OPTION MARKETING ET STRATEGIEbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0328MPSG17… · CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION ETUDE DE LA QUALITE DE ... Ce parc

DEPARTEMENT GRANDE ECOLE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du

MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION,

OPTION MARKETING ET STRATEGIE

(MPSG2- MS)

Année académique 2015-2016

THEME

Préparé par : Sous la direction de :

Mlle Françoise Afia Yandé NDIAYE Dr Amdy FALL

Enseignant associé au CESAG

Octobre 2016

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

ETUDE DE LA QUALITE DE SERVICES DANS LES ENTREPRISES

D’HYDROCARBURES AU SENEGAL : CAS DE VIVO ENERGY

Etude de la Qualité de Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY

Réalisé par Françoise A. Y. NDIAYE MPSG/MS CESAG ii

DEDICACES

A mes parents André et Naomi NDIAYE, pour tous les sacrifices qu’ils ont consentis pour me

permettre de suivre mes études dans les meilleures conditions possible et pour n’avoir jamais

cessé de m’encourager tout au long de mes années d’études ;

A mes sœurs Marie Louise et Jessica, mon frère Michael qui sans relâche m’ont insufflé l’envie

d’y arriver ;

A mes compagnons de promotion et amis, nous avons partagé cette même envie de réussir :

Halima Diagana, Khady Dieng, Geordy Agbo, Ange Akeyan,

Je dédie ce mémoire.


Réalisé par Françoise A. Y. NDIAYE MPSG/MS CESAG iii

REMERCIEMENTS

Mes remerciements s’adressent tout d’abord à Dieu Le tout puissant, qui m’a donné la force

d’accomplir ce modeste travail ;

En second lieu, mon encadreur Monsieur Amdy FALL pour ses précieux conseils, sa

disponibilité et son aide durant toute la période du travail ;

Mes vifs remerciements s’étendent également aux responsables de Vivo Energy Sénégal :

Monsieur Mohamed Barry, Retail Operations Support Manager, Madame Cathrisse Agboton,

Retail Sales Team Leader qui par leur compréhension et leur aide, m’ont permis d’accomplir

ce travail de recherche dans de bonnes conditions ;

Enfin, tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail.


Réalisé par Françoise A. Y. NDIAYE MPSG/MS CESAG iv

LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES

Liste des Tableaux

Tableau 1: Formes de participation du client et différents points d'application ....................... 7

Tableau 2:Les dimensions du SERVQUAL ........................................................................... 22

Tableau 3:Typologie des études .............................................................................................. 28

Tableau 4: Récapitulatif de l'enquête ...................................................................................... 62

Liste des Figures

Figure 1:Organigramme du Comité de Direction .................................................................... 35

Figure 2: Organigramme du département commercial ........................................................... 35

Figure 3 : Organigramme du service Marketing ..................................................................... 36

Figure 4:Organigramme du département Supply and Distribution ......................................... 36

Figure 5 : Organigramme du département Supply and Distribution (Dépôt de Jetée Nord) .. 37

Figure 6 : Organigramme du département S&D (Dépôts de Sabadola, SDE et DOT) ........... 37

Figure 7:Organigramme du département Finance ................................................................... 38

Figure 8:Organigramme du département des Ressources Humaines ...................................... 38

Figure 9:RH en chiffres ........................................................................................................... 40

Figure 10: Modèle de coaching de Shell ................................................................................. 46

Figure 11: Shell Navigator ...................................................................................................... 47

Figure 12: Satisfaction quant à la facilité d'utilisation de la station ........................................ 54

Figure 13:Satisfaction globale quant à la propreté, l'éclairage global de la station ................ 54

Figure 14:Ce qui ne fonctionnait pas ou n'était pas fonctionnel lors de votre visite ............... 55

Figure 15: Satisfaction quant au temps qu'il a fallu pour effectuer l'achat ............................. 56

Figure 16: Satisfaction quant à la manière dont vous avez été traité par le personnel ............ 56

Figure 17: Satisfaction globale en tant que client Total .......................................................... 57

Figure 18: Satisfaction quant à la facilité d'utilisation de la station ........................................ 58

Figure 19: Satisfaction globale quant à la propreté, l'éclairage global de la station ............... 58

Figure 20: Ce qui ne fonctionnait pas ou n'était pas fonctionnel lors de votre visite .............. 59

Figure 21: Satisfaction quant au temps qu'il a fallu pour l'achat ............................................ 60

Figure 22: Satisfaction de la manière dont le personnel vous a traité ..................................... 60

Figure 23: Satisfaction globale de la qualité des services chez Shell ..................................... 61


Réalisé par Françoise A. Y. NDIAYE MPSG/MS CESAG v

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1: Guide d'entretien ......................................................................................................ix

Annexe 2: Questionnaire ...........................................................................................................xi

Annexe 3: Organigramme de la Station-Service ..................................................................... xiv

Annexe 4: Fiche de description poste Gérant ........................................................................... xv

Annexe 5: Fiche de description poste Chef de piste ............................................................... xvii

Annexe 6:Fiche de description poste Pompiste ....................................................................... xix

Annexe 7: Fiche de description poste Graisseur ...................................................................... xxi

Annexe 8: Fiche de description poste Manager Boutique ...................................................... xxii

Annexe 9:Fiche de description poste Vendeur (euse) Caissier (ère) ..................................... xxiii

Annexe 10: Shell Navigator .................................................................................................. xxiv

Annexe 11: La promesse Shell ............................................................................................... xxv

Annexe 12: Affiche Campagne Jauge Dorée ........................................................................ xxvi

Annexe 13: Carte de poche 9 Points de Service ................................................................... xxvii

Annexe 14: Laboratoire Mobile ........................................................................................... xxviii


Réalisé par Françoise A. Y. NDIAYE MPSG/MS CESAG vi

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1

Première partie : Cadres théoriques, conceptuel et méthodologique .................................. 5

Chapitre 1 : Cadre théorique et conceptuel ....................................................................... 6

Section 1 : Théorie sur la qualité de services ............................................................................. 6

Section 2 : La qualité de services dans les stations-services .................................................... 23

Chapitre 2 : Cadre méthodologique de l’étude ................................................................ 27

Section 1 : Nature et cadre de l’étude....................................................................................... 27

Section 2 : Méthode de collecte et de traitement des données ................................................. 28

Deuxième Partie : Cadre analytique, Qualité des services au sein de Vivo Energy ......... 31

Chapitre 1 : Présentation des ressources et produits de VIVO ENERGY .................... 32

Section 1 : Historique, fonctionnement et organisation ........................................................... 32 Section 2 : Présentation des ressources et produits .................................................................. 41

Chapitre 2 : Présentation des résultats, analyses et recommandations ......................... 44

Section 1 : Présentation des résultats ....................................................................................... 44

Section 2 : Recommandations .................................................................................................. 62

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 65

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. vii ANNEXES .............................................................................................................................. viii

Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY

Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 1

INTRODUCTION GENERALE



a. Contexte de l’étude

Produit stratégique par excellence, base de carburants indispensables à la vie quotidienne, le

pétrole est avant toute chose une énergie dont l’exploitation est fondamentale pour l’économie

contemporaine car il fournit l’essentiel des carburants liquides destinés à la consommation

propre des personnes ou pour le fonctionnement d’outils de production et transports sur lesquels

l’économie toute entière repose. Le pétrole est devenu un enjeu majeur pour les économies et

fournit la majorité des carburants liquides actuels. Il est devenu l’un des piliers de l’économie

mondiale et a fortement contribué au développement et à l’évolution des sociétés. Les produits

pétroliers à savoir l’essence, le pétrole lampant et le gasoil font aujourd’hui partie des produits

de consommation de première nécessité dans le monde entier.

Pays sahélien situé dans la partie la plus occidentale de l’Afrique, le Sénégal a une superficie

de 196 722 km². Sa population est estimée à près de quinze (15) millions d’habitants dont

environ 40,3 % habitent dans des zones urbaines selon le dernier recensement de 2013 de la

Banque Mondiale. Au regard des mesures de redressement et d’accélération des réformes et des

projets phares, le taux de croissance du PIB réel est attendu à 6,6% en fin 2016. 1

Le Sénégal est doté d’un parc automobile grandissant qui compte environ 401.000 véhicules en

2015, toutes séries confondues particuliers, séries de l'administration, transits temporaires,

corps diplomatique, armée etc, dont les 72,76 %, soit 292.428, circulent à Dakar.2

Ce parc automobile enregistre une consommation annuelle en carburants de près de 2 milliards

de litres et charrie une manne financière d’environ mille (1.000) milliards de francs CFA grâce

à leur ravitaillement de carburant en station-service.3

Une station-service, ou essencerie dans plusieurs pays d'Afrique francophone, est une

infrastructure positionnée sur le bord d'une route ou d'une autoroute destinée principalement à

fournir du carburant aux automobilistes. Le mot « station-service » est à l'origine un anglicisme

(« service station »). Outre les pompes à carburant, les stations les plus équipées offrent aussi

des services nécessaires aux véhicules automobiles : boutique d'accessoires automobiles, station

de gonflage des pneumatiques, petite mécanique et dépannage.

1 http://www.umoatitres.org/ 2 http://www.douanes.sn/fr/printpdf/385, 04/10/2015 3 http://senegal-business.com/

http://www.douanes.sn/fr/printpdf/385,%2004/10/2015

http://senegal-business.com/2014/04/500-milliards-en-jeu-bataille-dans-la-distribution-des-hydrocarbures/



Elles proposent également des services à destination des automobilistes : toilettes, épicerie,

restauration

Schématiquement, le sous-secteur du pétrole au Sénégal est composé de deux entités distinctes :

• les multinationales (Total, Vivo Energy, Puma Energy, OiLibya), regroupées au sein du

Groupement des Professionnels du Pétrole (GPP) et qui contrôlent les ¾ du marché ;

• les sociétés locales s’activent également au sein de l’Association Sénégalaise des

Professionnels du Pétrole (ASPP) qui compte 14 membres, avec des parts de marché

dans l’Automobile (35%), la Pêche artisanale (70%), le gaz domestique (50%).4

En raison des efforts consentis par l’Etat pour arriver à une harmonisation des prix au

consommateur, les entreprises d’hydrocarbures nationales ou multinationales sont tenues de

maintenir le même prix de vente de leurs carburants sur l’étendue de leurs stations-services au

Sénégal. Le prix du litre d’essence « super » est fixé à 695 FCFA et celui du gasoil à 595 FCFA.

Cette harmonisation du prix du carburant à la pompe participe à la grande concurrence existant

entre les différents acteurs. La concurrence s’étant accrue dans le secteur, chacun des acteurs a

une stratégie clairement affichée. Certains misent sur la qualité des standards opérationnels en

station-service quand d’autres optent pour une stratégie de fidélisation.

Cela renforce une situation déjà très stimulante, car elle crée de l’émulation et permet aux

entreprises d’hydrocarbures d’innover, de séduire afin de conserver leurs clients.

Dans ce contexte de forte concurrence entre les distributeurs de produits pétroliers en station-

service, nous fixerons notre travail sur la stratégie de différenciation de VIVO ENERGY axée

sur la Qualité des Services.

b. Problématique

Selon l’Association Française de Normalisation (AFNOR), la qualité de service désigne la

capacité d'un service à répondre par ses caractéristiques aux différents besoins de ses

utilisateurs ou consommateurs. C’est l'aptitude d'une entreprise quel que soit son secteur

d'activité à répondre aux exigences explicites et implicites de ses clients. Elle se traduit par la

mise en place d'actions ayant pour objectifs principaux d'améliorer sa compétitivité, son

4 Réussir Business, 25Juin 2014, Marché du Pétrole : Un gâteau si convoité, http://www.reussirbusiness.com/2014/06/25/marche-du-petrole-gateau-convoite/ , consulté le 12/08/2016

http://www.reussirbusiness.com/2014/06/25/marche-du-petrole-gateau-convoite/



organisation interne, son adaptation à son environnement et aux évolutions réglementaires et

commerciales.

La qualité de service est normalisée par les normes ISO 9000 et par de nombreuses normes

spécifiques aux différents secteurs (service de l’eau, services informatiques,..). Elle fait donc

l’objet de certification qualité.

Au Sénégal, les nombreuses compagnies pétrolières, développent des stratégies pour conquérir

et fidéliser le maximum de clients B2C. VIVO ENERGY, conscient de l’impact de la qualité

de services sur la satisfaction du consommateur sénégalais a su prendre avantage du fait que sa

cible grand public est soucieuse de la qualité du produit acheté mais est aussi désireuse de vivre

une réelle expérience client lors de l’achat de produits en station-service.

Dans le but de toujours mieux se positionner par rapport à la concurrence dans un secteur dense

où la différence entre les offres est difficilement perceptible, il est légitime de se poser la

question centrale à savoir :

Que fait la société d’hydrocarbures VIVO ENERGY pour se différencier et faire vivre à sa cible

une réelle expérience client dans ses stations-services ?

Autrement dit, quelles stratégies de différenciation l’enseigne met elle en œuvre pour être

unique et conquérir le cœur de ses consommateurs ?

c. Objectifs de l’étude

L’objectif général de notre étude est d’étudier les stratégies déployées dans le processus de

qualité de services.

Pour atteindre cet objectif général, nous nous fixons des objectifs spécifiques énoncés ci-

dessous.

1. Présenter la théorie sur la qualité de services ;

2. Diagnostiquer les ressources et les stratégies développées par VIVO ENERGY en

matière de qualité de services dans les stations-services SHELL ;

3. Analyser les ressources et les stratégies développées par les concurrents de VIVO

ENERGY en matière de qualité de services dans les stations-services;

4. Etudier le secteur de la distribution de carburants au Sénégal ;



5. Apporter des recommandations à VIVO ENERGY en matière de qualité de services

dans les stations-services.

d. Motivations et Intérêts

➢ Motivations

Depuis de nombreuses années, une rude concurrence existe entre les compagnies pétrolières.

Ces compagnies ne lésinent sur aucun moyen pour attirer et fidéliser le maximum de clients et

ainsi accroître leur chiffre d’affaires. Certaines d’entre elles revendiquent la qualité de leurs

services et axent leurs actions autour de cette excellence opérationnelle, engendrant des

résultats très intéressants sur la perception de leur marque auprès de leurs consommateurs. C’est

ainsi que nous avons choisi de travailler sur la qualité des services des stations-services au

Sénégal et d’axer nos recherches sur VIVO ENERGY pour ensuite proposer des

recommandations à cette entreprise en ce qui concerne sa stratégie de Qualité des Services.

➢ Intérêt pour l’auteur

Après cinq (5) années de Gestion des Entreprises au CESAG, nous avons choisi de nous

spécialiser depuis deux ans en Marketing et Stratégie. Dans notre projet personnel et

professionnel, nous souhaitons intervenir et travailler sur les stratégies commerciales et

démarches qualité dans les entreprises d’hydrocarbures en Afrique en général, au Sénégal en

particulier.

➢ Intérêt pour VIVO ENERGY

Avec la forte concurrence existant dans le milieu des hydrocarbures au Sénégal, Vivo Energy

aura la possibilité grâce aux résultats de cette étude d’analyser objectivement sa gestion de la

qualité des services par rapport à celle de ses concurrents. Les données recueillies lui

permettront de jauger l’impact de sa stratégie et de l’améliorer auprès des habitués et de toujours

mieux satisfaire leurs besoins ce qui aura un impact positif sur son nombre de clients.

➢ Intérêt pour la recherche

Ce travail va servir aux chercheurs intéressés par la démarche qualité de services dans les

entreprises d’hydrocarbures en général en Afrique et au Sénégal en particulier. C’est une

contribution pour les chercheurs et professionnels africains ou sénégalais qui travaillent dans

les entreprises d’hydrocarbures.



e. Annonce de la méthodologie utilisée

➢ Type et nature de l’étude

Cette étude est qualitative.

Elle est qualitative car elle permet d'observer et de mesurer les réactions des clients B2C des

stations-services Shell.

➢ Méthode de collecte

Nous commencerons cette étude avec des données secondaires collectées au niveau du

Groupement Professionnel de l'Industrie du Pétrole (GPP), du ministère du Commerce et de

l’Energie, des articles et des documents au niveau de Vivo Energy.

➢ Outils de collecte

Nous complèterons ces données avec d’autres documents que nous allons collecter par le biais

de :

• L’analyse par la méthode aléatoire sur un échantillon de 80 clients de stations-services

à Dakar,

• Un guide d’entretien auprès des responsables de Vivo Energy;

• Et par l’observation en Station-Service.

➢ Méthodes de traitement des données

Nous avons recouru à la méthode de l’analyse de contenu thématique pour celles issues du

guide d’entretien. Microsoft Excel nous a permis de traiter celles résultants du questionnaire.



Première partie : Cadres théoriques,

conceptuel et méthodologique



Chapitre 1 : Cadre théorique et conceptuel

Section 1 : Théorie sur la qualité de services

1.1 La notion de service

Les premières tentatives de définition du concept de service datent des années soixante,

nonobstant elles étaient encore vagues. Selon l’American Marketing Association « un service

se présente sous la forme d’activités, de bénéfices ou de satisfactions offerts au moment de la

vente ou fournis en liaison avec la vente de produits » .Quant à Robert C. Judd dans son ouvrage

Journal of Services Marketing, (1996: 81), il stipule que « les services marchands sont les

transactions d’une entreprise ou d’un entrepreneur avec le marché lorsque l’objet de cette

transaction est autre qu’un transfert de propriété d’un bien tangible ».

Ces définitions mettent l’accent sur le caractère intangible du service en l’opposant aux biens

matériels. Toutefois, la distinction entre service (intangible) et produit (tangible) n’est pas aussi

évidente. Le service peut comporter une dimension tangible. Dans ce cadre, Théodore Levitt

dans son œuvre The Industrialization of Service (1976:8) affirme que la distinction entre

produit et service disparaît de plus en plus, à mesure que s’accroît notre compréhension de la

notion de service. Philip Kotler et Bernard Dubois dans le Marketing Management présentent

le service comme une activité ou prestation soumise à l’échange, essentiellement intangible ne

donnant lieu à aucun transfert de propriété. Ainsi, un service peut être associé ou non à un

produit matériel. 5

Monique Lejeune (1989) a tenté de formuler une définition assez complète du concept de

service et ce en le présentant comme « une prestation, c’est-à-dire ce qu’une entreprise (ou un

spécialiste) conçoit, met au point, propose, vend et fournit à ses clients chaque fois que ce qui

est ainsi mis sur le marché, acheté et utilisé est fondamentalement autre qu’un bien matériel

dont le client acquerrait la propriété ».6

5KOTLER ET DUBOIS (2014) Marketing management ,11 ème édition, Pearson éducation, 834 pages 6 Monique Lejeune (1989) Services et produits : De la différence à la complémentarité, Revue Française de marketing N°121, Vol 1



1.2 Le système de servuction

Selon Pierre Eiglier et Eric Langeard, (1987). La servuction représente « l’organisation

systématique et cohérente de tous les éléments physiques et humains de l’interface client-

entreprise nécessaires à la réalisation d’une prestation de service dont les caractéristiques

commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés » 7

En d’autres termes, la servuction consiste à la fabrication et la production du service. Elle peut

se traduire par une prestation (consultation, transport, service financier…) ou une opération de

distribution (fourniture d’un bien matériel, un centre commercial…). Nous décrirons ci-après

les éléments constitutifs du système de servuction.

1.2.1 Le client

Il constitue l’élément primordial du système de servuction. Sa présence est indispensable. L’une

des singularités du service est la participation du client au processus de fabrication et de

livraison de la prestation. Dans la servuction, la participation est le rôle que le client doit jouer

ou les tâches qu’il doit effectuer pour bénéficier d’un service correct. Le client est à la fois

consommateur et producteur du service.

Le tableau suivant croise les formes de participation avec ses différents points d’application.

Tableau 1: Formes de participation du client et différents points d'application

Applications

Formes

Phase de

spécification de la

prestation

Phase d’action Phase de contrôle

du processus et de

la performance

Participation

Physique

Collecte des données Libre-service Autocontrôle

simplifié et guidé

Participation

intellectuelle

Générer de

l’information

Manipulation d’une

technologie

sophistiquée

Générer un feedback

Participation

affective

Spontanéité Application des

procédures en raison

de l’acceptation de

leur bien fondé

Autocontrôle

permanent basé sur

un sentiment

d’appartenance

7 Pierre EIGLIER, Éric LANGE ARD(1987), Servuction, Le marketing des services, Ediscience International, Bruxelles, 202 pages



Source: Pierre EIGLIER, Éric LANGE ARD(1987), Servuction, Le marketing des services

Selon Pierre Eiglier et Eric Langeard , la participation du client au système de servuction se

manifeste sous trois formes.

• la participation physique du client au système de servuction en se substituant au

personnel dans l’exécution de certaines tâches simples (exemple : remplir un

formulaire).

• la participation intellectuelle (exemple : utilisation du minitel).

• la participation affective.

Les auteurs ont identifié, également, trois points d’application de la participation du

consommateur :

• la spécification du service : le fait que le client dise ce qu’il veut.

• la contribution à la réalisation du service.

• le contrôle : consiste à demander au client de s’exprimer sur l’état des éléments et ses

perceptions concernant le processus de production et de livraison du service

1.2.2 Le personnel en contact

Il s’agit de « la ou les personnes employées par l’entreprise de service et dont le travail requiert

d’être en contact direct avec le client »8. Le personnel en contact représente une dimension

importante de l’image de l’entreprise : il la personnifie aux yeux du client. Dans ce cadre,

Christian Grönroos (1982) souligne que le personnel en contact constitue la ressource la plus

importante utilisée par l’entreprise dans la prestation du service.9 La participation du client au

système de servuction oblige le personnel en contact à assurer deux rôles simultanément : il

doit effectuer les tâches nécessaires à la production et la prestation du service, c’est le rôle

opérationnel, très comparable à celui de l’ouvrier dans l’usine. Le personnel en contact doit de

plus, et en même temps, s’adresser et parler aux clients, c’est le rôle relationnel. En outre, le

personnel en contact est une variable très importante dans la gestion de la qualité du service.

Plusieurs recherches en matière de qualité révèlent que les clients sont sensibles à la prestation

de service rendue par le personnel. Dans ce cadre, Jean-Louis Chandon et al. (1997) stipulent

8 Pierre Eiglier, 2002, op cit 9 Christian Grönroos (1982) Service Management And Marketing: Customer Management In Service Competition, 3Rd Ed, 496 pages



que les clients évaluent la rencontre de service en fonction de trois dimensions qui sont : la

compétence, la capacité d’écoute et le dévouement. Ils précisent, également, que la qualité de

la rencontre perçue par le personnel en contact est liée à la qualité de la rencontre perçue par

les clients.10 En d’autres termes, l’opinion du personnel en contact sur la qualité du service est

très proche de celle des clients.

1.2.3 Le service

Il constitue l’objectif du système de servuction. Il est considéré comme la résultante de

l’interaction entre le client, le support physique et le personnel en contact. Dans ce cadre, Pierre

Eiglier et Eric Langeard (1987) présentent le service comme « une expérience temporelle vécue

par le client lors de l’interaction de celui-ci avec le personnel de l’entreprise ou un support

matériel et technique ».11 Le service offert au client est un service global se composant

généralement de deux types de services élémentaires :

Le service de base : il représente la raison principale pour laquelle le client s’adresse à

l’entreprise-prestataire. En d’autres termes, il s’agit du service qui va satisfaire le besoin

principal du client.

Les services périphériques : il s’agit des services supplémentaires situés autour du service de

base permettant de lui apporter une valeur ajoutée et contribuant à différencier l’entreprise par

rapport à ses concurrents.

1.2.4 Le support physique

Il s’agit de ce qui est nécessaire à la production du service : l’environnement immédiat du

contact clientèle (ou l’espace matériel dans lequel a lieu la servuction), les éléments matériels

nécessaires à la prestation du service et enfin les équipements matériels du personnel en

contact12. De ce fait, le support physique représente la partie tangible, c’est-à-dire la partie

visible et touchable du service. A l’instar des autres éléments de la servuction, le support

physique se caractérise par son ambivalence. Outre le côté fonctionnel évident, le support

10 S Llosa, JL Chandon, C Orsingher (1997) An empirical study of SERVQUAL's dimensionality, Service Industries Journal, p 199 11 Pierre EIGLIER, Éric LANGE ARD(1987), op cit 12 Jean Paul FLIPO (1989), La gestion de las empresas de servicios, Ediciones Gestion 2000, 256 pages



physique apporte, par son esthétique et sa décoration, une importante contribution à

l’atmosphère et à l’ambiance qui va régner lors de la production du service.

1.2.5 Le système d’organisation interne

Il s’agit du management de l’entreprise de service, c’est-à-dire les objectifs qu’elle poursuit, la

structure qu’elle a adoptée, etc. Le système d’organisation interne constitue la partie non visible,

par le client, de l’entreprise de service 13(Jean-Paul Flipo, 1989). Il regroupe l’ensemble des

fonctions administratives et managériales de l’entreprise de service et permet de mettre en place

les éléments des systèmes de servuction, les réguler et effectuer les opérations de gestion de

base, nécessaires à la vie économique de l’établissement.

1.3 Les spécificités des services

1.3.1 La multidimensionnalité

Le service est la résultante de l’interaction entre le client, le support physique et le personnel

en contact. De la sorte, un service se compose de deux principales dimensions :

• une dimension procédurale : il s’agit des systèmes et des procédures conduisant à la

production du service.

• une dimension relationnelle : les interactions du personnel en contact avec les clients

(C. Grönroos, 1982). Cette interaction représente l’élément indispensable à la réalisation

de la servuction et détermine les jugements des consommateurs concernant la qualité

des prestations (Michael R. Solomon et al., 1985).

1.3.2 L’intangibilité

La tangibilité constitue le critère le plus communément accepté de différence entre produits et

services (Valérie A. Zeithaml et al., 1985). La littérature considère comme produit tout bien

tangible, que l’on appellera « produit-objet » (Pierre Eiglier, 2002), et comme service tout bien

intangible. La définition proposée par l’American Marketing Association pour présenter le

concept de service met l’accent sur le caractère intangible de ce dernier. En effet, le service est

13 Jean Paul FLIPO (1989),op cit



présenté comme « l’activité offerte à la vente qui donne des avantages et satisfactions sans

entraîner un échange sous la forme d’un bien ». Certains auteurs présentent l’intangibilité

comme l’inaccessibilité aux cinq sens avant achat (Donald W. Cowell, 1984 ; David L. Kurtz

et E. Kenneth Clow, 1998 ; Valérie A. Zeithaml et Mary Jo Bitner, 2000). Dans ce cadre, Philip

Kotler et Paul N. Booms (1983) précisent que « les services sont intangibles. Ils ne peuvent être

vus, goûtés, ressentis ou sentis avant d’avoir été achevés ». Jean-Paul Flipo (1987) étend cette

définition en affirmant que cette inaccessibilité sensorielle peut également avoir lieu pendant

l’achat, voire même après achat (par exemple, l’entretien d’une automobile ou une opération

chirurgicale) (Frédéric Bielen et Christophe Sempels, 2003). Il définit, l’intangibilité comme

étant synonyme de l’immatérialité. Outre cette intangibilité, l’observation des composantes de

l’offre de service montre l’existence d’éléments tangibles indispensables à toute prestation. Il

s’agit de l’environnement immédiat de contact avec la clientèle (façade, décor), des éléments

nécessaires à la prestation du service (chambre d’hôtel, avion), des équipements matériels du

personnel en contact (apparence physique, tenue vestimentaire), etc. (Jean-Paul Flipo, 1988).

Les éléments tangibles représentent un garant de la bonne foi du prestataire. Ils permettent de

créer un sentiment de sécurité de même nature que celui ressenti lors de l’achat d’un bien

matériel.

Enfin, il semble important de préciser que la partie intangible dans les services les rend difficile

à imiter parce que leur qualité dépend largement de la culture de l’entreprise et de son personnel

(Georges S. Day, 2000). Toutefois, elle peut poser un certain nombre de problèmes :

• l’impossibilité de stocker le service et de le garder en réserve (Léonard L. Berry, 1980),

• la difficulté de protéger le service sur le plan juridique c’est-à-dire par des brevets. En

conséquence, le risque d’imitation par les concurrents est élevé,

• difficulté de calculer les coûts des services (John Darden, 1978).

• difficulté de mesurer le temps de servuction.

• difficulté d’évaluation de la prestation par le client : n’ayant aucune représentation

matérielle du service, le client se trouve dans l’impossibilité de concrétiser sa perception

par une image mentale comme dans le cas des produits tangibles.

1.3.3 La simultanéité de la production et de la consommation

La présence du consommateur durant la servuction de plusieurs services implique l’absence de

délais entre la prestation de service et sa consommation. Selon Monique Lejeune (1989), cette



simultanéité de la production et de la consommation des services implique quatre principales

conséquences :

• l’importance de la participation du personnel en contact avec le client.

• l’importance de la participation du client.

• un lien étroit entre les fonctions marketing et les opérations.

• la possibilité d’adapter la prestation à chaque client, dans une certaine mesure, sinon les

coûts seront prohibitifs.

1.3.4 La périssabilité

La simultanéité de la production et de la consommation du service implique l’impossibilité de

le fabriquer à l’avance ou de le stocker. De la sorte, les prestataires de service rencontrent

souvent des difficultés pour réguler l’offre en fonction de l’évolution de la demande. En outre,

la participation du consommateur à la production de nombreuses prestations implique une

incertitude sur la durée du processus et par conséquent sur l’utilisation de la capacité à produire.

1.3.5 L’hétérogénéité

Selon Frédérique Perron (1996), la difficulté de standardisation des services est double parce

que deux variables doivent être prises en compte : le temps et l’espace. En effet, un service ne

peut être considéré comme standardisé que s’il est identique d’un client à l’autre et d’un jour à

l’autre. Or, malgré la possibilité de standardiser les procédures de service, la mise en œuvre

variera d’un client à un autre, d’un prestataire à un autre et d’un jour à l’autre. La qualité d’une

prestation de service, pour un client donné et à un moment donné, est en partie imprévisible, vu

le fait qu’elle soit influencée par des facteurs humains, psychologiques et situationnels.

En résumé, les spécificités des services rendent l’évaluation de la qualité des prestations plus

délicates que celle des biens tangibles.

1.4 La qualité des services

La qualité des services représente un construit abstrait et diffus en raison des cinq

caractéristiques associées aux services : l’intangibilité, l’hétérogénéité, l’inséparabilité de la

production et de la consommation, la multidimensionnalité et la périssabilité.



La qualité du service peut être définie selon deux perspectives : celle du prestataire et celle du

consommateur. Du point de vue du client, le terme qualité représente l’écart entre les bénéfices

perçus et les attentes. Du point de vue du prestataire, la qualité se réfère aux spécifications

physiques et techniques du service (temps d’attente, propreté, etc.). La qualité peut également

être liée à l’interaction client-personnel en contact (Nha Nguyen, 1990)14. Ces deux points de

vue ont été à l’origine de deux approches majeures de la qualité du service : L’approche

« produit » et l’approche « utilisateur ».

1.4.1 L’approche « produit »

Les tenants de cette approche considèrent le service comme un produit et ce en respectant son

caractère intangible et immatériel (Théodore Levitt, 1976). De la sorte, la qualité du service est

la somme de ses attributs physiques et technologiques et le degré de leur conformité aux

standards (Philip B. Crosby, 1979). Les tenants de cette approche mettent l’accent sur le rôle

joué par les éléments matériels associés au service dans le processus d’évaluation du client.

Afin de mieux comprendre ce rôle, une distinction entre les éléments matériels de base et les

éléments matériels périphériques s’impose (Lynn G. Shostack, 1977) :

• éléments matériels périphériques : font partie de l’achat d’un service, mais n’ont pas de

valeur indépendante. Ils ne sont pas indispensables à la prestation du service. Exemple :

les articles mis à la disposition des clients dans un établissement hôtelier (carte de la

ville, répertoires téléphoniques, etc.).

• éléments matériels de base : ils sont absolument indispensables à la prestation du

service. Exemples : l’environnement et l’aménagement d’un hôtel, les avions utilisés

par une compagnie aérienne, etc.

Plusieurs recherches ont permis de confirmer l’importance du rôle des éléments matériels dans

la formation du jugement du consommateur. En effet, les éléments tangibles permettent de

rendre le service facilement saisissable (Nha Nguyen, 1990)15. En conséquence, le

consommateur les intègre, généralement, dans son processus de choix et d’évaluation et les

considère comme une forme de promesse de bénéfices (Donald W. Cowell, 1984)16. Cette

14 Nguyen, Nha (2006), Gestion de la qualité, Montréal, Canada: Chenelière-Éducation. (527 p.) 15 Nguyen, Nha (2006), op cit 16 Donald W. Cowell (1984) Marketing of Services, Heinemann, 156 pages



approche présente l’avantage de faciliter la mesure et la gestion de la qualité du service.

Toutefois, et malgré son essor, elle présente plusieurs limites :

• elle présente la notion de qualité comme un objet physique facilement observable et

mesurable, ce qui n’est pas le cas.

• elle ne reconnaît pas le fait que la production et la consommation puissent avoir lieu de

façon simultanée.

• elle s’intéresse au point de vue de l’entreprise sur la qualité et néglige le point de vue

du consommateur (Peter G. Klaus, 1985).17

1.4.2 L’approche utilisateur

Contrairement à l’approche « produit », qui sépare l’acte de consommation du processus de

production du service, l’approche « utilisateur » se base sur le caractère inséparable du service,

c’est-à-dire la simultanéité de la production et de la consommation. L’apport de cette approche

réside dans la prise en compte du rôle du client dans le processus de production du service (Nha

Nguyen, 1990)18. La participation du consommateur est indispensable à la création du service.

En conséquence, le prestataire se trouve dans l’incapacité de contrôler la qualité de son offre

comme un bien à la sortie de son processus de production. Dans ce contexte, la question de

savoir comment le consommateur perçoit-il la qualité de l’offre de service s’impose. Selon cette

approche, la qualité du service peut être définie comme étant son aptitude à satisfaire les besoins

du consommateur. De la sorte, la qualité représente une notion relative qui varie d’un

consommateur à un autre et d’un moment à un autre. La qualité du service est dérivée des

perceptions du client qui dépendent à leur tour de la personnalité de ce dernier et des facteurs

situationnels (Pierre Eiglier et Eric Langeard, 1987)19. Dans cette perspective, l’approche

« utilisateur » accorde une attention particulière aux facteurs psychologiques, sociologiques et

situationnels qui définissent les conditions dans lesquelles se déroule la rencontre entre le client

et le prestataire du service (Nha Nguyen, 1990)20 et affectent, par conséquent, la perception de

la qualité du service.

17 Klaus, Peter G. (1986), Quality Epiphenomenon: The Conceptual Understanding of Quality in Face-to-Face Service Encounters 18 Nguyen, Nha (2006), op cit 19 Pierre Eiglier et Eric Langeard (1987), op cit 20Nha Nguyen (1990) op cit



1.4.3 La qualité perçue du service

La qualité perçue peut être définie comme un jugement global concernant la supériorité ou

l’excellence d’un produit (Valérie A. Zeithaml, 1988)21. La qualité perçue et la qualité objective

sont des construits distincts. La qualité objective se réfère, selon la littérature marketing, à la

supériorité technique et mesurable du produit. L’évaluation de la qualité objective se base sur

des critères liés aux caractéristiques physiques associées au système de servuction du service.

Elle, se réfère à l’évaluation subjective par le consommateur de la supériorité d’un produit. De

la sorte, la qualité perçue constitue une donnée propre à l’individu qui est fonction de

l’apprentissage et de l’expérience qu’il a acquise. Elle découle d’une comparaison entre ce que

le client considère devoir être le service offert par une entreprise et ses perceptions de la

performance de cette organisation.

La littérature marketing stipule qu’à la différence de la qualité des biens, que l’on peut mesurer

objectivement, la qualité du service représente beaucoup plus l’aboutissement d’un processus

qu’un résultat.22 En conséquence, la conceptualisation et la mesure de ce concept ne s’avèrent

pas être évidentes. En l’absence de mesures objectives, il semble approprié d’évaluer la qualité

du service, en mesurant les perceptions de cette qualité par les consommateurs. Dans ce cadre,

Ananthanarayanan Parasuraman et alii (1985) définissent la qualité du service d’une façon

semblable à la définition de la qualité perçue présentée par Valérie A. Zeithaml: « il s’agit d’un

jugement global concernant la supériorité du service ».23 Ce jugement global implique

l’évaluation des dispositifs de service tels que les attributs réels du prestataire et de

l’environnement ainsi que les dispositifs intangibles du service offerts. La majorité des

définitions données à la qualité du service tournent autour de l’idée que c’est le résultat de la

comparaison que le client opère entre ses attentes et ses perceptions concernant la manière dont

le service a été accompli.

Dans ce cadre, l’une des définitions la plus commune suggère que la qualité du service

représente « La différence entre les attentes du consommateur concernant la performance du

21 Valerie A. Zeithaml (1988) Services Marketing in a Changing Environment, Chicago: American Marketing Association 22 Philip B. Crosby (1979), Quality is free: the art of making quality certain, Volume 2585 , Penguin, 270 pages 23 Ananthanarayanan Parasuraman et alii (1985), A conceptual model of service quality and its implications for future research,Journal of Marketing, 49



service et leurs perceptions du service reçu »24 . En d’autres termes, il s’agit d’une comparaison

entre ce que les consommateurs considèrent devoir être le service offert par la firme (c’est-à-

dire leurs attentes) et leurs perceptions de la performance des prestataires de ces services. Il en

découle que la qualité s’exprime globalement et qu’elle n’est jamais acquise, elle est toujours

relative.

Cette conception de la qualité perçue du service permet de dégager différentes caractéristiques

de cette notion : la qualité du service est subjective (elle est issue d’un jugement), de nature

cognitive (elle correspond à une évaluation) et relative (elle est évaluée par rapport à une base

de référence) (Grégory Bressolles, 2001). En résumé, la qualité du service est dérivée des

perceptions du client. Ces perceptions dépendent de la personnalité du client et d’autres

variables situationnelles et affecte de façon significative les décisions d’achat ou de réachat du

consommateur.

1.4.3.1 Pertinence des dimensions de la qualité

Pour comprendre la formation de la qualité perçue et de la satisfaction, plusieurs modèles ont

été développés. Les dimensions de la qualité perçue ou de la satisfaction sont mesurées par des

questionnaires administrés après consommation du service et sont prises en compte ensuite dans

les études de marché et la recherche d’amélioration de la conception du processus de production

du service.

D’autres manifestations de la qualité perçue et de la satisfaction sont à prendre en compte avec

l’analyse des comportements d’achats des clients et de leur fidélité. Il est légitime de

s’interroger sur la pertinence générale des dimensions proposées, compte tenu de

l’hétérogénéité des services et de leurs processus de production de service.

• Temps d’accès au service

Pour accéder au service, le client peut avoir à se déplacer ou non et attendre que sa demande

puisse être « enregistrée ». Les attentes avant la prise en compte de la demande du client ont

un effet très négatif sur la qualité perçue, les clients ont tendance à l’associer à un manque de

respect ou d’attention. Cette dimension est importante pour la plupart des prestations de service

consistant en une fourniture de produits avec transfert de propriété. Les établissements qui sont

24 Patrick Asubonteng et al., (1996), Servqual revisited : A Critical Review of Service Quality, Journal of services Marketing, 81 pages



géographiquement proches du client ont un certain avantage selon certains types de produit.

Une prise en compte rapide de la demande du client est indispensable ; si cette attente est

longue, le client peut quitter l’établissement.

• Rapidité du service et réactivité du personnel

Après l’enregistrement de la demande du client, la production du service peut commencer. Si

la prestation est décomposable en plusieurs prestations élémentaires, un temps d’attente peut

séparer l’exécution de ces prestations élémentaires ; les attentes de ces prestations élémentaires

sont, le plus souvent, perçues comme des pertes de temps. Dans de nombreux cas, la lenteur

d’exécution d’une prestation est jugée négativement. Le prestataire doit aussi répondre

rapidement aux demandes additionnelles du client pendant la réalisation du service. Il y a

vraiment peu de services pour lesquels les durées d’attente sont peu importantes.

• Clarté des explications sur le service offert

Cette dimension s’intéresse à la façon dont le client est guidé pour accéder au service et le

consommer ; elle traite des seules informations banalisées utilisées en support de la prestation

de service et fournies par une personne ou tout autre moyen (signalétique, brochure…). Pour

les prestations de service consistant en une fourniture de produits avec transfert de propriété, la

clarté des informations au rayon ou sur le site internet est importante. Si le client est servi par

le prestataire, l’importance de cette dimension est affaiblie puisque les explications nécessaires

peuvent être apportées par ce dernier.

• Écoute et aide au client

Au cours de certaines phases de l’exécution d’un service, l’écoute du client peut être

indispensable pour affiner la compréhension des attentes du client et adapter en conséquence la

suite du processus. Dans ce cas, les informations banalisées ne suffisent pas soit parce que le

client identifie mal ses besoins, soit parce que la complexité du processus ou la variété du

service offert ne permet pas de présenter de manière immédiatement intelligible sous une forme

banalisée, l’information nécessaire. Elle représente en quelque sorte les aides apportés au client

par le personnel. L’aide ou l’avis du personnel peut être utile si le produit offert est complexe.



• Courtoisie et compétence du personnel

Cette dimension de la qualité est importante pour les prestations de service à forte interaction

client-personnel. La compétence du personnel du front-office fait référence à son aptitude à

bien présenter l’offre disponible. Si la prestation est réalisée par la même personne, le concept

de compétence inclut aussi le savoir-faire du personnel. Pour certaines prestations de service,

un personnel présentable peut être exigé pour accroître le niveau de la qualité perçue.

• Ambiance du lieu

L’ambiance du lieu est une dimension importante de la qualité perçue du client mais elle n’est

pertinente que si la prestation se déroule chez le prestataire en front office et son importance

relative dépend du prix de la prestation. Elle peut être importante si le client passe lui-même au

guichet pour l’achat de la transaction ou pour la remise du produit, mais on peut considérer que

cette dimension de la qualité ne fait pas partie des dimensions essentielles de la qualité de cette

classe de services

• Image de l’entreprise

Il y a peu de services où l’image de l’entreprise n’est pas importante ; elle façonne les attentes

du client. Elle est aussi moins importante pour quelques prestations de service consistant dans

l’utilisation collective de l’infrastructure du prestataire comme le cinéma, le musée, le parc

d’attraction.

• Qualité des équipements utilisés

Cette dimension vise tous les éléments matériels servant de support direct à la prestation

(pompes à essence par exemple), ce qui exclut les éléments tangibles qui créent l’ambiance, la

dissociation n’étant pas toujours nette. Pour les prestations de service consistant en une

fourniture de produits avec transfert de propriété, la qualité des équipements matériels support

de la prestation n’est pas très importante. Pour les distributeurs de produits, certaines

caractéristiques jouent un rôle sur la qualité perçue par le client. Pendant l’utilisation

individuelle de la ressource du fournisseur, l’importance de la qualité des éléments matériels

périphériques dépend de la nature de la prestation.



• Sécurité du client ou de ses biens, fiabilité de l’entreprise

Cette dimension n’a de sens que si le prestataire est juridiquement responsable de ce qui arrive

chez lui au client (lorsque la prestation nécessite la présence du client)

• Variété de l’offre

La variété de l’offre est un élément important de la qualité perçue de la plupart des prestations

de service. Si ce service porte sur un bien, il s’agira de la variété des références vendues

(fourniture de produits avec transfert de propriété)

• Conformité aux demandes

Une fois la demande du client « enregistrée », le prestataire doit la réaliser ; le client s’attend à

ce que la prestation fournie soit conforme à la demande formulée, faute de quoi la perception

de la qualité du service ne sera pas favorable. Pour les prestations de service consistant en une

fourniture de produits avec transfert de propriété, il est important que le produit fourni

corresponde à ce que le client pense acheter.

• Utilité du service reçu

Le client n’achète une prestation de service que s’il en attend un certain nombre d’effets positifs,

c’est-à-dire si elle lui est utile. Après exécution de la prestation il évalue l’utilité de cette

prestation au regard de ces attentes. Les caractéristiques du produit et les usages que le client

en fera, ne font pas partie de la qualité perçue du service (mais plutôt celle du bien). Donc, pour

la fourniture de produits avec transfert de propriété, le service fourni sera dit utile si le client

arrive à trouver le produit qu’il cherchait.

• Consistance temporelle du service offert.

Le client s’attend toujours à obtenir un service au moins aussi bon que celui délivré les fois

précédentes, faute de quoi, il y a dégradation de la qualité perçue. Bien évidemment, cette

dimension n’a de sens que si la prestation est fréquemment achetée. Pour ceux qui sont

standardisés, il joue un rôle plus important.

• Qualité globale du service offert

La qualité perçue ne peut pas être réduite à une simple agrégation d’évaluations de dimensions.

Le client considère aussi le service offert comme un tout et l’évalue dans son ensemble. Parmi

les dimensions de la qualité, il existe aussi celle-ci comme une dernière évaluation. Ceci est

d’autant plus vrai qu’aucune des dimensions de la qualité ne l’emporte sur les autres.



1.5 Le modèle SERVQUAL

Développé entre 1985 et 1988 par A. Parasuraman, Valarie Zeithaml et Leonard Berry, il repose

sur l’utilisation d’une échelle multi-items de mesure des perceptions de la qualité de service par

les consommateurs. Il utilise une échelle comportant deux ensembles identiques de 22 items,

utilisés pour décrire les attentes à propos d’une catégorie de service en particulier, puis les

perceptions d’un prestataire particulier. Chaque item est mesuré sur une échelle bipolaire

comportant sept positions. Selon les auteurs : « Il permet de dresser une image fondamentale

de la qualité de service perçue grâce à sa conception sous un format double attentes/perceptions

autour d’énoncés structurés en cinq dimensions de qualité de service. » Toutefois, différents

auteurs, tels que Cronin et Taylor (1992), contestent la notion de « qualité » à propos du modèle

Servqual, pour lui préférer celle de « satisfaction ». Nha Nguyen explique que : « Le mérite de

ce modèle réside dans sa tentative d’approfondir le concept de qualité perçue en offrant une

structure de relations, qui englobe à la fois diverses composantes de la qualité et une série de

ses facteurs explicatifs.

Les dix variables sous-jacentes à la perception de la qualité d’un service

A partir du panel de variables ci dessous, Parasuraman, Zeithaml et Berry (P,B,Z) ont proposé

le modèle SERVQUAL :

• la compétence,

• la fiabilité,

• la réactivité,

• l’accessibilité,

• la compréhension,

• la communication,

• la crédibilité,

• la sécurité,

• la courtoisie et

• la tangibilité

Ce modèle est une théorie fondamentale de référence pour étudier la qualité du service.



Source : Parasuraman, A., Valerie Zeithaml, and Leonard Berry (1986), SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring

Customer Perceptions of Service Quality, Marketing Science Institute, Cambridge, Massachusetts.

Ce modèle est construit en se basant sur un échantillon de cinq industries de service :

• la réparation,

• la maintenance,

• la banque de détail,

• le courtage et

• les compagnies de carte de crédit.

A partir de ces 10 variables, les auteurs ont finalement retenu cinq dimensions dans la

conceptualisation de SERVQUAL. Il s’agit en effet de la tangibilité, de la fiabilité, de la

serviabilité, de l’assurance et de l’empathie.



Tableau 2: Les dimensions du SERVQUAL

Les dimensions de SERVQUAL

Explication des dimensions

Tangibilité • La modernité et l’attrait visuel des locaux ;

• La concordance de l’apparence des locaux avec les types de services fournis ;

• L’apparence des employés et l’attrait de leurs tenues.

Fiabilité • La capacité à accomplir une promesse dans un délai convenu ;

• La capacité du personnel à aider les clients ;

• Précision de l’information donnée.

Serviabilité • Enoncer aux clients le délai de l’accomplissement du service ;

• Déterminer le type d’occupation de chaque employé et son impact sur la rapidité d’exécution du service.

Assurance • Confiance du consommateur vis-à-vis de l’entreprise ;

• La politesse des employés ;

• Soutien apporté à l’entreprise par ses employés.

Empathie • L’attention accordée par le personnel au client ;

• La compréhension des besoins des consommateurs ;

• La prise en compte des intérêts des consommateurs.

Source : les 5 dimensions du modèle SERVQUAL de Parasuraman, A., Valerie Zeithaml

Dans un système d'échanges et de concurrence qui ne cesse de s'élargir et de s'intensifier, du fait de la

libéralisation tout particulièrement, seuls les meilleurs en termes de qualité des produits et des services pourront

émerger. Les avantages résultant de cet engagement sont perçus au sein même de l'entreprise, mais aussi et

significativement à l'extérieur de l'entreprise et permettra à l'entreprise de faire un pas réel vers son développement,

sa survie et sa capacité à faire face à tous les aléas extérieurs.



Section 2 : La qualité de services dans les stations-services

Au Sénégal, les acteurs de la distribution d’hydrocarbures et de ses produits dérivés sont classés

en 2 grands groupes : il y a les distributeurs multinationaux (Total, Shell, Oïl Lybia, Oryx) et

les distributeurs indépendants (DIPROM, Elton, Touba Oïl, Touba Gaz, VitoGaz, API, Star Oïl,

Al Azar Oïl, Agaz, LMDB, Eydon, Eres, GIE CMM, Serigne Gueye & fils, MKA Excellence

etc.).

Ces distributeurs nationaux et multinationaux se regroupent en association :

• le Groupement des Professionnels du Pétrole (GPP) qui regroupe Total, Shell, OiLybia

• l’Association Sénégalaise de Professionnels du Pétrole (ASPP) regroupant Elton, Oryx,

Touba Oïl, Touba Gaz, API, Star Oïl ;

• l’Association des Butaniers du Sénégal (ABS) : VitoGaz, Touba- Gaz, Total.

Pour une meilleure étude de la qualité de services chez les concurrents de Vivo Energy Sénégal,

nous nous intéresseront à un acteur multinational et un acteur national de ce secteur.

Cette étude de la concurrence portera respectivement sur Total Sénégal et Elton Oil Sénégal.

2.1 Total

Avec plus de 170000 collaborateurs répartis sur les 5 continents et une présence dans 120 pays,

Total est le 5ème groupe chimique de la planète depuis la fusion avec Elf et le 5ème producteur

mondial d'hydrocarbures, avec notamment la position de leader en Afrique et de Challenger au

Moyen-Orient. Les stations-services sont un bon moyen de se rendre compte de l'importance

de la taille du groupe. En effet le réseau est de 16700 stations Total à travers le monde.

Au Sénégal, Total dispose du plus grand réseau de stations-service avec 166 stations dans tout

le pays en 2013. Ils y distribuent du carburant (gazole, supercarburant, essence, pétrole, marine

zoom), des lubrifiants moteurs (à travers la large gamme du Groupe TOTAL), ainsi que des

insecticides (aérosols). De plus, une quinzaine de leurs points de vente est équipée de boutiques

"Bonjour". Afin de maintenir son leadership et d’accompagner sa politique de développement,

TOTAL Sénégal a lancé une série d’innovation marketing en s’appuyant sur les professionnels

de chaque métier pour anticiper les besoins des clients. Les partenariats initiés avec Orange,



Bosch Car Service, City Dia ainsi que le service de mobile banking point Cash et le transfert

d’argent Wizzal en sont des applications.25

Total a été le premier a lancé une grande saga publicitaire sur le thème de la serviabilité du

personnel : « Vous ne viendrez plus chez nous par hasard » pour une communication qui devra

avoir l'humilité de jouer en priorité la carte de la notoriété et de l'identification, avant de mettre

en avant la qualité des services. Cette campagne symbolise la décision stratégique d’une

entreprise qui décide de doter sa marque, sa raison d’être différente et supérieure à sa seule

fonction historique : un lieu destiné à vendre du carburant. Ces stations vont devenir des lieux

de services , des lieux destinés à ce qu’on s’occupe des clients afin de les fidéliser, de les faire

consommer davantage et d’autres offres, de garantir alors, qu’ils ne viennent effectivement pas

par hasard.

Total Club, le programme de fidélité de Total qui offre un nouvel univers de services et

d’avantages. Les clubs ont pour objet 26 :

✓ De fidéliser les meilleurs clients, voire de les fédérer ;

✓ De renforcer et de valoriser l’image de l’entreprise ;

✓ De développer l’activité ;

✓ D’améliorer la connaissance des clients et de nourrir des bases de données.

Avec Total Club, les clients bénéficient immédiatement de la promotion de jour. En devenant

membre de ce club, les clients peuvent profiter en permanence de 4 Univers de bons plans à

utiliser sans limite.

Le mécanisme d’adhésion au club Total est le suivant : « Devenez membre Total Club + pour

un «montant d’achat supérieur à 50.000 FCFA dans les 30 derniers jours. »

Motivés par la confiance et la satisfaction de ses clients, Total œuvre chaque jour pour fournir

à ses clients des prestations de qualité. Tous les ans, plus de 1000 gérants et pompistes suivent

une formation Total pour apprendre à toujours mieux accueillir les clients, les conseiller et les

servir. Les équipes sont formées pour accueillir les clients de la manière la plus chaleureuse et

efficace possible.

25 http://www.total.sn/ 26 Lendrevie Levy (2014), Mercator Tout sur le marketing à l’air numérique, 11ème édition ,Dunod , page 551



Les clients paient la quantité de produit fournie, ni plus, ni moins. Chaque client est important

: Total réserve à chaque client une écoute personnalisée et des services adaptés à ses besoins.

Total veut se positionner en partenaire pour ses clients en les encourageant à solliciter le

pompiste pour des services gratuits tels que la vérification d'éléments élémentaires du

compartiment moteur, la pression des pneus ou le nettoyage du pare-brise et de la lunette arrière.

Il met également à disposition de ses clients des manuels téléchargeables sur le site internet de

la société. L’un de ses manuels leur permettra de faire des économies de carburant en suivant

le programme Eco-services.

2.2 Elton Oil

En l’an 2000 un groupe d’investisseurs et de professionnels dans la distribution de produits

pétroliers faisait le pari de proposer une offre innovante et diversifiée, à la fois conforme aux

standards internationaux et adaptée aux réalités de notre région. La marque ELTON est créée.

Elton reste à l’écoute de ses clients pour offrir des produits et services de qualité, en

continuant d’innover, en créant de la valeur afin de réinvestir dans nos économies et en

offrant des emplois aux jeunes.

ELTON opère dans le domaine de la commercialisation des produits issus du raffinage du

pétrole, en aval du processus d’exploration et de production. Les carburants issus des raffineries

de la SAR sont proposés aux clients dans le réseau des stations-service de la marque ELTON.

Outre les différents carburants proposés, ELTON commercialise une gamme complète de

lubrifiants de la marque CASTROL pour automobiles, poids-lourds et deux-roues.

Les produits spéciaux comme la pompe pêche, les graisses industrielles et lubrifiants de

matériel agricole ainsi que les produits dédiés aux professionnels, sont également

commercialisés par ELTON.

En complément des offres Carburant, les stations Elton proposent un concept accueillant pour

les clients et leur famille pour faire le plein d’énergie grâce aux Superettes Eden’s et bichonner

leurs véhicules dans les aires Lavage et Entretien.

Un accueil chaleureux, un équipement moderne, des produits frais, dans un espace convivial.

Des équipements de haute technologie, une connexion rapide par satellite dans un cadre

https://www.eltonoil.com/produits-et-services/carburants

https://www.eltonoil.com/stations-elton

https://www.eltonoil.com/produits-et-services/lubrifiants

https://www.eltonoil.com/produits-et-services/pompe-peche



agréable et bien aménagé permettront aux clients de se détendre et de se restaurer en famille

durant l’entretien de leurs véhicules.

Avec plus de 7 000 produits référencés, les boutiques Eden’s proposent une gamme diversifiée

de produits alimentaires, de produits d’hygiène corporelle et de produits d’entretien domestique

de qualité.27

Au Sénégal, le marché du pétrole pèse au total 2 millions de mètres cubes ou 2 milliards

de litres, équivalent à quelque 1000 milliards FCFA. C’est un marché où se battent les locaux

face aux multinationales plus aguerries, plus outillées et plus perfectionnées. Elles sont adossées

à de grands groupes avec des standards de sécurité, de sûreté et de protection de

l’environnement de rang international. Les sociétés d’hydrocarbures locales ont quand bien

même osé s’attaquer à un secteur plus-que sensible, aux investissements très capitalistiques (des

dizaines de milliards) pour prétendre délivrer un service de qualité, dans ce secteur lourdement

concurrentiel.

27 https://www.eltonoil.com/



Chapitre 2 : Cadre méthodologique de l’étude

Section 1 : Nature et cadre de l’étude

3.1 Nature de l’étude

Qu’elles soient de nature quantitative ou qualitative, les études visent la description,

l’exploration, l’évaluation, l’explication ou la prédiction. (Schultz).

Nous mettrons un accent particulier à la cohérence de notre plan d’étude en précisant la nature

et l’esprit de la démarche, la collecte et l’analyse de données. Dans leur contribution à la « case

research », Post et Andrew distinguent quatre catégories de recherche dépendamment de l’effort

de recherche.

• La recherche descriptive cherche à articuler en une image cohérente la collection de

faits qui se manifeste dans un objet d’étude. On cherche avant tout à donner une

représentation exacte des évènements sans essayer de les analyser.

• La recherche exploratoire identifie des problèmes ou propriétés de situations ou

évènements complexes. Le propos est plus analytique : il ne s’agira plus d’accumuler

les faits ou de développer des hypothèses, mais de conduire une étude à partir de

certaines idées. La recherche exploratoire peut viser à clarifier un problème qui a été

plus ou moins défini. Elle peut aussi aider à déterminer le devis de recherche adéquat,

avant de mener une étude de plus grande envergure.La recherche exploratoire viserait

alors à combler un vide, pour reprendre les termes de Van der Laren (1995)

• La recherche explicative (« explanatory ») est moins dépendante des faits puisqu’elle

repose sur des propositions ou des hypothèses que l’on teste empiriquement.

• La recherche prédictive a pour but d’arriver à des prévisions, souvent sous la forme

de scénario.

Post et Andrew résument leur typologie comme suit :



Tableau 3:Typologie des études

De façon univoque, la nature de notre étude n’est pas aisée à établir vue cette grille.

En effet, la première partie de notre étude correspond aux débuts de notre recherche de terrain

et à ses phases exploratoires et d’observation.

Ensuite, la seconde partie correspond à la construction de notre modèle d’analyse et à sa mise

à l’épreuve à travers un guide d’entretien, un baromètre et un questionnaire. Cette partie se

classe plutôt dans la catégorie des recherches exploratoires.

Section 2 : Méthode de collecte et de traitement des données

3.2 Méthode de collecte de données

Notre étude est la fois d’ordre qualitative et quantitative du fait de nos objectifs spécifiques.

En effet, les études qualitatives représentent la majorité du marché des études, en volume

comme en valeur. Notre travail a également nécessité une étude quantitative afin de quantifier

un certain nombre de variables. De par cette méthode quantitative, notre objectif est de pouvoir,

à partir de l’étude, formuler des recommandations qui s’appliquent à l’ensemble de la

population mère pour une meilleure qualité des services en vue d’une excellente expérience

client. En termes statistiques, cela s’appelle une extrapolation : la mesure s’effectue auprès d’un

échantillon, c’est-à-dire une petite partie de cette cible qui, pour permettre cette extrapolation,

doit être représentative, au sens statistique du terme. Cela permet de considérer que les résultats

obtenus pourront effectivement s’appliquer à l’ensemble de la population de référence qui est

dans le cas d’espèce l’ensemble des consommateurs à Dakar se rendant en station-service

SHELL.

Sur le plan spatial, notre population mère est réduite à la ville de Dakar et ce pour multiples

raisons :



• l’impossibilité d’enquêter tous les consommateurs de produits SHELL dont le nombre

est très élevé et méconnu de façon précise et actuelle ;

• les ressources disponibles faibles pour une telle étude ;

• Dakar est la plus grande métropole du Sénégal du fait que la population y est

concentrée ;

• contraintes de temps.

Nous nous sommes limités à une période de deux mois afin de pouvoir être dans les délais de

restitution des travaux.

Le cadre d’échantillonnage concerne d’une part les consommateurs de produits SHELL du fait

de notre objectif à savoir quel est leur perception de la qualité de services de SHELL et quelles

sont leurs impressions et attentes vis-à-vis de cette enseigne et d’autre part les consommateurs

de produits Total afin d’établir une comparaison entre la satisfaction des clients de ces deux

concurrents.

3.3 Constitution de notre échantillon

La méthodologie d’échantillonnage que nous avons utilisé pour une meilleure représentativité

de notre échantillon est la méthode probabiliste et plus spécifiquement le sondage aléatoire.

Cette méthode a été appliquée de la manière suivante :

• Tous les clients de SHELL ne s’approvisionnent pas tous aux mêmes stations-service

(76 stations-service existantes), ni au même moment. La méthode aléatoire s’annonçait

être la plus adaptée.

• Un questionnaire a été envoyé par mail, et le lien hypertexte par WhatsApp. Cette

méthode nous a permis de recueillir l’avis de 45 clients SHELL dans chacun des sites

de Point d'eau, Soprim, Malick Sy, Diamalaye, Pasteur, Point E, Phénix ,Azur, Unité

Africaine, VDN, Bel Air, Almadies

• Pour les besoins du baromètre, nous avons recueilli l’avis de 35 clients de Total, en

procédant de la même manière pour le questionnaire.

Ces réponses sont regroupées sur un fichier Excel qui nous servira de base pour le traitement

des données.



L’élaboration du questionnaire a tenu compte des axes portant sur la satisfaction des clients, les

raisons de leur insatisfaction et leurs attentes vis-à-vis de SHELL.

La méthode qualitative quant à elle nous a permis d’explorer la problématique de la qualité des

services dans les entreprises d’hydrocarbures, d’investiguer en profondeur et de façon ouverte

les points d’insatisfaction des clients qui s’approvisionnent chez SHELL.

Pour ce faire, nous avons eu à utiliser un guide d’entretien, dont l’objet est celui de comprendre

la démarche de qualité de service chez SHELL, son fonctionnement ainsi que ses facteurs clés

de succès. Par ailleurs, l’entretien est du type direct et semi directif.

En raison du domaine marketing et stratégique dont relève notre étude, nous avons interviewé

le responsable de l’Excellence Opérationnelle de Vivo Energy et avons utilisé la technique

semi-directive afin de centrer le discours autour de différents thèmes définis au préalable.

Ces thèmes sont les suivants :

• La démarche de qualité des services de Vivo Energy ;

• Les outils de contrôle de la qualité des services ;

• Le traitement des informations.

3.4 Méthode de traitement des données

Traitement des données qualitatives

L’analyse des données est un domaine des statistiques qui se préoccupe de la description de

données multi –dimensionnelles. François Husson et ses coauteurs définissent dans leur livre

Analyse des données avec R comme « l’ensemble des méthodes statistiques dont les principales

caractéristiques sont d’être multidimensionnelles et descriptives » et qui regroupe les

techniques connues sous le nom d’Analyse des données « à la française». Certaines méthodes,

pour la plupart géométriques, aident à faire ressortir les relations pouvant exister entre les

différentes données et à en tirer une information statistique qui permette de décrire de façon

plus détaillée les principales informations contenues dans ces données. D’autres techniques

permettent de regrouper les données de façon à faire apparaître clairement ce qui les rend

homogènes, et ainsi mieux les connaître et les définir.

C’est ainsi que nous avons opté pour l’analyse de contenu car c’est la méthode qui cherche à

rendre compte de ce qu’on dit les interviewés le plus objectivement possible. Berelson (1952),



son fondateur, la définit comme « une technique de recherche pour la description objective,

systématique et quantitative du contenu manifeste de la communication ».

Traitement des données quantitatives

Quant aux données quantitatives, nous avons utilisé le logiciel Microsoft Excel qui est un

programme informatique développé et distribué par Microsoft Corp. Il s'agit d'un logiciel qui

permet de réaliser des tâches comptables et financières grâce à ses applications pour créer et

travailler avec des feuilles de calcul.

L’analyse des données nous permettra de traite efficacement les données résultant de

notre étude et de dégager les aspects les plus intéressants de la structure de celles-ci. Les

schémas graphiques mettront en évidence des relations difficilement saisies par l’analyse

directe des données.



Deuxième Partie : Cadre analytique,

Qualité des services au sein de Vivo Energy



Chapitre 1 : Présentation des ressources et produits de VIVO ENERGY

Au cours de ce chapitre, nous nous attèleront à la présentation du groupe Vivo Energy en

retraçant son historique, ses missions et son fonctionnement, avant de nous intéresser à ses

produits et services.

Section 1 : Historique, fonctionnement et organisation

4.1 Historique

En 1962, est créée Shell Sénégal, membre du groupe Royal Dutch Shell. Elle avait pour objectif

principal la distribution de produits pétroliers. Elle devient le 1er Décembre 2011 Vivo Energy

Sénégal, fruit d’un ménage à trois entre Vitol, Helios Investment Partners et la multinationale

Shell et qui est entrée officiellement en activité le 15 Décembre 2011. Ces trois actionnaires ont

décidé de se mettre ensemble, et donc Shell n’est plus l’actionnaire majoritaire, elle a cédée la

majorité de l’actionnariat à Vitol (40% des actions) et Hélios (40% des actions).28

Shell est l’une des entreprises les plus respectées au monde et apporte au partenariat Vivo

Energy une vaste expérience, des ressources d’une ampleur et d’une richesse unique ainsi

qu’une marque reconnue à l’échelle internationale. Vitol est l’un des plus importants négociants

au monde en énergie, associant sa portée mondiale et son expertise locale pour identifier et

optimiser les opportunités partout où il opère. Helios Investment Partners est un fond

d’investissement spécialisé sur l’Afrique. Le label Shell va continuer à se maintenir dans les

stations d’essence et sur les produits qui y seront vendus.

4.2 Statut Juridique et Situation géographique

Vivo Energy est une société anonyme (SA) au capital de 2 692 932 000 de CFA. Les

actionnaires sont aux nombres de trois. Shell dans ce qu’elle détenait auparavant ne gardera que

20% des actions et les 80% autres reviendront à Vitol et Hélios. Vivo Energy opère en 2016

dans 16 pays africains : Botswana, Burkina Faso, Cap-Vert, Côte d’Ivoire, Ghana, Guinée, Île

Maurice, Kenya, Madagascar, Mali, Maroc, Namibie, Ouganda, Sénégal et Tunisie.

Vivo Energy Sénégal est inscrit au registre du commerce sous le numéro d’immatriculation

6693-020822-k. Elle est dirigée par un conseil d’administration qui est un organe de réflexion,

28 http://vivoenergy.com/



de décisions et conçu selon un principe d’actionnariat conformément aux dispositions régissant

les sociétés de capitaux. Le conseil d’administration est composé de cinq membres, personnes

physiques et morales nommées et révocables par l’assemblée générale ordinaire.

Le conseil d’administration suivant les dispositions de l’article 22 est investi des pouvoirs les

plus étendus pour agir au nom de la société et faire ou autoriser tous les actes et toutes les

opérations relatives à son objet.

Vivo Energy Sénégal est situé au quartier Bel Air. Route des Hydrocarbures de la ville de

Dakar. BP: 144 CP 18524. Tél: (221) 33 849 37 37 Fax: (221) 832 87 30.

Site web: www.vivoenergy.com

4.3 Missions et fonctionnement

En tant que nouvelle marque commerciale pour la franchise leader du marché de Shell en

Afrique, Vivo Energy s’engage à bâtir sur le succès de Shell. Son objectif consiste non

seulement à créer une entreprise sure, dynamique et attrayante capable d’offrir des avantages

durables là où ils importent le plus, à ses clients, à ses employés, aux communautés locales et

à l’environnement en général mais aussi à proposer des solutions énergétiques efficaces et sures

à nos clients d'une manière éthique et respectueuse de l’environnement.

Son intention est donc de déployer la marque d’entreprise Vivo Energy dans d’autres pays

africains dans le cadre d’une période de transition prévue tout au long de 2012 et au-delà. Vivo

Energy Sénégal fournit des produits et services essentiels pour répondre aux besoins

énergétiques des consommateurs et des entreprises dans tout le pays. Elle propose des

carburants, des lubrifiants et des services de stockage aux gérants de stations-services,

consommateurs, ainsi qu’aux clients grands comptes, industriels et du secteur public.

L’entreprise opère à partir d’une base d’approvisionnement et de distribution stratégique et

fiable située à Dakar.

Une des missions essentielle dans cette optique de redynamisation de ses missions est de

favoriser une croissance des affaires, principalement en offrant à leurs clients un service

impeccable, une expérience unique qui leur fera adopter l’entreprise comme leur seul

fournisseur de produits pétroliers. Pour leurs employés, un milieu de travail valorisant et

sécuritaire ou qu’ils pourront se réaliser et trouver la stabilité. Travailler dans le respect de

l’environnement et de la sécurité des personnes.

http://www.vivoenergy.com/



Elle comprend trois dépôts détenus en propriété exclusive ainsi que trois dépôts en copropriété.

Vivo Energy encourage une ambiance de travail basée sur la performance, la reconnaissance,

la communication et le respect des valeurs du groupe. La formation et le développement continu

garantissent des pratiques de travail sûres et efficaces et encouragent leurs employés à se

construire des parcours professionnels planifiés et à maximiser leur potentiel. Ils offrent des

promotions uniquement en fonction du mérite de chacun. Vivo Energy ne souhaite jamais

devenir isolés des communautés dans lesquelles elle opère. Ses activités et son action sont

lourdes de conséquence. En tant qu’entreprise, Vivo Energy a un objectif de croissance à long

terme. Cela leur oblige à être un voisin responsable et réceptif à l’échelle locale et un leader du

développement durable à l’échelle mondiale.

4.4 Organisation de Vivo Energy Sénégal

L’activité principale de Vivo Energy Sénégal est la commercialisation et la distribution de

produits pétroliers. L’ensemble des métiers de l’entreprise s’articule autour de deux pôles :

• La distribution et la vente de produits pétroliers où l’on retrouvera

o La Direction Commerciale

o La Direction des Opérations

• Les départements et services supports où l’on retrouvera :

o La Direction Générale

o La Direction des Ressources Humaines

o La Direction Financière

o Le service Marketing

o Le service Juridique

o Le service Communication

Les activités de Vivo Energy Sénégal sont conduites par un comité de direction local Country

Management Team (CMT) composé de 05 membres (le directeur général et les représentants

locaux de chaque fonction et/ou activité) : le Directeur des Ressources Humaines, le Directeur

Commercial, le Directeur Financier, le Directeur des Opérations.

Toutefois, pour certaines décisions ou dossiers, il est fréquent que l’on ait recours au comité de

direction élargi Extended Leadership Team, composé du CMT et des responsables suivants :



le Responsable Juridique, le Responsable Communication, le Responsable HSSE, le

Responsable Marketing.

Figure 1:Organigramme du Comité de Direction

4.4.1 Le département Commercial

Le département Commercial est chargé de mettre en œuvre une politique commerciale en vue

d’accroître les ventes et d’augmenter le chiffre d’affaires, selon les objectifs fixés. Il est chargé

d’établir un portefeuille client B2C/B2B ; de créer et maintenir un réseau de points de vente ;

d’assurer un service-client en cas de requête et réclamation.

Figure 2: Organigramme du département commercial



4.4.2 Le service Marketing

Le service Marketing est chargé d'élaborer et de proposer les grandes lignes de la stratégie

commerciale de l'entreprise. Pour cela, il recueille les informations sur les attentes des clients

et sur la concurrence, et conçoit des opérations destinées à développer la vente de nos produits

et services.

Figure 3 : Organigramme du service Marketing

4.4.3 Le département Supply & Distribution

Le Département Supply and Distribution assure l’approvisionnement de produits pétroliers

(carburants et lubrifiants).

La fonction principale du département des opérations est de gérer la disponibilité des produits

adéquats dans les meilleures conditions de coûts et de délais et d’optimiser les stocks.

Figure 4:Organigramme du département Supply and Distribution

DDC Trainer

Scheduler

Dispatcher

Dispatcher

Dispatcher

Inspector

Inspector

Inspector

RTSC

Logistics Manager

Supply Assistant

Transit Clerk

Transit Manager

Lubricants Warehouse Operator

Lubricants Warehouse Manager

Supply Manager HSSE Implementer

Retail Maintenance Support

Retail Construction & Maintenance Mgr

B2B Engineering

Maintenance Supervisor JN

Maint. Assistant JN

Maintenance Supervisor BAD

Maint. Assistant BAD/SDE/SAB

Eng. Maintenance Manager

Engineering & CAPEX Manager

S&D Manager



Figure 5 : Organigramme du département Supply and Distribution (Dépôt de Jetée Nord)

Figure 6 : Organigramme du département S&D (Dépôts de Sabadola, SDE et DOT)

4.4.4 Le département Finance

Le département Finance est chargé de superviser la comptabilité, la trésorerie, les questions

fiscales, le contrôle des risques ; de préparer les budgets et de suivre leur exécution ; de rendre

compte de la situation financière.

Le service IT est responsable de l'ensemble des composants matériels (postes de travail,

serveurs, équipements de réseau, systèmes de stockage, de sauvegarde et d'impression, etc.) et

logiciels du système d'information, ainsi que du choix et de l'exploitation des services de

télécommunications mis en œuvre.

P um p /Deep ing A gent




Dep ot O p eration Sup erv. D isp a tcher D isp a tcher

D river

S tock A ssistant

Sh ift Sup erv isor

Sh ift Sup erv isor

Sh ift Sup erv isor

Sh ift Sup erv isor

S& M O p era tions Sup erv isor

Dep ot M anager JN


Dep ot M anager BAD

S& D M anager

Depot Supervisor.SAB

Depot Superv. SAB

Depot Manager SAB

Pump/ Deeping Agent

Pump/ Deeping Agent

Pump/ Deeping Agent

Depot Manager SDE

Assistant Stock Accountant DOT HSSE Supervisor

DOT Loading Gantry Operator

DOT Loading Gantry Supervisor

DOT Maintenance Assisstant

Capex & Maintenance Engineer

Depot Manager DOT

S&D Manager



Figure 7:Organigramme du département Finance

4.4.5 Le département RH

La Direction des Ressources Humaines a pour mission de recruter, intégrer, former,

accompagner et administrer l'ensemble des employés permanents et non permanents de Vivo

Energy Sénégal (VESN) tout au long de leur carrière, pour s’assurer :

• d’une part que l’entreprise dispose en permanence des ressources adéquates pour

atteindre ses objectifs, d’un point de vue qualitatif et quantitatif ;

• d’autre part que ses ressources disposent à leur tour de tous les outils, moyens et

conditions leur permettant d’atteindre leurs objectifs individuels.

Figure 8:Organigramme du département des Ressources Humaines

Pour remplir cette mission, la DRH s’articule autour de 4 pôles :

Treasurer Assistant

Cashier

Treasurer

Stock Accountant

AR Processor FA / JV/AP Expenses

AP supplier and GA processor AR/Card/SDE

GA Data Controller Tax and Bank reconciliation

Finance Controller CP Manager

IT Infrastructure Assistant

IT Infrastructure Senior Assistant

Finance Manager

General Services Head of Parking

Driver

Driver

Office Messenger

General Services Manager HRA Manager HR Business Support Manager Archivist Nurse

Human Resources Manager



• La gestion de la paie et l’administration du personnel, à travers le service Human

Resources Administration (HRA), qui est chargé de préparer et d’élaborer les actes

administratifs concernant la gestion des dossiers du personnel du recrutement jusqu’à

leur départ.

• Le développement du personnel, à travers le Business Support Manager (BSM) chargé

des recrutements, de la formation, et de la gestion des compétences mais également de

l’interface avec le business

• Les services généraux, à travers le service Human Resources General (HRG), chargé

de veiller à la fonctionnalité de notre environnement de travail et de mettre à la

disposition de tout le personnel les outils de travail nécessaire à l’atteinte des objectifs

• La gestion documentaire à travers le service des archives chargé de la conservation et

de la destruction des documents périmés, du répertoire des documents, de l’inventaire

du contenu des documents, de la collecte des documents, …). Il assure également la

gestion de l’économat pour toute l’entreprise.

4.4.5.1 Le service Paie et Administration du Personnel (HRA)

Le service de l’administration du personnel a en charge la gestion de la paye, conformément

aux pratiques et procédures internes ainsi qu’à la législation en vigueur.

Il est le garant de la tenue des tableaux de bord sociaux, du suivi du personnel et veille à

l’application des différentes dispositions légales, conventionnelles et fiscales afférentes au

personnel.

4.4.5.2 Le service Développement du personnel (BSM)

Le service BSM est en charge de la gestion de carrières, de la gestion des emplois et

compétences, du recrutement et de la formation.

Il est le garant de la tenue des tableaux de bord RH (dashboard, plan de formation, PSIBer, …).

Il est également un support aux managers et employés pour toutes les questions relatives aux

Ressources Humaines (utilisation des outils, demande d’information, …)

Il veille à délivrer des services RH de qualité aux employés et managers de l’entreprise.



4.4.5.3 Les Services Généraux (HRG)

La mission des services généraux consiste à assurer la fonctionnalité et la bonne gestion des

activités du siège, en maintenant l’intégrité des biens et services mis à la disposition du

personnel :

• Assurer l’approvisionnement et le bon fonctionnement des services : eau, électricité, air

conditionné, gardiennage, nettoyage, etc.

• Gérer la relation contractuelle avec nos différents prestataires de service

• Veiller à la bonne application des politiques en matière de téléphone mobile

• Veiller à la bonne application de la politique véhicule, et à la maintenance de notre parc

automobile

• Veiller à la fonctionnalité de nos bureaux et la fourniture du mobilier de bureau

4.4.5.4 Le service des archives

La mission du service des archives est de :

• Maintenir le bon état de classement du fonds documentaire et garantir la facilité d’accès aux

documents dans l’organisme.

• Gérer les documents actifs et inactifs aux Archives et répondre aux sollicitations des besoins

documentaires des services.

• Entrer en contact avec les Institutions spécialisées dans la documentation (écoles, Archives

Nationales etc.)

RH en chiffres

*Données à fin octobre 2015

Figure 9:RH en chiffres



Section 2 : Présentation des ressources et produits

5.1 Réseau de stations-service

Offrant une couverture nationale, le réseau des stations-services opérées par Vivo Energy

Sénégal sous la licence de la marque Shell est solidement implanté à travers le pays, permettant

de servir plus de 9 millions de clients par an.

En fin 2016, Vivo Energy Sénégal dispose d’un réseau de 76 stations-service et 14 pompes

pêches réparties sur le territoire.

La politique d’investissement de Vivo Energy Sénégal s’inscrit dans une approche de création

de valeur en mettant en place un réseau efficace.

La recherche de la croissance est au centre de cette démarche et se fait en identifiant les zones

à fort potentiel et en œuvrant pour retenir l’avantage compétitif que représente un réseau robuste

et présent dans tout le Sénégal. Un plan d’expansion des stations-service est établi pour être

toujours plus proches des clients et garantir une proximité exemplaire avec eux.

Les installations sont dotées d’équipements modernes pour garantir une qualité de service

optimale.

5.2 Les produits et services

Carburants

Les stations Shell de Vivo Energy Sénégal offrent des carburants différenciés, avec les

produits Shell Fuel Save Super et Shell Fuel Save Gasoil lancés en Mai 2015.

Lubrifiants

Avec l'appui d'une technologie certifiée, Vivo Energy Sénégal propose dans l'ensemble de son

réseau une gamme de lubrifiants de qualité supérieure, parfaitement adaptés aux différentes

activités et applications spécifiques : Lubrifiants moteur ; Transmissions mécaniques poids

lourds et légers ; Transmissions automatiques ; Fluides spéciaux ; Graisses ; Petits mécanismes.

Boutiques et Baies de service

En complément des carburants & lubrifiants vous trouverez dans les stations Shell une offre

complète de services dédiés à l'entretien de votre véhicule et au bien-être des clients:



• Un Shop/Boutique : une gamme complète de boissons, snacks sucrés/salés, épicerie et

viennoiseries à tous les moments de la journée

• Des baies de services avec des opérateurs professionnels pour des prestations de

Vidange, Lavage, et graissage

Les concepts et conceptions sont novateurs, intégrés et simples pour une offre complète,

intégrée et consistante en vue d’offrir une palette étendue de services répondant aux attentes

des clients.

Cartes

* Shell Card

Afin de permettre à ses clients de mieux gérer leur

consommation en carburant, Vivo Energy Sénégal met à la

disposition de sa clientèle sa carte à puce Shell Card. Dotée

d’une technologie de pointe, Shell Card permet un règlement

simple et rapide des achats dans le réseau des stations Shell, avec un niveau maximal de sécurité

et de contrôle. De multiples options de paramétrage sont disponibles avec la Shell Card.

* Liberta

Vivo Energy Sénégal offre aussi une carte

prépayée pour les clients qui préfèrent un outil

de paiement sûr, commode et leur permet de

contrôler et modérer leur dépense en carburant.

La carte Prépayée Liberta peut être achetée

dans les Shops, et est disponible au montant de

15.000, 25.000 ou 50.000 FCFA



* Visa et MasterCard

Vivo Energy Sénégal offre la possibilité à ses clients de payer par

carte Visa et MasterCard, pour tous les produits et services

disponibles dans la station.

Autres services

Les clients ont également la possibilité d'effectuer toutes les transactions de transfert d'argent,

de rechargement de comptes ou de paiement de factures via nos partenaires e-services (Wari,

Tigo Cash, Orange Money, Joni Joni)

Cette section présentant Vivo Energy nous a permis de mieux comprendre son

fonctionnement et de connaître ses produits. Il est impératif de bien maîtriser le milieu dans

lequel nous souhaiterions apporter quelques recommandations afin d’éviter à l’avenir des

problèmes qui auraient pu être évités.

Dans le chapitre suivant, nous allons proposer des recommandations pour une meilleure qualité

de services dans les stations Shell de Vivo Energy Sénégal après avoir réalisé l’étape première

de celle-ci à savoir l’état des lieux actuels.



Chapitre 2 : Présentation des résultats, analyses et recommandations

Nous nous étions fixé pour objectif général d’étudier les stratégies déployées dans le processus

de qualité de services dans les entreprises d’hydrocarbures plus particulièrement au sein des

stations-services. Nous présenterons tout d’abord la stratégie mise en place par Vivo Energy

pour instaurer un niveau de qualité de services au sein de ses stations-service.

Section 1 : Présentation des résultats

Le guide d’entretien soumis au responsable de l’Excellence Opérationnelle au sein de Vivo

Energy Sénégal nous a permis de mieux cerner la stratégie de qualité des services qui y est

appliquée.

En effet Vivo Energy se veut être le meilleur revendeur de carburant en Afrique et s’assure

donc de trois points principaux :

• délivrer de manière irréprochable le basique (Efficacité Opérationnelle) ;

• se différencier de la concurrence en offrant des carburants de meilleure qualité et en

proposant un meilleur service (Leadership au niveau du produit et du service) ;

• tous (personnel Shell, Gérants/Exploitant et personnel de station) doivent s’engager

envers les clients en « Rendant la Différence Réelle »

La promesse au client est le point de départ de cette stratégie : « Parce que nous savons que

tous les carburants ne sont pas les mêmes, nous nous engageons chaque jour à vous

procurer des carburants de meilleure qualité et à mieux vous servir ».

Grâce au programme Superstar Service Vous Rendez la Différence Réelle, l’accent est mis sur

le développement des compétences du personnel en contact direct avec le client et le motive

afin de s’assurer que la promesse au client est délivrée dans chaque site et à chaque visite.

L’objectif de Vivo Energy /Shell est que les clients repartent avec le sourire car Vivo est

convaincu que les clients satisfaits reviendront plus souvent. La promesse au client est rendue

possible à travers le personnel.

La différence est créée en assurant la propreté des sites, un service courtois et en ayant des

clients souriants dans chaque site, à chaque visite, chaque jour. La raison derrière cela est qu’en

créant la différence dans nos stations, les clients auront envie de revenir, ce qui augmentera nos

ventes.



6.1 Résultat de l’étude qualitative

En ayant un expert qualité présent dans chaque station Shell, Vivo est persuadé que la promesse

client sera délivrée en garantissant l’induction de tout le personnel, et en s’assurant qu’il sera

formé et coaché. Ce programme consiste en une phase initiale et une phase avancée pour leur

permettre d’acquérir les connaissances et les outils nécessaires pour accomplir ce rôle crucial.

La réussite de ce programme d’Excellence Opérationnelle requiert l’application de la démarche

clairement définie par les standards de Shell.

Cette démarche d’Excellence Opérationnelle ou Qualité des Services initiée par Vivo Energy

doit être appliquée sur chaque station avec l’intervention de l’Expert Qualité.

Sa raison d’être est d’animer une équipe de pompiste et de personnel des baies de lavage et

graissage afin de garantir le respect de la promesse client. Il doit évaluer la bonne collaboration

entre les membres du personnel du site pour s’assurer que votre site travaille de manière

optimale.

Point focal de la qualité des services dans chaque station-service, ses missions et responsabilités

seront expliquées dans les parties suivantes.

6.1.1 Le coaching / formation

Le coaching est l’art d’inspirer, d’insuffler une dynamique et de faciliter la formation et le

développement de la performance des individus. Dès leur recrutement, le personnel de la

station-service est coaché et formé par l’Expert Qualité selon les standards Shell. Il y a 2 types

de coaching appliqués :

• le coaching formel : est planifié avec les membres du personnel et préparé à l’avance.

• le coaching informel : permet de donner un feedback immédiat, positif ou correctif

lorsqu’une personne accomplit une tâche.

Le modèle de coaching à 4 étapes ci-dessous est retenu par Shell.



Figure 10: Modèle de coaching de Shell

Les étapes de ce modèle seront expliquées ci-après.

6.1.1.1 Etape 1 : Préparation

Pour développer une relation de coaching avec le personnel sur site, l’écoute active est

préconisée. L’expert qualité doit non seulement entendre ce que dit la personne, mais surtout la

comprendre. Cela aidera à obtenir l’information nécessaire pour transmettre votre message.

Faire participer son personnel le rendra plus engagé dans le processus et les plans de

développement des activités en station-service.

6.1.1.2 Etape 2 : Définition consensuelle des objectifs

C’est la première des étapes de contact direct au cours de laquelle le membre du personnel et le

coach se rencontrent dans le cadre d’une session formelle. A l’étape de la définition

consensuelle des Objectifs du Modèle de Coaching, l’Expert Qualité travaillera avec le

personnel du site afin de parvenir à des accords concernant la performance attendue

conformément aux normes.

Il y a deux catégories de normes qui conviennent au personnel du site:



• Les normes d’exploitation: Elles comprendront les normes relatives aux étapes du

service de base et à la vente intégrée aux indicateurs de performance clés (IPC) du site.

Le Shell Navigateur est utilisé à cette étape pour montrer les objectifs et expliquer la

performance conformément à ces objectifs.

Figure 11: Shell Navigator

Au-delà des objectifs

Conformes aux objectifs

En deçà des objectifs

Très en deçà des objectifs

L’écart entre les rondelles peut varier selon la performance.

La direction des flèches indique si la performance s’améliore ou non.

Le navigateur est actualisé chaque semaine.

Meilleure

offre en

carburant

Service

Amical

de

Qualité

Pe

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Ex

ce

llen

t En

tretie

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• Les objectifs personnels des membres du personnel du site : Ces objectifs traitent

généralement du développement, de la réussite et de la motivation du personnel.

L’expert se doit de comprendre au mieux les membres du personnel du site de sorte à

pouvoir susciter et stimuler leur engagement au cours d’une session.

A cette étape l’accent est mis sur une communication claire et sur le développement d’une

compréhension commune des normes de travail et des objectifs personnels.

6.1.1.3 Etape 3 : Définition consensuelle des actions

Le coach et le membre du personnel conçoivent et conviennent d’un plan d’action pour

améliorer, corriger ou renforcer les aptitudes et la connaissance du membre du personnel.

Pour fixer les objectifs, l’approche SMART est utilisée :

• simples ;

• mesurables ;

• réalisables ;

• réalistes ;

• limités dans le temps.

L’objectif de la planification des actions est celui de créer la réussite étape par étape.

6.1.1.4 Etape 4 : Soutien

L’objectif de la quatrième étape est d’aider le membre du personnel du site à atteindre ses

objectifs en l’encourageant et en lui donnant des feedbacks qui permettent de s’assurer que le

nouveau comportement est un acquis et aussi d’assurer la réussite.

6.1.2 La promesse Shell au client

« Parce que nous savons que tous les carburants ne sont pas les mêmes, nous nous

engageons chaque jour à vous procurer des carburants de meilleure qualité et à mieux

vous servir ». Shell promet à ses clients que lorsqu’ils reviendront dans une station-service

Shell, ils seront accueillis par des employés motivés qui démontrent les valeurs Shell. Ces

employés offriront aux clients des services exceptionnels. Ils leur serviront des produits fiables



avec une technologie avancée, dans un espace propre et sécurisé. La Promesse Shell au client

figurant à l’annexe 3 de ce document illustre de façon précise et interactive les étapes à suivre

par le pompiste.

La Promesse Shell au client est répartie en trois sections principales que suivent.

6.1.2.1 Relation avec le client

Pour fournir aux clients le meilleur service pour qu’ils se sentent valorisés et partent avec le

sourire, le pompiste doit :

• s’assurer d’être correctement habillé avec une tenue propre et présentable ;

• s’assurer d’être bien formé et de connaître son travail ;

• viser le « service plus » c’est-à-dire de prendre en charge le client et son véhicule pour

lui proposer des prestations supplémentaires et des services auxquels il ne pourrait

s’attendre. Par exemple, nettoyer le cendrier ou l’intérieur de la voiture, offrir de vérifier

les pneus, attirer l’attention sur un des feux de signalisation défaillants.

6.1.2.2 Efficacité opérationnelle

Dans la station-service, cela signifie pour le pompiste : Etre rapide, correct à tout moment,

ordonné, propre et travailler en équipe.

Pour cela il faut :

• se diriger vers le client aussitôt que possible ;

• travailler en équipe de sorte que plus qu’un membre du personnel serve une voiture. Le

client se sentira distingué et spécial ;

• diriger le véhicule vers la pompe ou la place de stationnement

• s’assurer que le site est propre ordonné et sûr.

6.1.2.3 Leader en produits et services

Cela signifie connaître ses produits et services, leurs prix, leurs avantages et être convaincus

qu’ils sont les meilleures.

Il faudra :

• connaître tous les services que la station doit offrir (carburants et lubrifiants, boutiques

etc) ;

• connaître toutes les offres et les promotions ;



• être capable de parler des produits Shell comme étant les meilleurs si un client le

demande ;

• s’assurer que tous les produits commercialisés dans la station sont disponibles et

informer le gérant en cas de manque.

6.1.3 Qualité et renommée des carburants Shell

La différenciation est rendue possible grâce au partenariat qui lie Shell à Ferrari. En effet,

l'alliance des deux compagnies Shell et Ferrari est unique dans l'univers des courses

automobiles : celui de la Formule 1. Dans une discipline où les partenariats sont souvent

éphémères, elles se sont engagées à travailler en étroite collaboration pour les années à venir.

Shell utilise la Formule 1 comme banc d'essai pour ses produits grand public, puis met

directement en pratique les enseignements tirés de la piste dans son activité de production dans

l'intérêt des particuliers. Les produits qui ont fait leurs preuves dans les conditions extrêmes de

la Formule 1 sont ainsi mis sur le marché afin de fournir aux automobilistes du monde entier

des carburants et lubrifiants de la meilleure qualité. Par conséquent, ici l'objectif est d'accroître

la valeur de l'offre, et non de réduire les coûts. Le groupe développe donc une stratégie de

différenciation par le haut. Grâce aux performances réalisées auprès de Ferrari, Shell bénéficie

d'une image forte et d'autant plus crédible.

Shell nous montre ainsi que l'élaboration d'une offre unique impose souvent une bonne maîtrise

de la technologie, une expérience du secteur, des structures favorisant l'innovation. Pour

optimiser ce dernier aspect, Vivo Energy Sénégal lance un laboratoire mobile de contrôle

qualité et réaffirme ainsi son engagement à fournir à ses clients le meilleur des produits et

services Shell.

Vivo Energy a à cœur d’offrir le meilleur à sa clientèle, c’est pourquoi elle adopte une démarche

d’innovation perpétuelle et de qualité constante. Pour preuve, la compagnie a été la première à

introduire sur le marché sénégalais en 2006 un carburant différencié. Ces carburants ont évolué

depuis, de Shell Diesel Extra à Shell Super Extra ; et depuis le mois de mai 2015, les

conducteurs au Sénégal bénéficient des carburants Shell FuelSave de nouvelle génération

conçus pour rouler plus longtemps, au même prix.



Fort de son engagement au quotidien pour la fourniture de produits et de services de qualité,

Vivo Energy Sénégal lance son laboratoire d’analyse mobile, qui contrôle la qualité des produits

sur son réseau de 90 sites.

6.1.4 Le client mystère ou MMP

Pour savoir ce que pensent les consommateurs du service à la clientèle, pour vérifier si les

normes corporatives de qualité, d'accueil et de courtoisie sont appliquées et si les employés

connaissent bien la marchandise et pour s'assurer que la promesse au client est bien livrée, Vivo

Energy a recours au client-mystère.

Cet outil du contrôle de la qualité des services appelé MMP (Mysterious Motor Program) a pour

but d'évaluer le service offert par Shell - à partir de divers critères de performance - en effectuant

une visite anonyme dans chacune des stations-services du réseau.

L'idée n'est pas de tendre un piège au personnel, mais de se mettre dans la peau d'un client qui

s'attend à être bien servi. L’expérience globale du consommateur dans les 76 stations-service

est prise en compte. Tout est évalué par le client-mystère. De la manière dont il est reçu par le

pompiste ou le vendeur boutique à la disposition des produits sur la piste et dans les boutiques,

en passant par la sécurité des lieux et par la propreté des toilettes.

Cependant, la visite de clients mystères permet de contrôler le respect de normes de services

plus que la satisfaction des clients elle-même.

Ces visites se font systématiquement par une agence chaque trimestre dans chacune des

stations-service du réseau. L’agence en charge de ce programme transmet les rapports de visites

datés, précis, avec des photos à l’appui à la direction du réseau, afin que les actions nécessaires

soient prises.

6.1.5 Audit Brand ou Audit de la marque

Vivo Energy distribuant ses carburants sous la licence de la marque Shell, elle se doit de

respecter les standards de Shell à tous les niveaux. Pour s’assurer que les normes de la

multinationale sont appliquées sur l’ensemble du réseau, un audit brand annuel est fait par des

experts du groupe Shell. A la différence du client mystère cet audit est plus technique et

regardant sur les aspects visuels de la station-service. L’auditeur retrace le parcours du client

en examinant minutieusement l’approche de la station depuis la route, sur la piste, les tenues



du personnel, il vérifie le bon état des pompes du carburant et tout autre aménagement au niveau

de la station.

Au terme de cette visite annuelle, un rapport est soumis et la station notée avec un pourcentage

minimal à obtenir comme montré à l’annexe.

6.1.6 Campagne Jauge Dorée

Dans l’optique de créer une certaine dynamique sur la piste et améliorer l’expérience de ses

clients, Vivo Energy met en place chaque année la campagne « Jauge Dorée ». L’objectif de

cette action est d’insister sur l’accueil des clients dans les stations-services Shell et ainsi de

marquer la différence pour les clients à chacune de leur visite, sur chaque site, chaque jour.

Le principe

Durant cette période, les pompistes doivent dérouler pour chaque client, les 9 points du service

« L’expérience client chez Shell », tout en insistant sur la vérification des niveaux d’huile suivie

de l’appoint requis.

Des rubans dorés sont attachés sur la jauge de plusieurs véhicules (choisis au préalable et

connus par la direction) qui viendront s’approvisionner dans les stations-services Shell de

Dakar, et une fois qu’un pompiste aura découvert cette jauge dorée, il gagnera les cinquante

mille (50.000) FCFA.

La campagne est soutenue par des posters qui sont affichés dans les bureaux des gérants et dans

les vestiaires, en plus, une carte répertoriant les 9 points « L’expérience client chez Shell » est

distribuée aux pompistes.

Les objectifs spécifiques de cette campagne sont de :

• mettre l’accent sur l’accueil des clients dans les stations – services Shell ;

• marquer la différence pour les clients à chacune de leur visite, sur chaque site, chaque

jour ;

• accroître les volumes de lubrifiants grâce aux appoints ;

• motiver le personnel de piste.



Vivo Energy démontre une fois de plus que la satisfaction des clients est pour elle une priorité

absolue. Après avoir examiné les différentes stratégies de qualité des services appliquées, nous

pouvons attester que le respect des normes et standards de la multinationale occupent une place

primordiale dans cette quête de l’Excellence opérationnelle en vue d’une satisfaction client

grandissante.

6.2 Ecoute de la voix des clients de Total

Afin d’évaluer au mieux la qualité perçue par les clients de Shell, nous avons choisi d’étudier

premièrement la qualité perçue par les clients de Total. Ce choix non fortuit s’explique par la

position incontestable de leader occupée par Total. Il est également important de se comparer

pour avancer : les entreprises peuvent mesurer leurs pratiques d’affaires, comparativement aux

entreprises du même secteur pour obtenir une image globale et répéter les meilleures pratiques

des concurrents afin de demeurer compétitives.

Cette étude nous sera d’une grande aide pour apporter des recommandations à Vivo Energy afin

que l’entité s’inspire des meilleures pratiques du leader.

Le slogan de Total « Vous ne viendrez plus chez nous par hasard » traduit une certaine

confiance en la qualité de services offerts au sein de l’entité. Nous avons voulu vérifier avec le

questionnaire soumis à leurs clients comment ces derniers perçoivent la qualité de services de

Total en étudiant leur satisfaction sur plusieurs dimensions.

Nous procéderons en analysant les avis des clients de Total conformément aux cinq (5)

dimensions du modèle SERVQUAL définit par Parasuraman, Zeithaml et Berry que sont :

❖ La tangibilité

Cette dimension concerne la modernité et l’attrait visuel des locaux, la facilité de la station.

Nous avons mesuré la qualité perçue de cette dimension avec les résultats que suivent :



Figure 12: Satisfaction quant à la facilité d'utilisation de la station

Source : Données de l’enquête

Majoritairement, les clients de Total reconnaissent être satisfaits de la facilité d’utilisation de

la station avec une satisfaction s’élevant à 62,9%.

17,1% des clients affirment être très satisfaits de la facilité d’utilisation de la station.

Figure 13:Satisfaction globale quant à la propreté, l'éclairage global de la station


En examinant cet histogramme et les pourcentages liés, nous remarquons que 25,7% de

l’échantillon est peu satisfait de la propreté et de l’éclairage global de la station contre 48,6%

satisfaits.

Pour affiner les résultats, nous avions prévu une seconde question venant expliciter les éléments

qui pourraient conduire à une satisfaction plus faible. Les enquêtés ont fait ressortir le manque

qui au fil du temps pourrait faire régresser considérablement leur satisfaction générale de la

station comme indiqué ci-dessous.



Figure 14:Ce qui ne fonctionnait pas ou n'était pas fonctionnel lors de votre visite

Pas de gants/ Serviettes en papier/ Eau

Autre

Liquide de nettoyage du pare-brise

Gonflage des pneus/ Utilisation de l’eau/ Aspirateur

Systèmes de paiement

Lavage des voitures

Toilettes


Près de 29% des enquêtés ont reconnu que les toilettes n’étaient pas fonctionnelles lors de leur

visite en station. Cet aspect est également revenu très souvent dans les recommandations des

clients.

En effet, une question ouverte a été posée aux clients, ils ont eu libre cours de donner leurs

suggestions d’amélioration. A la question 6 « Quels sont les points qui devraient être

améliorés », nous pouvons lire les réponses suivantes : « la propreté en général », « les toilettes

à améliorer, propreté », « Mettre 2 toilettes par station en cas de besoins urgents » etc.

Sur les 22 commentaires recueillis, huit (8) d’entre eux concernent la propreté de la station et

des toilettes ainsi que la facilité d’utilisations des toilettes. Soit 33% des suggestions

d’amélioration à apporter à la tenue des toilettes et de la station.



❖ Fiabilité

Cette dimension concerne la capacité à accomplir une promesse dans le délai convenu, la

capacité du personnel à aider les clients et la précision de l’information donnée.


Figure 15: Satisfaction quant au temps qu'il a fallu pour effectuer l'achat


Majoritairement, les clients de Total reconnaissent être satisfaits du temps qu'il a fallu pour

effectuer l'achat avec un pourcentage de satisfaction s’élevant à 71,4%.

❖ Serviabilité, assurance et empathie

Ces dimensions s’intéressent respectivement à la façon dont le client a été traité, la politesse du

personnel et la prise en compte des intérêts des consommateurs. Nous avons mesuré la qualité

perçue de ces dimensions avec les résultats que suivent :

Figure 16: Satisfaction quant à la manière dont vous avez été traité par le personnel


Majoritairement, les clients de Total reconnaissent être satisfaits de la manière dont ils ont été

traités par le personnel avec un pourcentage de satisfaction s’élevant à 71,4%.



Parmi nos 35 enquêtés, près de 75% de la population étudiée dit être généralement satisfaite de

la qualité des services de Total. Cette satisfaction générale a été détaillée en plusieurs points,

comme nous l’avons démontré précédemment.

Figure 17: Satisfaction globale en tant que client Total


Parmi nos 35 enquêtés, près de 75% de la population étudiée dit être généralement satisfaite de

la qualité des services de Total. Cette satisfaction générale pourrait être détaillée en plusieurs

points, comme nous avons procédé dans le questionnaire.

6.3 Ecoute de la voix des clients de Shell

Partant de la promesse de Shell « Parce que nous savons que tous les carburants ne sont pas les

mêmes, nous nous engageons chaque jour à vous procurer des carburants de meilleure qualité

et à mieux vous servir. », nous découvrirons la perception des clients quant à la qualité de

services. En nous référant aux cinq (5) dimensions du modèle SERVQUAL de Parasuraman,

Zeithaml et Berry. Nous allons à présent procéder à l’étude la qualité perçue par les clients des

stations Shell.

❖ La tangibilité

Cette dimension concerne la modernité et l’attrait visuel des locaux, la facilité de la station.




Figure 18: Satisfaction quant à la facilité d'utilisation de la station


L’on constate que les clients de Shell sont à part égale satisfaits et très satisfaits de la facilité

d’utilisation de la station avec des pourcentages de satisfaction s’élevant tous deux à 44%.

Figure 19: Satisfaction globale quant à la propreté, l'éclairage global de la station


Ce diagramme en secteur montre que 44% des clients Shell sont satisfaits de la propreté et de

l’éclairage en générale. Cependant nous trouvons plus enrichissant de déceler la cause

d’insatisfaction de ces 16% de clients interrogés qui ne sont pas satisfaits de la propreté et de

l’éclairage général de la station. Le diagramme en barres suivant nous éclairera sur la principale

raison de l’insatisfaction.

44%

44%

9%

0%

2%

Très Satisfait

Satisfait

Peu Satisfait

Insatisfait

Pas du tout Satisfait

Veuillez évaluer votre satisfaction quant aux points suivants (La facilité d'utilisation de la station)

37%

44%

16%2%

Veuillez évaluer votre satisfaction quant à la propreté et l'éclairage globale de la station

Très Satisfait Satisfait Peu Satisfait Insatisfait Pas du tout Satisfait



Figure 20: Ce qui ne fonctionnait pas ou n'était pas fonctionnel lors de votre visite


La propreté et la disponibilité des toilettes semblent être un élément très pesant dans

l’évaluation de la satisfaction des clients. Les 16% de clients insatisfaits disent à 65 % que les

toilettes ne fonctionnaient pas dans la station. En ce qui concerne les systèmes de paiement,

33% des clients insatisfaits ont cité cet élément comme cause de leur insatisfaction.

❖ Fiabilité

Cette dimension concerne la capacité à accomplir une promesse dans le délai convenu, la

capacité du personnel à aider les clients et la précision de l’information donnée.


33%

65%

2%

Veuillez nous indiquer ce qui ne fonctionnait pas lors de votre visite

Système de paiement Toilettes Pas de gants/Serviettes en papier



Figure 21: Satisfaction quant au temps qu'il a fallu pour l'achat


Le personnel en station de Shell s’est réellement engagé à toujours mieux servir le client et cela

par la rapidité de la vente à la pompe. 37% de clients se disent très satisfaits et 56% sont

satisfaits du temps fallu pour l’achat.

❖ Serviabilité, Assurance et Empathie

Ces dimensions s’intéressent respectivement à la façon dont le client a été traité, la politesse du

personnel et la prise en compte des intérêts des consommateurs. Nous avons mesuré la qualité

perçue de ces dimensions avec les résultats que suivent :

Figure 22: Satisfaction de la manière dont le personnel vous a traité


37%

56%

5%

2%

Très Satisfait

Satisfait

Peu Satisfait

Insatisfait


Veuillez évaluer votre satisfaction quant au temps qu'il vous a fallu pour effectuer votre achat

51%

46%

0%

0%

2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Très Satisfait

Satisfait

Peu Satisfait

Insatisfait


Veuillez évaluer votre satisfaction quant à la manière dont vous avez été traité par le personnel



La clientèle apprécie majoritairement la manière dont elle a été traitée. Les pourcentages le

montrent: 51% d’entre eux sont très satisfaits du traitement reçu soit plus de la moitié de

l’échantillon. 37% de la population étudiée est satisfaite du traitement qui lui a été réservé.

Au vu des précédents résultats, il sera intéressant d’évaluer la qualité globale perçue chez les

clients de Shell

Figure 23: Satisfaction globale de la qualité des services chez Shell


Ces pourcentages sont très encourageants et sont le fruit des nombreuses formations

thématiques organisées périodiquement par la Direction Générale de Shell et également par le

coaching continu de l’Expert Qualité ou Manager Boutique.

53%44%

2%

Très Satisfait

Satisfait

Peu Satisfait

Insatisfait




Section 2 : Recommandations

Les satisfactions des clients de Shell et ceux du principal concurrent ont été étudiées dans la

partie précédente cas par cas. Pour mettre en exergue les résultats de cette enquête et porter des

recommandations constructives à la société d’hydrocarbures Vivo Energy, nous récapitulons

les données statistiques dans le tableau ci-dessous :

Tableau 4: Récapitulatif de l'enquête

SHELL TOTAL

Très

Satisfait

Satisfait Très

Satisfait

Satisfait

Facilité d’utilisation de la

station

44% 44% 16,7% 61,1%

Propreté et éclairage 33% 44% 19,4% 50%

A améliorer Toilettes/Modes de

paiement

Toilettes

Temps d’achat 37% 56% 11,1% 72,2%

Accueil du personnel 51% 46% 11,1% 72,2%

Satisfaction Globale 53% 44% 8,3% 75%

Source: Nos données

En analysant globalement ces données, une tendance se perçoit : la propension de clients Shell

très ou fortement satisfaits de la qualité de services est bien plus élevée que celle des clients de

chez Total.

Fort de cet atout, Vivo Energy gagnerait à agir de telle sorte que le nombre de clients fortement

satisfaits de la qualité de services en station Shell croisse et cela en agissant sur les points ci-

après.

7.1 Tangibilité

Le point à améliorer pour cette dimension du SERVQUAL est celui de la propreté. Ce problème

revenait fréquemment dans les suggestions d’amélioration. Pour plus de crédibilité, l’apparence

des locaux devrait concorder avec les types de services fournis. Il serait souhaitable que Vivo

engage son personnel des pistes et boutiques à veiller à la bonne tenue des locaux et des toilettes

surtout pendant les heures de pointe. Une solution pourrait être également de sous-traiter le



nettoyage du réseau de stations-service avec une société d’entretien. De la sorte, l’ensemble des

stations-service garderont le même niveau de propreté, pour le plus grand plaisir du client.

Pour améliorer l’attrait de ses stations-services, et répondre aux différents besoins des

consommateurs, Vivo Energy pourrait prévoir systématiquement dans chacune de ses stations

Shell, un espace de prière isolé avec des facilités pour ceux qui souhaiteraient faire leurs

ablutions.

Ces améliorations et aménagements pourraient non seulement accroître la satisfaction des

habitués, mais aussi conquérir de nouveaux clients, qui reconnaitront aux stations Shell, la

pluralité de services disponibles.

La tangibilité s’intéresse également à la modernité des locaux. L’ère dans laquelle nous vivons

impose aux points de vente dits modernes, d’être reliés à une connexion wifi, afin que les clients

profitent d’une connexion internet 24h/24 et 7J/7, gratuite et performante. Les clients qui

s’arrêtent par exemple dans une boutique Shell « Select » pour une friandise ou pour vérifier la

pression des pneus apprécieraient de pouvoir se connecter à l’intérieur de la boutique. Les

stations-service proposant cet avantage peuvent être identifiées facilement grâce à une

signalétique dédiée.

7.2 Assurance

Ce point énonce entre autres la confiance du consommateur vis-à-vis de l’entreprise. Pour

l’accroitre, Vivo pourrait mettre en place des campagnes de communication média ou sur les

stations-service dans le but de vanter son processus de contrôle qualité de ses carburants. En

effet, un laboratoire mobile fait le tour des stations et pompe pêches du réseau pour contrôler la

qualité des produits sur son réseau de 90 sites.

L’entreprise gagnerait également à plus communiquer sur les résultats des certifications qu’elle

se voit attribuer. La dernière en date est celle de 2014, attribuée par SGS, une triple certification

QSE (Qualité Sécurité Environnement) selon les référentiels internationaux ISO 9001 version

2008 (Qualité), OHSAS 18001 (Sécurité, Santé et Hygiène au Travail) et ISO 14001

(Environnement).

7.3 Empathie

Vivo ne devrait pas méconnaitre ses clients les plus fidèles des stations-services. L’idéal serait

de créer un club de fidélité qui servirait à informer les clients des offres promotionnelles ou



récompenserait les meilleurs clients. Grâce à ce club, les clients sentiront que leurs intérêts sont

pris en compte par l’entreprise et la perception qu’il aura de la qualité des services se bonifiera.

7.4 Mode de paiement

Au cours de la présentation des produits de Shell, nous avons évoqué les cartes prépayées

Liberta et celles rechargeables qui permettent aux clients de s’approvisionner dans les boutiques

Select ou encore d’acheter du carburant en station. Cependant, cet élément fut identifié comme

source d’insatisfaction chez certains clients en station-service. Les pompistes pourraient inciter

les clients à utiliser ces cartes de paiement ou leur proposer de s’en procurer vu leur praticité.

Celles-ci devraient systématiquement être proposées aux clients qui paient en liquide. Pour un

meilleur impact, Vivo Energy Sénégal pourrait l’assortir d’un petit programme de fidélité avec,

par exemple, une remise de 10% sur les achats à la boutique, à partir d’un certain montant

dépensé à la pompe, aux baies de graissage ou à la boutique.

Néanmoins un progrès, relativement tardif, est à noter pour l’amélioration des systèmes de

paiement avec notamment la récente signature (Janvier 2017) d’un partenariat entre Vivo

Energy Sénégal et Orange.

C’est un progrès réel en termes de proximité pour les clients communs, qui peuvent payer

rapidement, de manière sécurisée, et effectuer les dépôts et retraits sur leurs comptes dans les

points de vente de Vivo Energy.

7.5 Atteindre un niveau de satisfaction de 100%

L’atteinte d’un niveau de satisfaction de 100% pourrait sembler utopique pour certaines

entreprises. Cependant, Vivo Energy pourrait se fixer cet ambitieux objectif de satisfaire 100%

de ses clients grâce au suivi méticuleux des points de réclamation énoncés précédemment, mais

aussi en analysant des remontées d’informations du terrain (distributeurs, commerciaux,

techniciens, …), des marchés perdus / gagnés (entreprises ayant recours aux cartes Rak Tak ou

Liberta).

L’ensemble du personnel de Vivo peut également jouer un rôle non négligeable pour l’atteinte

de cet objectif en remontant quasi automatiquement aux différents responsables du réseau de

stations-service les observations positives ou négatives observées lors de leur visite.



L’atteinte d’un haut niveau de qualité est l’affaire de tous en entreprise. Charge à l’entreprise

de développer en son sein un climat favorisant un sentiment d’appartenance pour tout le

personnel, de sorte à ce que les actions de tous convergent vers l’atteinte de cet objectif.

Sachant qu’un client mécontent le fait savoir à 10 personnes de son entourage, qu’un

client juste satisfait le garde pour lui et que seul un client très satisfait le dit à 3 ou 4 personnes,

on comprend que Vivo Energy doive « éradiquer » l’insatisfaction et ne pas se contenter de

clients satisfaits.

Mais cela demande un effort important d’écoute et de remise en question qu’il n’est pas toujours

évident de fournir.

L’enquête de satisfaction, bien employée, reste un excellent outil pour améliorer la

compréhension des besoins des clients et ainsi les fidéliser.



CONCLUSION GENERALE



Au terme de notre mémoire portant sur l’Etude de la Qualité de services dans les entreprises

d’hydrocarbures, nous avons pu comprendre la démarche mise en place par Vivo Energy

Sénégal pour que quiconque se présenterait en station-service, reparte avec le sourire.

La question centrale était de comprendre ce que fait la société d’hydrocarbures VIVO ENERGY

pour se différencier et faire vivre à sa cible une réelle expérience client dans les stations-

services. La subdivision de notre travail en deux parties nous a permis d’aborder par étape cette

question centrale et apporter une réponse.

La quête de qualité de service, constamment recherchée par l’entreprise – en dépit de son

ancienneté dans le secteur - se traduit par de nombreuses formations et coaching organisés

plusieurs fois dans l’année, par la force de travail motivée et engagée et enfin par la qualité de

ses carburants et lubrifiants de renommée mondiale.

Le secteur très compétitif dans lequel évolue l’entreprise lui impose de se différencier des

multiples autres revendeurs de carburants nationaux et internationaux. Il évolue également à

grande vitesse. Pour ambitionner décrocher la place de leader dans le marché, innovation, focus

client et fidélisation seront les maîtres mots pour conquérir le cœur de plus de consommateurs

sénégalais.

Ces derniers, souvent plus sensibles à la qualité de services qu’on ne le croit, nous ont montré

à travers l’échantillon interrogé leur pourcentage de satisfaction globale quant à la qualité de

services dans les stations Shell. Bien que les pourcentages soient satisfaisants, des améliorations

pourraient néanmoins être apportées comme nous l’avons mentionné dans la partie des

recommandations.

De ce fait, Vivo Energy mettra tous les atouts de son côté pour réaliser son ambition de

« Devenir la société d'énergie la plus respectée d'Afrique ».


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG vii

BIBLIOGRAPHIE


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG vi

I. OUVRAGES

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5. GRÖNROOS Christian (1982) Service Management And Marketing: Customer

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12. ZEITHAML Valerie A. (1988) Services Marketing in a Changing Environment,

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II. ARTICLES ET REVUES

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1. LEJEUNE Monique (1989) Services et produits : De la différence à la

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2. PARASURAMAN Ananthanarayanan et ALII (1985), A conceptual model of service

quality and its implications for future research,Journal of Marketing, 49

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http://www.umoatitres.org/sites/default/files/documents/appels-d

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2. Douane Sénégalaise, Automobile : Le décret sur l'âge des véhicules fait exploser le

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http://senegal-business.com/2014/04/500-milliards-en-jeu-bataille-dans-la-distribution-des-

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4. Réussir Business, 25Juin 2014, Marché du Pétrole : Un gâteau si convoité,

http://www.reussirbusiness.com/2014/06/25/marche-du-petrole-gateau-convoite/ , consulté le

12/08/2016

5. http://www.total.sn/ consultée le 06/09/2016

6. https://www.eltonoil.com/ consultée le 08/09/2016

http://www.total.sn/

https://www.eltonoil.com/


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG viii

ANNEXES


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG ix

Annexe 1: Guide d'entretien

Guide d’entretien

Nom et prénom :

Fonction :

Dans le cadre du mémoire de fin d’études portant sur la qualité des services dans les

entreprises d’hydrocarbures au Sénégal, je vous prie de bien vouloir répondre aux questions

ci-dessous :

1. Sur quels éléments l’entreprise Vivo Energy se base-t-elle pour se différencier de la

concurrence auprès des consommateurs sénégalais ?

……………………………………………………………………………………………….

2. Quels sont les facteurs clés de succès dans le secteur des hydrocarbures ?

……………………………………………………………………………………………….

3. Y-a-t-il dans le système de contrôle de gestion (tableaux de bord, objectifs, reporting)

des informations ou indicateurs concernant la qualité de service ?

• Si oui : ⇒ Quelles informations, quelle périodicité ?

…………………………………………………………………………………………...

4. Quelle est l’origine de cette information ? (source)

…………………………………………………………………………………………...

5. Qui sont les destinataires de cette information ?

…………………………………………………………………………………………...

6. Quelle est l’importance quantitative et qualitative de ces informations. Ces

informations ont-elles un impact sur les comportements et l’évaluation des

performances ?

…………………………………………………………………………………………...


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG x

7. Les informations concernent-elles la qualité offerte et/ou la qualité perçue ?

…………………………………………………………………………………………...

8. Les informations concernent-elles la qualité pour le client final ou la qualité à

l’intérieur du processus ?

…………………………………………………………………………………………...

9. Le contrôleur de gestion s’occupe-t-il de ces informations ?

…………………………………………………………………………………………...

10. Si oui, depuis quand ?

…………………………………………………………………………………………...

11. Si non, pourquoi le contrôleur de gestion ne les intègre-t-il pas ? Qui gère ces

informations ?

…………………………………………………………………………………………...

Nous vous remercions d’avoir pris le temps de nous aider.


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xi

Annexe 2: Questionnaire

Perception de la qualité des services

Dans le cadre de notre mémoire de fin d’études portant sur la qualité des services dans les entreprises

d’hydrocarbures au Sénégal, nous vous prions de bien vouloir répondre aux questions ci-dessous

concernant votre visite dans une station-service Shell ou Total .

*Obligatoire

1.Veuillez indiquer la station que vous fréquentez *

o Shell

o Total

2.Veuillez indiquer votre niveau de satisfaction générale en tant que client *

o Très Satisfait

o Satisfait

o Peu Satisfait

o Insatisfait

o Pas du tout Satisfait

3.Lors de votre visite, qu’avez-vous acheté ou utilisé parmi les produits suivants (Veuillez

cocher plusieurs points si d’application) *

o Achats produits boutique

o Achat carburant

o Autres

o Autre :

4.Veuillez évaluer votre satisfaction quant aux points suivants

Très Satisfait Satisfait Peu Satisfait Insatisfait Pas du tout

Satisfait

La manière dont

vous avez été

traité par le

personnel

Le déroulement

global de la

visite

Le processus de

paiement


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xii

5. Veuillez nous indiquer ce qui ne fonctionnait pas ou n’était pas disponible lors de votre

visite *

o Liquide de nettoyage du pare-brise

o Gonflage des pneus/Utilisation de l’eau/ Aspirateur

o Système de paiement

o Lavage des voitures

o Toilettes

o Pas de gants / Serviettes en papier/ Eau

o Autre :

6. Sur base de cette visite, quelle est la probabilité que vous … *

La propreté et

l’éclairage

global de la

station

Tout autre

article ou offre

suggéré par le

personnel.

La disponibilité

des produits

dans la boutique

Le temps qu’il

vous a fallu

pour effectuer

votre achat

La facilité

d’utilisation de

la station

Fort

Probable 9 8 7 6 5 4 3 2

Pas du

tout

Probable

Retourniez à

cette station si

vous étiez dans

la zone ?

Recommandiez

cette station à


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xiii

7. Quels sont les points qui devraient être améliorés ?

d’autres

personnes


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xiv

Annexe 3: Organigramme de la Station-Service

Gérant

Chef de Piste

Graisseurs Pompistes Balayeurs Laveurs

Manager Boutique

Vendeur Merchandiser

Lien Fonctionnel / Qualité

Organigramme Station – Service


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xv

Annexe 4: Fiche de description poste Gérant

Tâches et Responsabilités :

➢ Gestion du personnel de la station

• Recruter, coacher et motiver l’ensemble du personnel pour l’atteinte des objectifs

commerciaux et opérationnels ;

• Veiller à ce que le personnel de station respecte les standards opérationnels ;

• Veiller à ce que le personnel assiste aux différentes formations organisées par

Vivo Energy Sénégal.

• Respecter la législation du travail dans le cadre de la gestion du staff.

➢ Gestion commerciale marketing et opérationnelle:

• Atteindre les objectifs du programme « Client Mystère » ;

• Fidéliser les clients de la station par des initiatives commerciales ;

• Prospecter de nouveaux clients à fidéliser ;

• Décider des remises, crédits ou autres avantages compétitifs à accorder aux clients

prospectés

• Déterminer et mettre en œuvre des offres promotionnelles attrayantes

• Participer à toutes les initiatives commerciales organisées par Vivo Energy ;

• Faire de la veille concurrentielle ;

• Mettre à la disposition de son personnel tout le matériel de travail nécessaire ;

➢ Gestion financière et stocks produits :

• Contrôler les mouvements de trésorerie de la station

• Régler les factures à échéance

• Veiller à l’approvisionnement régulier en quantité et en qualité de tous produits

vendus sur la station Analyser la rentabilité financière de la station sur une base

mensuelle ;

➢ Sécurité et propreté

• Veiller au respect des normes HSSE ;

• Rendre compte de tout accident/incident sur site par rapport écrit ; Engager le

personnel par des ToolBox Talk ;

• Faire un audit mensuel de Sécurité.

Qualité

Fonction : GERANT

RAISON D’ETRE

:

Ex ploiter la station-service Selon les meilleurs usages

commerciaux de manière à la faire prospérer .

Gérant

Chef de Piste


Manager Boutique



Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xvi

Défis :

• Atteindre les objectifs

• Atteindre les objectifs commerciaux fixés par la Direction Réseau ;

• Maximiser la rentabilité financière de la station ;

• Garantir des conditions de sécurité optimales sur la station ;

• Atteindre un score de Client Mystère de 90 % continu ;

• Motiver le personnel par des programmes Superstar ;

• Augmenter les ventes de manière continue.


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xvii

Annexe 5: Fiche de description poste Chef de piste

Fonction : CHEF DE PISTE

Niveau minimal requis : Bac + 2 ans de formation

Supérieur Hiérarchique : Gérant

RAISON D’ETRE :

Animer une équipe de pompistes et

personnel de baie afin de garantir le

respect de la promesse client.

Uniforme Validé : Pantalon Gris, Chemise Blanche, Badge, Casquette, Chaussures de

sécurité noires, lors du dépotage la blouse blanche « contrôleur qualité ».


➢ S’assurer que le site est toujours prêt à recevoir le client ;

➢ Définir les équipes de travail et répartir les tâches ;

➢ Former tout le personnel à tous les modules du pack de formation ;

➢ Encadrer le personnel de piste ;

➢ Communiquer les niveaux de performances au personnel hebdomadairement;

➢ Engager le personnel sur les initiatives marketing et veiller à l’atteinte des objectifs;

➢ Faire des contrôles qualité et quantité à partir du kit thermo densimètre ;

➢ Être présent sur la piste pendant la réception des produits, le contrôle des débits des pompes, l’inspection visuelle des pompes et des autres équipements de service, …;

➢ Etre le champion HSSE sur la piste en encadrant le personnel pour le respect des consignes de sécurité;

➢ Traiter les questions et les plaintes des clients que le personnel de site ne peut pas résoudre ;

➢ Aider le personnel de site dans la conversion des clients des produits de la gamme de base aux produits différenciés ;

➢ En début et en fin de journée :

• Effectuer le jaugeage des cuves,

• Relever les index des pompes,

• Déterminer le stock physique de lubrifiants ;

➢ Faire la comparaison entre les stocks physiques et théoriques;

➢ Coordonner journalièrement les opérations de piste ;

➢ Rendre compte au gérant sur les mouvements de stocks afin d’éviter toute

rupture ou surstockage ;

➢ Rendre compte au gérant sur le travail des pompistes ; Coacher son

personnel pour l’atteinte de 90% de score MMP ;

➢ S’assurer que le staff en fonction respecte les normes et standards requis ;

➢ Effectuer un rapport écrit en cas d’incident/accident sur site

Qualité

Gérant

Chef de Piste


Manager Boutique



Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xviii

Défis :

• Etre en uniforme complet ;

• S’assurer que le site est toujours prêt à recevoir le client ;

• Former en permanence le personnel de la piste afin qu’il puisse délivrer la promesse

client ;

• Atteindre les objectifs ventes carburant et Lubrifiants ;

• Atteindre le score Client Mystère qui est 90 % ;

• Prévenir les accidents / incidents sur site.


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xix

Annexe 6:Fiche de description poste Pompiste

Fonction : POMPISTE

Niveau minimal requis : BFEM

Supérieur Hiérarchique : Chef de Piste

RAISON D’ETRE :

Le pompiste est la vitrine 1ére de la

station-service. Il doit assurer le

meilleur service carburants, lubrifiants,

gaz et accessoires afin de pouvoir délivrer la

promesse client.

Uniforme Validé : Pantalon Gris, Chemise Rouge, Badge, Casquette, Chaussures de sécurité

noires.


➢ Accueillir chaleureusement les clients en les guidant jusqu'à l’ilot approprié ;

➢ S’adresser au client avec sourire et politesse afin de déterminer et satisfaire sa demande ; Réaliser les ventes de carburant, lubrifiants, gaz, et autres accessoires sur instruction du client ; Proposer le « service sous capot » des véhicules, à savoir la vérification : o Des niveaux d’eau (lave-glaces, batterie, liquide de refroidissement) ; suggérer un complément au cas où le niveau serait insuffisant, du niveau d’huile : proposer un appoint ou une vidange si nécessaire en préconisant le lubrifiant approprié ;

➢ Proposer le service pare-brise avant, arrière des véhicules ;

➢ Offrir le service poubelle aux clients commerciaux (taxi, car rapide,…) ;

➢ Signaler au client toute anomalie constatée sur son véhicule lors du service sur

la piste ;

➢ Procéder à l’encaissement cash ou par carte des clients ;

➢ En début et fin de service relever les index des pompes;

➢ Calculer votre chiffre d’affaires quotidien de carburants, lubrifiants, gaz et

accessoires ;

➢ Tenir à jour votre cahier de pompiste qui retrace les relevés d’index, les jauges,

et les remises de paiement ;

➢ Veiller à ce que ce cahier soit signé par le chef de piste et/ou le gérant ;

➢ Reverser les montants encaissés au chef de piste et/ou au gérant ;

➢ Veiller à la propreté de la station et de son ilot (pompes et matériels annexes) ;

➢ Suivre les procédures standards de sécurité et de protection de l’environnement éditées par Vivo Energy Sénégal et faire en sorte qu’elles soient respectées par tous ;

Ne pas avoir sur soi plus de 50000 FCFA ; Faire respecter les consignes de sécurité.

Défis :

• Etre en uniforme propre et complet ;

Qualité

Gérant

Chef de Piste


Manager Boutique



Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xx

• Respecter les 9 points de services ;

• Atteindre les objectifs ventes ;

• Inciter le client à revenir sur la station ;

• Chercher des opportunités pour augmenter les ventes et les

communiquer;

• Vendre 5 litres de lubrifiants par jour ;

• Prévenir les accidents / incidents sur site.

• Etre sympa avec les clients.


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xxi

Annexe 7: Fiche de description poste Graisseur

Fonction : GRAISSEUR

Niveau minimal requis :

CAP/BEP en mécanique auto

Supérieur Hiérarchique : Chef de

Piste

RAISON D’ETRE :

Offrir aux clients des baies de

service l’exécution

professionnelle des travaux de

lavage, vidanges et entretien

courant de leurs véhicules.

Uniforme Validé : Combinaison Graisseur Rouge, Badge, Casquette, Chaussures de sécurité

noires.


➢ Réaliser les opérations de vidange et de graissage selon la spécificité des

véhicules Vidange moteur, Vidange systèmes hydrauliques de freins o Direction

assistée Boîte de vitesse o Radiateur.

➢ Accomplir les opérations d’entretien courant o Changement d’ampoules o

Contrôle sous capot o Réglage de la pression des pneumatiques o

Changement de filtre à air, à huile, ou à gasoil o Vérification essuie glace o

Vérification usure pneu ;

➢ Préconiser les lubrifiants selon les types de véhicules.

➢ Maintenir la propreté de l’espace de travail à l’intérieur des baies de service.

➢ Prêter main forte aux pompistes pour le service sous capot durant les heures

creuses des baies d’entretien. Veiller à la disponibilité des outillages et du stock ;

➢ Transmettre toute information recueillie sur la concurrence à l’attaché

commercial Vivo Energy Sénégal Faire une fiche de suivi clientèle (fiche de

renseignement).

Défis :

• Contribuer efficacement aux objectifs de ventes lubrifiants ;

• Garantir la qualité des travaux effectués sur les véhicules et acquérir ainsi la confiance de la clientèle ;

• Promouvoir les différents les types de lubrifiants auprès des automobilistes.

Qualité

Gérant

Chef de Piste


Manager Boutique



Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xxii

Annexe 8: Fiche de description poste Manager Boutique

Fonction : MANAGER BOUTIQUE

Niveau minimal requis : Bac + 2 ans de formation

Supérieur Hiérarchique : Gérant

RAISON D’ETRE :

Gestion de la boutique Select en vue

d’optimiser son résultat financier et

commercial.


➢ Gérer une équipe de vendeuses, merchandiser, balayeurs et gardiens ;

➢ Définir les équipes de travail et répartir les tâches communes ;

➢ Gérer les stocks de marchandises et assurer un approvisionnement régulier de la

boutique ;

➢ Gérer les relations fournisseurs et suivre les échéances de factures.

➢ Proposer les prix de vente des produits et veiller à leur étiquetage

➢ Veiller au rangement des produits selon les principes de merchandising ;

➢ Suivre le chiffre d’affaires par produits et familles de produits ;

➢ Etudier la rentabilité des ventes par produit et par famille de produits ;

➢ Gérer les mouvements de trésorerie (arrêté de caisse, billetage, versements) ;

➢ Veiller à l’entretien et au nettoyage régulier de la boutique ;

➢ Etudier l’environnement concurrentiel (prix, nouveaux produits, actions de promotion)

et proposer un réajustement de l’offre Boutique ;

➢ Identifier les comportements d’achat de la clientèle ;

➢ Proposer des idées promotionnelles ;

➢ Rechercher constamment de nouveaux produits afin de répondre plus complètement

aux besoins des clients.

Défis :

• Former en permanence le personnel de la boutique afin qu’il puisse délivrer la

promesse client ;

• Atteindre les objectifs commerciaux de la boutique ;

• Veiller à la bonne présentation de la boutique ;

• Maintenir un cadre boutique propre et agréable ;

• Bien connaitre l’environnement de marché.

Qualité

Gérant

Chef de Piste


Manager Boutique



Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xxiii

Annexe 9:Fiche de description poste Vendeur (euse) Caissier (ère)

Uniforme Validé : Pantalon /jupe gris, Chemise Rouge, Badge, ballerines noires.


➢ Accueillir avec sourire et politesse la clientèle boutique ;

➢ Avoir le gout du service ;

➢ Faire de la vente avancée - inciter constamment le client à s’intéresser à

d’autres produits de la boutique ;

➢ Renseigner sur les offres en cours ;

➢ Encaisser et saisir les ventes de produits sur le logiciel;

➢ Effectuer les arrêtés de caisse ;

➢ Assurer l’entretien et le nettoyage régulier de la boutique et de ses

équipements.

➢ Bien connaître les différentes gammes de produits vendues dans la boutique.

➢ Etiqueter les prix des différents produits vendus.

➢ Vérifier les dates de péremptions des produits vendus.

➢ Sortir aux heures creuses pour inciter les clients de la piste à découvrir la

boutique.

Défis :

o Etre en uniforme correct et complet ;

o Etre la vitrine de l’offre du point de vente ;

o Atteindre les objectifs de ventes par

montage et par jour;

o Inciter les clients à revenir par un accueil

chaleureux et sympathique et une présentation

impeccable ;

o Pouvoir anticiper les désirs de la clientèle en

proposant activement un choix de produits

divers ;

o Maintenir un cadre boutique propre et

agréable.

Qualité

Fonction : VENDEUSE – CAISSIER E

Niveau minimal requis : B FEM + 2 ans de Formation

Supérieur Hiérarchique : Manager - Boutique

RAISON D’ETRE

:

Assurer un service

vente de qualité aux clients de

la boutique Select.

Gérant

Chef de

Piste

Graisseurs Pompiste

s

Balayeurs Laveurs

Manager Boutique

Vendeuse Merchandiser


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xxiv

Annexe 10: Shell Navigator


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xxv

Annexe 11: La promesse Shell


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xxvi

Annexe 12: Affiche Campagne Jauge Dorée


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xxvii

Annexe 13: Carte de poche 9 Points de Service


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xxviii

Annexe 14: Laboratoire Mobile


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xxix

TABLE DES MATIERES

Dédicaces .................................................................................................................................... i

Remerciements ........................................................................................................................... ii

Liste des Tableaux et figures ..................................................................................................... iii

Liste des Annexes ..................................................................................................................... iv

Sommaire ................................................................................................................................... v

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

Première partie : Cadres théoriques, conceptuel et méthodologique ......................................... 5

.................................................................................................................................................... 5

Chapitre 1 : Cadre théorique et conceptuel ............................................................................ 6

Section 1 : Théorie sur la qualité de services ............................................................................. 6

1.1 La notion de service ..................................................................................................... 6

1.2 Le système de servuction ............................................................................................. 7

1.2.1 Le client ................................................................................................................ 7

1.2.2 Le personnel en contact ........................................................................................ 8

1.2.3 Le service ............................................................................................................. 9

1.2.4 Le support physique ............................................................................................. 9

1.2.5 Le système d’organisation interne ...................................................................... 10

1.3 Les spécificités des services ...................................................................................... 10

1.3.1 La multidimensionnalité ..................................................................................... 10

1.3.2 L’intangibilité ..................................................................................................... 10

1.3.3 La simultanéité de la production et de la consommation ................................... 11

1.3.4 La périssabilité ................................................................................................... 12

1.3.5 L’hétérogénéité ................................................................................................... 12

1.4 La qualité des services ............................................................................................... 12

1.4.1 L’approche « produit » ....................................................................................... 13

1.4.2 L’approche utilisateur ........................................................................................ 14

1.4.3 La qualité perçue du service ............................................................................... 15

1.5 Le modèle SERVQUAL ............................................................................................ 20

Section 2 : La qualité de services dans les stations-services ................................................ 23

2.1 Total ........................................................................................................................... 23

2.2 Elton Oil ................................................................................................................... 25

Chapitre 2 : Cadre méthodologique de l’étude ..................................................................... 27

Section 1 : Nature et cadre de l’étude....................................................................................... 27

3.1 Nature de l’étude ....................................................................................................... 27

Section 2 : Méthode de collecte et de traitement des données ................................................. 28


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xxx

3.2 Méthode de collecte de données ................................................................................ 28

3.3 Constitution de notre échantillon ............................................................................... 29

3.4 Méthode de traitement des données ........................................................................... 30

Deuxième Partie : Cadre analytique, ........................................................................................ 31

Chapitre 1 : Présentation des ressources et produits de VIVO ENERGY ............................ 32

Section 1 : Historique, fonctionnement et organisation ........................................................... 32

4.1 Historique .................................................................................................................. 32

4.2 Statut Juridique et Situation géographique ................................................................ 32

4.3 Missions et fonctionnement ....................................................................................... 33

4.4 Organisation de Vivo Energy Sénégal ....................................................................... 34

4.4.1 Le département Commercial .............................................................................. 35

4.4.2 Le service Marketing .......................................................................................... 36

4.4.3 Le département Supply & Distribution .............................................................. 36

4.4.4 Le département Finance ..................................................................................... 37

4.4.5 Le département RH ............................................................................................ 38

Section 2 : Présentation des ressources et produits .................................................................. 41

5.1 Réseau de stations-service ......................................................................................... 41

5.2 Les produits et services .............................................................................................. 41

Chapitre 2 : Présentation des résultats, analyses et recommandations ..................................... 44

Section 1 : Présentation des résultats .................................................................................... 44

6.1 Résultat de l’étude qualitative .................................................................................. 45

6.1.1 Le coaching / formation ..................................................................................... 45

6.1.2 La promesse Shell au client ................................................................................ 48

6.1.3 Qualité et renommée des carburants Shell ......................................................... 50

6.1.4 Le client mystère ou MMP ................................................................................. 51

6.1.5 Audit Brand ou Audit de la marque ................................................................... 51

6.1.6 Campagne Jauge Dorée ............................................................................................... 52

6.2 Ecoute de la voix des clients de Total ....................................................................... 53

6.3 Ecoute de la voix des clients de Shell ........................................................................ 57

Section 2 : Recommandations .................................................................................................. 62

7.1 Tangibilité .................................................................................................................. 62

7.2 Assurance ................................................................................................................... 63

7.3 Empathie .................................................................................................................... 63

7.4 Mode de paiement ..................................................................................................... 64

7.5 Atteindre un niveau de satisfaction de 100% ............................................................ 64

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 65

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... vii


Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xxxi

ANNEXES .............................................................................................................................. viii

Tâches et Responsabilités : ...................................................................................................... xv

Défis : ...................................................................................................................................... xvi

RAISON D’ETRE : ................................................................................................................ xvii

Tâches et Responsabilités : .................................................................................................... xvii

Défis : .................................................................................................................................... xviii

RAISON D’ETRE : ................................................................................................................. xix

Tâches et Responsabilités : ..................................................................................................... xix

Défis : ...................................................................................................................................... xix

RAISON D’ETRE : ................................................................................................................. xxi

Tâches et Responsabilités : ..................................................................................................... xxi

Défis : ...................................................................................................................................... xxi

RAISON D’ETRE : ................................................................................................................ xxii

Tâches et Responsabilités : .................................................................................................... xxii

Défis : ..................................................................................................................................... xxii

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