CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · partie d’une fonction essentielle telle l’externalisation de la paie) et

INSTITUT : CESAG GRANDE ECOLE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES Pour l’obtention du

MASTER II PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION,

OPTION : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES - M2PSG GRH PROMOTION, ANNEE ACADEMIQUE

THEME

Présenté par : Sous la direction de :

Kanimpo Imelda Mariette GOUNONGBE M. Lassana TIOTE Enseignant chercheur de GRH

OCTOBRE 2014

L’EXTERNALISATION DES FONCTIONS SUPPORT DE LA GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES :

CAS EXTERNALIS BENIN FILIALE DE LA MAISON DE

L’ENTREPRISE DU BENIN

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

CESAG - BIBLIOTHEQUE

EXTERNALISATION DES FONCTIONS SUPPORT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Présenté par : Kanimpo Imelda Mariette GOUNONGBE Page i

DEDICACE

A Toi mon Créateur Puisse ce travail honorer ton Saint nom et fortifier ma foi en

ta Divinité ! AMEN

A mon père Jean GOUNONGBE, qui m’a impulsé très tôt l’amour du travail bien

fait. Merci infiniment pour la conduite méthodique de ce travail dont tu es

l’artisan infatigable. Reçois cet ouvrage comme une récompense de tous ces

moments de sacrifice ;

A ma mère Constance ZANKRAN, femme d’abnégation et de sacrifice.

Toute ma vie sera pour toi un témoignage de gratitude ;

A ma fille Arlène-Maélla TAKIN. C’est pour toi la preuve qu’aucun château ne se

construit sans peine. Reçoit le fruit de mes efforts, signe d’affection bien méritée

et trouve à travers cette ébauche le témoignage de mon amour pour toi.

A mes frères et sœurs, spécialement Mécas, Bissinthe, Christelle, Eudes et Lucette

pour l’amour fraternel, le soutien moral, pour leur disponibilité et l’attention

particulière qu’ils ont portés à mes multiples sollicitations Restons toujours unis

comme les cinq doigts de la main. Recevez cet ouvrage comme une récompense de

tous ces moments de sacrifice.

A Bismarck AMOUSSOU, Edym BEDY ma profonde reconnaissance va vers vous

pour les sacrifices et efforts que vous avez consentis pour la réalisation de ce

travail.



Présenté par : Kanimpo Imelda Mariette GOUNONGBE Page ii

REMERCIEMENTS

Qu’il me soit permis ici d’exprimer mes profonds sentiments de reconnaissance d’abord

à Dieu, Souverain de l’univers, Source intarissable de toute vie et Auteur de tout beau

don et de tout présent parfait.

C’est également pour moi l’occasion d’adresser une fois de plus et cela du fond du cœur

mes sincères remerciements :

A Messieurs les membres du jury pour avoir accepté de consacrer un peu de leur temps

à la soutenance de ce mémoire

A Monsieur Lassana TIOTE, mon Maitre de mémoire qui en dépit de ses nombreuses

occupations, n’a ménagé aucun effort en mettant à ma disposition toute l’expertise et

tout le matériel nécessaire à la réalisation parfaite de ce travail ;

A Monsieur Constant SATIGNON, mon maitre de stage dont la disponibilité et la

franche collaboration m’ont aidée à la réalisation de ce travail ;

A Madame Pascaline, en témoignage de toute mon affection et de ma profonde

reconnaissance tant pour les multiples sacrifices, le soutien moral que financier

consentis à mon égard ;

A tous mes professeurs et le personnel du Centre Africain d’Etudes Supérieures en

Gestion, pour cette volonté farouche à me voir atteindre ce besoin de réalisation de soi ;

A tous le personnel la Maison de l’Entreprise du Bénin de N’avoir ménagé aucun effort,

pour se prêter à toutes les initiatives d’assistance ;

A tous ceux qui ont une place dans ma vie et à toutes ces âmes valeureuses qui m’ont

aidé à la réalisation de ce travail ;



Présenté par : Kanimpo Imelda Mariette GOUNONGBE Page iii

LISTE DES SIGLES ET ABREVATIONS

ADN : Agence de Distribution et de Négoce

APMC : Association Professionnelle de Marketing et de la Communication

ASM : Assistance et Services Multiformes

Autie : Agence audit

BAD : Banque Africaine de Développement

BECGI: Benin Consulting Group International

BOAD : Banque Ouest Africaine de Développement

CADE : Clinique d'Accueil et de Développement des Entreprises

CCIB : Chambre de Commerce et d'Industrie du Bénin

CEDEAO : Communauté Economique des Etats de l'Afrique de l'Ouest

CIE : Centre d'Informations des Entreprises

DC : Direction Commerciale

DDCG : Direction de Développement et du Contrôle de Gestion

DE : Direction Exécutive

DP : Direction des Programme

FENAB : Fédération Nationale Artisans du Benin

GRH : Gestion des Ressources Humaines

MCA : Ministère de la Culture et de l'Artisanat

MEB : Maison de l'Entreprise du Bénin

OMC - CNUCED : Organisation Mondiale du Commerce - Conférence des Nations Unies

pour le Commerce et le Développement

ONG : Organisation Non Gouvernementale

OIT : Organisation Internationale du Travail

PME : Petites et Moyennes Entreprises

RH : Ressources Humaines

SC : Service Comptabilité

SD : Secrétariat de Direction

SDif : Service de Diffusion

UA : Union Africaine

UEMOA : Union Economique Monétaire Ouest Africaine



Présenté par : Kanimpo Imelda Mariette GOUNONGBE Page iv

MRS: ex TOTAL est l’un des premiers acteurs de la distribution de

carburants. Occupant une position de leader en Europe de l’Ouest et en

Afrique, le groupe fonde sa stratégie de développement sur la qualité et

la proximité du service offert.



Présenté par : Kanimpo Imelda Mariette GOUNONGBE Page v

LISTE DES FIGURES, TABLEAUX ET GRAPHIQUES

Figure 1 : Management des ressources humaines et des compétences ...................................... 9

Tableau I : Du scénario Gagnant-gagnant au scénario perdant-perdant .................................. 26

Tableau II : Tableau récapitulatif sur l'aspiration à l'égard de L’externalisation ..................... 54

Graphique 1 : Représentation en secteur de la distribution statistique des personnes enquêtées

sur la première question ci-dessus suivant leurs réponses. ...................................................... 51

Graphique 2 : Représentation en secteur de la distribution statistique des enquêtés sur les

différentes activités externalisées ........................................................................................... 52

Graphique 3 : Représentation en histogramme de la distribution statistique des enquêtés sur la

période de recours à l'externalisation ..................................................................................... 53

Graphique 4 : Représentation en secteur de la distribution statistique des enquêtés sur

l'insuffisance de moyens matériels ........................................................................................... 55


l'insuffisance de moyens humains ........................................................................................... 55



Présenté par : Kanimpo Imelda Mariette GOUNONGBE Page vi

SOMMAIRE

DEDICACE ............................................................................................................ i

REMERCIEMENTS ............................................................................................. ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVATIONS ......................................................... iii

LISTE DES FIGURES, TABLEAUX ET GRAPHIQUES .................................. v

SOMMAIRE ........................................................................................................ vi

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................... 1 CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ............................................................. 5

Section 1 : Théorie de l’externalisation de la gestion des ressources humaines ........................ 5

Paragraphe 1 : Les théories justifiant l’externalisation de la GRH et les différents types

d’externalisation ......................................................................................................................... 6

Paragraphe 2 : Les inconvénients et les avantages de l’externalisation de la gestion des

ressources humaines ................................................................................................................. 13

Section 2 : De la décision d'externalisation de la GRH aux hypothèses de recherche ............. 19

Paragraphe 1 : Décision d’externalisation de la GRH .............................................................. 19

Paragraphe 2 : hypothèses de la recherche ............................................................................. 28

CHAPITRE II : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ............................................................. 31

Section 1 : De la présentation d’Externalis-Bénin à la méthodologie de l’étude ..................... 31

Paragraphe 1 : Présentation d’EXTERNALIS BENIN à travers sa maison –mère ................ 31

Paragraphe 2 : Méthodologie d’étude et Analyse des données ................................................ 45

Section 2 : Présentation des résultats de l’étude et recommandations ..................................... 50

Paragraphe 1 : Présentation des résultats de l’étude................................................................. 50

Paragraphe 2 : Vérification des hypothèses et Recommandations .......................................... 56

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 62

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 64



Présenté par : Kanimpo Imelda Mariette GOUNONGBE Page 1

INTRODUCTION GENERALE

Les réalités socio-économiques ont un impact considérable sur les transformations de

l'environnement. On assiste à une mondialisation croissante de l'économie qui bouleverse

complètement les lieux de conception et de production des biens et services. La production se

diversifie, les législations plus souples en termes d'exploitation des ouvriers ou employés.

Se concentrer sur son cœur de métier et réduire la complexité organisationnelle sont les

facettes du management moderne et performant. Ces aspirations ne peuvent être réalisées que

par des stratégies telles que l'externalisation. Cette dernière consiste à confier à un prestataire

extérieur tout ou partie d’une activité stratégique (externalisation stratégique) ou non (sous-

traitance, externalisation classique) qui était jusque-là réalisée en interne.

Une entreprise souhaitant se concentrer sur ses principales activités peut, par exemple, décider

de ne plus assurer elle-même sa comptabilité et de l’externaliser vers un prestataire extérieur

spécialisé dans ce domaine.

Apparue depuis très longtemps, cette stratégie a connu un développement continu à travers

différentes appellations : « sous-traitance » (qui consiste à confier à un prestataire des

activités peu compliquées telles le nettoyage, le gardiennage des locaux, restauration

d’entreprise), « externalisation classique » (qui pourrait porter sur l’externalisation d'une

partie d’une fonction essentielle telle l’externalisation de la paie) et « externalisation

stratégique » (qui vise une externalisation plus importantes de services et /ou de fonctions

telles les ressources humaines, les services informatiques et comptables).

C’est ainsi que de l’externalisation des fonctions périphériques comme le nettoyage, on est

passé à celle de fonctions plus stratégiques.

Longtemps apparentée à la sous-traitance, l'externalisation est aujourd'hui une stratégie

codifiée et réglementée nécessitant, pour sa réalisation, que des conditions adéquates soient

remplies afin d'atteindre les résultats escomptés. Il en est ainsi notamment de l’obligation de

résultat mise à la charge du prestataire et de l’obligation de respect d’un cahier de charges.

De plus en plus sollicitée aujourd'hui par les entreprises, aussi bien privées que publiques,

l’externalisation est une stratégie qui permet à l’entreprise de rester performante dans son

domaine d’activités. Confier à un partenaire externe une partie de ses activités offre à

l’entreprise un gain de temps et assure une certaine qualité du service fourni au regard du

niveau de compétence de l’expert en charge de ce service. Aussi, les entreprises sont-elles de

plus en plus nombreuses à avoir recours aux prestations d’assistance et conseil de personnes

extérieures.




L’externalisation ne doit pas être initiée dans le seul but d’accroître la performance de

l’entreprise. L’entreprise qui externalise doit aussi réalisé qu’elle ne s’exonère pas de

certaines responsabilités notamment vis-à-vis des salariés, des prestataires, de la ponctualité

des actes de gestion administrative et sociale.

Le recours à une solution d’externalisation est semblable à l’adoption d’un nouveau processus

qui n’est pas sans faire courir des risques à l’entreprise.

Comme tout nouveau processus, elle doit entrainer une analyse et une étude afin de définir de

façon précise les implications technique, économique et sociale qui rendent nécessaires

l’adhésion et la mobilisation des salariés et des partenaires sociaux.

La réussite dans cette stratégie est tributaire de la capacité d’adaptation et de changement

organisationnel dont les responsables des ressources humaines sont les acteurs. La question

est maintenant de savoir quel type de restructuration sera mise en œuvre pour sauver La

station-service MRS ; d'autant plus que, quelle que soit l'option choisie, la réduction des couts

et la maitrise des effectifs devront être les principaux objectifs pour que cette restructuration

soit bénéfique.

Pour notre part, nous avons proposé comme l'une des solutions possibles, l'externalisation des

activités support de la gestion des ressources humaines telle que le recrutement, la paie et la

formation. Serait-t-elle totale ou partielle ? Et comment la station MRS pourrait-t-elle tirer

parti de ce mode de gestion ? Est-elle en mesure de répondre efficacement aux besoins

individuels du salarié, aux besoins collectifs de l'entreprise, aux mutations de l'environnement

? Quelle valeur ajoutée l’externalisation apporte-t-elle

Ces questionnements, à notre niveau actuel d’information, n’ont pas encore été élucidés, en

particulier dans le contexte de l’économie Béninoise. La réponse à ces interrogations nous

semble avoir, cependant, un intérêt certain. En effet, elle permettra d’apprécier la portée

utilitaire de la pratique de l’externalisation pour l’entreprise béninoise et éventuellement .Tel

est l'objet de notre étude.

A l'issue de la recherche nous aurons double face:

Sur le plan de la recherche, il s'agit de participer à l'assainissement de l'environnement de

travail de la station-service MRS et d'accroitre sa compétitivité en favorisant l'adhésion des

nouvelles méthodes de gestion des ressources humaines par les dirigeants et l'ensemble des

salariés ;

Sur le plan social, il s'agit de faire en sorte que ces nouvelles techniques de gestion soient

pour des salariés des occasions d 'acquisition de nouvelles connaissances pour le




développement de leurs compétences pour être capable d'apporter une valeur ajoutée à la

station-service MRS et a tout le groupe SITRAC

Il nous convient de définir certains concepts que nous allons utiliser tout au long de ce travail.

Le dictionnaire Hachette de la langue française, édition d'avril 2008 définit le terme

externaliser comme "sous-traiter certaines activités de l'entreprise"' (page 223). Sous-traiter

quant à lui se définis comme faire faire une activité par une autre entreprise. Dans le cadre de

notre travail, la définition que nous avons retenue est celle, plus large et plus globale de Jean

Louis Bravard et Robert Morgan. En effet, pour ces deux auteurs :<<L'externalisation est :

- l'utilisation et l'exploitation des ressources, actifs et compétences d'un tiers.

- avec des niveaux garantis de qualité et de souplesse, et de critères de mesure du ratio

valeur/coin ; pour obtenir des services jusqu'alors fournis en interne ;

- en transférant éventuellement du personnel existant chez le prestataire externe ;

- et/ou en transformant ou rajeunissant les processus et la technologie qui sous-tendent

1'activite. >>2 Cette définition, comme on le voit, englobe toutes les facettes que prévoit

cette pratique. Ainsi, nous pourrons nous étendre tout en restant dans ce domaine de

définition.

Pour aborder notre travail, nous avons adopté une approche systémique qui envisage les faits

non pas isolement, mais globalement en tant que partie intégrante d'un ensemble dont les

différentes composantes sont dans une dépendance réciproque. L'entreprise sera alors perçue

comme un ensemble de réseaux inter personnels et tous les bons comportements seront aussi

des valeurs à prendre en compte en plus des données chiffrées. Notre recherche s'articulera

sur deux axes : la recherche documentaire et l'enquête, à l’ endroit des travailleurs de la

station–service MRS et ceux de l’entreprise prestataire. Cette enquête a été faite sur la base

d'un questionnaire conçu par nous-même et testé au niveau de la structure avant que nous ne

l'adoptions. Nous avons aussi élaboré un guide d'entretien à l’ endroit des responsables de

cette structure. Dans le cadre de notre enquête, notons que nous avons passé un mois de stage

dans cette structure, au niveau de la DRH. Nous avons ainsi touché du doigt les réalités de

l'entreprise, avons pu interroger 5 managers, plus de 65 agents (cadres, agents de maitrise et

agents d'exécution confondus) et discuté avec la presque totalité des agents de la DRH. Cet

échantillon regroupé donne toutes les catégories des agents de la structure. Les variables que

nous avons pu analyser dans le cadre de ce travail sont des variables quantitatives (effectifs,

nombres de formations organisées ...) et des variables qualitatives (motivation des agents,

qualité du service propose...) Signalons également que nous avons rencontré des difficultés




multiples et variées durant nos recherches. D'une part, il y a la méfiance de certains agents

interviewés. Ceux-ci n'ont parfois accepté de répondre à nos questions que sous anonymat.

Dans le passe, nous a-t-on dit les résultats des enquêtes ont servi à des règlements de comptes

cibles. D'autre part la culture du pays n'a pas encore bien intériorisée le bien fondé des

recherches vu que le Bénin est un pays sous développé les mentalités également le sont .A tel

point que l’obtention de certaines données n'a pas été possible.

Dans le détail de notre travail, nous avons articulé nos analyses autour de deux parties

distinctes mais chronologiquement reliées l’une à l’autre. Dans une première partie, nous

abordons les considérations théoriques c’est-à-dire la revue de littérature sur la théorie de

l’externalisation de la GRH en générale et l’externalisation des fonctions supports RH en

particulier. Dans une deuxième partie, nous abordons en premier point le cadre

méthodologique qui relate la présentation du cadre de l’étude, les variables, les instruments de

recherche, l’échantillon, la procédure de récolte des données. Un deuxième point est consacré

aux résultats. Nous y présentons, analysons et interprétons les résultats de l’étude.




CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

Section 1 : Théorie de l’externalisation de la gestion des ressources humaines

L'apparition de l'externalisation en tant qu'opération réglementée n’a été observée qu'à partir

du 20ème siècle où elle a été fortement utilisée dans la gestion municipale aux Etats Unis

d’Amérique. Dans le domaine de l'entreprise, l'externalisation a débuté dans les années 1980

où elle a porté dans un premier temps sur des activités à faible valeur ajoutée « sous-traitance

» (nettoyage, jardinage, gardiennage) avant de toucher des activités plus consistantes «

externalisation » (gestion du parc auto, informatique), puis « externalisation stratégique »

(ressources humaines) comme les opérations d'externalisation de nos jours. Elle s’intensifie

dans les processus RH ; elle devient la norme pour les activités à faible valeur ajoutée et entre,

peu à peu, dans les mœurs sur les fonctions plus qualitatives. II n'existe pas une théorie de

l'externalisation en tant que telle. Mais, il y a deux approches économiques qui peuvent nous

permettre de saisir le sens et la portée de cette pratique. L’externalisation est un mot connus

de tous ces derniers temps, surtout en cette période de crise que traverse le monde ; crise qui

n'est pas encore totalement surmontée. Pour beaucoup de dirigeants d’entreprises, en cette

période, la solution passe par le recentrage sur le cœur de métier et l'abandon des fonctions

récurrentes, dans le temps et qui ne génèrent pas ou assez de valeur ajoutée. II est donc

question de voir dans quelle mesure faire faire ces fonctions par des spécialistes, plus outilles

et plus aguerris que l'entreprise et avoir plus de temps pour se concentrer sur son cœur de

métier.

En réalité, cette question de gain a toujours été le leit (diriger) motiv (motiver) de l'activité ou

de la vie économique. De l'homo oeconomicus a l'agent économique opportuniste, les

objectifs sont restés les mêmes : maximiser sa satisfaction. Et cela passe par des gains que

l'on doit réaliser d'une part et la réduction des coins d'autre part. Les économistes et les

apôtres du management ont donc réfléchi sur ces questions et l'externalisation, qui parait pour

certains comme larguée, trouve sa justification théorique dans cette lancée. Deux principales

théories sont élaborées et constituent la base de la pratique de l'externalisation. Ces théories

sont : la théorie des couts de transaction et la théorie de la ressource.

Nous allons analyser ces différentes théories et voir leur contribution dans la justification de

la pratique de l'externalisation.





d’externalisation

Dans sa présentation sur "l'analyse positive et normative de l'externalisation par la théorie des

couts de transaction et La théorie de l'agence" à La XIIe Conférence de ('Association

Internationale de management Stratégique, Guillaume Chanson, note : « De nombreuses

recherches ont été entreprises pour essayer d’identifier les déterminants de ces pratiques. La

plupart de ces études ont utilisé deux cadres théoriques pour analyser cette manifestation : la

théorie des couts de transaction et la théorie de la ressource, qui donnent de bonnes

conclusions. »I Cela décèle bien de l'importance de ces théories dans la justification a recours

à la pratique de l'externalisation. Nous allons analyser ces théories en profondeur et essayer de

voir leur quota dans le renforcement de l'idée de la pratique de l'externalisation.

A. Les théories justifiant l’externalisation de la GRH

La théorie des couts de transaction

Dans la revue française de gestion 2003/1 n°142, Michel Ghertman déduis : "c'est Coase qui

a légitimé l'existence de la firme aux yeux des économistes libéraux, fervents admirateurs du

« marché » comme seule institution économique efficace. Est-il utile de rappeler que leurs

écrits canonisent la « main invisible » d'un système de prix dans lequel l'entreprise est réduite

à une fonction de production, sans mécanisme de coordination interne, ni management, donc

avec des couts de transaction égale à zéro ?"2 Dans le système libéral donc, les couts de

transaction n'avaient pas leur justification puisque le marché fonctionnait librement et faisait

des ajustements automatiques dès qu'il y avait modification de l'équilibre. Certains

économistes dont Demsetz sont allés jusqu'à ironiser sur cette situation du marché, en le

comparant à un état idéal de Nirvana, qui est le bonheur suprême. Chanson G., XlIe

Conférence de 1'Association Internationale de Management Stratégique, Les Cotes de

Carthage -- 3, 4, 5, et 6 juin 2003, P.

Dans la revue française de gestion 2003/1 n°142, Michel Ghertman déduis : "c'est Coase qui a

légitimé l'existence de la firme aux yeux des économistes libéraux, fervents admirateurs du «

marché » comme seule institution économique efficace. Est-il utile de rappeler que leurs écrits

canonisent la « main invisible » d'un système de prix dans lequel l'entreprise est réduite à une

fonction de production, sans mécanisme de coordination interne, ni management, donc avec

des couts de transaction égale à zéro ?"2 Dans le système libéral donc, les couts de transaction

n'avaient pas leur justification puisque le marché fonctionnait librement et faisait des

ajustements automatiques dès qu'il y avait modification de l'équilibre. Certains économistes




dont Demsetz sont allés jusqu'à ironiser sur cette situation du marché, en le comparant à un

état idéal de Nirvana, qui est le bonheur suprême. Chanson G., XlIe Conférence de

1'Association Internationale de Management Stratégique, Les Cotes de Carthage -- 3, 4, 5, et

6 juin 2003, P.2

Pour Coase donc, l'existence de la firme ou de l'entreprise se justifie par l'existence, dans

certaines conditions, des couts que l'on trouve dans l'entreprise, inférieurs à ceux du marché.

"Ce qui caractérise la firme, c'est l'absence d'un système de prix, remplacé par un mécanisme

interne de coordination". La main invisible des prix cède la place à celle, bien visible, des

propriétaires et dirigeants.'

Les différents couts

Les couts permettant de déterminer la structure de gouvernance qui peuvent être divisés en

deux catégories :

- Les couts de production : Les couts de production sont les couts de réalisation d'une

activité. Ils vont de l'approvisionnement des matières premières à la fabrication du

produit.

- Les couts de transaction : Les couts de transaction de gestion de la structure de

gouvernance.

La meilleure structure de gouvernance est celle qui minimise la somme des couts de

production et de transaction.

Hypothèses fondamentales de la théorie des couts de transaction

La théorie des couts de transaction repose sur deux hypothèses fondamentales :

La rationalité limitée : elle stipule que les individus sont limités dans leur capacité

cognitive de l'exercice de leur rationalité. Ils sont par exemple incapables de prévoir

tous les évènements pouvant survenir pendant toute la durée du contrat qu'ils vont

passer, surtout dans un environnement complexe. Il est donc difficile de prévoir toutes

les éventualités et de les inscrire sur le contrat.




L'opportunisme : Comportement qui consiste à rechercher son intérêt personnel, en

recourant s’il le faut à la tromperie, la ruse, la dissimulation, le mensonge. Les

signataires du contrat peuvent le renier en fonction des intérêts personnels de ceux-ci.

Cette situation s'aggrave encore plus si nous sommes en présence d'un petit nombre de

fournisseurs ou de prestataires.

Les critères des transactions :

Les critères de transactions sont au nombre de quatre :

La spécificité des actifs : Il y a spécificité des actifs lorsqu’un investissement durable

doit être entrepris pour supporter une transaction particulière et que cet investissement

n’est pas redéployable sur une autre transaction. Les actifs sont spécifiques quand ils

sont spécialement développés pour un usage particulier. Les actifs spécifiques sont au

cœur de la théorie des couts de transaction. Car, plus les actifs utilises pour réaliser

une activité sont spécifiques, plus il est conseillé de réaliser cette activité en interne. A

l'inverse, moins les actifs sont spécifiques, plus il devient possible de confier cette

activité a un fournisseur. I

L'incertitude : L’incertitude qui bute sur la rationalité limitée impossibilité de prévoir

le futur, les aléas, et les comportements à venir du partenaire. Nous avons l'incertitude

liée au comportement du futur prestataire et elle liée à l'environnement. Lorsque le

niveau d'incertitude est élevé, il est presque impossible de prévoir toutes les

éventualités dans des contrats et surtout si les actifs sont de plus en plus spécifiques.

Le contrat doit donc prévoir la possibilité de renégociation à tout moment pour

prendre en compte les nouvelles réalités.

La fréquence : Si la fréquence des transactions est faible, pas de risque

d’opportunisme. Plus la fréquence est élevée, plus la mobilisation de ressources pour

minimiser les coûts de transaction est justifiée, la fréquence des transactions va agir

sur le choix de la forme d’organisation ; C’est aussi un élément très important. Il y a

trois niveaux de fréquence : transaction unique, occasionnelle et récurrente.

Spécificité des actifs+ Incertitude+ Fréquence= Risque d’opportunisme




Difficulté de mesure de la performance : Cet aspect aussi, comme les autres, est

très important et même essentiel. Il a été ajouté tardivement a côté des autres. Plus la

mesure de la performance d'une activité est difficile, plus il est recommandé de la

réaliser en interne. La théorie des couts de transaction nous donne des éléments

d'analyse qui peut être faite sur le terrain afin de se prononcer sur la possibilité de la

mise en œuvre d'une pratique d'externalisation. Elle cherche donc à expliquer le

recours à l'externalisation en apportant des justificatifs et les possibilités de réaliser

des potentiels gains et des éléments à prendre en compte pour éviter des pertes

susceptibles. Cette théorie nous permet de partir des éléments concrets pour justifier

le recours ou non à l'externalisation.

La théorie des ressources

Cette théorie qui se base sur une idée simple, celle des différences de performance entre les

entreprises d'un même branche ou d'un même secteur d'activité ce qui explique les différences

en matière de ressources et de compétences. L'entreprise est alors examinée de l'intérieur et le

management, dans ces conditions, doit pouvoir identifier, protéger, exploiter et créer des

ressources et de compétences de haut niveau pour demeurer Concurrentielle. Jérôme

Barthelemy dans son ouvrage résume cette idée dans le schéma suivant' :

Figure 1 : Management des ressources et des compétences.

Le management d'une entreprise doit avoir pour but d'identifier, de protéger, d'exploiter et de

créer des ressources et de compétences de haut niveau.




La théorie de la ressource apporte la lumière dans le rôle stratégique du management dans la

vie de l’entreprise. Elle met en exergue la notion de ressource ou de compétence. Elle prône

de ce fait la spécialisation en justifiant le recours au partenaire possédant la ressource rare à

faire une activité et en permettant au manager de se demander de se concentrer plus sur

activité pour I ‘entreprise avec les meilleures compétences possibles.

La théorie des couts de transaction justifie le recours à l’externalisation par la comparaison

entre les couts d’utilisation des ressources par le marché et les couts d’utilisation de la même

ressource par la firme. Elle permet aussi de définir le mode de gouvernance optimale à partir

d’un certain nombre de critères ; critères qui sont dénommes « attributs de transaction ».

La théorie de la ressource quant à elle définie les facteurs qui mettent en évidence l’avantage

concurrentiel des entreprises. Cette théorie prend en compte la qualité des ressources et des

compétences internes par rapport à celles dont dispose les autres entreprises.

La liste des approches ayant fait allusion à l’externalisation n’est pas complète. Cette pratique

est en plein développement et il faudra s’attendre à ce que des modelés beaucoup plus

élabores, qui après s’être enrichi de ces théories de base se penchent sur le problème et

apportent des solutions encore plus claires et plus nettes. Toutefois, nous ne devons pas

oublier que nous sommes dans le domaine des sciences sociales et qu’il serait pour cela

difficile de trouver un modèle unique qui ferait l’unanimité.

B. Les différents types d’externalisation

Le phénomène d'externalisation est un phénomène nouveau, du moins dans sa pratique.

Certes, il a commencé à être utilise il y a longtemps, mais c'est depuis peu que sa

généralisation a commencé : c'est un phénomène très en vogue depuis les années 2000.

Pourtant selon une étude de mi-2003 menée par le Cabinet Ernest & Young et la Sofres, un

échantillon de 150 managers de grandes entreprises a été interrogé sur le sujet. 11 apparait

que 50 % définissent l'externalisation comme « la délégation d'une fonction », 17% pensent

que c'est « faire faire ce que l'on pourrait faire », 11% disent que c'est « se recentrer sur son

cœur de métier » et pour 7% c'est « avoir recours à un spécialiste. Cette étude est citée par

Jérôme Barthelemy dans son ouvrage "Stratégies d'externalisation" t Le constat qui peut être

fait à ce niveau mais, il s'agit là des différentes facettes de l'externalisation et non de

l'externalisation tout court. Ce qui ne clarifie pas totalement ce terme.

En dehors de la définition de J-L Bravard et R. Morgan retenue dans le cadre de ce travail,

nous avons aussi plusieurs définitions proposées par d'autres auteurs :




Pour Jérôme Barthelemy, « l'externalisation est le fait de confier une activité et son

management à un fournisseur ou prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne. »

Sur un article de Philippe Pinson, publie par le Bulletin des Bibliothèques de France, «

L'externalisation (impartition au Québec, outsourcing en anglais) est la délégation d'une

fonction secondaire à un prestataire extérieur ».

Pour Bernard ' « l'externalisation RH consiste, pour une entreprise, à confier durablement a un

prestataire externe spécialise la prise en charge partielle ou totale d'une application, d'un

processus ou d'une activité complète de la fonction RH. Cette délégation de gestion

s'accompagne le plus souvent d'un contrat pluriannuel et d'engagement sur les couts, les

délais, la qualité et l'accessibilité des services »4

Conférence à l'Université de Reims, « l'externalisation est un service défini comme le résultat

de 'Intégration d'un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire

spécialisé tout ou partie d'une fonction de l'entreprise "client" dans le cadre d'un contrat

pluriannuel, a base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée Mini »I

Nous voyons la beaucoup de définitions, qui vont toutes dans une même direction et qui

enrichissent de plus en plus ce terme. C'est montrer la complexité de cette pratique. Car en

fait, il n'y a pas seulement une seule externalisation. Tous les domaines de l'entreprise peuvent

être externalises. Nous sommes partis de l'externalisation tout court avec J-L Bravard et

Morgan a l'exématisation des RH avec Bernard Krief et Christophe Lajard, Doctorant en

Sciences de Gestion et Assistant de Recherche, Université Montpellier 1. Ils nous parlent de

l'externalisation des actifs dans le cas de la titrisation.2 C'est dire que tout peut être

externalise, pourvu que la nécessite s'impose. Dans la pratique, nous avons deux types

d'externalisations : l'externalisation traditionnelle et l'externalisation stratégique. Nous notons

que cette distinction est développée par Jérôme Barthelemy dans son ouvrage "Stratégies

d'externalisation"

Externalisation traditionnelle

Ce type d'externalisation est celui qui ne touche pas le cœur de métier. Il s'agit donc de confier

à un fournisseur, s'il s'agit des biens, ou un prestataire, s'il s'agit d'un service, de façon répétée

la gestion d'une activité peu sensible. Dans ce sens, Patrick Miliotis, président du "salon

Externaliser 2002" et Christian Mayeur, Vice-président de l'Institut Esprit Service, parlent de

l'externalisation conventionnelle. L'objectif recherche est la réduction des édits. On confie une

fonction support à des spécialistes qui la gèrent. Il s'agit des taches opérationnelles courantes

qui ne contribuent pas à l'avantage concurrentiel. L'approche du partenaire est standardisée,




Fimbel E., XIIe Conférence de ('Association Internationale de Management Stratégique,

Nature, enjeux et effets stratégiques de l'externalisation : éléments théoriques et empirique,

juin 2003, P.4, Lejard C. Le service limite à la fonction et la rémunération liée au service dans

sa définition la plus étroite.

Externalisation stratégique

Ce type d'externalisation revient à confier une activité sensible à un prestataire ou à un

fournisseur extérieur. Il est assez rare, compte tenu du caractère sensible des activités confier.

C'est une pratique récente. A ce sujet, Bertrand Quelin, professeur au sein du groupe HEC,

écrit : <4 l'externalisation stratégique, Ce n'est pas du simple 'Make or buy' initial. C'est le

transfert :

- De tout ou partie d'une fonction, ou d'une activité, incluant fréquemment le personnel,

les matériels et équipements, les installations,

- À un tiers prestataire qui assurera la continuité du service,

- A des conditions contractuelles négociées (prix prédéfini, garantie de qualité de

service, clauses et pénalités...) »I. Cela ressemble beaucoup plus à un partenariat ou les

entreprises se mettent ensembles pour exécuter des fiches, généralement dans un délai

relativement long. Dans ce sens, Patrick Miliotis et Christian Mayeur, cites ci-haut,

établissent une hiérarchisation du phénomène. Ils font allusion à l'externalisation

traditionnelle comme la première étape. Dans la deuxième étape, même si on

recherche toujours la réduction des tous, et la qualité de service, il y a cette fois la

flexibilité pour s'adapter à des besoins opérationnels qui changent. Les relations clients

prestataires commencent à évoluer vers l'idée d'un partenariat. Le prestataire qui

s'engage dans la durée s'attache à l’engineering de la fonction pour créer la valeur. La

troisième étape, l'externalisation qui transforme, ii y a une relation d'interdépendance

entre l'entreprise et son prestataire. L'entreprise devient fluide et consacre son énergie

à l'efficacité des coopérations entre groupes d'acteurs intimes et externes plus qu'à

l'excellence de ces acteurs dans chacun de leurs métiers. Quelin B. L'externalisation :

vers de nouveaux modèles d'organisation RH ?, Groupe HEC- 2005, P.2-





ressources humaines

Comme nous I’ avons souligné, l'externalisation est un mode de gestion. C'est donc un outil

de management qui permet d'atteindre certains objectifs. Un outil peut être bon ou mauvais.

Ce qui est important c'est savoir tirer parti de celui-ci, tout en évitant les fausses manœuvres.

Pour pouvoir arriver à ce niveau, nous devons d'abord connaitre les avantages et aussi les

inconvénients.

Dans ce chapitre, nous allons énumérer les points forts de cette stratégie, identifie par la

même occasion les points faibles pour voir comment maximiser l'utilité de cet outil de

gestion.

A- Les inconvénients de l'externalisation de la gestion des ressources humaines

Si l'externalisation est une méthode de gestion qui génère d'énormes avantages pour les

entreprises, elle engendre également des problèmes qui doivent d'abord être identifiés afin de

pouvoir les éviter et permettre ainsi à I ‘entreprise qui externalise de tirer le meilleur profit de

sa décision. Les inconvénients sont multiples et souvent liés d'une part aux futures relations

avec le prestataire et d'autre part aux mouvements internes que cette décision peut générer.

La dépendance envers le prestataire

C'est une grande charge que de confier, a une entreprise extérieure, la gestion d'une activité de

l'entreprise. Une première réflexion nous vient à l’esprit. Faut-il confier tout ou une partie de

l'activité ? Cela veut dire qu'il y aura des "process" que l'entreprise ne pourra plus développer

elle-même et va dépendre totalement de son prestataire. Ce qui est très dangereux, car le

prestataire à la possibilité de prendre une décision qui ne l'arrangera pas dans le futur. D'autre

part, dans ce monde opportuniste, et dans une logique d'économie d'échelle, le prestataire peut

aussi avoir des liens avec le concurrent. Ce qui représente un vrai danger. Car quel que soit

son niveau de professionnalisme, on ne saura jamais jusque ou le prestataire pourra vous

suivre. Cela pose aussi le problème de la confidentialité des données. Dans un environnement

concurrentiel, la gestion de l'information est capitale et des gardes fous doivent être mis pour

garantir cette confidentialité de l'information au risque de se voir parfois avorter d'énormes

projets ayant déjà englouti des investissements colossaux.




La perte du savoir-faire et des compétences

L'externalisation signifie se débarrasser de certaines activités, et donc de certaines

compétences qui exécutaient ces activités. Cela peut devenir un problème, si le prestataire ne

se met pas au niveau requis ou au niveau que les agents en interne avaient atteint. En effet, la

sous productivité est à craindre dans les cas d'externalisation. Il y a toujours une différence

entre ce que le prestataire dit pouvoir faire et ce qu'il fait réellement, surtout dans les cas des

appels d'offres. Les prestataires ne parlent souvent pas de leurs limites et peuvent s'engager

dans des contrats qu'ils auront du mal à respecter. Pour une externalisation totale, il sera

difficile alors de faire le contrôle du prestataire. Vous ne pouvez pas surveiller quelqu'un qui a

plus de connaissance que vous. Il pourra toujours vous tromper.

Le risque social

Sur ce point tout le monde est d'accord, les détracteurs comme les supporteurs de

l'externalisations. Dans la mesure où l'externalisation implique non seulement le transfert des

activités vers le prestataire, mais aussi une partie des effectifs, elle est mal appréciée, surtout

par les partenaires sociaux de l'entreprise. En effet, en général, les conditions des travailleurs

(rémunération, locaux de travail, ...) ne sont pas les mêmes chez l'entreprise externalisatrice

que chez le prestataire. II sera difficile de voir un agent de l'entreprise rejoindre, de gaieté de

cœur, même avec une rémunération plus élevée, le prestataire. Et en plus, rien ne garantit que

le prestataire puisse engager tout le personnel mis à sa disposition par l'entreprise

externalisatrice. II s'ensuit alors des licenciements ou des incitations vers la sortie. Ceci est un

grand problème que l'entreprise externalisatrice doit gérer. Car il peut s'ensuivre des grèves,

des sabotages surtout pour ceux qui considèreront cela comme une trahison de la part de

l'entreprise. Ce sentiment sera encore plus vivace si l'externalisation a été décidée pour des

raisons de rentabilité financière seulement. Nous venons de répertorier peut être pas de façon

exhaustive, mais nous avons pour des besoins de cette étude pour faire la liste des éléments

que nous avons considéré non négligeable dans leur apport, pour les avantages, et comme

nuisibles, pour les inconvénients. II s'agira alors pour le manager de voir si chacun de ces

avantages peut être maximise au plus et déceler à temps pour que les inconvénients ainsi cités

soit rentables pour son investissement. Mais la décision d'externaliser ne dépend pas

seulement de ces avantages et inconvénients. C'est un processus complexe qui inclut

beaucoup d'autres facteurs que nous allons examiner dans le chapitre suivant.




B- Les avantages de l'externalisation de la gestion des ressources humaines

L'externalisation est parfois envisagée à l’ occasion d'une difficulté ponctuelle exigeant une

solution immédiate et précise. Alors que c'est plutôt un processus. En fait la décision

d’externaliser est essentiellement guidée par les prévisions des gains à obtenir de manière

durable, au niveau de l'activité à externaliser et au niveau de toute l'entreprise. A ce propos,

Bernard Ngazo, PhD, MBA, a dit lors de nos discussions la phrase suivante : « La recherche

de la performance reste la raison d'être de toute fonction de management ».

Les bénéfices sont généralement attribués à l'externalisation sont nombreux et varies. Pour

notre part, nous allons essayer de les énumérer par nature. Nous aurons alors : des gains en

terme économique, managérial, stratégique, technologique et en termes de qualité. Notons que

ces critères sont ceux proposés par Bertrand Quelin et dont nous faisons notre, vue la

pertinence de ceux-ci.

Les gains économiques

Les ressources tant financières, matérielles que humaines sont limitées pour les entreprises.

De tout temps, le but ultime de l'économie a toujours été la gestion des ressources rares. Dans

ces conditions, toute approche permettant à une entreprise de pouvoir réduire ses coins est une

opportunité pour celle-ci. En terme économique, les gains que peut générer l'externalisation

d'une activité sont essentiellement la réduction des couts et la flexibilité.

La réduction des couts :

Elle est souvent présentée comme le principal bénéfice de l'externalisation. Un cout est

l'expression de la consommation d'une ressource ; c'est la conséquence de l'utilisation d'une

ressource par une activité .Il est essentiel de savoir la manière dont évoluent les couts chaque

fois que l'activité de l'entreprise évolue. Et en plus comment utiliser ces couts pour améliorer

la prise de décision. Dans le cadre de l'externalisation, la réduction des couts s'entend en

terme de réduction des effectifs d'une part (par le transfert d'une partie des effectifs au niveau

du prestataire) d'autre part par les économies d'échelles que réalise le prestataire. En effet, le

prestataire à choisir est un spécialiste dans le domaine, qui a déjà fait ses preuves et qui

travaille avec d'autres entreprises. Cela lui a déjà permis de concevoir des solutions générales

qu'il aura juste à ajuster par rapport à votre entreprise. II ne partira donc pas de rien ; ce qui

devait nécessiter des innovations. Au niveau de l'entreprise cela se traduira par l'obtention des

rabais lors des négociations dans le cadre de l'activité à externaliser. D'autre part, la baisse de

la masse salariale entrainera aussi des baisses d’impôts substantielles et des contributions aux




droits statutaires de l'employeur vis-à-vis des salaries (cotisation à la caisse de pension, a

l'assurance maladie...), ce qui fera des économies pouvant ainsi être réinvesties dans des

domaines plus porteurs, plus stratégiques.

La flexibilité

L'entreprise transforme, grâce à l'externalisation, les couts fixes du personnel et des

équipements (salaires, amortissement,...) en coins variables, parfaitement gérables.

L'entreprise paye réellement ce qu'elle consomme et peut alors agir sur cette donnée ; ce qui

n'est pas le cas avec les couts fixes. Le volume des transactions étant étroitement lié au prix

que fixera le prestataire.

Gains en termes de management

Dans ce cas, nous avons l'amélioration de la capacité de manager et de contrôler, ainsi que

l'accès à des compétences de haut niveau sans pouvoir investir de plus. L'externalisation

améliore le temps de production car l'entreprise prestataire connait ses termes de référence et

n'a pas intérêt à les ignorer. Elle se met entièrement à la disposition de l'entreprise

externalisatrice et se tient prête à réagir le plus rapidement possible. Ce qui n'est pas toujours

le cas pour un travail exécuté en interne. Les absences par exemple peuvent être tolérées pour

un agent en interne, mais le prestataire ne donnera pas cette raison pour un travail qui n'est pas

fait. Il trouvera un autre agent disponible pour remplacer celui qui est absent.

D'un autre côté, le contrôle se fera plus facilement, en terme de tableau de bord, établi de

commun accord avec le prestataire, avec des indicateurs bien précis pouvant donner des

signaux facilement analysables longtemps en avance pour permettre des corrections possibles

et le recadrage. Le prestataire peut alors faire à son niveau un premier contrôle avant que

l'entreprise qui externalise ne fasse un deuxième et un troisième, si possible, ensemble avec le

prestataire.

Les gains stratégiques

Le terme stratégie est issu du langage militaire. Il fait allusion à l’art de faire mouvoir les

troupes dans un champ de bataille. Mais dans la réalité actuelle de l'économie, ne sommes-

nous pas en plein champ de bataille. Les entreprises se créent au nombre qu'elles font faillite

et souvent pour des raisons qui ne sont pas étrangères à leurs concurrents. Les entreprises et

tous les autres agents économiques excellent dans l'opportunisme.




La stratégie en gestion est l'ensemble d'objectifs opérationnels choisi pour mettre en œuvre

une politique préalablement définie. Il y a toujours l'idée de la prévention. De regarder ce qu'il

faut faire pour atteindre un but que l'on s'est fixé. La nature stratégique de I ‘externalisation a

été abordée entre autre part Éric Fimbel, cite ci-haut. II écrit notamment : « le fait que

l'externalisation modifie la structure et la configuration organisationnelles est fréquemment

mis en avant comme critère suffisant à qualifier de stratégique une telle décision »I En terme

stratégique, les principaux gains sont : le recentrage sur le cœur de métier et le partage des

risques avec le prestataire.

Recentrage sur le cœur de métier

Le "cœur de métier" peut être vu comme l'ensemble des activités qui contribuent le plus

fortement à la création de la valeur dans une entreprise. C'est l'activité principale au centre de

laquelle se focalisent toutes les stratégies. C'est elle qui est la raison d'être de l'entreprise. Une

activité dont l'entreprise ne peut se passer. Seulement, au fur et à mesure que l'entreprise

grandit, il y a des problèmes nouveaux qui apparaissent. Prenons un exemple. Un homme qui

fabrique des pains pour lui-même, n'aura besoin de personne peut être. Mais s'il commence à

fabriquer des pains pour tout le village, il aura besoin de les distribuer ; ce qu'il ne pourra pas

faire tout seul. Et si le village est très grand, il aura besoin des travailleurs non seulement pour

distribuer, mais aussi pour la fabrication. Et au fur et à mesure que le nombre va s'accroitre, le

volume des transactions aussi s'accroitra. On aura besoin des comptables, des commerciaux et

autres... mais le cœur de métier restera la production du pain. C'est cette activité qui est à la

base et sur laquelle se greffe toutes les autres activités périphériques, comptabilité, finance,

marketing, ...

Mais, la plupart de ces activités périphériques finissent par prendre un temps très important au

fonctionnement de l'entreprise. Dans I ‘exemple ci haut, les boulangers très spécialisés et à la

pointe dans leur domaine, se retrouvent parfois obligés, en tant que chef

D’équipe, à produire des rapports financiers et budgétaires de leur structure. Ces activités,

chronophages et relativement difficiles pour eux les empêchent de faire leur travail de

conception pour lequel ils sont les meilleurs. Ainsi donc, une importante partie des ressources

tant humaines que matérielle est affectée à des activités périphériques de l'entreprise.

L'externalisation permettra, dans ces conditions, a l'entreprise de se débarrasser de ces taches

supplémentaires pour se concentrer sur ce qui est vital pour l'entreprise. Par exemple le

lancement de la production des gâteaux pour le cas cite dans ce passage.




Le partage du risque avec le prestataire

Le contexte actuel des activités est très imprévisible et en même temps en perpétuel

mouvement. Des innovations se rivalisent au jour le jour les unes aux autres. Sachant que

l'externalisation fait suite dans la majeur partie des cas a des transferts du personnel et du

matériel, cela permet à l'entreprise de voir son investissement supporte en partie par le

prestataire qui reprend une partie de ses actions.

Gains technologiques

Au rythme des innovations actuelles, aucune entreprise ne peut être en pointe dans tous les

domaines. Par exemple, dans l'informatique, Microsoft fait sortir des versions Windows

presque chaque année. Et les versions d’Oracle dans les domaines de la paie, la GRH et autres

domaines spécialisés suivent presque le même rythme. Dans ces conditions, une entreprise qui

n'utilise ces solutions informatiques qu’à titre de support ne pourra pas suivre le rythme. En

revanche, en externalisant, elle pourra exiger et obtenir d'être traitée par des partenaires

spécialisés, prêts à suivre le rythme et à proposer des solutions les meilleurs possibles. Ainsi,

l'entreprise sans avoir investi de manière supplémentaire est garantie d'avoir des solutions

proposées par le prestataire le plus performant dans le domaine.

Gains en termes de qualité

Déboucher sur une grande disponibilité est une performance améliorée, atteindre le niveau de

service le plus élevé, dans la perspective de voir son activité être exercée par des spécialistes

du domaine qui seront facilement a mesure d'intégrer les nouvelles règlementations dans la

gestion sans que cela ne génère des investissements supplémentaires, voilà un point

important. L’entreprise confie donc aux meilleurs dans le domaine et est assurée d'avoir la

meilleure qualité sur le terrain. Elle a la possibilité de jouer sur la concurrence et de recruter le

partenaire qui propose la solution avec le meilleur ratio Qualité/Prix ou de se positionner dans

une logique de l'image de marque".

En résumé, nous citons une étude intitulée "Stratégie d'externalisation, perceptions

réciproques entre chargeurs et prestataires logistiques", réalisée en collaboration avec de

Logistique Magazine, parue en 2007. Cette étude nous permet de savoir : « de même qu'en

2006, les motifs de satisfaction de l'externalisation des chargeurs sont le recentrage sur leur

cœur de métier, l'amélioration du taux de service et l'adoption d'une structure de couts

variables »I. A ces avantages s'ajoutent entre autres, selon la même étude, l’amélioration des

performances financières et la flexibilité.




Section 2 : De la décision d'externalisation de la GRH aux hypothèses de recherche

Paragraphe 1 : Décision d’externalisation de la GRH

L'externalisation comporte à la fois des avantages et des inconvénients. La décision

d'externalisation sera prise alors pour des activités pour lesquelles les bénéfices sont

maximisés et les risques minimisés. C'est-à-dire qu'une décision d'externalisation doit être

parfaitement bénéfique et doit se reposer sur des bases solides. Il ne s'agit pas de prendre une

décision hâtive car les conséquences de l'échec d'une externalisation sont dramatiques et

peuvent être fatales a l'entreprise. Ainsi, nous allons analyser les facteurs favorisant

l'externalisation dans un premier temps, puis réfléchir sur le processus de prise de décision

avant de terminer par quelques différents contrats d'externalisation que I ‘on peut avoir.

A- Facteurs favorisant l'externalisation : les différentes approches

Les facteurs favorisant l'externalisation ont longuement été développés par Jérôme

Barthelemy dans son ouvrage "Stratégies d'externalisation" déjà cite précédemment. II

souligne trois approches pouvant expliquer la décision d'externalisation : l'approche

ressources et compétences, l'approche opportunisme et l'approche de flexibilité. Ces

approches nous donnent ainsi des bases pour justifier si la décision d'externaliser une activité

ou non. Nous allons les développer un peu pour nous faire une idée sur ce thème.

L'approche Ressources et Compétences

Cette approche sous-entend qu'une entreprise peut externaliser une activité pour accéder à des

ressources et compétences dont elle a besoin mais uniquement lorsqu'elle ne fait pas partie du

"cœur de métier». Une entreprise ne peut pas posséder toutes les compétences possibles dans

tous les domaines. Par exemple, il est difficile pour une clinique médicale d’avoir des

compétences pointues dans le domaine de l‘informatique. Ce n'est pas vraiment une priorité,

même si l'informatique va devenir incontournable dans la gestion de cette clinique. Par contre,

cette clinique doit avoir des médecins spécialistes dans tous les domaines couverts pour ses

activités. II y a alors trois possibilités qui s'offrent à elle pour résoudre ce problème :

développer ces compétences en interne ;

racheter une entreprise qui possède ces compétences ou ressources ;

externaliser vers une entreprise qui possède ces ressources ou compétences dans ces

activités.




Ces trois possibilités peuvent nous fournir des informations importantes. Développer des

compétences pointues, dans tous les domaines est très couteux et cela prend aussi beaucoup

de temps. Il faudra investir dans la formation et dans le matériel, sans toutefois que le succès

soit garanti à 100%. Racheter une entreprise est une difficulté supplémentaire ; cela

augmentera de manière énorme les coins et les difficultés de gestion, car cela pourra

nécessiter de nouvelles transactions. L'externalisation nous parait alors comme la solution la

moins couteuse. Elle permettra d'avoir accès à ces ressources de manière rapide. Confier

donc, ces activités a une entreprise spécialisée dans le domaine ou nous n'avons pas cette

expertise nous fera gagner du temps et nous fera faire des économies. Nous aurons dans le

même temps, la baisse des tous et l'amélioration de la performance par l'accès a des

compétences spécialisées sans investissements supplémentaires.

L'approche opportunisme

Nous avons faire ressorti que dans un environnement, nous avons moins d'entreprises

capables de jouer le rôle de prestataire dans le cadre d'une externalisation, il peut facilement

naitre un comportement opportuniste de ces entreprises. Elles peuvent développer des

mécanismes pour que les entreprises externalisatrices restent entièrement dépendantes d’elles.

En revanche, si les possibilités d'externaliser sont énormes, l'entreprise externalisatrice à la

possibilité de jouer sur la concurrence et sélectionner le prestataire le plus performant possible

avec des meilleures facilités. Les couts cachés (coins lies a la recherche du prestataire, de

négociation et signature de contrat, les couts de changement de prestataire ...) seront

minimisés.

L'approche de flexibilité

L'environnement actuel est très instable et les innovations tant technologiques, règlementaires

que managériales se dépassent très vite. Pour maintenir le niveau de performance le plus

élevé, les entreprises sont obligées de suivre le pas. Or ces investissements, pourtant lourds ne

garantissent pas les succès attendus. L'externalisation apparait alors comme justifiée dans cet

environnement, car elle permet le transfert d’une partie des risques au prestataire. Au-delà de

ces approches théoriques, de manière pratique, l'externalisation est favorisée par :

La recherche de l'accroissement de la valeur de l'entreprise ;

La croissance rapide et la diversification du marché des services ;

Le développement des Technologies de l'Information et de la Communication (TIC)




Le recours au benchmarking ;

La volonté de s'appliquer sur ce que qu’on sait faire le mieux ;

La culture de la spécialisation.

B- Du processus de prise de décision au comité paritaire de suivi et évaluation

La mondialisation et les évolutions technologiques ont modifiées la gestion des entreprises.

L'externalisation permet dans ces conditions de réduire des couts et améliorer leur efficacité.

Mais comme nous l'avons indiqué, une décision d'externalisation peut être dans certains cas

une décision de survie ou non de l'entreprise. C'est pourquoi, le processus de décision doit être

minutieusement suivi pour prendre le maximum de précaution et s'assurer que rien ne sera

laisse au hasard. Comme la décision d'externaliser ou non est prise par le manager, celui-ci

doit avant tout se poser des vraies questions et se rassurer lui-même qu’il est prêt pour cela.

Ils proposent douze questions à se poser pour se faire une auto évaluation sur la question : Ai-

je une connaissance suffisamment fine de mes tous globaux ?

Suis-je clair sur la façon dont l'externalisation s'intègre dans ma stratégie ?

Puis-je définir ce que l'externalisation apporte à mon entreprise ?

Quelles fonctionnalités vais-je abandonner, dois-je commencer par un projet pilote ou vais-je

externaliser l'ensemble de la fonction ?

La cession d'une partie de l'entreprise bénéficiera-t-elle à mes comptes et enverra-t-

elle un message positif au marché ?

Ai-je une réelle connaissance de la capacité des prestataires à satisfaire les objectifs de

mon plan d'entreprise ?

Est-ce que je veux un unique fournisseur ou plusieurs? Et suis-je conscient des

problèmes que cela génère ?

Avec qui dois-je communiquer ? Comment vais-je diffuser un message homogène a

toutes les parties prenantes ?

De quelles compétences ai-je besoin pour chaque &tape du processus ?

Comme je ne peux pas déléguer ma responsabilité fiduciaire, a quelles informations sur la

conformité pourrai-je me référer après l’externalisation? Statistiquement la moitié seulement

des contrats d'externalisation produit des bénéfices envisagent : comment m'assurer d'être

dans la bonne moitié ?




La gestion permanente de la relation est cruciale : suis-je personnellement prêt à y investir

suffisamment de temps et de ressources ? I .Cela nous donne idée du travail à abattre par le

manager avant de prendre une décision. Dans le détail de notre travail, nous allons analyser ce

processus en partant de la nécessité d' externaliser au contrat proprement dit avec le

prestataire, en passant par l'obtention de Réussir une Externalisation, L. Bravard et R.

Morgan, Page 177-179, Edition Village Mondial, 2007. L'adhésion de tous, la mise en place

d'un comité d'évaluation, des mesures de suivi à mettre en place

La nécessité d'externaliser les activités

Le manager doit, à chaque fois, faire l'analyse de son activité ; revoir les points forts et les

points faibles. Une fois cette analyse faite, les points forts doivent faire l'objet d'une réflexion

pour savoir dans quelle mesure garder toujours une longueur d'avance sur ses concurrents et

même sur ses clients. En même temps les points faibles feront l'objet d'une analyse plus

profonde encore. Si les points faibles concernent toute une fonction, trois propositions sont

possibles : la réorganisation immédiate de la fonction, l'investissement (formation et achat des

équipements) et l'externalisation. Les trois possibilités seront analysées rigoureusement et des

stimulations seront faites pour sélectionner la meilleure solution possible. Mais si le retard

tant technologique que managérial est très important alors que les wilts de ladite fonction sont

élevés en interne et en même temps si qu’on trouve facilement la ressource manquante a

l'entreprise sur le marché, l'externalisation sera la meilleure possibilité pour cette entreprise.

Mais cette décision ne sera pas prise sur une période relativement courte. Le caractère parfois

irréversible de l'externalisation exige que la décision soit d'abord retournée dans tous les sens

en même temps, si possible consulter des cabinets de conseil en la matière. C’est une fois que

toutes les possibilités examinées, y compris celle de ré internaliser ou même de créer une

filiale que la mise en pratique peut être considérée.

Le comité de pilotage du projet d'externalisation

Il est important de mettre en place un comité de pilotage du projet d'externalisation. Ce comité

pourra faire des simulations de toutes les possibilités qui s'offrent à l'entreprise et donner son

avis. Pour son efficacité, il pourra regrouper tous les représentants des directions

opérationnelles, permettant à chaque direction justement d'apporter la vision particulière du

point de vue de son domaine. Nous savons par exemple que ce ne sont pas toujours

les DRH qui donnent les meilleures idées sur les reformes à faire. Les directeurs

opérationnels, confrontés à des situations pratiques tous les jours peuvent sortir des idées




venues d'ailleurs, mais que le DRH pourra retravailler, peaufiner et permettre des gains

énormes.

Le management du changement

Changer une organisation est un processus global. Cela implique, en même temps, des

changements de vision, de mentalité, de processus à tous les niveaux. Mais comme on dit, «

chasser le naturel, il revient au galop » et aussi, « les habitudes sont têtues ». C’est faire

ressorti la nécessité de l'exercice de la gestion du changement. Il y a plusieurs théories dans le

management du changement. Ces théories donnent des éléments, des idées, des procédures et

des outils pour permettre de prendre la décision en toute connaissance. Jean Michel Moulot,

auteur du livre "Pratiques de la conduite du changement" donne cinq principes à respecter

dans la conduite du changement dans un article prit dans "Le Journal du Net" 1 : Obtenir

l'adhésion de tous : il s'agit d'informer les salariés et leur expliquer les biens fondés du

changement. Cela impliquera la mobilisation de toutes les énergies autour du projet. Les

résistances étant à prévoir, il faut être à l’écoute de chaque personne, informé en adaptant son

discours à chaque catégorie spécifique.

Etre "Psy" : cette démarche recommande le brainstorming et l'action collective. Les

approches comportementales sont donc utilisées car elles permettent une meilleure

implication. Les agents accueillant la décision de façon favorable servant de base pour élargir

l'action a tous petit à petit.

Communiquer : elle doit être stratifiée. Au début du projet, ces sont des managers qu'il faut

d'abord convaincre. De vive voix, avec des arguments pertinents et

Justifiés. Une fois ces managers convaincus, continué avec les "Middle managers", en étant

sur que ces managers suivent le décideur dans son action. Celui-ci n'est plus seul, mais ne doit

pas baisser la garde. Il doit garder la même motivation, la même obstination. A ce niveau le

manager pourra être aidé par une équipe de communication.

Coordonner les équipes : il s'agit de constituer des groupes de travail indépendants qui se

réuniront pour faire le point sous un coordonnateur avant de faire des déclarations. Cela

permet, d'une part de voir le problème sous tous les angles et d'autre part, d'avoir une vue

commune et ainsi éviter que le projet ne parte dans tous les sens ; le manager gardant la main

sur la structure. -Savoir gérer dans le temps : la conduite du changement ne se limitera pas

seulement à la seule gestion du projet. Il faudra formaliser et planifier les tâches afin de suivre

leur évolution et veiller à son évaluation. Nous avons vu de manière plus détaillée les

principes de base pour la conduite du changement. Pour ce qui est de l'externalisation, le




manager doit redoubler de vigilance dans la pratique. La confidentialité de l'information doit

primer tant que tous les gardes fous n'ont pas été mis en place. Si c'est par exemple une

décision qui va nécessiter des plans sociaux, c'est mieux que le Gouvernement l'apprenne du

dirigeant lui-même, car dans ces conditions il est encore temps de négocier. Si le

Gouvernement l'apprenait par la presse ou les syndicats, cela peut créer encore plus de

problèmes.

La sélection du prestataire (Clarifier les intérêts de tous.)

La sélection du prestataire est une question particulièrement cruciale. Comme le dit

Jérôme Barthelemy, « la faible réversibilité des opérations d'externalisation implique qu'il faut

absolument éviter de se retrouver lie à un prestataire qui ne donne pas satisfaction». '

C'est donc un exercice à prendre au sérieux. Pour faire une bonne sélection, des techniques

tenant compte non seulement de la qualité technique, mais aussi relationnelle doivent être

prise en compte. Nous allons examiner certaines d'entre elles : l'appel d'offre, l'appel d'offre

avec présélection et la sélections directe.

L'appel d'offre simple: c'est une procédure qui recommande de porter a une très large

diffusion d'information selon laquelle l'entreprise cherche un partenaire pour un contrat de

prestation de service. Ici tous les moyens de communication sont utilisés. Il s'agit de

maximiser les chances d'avoir le meilleur prestataire proposant les meilleurs services aux

meilleurs prix. L'idée est de jouer sur la concurrence. Mais le problème ici c'est la quantité

importante des candidatures que l'on peut avoir ; tout en sachant que tous les postulants ne

sont pas sérieux et ne respectent pas les termes de références exigés par l'avis d'appel d'offre.

Cela peut ralentir le processus de sélection. Toutefois, c'est une méthode beaucoup utilisée.

Une étude menée par le KPMG Management Consulting sur 123 cas d'externalisation au

Royaume-Uni a montré que les deux tiers des entreprises ont eu recours à une procédure

d'appel d'offre pour sélectionner leur prestataire.'

L'appel d'offre avec présélection : c'est la solution intermédiaire entre l'appel d'offres

simple et la sélection directe. Il s'agit de diffuser ['information à un cercle réduit des éventuels

candidats pour l'appel d'offre. La nature du prestataire est déjà ciblée. Et naturellement, le

nombre de postulants sera réduit. L'avantage ici c'est le cotit réduit des propositions à

dépouiller et aussi le fait que les candidats proposent des offres plus alléchantes car ils

pensent que les chances de succès sont plus grandes.




La sélection directe : il s'agit de sélectionner un prestataire sans avoir diffusé un appel

d'offre. Cette procédure est souvent utilisée pour un prestataire avec lequel l'entreprise était

déjà en collaboration peut-être sur un autre domaine ou dans le même domaine, et qui a donné

satisfaction. On est sur de ses capacités à nous satisfaire et on connait le prestataire à la

mesure de la fiche, il n'y a pas de couts liés à l'établissement de l'appel d'offre et de

dépouillement.

Nous venons de voir que diverses possibilités existent pour l'entreprise afin de sélectionner le

meilleur prestataire pour ses projets d'externalisation. Un comité mis en place pourra faire la

présélection et soumettre, pour décision au manager une liste avec des indications en termes

de "Points forts/Points faibles" pour chacun. On fera alors appel au coup d'œil du manager en

tant que dernier décideur. Il II sera demandé de pouvoir sélectionner le prestataire qui respecte

non seulement le critère d’efficacité, mais aussi de longévité et de partage de vision avec

l'entreprise externalisatrice. Ces critères sont entre autre : la durée, le prix, la mesure de la

performance, l'évolution de la prestation, la résolution des conflits, la sortie de contrat. Cela

commencera delà en termes de clarification des intérêts des deux parties.

Le contrat d'externalisation

« Un contrat est un accord de volonté destiné à créer des rapports obligatoires entre parties »I.

Celui à passer avec un prestataire pour une externalisation n'échappe pas à la règle. Sauf que,

il doit être établi dans un esprit "gagnant-gagnant" si celui-ci doit tenir pendant longtemps. En

effet, dans cet esprit, les deux entreprises partenaires, vont travailler pour sauver et fructifier

leurs intérêts communs. Car comme nous l'avons vu, la nature opportuniste des organisations,

doublée cette fois d'un sentiment d'injustice pourront entrainer des comportements néfastes.

Les entreprises seront alors en compétition entre elles, cherchant à profiter des failles pourront

se présenter pour maximiser leur profit propre. C'est dans cet esprit que pour des services

d'externalisation, certaines entreprises préfèrent confier cette tâche à une filiale qui comprend

parfaitement ses problèmes et qui n'a pas intérêt à ce que la maison mère fasse faillite. Mais

dans un contexte de l'entreprise n'a pas de filiale dans le domaine ou elle veut externaliser,

elle est bien obligée de confier cette activité a une entreprise externe. C'est pourquoi des

précautions doivent être prises dans ce sens.

J-L Bravard et R. Morgan ont présenté un scenario ou l'entreprise et son prestataire sont dans

une relation gagnant-gagnant et perdant-perdant. Cela donne le tableau ci-dessous




Tableau I : Du scenario Gagnant-Gagnant au scenario Perdant-Perdant'

Nous voyons dans ce tableau qu’il y a quatre possibilités :

La possibilité Client Gagnant, Prestataire Gagnant : cela parait la meilleure stratégie. Les

deux entreprises travaillent ensembles et mettent, de plein gré tons les moyens en œuvre pour

améliorer leurs gains. Ici, améliorer le gain de l'autre signifie améliorer son propre gain aussi ;

harmonie parfaite. La possibilité Client Gagnant, Prestataire Perdant : ici le prestataire a

l'impression de ne travailler que pour le client. Cela ne le motive pas à se surpasser, car son

effort supplémentaire se traduit seulement par des gains du client et l'augmentation de ses

pertes. C'est une situation qui risque de générer des frustrations et des tensions énormes. Cet

accord porte en elle les germes de sa propre mort. La possibilité Client Perdant, Prestataire

Gagnant : cet accord n'a aucune chance d'être mise en œuvre car le donneur d'ordre est en

situation de perte. Une renégociation est obligatoire sinon, c'est la faillite annoncée pour le

client et donc la fin du contrat.

La possibilité Client Perdant, Fournisseur perdant : ici, c'est catastrophique. C'est un accord

sans lendemain car il y a destruction de la valeur pour les deux contractants et aucun des deux

n'aura intérêt à ce que cet accord soit mis en œuvre. En principe, les deux entreprises ont

intérêt à clarifier les attentes au moment de rédiger le contrat pour le faire dans un esprit

gagnant-gagnant, car c'est le seul gage de la pérennité d'un accord, surtout dans le domaine de

l'externalisation ou les choses doivent être vues de manière permanente ; dans le long terme.

Le contrat d'externalisation est une convention dont il est difficile de dresser un modèle type

car il provient de la pratique. Toutefois, il existe, justement par la pratique, des critères qui se

sont avérés inévitables pour éviter des éventuels dérapages. Le contrat d'externalisation est un

document juridique qui doit être signé par les deux parties. Il marque les engagements que

l'on prend et que l'on doit respecter. Pour cela, il doit être vu et revu par des spécialistes après

Prestataire Client

Gagnant

Perdant

Gagnant Perdant

Non durable

Echec irrémédiable




que les deux parties aient donné les grandes lignes. II doit être minutieux et prévoir tous les

scenarios possibles, jusqu'aux échecs éventuels, des voies de recours et de sortie ; et même

des sanctions en cas de non-respect des engagements pris. Dans ce sens, Bruno Moscati dans

son mémoire de DESS de droit dit que le contrat d'externalisation doit contenir des clauses

usuelles : les clauses de prix, les clauses de durée, les clauses de limitation ou exonération des

responsabilités, les clauses de bonus ; mais aussi des clauses spécifiques : clauses de révision

de prix, clauses d'évolution, clauses de réversibilité. Etant donné que ce document va être la

base de travail des deux parties, tout doit être écrit noir sur Blanc et figurer sur le contrat que

les deux parties paraphent, pour éviter des interprétations personnelles et opportunistes qu'une

des parties peut vouloir faire de manière unilatérale. Le contrat d'externalisation joue un rôle

déterminant dans le succès ou l'échec d'une opération d'externalisation. Car la maitrise de

l'activité externalisée a sa base dans le contrat. Celui-ci est supposé prévoir le mode de gestion

et le suivi de l'activité externalisée. C'est pourquoi le contrat doit être le socle de travail dans

les opérations d’externalisation. Nous avons trois types de contrats dans le cadre de

l'externalisation : le contrat classique, le contrat néoclassique et le contrat relationnel

Le contrat classique

Il est utilisé dans le cadre des activités peu sensibles. C'est un contrat standard, simple et de

courts périodes.

Le contrat néoclassique

Lorsque la nature des activités externalisées est plus sensible, plus proche du corps de métier.

C'est un contrat complexe et de longue période.

Le contrat relationnel

Dans le cadre des activités stratégiques, on utilise le contrat relationnel. Ici l'action n'est pas

souvent mis sur ce qui est formalise, mais sur l'accent relationnelle, on est dans un contexte de

coopération. Nous venons de voir que la prise de décision dans le cadre de l'externalisation est

un processus complexe et que la réflexion doit être bien analysée. Apres avoir clarifié ce

qu'est l'externalisation, nous allons voir les notions qui lui sont proches pour éviter certaines

confusions.




Comité paritaire de suivi et évaluation

Beaucoup d'entreprises ou de managers ne savent pas que les compétences pour gérer une

activité en interne ne sont pas les mêmes que pour gérer un prestataire. Avoir la main mise sur

son unité ou son département en interne, ne demande pas les mêmes styles de management

que de service d'interface entre le prestataire et I ‘entreprise pour laquelle on travaille. Ceci

nous pousse à nous interroger sur les qualités ou les compétences à mettre en œuvre par le

comité paritaire de suivi et d'évaluation du contrat d'externalisation. Sue Vardon dans la

même lancée dit « Désormais et a I ‘avenir, avec l'avènement de l'externalisation stratégique,

nous penserons beaucoup plus en termes de contrats et de relation comparables a des

partenariats stratégiques »i Cela devient presque une relation de personne. Des compétences

comportementales sont aussi nécessaires que l'habileté technique dans le domaine. Il est donc

conseillé de constituer un comité de suivi et d'évaluation pour voir la progression du travail et

voir si les deux parties remplissent leurs parts de contrat avec succès et sont toujours prêts à

aller de l’avant.

Paragraphe 2 : hypothèses de la recherche

Contrairement à certains pays tels que la France qui, par l'article L-122-1 du Code du travail

français et par la jurisprudence française et européenne, a pu forger la notion d'entité

économique autonome définie par la directive européenne n°98/50 du 29 juin 1998, le Bénin

ne s'est pas encore penché sur la question. Cette directive européenne du 29 juin 1998 stipule

que : « un ensemble organisé de moyens en vue de la poursuite d'une activité économique,

que celle-ci soit essentielle ou accessoire et spécifiée par la jurisprudence communautaire en

tant que ensemble d'éléments permettant l'exercice d'une activité économique qui poursuit un

objectif propre » afin de pallier la question de savoir comment on peut appliquer des contrats

dans une opération d'externalisation sachant que celle-ci se caractérise par un simple transfert

d'une activité ou d'une fonction de l'entreprise qui externalise. En effet, activité inhabituelle,

l'externalisation n'est aucunement connue au niveau du Bénin et cela s'explique par le fait que

notre tissu économique est peu développé. Cependant, l'absence d'une loi subséquente dans le

code du travail béninois rend difficile toute adaptation et occasionne une multiplication de

conflits entre loueur et utilisateurs ; employeur et employés, qui conduisent devant les

tribunaux. De plus, nos observations nous ont amené à constater une insuffisance dans le

mode de gestion des carrières des agents concernés par l'externalisation. Elle n'arrive pas à

assurer correctement la gestion des carrières. En outre, l'outil informatique, les moyens

matériels et financiers existent en nombre insuffisant. Ainsi, l'inexistence d'une loi en la




matière et les maigres moyens dont dispose MRS ne lui permet pas de favoriser une bonne

gestion des ressources humaines. Nous émettons alors les hypothèses suivantes

Hypothèse 1

1.1. Les déficiences relevées dans la procédure de gestion du placement du personnel se

répercutent négativement sur la gestion des carrières des agents placés à la clientèle.

1.2. L'avenir de l'externalisation est prometteur, mais celle-ci a besoin de professionnels de

renom.

1.3 Les maigres moyens et connaissances dont disposent les responsables de la MEB ne

leur permettent pas d'assurer une meilleure gestion des ressources humaines externes.

Hypothèse 2 :

2.1. Les filiales des firmes multinationales voient dans l'externalisation des ressources

humaines la meilleure façon de réduire leurs coûts, d'améliorer les services offerts aux

employés, de maximiser la disponibilité des ressources dans l'entreprise et de se concentrer

sur le cœur de métier.

2.2. Externaliser permet à la fonction RH de se libérer des tâches de type transactionnel et

opérationnel et de se dégager du temps et des moyens pour jouer un rôle plus proactif et

stratégique.

2.3. Etant donné que l’externalisation se maîtrise difficilement, l'effet observé est qu'il

s'ensuit un tâtonnement. Les responsables de la MRS se donnent à fond dans cette nouvelle

activité. Et par conséquent des efforts intellectuels, matériels et même moraux sont fournis.

L'hypothèse peut être formulée de la manière qui suit

Hypothèse 3 : Confier toute la gestion du personnel de MRS à un prestataire du domaine

serait une solution idéale qui lui permettra de réduire ses couts, d’avoir une gestion digne du

nom et enfin de mettre en place des stratégies pour optimiser davantage les bénéfices et être

plus rentable.

Conclusion Partielle

En guise de conclusion à ce chapitre théorique, nous avons tenté de donner d’une part un

panorama de la théorie de l’organisation de l’externalisation de la GRH à travers les théories

justifiant l’externalisation, les différents types d’externalisation sans oublier ses avantages et

ses inconvénients et d’autre part les éléments essentiels sur la décision d’externalisation.




De prime abord, nous avons tenté de définir les termes clés pour éclairer le lecteur de ce

travail. Le plus important encore était de montrer l’importance de l’externalisation de la GRH.

Nous avons fait ressortir de cette étude théorique les hypothèses de travail que nous allons

vérifier dans la suite de notre travail..




CHAPITRE II : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE

Section 1 : De la présentation d’Externalis-Bénin à la méthodologie de l’étude

Il s'agit ici de présenter EXTERNALIS BENIN à travers sa maison mère à travers son

historique et son organisation.

Paragraphe 1 : Présentation d’EXTERNALIS BENIN à travers sa maison –mère

A. Historique

Le système de gouvernement dans de nombreux pays africains, le plus souvent dirigé par des

régimes à conception dictatoriale, empêchait la concrétisation des projets entrepreneuriaux.

Suite à l'avènement de la démocratie et du multipartisme au début des années 90, l'initiative

privée a reçu une bouffée d'oxygène. Certains droits tels que la liberté de presse et d'entreprise

sont devenus une réalité. Cette liberté acquise au Bénin depuis 1990, n'a cessé de s'améliorer

dans tous les domaines et plus particulièrement dans celui de la communication et de la

presse.

Il y a aujourd'hui plus d'une cinquantaine d'organes de presse écrite et une soixantaine de

chaînes radios et de télévisions au Bénin. Malheureusement, la présence d'une presse

spécialisée dans la publication des informations économiques et entrepreneuriales fait

cruellement défaut.

C'est dans la perspective de remédier à cette carence que le promoteur s'est lancé dans la

réalisation de support de communication « Le Magazine de l'Entreprise » diffusant des

informations économiques spécialisées en entreprise au sein de la Maison de l'Entreprise.

Au départ, c'était un projet d'émissions télévisées de quarante-cinq (45) minutes sur

l'entreprise par les chefs d'entreprises et les candidats à la création d'entreprise. Par défaut de

financement et de manque d'adhésion dans les milieux d'affaires, l'initiative est transformée en

une émission radiophonique. Malheureusement, les partenaires impliqués dans cette entreprise

n'y ont pas cru et le projet est resté sans suite. Ce n'est que quelques années plus tard que « Le

Magazine de l'Entreprise », un mensuel au service de l'entrepreneuriat, a vu le jour. Son

premier numéro est paru le 5 février 2001. Quelques mois plus tard, en 2001, la Société

« ONE TO ONE COMMUNICATION » a été créée et a pour activités:

L'édition du Magazine de l'Entreprise, la mise en place d'une radio FM, la location de

véhicules ; et, le conseil en communication.

Elle est immatriculée au registre de commerce en septembre 2001 sous le N° 0721 B.




Toujours pour accentuer son intégration dans le développement du secteur privé, le

promoteur s'est associé à un certain nombre de consultants pour créer l'APMC :

Association Professionnelle de Marketing et de la Communication.

Dans le souci d'être plus proche de ses usagers et de se conformer aux exigences

internationales, l'APMC a connu une transformation institutionnelle pour devenir en 2003,

« La Maison de l'Entreprise du Bénin (MEB)» une Organisation Non Gouvernementale

(ONG). Elle est désormais régie par la loi du 1er Juillet 1901.

Située derrière le Stade de l'amitié à Kouhounou à Cotonou, elle a son siège dans la rue de la

Sté ADEOSSI & Fils dans son propre immeuble à deux niveaux composé de :

deux grandes salles de conférence de 50 places chacune ;

une pépinière de 18 bureaux ;

une direction de 14 bureaux dont celui du Directeur Général ;

une bibliothèque équipée de divers documents du secteur privé;

un cyber ; etc....

Orientation stratégique de la Maison de l'Entreprise du Bénin

Elle s'articule autour de trois axes principaux que sont:

1. Le plaidoyer (confère le séminaire de plaidoyer et de facilitation de dialogue Secteur Privé

Public au Bénin'' du 03 au 05 Septembre 2007 à l'IRSP à Ouidah);

2. L'information et la formation (la formation des pompistes recrutés pour les firmes

multinationales);

3. L'accompagnement pour faciliter la création d'entreprises, d'associations d'entreprises et de

réseaux d'entreprises sectoriels urbains et ruraux (plan de communication pour le restaurant

`'chez Mimi'', `'Les journées de l'Entreprise Artisanale'' tenues au CCIB en Novembre 2006

sous le parrainage du Ministère de la Culture et de l'Artisanat MCA et du Président de la

Fédération Nationale Artisans du Bénin FENAB).

Deux approches d'interventions sont retenues pour rendre efficaces les activités de la Maison

de l'Entreprise du Bénin à sa cible que sont les entreprises et les associations professionnelles

au niveau urbain et rural.

Une approche par la demande, dans le but de satisfaire la demande de renforcement des

capacités des entreprises, des organisations professionnelles, des organisations non

gouvernementales de services au niveau méso, micro, macro et aux autorités locales. Cette

approche permet à la Maison de l'Entreprise du Bénin d'assurer ses missions. Une approche




programme, qui porte sur le packaging de services intégrés à la création et à la stratégie de

développement des entreprises mises en œuvre par la Maison de l'Entreprise du Bénin

toujours dans un réseau de partenariat technique, institutionnel et financier.

Objectifs

Les objectifs assignés sont de plusieurs ordres :

1. Faciliter la création et le développement de l'initiative privée, des organisations

professionnelles de PME/PMI et de réseaux d'entreprises; et, Promouvoir l'esprit d'entreprise

chez les femmes et les jeunes ;

2. Faire de l'intermédiation financière au profit des entreprises, des groupes d'entreprises et

des groupements professionnels auprès des institutions financières;

3. Intervenir au niveau des gouvernements locaux pour un environnement favorable à

l'initiative privée et au développement économique territorial, etc.

ADHESION

Toutes entreprises et toutes organisations professionnelles peuvent adhérer librement à la

Maison de l'Entreprise du Bénin en remplissant une fiche d'adhésion et en payant des frais

d'adhésion et une cotisation annuelle. Tous les bénéficiaires de services sont directement

enregistrés comme membre de la Maison.

SERVICES AUX MEMBRES

1. Participation régulière aux rencontres d'affaires organisées par la Maison de l'Entreprise du

Bénin ;

2. Aider et faciliter aux membres l'obtention d'autorisation et de documents administratifs

nécessaires à leurs activités économiques ;

3. Offrir des services qui émanent des besoins des membres, et promouvoir les échanges entre

ces membres, etc.

GOUVERNANCE DE LA MAISON DE L'ENTREPRISE DU BENIN

La Maison de l'Entreprise du Bénin est gérée par un Conseil d'Administration, une Direction

Exécutive et un chargé des programmes. La Direction Exécutive et le chargé des programmes

sont appuyés par une équipe de cadres ayant diverses compétences dans divers domaines de

l'entreprise.




SOURCES DE FINANCEMENT

1. Recette des prestations de services de la Maison de l'Entreprise du Bénin ;

2. Frais d'adhésion et de cotisation des membres ;

3. Dons, subventions, appuis et legs du gouvernement, des personnes physiques et morales de

bonne volonté et des partenaires techniques et financiers.

PRODUITS DE LA MAISON DE L'ENTREPRISE

1. La Domiciliation des Entreprises et des organisations professionnelles (bureaux, salles de

formation et de réunions professionnelles, secrétariat commun, services de télécommunication

et d'Internet ;

2. La Clinique d'Accueil et de Développement des Entreprises CADE (pré accueil des

entrepreneurs et des porteurs de projets d'entreprises, accueil, diagnostic, mise en place de

système de gestion, élaboration de plan d'affaires et de manuel de procédure, formations,

etc....) ;

3. Le Centre d'Informations des Entreprises CIE (le point information des entreprises) fournit

en un lieu et en un temps record une batterie d'informations administratives, techniques,

économiques, commerciales et juridiques etc....à ses clients.

PRINCIPAUX PROGRAMMES ET ACTIVITES

§ Renforcement des Capacités des Entreprises, des groupes d'entreprises et des organisations

professionnelles ;

§ Formations, informations, assistance technique, pré diagnostic, diagnostic, et ; évaluation

des besoins de la cible et des membres ;

§ Organisation d'ateliers et de forum thématique de partage d'expériences ; etc.

CONSEILS AUX PORTEURS DE PROJETS

§ Fournir les informations sur le marché, l'environnement économique et la réglementation

qui organise l'activité du projet;

§ Définir le plan marketing, les stratégies commerciales et les supports de communications ;

§ Etablir les prévisions financières et réaliser les formalités de création d'entreprise ; etc.




PARTENAIRES

§ La Chambre de Commerce ;

§ La Banque Africaine de Développement (BAD);

§ L'Union Africaine (UA) ;

§ L'Organisation Internationale du Travail (OIT) ;

§ L'Organisation Mondiale du Commerce - Conférence des Nation Unies pour le Commerce

et le Développement (OMC - CNUCED) ;

§ Etc.

ZONES D'INTERVENTIONS

Cotonou ; Parakou ; Abomey ; Porto-Novo ; Lokossa; dans la sous-région et autres.

B. Organisation

La MEB est une association à but non lucratif, apolitique et non confessionnelle. Une

organisation qui répond aux besoins des entreprises. Elle est administrée par un conseil

d'administration composé de dix (10) membres dont six (6) élus et quatre (4) recrutés pour

leurs profils dans le développement du secteur privé au niveau national et international.

L'effectif du personnel est de seize (16) dont onze (11) internes constitués de deux femmes, et

cinq (5) externes. Pour une bonne gestion de ses activités, la MEB s'est dotée d'une structure

hiérarchisée et fonctionnelle qui se compose de :

- § Une (01) Direction Exécutive ;

- § Un (01) Secrétariat de Direction ;

- § Une (01) Direction des Programmes ;

- § Une (01) Direction de Développement et du Contrôle de Gestion ;

- § Une (01) Direction Commerciale ;

- § Un (01) Service Comptabilité ;

- § Un (01) Service de Diffusion.

Organigramme de la Maison de l'Entreprise

Hiérarchiquement, l'organigramme de la MEB se présente comme suit : (Voir annexe N02)

Observations de stage : état des lieux

Les observations de stage concernent essentiellement les différents organes de la structure qui

nous ont accueillis dans le cadre de notre stage.




Restitution et mécanismes de fonctionnement de la MEB

Depuis 2001, la Maison de l'Entreprise du Bénin dispose d'une Assemblée Générale, d'un

comité exécutif et d'un commissariat aux comptes. Ces instances seront examinées selon leur

mode d'intervention dans la vie de la maison :

- Organe d'orientation ;

- Organe de gestion.

Organe d'orientation

L'Assemblée Générale, le comité exécutif et le commissariat aux comptes assurent la fonction

d'organe d'orientation de la gestion de la MEB.

L'Assemblée Générale

C'est la réunion de tous les membres adhérents de l'ONG. Elle dispose des pouvoirs pour

assurer la haute direction des affaires. C'est à ce niveau que sont prises les décisions

stratégiques relatives à la vie de la MEB. Elle tient des sessions extraordinaires et des sessions

ordinaires.

L'AG intervient également pour examiner et arrêter des décisions modifiant les statuts. Sont

membres de l'AG de la MEB les membres fondateurs, les membres d'honneurs, les membres

adhérents et les membres associés.

Le Comité Exécutif (Conseil dàdministration)

Le comité dàdministration est élu par làssemblée générale pour assurer la supervision,

lòrientation, la coordination et le contrôle de toutes les activités de l'association. En un mot,

le comité exécutif assure la direction de làssociation. Cèst à lui que revient aussi lèxamen

du programme dàctivité de lànnée à venir, du budget subséquent, et de làdoption des états

financiers de fin dèxercice.

Commissariat aux comptes

Le commissariat aux comptes est un organe de contrôle de lÀssociation. Il est assuré par

deux personnes élues pour leurs compétences avérées en la matière. Ils doivent être des

membres actifs de lÀssociation. Les membres du conseil dàdministration et du commissariat

aux comptes sont élus au scrutin secret et à la majorité simple des votants.

Les décisions prises à la réunion du conseil dàdministration ne sont valables que lorsquùn

minimum de sept [o7] membres sur neuf [09] ont pris part a cette réunion. Bien qu'étant un




organe indispensable pour le bon fonctionnement de toutes entreprises ou ONG et

disposant d'un personnel jeune et dynamique à cause de la non séparation des pouvoirs,

nous avons constaté que cet organe n'existe plus et qu'il y a une absence d'autonomie des

services.

En outre, nous avons noté qu'il y a une absence de prime, pas de réel contrat de travail avec le

personnel, absence de rémunération d'heures supplémentaires et d'un taux de rémunération

suffisante. Tout ceci a entraîné une faible motivation des employés. En référence au statut, le

2èmeparagraphe de l'article 3 stipule que : « la MEB est une association d'appui et

d'accompagnement des acteurs privés, elle est à but non lucratif, apolitique, et non religieux. »

Mais dans la réalité force est de constater qu'elle est certes apolitique et non religieux mais

pas à but non lucratif d'où un problème juridique se pose.

Organe de gestion

La direction générale assure la gestion courante de la MEB. Responsable devant le conseil

dàdministration, la direction générale a pour mission de coordonner toutes les activités de la

MEB. Elle représente làssociation et dispose du pouvoir d'ester en justice. Cèst à lui de

transformer le plan stratégique arrêté par le conseil dàdministration en plan opérationnel afin

de permettre à làssociation dàtteindre ses objectifs. Elle est assistée dùn secrétariat de

direction, dùne direction des programmes, dùne direction de développement et du contrôle

de gestion, dùne direction des services généraux, dùn service de comptabilité et dùn service

commercial et de diffusion.

La Direction Exécutive (DE)

Elle est le noyau de la maison, le centre de décision et de commandement des décisions. Elle a

pour tâches :

d'établir le règlement intérieur ;

d'élaborer la gestion du tableau de bord des produits ;

de rechercher des sources de financement et d'approuver les sorties de fonds ;

de suivre et vérifier la mise en œuvre des orientations, de la politique de recrutement, de

rémunération et de formation du personnel ;

de coordonner et contrôler les activités de l'entreprise.




Après observation des tâches affiliées à la Direction exécutive, nous avons constaté que cette

direction dispose d'autres tâches qui ne lui sont pas conférées. Il s'en suit une concentration

extrême des pouvoirs parce que, bien qu'il y ait des responsables au niveau de chaque

service, toutes les décisions doivent être prises par le Directeur exécutif en même temps

Directeur général. La conséquence d'une telle situation est l'existence d'une lenteur relative.

Le Secrétariat de Direction (SD)

Il dépend de la Direction Générale ou du DE. Le secrétariat de direction est dirigé par une

assistance de direction. Cette dernière assure :

la gestion et la préparation du flux courrier ;

l'accueil et l'orientation des clients vers leurs interlocuteurs au sein de la MEB ;

la gestion du standard téléphonique ;

l'organisation des réunions et,

l'édition et la conservation des documents administratifs et autres courriers.

Le secrétariat ne dispose pas d'outils matériels performants. Le logiciel Fox Pro a été

remplacé par le logiciel Promexe. Cependant les problèmes de mauvais traitement des

données et d'enregistrement des courriers font que les données ne sont pas toujours fiables.

La Direction des Programmes (DP)

Elle est chargée de la gestion administrative et commerciale de la MEB. Le Directeur des

programmes :

- assiste le DG dans ses différentes fonctions de gestions, d'orientation et de mise en

œuvre des activités ;

- prospecte les marchés d'appels d'offres ;

- conçoit des projets et s'occupe de leur mise en exécution;

- assure l'ensemble des fonctions opérationnelles de la MEB (administration, production,

qualité de service, communication et marketing).

C'est à ce niveau que se trouve le Centre d'Information des Entreprises (CIE) qui est le point

d'informations des entreprises. Il fournit en un temps record aux entreprises une batterie

d'informations administratives, techniques, technologiques, économiques, commerciales et

juridiques. Le CIE collecte, traite et diffuse par Internet, presse papier, CD-Rom, etc.... à ses

clients toutes les informations essentielles de prise de décision des patrons d'entreprises,

d'informations technologiques, commerciales sectorielles, d'investissement à valeur ajoutée




aux entreprises. Il organise des conférences thématiques et sectorielles, gère la sous-traitance

entre entreprises, le développement de partenariat et la représentation commerciale, accueille

les entrepreneurs et porteurs de projets d'entreprises, héberge les entreprises et organisations

professionnelles, etc.

De nos entretiens avec le responsable de ce service, il ressort qu'il dispose d'un bon réseau

de partenariat et d'outils informatiques. Il s'ensuit donc une rapidité dans l'exécution de

ses tâches. Il apparaît ici que les difficultés sont négligeables. Actuellement, le CIE a pour

principaux partenaires, la Chambre de commerce et d'industrie du Bénin, les agences de

promotion des investissements et des exportations, les Ministères de l'Industrie et du

Commerce, les associations professionnelles sectorielles, l'Organisation Mondiale du

Commerce (OMC), l'Union Européenne (UE) et l'Union Africaine (UA).

La Direction du Développement et du Contrôle de Gestion (DDCG)

Le directeur de développement et du contrôle de gestion est chargé de :

superviser les travaux du service comptable ;

conquérir de nouveaux marchés pour la MEB.

veiller à la rentabilité de toutes les activités de l'entreprise c'est-à-dire à l'évolution des

activités ;

assurer la gestion administrative du personnel (planification des congés et formations).

Nouvellement créée, gérée par la DDCG et d'autres services, la Clinique d'Accueil et de

Développement des Entreprises (CADE) est un département de services aux entreprises qui a

pour mission l'accueil, l'écoute, la fourniture de solutions de développement aux entreprises

existantes et naissantes. Service parcouru tout au long de notre stage, la CADE est chargée du

renforcement des capacités des entrepreneurs et des porteurs de projets de création

d'entreprises. Elle est constituée de conseillers en droit des affaires, marketing, finance

d'entreprise, ressources humaines, gestion fiscale, sociale et gestion de la qualité. Nous avons

constaté que ce service élabore beaucoup de plans d'affaires. Son objectif est de travailler

comme un médecin en aidant chaque entreprise dans ses problèmes. Si la solution n'est pas

immédiate, une recherche est faite pour trouver une solution finale à ce mal. Mais cela ne peut

être crédible que si et seulement si cette dernière parvient déjà à résoudre ses propres

problèmes. Au sein de ce service une nouvelle activité a été créée à savoir la gestion des

Ressources Humaines externes. Pour le moment, les entreprises affiliées sont les entreprises

du secteur pétrolier tels TOTAL, ORYX/ PEGAZ, ORYX/ ADN et les porteurs de projets. Au




cours de notre stage, nous avons remarqué quelques difficultés de gestion des tâches. Cela

n'entame pas leur exécution, mais elles influencent négativement l'efficacité et l'efficience.

Ces difficultés sont liées à :

la gestion des carrières des agents placés à la clientèle ;

l'absence d'une législation en matière de placement de personnel ;

la perte de temps ;

le déploiement d'efforts intellectuels et matériels ;

la méconnaissance de l'activité au Bénin ;

les conflits entre utilisateurs et prêteurs ;

la précarité des emplois disponibles ;

les insuffisances dans les contrats ;

le déficit en matériel informatique et l'absence d'un logiciel de gestion du personnel

placé;

l'absence d'un conseiller juridique ;

le retard dans le paiement des prestations fournies par la MEB.

En raison de ses difficultés et des insuffisances notées ci-dessus, on observe une

multiplication des conflits notamment des plaintes d'employés devant la justice d'un taux de

75%. Certains dossiers sont actuellement pendants devant le tribunal. Une autre difficulté est

l'existence progressive de concurrents à la CADE. Il s'agit de Talent plus Conseils, Cercle des

compétences, Afrique Conseils, Réshuform, Agence audit (Autie), Assistance et Services

Multiformes (ASM), Benin Consulting Group International (BECGI), GECA Prospective.

Malgré tout, la difficulté de gestion des ressources humaines externes, l'insuffisance d'outils

matériels et financiers afin de gérer au mieux l'activité, l'absence de spécialistes de

l'externalisation des personnels de stations, le cumul des tâches, n'empêchent pas la MEB de

tirer d'énormes revenus de cette activité. En effet, l'externalisation du personnel des stations-

services constitue une véritable source de revenu à l'ONG qui est actuellement la seule

structure à offrir un tel service aux distributeurs de produits pétroliers. D'autres structures s'y

intéressent sans disposer des moyens nécessaires pour le faire. Dans un rapport établi par la

maison en 2008 sur le niveau de satisfaction des agents externalisés, on note une satisfaction

de la minorité. Dans ce même rapport, il est fait part d'une faible concurrence sur le

marché de la gestion de l'externalisation des ressources humaines en ce sens que, hormis

Talent Plus Conseil et le Cercle des compétences, les autres structures ne sont que des

structures de recrutement qui ne gèrent pas la carrière des agents. Cela constitue un véritable




atout pour la MEB. Avec les investigations et vérifications que nous avons effectuées sur le

terrain, nous pouvons affirmer qu'il y a un quasi absence de concurrents. Nous nous

sommes aussi intéressés aux autres activités de la CADE aux activités telles que l'élaboration

d'un plan d'affaire, les conseils aux entrepreneurs et porteurs de projet, etc. Nous nous

sommes attelés à questionner les clients de la MEB afin de mesurer leur niveau de satisfaction

en général sur le service rendu. Ainsi, force a été de constater une insatisfaction de la

clientèle en quête d'emprunt pour le financement de leur projet. Le mobile est que la MEB ne

finance pas les porteurs de projets, car le financement dépend des banques auxquelles les

projets sont soumis. La majorité des clients qui bénéficient déjà d'une prestation de la CADE

ne connaissent pas les autres services que cette dernière fournit. C'est la conséquence d'une

faible communication sur ses différentes activités et une faible notoriété de la CADE. Il

s'ensuit donc une inexistence d'un plan de communication par le fait qu'il y a une

méconnaissance des activités réelles de ce service par ses clients et son environnement. Un

volet important est la santé des travailleurs qui n'est pas pris en compte par la MEB alors que

l'essence dont ils sont à proximité tous les jours doit avoir des répercussions sur leur santé :

les agents placés ne sont pas protégés. Nous avons constaté aussi que la procédure des

contentieux n'est pas respectée en ce sens qu'il y a absence de délégués syndicaux ou de

personnel vers qui les pompistes pourront se plaindre pour la défense de leur intérêt, ce qui

fait qu'en cas de licenciement sans causes réelles et sérieuses ces derniers n'ont nulle part où

se plaindre et se retrouve au chômage du jour au lendemain. En outre, le salaire perçu est

maigre et reste sans augmentation jusqu'au jour de leur renvoi.

Direction Commerciale (DC)

Le service commercial exerce sa fonction sous l'autorité de la Direction Exécutive. Le chef du

service commercial est chargé :

de gérer et d'éditer le support d'informations et de communication « Le Magazine de

l'entreprise »

de participer à toutes réunions de l'entreprise ;

de l'interprétariat (anglais français) entre les directeurs de la MEB et les différents

partenaires anglo-saxons ;

de la prospection publicitaire du site Internet, de l'émission télévisée « La marche de

l'Entreprise ».




Nous avons constaté que beaucoup de clients et de curieux viennent à la MEB pour prendre

des conseils, se faire rédiger des plans d'affaire, enquêté sur le financement de leurs projets...

Ce grand intérêt est dû à la création du site Internet, à l'édition du support « Le Magazine

de l'entreprise » et de l'émission télévisée « La Marche de L'Entreprise » qui

aujourd'hui n'existe plus.

Le Service Comptabilité (SC)

Ce service assure sous le contrôle de la DC et de la DDGC, la caisse et le recouvrement des

créances. Il a pour rôle :

d'assurer la tenue des livres comptables ;

du paiement des salaires des employés, des charges fiscales et sociales ;

d'enregistrer les opérations financières ;

d'établir des formalités financières.

Incubation, domiciliation des entreprises et des Organisations Professionnelles

Sectorielles.

C'est dans ce service qu'est gérée l'incubation, domiciliation des entreprises et des

Organisations Professionnelles Sectorielles. A ce niveau, les informations envoyées mettent

du temps à parvenir et ne parviennent pas en totalité. Tout ceci fait que le traitement des

informations et dossiers des pépinières d'entreprises qui devraient être réglés en l'espace

de trois semaines voire un mois au plus, prend plus de temps qu'il n'en faut. Et on note une

insuffisance de moyens matériels mis à la disposition de ce service.

Le Service de Diffusion (SDif)

Ce service dépend de la DDCG. Le diffuseur se charge de:

assister la comptabilité, le secrétariat et les directeurs ;

la distribution de tous courriers ;

assurer la conduite automobile aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur du pays pour le

compte de la MEB.

Ce service ne dispose pas d'assez de moyens (financiers et matériels) pour assurer

efficacement et rapidement sa mission. Ainsi comme certains services précédemment cités, il

s'ensuit une lenteur dans l'exécution des tâches dans la mesure où il faut attendre que le

directeur exécutif donne l'ordre de décaisser de l'argent pour payer le carburant. En cas




d'absence, rien ne peut se faire. De plus, les moyens de déplacements disponibles ne sont pas

en très bon état Ce qui fait qu'il y a souvent des pannes de motos au cours de la diffusion du

support « Le Magazine de l'entreprise » et des courriers.

Dans notre état des lieux, nous avons constaté aussi que la plupart des activités confiées à

chaque service sont centralisées au niveau de la direction exécutive. Nous pouvons citer entre

autres activités, la préparation des courriers, l'organisation des réunions, la prospection des

marchés d'appels d'offres, la conquête de nouveaux marchés, la rentabilité de toutes les

activités de l'entreprise etc. Cette centralisation des activités n'est pas de nature à optimiser les

résultats escomptés.

Il faut noter aussi que, chaque service mène de nombreuses activités à la fois. Cela provoque

des pertes de courriers, d'informations et aussi une confusion dans le travail. L'organisation

du travail n'est pas efficace car nous n'avons pas noté un ordre dans le classement des

dossiers. En cas de besoin d'un document, il faut souvent prendre du temps à le chercher, des

recherches parfois vaines. Cette procédure provoque une lenteur dans les prises de décisions

et de traitement des dossiers.

Les Filiales de la MBE

La Maison de l’Entreprise du BENIN possède plusieurs filiales dont :

• Brennus service Express : Siège social: Immeuble Maison de l'Entreprise du Bénin,

CCM: RB/COT/13A 16573_ IFU: 101300161200 Activités : Recrutement, mise à

disposition de personnel, assistance-conseil, agence immobilière, diverses prestations de

services, commerce général et divers

• Groupe Mont Blanc Sarl : Siège social: Immeuble Maison de l'Entreprise du Bénin

est spécialisée dans la gestion immobilière, l’entretien et le nettoyage des bâtiments, la

distribution et les prestations de services. Elle a développé une certaine expertise dans

ses domaines d’activités et compte bien s’imposer comme une société leader dans la

gestion immobilière, l’entretien et le nettoyage des bâtiments ; la distribution et les

prestations de services. Animée d’un souci de mieux vous satisfaire et d’aller au-delà de

vos attentes le GROUPE MONT BLANC SARL reste à l’écoute permanente de sa

clientèle




Parmi celle-ci il y a EXTERNALIS BENIN est un cabinet de consultance en ressources

humaines enregistrée au registre de commerce de Cotonou sous le numéro 10-A-10-150

ayant son siège à Cotonou Immeuble Maison de l’entreprise Bénin, quartier Agontikon.

Représenté par Monsieur SATIGNON Constant le responsable des Ressources Humaines.

Activités Principales :

Recrutement et Placement du personnel

Matériels bureautique

Conseils en Gestions des Ressources Humaines

Formations

Gestion externalisée

Assistance en Gestion des PME

La Maison de l'Entreprise du Bénin (MEB) se propose comme un instrument d'intermédiation

et de promotion du secteur privé. Dans ce cadre, elle mène plusieurs activités qui participent à

la promotion du secteur privé. Cette promotion s'appuie essentiellement sur des initiatives qui

permettent de faciliter aux entreprises, selon leurs besoins (informations, formations,

élaboration de projets et de plans d'affaires, recherche de financement, etc.), une meilleure

gestion et leur développement. Pour atteindre cet objectif, plusieurs organes sont mis en place

à La Maison de l'Entreprise du Bénin pour répondre à ces différents besoins des entreprises.

Citons principalement le Centre d'Information des Entreprises (CIE) et la Clinique d'Accueil

et de Développement des Entreprises (CADE). Parmi les produits initiés et gérés au profit des

entreprises au niveau de la CADE, il y a la mise à disposition de personnel formé et qualifié

pour le compte des entreprises. La particularité de cette mise à disposition est que la Maison

de l'Entreprise du Bénin qui a le personnel sous son autorité le loue aux entreprises qui sont

dans le besoin, mais qui ne sont pas disposées à s'occuper de la gestion du personnel. Cette

approche de management, encore très peu connue au Bénin, s'appelle l'externalisation des

ressources humaines. Face aux besoins des filiales nationales des firmes multinationales

spécialisées dans le domaine du pétrole, La Maison de l'Entreprise, a mis en place

l'externalisation des ressources humaines. Cette activité, bien que se trouvant dans une phase

expérimentale, est très rentable pour la maison de l'entreprise et permet aux filiales nationales

des firmes multinationales spécialisées dans le domaine du pétrole, de se décharger de la

gestion du personnel des stations (pompistes) pour se concentrer sur le coeur de leur activité

propre qu'est le domaine des hydrocarbures. L'externalisation des ressources humaines est un




système de management qui consiste à se décharger d'une partie ou tout de son personnel et

de s'attacher les services d'un prestataire spécialiste qui recrute pour son propre compte les

agents et les loue à la société utilisatrice. L'externalisation est la conséquence d'une évolution

de l'entreprise moderne vers des modèles de managements plus légers, moins coûteux et plus

faciles

Paragraphe 2 : Méthodologie d’étude et Analyse des données

A- Méthodologie d’étude

• Présentation du cadre de l'étude

La population sur laquelle a porté la présente étude est constituée d’entreprises béninoises

exerçant principalement des activités économiques de nature commerciale. Cette population

peut être structurée en deux composantes essentiellement : les entreprises fournisseurs de

services d’externalisation et les entreprises bénéficiaires ou demandeuses de services

d’externalisation. Au sein des entreprises constituant la population étudiée, nous nous sommes

particulièrement intéressées à la fonction Ressources Humaines et aux personnes chargées de

l’exercice de cette fonction.

• Techniques de recherche

Pour collecter les informations sur notre thème d'étude, nous avons combiné les techniques de

recherche suivantes : la recherche documentaire et l’enquête de terrain.

• Choix de la méthodologie de l'étude

La méthodologie adoptée nous permet dans un premier temps d'exposer la procédure de

mobilisation de la documentation nécessaire à la réalisation de notre travail de recherche et

dans un deuxième temps, elle se penche sur les grandes étapes de la dimension empirique de

la recherche.

• Recherche documentaire

La recherche documentaire a porté, d’une part, sur les ouvrages généraux et spécialisés en

Ressources Humaines répertoriés dans les bibliothèques et librairies et, d’autre part, sur les

publications électroniques faites sur Internet. Les objectifs de recherche exigent de nous une

méthodologie adaptée qui combine des approches qualitatives et quantitatives. Nos recherches

ont, d’une manière générale et concernant toutes les sources exploitées, été orientées aussi




bien vers les fondements théoriques du concept d’externalisation que vers les éléments

pratiques d’application contextuelle du concept d’externalisation au Bénin et Nous avons

également fait une recherche à la maison mère d’EXTERNALIS BENIN pour les documents

relatifs à sa vie et à son fonctionnement. La méthode utilisée est de type « boule de neige »,

un ouvrage permettant d'en rechercher un autre à travers ses références bibliographiques. Ces

recherches nous ont permis de faire davantage connaissance avec l’application faite du

concept d’externalisation par plusieurs entreprises, et de nous familiariser avec les différentes

théories développées par les auteurs autour du concept objet de notre étude.

Approche empirique

Elle nous permet de mettre en exergue la méthode d'enquête utilisée pour les caractéristiques

de la zone d'étude, la population cible, la méthode d'échantillonnage, la technique de

dépouillement, d'analyse et de traitement des données.

Caractéristiques et raisons du choix

Nos recherches se sont déroulées dans la ville de Cotonou en République du Bénin. Les

raisons qui ont milité en faveur de la ville de Cotonou sont qu'elle est la ville où est

concentrée le plus grand nombre d'importantes entreprises, firmes et usines.

identification de la population cible

Les principales unités de recherches sont les responsables des entreprises externalisatrices de

leur ressource humaine exerçant sur le périmètre de Cotonou. L'impossibilité d'avoir des

statistiques fiables sur le nombre des personnes-ressources a conduit à l'incapacité d'en faire

une estimation raisonnable. La taille de la population-cible de l'étude n'est donc pas définie

avec précision. Cependant, le temps et les ressources dont nous disposions nous ont obligés à

y extraire un échantillon de travail raisonnable.

Echantillonnage

Ne disposant pas assez de temps pour organiser une enquête exhaustive, nous avons procédé à

une enquête et des guides d'entretien adressés au personnel de la MEB y compris ceux

d’EXTERNALIS BENIN, aux responsables de la MRS et , aux responsables des entreprises

ou firmes externalisatrices et aux agents placés basés sur un échantillon représentatif de la

population cible.




L'échantillon est constitué d'un ensemble de personnes qui se sont prêtées à nos questions. Il

comprend 60 personnes dont :

Onze (11) administrateurs d’EXTERNALIS y compris ceux de la MEB ;

Vingt (20) responsables en GRH des entreprises, institutions bancaires et firmes ;

Un (01) responsable de la CADE ;

Vingt-neuf (29) agents placés.

Technique de dépouillement

Dans le cadre de cette étude, les travaux de dépouillements ont consisté à agréger les données

quantitatives brutes, à codifier et à ordonner les données qualitatives. La procédure de

dépouillement a servi à recueillir toutes les réponses aux questions fermées, à saisir les

données sur ordinateur à l'aide des logiciels Word 2007 et Excel 2007, et à classer les

réponses aux questions ouvertes selon leur pertinence par rapport à la problématique de notre

recherche.

Techniques d'analyse des données

L'objectif principal de notre étude est d'analyser l'organisation et la mise en place de

l’externalisation du personnel de la station-service MRS confiées à l’EXTERNALIS BENIN

afin de mieux apprécier sa capacité de promouvoir l'activité en phase expérimentale. Pour

parvenir à cette fin, deux techniques d'analyses ont été utilisées : l'analyse descriptive et

l'analyse des tableaux et graphiques.

Techniques de traitement des données

La réalisation de l'enquête devrait générer une quantité plus ou moins grande de données dont

le traitement fournirait l'information nécessaire pour la réalisation de l'étude. Pour ce qui nous

concerne, deux types de traitement ont été retenus : le traitement informatique et le traitement

manuel des données

B. Analyse des données obtenues

Dans cette section, nous présentons l'analyse des données recueillies au cours de l'enquête

pour terminer par la vérification des hypothèses émises.




• Techniques et outils de collecte des données ; et, limites de l'étude

A ce niveau, nous avons procédé à l'élaboration des outils de collecte des données et fait état

des limites de ce travail.

• Techniques et outils de collecte des données

Les techniques et outils utilisés varient en fonction du type de données recherchées (données

quantitatives ou qualitatives, primaires ou secondaires). Les données quantitatives primaires

ont été collectées à l'aide d'une enquête structurée. Quant aux données qualitatives, elles ont

été collectées au moyen d'un questionnaire, de guides d'entretiens et de l'observation directe.

Ceci nous a permis d'avoir une vision plus large et de pouvoir donner une interprétation plus

juste des résultats. Les données secondaires ont été collectées à partir des statistiques

disponibles auprès de la Maison de l'Entreprise du Bénin dont EXTERNALIS est une filiale.

Techniques de collecte de données

Les techniques utilisées sont : la recherche bibliographique, l'enquête, les guides d'entretien,

l'observation directe et l'observation participante.

Outils de collecte de données

Les outils utilisés pour la collecte des données sont les suivants : le questionnaire et les guides

d'entretiens. Ces outils ont été conçus pour chaque catégorie d'enquêtés selon la technique de

collecte utilisée et sur la base des rapports et documents consultés.

Recherche bibliographique

La phase bibliographique a été consacrée à la recherche documentaire qui a permis de faire le

point sur les données secondaire existantes sur le sujet. Les informations statistiques obtenues

à travers ces rapports et documents ont permis de développer une problématique réaliste et

pertinente. Elles ont aussi permis d'en savoir plus sur la gestion externalisée des RH.

L'enquête

L’enquête de terrain

L’enquête de terrain a été menée à partir de deux questionnaires types qui ont été

préalablement soumis aux entreprises retenues dans notre échantillon. L’envoi de ces

questionnaires a été suivi, dans certains cas, d’entretiens avec les personnes en charge des

questions de ressources humaines dans lesdites entreprises.




• Les entretiens

Il s’agissait d’échanges avec des professionnels RH (DRH, gestionnaires des RH, etc.) dans

les entreprises bénéficiaires et les entreprises prestataires de services d’externalisation. Ces

échanges, qui portaient sur le thème de notre travail, se sont effectués après l’administration

du questionnaire.

• Le questionnaire

Il était strictement orienté vers la population cible à savoir les entreprises dans lesquelles

l’externalisation est pratiquée soit en services à offrir à d’autres entreprises, soit en services à

valeur ajoutée à acquérir des entreprises prestataires. Nous avons ainsi élaboré deux types de

questionnaire.

Le premier questionnaire a été adressé aux entreprises prestataires de services

d’externalisation et comporte seize questions (Annexe I).

Le second questionnaire a été adressé aux entreprises bénéficiaires de services

d’externalisation et comporte dix-huit questions (Annexe II).

Les questions visaient un objectif général, celui de nous permettre de recueillir toutes les

informations pertinentes pouvant aider, d’un côté, à mieux appréhender la compréhension

théorique que les entreprises ont du concept d’externalisation et, de l’autre, à avoir une

photographie de la mise en œuvre pratique et actuelle du concept par les entreprises

béninoises.

Cette technique fut d'un grand apport pour notre recherche dans la mesure où elle a permis

d'en savoir plus sur l'externalisation, les relations qui lient utilisateurs et loueurs, la venue de

l'externalisation au Bénin. L'enquête s'est déroulée du 15 septembre au 17Octobre 2014. Au

cours de l'enquête, nous avons senti la nécessité de remplir nous-même certaines questions

pour éviter des réponses inexploitables.

Guide d'entretien

C'est un support technique que nous avions utilisé lors des entretiens. C'est un répertoire de

thèmes sur lesquels ont porté les entretiens au cours desquels les questions ont été formulées

au préalable.




L'observation directe

L'observation directe a été utilisée pour procéder à la vérification des informations recueillies

par questionnaire à partir des faits et phénomènes observables directement. Elle complète

donc bien les autres techniques utilisées. Elle a eu lieu sur le site de stage (la MEB) et nous a

permis de voir comment chacun exécute ses tâches et se comporte à son poste de travail. Les

observations directes nous ont beaucoup aidés dans la connaissance de l'origine du mal qui

mine MRS.

L'observation participante

Notre présence permanente dans le milieu nous a permis de participer aux différentes activités

de la MEB, d'apporter des conseils et solutions aux problèmes qui se présentent, etc.

Rapports et documents

Les documents consultés au cours de la recherche documentaire sont les suivants : les statuts

et règlement intérieur de la MEB et d’EXTERNALIS BENIN, les bilans d'activités, le rapport

de satisfaction des pompistes. Nous avons également exploité une bibliographie bien fournie

abordant notre sujet.

Nature des données collectées

Dans notre étude, les données collectées et analysées ont porté sur les ressources humaines,

l'organisation et les conditions de travail à la MEB

Section 2 : Présentation des résultats de l’étude et recommandations

Paragraphe 1 : Présentation des résultats de l’étude

Dans cette partie, nous avons présenté et analysé les données d'enquête relatives aux

hypothèses

• Par rapport à l'absence d'une législation en matière de placement de personnel

Les questions relatives qu’on se pose sont les suivantes :

Procédiez-vous à l'externalisation de certaines de vos activités ? Lesquelles ?

Les résultats ont-ils été positifs ou négatifs?

Quelles sont les activités que vous avez externalisées ?




La question du guide d'entretien relative à ce problème est celle-ci :

Existe-t-il une législation en la matière ?

Si non, comment gérez-vous l'externalisation en l'absence d'une législation appropriée et

spécifique ?

Les avis des personnes enquêtées sont représentés dans les graphiques et commentaires ci-

après :

Source : Question no1 de l'enquête

Graphique 1 : Représentation en secteur de la distribution statistique des personnes

enquêtées sur la première question ci-dessus suivant leurs réponses.

Une analyse de ce résultat relève que seulement 30% des dirigeants de grandes entreprises

béninoises à effectif élevé externalisent une ou plusieurs de leurs activités liées à la gestion

des ressources humaines (RH) et ne regrettent pas leur choix.

Cette nouvelle étude nous a montré que l'externalisation fait désormais partie intégrante des

prestations de services en matière de RH.





Graphique 2 : Représentation en secteur de la distribution statistique des personnes

enquêtées sur les différentes activités externalisées.

Après analyse du graphique, la majorité des opérations d'externalisation portent sur des

activités telles que le recrutement (24%) et la distribution des agents pompistes (34%). Tout

cela pour montrer la difficulté que les entreprises ont pour gérer leurs personnels.

En ce qui concerne la dernière question, elle a été faite à travers un guide d'entretien

avec le responsable de MRS (Question no18). Sur la question, nous avons pu retenir que

l'absence d'une législation sur l'activité fait qu'il y a une multiplication des conflits. Il est

souvent difficile de déterminer la nature de la sentence à appliquer à certains moments.

Les tribunaux ont aussi des difficultés à trancher les conflits et à juger les dossiers à

cause de l'inadéquation du code du travail à cette activité spécifique qu'est

l'externalisation. Car ils se basent uniquement sur le code du travail qui n'aborde pas

spécifiquement le problème. Cette insuffisance juridique est due à l'ignorance de

l'expansion de cette activité par l'Etat.

De cette analyse, nous déduisons que l'absence d'une législation en matière de placement de

personnel découle non seulement de la pratique inhabituelle de cette activité au Bénin, mais

aussi et surtout du tissu économique peu développé du pays.




Par rapport à l’hypothèse de Confier toute la gestion du personnel de MRS à un prestataire du

domaine serait une solution idéale.

Les questions spécifiques relatives à ce problème sont les suivantes :

Connaissez-vous la pratique de l’externalisation ?

Avez –vous déjà confié une fois la gestion du personnel à un prestataire et Depuis

quand avez-vous eu recours à l'externalisation ?

Quelles sont vos aspirations à l'égard de l'externalisation ?

(Réduction des coûts, Flexibilité, Concentration sur le cœur de métier, Suivi des

évolutions technologiques, Autres à préciser).

Les réponses à ces questions sont exposées dans le graphique et tableau suivant :


Graphique 3 : Représentation en histogramme de la distribution statistique des enquêtés sur

la période de recours à l'externalisation.




Tableau II : Tableau récapitulatif sur l'aspiration à l'égard de L’externalisation

Réduction des coûts 26%

Flexibilité 15%

Concentration sur le cœur de métier 43%

Suivi des évolutions technologiques 0%

Autres 15%


Il ressort de ce graphique que 8% des entreprises enquêtées ont commencé par externaliser

une ou plusieurs des principales activités de gestion des RH à partir de 2002 afin de mieux se

concentrer sur le cœur de métier, de gagner du temps et de réduire leurs dépenses. A travers

nos analyses, 8% des entreprises sondées qui externalisent la GRH ont affirmé vouloir

prolonger ou renégocier leur contrat d'externalisation avec leurs prestataires de services

actuels ou rechercher un prestataire meilleur à celui existant. Aucune d'entre elles ne souhaite

rapatrier ces services à l'interne, Cet engouement et cet intérêt pour l'externalisation justifient

donc la nécessité de la mise en place d'une politique qui vise à faire connaître l'activité de

l'externalisation des ressources humaines à tous.

Au regard de ces résultats, nous pouvons affirmer que l’hypothèse 2 est validé.

• La question du guide d'entretien adressée aux responsables de la MEB relative à ce

problème est la suivante :

- Quelles difficultés rencontrez-vous dans votre travail ?

La question du guide d'entretien adressée au responsable de MRS relative à ce problème est la

suivante :

- Le personnel chargé de la gestion de l'externalisation est-il suffisant et spécialisé ?




La réponse à ces questions est présentée dans les graphiques ci-après :

Source : Question No12 du guide d'entretien no1


l'insuffisance de moyens matériels

A la lecture de ce graphique, nous constatons que 98% des enquêtés justifient l'inexistence de

contrôle et suivi des agents placés par l'insuffisance de moyens matériels.

Source : Question No3 du guide d'entretien no2


l'insuffisance de moyens humains




Après analyse du graphique, 100% des enquêtés trouvent que l'insuffisance de moyens

humains, financiers, matériels, et de professionnels en externalisation expliquent l'inexistence

de compétences spécifiques à l'externalisation. D'où les difficultés dans la gestion

externalisée des RH externes. Alors que cette activité est très rentable si l'on s'y connait.

Nous pouvons donc conclure que les causes de l'inexistence de personnes et services

spécialisés sont liées au manque d'une professionnalisation en matière d'externalisation et à

l'insuffisance de moyens matériels, financiers, et humains.

« Très difficile de trouver des prestataires qui vous donnent un service de bonne qualité avec

des tarifs raisonnables. » (M. Eugène Detchou : Directeur administratif et financier du réseau

ORYX/ADN)

« L'avenir de l'externalisation est très prometteur, mais elle a besoin d'être traitée avec

professionnalisme. » (M. Marcel Houdon : responsable du service des RH du réseau MRS EX

TOTAL).

Tous les arguments attestent que l'externalisation est en plein essor au Benin, mais elle

nécessite un marché de prestation développé. Cela nous a poussés à réaliser une enquête par

sondage sur la base de 20 entreprises au Bénin. Le choix de ces entreprises s'explique par des

raisons de spécialisation et de professionnalisme. Car les entreprises qui évoluent dans ce

domaine appréhendent plus les rouages de cette stratégie. Parce qu'elles y ont eu recours

depuis leur installation au Bénin. Celles qui font appel à l'externalisation des ressources

humaines reconnaissent les avantages qui y sont liés. Ces entreprises appréhendent les risques

qu'elles présentent sur leurs activités globales.

Paragraphe 2 : Vérification des hypothèses et Recommandations

Vérification des hypothèses

L’analyse des résultats de différentes enquêtes effectuées nous permet d’apprécier si les

hypothèses sont vérifiées afin de proposer des solutions pouvant remédier à cela

Vérification des hypothèses N°1

Hypothèse 1

1.1. Les déficiences relevées dans la procédure de gestion du placement du personnel se

répercutent négativement sur la gestion des carrières des agents placés à la clientèle.

1.2. L'avenir de l'externalisation est prometteur, mais celle-ci a besoin de professionnels de

renom.




1.3 Les maigres moyens et connaissances dont disposent les responsables de la MEB ne leur

permettent pas d'assurer une meilleure gestion des ressources humaines externes.

• Des différentes données qui nous ont servi à faire nos analyses il ressort que

l'inexistence de compétences spécifiques à l’externalisation, la méconnaissance de la

pratique se justifie par le manque d'une professionnalisation en matière d'externalisation

et l'insuffisance de moyens matériels, financiers et humains. Trouver des solutions pour

remédier à cela participera au bien-être et au développement de la firme (Hypothèse 1

partiellement Vérifiée)

Hypothèse 2 :

2.1. Les filiales des firmes multinationales voient dans l'externalisation des ressources

humaines la meilleure façon de réduire leurs coûts, d'améliorer les services

2.2. Externaliser permet à la fonction RH de se libérer des tâches de type transactionnel et

opérationnel et de se dégager du temps et des moyens pour jouer un rôle plus proactif et

stratégique.

2.3. Etant donné que l’externalisation se maîtrise difficilement, l'effet observé est qu'il

s'ensuit un tâtonnement. Les responsables de la MRS se donnent à fond dans cette nouvelle

activité. Et par conséquent des efforts intellectuels, matériels et même moraux sont fournis

- Dans cette analyse, le tout ne suffit pas de voir en de l’externalisation la meilleure façon

de réduire les couts, d’améliorer les services offerts aux employés de maximiser la

disponibilité des ressources dans l’entreprise et de se concentrer sur son cœur de métier, elle

permet à la fonction RH de mieux s’occuper des fonctions stratégiques de la firme.

L’externalisation étant une pratique qui ne se maitrise pas aisément mais le manque de

moyens financiers empêche son développement. (Hypothèse 2 Vérifiée)

Hypothèse 3 : Confier toute la gestion du personnel de MRS à un prestataire du domaine

serait une solution idéale qui lui permettra de réduire ses couts, d’avoir une gestion digne du

nom et enfin de mettre en place des stratégies pour optimiser d’avantage les bénéfices et être

plus rentable.

A ce niveau nous pourrons conclure que l’idéale serait de confier la gestion du personnel de

MRS à un prestataire fiable, efficace ou encore un expert dans le domaine ce qui va lui

permettre non seulement de réduire les couts de gagner du temps , de mettre en place des

stratégie digne du nom et de se concentrer sur leur cœur de métier en vue d’optimiser




d’avantage de bénéfices et être plus rentable. Pour y parvenir la sélection du prestataire est

une question particulièrement cruciale. Comme le dit Jérôme Barthelemy, « la faible

réversibilité des opérations d'externalisation implique qu'il faut absolument éviter de se

retrouver lie à un prestataire qui ne donne pas satisfaction». Car si la sélection du prestataire

est bien faite le reste viendra facilement si le client aussi y contribue aussi d’une manière ou

d’une autre. (Hypothèse 3 Validée)

Il nous revient à présent de proposer des solutions en vue d'éradiquer les différentes

causes qui sont à la base des problèmes identifiés.

Recommandations

Pour une meilleure gestion des ressources humaines externalisée, nous nous sommes fixés des

objectifs par rapport aux problèmes et aux hypothèses qui ont été formulés. Après analyse des

données, nos hypothèses ont été partiellement, entièrement ou non vérifiées. Nous proposons

donc des solutions et les conditions de mise en œuvre de celles-ci.

Approches de solutions relatives aux problèmes spécifiques

Face aux problèmes identifiés, nous proposons des solutions par problème spécifique en

tenant compte des objectifs préalablement fixés.

• Solutions par rapport à l'absence d'une législation en matière de placement de

personnel.

Rappelons que les causes qui sont à la base de ce problème sont :

L'activité inhabituelle au Bénin;

Le tissu économique quasi développé.

Si l'Etat vise à encourager les entreprises innovantes afin de faire prospérer son économie, il

doit réglementer le placement de personnel par arrêté interministériel en attendant la

réglementation par la loi.

• Solutions par rapport à la méconnaissance de l'activité dans le pays {activité en

phase expérimentale au niveau de la MEB}.

Les causes liées à ce problème sont :

le désengagement des filiales des firmes multinationales de la gestion des ressources

humaines locales ;

la réduction et le contrôle des coûts opérationnels et le temps.




Cette activité peut permettre aux entreprises de se focaliser sur leur cœur de métier, organiser

leur activité uniquement selon des contraintes opérationnelles, obtenir des liquidités, disposer

de ressources qui nèxistent pas en interne. Elle est un avantage décisif au plan concurrentiel.

Ainsi, la MEB doit vulgariser la pratique de l'externalisation par le biais de la communication

dans les médias des informations et des sensibilisations en ciblant les médias et la Chambre de

Commerce et d'industrie sur l'externalisation dans le but de motiver les entreprises à

l'adopter.

Solutions par rapport à l'inexistence d'une politique interne de gestion externalisée de

RH).

Les causes relatives à ce problème sont :

manque d'une professionnalisation en matière d'externalisation ;

insuffisance de moyens matériels, financiers et humains.

La portée et l'efficacité de la fonction de gestion de l'externalisation des RH restent

subordonnées à la compétence, au dynamisme et à la valeur des cadres chargés de la remplir.

C'est pourquoi, la Direction du Développement et du Contrôle de Gestion (DDCG) doit

recourir à un effectif un peu plus élevé de personnes compétentes en matière de droit de

travail. Ensuite, la DDCG doit privilégier le professionnalisme et l'éthique sans faille. Enfin,

elle devrait prendre conscience de l'importance du renforcement du contrôle des agents placés

et se doter des moyens matériels nécessaires si elle veut obtenir le résultat escompté. Nous

suggérons donc qu'elle dote la CADE des moyens informatiques adéquats et mette en place

les applications qui permettent d'automatiser les activités du service de la CADE pour lui

permettre d'accomplir correctement sa mission.

Conditions de leur mise en œuvre

L'efficacité des solutions proposées ci-dessus dépend des conditions de leur mise en œuvre.

Ainsi, nous formulons des recommandations aussi bien à l'endroit de l'Etat, de la MEB que

des entreprises ou firmes externalisatrices.

• A l'endroit de l'Etat

L'Etat devrait faire face à la situation actuelle et adopter une démarche juridique connue au

plan universel : en faisant recours au cas de la France (ou le transfert de personnel dans le

cadre d'une opération d'externalisation est régi par l'article L. 122-12 du code du travail et




au cours de la relation, deux articles doivent être gardés à l'esprit : l'article L. 125-1,

concernant le délit de marchandage et l'article L.125-3, concernant le prêt illicite de main

d'œuvre), en attendant que l'Assemblée Nationale Béninoise adopte une législation en la

matière afin d'éviter que l'exécution des dispositions existantes ne soit pas entravée et rendue

inefficace et entraîner par conséquent l'impossibilité d'atteindre les objectifs fixés. Cela va

réduire au maximum les conflits rencontrés concernant ce type d'activité. L'Etat devrait

accorder davantage d'attention à la question.

• A l'endroit de la MEB

Dans le souci d'accomplir pleinement le rôle qui est le sien, la MEB prendra certainement en

considération les recommandations suivantes.

Nous recommandons que la MEB réorganise la gestion des RH externes en organisant des

formations idoines pour les agents nouvellement recrutés et en recyclant tous les deux ans les

anciens agents.

La transparence de la MEB pourra être améliorée aux moyens d'actions de communication et

de relation publique plus efficaces, dont le but serait de faire comprendre plus facilement aux

entreprises l'utilité et les avantages d'une externalisation. Elle pourrait aussi réduire la lenteur

administrative et recruter du personnel en qualité et en quantité.

Elle devrait procéder à une réflexion profonde sur son statut par rapport aux conflits en

justice, à une spécialisation sectorielle des activités de l'entreprise, à une innovation originale

pouvant attirer les partenaires et à proposer des assistances au niveau des communes et des

municipalités.

La MEB devrait élaborer une stratégie de développement des escomptes au niveau des

banques primaires en vue d'encourager les exportations par les entreprises, s'appuyer sur des

modèles déjà existants comme le cas de la Belgique par exemple, de prévoir la réalisation

d'enquêtes de satisfaction pour éventuellement recadrer la prestation, d'être plus présent sur le

terrain, enfin de revoir les contrats les liant aux firmes et agents recrutés de même que les

clauses.

Il est important qu'elle trie dorénavant les agents recrutés selon des critères tels que le niveau

d'instruction, l'âge, moralité...et procéder à des visites médicales périodiques, distribuer des

produits par exemple le lait permettant de réduire la nocivité de l'essence sur leur santé et

recourir à des conseillers juridiques. De plus, elle devrait recourir à une assurance santé à

chacun de ses agents hormis celle de la CNSS et à un psychologue.




• A l'endroit des entreprises et firmes externalisatrices

Ces entreprises et firmes devraient avoir une vision et un projet stratégique, mettre en place

un suivi régulier des relations avec leur prestataire et mettre en place en interne une personne

dédiée à l'externalisation, impliquer les cadres de l'entreprise. Ceux-ci devraient créer une

équipe projet qui est une entité pluridisciplinaire formée d'un expert juriste, d'un expert

opérationnel et un informaticien qui va jouer un rôle essentiel dans la réussite de

l'externalisation, mais surtout prendre le soin d'étudier et de vérifier si le service à externaliser

en vaut vraiment la peine et que cela leur procurera un grand avantage.




CONCLUSION GENERALE

Dans un environnement en continuelle mutation, hostile et mouvementé, les entreprises

s’échinent à être plus flexibles et souples. Cette finalité ne peut s’acquérir que par l’entremise

de stratégies permettant de réduire les coûts et de se concentrer sur leur activité principale.

Dans cette optique, l’externalisation s’impose comme une stratégie innovante qui permet à

l’entreprise de s’adapter à son contexte et de faire face à la concurrence.

Externaliser et se concentrer sur le cœur de son métier sont deux facettes du management

moderne caractérisé par la flexibilité, la réduction de la complexité organisationnelle et le

suivi des mutations technologiques. Une stratégie prisée de plus en plus par les entreprises et

qui doit faire l’objet d’une approche plus scrupuleuse.

Génératrice d’avantages, l’externalisation doit être entreprise et menée sans porter atteinte aux

intérêts des salariés affectés par cette stratégie, d’où la nécessité pour l’équipe projet de

comprendre une composante opérationnelle pour la mise en place de l’activité externalisée,

une composante juridique pour la mise en place du contrat et la limitation de la responsabilité

de l’entreprise, et une composante financière aux fins d’évaluation de la rentabilité de

l’opération et ses aspects fiscaux. Cependant, force est de constater, au terme de notre étude,

que l’externalisation génère plus d’avantages pour l’entreprise que pour ses salariés. La

stabilité des contrats et l’évolution des carrières ne sont généralement pas assurées.

Les entreprises béninoise, qui ont fait l’objet de notre étude et qui ont appliqué

l’externalisation comme outil stratégique n’ont pas noté que des réussites totales. Des

enquêtes de terrains et entretiens que nous avons menés sur le terrain, il est ressorti que les

employés ont, eux aussi, dans leur majorité mal vécu le processus. La mauvaise application du

processus d’externalisation, avec une exclusion de la dimension humaine et sociale s’est

traduite par un manque de communication vis- à- vis des salariés affectés et a conduit

certaines entreprises devant les tribunaux. Il peut en être conclu que l’une des principales

causes du bilan mitigé de l’externalisation, mis en exergue par notre recherche, ne réside pas

dans le contenu du changement, mais dans une incompréhension des mécanismes sous-jacents

au processus de changement et des conséquences sur le vécu des individus appelés à mettre en

œuvre ce changement. La gestion des ressources humaines doit répondre à un nouvel objectif

de création de valeur et utiliser l’externalisation RH afin d’être optimisée. L’externalisation

des ressources humaines contribue à crédibiliser la fonction RH en optimisant ses ressources

et en lui permettant de déployer ses énergies sur des activités créatrices de valeur, et en

redonnant du sens à la fonction RH puisqu’elle impose une définition rigoureuse du périmètre

de ses missions essentielles et vitales.




La suggestion principale que nous pouvons formuler à l’endroit des entreprises qui souhaitent

externaliser serait de procéder à une analyse de leur stratégie RH en amont : analyser le

niveau et la maturité de la politique RH de l’entreprise. Il est également fondamental de

mener une conduite de changement lorsque l’entreprise, décide de réaliser en externe ce

qu’elle faisait en interne. Il faut donc communiquer largement auprès de tous les acteurs

impliqués dans le projet. Cette conduite du changement doit être aussi communiquée aux

représentants du personnel afin de maintenir le climat de dialogue social durant le processus.

En définitive, la flexibilité et la performance recherchées de l’externalisation ne peuvent être

obtenues que si tous les interlocuteurs concernés partagent l’information et sont pleinement

impliqués dans la vie du contrat20. Ces précautions et ces efforts dévolus essentiellement à la

fonction RH constituera au total une des clés, sinon la clé, de la réussite d’une externalisation

stratégique.




BIBLIOGRAPHIE

I. Ouvrages

- BERENGERE et al. (2002) : « Les changements organisationnels liés aux stratégies

d'externalisation : le cas d'une entreprise industrielle » ; Finance Contrôle Stratégie,

Volume 5, n° 1, PP.101-128 ;

- BOISLANDELLE Henri M. (1988) «Gestion des ressources humaines dans les

Petites et Moyennes Entreprises », Edition Economica ;

- DOLAN Shimon L., SABA Tania, JACKSON Susan E., SCHULLER Randall

S. (2000): « La Gestion des Ressources Humaines : tendance, enjeux et pratiques

actuelles », 9ème édition, PP. 6-7;

- FIMBEL Éric (2003) : « Revue française de gestion », no 143, PP.27-42 ;

- GAUDEM Joël (1994) : « Gestion des ressources humaines », Edition Berger

LEVRAULT ;

- KRUGER François (2002) : « La gestion des ressources humaines publiques à l'heure

de la performance », Observatoire de la Dépense Publique ;

- LEGALL Jean M. (1992) : «Gestion des Ressources Humaines, Que sais-je ? »;

- LEMOINE Jean Louis (1998) : « Ressources Humaines », Editions Vuilbert, PP. 534 ;

- PELCENER G. (1981) : «Information et Communication dans l'entreprise, gestion

du personnel », Editions Vuilbert ;

- PROUX (D) (1988) : « Analyse économique et gestion de l'entreprise », Edition

DUNOD Paris, Tome 2;

- RENARD Isabelle (2005) : « L'externalisation en pratique », Edition d'organisation,

PP. 1 ;

- RETOUR D. (2003) : « GRH : Innovons !», 14eme Congrès AGRH, tome 3, PP.2193-

2222 ;

- SEIGNOUR Amélie et PALPACUER Florence (2005) : « Gérer et comprendre », n°

82;




• DEJOUX, C. (2001). Les compétences au coeur de l'entreprise. Paris : Editions

d’Organisations ;

• GUERERO, S. (2005). Les outils des Ressources Humaines : les Savoir-faire

essentiels en Gestion des Ressources Humaines. Paris : DUNOD ;

• LEVY-LEBOYER, C. (2004). La motivation dans l’entreprise : Modèles et

• Stratégies. Paris : Editions d’Organisations ;

• PERETTI, JM. (2005). Dictionnaire des ressources humaines. Paris : Vuibert ;

• PERETTI, JM. (2007). Gestion des Ressources Humaines. Paris : Vuibert ;

• RENARD, I. (2005).L’externalisation en pratique. Paris : Editions d’Organisations ;

• STANKIEWICZ, F. et GEUZE, F. (2007). Manager RH. Des concepts pour agir.

Bruxelles. : De Boeck ;

• SHIMON, L. D., Saba T., JACKSON S. E, RANDALL S.S, (2008). La gestion des

ressources humaines, tendances, enjeux, et pratiques actuelles. ERPI.

• Edition du Renouveau pédagogique Inc. ;

• WEISS D. (2005).La gestion des compétences. Au-delà des discours et des outils, un

guide pour l’action des DRH. Paris : Editions d’Organisations.

• La gestion des ressources humaines, Cahier Français n°333.

II. Autres documents

- Da MATHA Raymond (2002) : «Management des ressources humaines et la gestion

des moyens » ;

- GANKPA Vincent (2000) : «Comprendre l'essentiel en gestion des ressources

humaines » ;

- HESSOU Marc : Guide complet sur la gestion des ressources humaines, Magazine

de l'entreprise n°30 de janvier 2004 ;

- Code du travail Français (2007), 69ème Edition, Dalloz ;

- Le Petit Larousse, 100ème édition, illustré 2005, (1905-2005).




III. Site consultés (articles)

1) http://www.focusrh.com/article.php3?id_article=878, l’externalisation RH concernera une

entreprise sur deux d’ici 2008 ;

2) http://www.gereso.com/droit-travail/article.php?id=327, externalisation des

RH : profité des opportunités en gardant la maîtrise ;

3) http://www.lejournaldunet.com, les limites à l’externalisation de la fonction

RH;

4) http://wikipedia.org/wiki/benchmarking;

5) http://www.memoireonline.com/07/08/1410/l_impact-de-l-externalisation-surlastabilité-

des-emplois0.html ;

6) http://www.Amazone.fr : livre l’externalisation en pratique : un plan type de contrat, des

clauses entièrement rédigées, tous les pièges à éviter d’Isabelle

Renard, Editions d’organisation.

7) -http//www.cairn.info/artucles.php

8) http//www.externalisation-ressources-humaines.fr

9) http//www.journaldunet.com/solution/externalisation -ressources-humaines

11) http//www.externalisation.blog.lemonde.fr

12) - http//www.Externaliser.net



Présenté par : Kanimpo Imelda Mariette GOUNONGBE

TABLE DES MATIERES

DEDICACE ............................................................................................................ i

REMERCIEMENTS ............................................................................................. ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVATIONS ......................................................... iii

LISTE DES FIGURES, TABLEAUX ET GRAPHIQUES .................................. v

SOMMAIRE ........................................................................................................ vi

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................... 1 CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ............................................................. 5

Section 1 : Théorie de l’externalisation de la gestion des ressources humaines ........................ 5


d’externalisation ......................................................................................................................... 6

A. Les théories justifiant l’externalisation de la GRH .............................................................. 6

B. Les différents types d’externalisation .................................................................................. 10


ressources humaines ................................................................................................................. 13

A. Les inconvénients de l'externalisation de la gestion des ressources humaines ................... 13

B. Les avantages de l'externalisation de la gestion des ressources humaines .......................... 15

Section 2 : De la décision d'externalisation de la GRH aux hypothèses de recherche ............. 19

Paragraphe 1 : Décision d’externalisation de la GRH .............................................................. 19

A. Facteurs favorisant l'externalisation : les différentes approches ......................................... 19

B. Du processus de prise de décision au comité paritaire de suivi et évaluation ..................... 21

Paragraphe 2 : hypothèses de la recherche ............................................................................. 28

CHAPITRE II : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ............................................................. 31

Section 1 : De la présentation d’Externalis-Bénin à la méthodologie de l’étude ..................... 31

Paragraphe 1 : Présentation d’EXTERNALIS BENIN à travers sa maison –mère ................ 31

A. Historique ............................................................................................................................ 31

B. Organisation ......................................................................................................................... 35

Paragraphe 2 : Méthodologie d’étude et Analyse des données ................................................ 45

A. Méthodologie d’étude .......................................................................................................... 45

B. Analyse des données obtenues............................................................................................. 47

Section 2 : Présentation des résultats de l’étude et recommandations ..................................... 50



Présenté par : Kanimpo Imelda Mariette GOUNONGBE

Paragraphe 1 : Présentation des résultats de l’étude................................................................. 50

Paragraphe 2 : Vérification des hypothèses et Recommandations .......................................... 56

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 62

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 64


Documents

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