallait évaluer le niveau de l’ensemble des risques pris, sur une échelle de 01 à 10,

elle serait à 03.

- L’existence d’une marge de sécurité sur l’application des cours en devises pour les

transferts limite le risque de change.

- La mise à jour en permanence de la position de change, devise par devise permet de

réaliser des couvertures de change, visant à garantir un taux de marge commercial

sur les opérations en devise.

• Au niveau du respect de la règlementation bancaire

- Les normes de gestion bancaire ainsi que les normes prudentiels sont

scrupuleusement suivis et respectés afin d’éviter la défaillance de la structure.

- Un point d’honneur est mis par le comité ALCO (gestion actif- passif), sur le

respect des normes internationales et nationales afin d’assurer à tout moment la

solvabilité et la compétitivité de la banque.

• Au niveau de l’utilisation des outils

- La BABF utilise plusieurs types d’outils qui lui permettent d’avoir une vue

d’ensemble sur sa situation de trésorerie intérieure et extérieure. Ce qui facilite la

prise de décision du trésorier quant à placer ses excédents de ressources ou de

combler les déficits par un emprunt auprès de la BCEAO ou auprès de ses

consœurs, ou encore de vendre ou d’acheter des devises sur le marché.

- Le suivi de la position de trésorerie au jour le jour, permet de savoir si la banque est

en mesure d’assurer l’ensemble de ses échéances, au jour J, et dans les mois à

venir. Ainsi le risque de liquidité et de cessation de paiement peuvent être prévenu.




- L’existence d’un manuel de procédure de la trésorerie décrivant l’exécution des

tâches, permet à tout utilisateur (auditeur, CAC, employé, stagiaire…), de

connaitre les pratiques de cette entité.

- L’utilisation d’un même logiciel « ORION » pour l’ensemble de la banque, permet

à tout utilisateur d’avoir accès aux informations contenues dans le système.

- Le blooter est un outil qui permet de dégager les gains ou les pertes réalisés sur les

opérations en devises à la fin de la journée.

- La BCEAO impose la production de certains états qui sont contrôlés par elle-même.

6.3. Les points faibles de la gestion de trésorerie

• Au niveau de la réalisation des opérations

- La Direction de la trésorerie n’effectue pas la saisie des opérations qu’elle initie.

C’est la Direction des opérations qui en est chargée. Ce qui constitue un frein dans

la mesure où des erreurs peuvent survenir lors de la saisie de l’opération, sans que

la trésorerie ne puisse contrôler cette opération.

- Quelques fois, il se produit des retards dans la transmission des opérations de

trésorerie à la direction des opérations. Ce qui peut entrainer le non respect de la

date de valeur sur les « RTGS » (Règlement brut en Temps Réel), ou ordre de

virement de fonds, qui s’effectue dans la zone UEMOA par l’intermédiaire de la

BCEAO.

- Le report de saisie des opérations en devise au lendemain dans la mesure où il ya

des décalages horaires entre les pays. Lorsque la BABF est ouverte, son

correspondant extérieur est fermé. Ce qui risque de retarder son client qui attend

son transfert pour ses besoins.

- Bien que cela se produise rarement, il arrive que des dossiers de DAT soient

incomplets, suite à la non-transmission du mémo, ou du contrat. Dans ce cas, il

devient difficile pour le trésorier de contrôler le montant du DAT physique avec le

montant qui existe dans le système.

- Le coût élevé des ressources réduit la rentabilité de la banque.




• Au niveau de la gestion des risques

- Les opérations de transfert (USD, EUR, GBP…) sont traitées au cours de la journée

avec un taux fixe, calculé chaque matin par la trésorerie, alors que les cours,

surtout du dollar fluctuent à chaque instant. Les taux n’étant pas ajustés, cela peut

occasionner une perte par rapport à la marge de bénéfice, surtout si le montant de la

transaction est élevé.

- La position courte de trésorerie en dollar est fixée à 50 000 USD, alors que certain

transfert peuvent aller jusqu’à 100 000 USD. Dans ce cas le trésorier doit acheter

suffisamment de dollars pour couvrir l’opération, alors qu’il se peut que le dollar ait

grimpé au cours de la journée, réduisant ainsi la marge de bénéfice.

- La dépendance de la banque vis-à-vis de deux gros déposants durant certains mois.

Ce qui peut entrainer de sérieuses conséquences sur la liquidité de la banque,

surtout le jour où l’un de ces déposants retirera son argent.

• Au niveau du respect de la règlementation bancaire

- Le ratio de la structure du portefeuille n’est pas respecté compte tenue de certaines

exigences de la BCEAO.

- La dépendance de la banque vis-à-vis de deux gros déposants certains mois.

• Au niveau de l’utilisation des outils

- Le traitement manuel de l’état BCEAO augmente les risques d’erreurs, notamment,

le risque de confusion entre le compte ordinaire et le compte de règlement.

- La position extérieure ne prend pas en compte le montant total des entrées et sorties

en devises pour les opérations en attente (transferts, couvertures western union,

ventes et achats en cours d’exécution).

6.4. Recommandations

Afin que la gestion de la trésorerie soit optimisée à la BABF, nous formulerons les

recommandons suivantes à l’égard du trésorier :




• Au niveau du respect des normes et ratios prudentiels

Nous recommandons que des efforts soient faits, afin que le ratio de la structure du

portefeuille soit respecté pour les mois à venir.

Poursuivre les efforts afin que la concentration des dépôts sur les deux clients baisse, car la

norme de gestion est de 20%.

• Au niveau de l’utilisation optimale des outils

- Permettre une distinction entre le compte courant et le compte de règlement en

séparant les rubriques tout simplement ;

- Parvenir à une saisie automatique des données grâce à des sources fiables au lieu

d’une saisie manuelle qui augment le risque d’erreurs ;

- Une rubrique consacrée au suivi des opérations en attente dans la position

extérieure.

• Au niveau de l’organisation des opérations de trésorerie

Nous conseillons une meilleure organisation des DAT, c’est-à-dire que le trésorier devra

veiller à ce que toutes les pièces relatives à chaque dossier de DAT soit au complet.

De plus, le trésorier devrait être en mesure de pouvoir contrôler la saisie des opérations qui

relèvent de la gestion de la trésorerie, afin d’éviter des erreurs par l’agent du back office

qui ne maîtrise pas forcément l’enjeu de l’opération.

Egalement, le trésorier devrait tenir compte du décalage horaire dans l’exécution

quotidienne des opérations de trésorerie avec les correspondants extérieurs, et faire en sorte

que toutes les pièces de trésorerie soient transmises aux opérations avant l’heure de

fermeture de la Banque Centrale pour respecter la date de valeur.

Enfin le trésorier devrait chercher à réduire son refinancement auprès de la BCEAO en

essayant d’obtenir plus de placements par exemple.

Afin d’optimiser la trésorerie de la banque, de façon générale nous proposons de réduire

les coûts des ressources en développant les comptes d’épargne et les comptes ordinaires

des clients. Cela revient à organiser des campagnes promotionnelles d’ouverture des




comptes d’épargne et de collecte de ressources par des propositions intéressantes pour la

clientèle.

Nous recommandons au trésorier de démarcher ses clients de telle sorte que les règlements

se fassent dans les livres de la banque sans pour autant qu’il y ait une sortie de trésorerie.

De plus le trésorier devrait renégocier les conditions de certains DAT à la baisse à

l’échéance, et organiser plus de sortie chez ses clients ou entreprises pourvoyeuses de

ressources pour la banque. Des efforts doivent être menés pour minimiser les taux de

rémunération des dépôts.

Améliorer les marges sur les opérations en recherchant plus de clients effectuent des

transferts en devises et en fidélisant la clientèle.

Entretenir de bonnes relations avec les correspondants extérieurs en vue de l’obtention des

devises au moindre coût.

• Au niveau de la gestion des risques

Nous exhortons le trésorier à maintenir une marge de sécurité sur la fixation des cours des

devises pour la réalisation des opérations de transfert, pour ainsi se couvrir contre les

pertes de changes. Ainsi, même si la banque ne réalise aucun bénéfice, elle ne réalise

guère de perte sur ses opérations de transfert.

Egalement nous recommandons le maintien du comité ALCO, et le plan de suivi de

trésorerie qui permettent de réduire les risques de taux d’intérêt, de change, de transaction

et de liquidité.

D’une façon générale, nous pouvons dire que la BABF a une bonne politique de gestion de

la trésorerie, car depuis qu’elle existe, elle n’a jamais traversé de crise de trésorerie

significative, et les opérations de trésorerie ont rapporté une valeur ajoutée importante à la

banque. Cela s’explique par la maitrise des opérations par le trésorier, par le suivi

quotidien de la situation générale de la trésorerie et par la gestion des actif-passif par le

comité ALCO. Ainsi les efforts conjugués de toutes les directions pour une bonne gestion

de la trésorerie sont à poursuivre.




Conclusion

Par cette modeste contribution, faite sur la base des constats relatifs à nos analyses, nous

venons de décrire le canevas qui facilitera l’amélioration de la gestion de la trésorerie à la

BABF, dans l’optique de sa continuation d’exploitation.




Conclusion 2ème partie

Consacré au diagnostic de la gestion de trésorerie à la BABF, la seconde partie qui

s’achève nous a donné l’occasion de présenter l’entreprise dans son ensemble et d’étudier

sa situation de trésorerie.

Cette analyse nous a permis de mettre en évidence les points forts et les points faibles de la

banque d’une part, de relever les dysfonctionnements et déséquilibres d’autre part, et pour

finir de reformuler des recommandations idoines.


CONCLUSION GENERALE




Ce mémoire nous a permis d’étudier la situation générale de la trésorerie de la BABF, et de

comprendre en quoi consiste la gestion de trésorerie en son sein. Ainsi, nous avons su

définir la place que joue le trésorier et celle de la gestion de trésorerie dans la gestion

financière de la BABF. De plus, nous avons fait l’apprentissage des techniques inhérentes

à la gestion de trésorerie et compris les marchés sur lesquels le trésorier intervient

directement ou par l’intermédiaire de ses correspondants.

Nous retiendrons ainsi que la gestion de trésorerie est une gestion d’anticipation, et non

une gestion de réactivité. Elle implique de comprendre parfaitement le cycle d’exploitation

spécifique à l’entreprise et de connaitre avec précision ses principales échéances. Le plan

de trésorerie permet de récapituler rigoureusement les prévisions d’encaissement et de

décaissement afin de permettre au trésorier d’anticiper les besoins de financement ou de

placement.

Ainsi, la gestion de la trésorerie est un métier spécialisé qui entraine des risques élevés.

C’est en ce sens que BARBIZET (2004 : 37) affirmait : gestionnaire d’encaissement et de

décaissement, le trésorier est devenu gestionnaire de dettes et de placement, puis

gestionnaire de l’ensemble des risques financiers. L’apparition des nouveaux instruments

financiers, l’abolition du contrôle des changes, ont bousculé bien des barrières que l’on

croyait infranchissables entre court et long terme. Parallèlement à ce mouvement et à ces

créations de nouveaux produits, de nouveaux types de risques sont apparus, qu’il faut

également maîtriser : risque de liquidité, risque de marché, risque de contrepartie…

(VERNIMMEN, QUIRY & LE FUR, 2010 :10).

Nous retiendrons enfin que la gestion quotidienne de la Trésorerie implique

l'accomplissement d'un certain nombre d'opérations spécifiques, et a pour objectif la

prévision des ressources et des emplois de trésorerie. Elle présuppose un inventaire

exhaustif des flux financiers de la banque (interne et externe) ayant une incidence sur la

trésorerie : la connaissance des positions de change, de l'état journalier de toutes les

caisses, des soldes de tous les comptes, de l'état des différents transferts et virements émis

et reçus. Il s'agit alors de pouvoir anticiper sur les paiements à faire (en espèce, par

virement, par compensation ou à l'international), et sur les encaissements à recevoir. Ce qui

suppose une synergie permanente avec les autres services.




Au total, il ressort de ce qui précède que la gestion de trésorerie est capitale pour la survie

de toute entreprise, car elle est le garant de sa sécurité, de sa solvabilité et de sa rentabilité.


ANNEXES




Annexe n° 1 : Bordereau de change




Annexe n° 2 : Bordereau Marché Monétaire




Annexe n° 3 : Liste des cours de la journée




Annexe n° 4 : Organigramme de la BABF




Annexe n°5 : guide d’entretien


BIBLIOGRAPHIE




1) BAHATI LUKWEBO Modeste, (2012), les banques africaines face aux défis de la

mondialisation économique, édition Harmattan, 292 pages.

2) BERNET ROLLANDE Luc, (2008), Principes de technique bancaire, 25ème

édition, Dunod, Paris, 531 pages.

3) BESSIS Joël, (2007), Gestion des risques et gestion actif-passif des banques,

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4) BOUDINOT A, FRABOT J.C, (1984), technique et pratique bancaire, 4ème édition,

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5) CALVET Henri, (2002), Méthodologie de l’analyse financière des établissements

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6) COLLINS Lionel, VALLIN Gérard, (1992), Audit et Contrôle Interne : Aspect

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7) DE COUSSERGUES Sylvie, (1996), La Banque Structures Marchés, 2ème Edition,

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9) DEBEAUVAIS Maurice, SINNAH Yvon, (1992), Gestion Globale du risque de

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11) ESCH Louis, KIEFFER Robert, LOPEZ Thierry, (2003), Asset & Risk

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13) FORGET Jack, (2005), Gestion de Trésorerie, Editions d’Organisation, Paris, 239

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14) HENRI Meunier, BAROLET Françoise DE BOULMER, (2006), la trésorerie des

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15) KHOURY Paul, (1999), la maitrise des états financiers SYSCOA : de l’analyse

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17) LEVASSEUR Michel, (1979), Gestion de trésorerie, Economica.

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19) MARMUSE Christian, (1998), Gestion de trésorerie, Vuibert entreprise.

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21) ROUYER Gérard, CHOINEL Alain, (2003), La banque et l’entreprise :

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22) SION Michel, (2006), Gérer la Trésorerie et la Relation bancaire : Principe de

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23) SIRUGUET Jean-Luc, GIL Gérard, (2001), Le contrôle comptable bancaire : un

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24) VAN GREUNING Hennie, BRATANOVIC Brajovic Sonja, (2004), Analyse et

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25) VERNIMMEM Pierre, QUIRY Pascal, LE FUR Yann, (2010), Finance

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26) VERNIMMEN Pierre, LE FUR Yann, QUIRY pascal, (2009), Finance

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Autre documents

27) Antoine REYMOND, (2009), « Quelles sont les méthodes et techniques de gestion

qui permettent aux trésorier de PME de tendre vers une trésorerie zéro ? », 49

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28) Federico TRIONFETTI, Matthieu, (2008), Revue Economique Internationale, 159

pages.

29) UEMOA, (2008), Loi portant sur règlementation bancaire de l’UMOA, 28 pages.

30) BABF, (2011), Manuel de la politique de gestion de liquidité de la BABF, 48

pages.

31) BABF, (2006), Manuel de politique et procédures de gestion actif-passif des filiales

du groupe Banque Atlantique, 33 pages.

32) BABF, (2006), Manuel de Procédure de la trésorerie, 93 pages.

33) BABF, (2011), Politique de plan de secours de trésorerie, 16 pages.




Sources internet

34) UEMOA, (2000), Règlementation bancaire, www.scribd.com/doc/.../Chapitre-I-

Reglementation-bancaire

35) Doc-Etudiant, (2012), la gestion de trésorerie bancaire, www.doc-

etudiant.fr/Methodologie/Outils-danalyse/Expose-La-gestion-de-tresorerie-

bancaire-106758/1.html

36) FIMARKET, (2012), La liquidité bancaire www.fimarkets.com/pages/liquidité.php


http://www.scribd.com/doc/.../Chapitre-I-Reglementation-bancaire

http://www.scribd.com/doc/.../Chapitre-I-Reglementation-bancaire

http://www.doc-etudiant.fr/Methodologie/Outils-danalyse/Expose-La-gestion-de-tresorerie-bancaire-106758/1.html



http://www.fimarkets.com/pages/liquidité.php

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