CESAG 2004 - AUDIT INTERNE

7/28/2019 CESAG 2004 - AUDIT INTERNE

1/101

CCCEEENNNTTTRRREEE AAAFFFRRRIIICCCAAAIIINNN

DDDEEETTTUUUDDDEEESSS SSSUUUPPPEEERRRIIIEEEUUURRREEESSSEEENNN GGGEEESSSTTTIIIOOONNN (((CCCEEESSSAAAGGG)))

DESS - AUDIT INTERNE & CONTROLE DE GESTION

CODEX

AUDIT

INTERNE

PROCEDURES

2004Professeur : Ngary

SOW

ET


2/101

1

PREMIERE PARTIE : RAPPELS SUR LE CONTROLE INTERNE

Chapitre I : Les Grands Principes du Contrle Interne

1 Organisation

2 Auto-contrle

3 Universalit du contrle

4 Harmonie de contrle

5 Indpendance

6 Bonne Information

7 Performance

8 Comptence du personnel

Chapitre II : Le COSO et la Nouvelle Pratique du Contrle Interne

1 Dfinition

2 Environnement de contrle

3 Evaluation des risques

4 Activits de contrle

5 Information et communication

6 Pilotage

7 Limites du Contrle Interne

8 Rles et responsabilits

9 Auto-contrle du Contrle Interne

PLAN GENERAL DU COURSAUDIT INTERNE ET PROCEDURES


3/101

2

DEUXIEME PARTIE : AUDIT INTERNE

Chapitre I : Prsentation de lAudit Interne

1Rappel de lAncienne dfinition

2 Nouvelle dfinition

3 Commentaires sur la nouvelle dfinition

Chapitre II : Management dun service dAudit Interne

1Cration dun service dAudit Interne

2 Les rfrentiels

2-1) Les Normes dAudit Interne

a) Rappel des anciennes normes

100 - Indpendance

200 - Comptence professionnelle

300 - Etendue des travaux

400 - Excution du travail dAudit

500 - Gestion du service dAudit Interne

b) Les nouvelles normes

1000 - Normes de qualification

2000 - Normes de fonctionnement

nnnxn - Normes de mise en uvre

2-2) La charte dAudit Interne


4/101

3

2-3) Manuel dAudit Interne

3 - Positionnement de la fonction

4 - Planification des activits

Chapitre III : Dmarche de lauditeur interne

I) Schma gnral de la dmarche

II) Phases et tapes dune mission dAudit Interne

A) Ordre de mission

B) Phase dEtude

C) Phase de vrification

1 - Programme de vrification

2 - Objectifs de la mission

3 - Ralisation des travaux dAudit

4 - Compte rendu final sur le site

D) Phase de conclusion

1 - Le rapport de mission

2 - Mise en place des actions de Progrs

Chapitre IV : La dimension humaine de lAudit Interne.

1 Attentes suscites par la mission

2 Pertinence des constats et objectivit des conclusions

3 Adhsion des audits et aboutissement des actions de progrs.


5/101

4

Chapitre V : Le rle de lAuditeur Interne dans llaboration du manuel

de procdure.

1 Prsentation gnrale du manuel de procdure2 Le rle de lAuditeur dans llaboration du manuel de procdures

3 Conclusion

Chapitre VILes organisations professionnelles dAudit Interne

1 - The Institute of Internal Auditors (IIA)

2 - Union Francophone de lAudit Interne (UFAI)

3 - Institut Sngalais des Auditeurs Consultants Internes (ISACI)


6/101

5

PREAMBULE

= * = * = * =

La fonction dAudit Interne ou mtier davenir

La mondialisation et la globalisation de lconomie combines aveclinternationalisation des entreprises contribuent grandement lacroissance des transactions et des systmes de gestion de celles-ci.Le dveloppement et la complexit des nouvelles technologiesentranent et acclrent la dmatrialisation des changes et provoquent

des pertes de repres et de contrle parmi les acteurs conomiques.

A cela sajoute le fait que de nombreux actionnaires, de plus enplus vigilants, apparaissent et exigent une meilleure matrise de lagestion de leurs affaires.

Enfin, les dfaillances des entreprises (faillites) ainsi que lesgrandes mutations industrielles et commerciales (fusions) exacerbentleurs attentes.

Toutes ces raisons font merger la ncessit dune prise encompte des risques de type nouveau qui font que lAudit Interneapparat comme un mtier, une fonction incontournable pour la gestionet la matrise des risques et que toute entreprise de taille convenabledoit intgrer cette nouvelle donne.

Pour rpondre ces attentes, trois dimensions mritent dtredveloppes :

1) Amliorer les systmes de procdures

Dveloppement du contrle interne, audit et adaptation dessystmes dinformation, mise en place de reporting et de la mesure deperformance, modlisation financire, mais aussi optimisation desprocessus dachat, de vente ou de trsorerie sont des besoins de plusen plus frquents, comme le montre lvolution des missions qui noussont confies, par exemple : la mise en place des systmes deprvention et de dtection des erreurs, des irrgularits ou des fraudes,ou bien ladaptation des flux dinformation aux oprations pour amliorer

les performances de lentreprise au rythme des progrs de latechnologie.


7/101

6

2) Participer la cration de valeur ajoute

Aujourdhui, lAudit Interne est considr comme un facteur decration de valeur ajoute comme les autres organes de lentreprise. En

effet, par son expertise et sa matrise des processus de lorganisation etdu management des risques et de contrle de lentreprise, lAudit Internecontribue grandement lamlioration des performances.

Les rcentes affaires de faillites de grands groupes multinationauxcomme ENRON ayant entran la disparition dun gant de lAuditExterne, Arthur Andersen,mettent lordre du jour le rle fondamentalde lAudit Interne au sein dun bon systme de gouvernementdentreprise.

3) Aider au pilotage des mutations de lentreprise

Avec ses conseils clairs au Management lauditeur interne, enintervenant comme consultant interne, devient un acteur important dechangement. Ainsi, il contribue la matrise des restructurations,externalisations, acquisitions, fusions, privatisations, cotations, situationsde crise, etc, car il faut intervenir rapidement, en toute connaissancede cause, en adaptant la structure aux dcisions stratgiques. Pourpiloter ces mutations, lentreprise a besoin de plus en plus de sappuyer

sur la comptence interdisciplinaire, lexpertise et le professionnalismede lauditeur interne afin dvaluer les scnaris envisags et de mettre enuvre efficacement les dcisions idoines.

LAudit Interne en est la clef de vote.


8/101

7


9/101

8

PREMIERE PARTIE : RAPPELS SUR LE CONTROLE INTERNE

Avant daborder ltude de lAudit Interne, il est important de

rappeler lessentiel des lments conceptuels du contrle interne.

Lapproche classique du contrle interne nous amne examiner

certains principes du systme de contrle interne.

Chapitre I : Les Grands Principes du Contrle Interne

Le contrle interne peut tre dfini comme un ensemble de rgles,

de formalits et de contrles communment appels procdures qui sont

mises en place pour la sauvegarde intgrale du patrimoine de

lentreprise mais aussi de sa survie et de son efficacit. Le Conseil

Suprieur de lOrdre des Experts Comptables Franais donne la

dfinition suivante : Le contrle interne est lensemble des scurits

contribuant la matrise de lentreprise. Il a pour but, dun ct, dassurer

la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de linformation,

de lautre, lapplication des instructions, les mthodes et les procdures

de chacune des activits de lentreprise pour maintenir la prennit de

celle-ci.

Le Conseil Suprieur prcise en plus que le contrle interne,

dans son acceptation moderne est plus protecteur quinquisiteur, plus

prventif que rpressif. Cest par son caractre dissuasif que lentreprise

sassure des garanties dont elle a besoin.


10/101

9

Le rle du contrle interne nest pas de sanctionner mais de crer

les conditions dans lesquelles les fraudes, les erreurs, les ngligences,

les gaspillages, etc. deviennent lexception .

Sur un autre plan, un professionnel du domaine considre que le

contrle interne est constitu de la structure administrative et de tous les

systmes coordonns que la Direction met en place en vue dassurer

une conduite ordonne et efficace de ses affaires, notamment la

protection de ses biens, la fiabilit de ses livres et documents

comptables et la prompte prparation dune information fiable.

De ces dfinitions du terme gnrique contrle interne on peut

dire que le contrle interne est un concept large qui renferme plusieurs

choses mais qui concourent un seul but pour lentreprise savoir:

sauvegarder le patrimoine, scuriser les oprations et donc linformation

financire et dcisionnelle, rendre plus efficace et efficiente la gestion

interne en rduisant les fraudes, les erreurs, les drapages et

gaspillages, et permettre galement une meilleure intgration des

diffrents organes oprationnels et fonctionnels de lentreprise.

Compar la profession comptable, le contrle interne sappuie

beaucoup sur des principes gnraux reconnus et recommands par les

organismes professionnels qui ditent et publient des normes

professionnelles en la matire.

1 Organisation

Selon H. FAYOL on ne peut contrler que ce qui est organis

et dans ce sens lorganisation est un pralable pour lentreprise moderne

et ce, quelles que soient sa taille et son activit.


11/101

10

Ce principe dicte que lentreprise fixe sa structure dans un

organigramme qui reflte ces diffrents dmembrements.

Aussi, la manire dont linformation doit circuler lintrieur de

cette structure est consigner dans un manuel de procdures,

rfrentiel de toute opration effectue au sein de lentreprise. Ce

manuel permet la dfinition des tches, des responsabilits, des

pouvoirs, en un mot toutes les formes de transmission de linformation.

Ainsi, lexistence dun organigramme et dun manuel de procdures

constitue un minimum pour le respect du principe dorganisation sans

lequel le fonctionnement de lorganisme savre difficile, voire

impossible. Dailleurs, et selon le Conseil Suprieur de la Comptabilit,

il ny a pas de vie sans un minimum dorganisation. Et cette

organisation doit tre adapte et adaptable, vrifiable, formalise et

mettre en vidence une sparation nette des fonctions et des tches.

Lorganisation pralable signifie quelle doit tre conue avant le

dmarrage de lactivit de la firme et non des rglages selon les

circonstances. Ladaptabilit de lorganisation doit se sentir au niveau de

la flexibilit de ses articulations, savoir que les objectifs dfinis doivent

sadapter la stratgie, la taille et au volume de lactivit de la firme.

Lorganisation doit aussi tre adaptable tout moment lenvironnement

interne et externe de lentreprise. En ce point, le principe dorganisation

rejoint celui de lharmonie qui recherche sans cesse lquilibre de

lensemble qui forme lentreprise.


12/101

11

Lorganisation mise en place au sein dune entreprise doit tre

vrifiable afin de voir sil nexiste pas des circuits et pratiques parallles

qui tendraient nuire les intrts de la firme.

Cette vrifiabilit de lorganisation sappuie donc beaucoup sur

lorganigramme et le manuel des procdures qui dfinissent les

diffrentes tches et les responsabilits au sein de celle-ci.

Enfin, le principe de lorganisation conduit mettre en vidence

une sparation nette des fonctions et ce, lorsque lentreprise atteint une

certaine taille. Ainsi, les quatre fonctions les plus connues doivent tre

nettement mises en exergue par lorganisation savoir, la fonction de

dcision, la fonction de conservation des valeurs physiques et

montaires, la fonction denregistrement comptable et la fonction de

contrle.

Le non-respect de la sparation des fonctions peut engendrer des

abus, des fraudes ou des erreurs sans que ces dangers ne soient

dcels temps.

2 Auto-contrle

Ce principe, appel aussi principe dintgration, doit rsulter

directement de lapplication des procdures mises en place. Le Conseil

Suprieur de lOrdre des Experts Comptables dans son ouvrage prcit

prcise que toute vrification qui a lieu au cours du droulement des

procdures et prvue par elles, illustre le principe dauto-contrle qui se

manifeste par des recoupements des contrles rciproques ou des

moyens techniques appropris .


13/101

12

Selon ALAIN MIKOLE le recoupement consiste comparer des

informations qui doivent tre semblables alors quelles figurent dans des

documents diffrents , par exemple le bnfice du compte de rsultat et

celui du bilan doivent tre dgal montant.

Le recoupement sillustre aussi pour un achat donn par la

confrontation, entre le bon de commande, la facture du fournisseur et le

bon de rception du magasinier. Par contre, les contrles rciproques

doivent rsulter des travaux effectus dans deux divisions ou sites

diffrents (dpartements ou services) ou deux personnes diffrentes,

alors mme que les travaux effectus par lun ou lautre constituent un

prolongement du premier et qui permet le contrle de ce dernier.

Exemples : rcapitulation des soldes achat-fournisseurs et vente-clients

pour la TVA payer ou encore ltablissement des tats de

rapprochement bancaire par une personne autre que celle qui tient la

comptabilit des correspondants bancaires.

3 Universalit du contrle

Le principe duniversalit du contrle interne signifie que dans la

firme considre, il nexiste pas de domaine rserv ni de personnes

privilgies ou exclues du contrle. Le contrle doit couvrir lensemble

des domaines et des personnes et doit sappliquer tout moment. Parmi

tous les principes de contrle, celui-ci est sans aucun doute le plus viol

par les responsables eux-mmes pour des raisons disent-ils de

confidentialit ou de contraintes lies au temps dune opration.

Toutefois, ce principe doit tre assoupli par lapplication du principe

dharmonie.


14/101

13

4 Harmonie de contrle

Le principe dharmonie de contrle est un principe qui veut que le

contrle interne soit adapt au fonctionnement de lentreprise, aux

scurits recherches et aux cots des contrles effectuer.

Cest un principe de bon sens qui met en adquation le contrle interne

et les caractristiques de la firme ainsi que son environnement pour

viter quil ne soit une coquille vide de tous objectifs adapts la ralit

de la firme.

Lapprciation de ce principe est fondamentale lors de la mise en

place dun service de contrle interne (cest--dire atteindre les

objectifs recherchs) et son efficience (cest--dire valuation du cot

dinvestissement).

5 Indpendance

Ce principe est galement bien connu par comparaison avec le

principe comptable dindpendance des exercices ou la sparation des

exercices ou encore le cut-off qui veut que les produits et les charges

soient rattachs lexercice concern.

Pour le contrle interne, le principe dindpendance du contrle

sapprcie par rapport aux moyens.

Le principe dindpendance implique que les objectifs du contrle

sont atteindre indpendamment des mthodes, procds et moyens

de lentreprise .


15/101

14

En dautres termes, peu importe les moyens utiliss pour le

contrle ou la mise en place dune comptabilit (moyens manuels ou

informatiss) les objectifs du contrle, savoir la sauvegarde du

patrimoine de lentreprise et la prvention contre tout risque ventuel

doivent tre atteints.

6 Bonne Information

Linformation que produit le systme de contrle interne doit tre

objective, pertinente, utile et communicable. Selon le Conseil Suprieur

de lOrdre des Experts Comptables Franais, lobjectivit signifie

limpartialit. Linformation ne doit pas avoir t dforme volontairement

dans un but particulier. Pour ce mme conseil, linformation est

pertinente lorsquelle est adapte son objet et son utilisation .

Lorsque linformation fournie par le systme de contrle interne est

objective et pertinente, elle devient forcment utile aux dcideurs. Ce

nest quaprs avoir satisfait ces trois premiers caractres savoir

lobjectivit de linformation produite par le contrle interne, sa pertinence

et son utilit que linformation doit tre communique la Direction

Gnrale, cest le caractre de communicabilit sans lequel le principe

de bonne information est vide de tout sens.

7 Permanence

En matire comptable, ce principe est bien connu. En effet, leprincipe comptable de permanence des mthodes exige que lesmthodes dvaluation (stocks, titres de placement, provisions, etc.) etde prsentation des tats financiers annuels soient invariables dunexercice lautre afin de permettre une bonne comparaison dans le

temps et que toute modification significative devrait tre clairementexplique dans les rapports annuels et dans les annexes.


16/101

15

En matire de contrle interne, le principe de permanence

sapplique sur les procdures qui doivent tre stables et appliques en

permanence. Toutefois, cette stabilit doit tre corrige par des

adaptations ncessaires pour tenir compte des nouveauts et des

changements de traitement sur certaines oprations.

8 Comptence du personnel

Lefficacit dun bon systme de contrle interne dpend, pour une

large part, de la qualit du personnel qui assure son fonctionnement.

Cette qualit est acquise par la formation acadmique mais aussi,

renforce et soutenue par la formation continue des cadres recruts pour

assurer de telles fonctions, car la complexit croissante des activits de

lentreprise accrot sans arrt limportance de la formation du personnel.

Cette formation ne doit pas se limiter initier les intresss aux

particularits de leur tche. Elle consiste aussi leur montrer la placequils occuperont dans lensemble de lorganisation.

CONCLUSION

Le contrle interne, notre avis, doit jouer un rle de protection et

de prvention des risques immdiats et futurs pour la bonne marche de

lentreprise et sa prennit. Le contrle interne doit, en outre, revtir un

caractre plutt dissuasif que rpressif et participer activement la

cration des conditions qui minimisent les fraudes, les ngligences et les

erreurs pour viter que les fraudeurs ne soient en situation dincitation.

Les principes qui viennent dtre rappels concourent tous, sils sont

respects, la bonne ralisation des objectifs de contrle qui sont pour

le moins trs nobles.


17/101

16

Chapitre II : Le COSO et la Nouvelle Pratique du Contrle Interne

1 Dfinition

Selon le COSO :

Le contrle interne est un processus mis en uvre par la

Direction gnrale, la hirarchie, le personnel de lentreprise, et destin

fournir une assurance raisonnable quant la ralisation dobjectifs

entrant dans les catgories suivantes :

* ralisation et optimisation des oprations ;

* fiabilit des informations financires ;

* conformit aux lois et aux rglementations en vigueur.

Le contrle interne se dfinit comme un processus mis en uvre

par le personnel dune entreprise et conu pour raliser des objectifs

spcifiques. La dfinition est large et englobe tous les aspects lis la

matrise dune activit, tout en permettant de se concentrer sur des

objectifs spcifiques. Le contrle interne comprend cinq lments

interdpendants, lesquels sont inhrents la gestion de lentreprise. Ces

lments sont lis entre eux et constituent les critres permettant

dapprcier lefficacit du systme.


18/101

17

2 Environnement de contrle

Lenvironnement de contrle est un lment trs important de la

culture dune entreprise, puisquil dtermine le niveau de sensibilisation

du personnel au besoin de contrles. Il constitue le fondement de tous

les autres lments du contrle interne, en imposant discipline et

organisation. Les facteurs ayant un impact sur lenvironnement de

contrle comprennent notamment lintgrit, lthique et la comptence

du personnel ; la philosophie des dirigeants et le style de management ;

la politique de dlgation des responsabilits, dorganisation et de

formation ; enfin, lintrt manifest par le conseil dadministration et sa

capacit indiquer clairement les objectifs.


19/101

18

3 Evaluation des risques

Toute entreprise est confronte un ensemble de risques externes

et internes qui doivent tre valus. Avant de procder une telle

valuation, il est ncessaire de dfinir des objectifs compatibles et

rpondant des rgles de cohrence interne. Lvaluation des risques

consiste en lidentification et lanalyse des facteurs susceptibles

daffecter la ralisation des objectifs; il sagit dun processus qui permet

de dterminer comment ces risques devraient tre grs. Compte tenu

de lvolution permanente de lenvironnement micro et macro-

conomique, du contexte rglementaire et des conditions dexploitation,

il est ncessaire de disposer de mthodes permettant didentifier et de

matriser les risques spcifiques lis au changement.


20/101

19

4 Activits de contrle

Les activits de contrle peuvent se dfinir comme lapplication des

normes et procdures qui contribuent garantir la mise en uvre des

orientations manant du management. Ces oprations permettent de

sassurer que les mesures ncessaires sont prises en vue de matriser

les risques susceptibles daffecter la ralisation des objectifs de

lentreprise. Les activits de contrle sont menes tous les niveaux

hirarchiques et fonctionnels de la structure et comprennent des actions

aussi varies quapprouver et autoriser, vrifier et rapprocher, apprcier

les performances oprationnelles, la scurit des actifs ou la sparation

des fonctions.


21/101

20

5 Information et communication

Linformation pertinente doit tre identifie, recueillie et diffuse

sous une forme et dans des dlais qui permettent chacun dassumer

ses responsabilits. Les systmes dinformation produisent, entre autres,

des donnes oprationnelles, financires, ou encore lies au respect des

obligations lgales et rglementaires, qui permettent de grer et de

contrler lactivit. Ces systmes traitent non seulement les donnes

produites par lentreprise mais galement celles qui, lies son

environnement externe (faits marquants, marche de lactivit, contexte

gnral), sont ncessaires la prise de dcisions pertinentes comme au

reporting externe. Il existe galement un besoin plus large de

communications efficaces, impliquant une circulation multidirectionnelle

des informations, cest--dire ascendante, descendante et transversale.

Le management doit transmettre un message trs clair lensemble du

personnel sur limportance des responsabilits de chacun en matire decontrle. Les employs doivent comprendre le rle quils sont appels

jouer dans le systme de contrle interne, ainsi que la relation existant

entre leurs propres activits et celles des autres membres du personnel.

Ils doivent tre en mesure de faire remonter les informations

importantes. Par ailleurs, une communication efficace avec les tiers, tels

que clients, fournisseurs, autorits de tutelle ou actionnaires, est

galement ncessaire.


22/101

21

6 Pilotage

Les systmes de contrle interne doivent eux-mmes tre

contrls, afin quen soient values dans le temps les performances

qualitatives. Pour cela, il convient de mettre en place un systme de

pilotage permanent, de procder des valuations priodiques ou

encore de combiner les deux mthodes. Le pilotage permanent sinscrit

dans le cadre des activits courantes et comprend des contrles

rguliers effectus par le management et le personnel dencadrement,

ainsi que dautres techniques utilises par le personnel loccasion de

ses travaux.

Ltendue et la frquence des valuations dpendront

essentiellement du niveau de risques et de lefficacit du processus de

surveillance permanente. Les faiblesses de contrle interne doivent tre

portes lattention de al hirarchie, les lacunes les plus graves devanttre signales la Direction Gnrale et au Conseil dAdministration.


23/101

22

7 Limites du Contrle Interne

Tout systme de contrle interne, aussi bien conu et appliqu

soit-il, ne peut fournir au plus quune assurance raisonnable au

management et au Conseil dAdministration quant la ralisation des

objectifs de lentreprise. La probabilit datteindre ceux-ci est soumise

aux limites inhrentes tout systme de contrle interne, quil sagisse,

par exemple, dun jugement erron, de dysfonctionnement dus des

dfaillances humaines ou de simples erreurs. En outre, la collusion

entre deux personnes ou plus permet de contourner les contrles et il est

toujours possible aux dirigeants doutrepasser le systme de contrle

interne. Enfin, une autres limite rside dans la ncessit de tenir compte

du cot des contrles et de le comparer aux avantages attendus.


24/101


25/101

24

9 Auto-contrle du contrle interne

Le systme dauto-contrle sanalyse comme un systme de

preuves qui visent assurer que les autres contrles sont effectus. Il

peut tre ralis par la sparation des fonctions qui contribue un

contrle rciproque des tches.

Le systme dauto-contrle peut tre mis en uvre par une

rotation du personnel parmi les diffrents services ou par un

remplacement des employs pendant les congs annuels (souvent des

dtournements sont dcouverts pendant une absence de lemploy :

maladie, cong annuel, etc.).

Dans les cas o ce contrle existe, il est exerc dans les grandes

entreprises par la fonction de vrificateurs internes (auditeurs internes)

et dans la petite entreprise par le propritaire lui-mme.

Lec tu re c on seille : La Nou vell e Pratiq ue du Con trle Interne de la page 13 la page 128


26/101

25


27/101

26

DEUXIEME PARTIE : AUDIT INTERNE

Chapitre I : Prsentation de lAudit Interne

1) Rappel de lancienne dfinition

LAudit Interne est lintrieur dune organisation, une fonctionindpendante dapprciation du contrle des oprations, il est au servicede lorganisation. Cest, dans ce domaine, un contrle qui a pour fonctiondestimer et dvaluer lefficacit des autres contrles. Son objectif estdassister les membres de lorganisation dans lexercice de leursresponsabilits. A cette fin, lAudit Interne fournit des analyses, desapprciations, des recommandations, des avis et des informationsconcernant les activits examines .

Dfinition extraite de la Dclaration des responsabilits de lAuditInterne de lIIA.

2) Nouvelle dfinition de lAudit Interne(adopte par le CA de lIIA du 29 juin 1999)

LAudit Interne est une activit indpendante et objective qui

donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de sesoprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre sesobjectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique,ses processus de management des risques, de contrle, et degouvernement dentreprise, et en faisant des propositions pour renforcerleur efficacit .

3) Commentaires sur la nouvelle dfinition.

Cette nouvelle dfinition montre que lAudit Interne est une activitet non une fonction, comme dans lancienne dfinition.

LAudit Interne soriente vers :

- une assurance sur le degr de matrise des risques, ce qui vaau-del de lvaluation dune conformit des critresprtablis,


28/101

27

- une rponse des attentes daide et de conseils sans oubliernos missionstraditionnelles,

- une cration de valeur ajoute linstar dautres activits delentreprise: en terme dexpertise de professionnalisme,dadhsion aux meilleures pratiques en faisant profiterlorganisation de notre connaissance approfondie delensemble de ses processus et des risques lis,

LAudit Interne se focalise sur les objectifs de lorganisation etles risques plutt que sur les fonctions ou sur les entits ; cest uneactivit proactive non limite lanalyse des dysfonctionnements passsmais tourne vers la recherche des solutions damliorations et non versla seule mise en vidence des problmes.

Mettant en uvre une approche systmatique et mthodiqueimpliquant une mthodologie rigoureuse et structure dvaluation desrisques au niveau de la planification annuelle, et aussi de chacune denos missions, lAudit Interne est soutenu et encadr par les nouvellesnormes professionnelles.


29/101

28

ANNEXE

Quelques dfinitions :Risque: Possibilit que se produise un vnement susceptible davoir

un impact sur laralisation des objectifs. Le risque se mesure en termes deconsquences et de probabilit.

Activit dassurances : Il sagit dun examen objectif dlmentsprobants, effectu en vue de fournir lorganisation une valuationindpendante de management des risques (exemple : auditoprationnel, de conformit, etc)

Activit dAudit Interne: Assur par un service, une division, une

quipe de consultants ou tout autre praticien, cest une activitindpendante et objective qui donne une organisation, une assurancesur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pourles amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute

Activ its de cons eil :Ce sont les conseils et services y affrentsrendus au client donneur dordre dont la nature et le champ sontconvenus au pralable avec lui. Exemple : consultation, facilitation,formation

Ob jec tiv it: Attitude intellectuelle impartiale qui requiert uneindpendance desprit et de jugement et implique que les auditeursinternes ne subordonnent pas leur propre jugement celui dautrespersonnes. Leurs apprciations doivent tre fondes sur les faits oupreuves indiscutables et sappuyer sur des travaux incontestablesexempts de tout prjug.

Crer de la valeu r aj ou te :Les organisations existent pour crer de lavaleur ajoute ou des avantages leurs propritaires, leurs clients et

leurs autres parties prenantes. Cette notion est la raison dtre de leurexistence. La valeur provient de la mise au point de produits et deservices et de lutilisation de ressources pour promouvoir ces produits etservices. En collectant des donnes dans le but de comprendre etdvaluer le risque, les auditeurs internes acquirent une connaissanceapprofondie des oprations et des possibilits damlioration, qui peuttre extrmement utile leur organisation. Ils peuvent alors fournir desinformations prcieuses sous la forme dune consultation, de conseils,de communications crites ou dautres produits, qui doivent toutes trecorrectement communiques au management ou au personnel

dexploitation comptent.


30/101


31/101

30

II Les rfrentiels

1) Les normes dAudit Interne

a) Rappel des anciennes normes

Fonction indpendante dexamen et dvaluation des activits delorganisation, lAudit Interne a pour but daider les autres membres dumanagement mieux assumer leurs responsabilits. Les auditeursinternes organiss au sein de The Institute of Internal Auditors (IIA)appartiennent une profession rgie par des normes professionnellesinternationalement reconnues :"Normes pour la pratique professionnelle de lAudit Interne".

Ces normes constituent le rfrentiel indispensable tout auditeurinterne soucieux de servir efficacement son entreprise. Cela est encoreplus important pour le responsable dun service dAudit Interne qui doitdisposer dune source dinspiration et dun ensemble de rglesdontologiques, dthique et de conduite devant guider en permanenceson action de management.

Les principales normes sont au nombre de cinq (5) :

- 100 - Indpendance- 200 - Comptence professionnelle- 300 - Etendue des travaux- 400 - Excution du travail daudit- 500 - Gestion du service dAudit Interne

Cest la norme 500 qui rgit la gestion dun service dAudit Interne.Elle sarticule autour de six (6) points.

510 - Objectifs, pouvoir, comptence et responsabilit

" Le Directeur de lAudit Interne doit disposer dun documentdfinissant les objectifs, les pouvoirs et la responsabilit du servicedAudit Interne". Il sagit de la charte dAudit Interne que nousdvelopperons ultrieurement. Il faut noter que cest au Directeur dAuditquincombe la responsabilit dobtenir lapprobation de la DirectionGnrale et lacceptation par le Conseil dAdministration dune chartedAudit Interne.


32/101

31

520 - Planification

"Le Directeur de lAudit Interne doit tablir des plans qui permettentau service dAudit Interne dexercer ses responsabilits".

*Ces plans doivent tre en adquation avec la charte et lesobjectifs gnraux de lorganisation.

* Planifier cest dfinir:- des objectifs,- des plannings des travaux- des prvisions deffectifs et de budgets financiers,- des rapports dactivits.

* Le planning de travail prcise :- les activits auditer- les dates de missions- une estimation du temps ncessaire en relation avec ltenduedes travaux daudit raliss par dautres intervenants.

Le planning de travail doit tre suffisamment souple pour permettredintgrer les missions urgentes et/ou ponctuelles non prvues.

- Les prvisions deffectif et le budget financier ainsi que lenombre dauditeurs doivent tre dtermins en fonction de laplanification.

- Des rapports dactivit doivent tre soumis rgulirement laDirection Gnrale et au Conseil dAdministration.

530 - Politiques et procdures

" Le directeur de lAudit Interne doit dfinir et mettre par crit lespolitiques et procdures qui guideront lactivit des auditeurs".

Dans un service important, on doit disposer de politiques et deprocdures formalises et dtailles (manuel dAudit Interne) pour guiderles auditeurs vers une application uniforme des normes du service.

540 : Gestion et formation du personnel

Le Directeur de lAudit Interne doit tablir des plans de

recrutement et de dveloppement des ressources humaines du servicedAudit Interne .


33/101


34/101


35/101


36/101

35

Les Normes de Fonctionnement dcrivent la nature des activits dAuditInterne et dfinissent des critres de qualit permettant dvaluer lesservices fournis.

Les Normes de Qualification et les Normes de Fonctionnementsappliquent aux travaux dAudit Interne en gnral. Les Normes de Miseen uvre dclinent les Normes de Qualification et les Normes deFonctionnement des missions spcifiques (par exemple un audit deconformit, une investigation dans un contexte de fraude ou des travauxdauto-valuation du contrle interne).

Alors quil existe un seul ensemble de Normes de Qualification etde Normes de Fonctionnement, il peut exister diffrents ensembles deNormes de Mise en uvre, correspondant chacun un grand typedactivit dAudit Interne. Dans un premier temps, les Normes de Mise enuvre sont tablies pour les activits dassurance (indiques par lalettre A aprs le numro de la Norme, par exemple 1130.A1) et pourles activits de conseil (indiques par la lettre C aprs le numro dela Norme, par exemple 1130.C1).

Les Normes font partie du Cadre de Rfrence des PratiquesProfessionnelles. Ce Cadre de Rfrence a t propos par theGuidance Task Force et approuv par The Board of Directors de

lIIA en juin 1999. Il comprend la Dfinition delAudit Interne (1), le Codede Dontologie (2), les Normes et dautres orientations. Les Normesenglobent les orientations qui faisaient prcdemment lobjet de TheRed Book (3), en leur donnant la nouvelle forme propose par theGuidance Task Force et en les actualisant comme celui-ci larecommand dans son rapport intitul A Vision for the Future .

Le glossaire contient des termes qui sont utiliss dans desacceptions particulires au sein des Normes.

NORMES DE QUALIFICATION

1000 Mission, pouvoirs et responsabilits.

La mission, les pouvoirs et les responsabilits de lAudit Internedoivent tre formellement dfinis dans une charte, tre cohrents avecles Normes et dment approuvs par le Conseil (1).


37/101

36

1100 Indpendance et objectivit

LAudit Interne doit tre indpendant et les auditeurs internesdoivent effectuer leur travail avec objectivit.

1200 Comptence et conscience professionnelle

Les missions doivent tre remplies avec comptence et conscienceprofessionnelle.

1300Programme dassurance et damlioration qualit

Le responsable de lAudit Interne doit laborer et tenir jour unprogramme dassurance et damlioration qualit portant sur tous lesaspects de lAudit Interne et permettant un contrle continu de sonefficacit. Le programme doit tre conu dans un double but : aiderlAudit Interne apporter une valeur ajoute aux oprations delorganisation et les amliorer, et garantir quil est men en conformitavec les Normes et le Code de Dontologie.

NORMES DE FONCTIONNEMENT

2000Gestion de lAudit Interne

Le responsable de lAudit Interne doit grer cette activit de faon garantir quelle apporte une valeur ajoute lorganisation.

2130Gouvernement dentreprise (1)

LAudit Interne doit contribuer au processus de gouvernementdentreprise (1) en valuant et en amliorant le processus par lequel (1)on dfinit et on communique les valeurs et les objectifs (2), on suit la

ralisation des objectifs (3), on en rend compte (4) et on prserve lesvaleurs.

2200 Planification de la mission

Les auditeurs internes doivent mettre au point et formaliser un planpour chaque mission.


38/101

37

2300 Accomplissement de la mission

Les auditeurs internes doivent identifier, analyser, valuer etdocumenter les informations ncessaires pour atteindre les objectifs de

la mission.

2400 Communication des rsultats

Les auditeurs internes doivent communiquer rapidement lesrsultats de la mission.

2500 Surveillance des actions de progrs

Le responsable de lAudit Interne doit mettre en place et tenir jourun systme permettant de surveiller la suite donne aux rsultatscommuniqus au management.

2600 Acceptation des risques par la Direction Gnrale

Lorsque le responsable de lAudit Interne estime que la DirectionGnrale a accept un niveau de risque rsiduel qui est inacceptablepour lorganisation, il doit examiner la question avec elle. Sils nepeuvent arrter une dcision concernant le risque rsiduel, ils doivent

soumettre la question au Conseil aux fins de rsolution.


39/101

38

CODE DE DEONTOLOGIE

Il sagit dune traduction littrale du Code of Ethics, approuv parleConseil dAdministration de lIIA le 17 juin 2000. Cette traduction a t

ralise par lUnit de Recherche Rfrentiels Professionnels, enpartenariat avec les Instituts francophones.

Introduction

Le Code de Dontologie de lInstitut a pour but de promouvoir uneculture de lthique au sein de la profession dAudit Interne.

LAudit Interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de sesoprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre sesobjectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique,ses processus de management des risques, de contrle, et degouvernement dentreprise, et en faisant des propositions pour renforcerleur efficacit.

Compte tenu de la confiance place en lAudit Interne pour donnerune assurance objective sur les processus de management des risques,

de contrle et de gouvernement dentreprise, il tait ncessaire que laprofession se dote dun tel code. Le code de dontologie va au-del dela dfinition de lAudit Interne et inclut deux composantes essentielles :

1. Des principes fondamentaux pertinents pour la profession etpour la pratique de lAudit Interne ;

2. Des rgles de conduite dcrivant les normes de comportementattendues des auditeurs internes. Ces rgles sont une aide la

mise en uvre pratique des principes fondamentaux et ont pourbut de guider la conduite thique des auditeurs internes.

Le Code de Dontologie associ au Cadre de Rfrence desPratiques Professionnelles ( Professional Practices Framework ) etles autres dclarations de lInstitut fournissent les lignes de conduitepour les auditeurs internes. On dsigne par Auditeurs Internes lesmembres de lInstitut, les titulaires de certification professionnelles delIIA ou les candidats celles-ci, ainsi que les personnes proposant des

services entrant dans le cadre de la dfinition de lAudit Interne.


40/101


41/101


42/101

41

4. Comptence

Les auditeurs internes :

4.1 : Ne doivent sengager que dans des travaux pour lesquels ilsont les connaissances, le savoir-faire et lexpriencencessaires.

4.2 : Doivent raliser leurs travaux dAudit Interne dans le respectdes Normes pour la Pratique Professionnelle de lAuditInterne (Standards for the Professional Practice of Internal

Auditing).4.3 : Doivent toujours sefforcer damliorer leur comptence,

lefficacit et la qualit de leurs travaux.


43/101

42

2) La charte dAudit Interne

Cest la "Constitution" pour le service dAudit Interne, car elle luidonne une crdibilit base sur une indpendance et une lgitimit

reconnues.

a) Dfinition

" Cest un texte solennel manant de la plus haute autorit delentreprise qui fixe les droits et les devoirs du service daudit, constituesa loi fondamentale et autorise son dveloppement"; (cf. la charte dAuditInterne support dune lgitimit).

Cependant, il existe des arguments en faveur de la charte etdautres en sa dfaveur.

Arguments dfavorables la charte

Elle peut constituer un facteur limitant lautonomie et le pouvoir duservice dAudit Interne, elle est susceptible dinhiber la fonction daudit.Elle peut rvler les dysfonctionnements du service dAudit Interne. Onlanalyse comme inutile lorsquelle est mconnue des audits ou quellenapporte rien la fonction daudit lorsque celle-ci est ancienne, bien que

structure et reconnue. Labsence de charte nest pas ncessairementun critre dvaluation de la qualit ou de la non-qualit dun servicedAudit Interne.

Nanmoins, il existe plusieurs facteurs favorables la chartedaudit.

Arguments favorables la charte

75% des adhrents de lInstitut Franais des Auditeurs etConsultants Internes (IFACI) jugent la charte utile car elle constitue unlevier dactions particulirement efficace. En effet, lAudit Interne dtientun vritable pouvoir dapprciation des procdures et des systmesde gestion. Ce pouvoir peut savrer redoutable pour ceux qui ensubissent les effets. Pour tre exerable, il doit tre lgit imet pour nepas tre arbitraire il doit tre encadr. La charte joue ce rledinstrument de rgulation de la fonction.


44/101

43

Un autre argument favorable est que la charte tmoigne delin dpendance du co rps de c on trle car elle mane de la DirectionGnrale et organise les relations de laudit avec les autres structures etfonctions y compris la Direction Gnrale.

A lintrieur cestun instrument dadhsion, lextrieur elle refltela cohrence du systme de contrle interne et peut tre une certaineassurance de fiabilit et dexhaustivit du systme dinformations.

Texte volutif et non fig, la charte est un bon outildaccompagnement des mutations du service daudit et de sastructuration.

b) Comment instaurer une charte daudit ?

Les raisons qui poussent la mise en place dune charte danslentreprise peuvent tre dordre externe, mais dans la plupart des caslimpulsion vient de lintrieur de lorganisation. On voque parfois desconsidrations lies la restructuration de la fonction audit. Dailleurs, leplus souvent cest la nomination dun nouveau responsable de servicequi dclenche le processus de mise en uvre dune charte.

Le rdacteur de la charte doit avoir une bonne connaissance de la

fonction audit et de la culture de lentreprise. La question fondamentalequil faut reposer avant dentamer la rdaction est quel type de missionrelve de la fonction contrle ?

- audit de rgularit-conformit,- audit defficacit ou oprationnel,- audit stratgique ou de management.

La force de la charte rside dans "lapprobation par la Direction

Gnrale et lacceptation par le Conseil dAdministration".

c) Contenu dune charte

Diverses dans leur forme, elles le sont aussi souvent dans leurcontenu car elles refltent la culture de leur entreprise. Cependant, onobserve une certaine homognit relative aux sujets traits et la manire de les traiter.


45/101

44

Pour The Institute of Internal Auditors (IIA), la charte doit aborderau minimum :

- "lobjet, lautorit et la responsabilit du dpartement daudit (la

dclaration des responsabilits),- "dfinir la position du service dAudit Interne danslorganisation",

- "autoriser laccs aux documents, aux personnes et aux biensncessaires la bonne excution des audits",

- "dfinir ltendue des missions daudit" (normes pour la pratiqueprofessionnelle de lAudit Interne).

En tout tat de cause la charte doit tre adapte la culturedentreprise.

Il est cependant important que la charte soit prsente parlautorit qui luidonne sa lgitimit (Direction Gnrale).

Aprs les "normes pour la pratique professionnelle de lAuditInterne" et la "charte", le manuel daudit constitue le 3merfrentiel dunservice dAudit Interne.

3) Manuel dAudit Interne

A la diffrence de la charte, le manuel est un document interne auservice mis la disposition des auditeurs. Il reflte lorganisation et leshabitudes de travail du service; il peut tre enrichi loccasion desmissions.

Le manuel daudit a pour objectif de :

- dfinir le cadre de travail,- servir de rfrentiel,- permettre une bonne application de la mthodologie,- aider la formation des auditeurs dbutants.

* Dfin ir le c adre de t ravail

A cet effet, il contient lorganigramme du service et mentionne sonrattachement. Il comporte les analyses de postes des membres de lauditavec les missions assignes chacun ; il indique les pouvoirs et

latitudes de chaque membre du service.


46/101

45

Il peut mentionner les conditions gnrales de travail (installationsmatrielles, horaires, dplacements et remboursements de frais).

* Ser vir de rfrent iel

Pour atteindre cet objectif le manuel doit rappeler les normes etstandards de lIIA qui simposent aux auditeurs et indiquer les normesspcifiques du service dAudit Interne de lentreprise considre.

Les normes spcifiques concernent :

- les rgles et modalits servant llaboration du plan daudit,- lapplication du planning de travailet llaboration de relevs de

temps,- les imprims utiliser, le rfrencement des feuilles de travail,- la prsentation des rapports daudit et le respect des dlais de

production,- la numrotation et le classement des rapports,- ltablissement et le classement des dossiers daudit.

* Permettre u ne bonne appli cation de la mthodo log ie

Le manuel daudit dcrit le droulement dune mission daudit, ses

diffrences tapes, les dlais ncessaires et le rle de chaque membrede lquipe (chef de mission, auditeur senior, auditeur junior).

*Aider la formation de lauditeur dbutant

La lecture du manuel daudit doit permettre lauditeur dbutant dese familiariser avec les objectifs et spcificits de fonctionnement duservice, cest--dire les procdures de travail.

III - Positionnement et organisation de la fonction

1) Positionnement

La fonction dAudit Interne est plutt rattache la prsidence dessocits (enqute 1995). Dans plus de la moiti des socits interroges(58%), le service dAudit Interne est directement rattach au P.D.G ou auP.C.A. En revanche il nest jamais rattach la Direction Comptable.


47/101

46

On observe cependant une grande disparit de rattachement de lafonction travers les pays : par exemple aux USA les services dAuditInterne sont fortement rattachs au P.C.A tandis quau Japon ils le sontau P.D.G. Il nexiste aucun comit daudit dans 56% des entreprises

interroges. Lanalyse par pays montre une disparit trs importanteentre les pays de traditions anglo-saxonnes et les autres. Dailleurs dansces derniers on qualifie parfois des comits daudit des structures quinont rien voir avec les audit comittees anglo-saxons.

Il faut rappeler quun audit comittee est une manation duConseil dAdministration compose de trois cinq administrateurs,nayant aucune responsabilit de gestion au sein de lentreprise et plusparticulirement charg dassurer la fiabilit des comptes publis.

Ainsi, aux USA, il existe des Comits dAudit dans 90% desentreprises de lchantillon choisi, 82% au Canada et au Royaume Uni.En Allemagne et au Japon il y a seulement 8% tandis quen France on a18%.

2) Organisation

Lorganisation dune structure dAudit Interne dpendessentiellement de sa taille. Il ny a pas de structure standard par

entreprise.

Ainsi, dans les grandes structures on peut trouver 5 niveauxhirarchiques :

1) Directeur2) Chefs de services3) Superviseurs4) Chefs de mission

5) Assistants.

Inspire de la structuration des cabinets dAudit Externes, une telleorganisation peut sadapter aux secteurs dactivit de lentreprise :commerce, finance, informatique, etc.

Pour des structures plus lgres adaptes de petites quipes, onpeut avoir 3 niveaux hirarchiques :

1) Chef de service

2) Assistants confirms3) Auditeurs dbutants


48/101

47

Nous rencontrerons souvent dans nos pays sous-dvelopps desstructures avec un seul auditeur interne qui demble aura toutes lesresponsabilits de faire fonctionner son service ou sa cellule. Danscertains cas lAudit Interne peut se retrouver dans un mme dpartement

avec dautres fonctions de contrle tels que le contrle de gestion,linspection, le contrle de qualit, etc.

III - Planification des activits

Planifier les activits de lAudit Interne cest laborer un plan,dfinir un planning et prvoir un reporting. Le plan dAudit Interne peutcomprendre un plan-pluriannuel et un programme annuel.

1) Plan pluriannuel

Le processus de planification passe obligatoirement par la fixationdobjectifs. il sagit dune couverture minimale de toutes les activits(units ou fonction) de lentreprise ou du groupe sur une priode donne(3 5 ans). Plusieurs approches sont possibles :

* Appro ch e par les mtiers

On dcoupe des sujets daudit en fonction des grands mtiers delentreprise : acheter, vendre, fabriquer, grer, etc. A chaque mtiercorrespond un ou plusieurs services : cest aussi une approche par lesstructures. Il sagit de partir de lorganigramme de lentreprise dontchaque case doit tre audite ou du groupe.

* App roche par les cycles

On part des processus et des grands cycles de lentreprise :

- Cycle de production,- Cycle des achats / ventes,- Cycle de la trsorerie,- Etc.

Cette approche permet danalyser les activits de lentreprise defaon transversale en passant dun service lautre, de regarder lefonctionnement des interfaces et lefficacit des processus de contrle

interne. Elle permet de mieux apprcier le contrle interne dans saglobalit.


49/101

48

* Approc he par les thmes

Un thme ne correspond ni un seul service ni un seul cycle etsa nature permet daborder des missions daudit spcifiques. On peut

citer :

- audit des contrats,- audit de la micro-informatique,- audit de la scurit, etc.

Cette approche peut permettre de dceler des faiblesses decontrle interne concernant lensemble des services ou lensemble descycles que les autres approches nauraient pas permis de dtecter.

Toutes ces approches sont fondes sur lanalyse des risques carcest limportance du risque qui va permettre de dterminer la frquencedes audits. Lanalyse des risques dune organisation reste le fonds decommerce de lAudit Interne.

2)Analyse des risques et tablissement du plan annuel daudit

Les plans et programmes daudit contenus dans la politique delAudit Interne propose par son responsable au Directeur Gnral

reposent sur une analyse rigoureuse des risques permettant unecouverture convenable des entits de lentreprise. En effet, leprogramme annuel daudit est fix sur la base de lidentification desunits risques levs. La dtermination du niveau de risque desactivits dpend de leur sensibilit, de limportance des enjeux et de lamatrise des systmes de gestion. Donc les critres retenir sont :

- Le degr de risque (contrle interne),- Le degr de vulnrabilit (complexit des systmes),

- Le degr de profitabilit (impact financier).

Lanalyse des risques implique la mesure ou lapprciation ducontrle interne, de limpact financier et de la vulnrabilit de lactivitconsidre. Pour raliser cette mesure on affecte une note de 1 3 chacun des critres prcdent le niveau de risque.

Lactivit = Combinaison des notes affectes au contrle interne limpact financier la vulnrabilit.


50/101

49

Lapprciation des critres va aboutir un tableau de classementdes activits.

Selon le niveau de risque.

Ainsi :

a) Apprciation du contrle interne

- Note qualitative K1 :

K1 = 1 si contrle interne convenableK1 = 2 si contrle interne insuffisantK1 = 3 si contrle interne dfaillant

NB : K1 = 3 si lactivit na pas t audite depuis 5 ans ou plus.

b) Apprciation de limpact financier

- Note quantitative K2

K2 = 1 si impact faible (moins dun million de FCFA)K2= 2 si impact moyen (entre 1 et 50 millions de FCFA)

K2 = 3 si impact important (suprieur 50 millionsde FCFA)

NB: K2 = 3 pour toute activit gnratrice dentre ou de sortie defonds.

c) Apprciation de la vulnrabilit

- Note qualitative K3

K3 = 1 si vulnrabilit faibleK3 = 2 si vulnrabilit moyenneK3 = 3 si vulnrabilit leve

NB :K3 = 3 pour les units dcentralises ou les systmesinformatiques complexes.

Le niveau de risque K de lactivit considre sera dtermin parla

formule :K = K1 x K2 x K3


51/101

50

D)TABLEAU DE CLASSEMENT DES NIVEAUX DE RISQUES PAR ACTIVITE

CONTROLE

INTERNE

IMPACT

FINANCIER

VULNERABILITENIVEAU DE

RISQUE KAdapt Faible Faible 1

Adapt Faible Moyenne 2

Dfaillant Faible Faible 3

Adapt Moyen Faible 2

Insuffisant Moyen Faible 4

-------------------------

----------------------------

---------------------------

--------------------------

Adapt Moyen Eleve 6

-------------------------

----------------------------

---------------------------

--------------------------

Insuffisant Moyen Moyenne 8

-----------------------

--

--------------------------

--

-------------------------

--

------------------------

--

Dfaillant Important Moyenne 18

-------------------------

----------------------------

---------------------------

--------------------------

Dfaillant Important Eleve 27

-------------------------

-------------------------

-------------------------

-------------------------

-------------------------

-------------------------

-------------------------

-------------------------

Un tel tableau permet de classer les activits et entits auditersuivant le niveau de risques et d'tablir des programmes annuels et desplans pluriannuels d'audit.


52/101

51

Chapitre III : Dmarche de lauditeur interne

I - Introduction

Ce chapitre, sappuyant sur les acquis de ltude du contrleinterne, aura pour objectif dexposer la conduite dune mission dAuditInterne.

La dmarche de lauditeur commenant par ltude du domaine auditer dfini par lordre de mission sarticule autour de trois phasesprincipales : ETUDE, VERIFICATION et CONCLUSION . Chaque phasecomprend en gnral plusieurs tapes logiques assurant une cohrenceau droulement de la mission.

Notre mthode pdagogique est base sur des tudes thoriquestayes par des exemples pratiques tirs du cas SOPABAS. Lexposdu schma gnral de la dmarche de lauditeur interne permettra defixer les phases de la mission et leurs tapes essentielles. Ainsi, larception de lordre de mission ouvre la phase dtude organise par unplan dapproche, une analyse de risques et un rapport dorientation. Ceprocessus dbouche sur ltablissement du programme de vrificationdont la mise en uvre concrtise le travail sur le terrain.

Cette tape ralise la mission dans le temps et dans lespace avecla rpartition des tches entre auditeurs tout en assurant le suivi de sondroulement par le responsable de laudit. Elle se termine par le compterendu final sur le site qui dbute la phase de conclusion comprenant lerapport daudit (Projetvalidation) et les activits de suivi desrecommandations.

A tout moment de lintervention des auditeurs on fera rfrence auxnormes professionnelles applicables et leurs techniques et outils

mettre en uvre seront dcrites correctement.

NB : Nous utiliserons comme livre de base La conduite dune mission dAudit Interne par un groupe de recherche de lIFACIsous la direction dOlivier LEMANT chez DUNOD


53/101

52

SCHEMA GENERAL DE LA DEMARCHE DE LAUDITEUR INTERNE

O M ( Ordre de Mission )

PHASE ETUDE

- Mthode dapproche- Analyse des risques

PREPARATIONET ETUDE

-TABLEAU DES FORCES / FAIBLESSES- ORIENTATION DE LA MISSION

PROGRAMME DE VERIFICATION

- Rpartition des tches- Budgets temps Allocations Planning- Supervision - Suivi

FORMALISATIONDES TRAVAUX

A FAIRE

TRAVAIL SUR LE TERRAIN- Interviews Observation physique

- Questionnaire de contrle interne- Calculs conomiques, financiers- Rapprochements, reconstitutions- Tests, consultations de fichiers informatiques etc.

VERIFICATION

PROPREMENT

DITE

COMPTE RENDU FINAL SUR LE SITESUSCITER

LADHESION DESAUDITES

RAPPORT DE MISSIONPRODUIT

INTERMEDIAIRE

SUIVI DES RECOMMANDATIONS

- MISE EN PLACE DES ACTIONS DE PROGRES

BILANFINAL


54/101

53

ETUDE DE CAS : LA SOPABAS

Prsentation du cas

La socit des Peaux et des abattoirs du Sngal (SOPABAS) taitune socit anonyme dconomie mixte au capital de 500.000.000 F CFAayant pour objet la gestion des abattoirs comme activit principale etcelle de commercialisation des cuirs et peaux comme activit secondaire.Elle a t privatise en 1993.

1) Activits de gestion des abattoirs

La SOPABAS gre ses infrastructures tatiques laide dun contratde concession de service public moyennant un loyer annuel verser lEtat du Sngal. Le cahier des charges stipule que le taux de prestationde service devant rmunrer la gestion et que doivent payer les usagers(chevillards, bouchers et gargotiers) est fix par la SOPABAS duncommun accord avec la puissance publique. Depuis 1995, il est de 100 FCFA/kg de viande traite dans tous les abattoirs du pays. Lesprestations de service sont au comptant.

A) Organisation administrative.

La SOPABAS a son sige social Dakar avec les directions (DG,DIRAB, DF, DRH, DIRCO, DIRPEAU) et les services (Audit Interne,Contrle de gestion) (voir organigramme).

Dans les rgions, les abattoirs sont grs par un grant ayant sousses ordres une vingtaine dabatteurs-dpouilleurs, un caissier et ungardien. Le grant nomme un chef de salle charg de superviser les

travaux dabattage des animaux.

Le caissier dpend fonctionnellement du Directeur Financier. Lecontrle sanitaire est organis par lEtat qui affecte des vtrinaireschargs de linspection des viandes dans les abattoirs. Il y a une dizainedagents vtrinaires aux abattoirs de Dakar et un dans chaque abattoirrgional. Ces agents de lEtat, indpendants de la SOPABAS, sontchargs aussi de dresser les statistiques de production de la viande pour

le compte du Ministre des Finances.


55/101

54

B) Organisation comptable et financire.

Il est rappel que la SOPABAS travaille dans un milieu informel(chevillards, bouchers, etc.) dont les oprateurs conomiques ne sont pas

toujours outills pour mettre des documents commerciaux normaliss(bons de commande, factures, etc.).

Le manuel de procdures stipule que la pese des carcasses deviande est effectue par le grant laide dune bascule ordinaire deporte 1.000 kg. Il porte le rsultat de chaque pese sur un ticket deprestation de service pr-numrot indiquant nom et numro duchevillard concern, nombre et poids des carcasses, prix unitaire au kg etprix total. Ces tickets viss par lui sont transmis au caissier charg de

recevoir les rglements des chevillards.

Les tickets de prestation de service sont en 3 volets, dont loriginal(blanc) est remis lusager aprs paiement (avec mention pay laide dun cachet), le 2e (bleu) est joint au journal financier comme

justificatif comptable et le 3e(vert) reste la souche du carnet.

En fin de journe, le caissier procde lenregistrement des recettesdans le journal financier avec indication des numros des tickets de

prestations justifiant les critures. Le journal est vis par le grant.

Chaque jour ouvrable, le caissier verse en banque les recettesdduction faite, le cas chant, des montants ayant servi lalimentationde la caisse de fonctionnement plafonne 50.000 F CFA.

La caisse Exploitation recevant les rglements des usagers estune caisse recettes. Les dcaissements sont exclusivement constitus deversements en banque et dalimentations de la caisse de fonctionnement

excutant les menues dpenses dont les montants des facturesindividuelles ne dpassent pas 20.000 FCFA.Cette dernire est une caisse dpenses fonctionnant selon le systmedes soldes fixes.

Les comptes Banque fonctionnent avec une double signature (LeDG et le DRH).


56/101


57/101

56

Les tickets dachat sont en 3 volets dont loriginal (blanc) est remisau vendeur et sera prsent pour paiement, le 2e (rouge) est joint au

journal des achats comme justificatif et le 3e (jaune) reste la souche ducarnet. A chaque rglement le ticket blanc est oblitr par le chef du

C.T.C avec la mention pay laide dun cachet. Les achats sonteffectus laide dune caisse alimente par le sige et fonctionnant selonle systme des soldes fixes.

A la fin de chaque journe, le chef du C.T.C impute son journal desachats laide des tickets dachat justifiant les critures comptables. Le

journal des achats est envoy chaque fin de mois, au plus tard le 05, ausige avec justificatifs. La Direction Financire procde au contrle et lasaisie informatique.

3) Production Diourbel

Dans cette ville les abattoirs traitent en moyenne 150 bovins parjour. Cela reprsente annuellement 45.000 animaux, soit 5.400 tonnes deviande car le poids moyen dune carcasse est de 120 kg.

Le budget des recettes est de 540 millions de FCFA par an. En 2001la SOPABAS a ralis son budget. En 2002 le contrle de gestion a

constat une baisse de 20% des recettes au premier trimestre. LaDirection Gnrale avait cru une baisse conjoncturelle.

A la fin du premier semestre au 30 juin, la baisse persiste. Aprsanalyse on a constat quelle est due celle du poids moyen de lacarcasse (qui est pass de 120 96 kg).

On a remarqu aussi que le chef du C.T.C ayant achet la totalitdes cuirs (22.500) au comptant a dpens la mme somme que lanneprcdente, le poids moyen du cuir vert nayant pas vari.

4) Ordre de mission

Vous tes nouvellement recrut comme chef de service AuditInterne par la SOPABAS et dbut juillet 2002 vous recevez du DirecteurGnral la mission dexpliquer les causes de cette baisse de recette desabattoirs de Diourbel. Vous devez rendre compte dans les meilleurs

dlais et faire des recommandations susceptibles dradiquer cettebaisse.


58/101

57

5) Renseignements complmentaires

Lancien chef du service dAudit Interne est votre dispositionpour tout complment dinformations ncessaires laccomplissement

de votre mission. Il indique que le poids du cuir vert reprsente enmoyenne 14% de celui de la carcasse dans toutes les rgions du paysdaprs une tude mene par un groupe de chercheurs de lUniversitCheikh Anta Diop de Dakar. Il est scientifiquement tabli aussi que lecuir de bovin vert perd les 2/3 de son poids quand il devient sec.

Au moment de votre mission il existe un stock de 2.250 cuirs secsau C.T.C de Diourbel correspondant la collecte du 16 au 30 juin 2002. Ilvous informe que les usagers (chevillards et bouchers) sont trs satisfaitsde leurs relations avec le grant des abattoirs qui est natif de la rgiontandis que leurs rapports avec le chef du C.T.C sont conflictuels ; il y en amme quelques uns qui demandent son affectation.

LAGO de la SOPABAS a adopt les tats financiers de 2001 le 15juin 2002 et les documents sont disponibles au sige y compris le rapportdu commissaire aux comptes.

- Le budget 2002 et le rapport du contrleur de gestion sur lecontrle budgtaire du 1er semestre sont disponibles au sige.

- Les statistiques des 10 dernires annes de la production deviande par abattoir et de la collecte des cuirs par C.T.C existentau sige.

- On signale aussi lexistence au sige dune tude technique surles abattoirs selon laquelle il nest pas conomiquement rentabledautomatiser le systme des bascules utilises pour la pese descarcasses de bovins.

- Des rapports de lancien auditeur interne sur les abattoirs etC.T.C raliss les annes prcdentes existent au service dAuditInterne Dakar.

- Les rapports dinventaires au 31/12/2001 sur le site desabattoirs de Diourbel sont disponibles.

- Lge et le sexe des bovins nont pas dincidence sur le poids

moyen des carcasses.


59/101

58

- Le transport des cuirs secs des C.T.C sur Dakar est effectu parun prestataire de service utilisant des camions de 10 tonnespouvant charger 600 cuirs. A chaque opration de transfert leDIR PEAU adresse un bon de commande au transporteur en

indiquant le C.T.C concern et la date denlvement prvue. Lechauffeur du transporteur doit se prsenter au chef du C.T.Cavec un bon de commande sign par le DIR PEAU et valid parle prestataire. Les cuirs sont inventoris et pess par le chef decentre en prsence du chauffeur.

- A la fin de chaque chargement le chef du C.T.C remplit unelettre de voiture pr-numrote indiquant le numrodimmatriculation du camion, le nom du chauffeur avec numrode sa carte nationale didentit, les quantits, nature, choix,poids des cuirs et la date denlvement. Ce document est signconjointement par le chef du C.T.C et le chauffeur.

Entre le C.T.C et le service conditionnement des cuirs Dakar, lesproduits sont sous la responsabilit du prestataire. A larrive au serviceconditionnement, les produits sont dchargs, compts et pesscontradictoirement en prsence du chauffeur. Le chef du service signe la

lettre de voiture avec mention reu conforme et date darrive ducamion.

Un premier exemplaire de la lettre de voiture (original) est remisau chauffeur pour servir de bon de livraison (rception). Un deuximeexemplaire est envoy au contrleur de gestion (suivi de la production),un troisime exemplaire reste au service conditionnement et le quatrime(souche) est renvoy avec le carnet au chef du C.T.C metteur.

Aux abattoirs de Diourbel interviennent 48 professionnels de laviande dont 8 gros chevillards abattant en moyenne 10 bovins par jour,30 petits chevillards avec une moyenne journalire de 2 bovins et 10bouchers dtaillants abattant quotidiennement 1 bovin chacun. Le granttablit journalirement 48 tickets en moyenne (1 par professionnel).Selon le manuel des procdures, le gardien de chaque abattoir tient uncarnet des entres des bovins dans le parc de stabulation.

Chaque matin le grant vise ce carnet aprs vrification du nombredanimaux ayant pass la nuit dans le parc.


60/101


61/101

60

IIPHASES ET ETAPES DUNE MISSION DAUDIT INTERNE

A Ordre de Mission (OM)

1) Etude thorique

Toute mission dAudit Interne est conditionne par lautorisation duDirecteur Gnral.

a) Dfinition

Lordre de mission est le mandat donn par la Direction Gnrale lAudit Interne, qui informe les principaux responsables concerns delintervention imminente des auditeurs. (cf. La conduite dune missiondAudit Interne) dOlivier LEMANT.

b) Caractristiques et modalits de mise en uvre

Lauditeur interne ne sauto saisit pas : ses missions lui sontdonnes par la Direction.

Lordre de mission est un document court (1 page) sign par leDirecteur Gnral ou par son reprsentant.

Elment de communication, il informe les audits sur lobjet de lamission afin quils permettent aux auditeurs de raliser leursinvestigations dans de bonnes conditions.

En cas de contrles inopins sa diffusion peut tre trs restreinte.

2) Application

Le lundi 05 juillet 2002, le chef du Service Audit Interne (SAI) de laSOPABAS, Monsieur DALY AW reoit lordre de mission sign duDirecteur Gnral suivant : Nous avons observ, durant le premiersemestre de lanne 2002, une baisse de lordre de 20% des recettesdes Abattoirs de Diourbel (ABDL). Je vous demande de procder auxvrifications devant expliquer ce phnomne et me faire, dans lesmeilleurs dlais, des propositions susceptibles dradiquer cettebaisse .


62/101

61

Aprs une entrevue de quelques minutes avec le Directeur Gnralafin de mieux cerner ses proccupations, AW retourne son bureau etconvoque les auditeurs pour les informer du mandat reu.

Alors souvre la mission dont le lancement commence par cetterunion prparatoire au sein du SAI.

Il faut noter que dans la journe du 05 juillet 2002 lordre demission a t diffus aux responsables des entits intresses.

BPhase dtude

1) Aspects thoriques

La phase dtude comprend les tapes suivantes :

- le plan dapproche- lanalyse des risques- le rapport dorientation

a) Le plan dapproche

a1) Dfinition : Le plan dapproche conclut la phase de

reconnaissance du domaine dfini par lordre de mission, il matrialiseune tape de la conduite dune mission : la dfinition des objectifs de laphase dtude et des modalits de mise en uvre de lanalyse desrisques correspondante . (cf. La conduite dune mission dAudit Interne)par Olivier LEMANT.

a2) Caractristiques et modalits de mise en uvre

Si en matire de rgularit le plan dorientation permet

lauditeur de recenser les procdures et outils existants, en auditdefficacit lenjeu de la phase dtude est dorienter la mission pourvaluer les facteurs cls de succs du domaine audit.

Le plan dapproche organisant le travail de lauditeur jusqu lafin de la phase dtude doit sappuyer sur des proccupations clairementexprimes par le demandeur.

Dans le processus de validation des orientations de la mission,

le plan dapproche peut tre la base de discussion entre le chef demission et le responsable de lAudit Interne.


63/101

62

Il organise la prise de connaissance du domaine audit,sensibilise sur la prise de conscience des risques et des opportunitsdamlioration.

b) Analyse des risques et tableau des forces et faiblessesapparentes.

b1) Dfinition

Le tableau des forces et faiblesses apparentes conclut la phasedanalyse des risques ralise sur la base des objectifs dfinis dans leplan dapproche ; il prsente de manire synthtique et argumente lesprsomptions ou lavis de lauditeur sur chacun des thmes analyss.

Il constitue ltat des lieux des forces et faiblesses relles oupotentielles, et permet de hirarchiser les risques dans le but deprparer le rapport dorientation (cf. La conduite dune mission dAuditInterne) par Olivier LEMANT.

b2) Caractristiques et modalits de mise en uvre

En matire de rgularit les forces et faiblesses sont compares des rgles et procdures existantes. Lauditeur cherche vrifier si les

objectifs du contrle interne en matire de scurit de fiabilit desinformations et de protections des actifs seront atteints.

En audit defficacit les forces et faiblesses sont mises en rapportavec des rsultats attendus. Les prsomptions de lauditeur dpendentde sa matrise du domaine audit.

La phase dtude est essentiellement consacre lanalyse desrisques qui peut tre reflte dans un tableau des forces et faiblesses

apparentes (TFfA). La configuration dun tel tableau peut se prsenterainsi selon notre livre de base.

Domainetudi

Objectifde

contrleIndicateurs

Opinion Commentaires(ou rf.)F/f Consquence Dconfiance

Exemples pour une meilleure comprhension de ce tableau :

Domaine tudi : Recettes des Abattoirs de Diourbel


64/101


65/101

64

2) Application

a) Runion du 05/07/2002 : au niveau du service dAudit Interne.

a1) Etude de lOM afin de cerner le domaine auditer

a2) Choix des auditeurs et rpartition des tches pour la phasedtude

a3) Rassemblement de la documentation et des informations sur ledomaine audit

a4) Date de la runion douverture

ORGANIGRAMME DU SAI

a1) Etude de lOM

LOM a fix lobjectif principal de la mission : expliquer la baissedes recettes des ABDL et faire des recommandations susceptibles desupprimerce dysfonctionnement.

Chef du SAI

Dal AW

Chef de MissionCheikh MAR

Thierno COLYAuditeur spcialisen cuirs et peaux.

Cest un ancien chef deCTC converti laudit

partir de 1995.

Auditeur confirm ayant une

connaissance suffisante des activits de

la SOPABAS. Cest le plus ancien et ilmatrise la gestion des abattoirs.

M. AW

est un auditeurexprimentnouvellement recrut

Assistant

Thierno COLY

Amadou BAauditeur gnraliste avec de

solides connaissances encomptabilit et gestion ; a

particip plusieurs missionsdinventaire des abattoirs.

Assistant

Amadou BA


66/101

65

Il faudra cerner les facteurs pouvant influer sur la production desrecettes des ABDL :

- tude de la documentation au sige et Diourbel,

- observation et tude des systmes et procdures la base dela gnration des recettes,- collecter les informations auprs de toute personne comptente.

a2) Choix des auditeurs

- Chef de Mission : Cheikh MARCest lui qui va superviser la mission de la phase ETUDE jusquau

dpt du rapport final. Sur le terrain Diourbel cest lui qui donne lesordres et rgle les conflits.

- Amadou BA :affect aux activits Abattoirs. A Diourbel, ilmnera toutes les investigations ncessaires au niveau des abattoirs.

- Thierno COLY :affect aux activits du Centre de Traitementdes Cuirs. A Diourbel il procdera aux vrifications ncessaires auniveau du CTC.

Ce choix a t fond sur la charte dAudit Interne de la SOPABAS

et sur les normes pour la pratique professionnelle de lAudit Interne delIIA.

Monsieur AW, membre fondateur de lISACI, est rigoureux pour lerespect de la dontologie et de lthique de la profession.

Ainsi, la norme 1200 (comptence et conscienceprofessionnelle) dispose : Les missions doivent tre remplies aveccomptence et conscience professionnelle .

1210 : comptence : Les auteurs internes doivent possder lesconnaissances, le savoir-faire et les autres comptences ncessaires lexercice de leur responsabilit individuelle. LAudit Interne doitpossder ou acqurir collectivement les connaissances, le savoir-faire etles autres connaissances ncessaires lexercice de cesresponsabilits .

Avec les choix oprs par le chef du SAI les dispositions de la

norme 1200 sont respectes et nous pensons que la mission seraralise dans de bonnes conditions.


67/101


68/101

67

b3) Travaux au niveau du SAI

Avant la runion douverture il y a eu des travaux des auditeurs :

- description des systmes (annexes 3 et 4)- analyse des risques (annexe 5)

A lissue de ces activits, le chef de mission a prsent M. AWles grandes lignes du rapport dorientation qui sera finalis aprsdiscussions avec le DIR AB et le DIR PEAU la fin de la runiondouverture.

c)Analyse des risques et rapport dorientation

Aprs la description des systmes dans le cadre des tudesprliminaires et de familiarisation avec le domaine audit, on passe lanalyse des risques, tape fondamentale de la phase dtude. Lacomprhension des enjeux du domaine audit (la baisse des recettesdes ABDL) passe par la dtermination de lorientation de la mission.

En effet, ce dysfonctionnement reflte la non-atteinte dun objectifdu contrle interne savoir loptimisation des oprations . Donc lamission sera oriente AUDIT DEFFICACITE. Les facteurs cls de

succs sont identifis par la formule :Recettes = 100 F x Poids des carcasses

On sait que :

Poids des carcasses = poids moyen x nombre de carcasses.

Donc le poids moyen de la carcasse et le nombre de bovinsabattus constituent lessentiel des facteurs cls de succs.

La non-ralisation du budget des recettes des ABDL au premiersemestre 2002 serait cause par un nombre de bovins abattus, facturset encaisss infrieur aux prvisions ou la non-ralisation de leur poidsmoyen.

Cependant, lorientation audit defficacit de la mission implique unpralable : laudit de conformit et de rgularit des oprations. Car ilfaudra sassurer que toutes les carcasses factures ont t encaisses,

comptabilises et les versements en banque raliss de faonexhaustive.


69/101

68

Lanalyse des risques figure en annexe 5.

Il faut rappeler que le responsable de laudit Mr AW veille lapplication des normes professionnelles dans toutes les phases du

droulement de la mission.

Ainsi, il attire lattention des auditeurs sur les dispositions de lanorme 2120 : contrle. LAudit Interne doit aider lorganisation maintenir un dispositif appropri en valuant son efficacit et sonefficience et en encourageant son amlioration continue.

2120-A1: Sur la base des rsultats de lvaluation des risques,lAudit Interne doit valuer la pertinence et lefficacit du dispositif decontrle interne portant sur le gouvernement dentreprise, les oprationset les systmes dinformation de lorganisation. Cette valuation doitporter sur les aspects suivants :

- la fiabilit et lintgrit des informations financires etoprationnelles ;

- lefficacit et lefficience des oprations ;

- la protection du patrimoine ;

- le respect des lois, rglements et contrats .

A la fin de lanalyse des risques, le chef de mission a prsent unrapport dorientation bas sur les rsultats de lanalyse des risques enformulant les objectifs atteindre par laudit pour satisfaire les attentesdu DIRAB.

Ce rapport dorientation est discut avec le DIRAB la fin de la

runion douverture. Ce dernier a insist sur la recherche dventuellesmanuvres frauduleuses au niveau des ABDL.

Cela met fin la phase dtude et permet aux auditeurs dentamerla phase de vrification proprement dite qui commence parltablissement du programme de travail.

III PHASE DE VERIFICATION

Elle comprend un programme de vrification dont la mise en uvrerequiert un budget, une allocation, un planning et un suivi.


70/101

69


1-1) Programme de vrifications

a) Dfinition

Le programme de vrification est la gamme de fabrication mettre en uvre pour atteindre les objectifs du rapport dorientation.Cest un document interne au service daudit, destin dfinir, rpartirdans lquipe, planifier et suivre les travaux des auditeurs .(cf. La conduite dune mission dAudit Interne) par Olivier LEMANT.

b) Caractristiques et modalits de mise en oeuvre

En matire daudit defficacit, lauditeur cherchera la collaborationdes audits afin de valider les mthodes utilises car il doit les persuaderde la ncessit dagir.

Le programme de vrification tablit la liste des tches accomplirpar les auditeurs pour satisfaire les objectifs du rapport dorientation.

Pour mettre une opinion lauditeur doit sappuyer sur les forcesrelles du contrle interne. Il doit apprcier aussi la vritable gravit des

faiblesses afin de convaincre les audits corriger lesdysfonctionnements de leur organisation.

1-2) Budget, allocation, planning, suivi

a) Dfinition

Le budget Allocation Planning Suivi organise la missiondans le temps (dure, date) et lespace (sites, auditeurs) de la fin de la

phase dtude la diffusion du rapport; il est reflt par ltatdavancement de la mission rgulirement mis jour. Rappel : le plandapproche avait organis le travail jusqu la fin de la phase dtude .(cf. La conduite dune mission dAudit Interne) par Olivier LEMANT.


* Il faut organiser le droulement de la mission en identifiant (quifait quoi ? quand ? o ?) en :

- estimant la charge de chaque tche,- rpartissant les tches entre les auditeurs,


71/101

70

- dterminant le lieu dintervention de chacun et les datescorrespondantes,

- assurant le suivi des travaux avec le respect du tempsprvu pour la dure de la mission.

De faon pratique, lapplication au cas SOPABAS claire la miseen uvre de ces concepts.

2) Application (cas SOPABAS)

a) Programme de vrification (voir lannexe 6)

b) Budget, allocation, planning, suivi (voir annexe 7)

D Phase de conclusion

Cette phase comprend plusieurs tapes dont le compte-rendu finalsur le site, le rapport dAudit Interne et le suivi de recommandations delaudit (ou tat des actions de progrs).


1-1) Compte-rendu final sur le site (CRFS)

a) Dfinition

Le compte-rendu final sur le site (CRFS) est la prsentationorale, par le chef de mission, au principal responsable de lentit audite,des observations les plus importantes. Il est effectu aprs le travail surle terrain . (cf. La conduite dune mission dAudit Interne) par OlivierLEMANT.

b) Caractristiques et modalits de mise en uvre.

En matire defficacit il sagit de prsenter les conclusions dutravail daudit dans le but de le persuader daccepter de mettre en uvreles correctifs ncessaires.

Il est lgitime dinformer les audits sur les conclusions etrecommandations avant de quitter le site. Cest loccasion dinstaurer laconfiance des audits et leur adhsion ces recommandations.


72/101


73/101

72

1-3) Ltat des actions de progrs

a) Dfinition

Ltat des actions de progrs communique rgulirement laDirection des suites donnes aux recommandations formules parlaudit, et ventuellement les rsultats obtenus par les actions correctivesdes audits . (cf. La conduite dune missiondAudit Interne) par OlivierLEMANT.


La mise en place des recommandations doit se poursuivre jusqu'leur puisement ou jusquau moment o la Direction dcide darrter leprocessus de mise en uvre.

Le rle de laudit sarrte lapprciation de la suffisance desrponses des audits ; il ne doit pas assumer la responsabilit delaction.

LAudit Interne doit suivre avec un reporting rgulier la mise enuvre des actions de progrs.

Laudit dressera un bilan final de la mission lorsque toutes lesrecommandations sont mises en uvre ou que la Direction a dciddarrter leur mise en application.

2) Applications (cas SOPABAS)

Cette phase de conclusion trouve une mise en application dans lecas SOPABAS tudi et simul dans le cours avec les tudiants.


74/101

73

ANNEXE 3 : CAS SOPABAS

Auditeur : Amadou BA Date : 06/07/2002

ORGANIGRAMME : ABDL au 30/06/2002

DIR AB

GERANT ABDL

Agent Vtrinaire D. F.

CaissierChef de Salle

Gardien

Abatteurs-Dpouilleurs


75/101

74

ANNEXE 3 : CAS SOPABAS

DESCRIPTION DES SYSTEMES

Auditeur : Amadou BA

ABDL : Oprations dabattage des bovins

1) Au forail

Chaque aprs-midi vers 17 heures les bovins achets par leschevillards et destins labattage le lendemain sont achemins auxABDL par camions.

Ils sont examins par un vtrinaire pour sassurer de leur aptitude la consommation humaine. Ils sont mentionns dans un registre prvu cet effet avec ge, sexe et nom du propritaire.

2) ABDL

2-1) Parc de stabulation

Ils sont reus dans le parc de stabulation afin dobserver une dite

prvue avant la mise mort.

Le gardien des ABDL, Bady GAYE les enregistre dans un carnetavec les indications ci-dessus.

2-2) Labattage

Les oprations commencent 06 heures pour se terminer 14heures, soit 08 heures de travail effectif. Il existe deux files dabattage Aet B. Chacune traitant en moyenne 10 bovins par heure. Sauf imprvu, la

premire carcasse passe devant la bascule 06 h 10 mn et la dernire 13 h 40

Documents

CESAG 2004 - AUDIT INTERNE