Création d’une entreprise de production et de ...bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · ET DE COMMERCIALISATION DE MORINGA AU NIGER CESAG EXECUTIVE EDUCATION

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

PROJET PROFESSIONNEL POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE MBA EN AUDIT ET CONTROLE DE GESTION

Présenté par : Dirigé par: Kadidja ABOUBAKARI KOUDIZE M. ALI SALE

Enseignant associé au CESAG

Novembre 2016

THEME :

CREATION D’UNE ENTREPRISE DE PRODUCTION ET DE COMMERCIALISATION DE MORINGA AU

NIGER

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

(CEE)

MBA Audit et Contrôle de Gestion

(MBA ACG)

Promotion 26 (2014-2015)

CESAG - BIBLIOTHEQUE

i

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

PROJET PROFESSIONNEL POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE MBA EN AUDIT ET CONTROLE DE GESTION

Présenté par : Dirigé par: Kadidja ABOUBAKARI KOUDIZE M. ALI SALE

Enseignant associé au CESAG

Novembre 2016

THEME :

CREATION D’UNE ENTREPRISE DE PRODUCTION ET DE COMMERCIALISATION DE MORINGA AU

NIGER

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

(CEE)

MBA Audit et Contrôle de Gestion

(MBA ACG)

Promotion 26 (2014-2015)


i

DEDICACE

A mon fils, ma source de bonheur, Amjad IBRAHIM.


ii

REMERCIEMENTS

C’est le lieu, pour nous, d’exprimer notre entière reconnaissance à ceux dont, sans le concours,

nous n’aurions pas été en mesure de rédiger ce projet professionnel. Il s’agit notamment de :

- en premier lieu, notre Seigneur ALLAH, auquel nous rendons grâce de nous avoir donné

la force d’achever ce document ;

- notre encadreur, Monsieur ALI SALE, enseignant associé au CESAG et enseignant à

l’ENAM, qui a bien voulu diriger nos travaux malgré ses diverses occupations ;

- Messieurs Sido HAMIDOU SALEY, enseignant permanent à l’ENAM, et Albachar

MAIGA, DAF de la SONIHY pour leur appui inestimable ;

- la famille Aboubakari Kio KOUDIZE pour les sacrifices consentis à tous égards ;

- Monsieur Ibrahim YOUNOUSSA, notre époux, pour sa patience et son soutien combien

louables ;

- la famille BOURAMAH Ali pour l’accueil chaleureux ;

- Monsieur MOUKPE ESSOHOUNA pour la formation ;

- tout le staff du CESAG et celui de l’agence BAGRI de Dosso pour la considération, la

collaboration et les conseils à nous prodigués ;

- tous nos enseignants, ainsi que les autres personnes qui ont bien voulu répondre à nos

questions ;

- toutes les personnes qui nous ont encouragée, remonté le moral, cru en nous, mais dont

les noms ne figurent sur cette liste, auxquelles nous disons grand MERCI.


iii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

BAGRI : Banque Agricole du Niger

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

CAF : Capacité d’autofinancement

CCIAN : Chambre de Commerce, d’Industrie et d’Artisanat du Niger

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion,

CGI : Code Général des Impôts

CLUSA : Ligue des Coopératives des Etats Unis d’Amérique

CNSS : Caisse Nationale de Sécurité Sociale

CRA : Chambre Régionale d’Agriculture

DGI : Direction Générale des Impôts

F CFA : Franc de la Communauté Financière en Afrique

FAO (Food and Agriculture Organization) : Organisation des Nations Unies pour

l’Alimentation et l’Agriculture

INRAN : Institut National de Recherches Agronomiques du Niger

ML : Mètre linéaire

NIF : Numéro d’Identification Fiscale

RCCM : Registre de Commerce et de Crédit Mobilier

RECA : Réseau National des Chambres d’Agriculture

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) : Forces, Faiblesses, Opportunités,

Menaces


iv

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Valeurs nutritives des feuilles de moringa ………………………… .....…………..7

Tableau 2 : Analyse SWOT de la filière du moringa au Niger …..………………………...…..15

Tableau 3 : Les stratégies de croissance de l’entreprise ……………….......… ………….22

Tableau 4 : Fréquence prévue des récoltes …………………………………………………23

Tableau 5 : Prévisions de production pour la première année ………………...………..24

Tableau 6 : Base de calcul du chiffre d'affaires …………………………………………25

Tableau 7 : Investissements hors FDR …………......…………………………………..25

Tableau 8 : Fonds de roulement initial …………………………………………………26

Tableau 9 : Financement du projet …………………………………………………………26

Tableau 10 : Tableau de remboursement de l’emprunt ……………………………… …27

Tableaux 11 à 16 : Charges d'exploitation …………………………………………………27

Tableau 17 : Chiffres d’affaires prévisionnels …………………………………………31

Tableau 18 : Compte de résultat prévisionnel …………………………………………32

Tableau 19 : Décaissements …………………………………………………………………33

Tableau 20 : Encaissements …………………………………………………………………34

Tableau 21 : Soldes de trésorerie ………………………………………………………....34

Tableau 22: Capacité d’autofinancement …………………………………………………35

Tableau 23 : Cash-flows annuels …………………………………………………………35

Tableau 24 : Délai de récupération du capital investi ……………………………… …36

Tableau 25 : Valeur Actuelle Nette …………………………………………………………37

Tableau 26 : Indice de profitabilité …………………………………………………………37

Tableau 27 : Charges fixes et variables …………………………………………………48

Tableau 28 : Seuil de rentabilité …………………………………………………………39

Tableau 29 : Tableau de variation du fonds de roulement ……………………………… …39

Tableau 30 : Détermination et répartition de la valeur ajoutée ………………………….40

Tableau 31 : Taux interne de rentabilité …………………………………………………40

Tableau 32 : Bilan d'ouverture prévisionnel …………………………………………………41

Tableau 33 : Planning de mise en œuvre du projet en N………...……………………………..44


v

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Le moringa ……………………………………………………….…………………8

Figure 2 : Zonage agro-écologique du Niger : les zones agricoles …………………………….14

Figure 3 : Les forces de Porter ………………………………………………………………...20


vi

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE ………………………………………………………..…1

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU PROJET ET ETUDE DES BESOINS …...4

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU PROJET ET METHODES DE COLLECTE DES DONNEES ………………………………………………………………………….5

1.1. Généralités sur un projet ………………………………………………………………..…5

1.2. Méthodes de collecte des données …………………………………………………10

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU PROMOTEUR ET ETUDE DES BESOINS ….12

2.1. Présentation du promoteur …………………………………………………………12

2.2. Etude des besoins …………………………………………………………………13

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET ………………………….17

CHAPITRE 3 : PLAN OPERATIONNEL DU PROJET ……………………………… …18

3.1. Propositions juridiques, techniques et organisationnelles du projet ………………….18

3.2. Propositions marketing et financières du projet …………………………………………20

CHAPITRE 4 : RESULTATS ATTENDUS, PERSPECTIVES ET PLANNING DES ACTIVITES. ………………………………………………………………………………...42

4.1. Résultats attendus du projet ………………………………………………………………42

4.2. Perspectives et planning des activités …………………………………………………42

CONCLUSION GENERALE …………………………………………………………45

BIBLIOGRAPHIE …………………………………………………………………………..a

ANNEXES .... ………………………………………………………………………………….d


vii

RESUME

Fiche synoptique du projet

Intitulé du projet Top Moringa Forme juridique Société A Responsabilité Limitée au capital de 12 000 000

F CFA Localisation Niamey - Niger Promoteur Kadidja ABOUBAKARI KOUDIZE Coût du projet 12 000 000 FCFA Dépenses d'investissement : 10 640 000 Dépenses de fonctionnement : 1 360 000 Modalités de financement Apport du promoteur (50%) : 6 000 000 Concours bancaire (50%) : 6 000 000 Taux de rentabilité 90% Nombre d'emplois à créer Permanents : 10 Périodiques : 15


Création d’une entreprise de production et de commercialisation de moringa au Niger

1 ABOUBAKARI KOUDIZE Kadidja, MBA ACG Promotion 2014 – 2015, CESAG

INTRODUCTION GENERALE

1. Contexte

Le Niger, pays enclavé d’Afrique Occidentale, couvre une superficie de 1.267.000 km²

et compte environ 17 millions d’habitants. Ce pays présentant l’un des taux de croissance

démographique les plus élevés au monde (3,9% par an) est en proie à une insécurité alimentaire

chronique et aux crises naturelles (climatiques, écologiques, invasions acridiennes, etc.) et

même sociales. En effet, une importante partie de la population est frappée par la pauvreté

(environ 48% vivent en dessous du seuil de pauvreté), vit dans des conditions précaires

(notamment les habitants situés en milieux ruraux, représentant 78,3% de la population), adopte

des comportements alimentaires inappropriés et dépend en partie des produits de l’agriculture.

L’agriculture est d’ailleurs l’une des principales activités économiques du pays. Elle est

cependant pratiquée avec des outils rudimentaires et dépend d’une pluviométrie parfois

insuffisante. De même, on observe une faiblesse des systèmes d’approvisionnement en intrants

et de soutien aux producteurs. En outre, on constate souvent des conflits entre éleveurs et

agriculteurs, ce qui nuit considérablement à leurs activités respectives.

Malheureusement, cette forte exposition du pays aux risques cités plus haut fait qu’il

n’est pas toujours évident d’assurer une alimentation saine et suffisante à la population dans

son ensemble, aussi bien dans le temps que dans l’espace. C’est en ce sens que le Président de

la République a fait de l’autosuffisance alimentaire l’une de ses priorités à travers l’Initiative 3

N « les Nigériens Nourrissent les Nigériens ». Cette initiative a pour objectif global, en effet,

de : « contribuer à mettre les populations Nigériennes à l’abri de la faim et leur garantir les

conditions d’une pleine participation à la production nationale et à l’amélioration de leurs

revenus ».

C’est donc pour apporter notre modeste contribution que nous souhaiterions créer une

entreprise de production et de commercialisation du moringa à des prix raisonnables. Le présent

projet est structuré en deux parties :

- la première, scindée en deux chapitres, consacrée à la présentation du projet et des

méthodes de collecte des données d’une part (chapitre 1), et de l’autre à celle du

promoteur et l’étude des besoins (chapitre 2) ;




- la seconde, comprenant également deux chapitres, traite du plan opérationnel du

projet (Chapitre 3) et des résultats attendus, perspectives et planning des activités

(Chapitre 4).

2. Problématique

Au Niger, l’agriculture constitue l’une des principales activités dont vivent les

populations, et elle concerne essentiellement les céréales. Cependant, l’activité est fortement

liée aux aléas climatiques, pratiquée avec des moyens rudimentaires et ne suffit pas à couvrir

les besoins en alimentation, en qualité et en quantité, des 17 millions d’habitants. Ainsi, le

recours à l’importation est une solution alternative. Cette dernière n’est cependant pas adaptée

à une population pauvre dans son ensemble.

Le pays fait ainsi face à des difficultés pour garantir la sécurité alimentaire de tous. C’est

en ce sens que nous nous proposons de nous inscrire dans la même lancée que l’Initiative 3 N,

également de faire bénéficier les populations des diverses vertus du moringa à travers le projet

intitulé : « Top Moringa ».

Notre projet vise la création d’une entreprise dans le domaine agroalimentaire.

Initialement, il s’agira de produire et commercialiser le meilleur moringa du Niger. Cela entre,

en effet, dans le cadre de la promotion du moringa et de ses diverses vertus à l’endroit de

populations exposées à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle.

Dans un horizon plus large, nous nous attèlerons à perfectionner et diversifier nos productions.

En quoi nos produits pourront-ils contribuer véritablement à l’amélioration des

conditions de vie et le renforcement des capacités de résiliences des populations du Niger ?

Comment alors amener les Nigériens à encourager l’initiative privée de leurs compatriotes ?

3. Objectifs du projet

Nous classons ces objectifs en deux catégories : l’objectif général et ceux spécifiques.




3.1.Objectif général

L’objectif général assigné au présent projet est de produire et commercialiser le meilleur

moringa du Niger.

3.2. Objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques consistent à :

- contribuer à la sécurité alimentaire et nutritionnelle au Niger ;

- mener une étude de marché et des besoins afin de maximiser la performance de

l’entreprise et fidéliser la clientèle ;

- varier la production de moringa et des produits dérivés ;

- amener les populations à en consommer davantage ;

- combattre la pauvreté à travers la création d’emplois ;

- tisser des relations d’affaires avec les entrepreneurs que nos produits pourraient voire

devraient intéresser.

4. Intérêts

Pour le gouvernement nigérien et les partenaires au développement : participer à la lutte

contre l’insécurité alimentaire et nutritionnelle.

Pour nous : les travaux que nous effectuerons nous permettront de consolider les

connaissances acquises tout au long de notre formation et répondront à un vieux souhait

qu’est la création de notre propre entreprise.

5. Annonce du plan

Afin d’élaborer notre projet, nous le structurons en deux parties contenant chacune deux

chapitres qui, eux, comprennent deux sections chacun.




PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU PROJET ET ETUDE DES BESOIN




CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU PROJET ET METHODES DE COLLECTE

DES DONNEES

Ce chapitre doit permettre au lecteur de se familiariser avec les termes utilisés et de bien

appréhender les développements que nous allons faire. En effet, il traite des généralités sur un

projet, de même que les méthodes de collecte des données.

1.1. Généralités sur un projet

Il s’agit de définir certains concepts et les enjeux d’un projet. En outre, nous verrons comment

sont classés les projets et méthodes par lesquelles ces derniers sont analysés.

1.1.1. Définition des concepts clés et enjeux d’un projet

Nous avons jugé utile de familiariser le lecteur avec certains mots en en donnant la définition,

de même qu’un aperçu sur les enjeux du projet.

1.1.1.1.Définition des concepts clés

Les concepts que nous avons jugé utile de définir sont : projet, autosuffisance alimentaire et

moringa.

Projet

La notion de projet tire son origine de la planification. Réaliser un projet. C’est vouloir une

finalité (développer un produit ou un service) qui devra se construire à partir de ce qui existe

déjà (la situation de référence). Le projet n’est donc pas la description de l’état final recherché

mais ce qui permet d’atteindre cet état en supprimant l’écart entre la réalité existante et l’objectif

recherché.1

Un projet est, pour Henri-Pierre MADERS & Etienne CLET, «un objectif à réaliser, par des

acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné, avec des moyens définis, nécessitant

l’utilisation d’outils appropriés».2

1 Robert HOUDAYER, Evaluation financière des projets : Ingénierie de projets et décision d’investissement 2 Henri-Pierre MADERS & Etienne CLET, Pratiquer la conduite de projet




Selon le Project Management Institute (PMI), un projet est toute activité réalisée une seule fois,

doté d’un début et d'une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique. Il

peut nécessiter la participation d’une seule ou de milliers de personnes. Sa durée peut être de

quelques jours ou de plusieurs années. Il peut être entrepris par une seule organisation ou par

un groupe d’organismes intéressés. Il peut s’agir de quelque chose d’aussi simple que

l’organisation d’un événement d'une journée ou d’aussi complexe que la construction d’un

barrage sur une rivière.3

En outre, Henri-Pierre MADERS & Jean-Luc MASSELIN définissent le projet comme « une

démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à

venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur,

d’un client ou d’une clientèle, et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des

ressources données. »4 (AFNOR Norme X50-106)

Autosuffisance alimentaire

L’autosuffisance alimentaire est « la satisfaction des besoins alimentaires de la population par

les productions alimentaires nationales et régionales ».5 (Azoulay G. et Dillon J-D., 1993)

Moringa

Windiboundou en zarma, zogalagandi en haoussa, le moringa est une plante originaire d’Inde

et à croissance rapide. Son nom sénégalais « Nébédaye » et celui français « Néverdier »

viendraient de l’anglais « Never die ». En d’autres termes, lorsqu’on coupe ou que des jeunes

pousses sont brûlées par le soleil, il repousse aussitôt avec les premières pluies.

On distingue treize espèces de moringa, qui sont : arborea,borziana, concanensis, drouhardii,

hildebrandtii, longituba, ovalifolia, peregrine, pygmaea, rivae, ruspoliana, stenopetala et

oleifera.

Au Niger, les variétés les plus connues sont le M. stenopetala et le M. Oleifera. Mais, dans le

cadre du présent projet, nous nous intéressons essentiellement à la dernière catégorie, le

3 Initiation aux principes fondamentaux de la gestion de projet 4 Henri-Pierre MADERS & Jean-Luc MASSELIN, Piloter les risques d’un projet, 2009, page 5. 5 Ludovic ANDRES, Sécurité alimentaire et nutritionnelle au Niger




moringa oleifera, qui est notamment beaucoup appréciée par les consommateurs. Il a d’ailleurs

été identifié par le Wold Vegetable Center (Taiwan) comme le légume au plus fort potentiel

nutritionnel parmi 120 espèces alimentaires étudiées.

A titre illustratif, d’après une étude menée par C. Gopalan et al. pour 100 grammes de portions

comestibles, on a :

Tableau 1 : Valeurs nutritives des feuilles de moringa 6

Les feuilles, racines, fruits, fleurs regorgent diverses propriétés (thérapeutiques,

cosmétiques, de purification de l’eau).

Figure 1 : Le moringa7

6 Source : www.4esinge.com 7 Source : nous-mêmes

Nutriments Feuilles de Moringa Autres AlimentsVitamine A 738 μg Carottes: 835 µgVitamine C 220 mg Oranges: 55 mg

Calcium 440 mg Lait de vache: 120 mgPotassium 404 mg Bananes: 88 mgProtéine 8.3 g Lait de vache: 3.6 g




1.1.1.2. Enjeux du projet

Un enjeu est ce que l'on peut gagner ou perdre dans une entreprise, d’après le site

designvegetal.com.

Les enjeux du projet sont entre autres le management des Hommes, la gestion des ressources

matérielles et financières, la maîtrise des coûts, l’assurance d’une production optimale et de

qualité, l’écoulement de la production, la réalisation de profit, la satisfaction des

consommateurs, etc.

1.1.2. Typologie et méthode d’analyse des projets

On distingue plusieurs critères de classification des projets, ces derniers n’étant pas tous de

même nature. Cependant, l’appréciation diffère d’un auteur à un autre. Il en est de même pour

leurs méthodes d’analyse.

1.1.2.1. Typologie des projets

Selon Henri-Pierre MADERS et Etienne CLET, on distingue les projets d’optimisation (ceux

concernant l’amélioration des performances de quelque chose qui existe) et les projets de

conception (relatifs à la création de quelque chose qui n’existe pas en partant d’une «page

blanche»).

R. Houdayer, quant à lui, les classe par finalité et par activité. La finalité d’un projet peut être :

- le lancement d’un produit nouveau ;

- l’amélioration de la productivité (l’entreprise cherche à mesurer l’opportunité du

changement d’un équipement, et non la rentabilité de l’équipement) ;

- les aménagements sociaux, les projets collectifs ;

- et les projets de développement (transposition des techniques mises au point dans des

pays n’ayant pas atteint le même niveau de développement, le problème de greffe du

projet sur le lieu d’implantation avec des risques plus élevés de rejet, le développement

comme facteur propre, c’est-à-dire ayant un coût spécifique lié à sa finalité et qu’il est

important d’isoler).




L’activité quant à elle peut être agricole, industrielle, etc.

En outre, on peut classer les projets selon la nature juridique et la taille.

- Nature juridique : projets privés, publics, organisations non gouvernementales (ONG),

groupements d’intérêt économique (GIE), coopératives, etc.

- Taille : mégaprojets, macroprojets, microprojets, microréalisations.

1.1.2.2. Méthodes d’analyse des projets

On distingue les analyses du marché et des besoins, organisationnelle et institutionnelle,

technique et celle financière.

- Analyse du marché et des besoins

Elle consiste à étudier l’environnement élargi et sectoriel dans lequel évolue ou va évoluer

l’entreprise. Il s’agit entre autres de l’analyse stratégique des forces, faiblesses, opportunités et

menaces d’une part (analyse SWOT), la concurrence directe, le pouvoir de négociation des

fournisseurs, celui des clients, les nouveaux entrants, les produits de substitution d’autre part(les

5 forces de Porter).

Il s’agit également de s’intéresser à l’offre et la demande sur le marché.

- Analyse organisationnelle et institutionnelle

Il faudra réfléchir sur le statut juridique, l’organisation (programmation des activités, séparation

des tâches), les ressources humaines (profil du personnel) du projet.

- Analyse technique

Les indicateurs à analyser sont la localisation du projet (disponibilité de la main-d’œuvre locale,

conditions de transport, situation du terrain par rapport au lieu de consommation), la pertinence

des choix techniques, les investissements et leur planning de réalisation.




- Analyse financière

Les indicateurs d’analyse sont le bilan, le compte de résultat prévisionnel, le tableau de variation

du Besoin en Fonds de Roulement (BFR), les flux de trésorerie, la capacité d’autofinancement

(CAF).

Le BFR, (écart entre les emplois et les ressources à court terme liés à l’exploitation), exprime

les besoins de trésorerie nés de l’activité de l’entreprise.

Le Fonds de roulement (écart entre les besoins et les ressources à long terme) sert à mesurer la

capacité de l’entreprise à financer ses besoins durables par des ressources qui le sont également

(et qui sont donc sûres). Un excédent de ces ressources par rapport aux besoins est souhaitable.

1.2. Méthodes de collecte des données

Nous allons, avant de présenter nos méthodes de collecte des données, prendre connaissance

des étapes d’élaboration d’un projet.

1.2.1. Démarche d’élaboration d’un projet

Le fil conducteur reste le même, quel que soit le thème du projet, et s’insère dans une démarche

composée de cinq phases successives précédées d’une phase d’étude préalable.

Les 5 + 1 phases d’un projet sont donc :

- la phase d’étude qui correspond à l’avant-projet. Elle a pour finalité de déterminer

l’opportunité de lancer le projet et sa faisabilité technique ;

!la phase d’initialisation qui correspond à la première phase du projet. Elle a pour finalité

d’organiser le projet et de le lancer officiellement ;

- la phase de conception qui correspond à la deuxième phase du projet. Elle a pour finalité

de déterminer sur plan ce qui sera produit par le projet ;

- la phase de production qui correspond à la troisième phase du projet. Elle a pour finalité

de réaliser ce qui a été conçu sur plan et de le faire réceptionner par ses bénéficiaires ;




- la phase de mise en œuvre qui correspond à la quatrième phase du projet. Elle a pour

finalité d’installer le produit du projet et de le faire s’approprier par ses bénéficiaires ;

- la phase d’exploitation qui correspond à la cinquième phase du projet. Elle a pour

finalité d’utiliser au quotidien le résultat du projet et de traiter les dysfonctionnements

éventuels.

Pendant tout le cycle «étude & projet», un double dispositif de pilotage et de communication

permet son management et son acceptation par les acteurs concernés et l’environnement.

1.2.2. Méthodes de collecte et d’analyse des données

De prime abord, nous avons procédé au brainstorming pour recenser un maximum d’idées sur

le sujet.

L’étape suivante a été de chercher sur internet les écrits disponibles sur le moringa (notamment

ceux publiés par l’Association internationale « Moringanews », l’INRAN, le RECA) et les

projets agricoles, de même que tout autre document intéressant (informations d’ordre général,

techniques culturales, etc.). En outre, nous avons parcouru les livres et articles à notre portée.

Les méthodes citées ci-dessus étant insuffisantes, nous avons songé à en rechercher davantage.

Ainsi, bon nombre des informations contribuant à l’élaboration de ce document sont issues :

- des différentes observations que nous avons faites sur le terrain ;

- des études et des échanges avec des personnes telles que des promoteurs agricoles de la

région de Dosso ;

- un ingénieur agronome ;

- un analyste financier travaillant dans une banque agricole ;

- des femmes intervenant dans la commercialisation du moringa à Dosso et Niamey.

Aussi, nous avons interviewé des responsables de la Chambre Régionale d’Agriculture (CRA)

et de la Chambre de Commerce, d’Industrie et d’Artisanat du Niger (CCIAN) de la région de

Dosso.

Ces échanges nous ont d’ailleurs permis de confirmer, infirmer, voire compléter les

informations que nous avons recueillies.




CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU PROMOTEUR ET ETUDE DES BESOINS

Le présent chapitre présente le promoteur, ses motivations, ainsi que l’étude globale faite des

besoins en moringa.

2.1. Présentation du promoteur

Ce point donne des informations sur le promoteur, de même que les raisons qui l’amènent à

envisager l’entreprenariat.

2.1.1. Naissance de l’idée

Le promoteur, Aboubakari Koudizé Kadidja, s’est dès l’obtention du baccalauréat, intéressé à

la création d’une entreprise, par souci d’autonomie. En effet, la fonction publique nigérienne

ne peut pas recruter l’ensemble des diplômés, encore moins les entreprises locales. C’est en ce

sens qu’elle a suivi des formations en comptabilité et gestion des entreprises, fiscalité et

domaines, audit et contrôle de gestion pour prendre connaissance des questions relatives à la

vie d’une structure.

Ayant constaté que le moringa est un produit très prisé par la population, voire par les habitants

d’autres contrées, et vu qu’il est vanté pour ses multiples vertus (de même que les produits qui

en sont dérivés), nous avons trouvé opportun de nous lancer dans ce business. Ce dernier

permettra, dans quelle que mesure que soit, de créer des emplois pour des jeunes du terroir et

servira de source de revenus pour certains.

Comme le produit devient excessivement cher à certaines périodes de l’année (quadruplement

du prix, ou même plus), nous nous proposons d’y pallier, de tenir compte du pouvoir d’achat

des consommateurs et d’apporter des innovations.

2.1.2. Exigences personnelles de réussite du projet

Cela fait plus d’une décennie que les jardins sont exploités, mais pas assez pour dépasser une

agriculture de consommation. D’importantes sommes d’argent ont été investies dans ces sites

(main-d’œuvre, investissements, carburant, plants, etc.) qui n’ont guère profité à notre père.




Il est grand temps pour nous de nous impliquer sérieusement dans les travaux et ressusciter

l’espoir d’une famille fondé sur ces jardins. Nous devons tirer le maximum de profit de

l’exploitation de ces terres : le présent projet ne doit que réussir !

2.2. Etude des besoins

Nous procédons à l’étude des besoins en moringa en nous intéressant à l’environnement du

projet, de même qu’à l’offre, la clientèle et les systèmes de commercialisation. Cela participe

dans l’estimation de la demande potentielle du secteur.

2.2.1. Analyse de l’environnement élargi et sectoriel du projet et étude

qualitative de l’offre, de la clientèle et des systèmes de

commercialisation

La production nationale ne suffit pas à elle seule pour répondre aux besoins de la population.

C’est ainsi qu’une importante quantité est importée du Nigéria voisin, précisément 10.000

tonnes de feuilles séchées selon la Ligue des Coopératives des Etats Unis d’Amérique

(CLUSA) qui appuie la chaîne de valeur moringa au Niger8.

Ce phénomène pourrait se justifier par la faible proportion (et/ou exploitation) de la zone

agricole du pays (les trois quarts de la superficie situés en zone désertique), telle qu’illustrée

par la figure ci-après :

8 RECA INFO n°9 de septembre 2010




Figure 2 : Zonage agro-écologique du Niger : les zones agricoles9

Dans la région de Niamey, l’offre provient essentiellement des villages environnants : zones de

Torodi, Say, Sarando et Tillabéry (Soudouré, Tagabati). Le marché de Djémadjé (marché de

gros) y est le lieu de commercialisation des feuilles par excellence. D’ailleurs, les vendeuses

affirment y recevoir cent à deux-cents sacs par jour en saison pluvieuse10.

La production s’étale sur toute l’année (12 mois sur 12), cependant la quantité offerte varie

selon les saisons. La production de moringa nécessitant un apport important en eau, l’offre est

ainsi plus importante en saison pluvieuse (juin-juillet-août) qu’en saison sèche où les prix

connaissent une hausse drastique.

9 Source : rapport PASADEM 10 Etude Moringanews




Tableau 2 : Analyse SWOT de la filière du moringa au Niger11

2.2.2. Estimation de la demande potentielle du secteur

La demande de moringa est permanente au Niger. Cette demande, bien que difficile à chiffrer

avec exactitude, se fait sentir surtout durant le mois de Ramadan, les moments de réjouissance :

baptêmes, mariages (pour le petit-déjeuner), rupture de jeûne, réceptions, etc.

11 Source : nous-mêmes

Forces

- Facile à cultiver

- Résiste aux intempéries (Chaleur, etc.)

- Coûts de production relativement faibles

- Vertus nutritionnelles et médicinales

Prouvées (cf. annexe 1)

- Peut servir à beaucoup

d’utilisations (alimentation humaine,

alimentation animale, traitement des eaux,

source d’énergie biogaz, hormone

phytonaturelle

de croissance végétale)

Faiblesses

- Caractères organoleptiques pas vraiment

plaisants (goût, odeur, couleur)

- Troubles digestifs possibles. Cela se traduit

en fait par le traitement de problèmes

gastriques (nettoyage).

- Consommés en grandes quantités, les fruits

peuvent entraîner des effets toxiques

Opportunités

- Occupation d’une place non négligeable par

le moringa dans les habitudes alimentaires

des Nigériens

- Augmentation de la malnutrition dans le

monde (900 millions de personnes au plan

mondial)

- Séchage et vente des feuilles en cas de

mévente des feuilles fraîches

- Possibilité de produits dérivés (huile,

tourteaux).

Menaces

- Emergence de nouveaux producteurs et

vendeurs de moringa

- Risque de mévente pour une production

abondante de feuilles fraîches ; nécessité

donc d’un développement progressif.




Le produit est aussi demandé par les personnes en quête de remède naturel contre certains

maux : sujets diabétiques, hypertendus, anémiques, pour un souci d’esthétique, etc.

Il n’existe pas à ce jour de chiffre officiel sur la consommation de moringa au Niger. Cependant,

nos échanges avec certaines vendeuses12 de « l’or vert » nous ont permis de savoir qu’un

grossiste vend entre 10 et 20 sacs par jour, et que la population de Niamey consomme plus de

150 sacs quotidiennement.

12 Haoua Agali, Aissa Djamma, etc.




DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET




CHAPITRE 3 : PLAN OPERATIONNEL DU PROJET

L’objet de ce chapitre est de détailler nos différents choix en vue de réussir l’activité envisagée.

C’est ainsi que le premier point traite des propositions juridiques, techniques et

organisationnelles du projet ; et le second en détaille les propositions marketing et financières.

3.1. Propositions juridiques, techniques et organisationnelles du projet

Contrairement à la plupart des entreprises nigériennes de production et de commercialisation

de moringa, la nôtre n’exercera pas dans l’informel et fonctionnera suivant des règles bien

définies.

3.1.1. Dossiers Juridique et Technique

3.1.1.1. Dossier juridique

Il sera procédé à l’élaboration des statuts puis la formalisation de l’entreprise à travers son

immatriculation au Registre de Commerce et de Crédit Mobilier (RCCM) pour l’obtention de

la personnalité morale. Interviendront ensuite la déclaration d’existence auprès du service des

impôts, l’établissement d’un Numéro d’Identification Fiscale (NIF), l’affiliation à la CRA et à

la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS), la déclaration d'ouverture d'établissement à

l'Inspection du Travail, enfin l’insertion au journal officiel et au journal d'annonces légales.

La forme juridique choisie est la Société A Responsabilité Limitée, afin de limiter la

responsabilité du ou des associé(s) aux apports.

Capital social : 12.000.000 FCFA ; Valeur nominale de la part sociale : 10.000 FCFA

Activité : production, transformation et commercialisation du moringa

3.1.1.2. Organisation technique

Le périmètre maraicher est implanté à Tagabati dans la commune rurale de Karma, département

de Kollo, région de Tillabéri. C’est un village situé à 50 km environ de Niamey.

D’après l’étude de faisabilité du développement de la filière moringa oleifera au Bénin, réalisée

par Hubert M. FAKEYE, il faut environ 20 000 graines pour planter 1 hectare de moringa en




monoculture (écartement de 1 m / 1 m, soit 10.000 plants). Et avec le même espacement, les

chercheurs de l’INRAN et de Moringanews affirment qu’on peut produire 47 700 kg/ha/an, soit

2633,33 kg/récolte/ha ou 175,5 sacs/récolte/ha (sacs de 15kg).

Pour notre part, nous allons retenir l’écartement suivant : 1 m entre les plants / 2 m entre les

lignes pour tenir compte de la croissance des arbres et faciliter le passage ; soit un total de 5.000

pieds de moringa sur un site d’un hectare.

L’accent sera fortement mis sur l’irrigation. A cet effet, nous prévoyons d’installer un kit

d’irrigation « goutte à goutte » pour faciliter l’arrosage et éviter au maximum le gaspillage de

l’eau. Quant à la main-d’œuvre, elle sera essentiellement locale : nous allons créer des emplois

pour les jeunes du terroir.

La première année, nous allons certes clôturer deux hectares, mais ne cultiverons qu’un seul.

Aussi, les acquisitions d’immobilisations se feront progressivement.

Ce choix se justifie par la quête, dans un premier temps, d’une maîtrise des systèmes de

production et de commercialisation, une meilleure connaissance de la filière avant de nous

lancer véritablement dans le business proprement dit.

Ainsi, seront construits deux premiers puits et le kit d’irrigation installé. Par souci d’équité,

nous procèderons au pesage des sacs, contrairement aux pratiques actuelles. Et au cours des

deux premiers exercices, nous nous attèlerons essentiellement à la vente des feuilles de

moringa, la production et la vente de l’huile n’interviendront qu’à partir de la troisième année

(acquisition d’un moulin). Les tourteaux (ce qu’il reste des graines une fois que l’on a extrait

l’huile) ne seront pas commercialisés par contre. Nous veillerons à ce que des organisations

spécialisées les étudient et les distribuent aux populations environnantes, gracieusement, afin

de purifier leur eau et d’en bénéficier des autres avantages.

3.1.2. Organisation et Ressources Humaines

Le gérant, responsable du projet, se chargera du recrutement des collaborateurs et leur assignera

des tâches bien définies et distinctes. Il responsabilisera chaque agent de sorte que toute l’équipe

s’implique fortement dans le travail et se soucie de la réussite des activités. Chacun procèdera

à un autocontrôle de ses activités.




L’équipe sera constituée de :

- un (1) gérant ;

- deux (2) ouvriers, puis un troisième à partir de la deuxième année ;

- deux (2) vendeurs, auxquels seront joint deux autres en année 3 : ils doivent être dotés

de compétences relationnelles et seront chargés de l’écoulement de la production ;

- deux (2) extracteurs d’huile : ils doivent maîtriser le processus d’extraction de l’huile,

et ce depuis le traitement des gousses ;

- huit (8) récolteurs, plus sept autres en année 2. Ces personnes n’interviendront qu’au

moment des récoltes (deux fois par mois) et seront rémunérées par jour de travail.

3.2. Propositions marketing et financières du projet

Nous comptons faire la différence par rapport aux concurrents, assurer la disponibilité de nos

produits, et réaliser des résultats satisfaisants. C’est à ce titre que nous formulons les

propositions marketing et financières suivantes.

3.2.1. Dossier Stratégie et Marketing

3.2.1.1. Environnement concurrentiel du projet

L’environnement dans lequel va évoluer notre entreprise : les 5 forces de Porter.

Figure 3 : Les forces de Porter

Concurrence directe

Nouveaux entrants

Pouvoir de négociation des clients

Produits de subsitution

Pouvoir de négociation

des fournisseurs




La concurrence directe est constituée par les différents concurrents qui se partageront le marché

avec Top Moringa. Il s’agit des promoteurs individuels, organisations paysannes, fédérations,

etc.

Les nouveaux entrants seront les concurrents nouvellement arrivés sur le marché. Ces derniers

vont constituer une menace pour l’équilibre qui sera établi, nous devrons alors adopter des

stratégies afin de conserver voire acquérir davantage de parts de marché.

Les produits de substitution, quant à eux, permettent à une entreprise qui existe sur le marché

d’innover en créant de nouveaux produits de peur qu’elle ne disparaisse. C'est dans cette optique

que Top Moringa proposera davantage de nouveaux produits.

Pour ce qui est du pouvoir de négociation des clients, nous notons qu’il est assez fort car le

marché du moringa est l’un des plus dynamiques du secteur de l’agro-alimentaire au Niger. La

demande y est donc très forte.

Concernant le pouvoir de négociation des fournisseurs, Top Moringa contractera avec des

fournisseurs fiables choisis dans un panel, sur la base de critères objectifs, tout en songeant au

profit.

3.2.1.2. Propositions stratégiques

La matrice d’Ansoff est utilisée par les entreprises afin de s’adapter au marché en

mutation. Elle est conçue pour classifier et expliquer les différentes stratégies de croissance

d’une entreprise. Cette matrice est employée par les entreprises pour un objectif de croissance

ou une stratégie de spécialisation. Cet outil, croisant produits et marchés de l’entreprise, permet

de faciliter la prise de décision.

Nous allons ici élaborer la matrice d’Ansoff correspondant à notre projet. L’objectif est

de présenter, de manière simple, les différents choix stratégiques qui s’offrent à Top Moringa

dans le but d’atteindre les objectifs de croissance fixés et sélectionner le meilleur chemin de

développement pour faire croître l’entreprise.




Tableau 3 : Les stratégies de croissance de Top Moringa Produit

Marché Existant Nouveau

Existant

Pénétration de marché

Top Moringa va essayer de développer ses

ventes de feuilles fraîches et sèches sur son

marché. Ces produits existent déjà et sont

disponibles sur le marché. Les feuilles

seront vendues en l'état (sans modification)

mais l’entreprise cherchera à accroître ses

recettes par des moyens de promotion ou

de repositionnement de ses produits et

l'adoption des meilleurs pratiques

agricoles.

Développement de produits

Top Moringa augmentera ses ventes en

lançant de nouveaux produits (ou des

produits modifiés) sur le marché

existant. Des études seront menées à

cet effet.

Exemple: boisson, infusions à base de

moringa, savon

Nouveau

Développement de marché

Nous essayerons de hausser nos ventes par

l’introduction de nos produits sur de

nouveaux marchés. Le produit ne subira

aucune modification, il sera juste vendu à

une nouvelle cible. C'est ce que nous

prévoyons de faire avec l'huile : la faire

découvrir à ceux qui ni ne l'ont vue, ni n'en

connaissent les vertus.

Diversification

Dans ce cas, nous lancerons de

nouveaux produits et les vendront à

une nouvelle clientèle.

Nous étudierons les domaines porteurs

et nous lancerons dans l'un.

3.2.1.3. Stratégie marketing : le marketing mix

La stratégie marketing sera axée sur la politique des « 4 P » : Produit, Prix, Place (distribution),

Promotion (communication). Cette politique est détaillée ainsi qu’il suit :

Produit : la meilleure variété de moringa, le PKM-1 (doux, non amère, feuilles plus larges) et

dérivés, disponible quelle que soit la période. Les feuilles sèches seront produites localement,

les commerçants n’auront pas besoin de commander les sacs du Nigéria ou de Maradi.




Prix : inférieur à celui du marché et permettant de réaliser un bénéfice (prise en compte du

pouvoir d’achat du consommateur) : à Niamey, le sac de feuille fraîches vendu à 5.000 ou 6.000

pendant la saison des pluies vaut 8.000, 15.000 voire 18.000 FCFA après celle-ci. En 2015,

certaines personnes l’ont vendu à 30.000 ! Top Moringa allègera cette peine des consommateurs

et veillera à ne pas vendre en-deçà du poids retenu pour le sac. De ce fait, une bascule sera

utilisée. L’huile quant à elle est assez rare et coûte très cher par rapport aux autres. Par exemple,

le prix du litre d’huile d’arachide se situe entre 1.200 et 1.400 francs, tandis que la même

quantité d’huile de moringa se vend à 70.000 F ou même plus.

Place : il sera procédé à une vente sur place, possibilité de livraison à domicile, collaboration

avec des grossistes pour plus de proximité avec les consommateurs et faciliter l’écoulement de

la production.

Promotion : elle se fera par le biais des médias locaux, les affiches, la distribution des flyers ;

etc.

3.2.2. Dossier Financier

3.2.2.1. Hypothèses de base ayant servi à l’élaboration des prévisions

L'estimation du nombre de récoltes par an a été faite, par l’INRAN et Moringanews (cf. annexe

2), de la façon suivante :

Tableau 4: Fréquence prévue des récoltes

Saisons Durée Fréquence des

récoltes

Nombre de

récoltes

Saison pluvieuse 3 mois (juin-août) 2 semaines 6 récoltes Saison chaude 5 mois (janv.-mai) 3 semaines 7 récoltes

Saison froide 4 mois (sept-déc) 3 semaines 5 récoltes

Total Année 12 mois 18 récoltes




Avec un espacement de 1m entre les plans et 1m entre les lignes, on obtient 175,5 sacs/récolte/ha. Ainsi, compte tenu de l'espacement choisi (1m/2m), on prévoit produire la première année, au moins :

Tableau 5 : Prévisions de production pour la première année

Saison pluvieuse

Saison chaude Saison froide

Nombre de récoltes - 6 5

Nombre moyen de sacs par récolte - 88 88

Quantité récoltée (sacs) - 528 440

Total année 968

NB: il n'y aura pas de récolte en début d'exploitation afin de laisser les plants se développer suffisamment.

Les rémunérations annuelles prévues pour le personnel sont calculées en tenant compte de la date de début d'intervention de l'agent dans les activités du projet. Les programmations sont telles que :

- le gérant et les ouvriers seront en service dès en début d'année ;

- les récolteurs initiaux commenceront à travailler au moment des premières récoltes, pendant la saison des pluies. On considèrera alors que la durée d'intervention s'étalera alors sur sept mois pour le premier exercice d'exploitation. Il en est de même pour les vendeurs.

Quant à l'extraction de l'huile, nous partons du postulat suivant : un arbre produit 15.000 à 25.000 graines par an ; soit 20.000 en moyenne.

1 graine pèse 0,3 g, et il faut 11 kg de graines pour produire 2,6 l d’huile, ou plus

Donc, avec 4 kg de graines, on aura 1 l d'huile.

Alors, avec 5.000 pieds, on aura 5.000 X 20.000 = 100.000.000 de graines par an

Soit 100.000.000 X 0,3 g = 30.000.000 g par an = 30.000 kg de graines

On pourra alors espérer produire au moins 30.000 / 4 = 7.500 litres d’huile par an. Mais, par prudence, nous commencerons avec 500 litres.




Tableau 6 : Base de calcul du chiffre d'affaires

Saison pluvieuse Saison chaude Saison froide

Feuilles fraîches (sac) 5 000 10 000 8 000

Prix moyen du sac (an) 7 500

Produits Prix Prévisionnels (en F CFA)

Feuilles fraîches (sac) 7 500

Feuilles sèches (sac) 6 000

Huile (litre) 30 000

Le taux prévu pour l’évolution des activités est de 2% ; celui d’inflation 5%.

D’après les articles 196 et 197 du Code Général des Impôts en vigueur au Niger, notre entreprise

relèvera du régime de l’impôt synthétique (IS). En effet, le chiffre d’affaires annuel prévisionnel

TTC est compris entre 5 et 50 millions FCFA. L’IS est un impôt représentatif de tous les impôts

dus pour l’exercice de la profession.

De ce fait, il sera prélevé annuellement 2% du chiffre d’affaires à titre d’impôt (article 199).

3.2.2.2. Prévisions

Coût et financement du projet

- Investissements à réaliser

Tableau 7 : Investissements hors FDR

DESIGNATION CU Q Montants

Clôture grillagée (600 ml) 7 000 600 4 200 000

Puits (2 x 7 ml) 55 000 14 770 000

Motopompe 250 000 2 500 000

Kit goutte à goutte 3 500 000 1 3 500 000

Bascule 150 000 1 150 000

Investissement total hors FDR 9 120 000




- Détermination du Fonds de Roulement Initial (6 mois fonctionnement)

Tableau 8 : Fonds de roulement initial

Désignation Montants

Matières premières (semences) 60 000

Services extérieurs 200 000

Frais de personnel 1 260 000

Fonds de roulement 1 520 000

- Financement du projet

Le schéma de financement se présente comme suit :

Tableau 9 : Financement du projet

DÉSIGNATION % Montants

EMPLOIS

Investissement hors FDR 76% 9 120 000

Besoin en Fonds de roulement FDR 13% 1 520 000

Trésorerie 11% 1 360 000

TOTAL EMPLOIS 100% 12 000 000

RESSOURCES

Apport en Capital 50% 6 000 000

Prêt Bancaire 50% 6 000 000

TOTAL RESSOURCES 100% 12 000 000




- Tableau de remboursement de l’emprunt

Tableau 10 : Tableau de remboursement de l’emprunt

Montant de

l'emprunt 6 000 000

Durée 5 ans

Taux d'intérêt 10,0%

Années Capital Remboursement Intérêt Annuités

Début année en capital

N 6 000 000 1 200 000 600 000 1 800 000

N+1 4 800 000 1 200 000 480 000 1 680 000

N+2 3 600 000 1 200 000 360 000 1 560 000

N+3 2 400 000 1 200 000 240 000 1 440 000

N+4 1 200 000 1 200 000 120 000 1 320 000

Les charges d’exploitation

- Tableau 11 : 60 – Achats et variations des stocks*

Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4

Sacs vides 121 250 275 000 394 875 434 363 477 799

Semences 60 000 0 0 0 0

Bouteilles 0 0 25 000 27 500 30 250

Petit matériel et outillage 125 500 0 125 000 0 0

Engrais minéraux 787 700 1 350 000 1 350 000 1 485 000 1 633 500

Fumure organique 40 000 120 000 120 000 132 000 145 200

Téléphone 30 000 60 000 66 000 72 600 79 860

Total 1 164 450 1 805 000 2 080 875 2 151 463 2 366 609

* Taux d’inflation : 10%




- Tableau 12 : 62 – Services extérieurs


Traitement

phytosanitaire 100 000 200 000 210 000 220 500 231 525

Carburant 100 000 180 000 189 000 198 450 208 373

Total 200 000 380 000 399 000 418 950 439 898

Ces calculs prennent en compte un taux d’inflation de 5%.

- Tableau 13 : 635 – Cotisations


Cotisation CCIAN 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000

Cotisation CRA 12 500 12 500 12 500 12 500 12 500

Total 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500

Ces cotisations sont annuelles.




- Tableau 14 : 66 – Charges de personnel

Désignation Effectif Salaire mensuel N N+1 N+2 N+3 N+4

Gérant 1 150 000 1 800 000 1 800 000 1 890 000 1 984 500 2 083 725

Ouvriers 3 30 000 720 000 1 080 000 1 134 000 1 190 700 1 250 235

Récolteurs 15 1 500 105 000 270 000 283 500 297 675 312 559

Extracteurs d'huile 2 30 000 0 0 720 000 756 000 793 800

Vendeurs 4 50 000 700 000 1 200 000 2 520 000 2 646 000 2 778 300

Salaire total 261 500 3 325 000 4 350 000 6 547 500 6 874 875 7 218 619

Charges

patronales 40 271 512 050 669 900 1 008 315 1 058 731 1 111 667

Total 25 301 771 3 837 050 5 019 900 7 555 815 7 933 606 8 330 286

Le salaire total est fonction du nombre d’agents devant être en activité au cours de chaque exercice.

- Tableau 15 : 67- Frais financiers


Intérêts prêt bancaire 600 000 480 000 360 000 240 000 120 000

Total 600 000 480 000 360 000 240 000 120 000




- 68 – Dotations aux amortissements

Les immobilisations seront amorties suivant le mode linéaire.

Annuité = VO x Taux ; avec VO la valeur d’origine.

- Tableau 16 : 68 – Dotations aux amortissements

Désignation VO Taux N N+1 N+2 N+3 N+4

Immobilisations corporelles

Clôture grillagée (600 ml) 4 200 000 20% 840 000 840 000 840 000 840 000 840 000

Puits (2 x 7 ml) 770 000 20% 154 000 154 000 154 000 154 000 154 000

Motopompe 500 000 25% 125 000 125 000 125 000 125 000 0

Kit goutte à goutte 3 500 000 20% 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000

Bascule 150 000 20% 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000

Immobilisations incorporelles

Total 9 120 000 1 849 000 1 849 000 1 849 000 1 849 000 1 724 000




Le chiffre d’affaires (produits d’exploitation)

Tableau 17 : Chiffres d’affaires prévisionnels

Volume N N+1 N+2 N+3 N+4 Prix unitaire N N+1 N+2 N+3 N+4

FCFA/unité

Vente des feuilles 968 2 547 3 159 3 222 3 287 6 825 000 17 956 500 22 270 500 22 715 910 23 170 228

Feuilles fraîches

678

1 783

2 211

2 255

2 300 7 500 5 085 000 13 372 500 16 582 500 16 914 150 17 252 433

Feuilles sèches

290

764

948

967

986 6 000 1 740 000 4 584 000 5 688 000 5 801 760 5 917 795

Huile 500 510 520 30 000 0 0 15 000 000 15 300 000 15 606 000

Total 968 2 547 3 659 3 732 3 807 Total 6 825 000 17 956 500 37 270 500 38 015 910 38 776 228

Les unités de mesure sont respectivement le sac pour les feuilles, et le litre pour l’huile.

Ces prévisions de chiffres d’affaires sont pessimistes car, en effet, les estimations sont celles issues de l’étude d’un mode de culture classique.




Compte d’exploitation prévisionnel

Résultat net = Produits d’exploitation – Charges d’exploitation - Impôt

Tableau 18: Compte de résultat prévisionnel


Produits d'exploitation 6 825 000 17 956 500 37 270 500 38 015 910 38 776 228

Charges d'exploitation 7 713 000 9 596 400 12 307 190 12 655 518 13 043 292 Mat.1ères et four. Cons. 1 164 450 1 805 000 2 080 875 2 151 463 2 366 609 Autres services consommés 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 Services extérieurs 200 000 380 000 399 000 418 950 439 898 Impôt et taxes 0 0 0 0 0 Frais de personnel 3 837 050 5 019 900 7 555 815 7 933 606 8 330 286 Frais financiers 600 000 480 000 360 000 240 000 120 000 Dotations aux amortissements 1 849 000 1 849 000 1 849 000 1 849 000 1 724 000 Charges exeptionnelles 0 0 0 0 0

Résultat d'exploitation -888 000 8 360 100 24 963 310 25 360 392 25 732 936 Impôt synthétique 0 359 130 745 410 760 318 775 525

Résultat net -888 000 8 000 970 24 217 900 24 600 074 24 957 411 Capacité d'autofinancement (CAF) 961 000 9 849 970 26 066 900 26 449 074 26 681 411




Le résultat d’exploitation de la première année est déficitaire en raison du temps à attendre avant les réalisations de chiffres d’affaires. Il y aura

évidemment plus de charges que de produits.

Les flux de trésorerie de l’année N

- Tableau 19 : Décaissements

Année 1 Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov. Déc.

Achats (MP,

Immos, charges

d'exploitation)

591 850 2 500 2 500 12 500 2 500 19 820 423 670 19 820 19 820 29 820 19 820 19 820

Investissements 9 120 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Salaires nets 240 000 240 000 240 000 240 000 240 000 277 083 277 083 277 083 277 083 277 083 277 083 277 083

Ch. sociales 36 960 36 960 36 960 36 960 36 960 42 671 42 671 42 671 42 671 42 671 42 671 42 671

Remboursement

emprunt 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000

Frais financiers 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000

IS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 10 138 810 429 460 429 460 439 460 429 460 489 574 893 424 489 574 489 574 499 574 489 574 489 574




- Tableau 20 : Encaissements

- Tableau 21 : Soldes de trésorerie

Année 1 Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Solde initial 12 000 000 1 861 190 1 431 730 1 002 270 562 810 133 350 618 776 700 352 1 185 778 1 671

203 2 146 629 2 632 055

Encaissements 0 0 0 0 0 975 000 975 000 975 000 975 000 975 000 975 000 975 000

Décaissements -10 138 810 -429 460 -429 460 -439 460 -429 460 -489 574 -893

424 -489 574 -489 574

-499

574 -489 574 -489 574

Solde final 1 861 190 1 431 730 1 002 270 562 810 133 350 618 776 700 352 1 185

778 1 671 203

2 146

629 2 632 055 3 117 481

Année 1 Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Produits

d'exploitation

Ventes 0 0 0 0 0 975 000 975 000 975 000 975 000 975 000 975 000 975 000

TOTAL 0 0 0 0 0 975 000 975 000 975 000 975 000 975 000 975 000 975 000




ANALYSE FINANCIERE

Détermination de la capacité d’autofinancement (CAF)

Tableau 22 : Capacité d’autofinancement


Résultat net -888 000 8 000 970 24 217 900 24 600 074 24 957 411 Amortissement 1 849 000 1 849 000 1 849 000 1 849 000 1 724 000 CAF 961 000 9 849 970 26 066 900 26 449 074 26 681 411

La CAF sera positive durant tous les cinq exercices. Cela démontre que nous pourrons honorer sans difficulté nos engagements vis-à-vis des

créanciers.

Détermination des cash-flows

Tableau 23 : Cash-flows annuels


CAF 961 000 9 849 970 26 066 900 26 449 074 26 681 411 Frais financiers 600 000 480 000 360 000 240 000 120 000 Cash-flow 1 561 000 10 329 970 26 426 900 26 689 074 26 801 411 Cash-flows cumulés 1 561 000 11 890 970 38 317 870 65 006 944 91 808 355




Détermination du délai de récupération du capital investi

Tableau 24 : Délai de récupération du capital investi


Cash-flow 1 561 000 10 329 970 26 426 900 26 689 074 26 801 411 Cash-flows cumulés 1 561 000 11 890 970 38 317 870 65 006 944 91 808 355 Délai de récupération 1,8789

En rapprochant le montant de l’investissement (10 640 000) au cumul des flux, on constate que celui-ci est obtenu dès la première année. L’argent

investi sera donc très vite récupéré.

Ainsi, Délai de récupération = 1an + ((10 640 000 - 1 561 000)/10 329 970) an

Au bout de 1,88 an (1 an dix mois seize jours) d’activité déjà, le montant des flux nets de trésorerie actualisés atteindra celui du capital investi.

Calcul de la valeur actuelle nette (VAN)

Les investissements incluent le BFR, soit 9 120 000 + 1 520 000 = 10 640 000 F.

En étudiant le projet sur 5 ans, nous voulons « anticiper sur l’avenir », mais de façon prudente et raisonnable (des changements peuvent intervenir).




Tableau 25 : Valeur Actuelle Nette

Années Cash-flows coeff. 10% Val Actuelle

N 1 561 000 0,909 1 419 091 N+1 10 329 970 0,826 8 537 165 N+2 26 426 900 0,751 19 854 921 N+3 26 689 074 0,683 18 228 996 N+4 26 801 411 0,621 16 641 568

TOTAL V.A 64 681 741 INVESTISSEMENTS 10 640 000 VAN (Total VA-Investissements) 54 041 741

Taux d’actualisation = 10%

La VAN obtenue est largement supérieure à 0 : les investissements seront donc rentables.

L’indice de profitabilité (IP)

IP = (Coût de l’investissement + VAN) / Coût de l’investissement

Tableau 26 : Indice de profitabilité

Désignation Valeur VAN 54 041 741 INVESTISSEMENTS prévus 10 640 000 INDICE DE PROFITABILITÉ 6,08

L’indice de profitabilité est supérieur à 1 : l’investissement sera, dans ce cas, très profitable.




Détermination du seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité est le niveau de vente pour lequel le résultat sera nul ; il n’y aura ni bénéfice, ni perte.

SR = Chiffre d’affaires x (Charges fixes / MCV) ; MCV = Chiffre d’affaires – Charges variables

Tableau 27 : Charges fixes et variables

CHARGES Charges fixes Charges variables

Année 1 Année 2 Année 3 Année 1 Année 2 Année 3

Mat.1ères et fournitures consommées 1 164 450 1 805 000 2 080 845

Services extérieurs 200 000 380 000 399 000

Frais du personnel 3 837 050 5 019 900 7 555 815

Frais financiers 600 000 480 000 360 000

Amortissements 1 849 000 1 849 000 1 849 000

Total 6 486 050 7 728 900 10 163 815 1 164 450 1 805 000 2 080 845




Le seuil de rentabilité (SR) pour les 3 premiers exercices

Tableau 28 : Seuil de rentabilité

Désignation année 1 année 2 année 3

Chiffre d'affaires 6 825 000 17 956 500 37 270 500 Charges fixes 6 486 050 7 728 900 10 163 815 Charges variables 1 164 450 1 805 000 2 080 875 Marge sur coût variable 5 660 550 16 151 500 35 189 625 Seuils de Rentabilité 7 820 316 8 592 638 10 764 834 en % du CA 115% 48% 29%

ANALYSE ECONOMIQUE

Tableau 29 : Tableau de variation du fonds de roulement


Matières 1ères et fournitures cons. 1 164 450 1 805 000 2 080 875 2 151 463 2 366 609 Autres services consommés 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 Service Extérieur 200 000 380 000 399 000 418 950 439 898 Frais du personnel 3 837 050 5 019 900 7 555 815 7 933 606 8 330 286 Fonds de roulement (FDR) 5 264 000 7 267 400 10 098 190 10 566 518 11 199 292 Variation du BFRE 2 003 400 2 830 790 468 328 632 774




L’incorporation progressive des charges d’exploitation exploitation explique cette variation du FDR. C’est ainsi qu’on constate une forte croissance

en N+2, en raison notamment du programme de production et des charges y afférentes.

Tableau 30 : Détermination et répartition de la valeur ajoutée

Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4 TOTAL TOTAL Salaires et charges sociales 3 837 050 5 019 900 7 555 815 7 933 606 8 330 286 32 676 657 26% Frais financiers 600 000 480 000 360 000 240 000 120 000 1 800 000 1% Amortissements 1 849 000 1 849 000 1 849 000 1 849 000 1 724 000 9 120 000 7% Résultat net -888 000 8 000 970 24 217 900 24 600 074 24 957 411 80 888 355 65% Total 5 398 050 15 349 870 33 982 715 34 622 679 35 131 697 124 485 012

Tableau 31 : Le taux interne de rentabilité

INVESTISSEMENTS -10 640 000 Cash-flow 1 1 561 000 Cash-flow 2 10 329 970 Cash-flow 3 26 426 900 Cash-flow 4 26 689 074 Cash-flow 5 26 801 411 TRI 90%




Le bilan d’ouverture prévisionnel

Tableau 32 : Bilan prévisionnel de Top Moringa SARL au 01/01/N

Actif Montant Passif Montant

Emplois stables 9 120 000 Ressources stables 12 000 000

Immobilisations corporelles 9 120 000 Capital social 6 000 000

Immobilisations incorporelles 0 Résultat 0

Dettes MLT 6 000 000

Actif d'exploitation 0 Passif d'exploitation 0

Trésorerie - Actif Trésorerie - Passif

Disponibilités 2 880 000 Découvert

TOTAL ACTIF 12 000 000 TOTAL PASSIF 12 000 000

NB : Le terrain n’est pas inclus dans les calculs.




CHAPITRE 4 : RESULTATS ATTENDUS, PERSPECTIVES ET PLANNING DES

ACTIVITES

Subdivisé en deux grands points, ce chapitre aborde les impacts attendus de Top Moringa,

notamment sur les plans social et économique. Il est, par ailleurs, question d’y développer les

actions à entreprendre, ainsi que la programmation de celles-ci.

4.1. Résultats attendus du projet

Nous pensons que le fonctionnement de Top Moringa aura, en dehors d’un impact économique,

un effet du point de vue social.

4.1.1. Impact social

Au plan social, les résultats attendus sont la satisfaction et la fidélisation de la clientèle,

fidélisation, proximité, tissage de liens, création de nouveaux emplois…

4.1.2. Impact économique

Outre l’impact social, les activités serviront de nouvelle source de revenus pour les intervenants.

Aussi, avec le positionnement futur de Top Moringa parmi les entreprises les plus performantes

du pays, l’entreprise contribuera à l’accroissement de l’économie nationale à travers les

diverses cotisations (CRA, CCIAN, DGI), la lutte contre le chômage, etc.

4.2. Perspectives et planning des activités

Sont exposées ici les activités que nous prévoyons de mener au cours des trois premiers

exercices. L’accent sera fortement mis sur le suivi et l’évaluation de ces dernières en vue

d’atteindre nos objectifs.




4.2.1. Activités prévues pour le lancement et le déroulement du projet et

indicateurs de suivi et d’évaluation du projet

Plusieurs actions seront menées dans le cadre du démarrage du projet, de même qu’en cours de

vie. A ce titre, il sera parallèlement procédé à des contrôles afin de pérenniser l’entreprise et

obtenir les résultats escomptés.

4.2.1.1. Activités prévues

Année 1 : exploitation d’un hectare, le temps de maîtriser les pratiques, de nous faire connaître,

de nous familiariser avec les partenaires. La commercialisation des feuilles se fera dès la

première année d’activité. En considérant l’instabilité de la demande et pour minimiser les

risques de mévente, nous formulons les hypothèses suivantes :

- on estime vendre 70% des feuilles fraîches récoltées ;

- le restant sera vendu sous forme de feuilles sèches.

Année 2 : extension du site à 2 ha avec ensemencement des graines issues des récoltes

précédentes (séchage du reste). Construction de deux puits supplémentaires, installation d’un

deuxième kit d’irrigation, recrutement d’un troisième ouvrier et de sept autres récolteurs.

Commande d’une machine pour l’extraction de l’huile. Vente des feuilles, récolte des gousses

et séchage des graines.

Année 3 : début de la production d’huile de moringa, introduction sur le marché de l’huile et

don des tourteaux.

4.2.1.2. Indicateurs de suivi et d’évaluation du projet

Le principal indicateur de suivi et d’évaluation du projet sera la confrontation des prévisions

contenues dans le présent document (chapitre 3) aux réalisations qui seront faites. Il sera

également procédé à l’adaptation des pratiques au contexte.




4.2.2. Moyens et calendrier de mise en œuvre du projet

La mise en œuvre du projet requiert des moyens matériels, humains et financiers. Ces ressources

concourront à la réalisation des activités prévues dans le calendrier ci-après.

Tableau 33 : Planning de mise en œuvre du projet en N13

Activité Mois

Responsable 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Formalités

administratives Gérant

Labour Ouvriers

Semis Ouvriers

Récolte / vente Récolteurs /

Vendeurs

Sarclage Ouvriers

Engrais Ouvriers

Traitement

phytosanitaire

Prestataire (en cas

de nécessité)

Suivi-

évaluation Equipe

13 Source : nous-mêmes




CONCLUSION GENERALE

La création d’une entreprise de production et de commercialisation de moringa, objet de notre

étude, participe à plus d’un titre dans la lutte contre l’insécurité alimentaire au Niger. Cela

contribue aussi au développement du secteur agricole, l’un des principaux leviers de l’économie

nationale.

Les résultats d’exploitation attendus du projet sont satisfaisants, le capital investi sera récupéré

dans un délai relativement court, nous n’aurons aucun problème à rembourser nos dettes aux

moments convenus.

L’étude a révélé que nos propositions techniques, de stratégie et marketing nous permettront de

révolutionner le marché du moringa au niveau de Niamey, et bénéficieront parallèlement à

toutes les parties prenantes : le projet est rentable et viable. En effet, le mérite de ce projet

s’explique par la prise en compte dans nos travaux du niveau de vie de la population cible, ses

habitudes alimentaires et des diverses vertus reconnues au produit.

De ce fait, nous pensons que « l’entreprise patriotique » Top Moringa occupera une place de

choix sur le marché et fidélisera le maximum de clients. Ce sera une référence.



a ABOUBAKARI KOUDIZE Kadidja, MBA ACG Promotion 2014 – 2015, CESAG

BIBLIOGRAPHIE



b ABOUBAKARI KOUDIZE Kadidja, MBA ACG Promotion 2014 – 2015, CESAG

Ouvrages

1. De La Bruslerie H. (2010), Analyse Financière : Information financière, diagnostic et

évaluation, DUNOD, 4e édition, Paris, 518 p.

2. Cohen R. (2006), Concevoir et lancer un projet : De l’idée au succès, Groupe Eyrolles,

231 p.

3. Houdayer R., Evaluation financière des projets : Ingénierie de projets et décision

d’investissement, Economica, 2e édition, 453 p.

4. Maders H.-P., Clet E.(2005), Pratiquer la conduite de projet, éd. d’Organisation, 2e

édition, 243 p.

5. Maders H-P., Masselin J-L. (2009), Piloter les risques d’un projet, Editions

d’Organisation (Groupe Eyrolles), 272 p.

Articles et rapports d’études

1. Ralezo Maevalandy A. (2006), La Moringa, 16 p.

2. Fakeye H. M. (2008), Etude de faisabilité du développement de la filière moringa

oleifera, 46 p.

3. Newton A. (2006), Comment produire des feuilles de Moringa efficacement?, Atelier

2, 10 p.

4. Projet d’Appui à la Sécurité Alimentaire et au Développement dans la région de Maradi

(PASADEM), Document de conception de projet – Rapport principal, octobre 2011, 30

p.

5. Ludovic Andres, Sécurité alimentaire et nutritionnelle au Niger, avril 2013, 39 p.

Mémoires et projets professionnels

1. Cissé L. (2008), Création d’une unité industrielle de transformation de fruits et légumes,

CESAG, 58 p.

2. Passou H. (2014), Mise en place du mobile banking au sein e la SOSETEL au Togo,

CESAG, 54 p.



c ABOUBAKARI KOUDIZE Kadidja, MBA ACG Promotion 2014 – 2015, CESAG

3. Tanoh F. K. S. (2010), Conception de projet d’investissement dans les structures d’appui

aux porteurs de projets : l’exemple du projet de boulangerie industrielle à Touba dans

le cadre du programme PLASEPRI, CESAG, 68 p.

Webographie

1. www.4emesinge.com/le-moringa-arbre-de-vie

2. www.designvegetal.com/gadrat/e/enjeux/enjeux.html (Enjeux et projet, planification

paysagère)

3. www.fao.org/docrep/003/x6740f/X6740F11.htm

4. www.moringanews.org

5. www.reca-niger.org

6. http://feuille-de-moringa.com/medecine-traditionnelle/

7. etc.


http://www.fao.org/docrep/003/x6740f/X6740F11.htm

http://www.reca-niger.org/


d ABOUBAKARI KOUDIZE Kadidja, MBA ACG Promotion 2014 – 2015, CESAG

Annexes

Annexe 1 : Les vertus des feuilles de moringa

Annexe 2 : Estimations faites par les chercheurs de l’INRAN et de Moringanews



e ABOUBAKARI KOUDIZE Kadidja, MBA ACG Promotion 2014 – 2015, CESAG

Annexe 1 : Les vertus des feuilles de moringa



f ABOUBAKARI KOUDIZE Kadidja, MBA ACG Promotion 2014 – 2015, CESAG

Annexe 2 : Estimations faites par les chercheurs de l’INRAN et de Moringanews

Tableau n°1 : Poids des feuilles fraîches de Moringa oleifera (résultats du suivi des producteurs dans la zone de Sarando, Niamey, au début de la saison des pluies)

Parcelle N°

Superficie (ha)

Production de feuilles fraîches de Moringa Poids moyen de feuilles fraîches de Moringa récoltées sur 1 arbre (kg)

Poids moyen d’un sac (kg)

Quantité de feuilles fraîches récoltées (juin - juillet)

R1 (Sacs)

R2 (Sacs)

R3 (Sacs)

R4 (Sacs)

1 0,02 0,85 13 2 3 5 9 2 0,04 0,90 14 5 8 10 14 3 0,12 1,35 16 7 11 14 20 4 0,04 0,50 15 7 8 11 15 5 0,06 0,62 14 7 10 12 20 6 0,03 1,07 16 4 6 9 13 7 0,05 1,45 15 6 9 13 16 8 0,04 1,04 15 5 8 12 17 9 0,07 1,3 16 7 10 14 18 totaux 0,47 50 73 100 142

L’analyse du tableau n°1 nous donne les résultats suivants : Une production moyenne de 91,25 sacs de feuilles fraîches de Moringa par récolte sur une superficie totale de 0,47 ha; soit une production de 194 sacs par récolte et par hectare (91,25/0,47).

Le poids moyen du sac de feuilles fraîches étant de 15 kg, on a 2912 kg/ha et par récolte en début de saison des pluies.

2912 kg / ha x 6 récoltes = 17 472 kg / ha/ saison pluvieuse

L'estimation du nombre de récolte par an a été faite de la façon suivante: Saisons Durée Fréquence des

récoltes Nombre des récoltes

Saison pluvieuse 3 mois 2 semaines 6 récoltes Saison chaude 5 mois 3 semaines 7 récoltes Saison froide 4 mois 3 semaines 5 récoltes Total Année 12 mois 18 récoltes


TABLE DES MATIERES

DEDICACE ………………………………………………………..…………………………i

REMERCIEMENTS ………………………………………………………………………….ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS …………………….……………………………iii

LISTE DES TABLEAUX …………………………………………………………………iv

LISTE DES FIGURES …………………………………………………………………..v

SOMMAIRE …………………………………………………………………………………vi

RESUME ………………………………………………………………………………...vii

INTRODUCTION GENERALE …………………………………………………………..1

1. Contexte ……………………………………………………………………………………..1

2. Problématique ………………………………………………………………………….2

3. Objectifs du projet ………………………………………………………………………….2

4. Intérêts ………………………………………………………………………………….3

5. Annonce du plan ………………………………………………………………………….3

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU PROJET ET ETUDE DES BESOINS …...4

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU PROJET ET METHODES DE COLLECTE DES DONNEES..... ………………………………………………………………………….5

1.1. Généralités sur un projet …………………………………………………………………..5

1.1.1. Définition des concepts clés et enjeux d’un projet …………………………………..5

1.1.1.1. Définition des concepts clés……………………………………………….……5

1.1.1.2. Enjeux du projet…………………………………………………………….…..8

1.1.2. Typologie et méthode d’analyse des projets …………………………………………..8

1.1.2.1. Typologie des projets…………………………………………………….……..8

1.1.2.2. Méthodes d’analyse des projets…………………………………………. ……..9

1.2. Méthodes de collecte des données …………………………………………………10

1.2.1. Démarche d’élaboration d’un projet …………………………………………………10

1.2.2. Méthodes de collecte et d’analyse des données …………………………… ……11

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU PROMOTEUR ET ETUDE DES BESOINS ….12


2.1. Présentation du promoteur …………………………………………………………12

2.1.1. Naissance de l’idée …………………………………………………………………12

2.1.2. Exigences personnelles de réussite du projet ………………………………………….12

2.2. Etude des besoins …………………………………………………………………13

2.2.1. Analyse de l’environnement élargi et sectoriel du projet et étude qualitative de l’offre, de la clientèle et des systèmes de commercialisation …………………………… ……13

2.2.2. Estimation de la demande potentielle du secteur …………………………… ……15

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET ………………………….17

CHAPITRE 3 : PLAN OPERATIONNEL DU PROJET …………………………… ……18

3.1. Propositions juridiques, techniques et organisationnelles du projet ………………….18

3.1.1. Dossiers Juridique et Technique …………………………………………………18

3.1.1.1. Dossier juridique……………………………………………………………....18

3.1.1.2. Organisation technique………………………………………………………..18

3.1.2. Organisation et Ressources Humaines …………………………………………19

3.2. Propositions marketing et financières du projet …………………………………………20

3.2.1. Dossier Stratégie et Marketing …………………………………………………20

3.2.1.1. Environnement concurrentiel du projet……………………………………….20

3.2.1.2. Propositions stratégiques……………………………………………………...21

3.2.1.3. Stratégie marketing : le marketing mix…………………………………. …….22

3.2.2. Dossier Financier …………………………………………………………………23

3.2.2.1. Hypothèses de base ayant servi à l’élaboration des prévisions…………..…….23

3.2.2.2. Prévisions……………………………………………………………… ……..25

CHAPITRE 4 : RESULTATS ATTENDUS, PERSPECTIVES ET PLANNING DES ACTIVITES. ………………………………………………………………………………...42

4.1. Résultats attendus du projet …………………………………………………………42

4.1.1. Impact social ………………………………………………………………… ……...42

4.1.2. Impact économique …………………………………………………………………42

4.2. Perspectives et planning des activités …………………………………………………42

4.2.1. Activités prévues pour le lancement et le déroulement du projet et indicateurs de suivi et d’évaluation du projet …………………………………………………………………43


4.2.1.1. Activités prévues………………………………………… …………………...43

4.2.1.2. Indicateurs de suivi et d’évaluation du projet………………………………….43

4.2.2. Moyens et calendrier de mise en œuvre du projet ……………………… …………44

CONCLUSION GENERALE …………………………………………………………45

BIBLIOGRAPHIE …………………………………………………………………………..a

ANNEXES ………………………………………………………………………………….d


Documents

Création d’une entreprise de production et de ...bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · ET DE COMMERCIALISATION DE MORINGA AU NIGER CESAG EXECUTIVE EDUCATION