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EVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION : CAS DE LA LONASE

Présenté par : Dirigé par :

Avril 2015

EVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LA

FONCTION CONTROLE DE GESTION : cas de

la LOTERIE NATIONALE SENEGALAISE

(LONASE)

Yemboado Yvon OUALI Mme. Mame Rouba FAYE KANE

Enseignante au CESAG

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG-BF CCA Banque Finance –Comptabilité

Contrôle et Audit

Master Professionnel en Comptabilité et Gestion

Financière (MPCGF)

Mémoire de fin d’études

THEME

Promotion 8 (2013-2015)

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion Page i

Dédicaces

Je dédie ce travail à :

- la mémoire de mon très cher père Kouna OUALI ;

- ma mère Tibéni TANKOANO pour son amour maternel et ses conseils qui sont pour moi

une source inépuisable de motivation ;

- mes frères et sœurs pour leurs soutiens ;

- mon très cher oncle Palamanga OUALI, pour tant de sacrifices et de soutien à mon égard.



OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion Page ii

Remerciements

Gloire soit rendue au Seigneur qui a pourvu les moyens et la sagesse nécessaires pour la

rédaction de ce mémoire.

Nous tenons à remercier :

- madame Mame Rouba KANE FAYE, enseignante au CESAG, pour sa disponibilité et

son accompagnement dans la rédaction de ce mémoire ;

- monsieur Moussa YAZI, directeur de la formation et chef de département BF-CCA au

CESAG, pour son encadrement ;

- tout le corps professoral du CESAG, pour le sens du devoir, le sérieux dans

l’encadrement durant notre formation ;

- monsieur Amadou Samba KANE, Directeur Général de la LONASE pour nous avoir

accueilli ;

- monsieur Etienne MEDOU, Chef du Service Contrôle de gestion de la LONASE, pour

ses conseils et ses encouragements ;

- monsieur Moussa THIAM, Chef de Département Etudes et Analyses du Contrôle de

Gestion à la LONASE, pour sa disponibilité et son accompagnement ;

- monsieur Mamadou GUEYE, Conseiller aux Affaires Economiques et Financières à la

LONASE, pour son soutien lors du stage ;

- monsieur Pape SARR, Contrôleur de Gestion de la LONASE, pour les conseils et les

encouragements durant notre stage ;

- tous mes camarades de classe, pour leur soutien pendant la rédaction de ce mémoire.



OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion Page iii

Liste des sigles et des abréviations

ABC: Activity Based Costing

ALR : Avant La Réunion

BC: Bon de commande

BF CCA: Banque Finance Comptabilité Contrôle Audit

CAB: Commission d’Arbitrage Budgétaire

CESAG: Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CG: Contrôle de Gestion

DAF: Direction d’Administration Financière

DAI : Département d’Audit Interne

DAIQ: Département d’Audit Interne et Qualité

DFC : Direction Financière et Comptable

DG : Direction Générale

EFQM: European Foundation for Quality Management

ISO: International Standardisation organisation

MEF : Modèle d’Evaluation Fonctionnel

PCA : Président du Conseil d’Administration

PDCA: Plan-Do-Check-Act

PLR : Pendant La Réunion

RSE : Responsabilité Sociétale de l’Entreprise

SG : Secrétariat Général



OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion Page iv

Liste des tableaux Tableau 1:indicateurs de performance .......................................................................................... 28

Tableau 2: taux de performance global ......................................................................................... 31

Tableau 3: Répartition du personnel de la LONASE.................................................................... 46

Tableau 4: Evaluation de l’organisation du contrôle de gestion de la LONASE ......................... 62

Tableau 5: récapitulatif des rubriques ........................................................................................... 65

Tableau 6 : Evaluation de l’activité (outils) .................................................................................. 66

Tableau 7: Evaluation du capital humain...................................................................................... 68

Tableau 8 : Evaluation de la satisfaction des clients.................................................................... 71

Tableau 9 : taux de performance global ........................................................................................ 72

Tableau 10 : récapitulatif de l’axe activité .................................................................................... 72

Tableau 11 : récapitulatif du capital humain................................................................................. 73

Tableau 12 : le taux de performance globale ................................................................................ 74



OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion Page v

Liste des figures

Figure 1: les fonctions du contrôle de gestion .............................................................................. 13

Figure 2: illustration du tableau de bord opérationnel .................................................................. 21

Figure 3: le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF) ............................................................... 28

Figure 4: Baromètre de performance ............................................................................................ 31

Figure 5: modèle des quatre axes du MEF.................................................................................... 32

Figure 6 : modèle d’analyse .......................................................................................................... 38

Figure 7 : Flow charts de l’élaboration du budget ........................................................................ 54

Figure 8: taux de performance global ........................................................................................... 74



OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion Page vi

Liste des annexes

Annexe 1:Guide d’entretien .......................................................................................................... 83

Annexe 2:organigramme de la LONASE ..................................................................................... 84

Annexe 3:Organigramme de la cellule de contrôle de gestion ..................................................... 85



OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion Page vii

Table des matières DEDICACES ................................................................................................................................... I

REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... II

LISTE DES SIGLES ET DES ABREVIATIONS........................................................................ III

LISTE DES TABLEAUX............................................................................................................. IV

LISTE DES FIGURES .................................................................................................................. V

LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................... VI

TABLE DES MATIERES ........................................................................................................... VII

INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE .............. 7

CHAPITRE 1: ETUDE DE LA PERFORMANCE DU CONTROLE DE GESTION ......................................... 9

1.1. Notion du contrôle de gestion ........................................................................................... 9

1.2. Notion de la performance de la fonction Contrôle de Gestion....................................... 15

CHAPITRE 2: EVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LA FONCTION DE CONTROLE DE GESTION .. 24

2.1. Les objectifs de l’évaluation d’une fonction de support ................................................. 24

2.2. Importance de l’évaluation de la fonction contrôle de gestion ...................................... 25

2.3. Démarche d’évaluation de la performance du contrôle de gestion ............................... 25

CHAPITRE 3: LA METHODOLOGIE DE L’ETUDE ............................................................................ 36

3.1. Le modèle d’analyse ....................................................................................................... 36

3.2. Echantillon et techniques de collecte de données .......................................................... 39

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE ............................................................................. 42

CHAPITRE 4: PRESENTATION DE LA LONASE ........................................................................... 44

4.1. Historique, missions et nature juridique ........................................................................ 44

4.2. Les activités de la LONASE ............................................................................................ 45

4.3. Les ressources de la LONASE ........................................................................................ 45

4.4. La structure organisationnelle de la LONASE ............................................................... 46

4.5. Organisation du service contrôle de gestion .................................................................. 50



OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion Page viii

CHAPITRE 5: DESCRIPTION DES PRATIQUES DU SERVICE DE CONTROLE DE GESTION DE LA

LONASE ................................................................................................................................... 52

5.1. Les missions du service contrôle de gestion à la LONASE ............................................ 52

5.2. Les pratiques du contrôle de gestion de la LONASE ..................................................... 53

CHAPITRE 6: EVALUATION DE LA PERFORMANCE DU SERVICE CONTROLE DE GESTION DE LA

LONASE ................................................................................................................................... 60

6.1. Evaluation de la performance du service contrôle de gestion de la LONASE ............... 60

6.2. Synthèse des évaluations du contrôle de gestion : détermination du taux global .......... 71

6.3. Analyse des résultats ...................................................................................................... 72

6.4. Le taux global de la performance du contrôle de gestion de la LONASE ...................... 74

6.5. Analyse des points forts et faibles du système de contrôle de gestion ............................ 75

6.6. Recommandations ........................................................................................................... 77

CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................... 80

ANNEXES .................................................................................................................................... 82

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 86



OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion Page 1

Introduction générale




L’entreprise de nos jours, agit dans un environnement de plus en plus complexe et dynamique.

C’est une unité institutionnelle dans laquelle plusieurs systèmes en perpétuelle interdépendance

(opération, information, pilotage) interagissent. Cette interdépendance des systèmes influe sur le

niveau de satisfaction des processus, qui exige de plus en plus de contrôles nécessitant des outils

de pilotage toujours plus nombreux et adaptés.

Dans les entreprises prestataires de services, la fonction de contrôle de gestion fit son apparition

au milieu des années 1970 alors que les entreprises industrielles l’utilisaient déjà depuis une

quinzaine d’années d’après (ROUAH & al. 2000 :17).

De plus, son introduction a été caractérisée par une concurrence très rude et dans un

environnement instable, dont la poursuite des activités revêt une importance capitale pour ces

entreprises.

En effet, le secteur des services est un domaine où la performance est très délicate du fait du goût

du consommateur ; ce qui rend d’autant plus complexes la mise au point d’outils performants

d’aide à la décision et le suivi de la gestion.

En outre, l’essor des entreprises naissantes dans le domaine de l’internalisation des grands

groupes a entrainé une pression sur les acteurs du secteur.

C’est donc dans cet environnement en pleine effervescence qu’on assiste à la montée en

puissance de la fonction de contrôle de gestion dans les activités financières en général et dans

les entreprises prestataires de services en particulier pour atteindre aujourd’hui les standards des

entreprises industrielles.

Dans la plupart des pays en voie de développement et notamment les pays d’Afrique Sub-

saharienne, le phénomène décrit plus haut n’est apparu qu’il y a quelques années. Ceci a permis

aux entreprises étatiques de bénéficier d’une autonomie de gestion en général et en particulier

ceux des jeux de hasard. Un vent de libéralisation a donc soufflé laissant place à une exigence

d’adoption aux normes modernes de l’entreprise. Ceci ayant pour conséquence la multiplication

des produits de jeux par diverses entreprises.




Dans la zone UEMOA on assiste à l’implantation des entreprises de jeux et également au

développement des produits de jeux proposés par les entreprises de télécommunication pour

gagner et conserver des parts de marché avec pour conséquences directe, la volatilité d’une

clientèle de plus en plus exigeante, l’augmentation du risque et la réduction des marges.

C’est dans cet environnement fortement concurrentiel qu’intervient la « LONASE ». Dès lors les

exigences de contrôle ne cessent d’accroitre vu les nouvelles attentes des clients, l’essor de

l’innovation technologique et les réglementations en vigueur. Un dispositif de contrôle

performant apparait alors comme un facteur clé de succès.

Le contrôle de gestion joue dorénavant un rôle clé. A ce titre il requiert la mise en place d’un

certain nombre d’outils et d’un dispositif afin de permettre aux managers de vérifier et d’avoir

une visibilité pour mieux piloter. Dès lors, la performance d’une telle fonction devient

fondamentale pour tout le système organisationnel de l’entreprise afin de suivre et d’évaluer la

progression des objectifs. Au regard de son importance, le contrôle de gestion se doit d’être

performant en vue de remplir sa mission.

Cependant, force est de constater que la fonction rencontre des difficultés à atteindre ces

objectifs d’aide à la prise décision. Ces difficultés sont posées par un certain nombre de

problèmes tels que :

- le retard dans la remontée des informations de gestion ;

- la difficulté à mettre en place des outils évolués et adaptés ;

- la lenteur dans la mise en œuvre des actions correctives nécessaires à la réalisation des

objectifs ;

- un manque de performance de la fonction ne permet pas de fournir des informations qui

respectent les délais.

Alors qu’en terme de bonnes pratiques, l’on retient que :

- le contrôle de gestion se doit être un moyen d’aide à la décision ;

- les outils d’analyse du contrôle de gestion se doivent être pertinents et adaptés ;




- le contrôle de gestion doit être bien positionné dans l’entreprise.

Face à cette analyse du problème, nous pouvons proposer des solutions suivantes :

- la formation continue des agents du service de contrôle de gestion par des séminaires sur

le contrôle de gestion et le leadership permettra de faire des mises à niveau du métier et

d’acquérir des connaissances managériales ;

- la conception d’un système de contrôle de gestion adapté à la LONASE ;

- l’harmonisation et l’organisation de la fonction de sorte à bien jouer son rôle ;

- l’évaluation de la fonction contrôle de gestion de la LONASE.

Parmi ces solutions énumérées, la dernière nous semble la meilleure en vue de permettre au

contrôle de gestion de la LONASE d’être efficace dans ses processus.

Au regard de cette solution retenue, la principale question à laquelle nous allons apporter une

réponse dans notre travail est : quel est le niveau d’efficacité du contrôle de gestion de la

LONASE ?

Spécifiquement, il s’agit de répondre aux questions théoriques suivantes :

- quelle est la position du contrôle de gestion dans l’entreprise ?

- quelles sont les missions du contrôleur de gestion ?

- quels sont les outils de pilotage du contrôle de gestion ?

A ces questions théoriques, nous ajoutons les questions pratiques ci-dessous :

- quel est le degré de satisfaction de l’organisation de la fonction contrôle de gestion de la

LONASE?

- quel est niveau de pertinence des activités du contrôle de gestion de la LONASE ?

- quel est le niveau de compétence des agents du contrôle de gestion de la LONASE?

- quelle est la satisfaction des clients de la fonction contrôle de gestion de la LONASE ?

Telles sont les questions que nous tenterons de répondre dans notre étude intitulé : L’évaluation

de la performance de la fonction contrôle de gestion à la Loterie Nationale Sénégalaise

(LONASE) ».




Ceci, dans le but de contribuer à l’amélioration de la performance du service de contrôle de

gestion de la LONASE, d’en recenser les points forts et de participer à l’amélioration des points

faibles et éventuellement apporter des recommandations.

L’objectif général de notre étude est de déterminer le niveau de qualité de service de la fonction

contrôle de gestion de la LONASE.

L’atteinte de cet objectif général est assurée à travers les objectifs spécifiques suivants :

- décrire l’organisation de la fonction contrôle de gestion de la LONASE;

- évaluer la pertinence des activités de la fonction contrôle de gestion de la LONASE ;

- connaitre la qualification des agents de la fonction contrôle de gestion de la LONASE ;

- déterminer le niveau de satisfaction des clients de la fonction contrôle de gestion de la

LONASE.

- faire des recommandations pour une amélioration des activités.

Nous nous limiterons à l’analyse des principaux outils du système de contrôle de gestion que

sont : le budget, la comptabilité de gestion, les reporting et le les tableaux de bord.

Ce travail présente un double intérêt :

- pour la LONASE : il permettra aux autorités en charge du contrôle de gestion à travers

l’évaluation du système contrôle de gestion par un externe, de mieux cerner les points

forts du contrôle de gestion afin de piloter leurs activités ;

- pour l’auteur : ce travail est une occasion pour approfondir et pour appliquer les

connaissances théoriques acquises en contrôle de gestion ; il aide à mieux comprendre et

maitriser les outils de contrôle de gestion ; il nous permet de disposer d’un instrument

supplémentaire dans le cadre de notre vie professionnelle.

Notre étude débutera par un cadre théorique et méthodologie de l’étude qui comprend trois

chapitres que sont :

- le cadre théorique de l’étude qui délimite et circonscrit les pensées et les outils du contrôle

de gestion ;




- l’évaluation de la performance du contrôle de gestion qui va cerner les différentes

méthodes d’évaluation et en faire une synthèse;

- la méthodologie de la recherche qui décrit les outils de collecte de données et les

différentes variables d’analyse.

Nous clôturons notre étude par une seconde partie intitulée « cadre pratique de l’étude». Dans

cette partie, seront développés le chapitre quatre qui présentera la LONASE et le chapitre cinq

qui nous permettra de décrire les pratiques du service. Enfin le chapitre six sera consacré à

l’évaluation de la performance du service.




Première Partie : Cadre théorique et

méthodologie de l’étude




Toute entreprise quelle que soit sa taille, son secteur d’activité poursuit un certain nombre

d’objectifs qu’elle s’est fixés. Ceux-ci, lui permettent de créer de la valeur ou du profit pour

assurer sa pérennité.

Ainsi, pour accroître leur valeur ajoutée, les entreprises sont amenées à mettre en place des

contrôles rigoureux permettant d’assurer une bonne gestion des ressources.

Dans ce contexte, le contrôle de gestion s’avère comme l’outil de gestion par excellence pour une

meilleure allocation de ressources en vue d’atteindre les résultats escomptés. Il permet d’avoir une

meilleure connaissance de ses charges, résultantes des opérations à travers des indicateurs

pertinents.

Dans cette première partie, nous présenterons le cadre théorique et méthodologie de l’étude à

travers trois chapitres.

Le premier chapitre nous permettra de mieux cerner le cadre conceptuel de l’étude. Il s’articulera

sur la notion du contrôle de gestion et la notion de performance du contrôle de gestion. Le

deuxième chapitre va se porter sur l’évaluation de la performance de la fonction contrôle de

gestion et le troisième chapitre sera consacré à la méthodologie de l’étude.




Chapitre 1: Etude de la performance du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion intervient dans toute entreprise qu’elle soit industrielle ou commerciale. Il

cherche à concevoir et à mettre en place des instruments d’information destinés à permettre aux

responsables d’agir en toute cohérence avec les objectifs fixés.

L’objectif de ce chapitre est de bien présenter la fonction contrôle de gestion à travers son origine,

ses définitions, son rôle, sa mission etc. Ce chapitre devra aussi nous permettre de mieux

comprendre la notion de performance du contrôle de gestion.

1.1. Notion du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises pour maintenir et accroître

l’efficacité économique de ces structures ayant atteint les tailles aussi importantes que les

administrations d’Etat. La formalisation de la fonction a d’abord consisté à décrire des pratiques

qui avaient fait leurs preuves. Ce n’est donc tardivement, dans les années 60, que des définitions

ont pu être données. Historiquement le contrôle de gestion est donc apparu dans les grandes

entreprises industrielles (Général MOTORS) en réponse à une double exigence :

- maintenir et développer les préoccupations d’efficacité économique au plus près des

opérations, c’est-à-dire auprès des premiers niveaux de responsabilité hiérarchique ;

- assurer la cohérence et la coordination des structures devenant de plus en plus complexes à

la suite du mouvement de décentralisation des responsabilités qui s’est opéré dans les

grandes entreprises.

En forçant le trait, on pourrait dire que le contrôle de gestion est issu du croisement de la

comptabilité dite de gestion et du mouvement de décentralisation porté par la Direction par les

Objectifs (DPO).

1.1.1. Définitions du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion, comme l’ensemble des sciences de gestion, se rattache au domaine des

sciences humaines. Cette discipline ne traite pas un objet qui s’offrirait objectivement à

l’observateur, mais une construction intellectuelle cherchant à décrire des pratiques tout en




essayant de prescrire des règles de comportements qui seraient meilleures que d’autres. Nous

retiendrons quelques définitions.

Pour ANTHONY & al, (1976 : 8) « le contrôle de gestion est un processus par lequel des

dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de manière efficace et

efficiente pour atteindre les objectifs fixés ».

Nous retiendrons que le contrôle de gestion est le moyen par lequel la direction s’assure que sa

stratégie mise en place suit bien son cours et que les ressources allouées sont utilisées de façon

optimale. Dans un environnement économique caractérisé par une évolution croissante et rapide

de la prolifération des entreprises, on assiste aussi à une évolution du contrôle de gestion.

1.1.2. Missions et objectifs du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion comme son nom l’indique s’inscrit dans le cadre général de contrôle

finalisé. Il a pour but de garantir la mise en place de la stratégie choisie et les ressources engagées

sur le terrain. Il doit veiller à la véracité et au bon recueil des informations. C’est un organe basé

sur l’échange d’information.

1.1.2.1. Mission du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion intervient dans une structure bien organisée, définie qui s’assigne des

missions et se fixe des objectifs à tous les niveaux (stratégique, fonctionnel et opérationnel). Ceci

pour dire qu’un service de contrôle de gestion mis en place dans toute entreprise se doit et a des

missions et des objectifs clairement définis.

Tableau 13: Les missions du contrôle de gestion

Nouvelles missions Missions en recul

Augmentation de l’autorité vers un

contrôleur puissant

- analyse de l’information

- conseil interne

- participation à la prise de décision

Processus budgétaire

- budget court terme

Activités lies à la comptabilité




stratégique

- planification stratégique

- évaluation des performances

Dimension technique et centralisatrice

- conception et mise en place d’un

nouveau système d’information

- amélioration des processus

- système comptable

- politique comptable

- comptabilité analytique

- comptabilité des projets de gestion

Diminution des tâches récurrentes

techniciennes

- reporting

- consolidation

Source : LAMBERT & al. (2008 :4)

De ce fait, le contrôleur de gestion doit réunir plusieurs attributs afin de pouvoir mener à bien ses

missions.

1.1.2.2. Les attributs du contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion assume des responsabilités hiérarchiques et peut superviser différents

services. Le nombre de ces responsabilités annexes croît généralement en raison de l’importance

de l’entreprise. Selon GIRAUD (2008 : 337) pour atteindre ses objectifs le contrôleur de gestion

doit répondre aux profiles suivants :

- Le « contrôleur de gestion impliqué » : son champ d’action est local. Il

dépend hiérarchiquement du manager d’une entité de gestion et il est théoriquement à son

service. Il participe au processus de décision local et il intervient peu dans les activités de

reporting financier et de contrôle interne. La connaissance des problématiques locales lui

permet d’être extrêmement pertinent dans ses recommandations au risque de parfois brider

la créativité et l’initiative des managers locaux ;

- le « contrôleur de gestion indépendant » : à l’inverse du précédent, il s’occupe

essentiellement des tâches de reporting financier et de contrôle interne. Sa dépendance

hiérarchique à la direction du contrôle de gestion centrale lui assure une certaine

indépendance par rapport au manager. Ceci présente l’avantage d’obtenir des reporting

financiers exacts et précis et permet une intégrité du contrôle interne. En revanche, il est

souvent mal perçu par les opérationnels et sa faible implication dans la prise de décision ne




favorise pas un contrôle de gestion proactif, dans la mesure où il n’a pas toujours

connaissance des informations cruciales de l’entité ;

- le « contrôleur de gestion puissant » : il assure simultanément les missions de reporting

financier/contrôle interne et d’implication dans le processus de décision. Rattaché à la

direction centrale, il a plus facilement accès aux informations confidentielles, ce qui

augmente d’autant la pertinence de ses conseils à tous les échelons de la hiérarchie tout en

préservant son indépendance. Mais ce profil, largement plébiscité par l’auteur, exige du

contrôleur des qualités personnelles importantes pour exercer conjointement ces missions

conflictuelles.

1.1.2.3. Objectifs du contrôle de gestion

Pour BOUIN & al. (2009 : 12), le but du contrôle de gestion est l’atteinte des objectifs fixés. Il

cherche à concevoir et à mettre en place des instruments d’information destinés à permettre aux

responsables de réaliser la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations.

Le contrôle de gestion poursuit entre autres les objectifs suivants :

- contribuer à la définition de la stratégie ;

- suivre la mise en œuvre de la stratégie ;

- préparer l’allocation maximum des ressources en conformité avec les objectifs à court

terme et les objectifs stratégiques ;

- mesurer les performances ;

- piloter l’activité et prendre des actions correctrices.

Le contrôle de gestion moderne ne se contente plus d’assurer la maîtrise de l’allocation et de

l’utilisation des ressources pour atteindre les objectifs, il s’inscrit maintenant dans un processus

d’amélioration continue.

En s’inspirant de la roue de Deming PDCA (Plan – Do – Check – Act), les quatre dimensions du

contrôle de gestion deviennent comme l’illustre la figure ci-dessous : prévoir – mesurer – réagir –

progresser.




Source : BOUIN & al. (2004 :12)

1.1.3. Evolution du contrôle de gestion

1.1.3.1. Nouvelle approche du contrôle de gestion

L'intensification de la concurrence s'expliquant par la globalisation de l’économie et le

développement des Technologie d'Information et de Communication ; la nouvelle approche du

marketing cherchant à anticiper la demande du client à partir de la comptabilité analytique sont

autant d’éléments constitutifs de l’évolution du contrôle de gestion.

Cette évolution a été progressive car le contrôle de gestion est passé d’un âge industriel à celui de

l’information.

Il est passé d’un contrôle de gestion à caractère quantitatif basé sur le contrôle budgétaire, la

comptabilité analytique et le reporting (dépendant du département financier ou comptable) a une

nouvelle approche cybernétique du contrôle de gestion qui tente de dépasser les limites du

précédent ou « approche traditionnelle ». Elle est à caractère à la fois quantitatif et qualitatif,

basée sur une gestion stratégique, opérationnelle et par activité (BOISVERT, 2007 : 258).

Il est important de préciser que le contrôle de gestion renouvelé ne remplace pas le contrôle de

gestion traditionnel mais qu’il apporte un plus à ce qui existait déjà.

PROGRESSER PRÉVOIR

RÉAGIR MESURER

Figure 1: les fonctions du contrôle de gestion




1.1.4. Positionnement du contrôle de gestion

Dans de nombreuses expériences dans les entreprises, cette question du positionnement « idéal »

revient régulièrement. Alors la place du contrôle de gestion varie d’une entreprise à l’autre, en

fonction des pratiques et du rôle qui lui est assigné.

1.1.4.1. Rattachement à la Direction Générale (DG)

Selon BOUIN & al. (2009 : 49), « le contrôle de gestion, au carrefour des informations internes et

externes utiles pour le pilotage de l’entreprise, a un rôle majeur stratégique et opérationnel à jouer

quant à la maîtrise des informations tant internes qu’externes ». Cette position renforce le pouvoir

du contrôleur de gestion. Ce dernier se justifie également par l’étendue du terrain : stratégie,

contractualisation, exploitation. Il connait le but (qu’il a aidé à définir) et les plans d’actions qui

permettront de l’atteindre. Il suit en permanence la marche réelle de l’entreprise et avise les

responsables des écarts avec la route prévue afin que ceux-ci puissent prendre à temps des

mesures préventives, curatives ou correctives nécessaires.

1.1.4.2. Rattachement à la Direction Administrative et Financière

Dans de nombreuses entreprises, le contrôle de gestion se trouve le plus souvent rattaché à la

direction financière. A ce niveau, les sources d’information seront prioritairement de natures

économiques et financières au détriment de données physiques opérationnelles (volumes, qualité,

délai). L’étiquette « direction financière » étant collée au contrôleur de gestion rendra plus

difficile ses rapports avec les opérationnels eux-mêmes et leurs responsables, car il sera à la fois

juge et partie (AUTISSIER, 2007 : 61).

1.1.4.3. Autre positionnement du Contrôle de gestion

Certaines organisations ont placé la fonction du contrôle de gestion au même niveau que les

principaux responsables de l’entreprise. Dans les structures par divisions ou centres de profit, le

service est souvent décentralisé, directement rattaché hiérarchiquement au responsable de la

division (ROUACH & al, 2002 : 69).




En fait ces nouvelles compétences, tant sur le plan technique que comportemental, s’apparentent à

celle d’un consultant. De par son rattachement à l’entreprise et de son positionnement, le

contrôleur de gestion est aujourd’hui un véritable consultant interne.

1.2. Notion de la performance de la fonction Contrôle de Gestion

Considéré depuis comme valeur stratégique en raison de son importance, le contrôle de gestion est

devenu la pierre angulaire dans l’entreprise. C’est une fonction qui a pour but de motiver les

responsables, les inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de

l’organisation. Cependant l’intérêt de la fonction contrôle de gestion ne peut être apprécié qu’au

travers de sa performance.

D’une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d’une

compétition. Au niveau de l’entreprise, la performance exprime le degré d’accomplissement des

objectifs poursuivis. La notion de performance renvoie essentiellement quatre attributs :

l’efficacité, l’efficience, pertinence et économie.

1.2.1. Critères de la performance

Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente ce qui implique également à

l’efficacité et à l’efficience de ses différents services.

1.2.1.1. L’efficacité

Pour KHEMAKHEM (1976 : 56) l’efficacité concerne le rapport entre le résultat obtenu et

l’objectif à atteindre. Ce concept suppose donc d’une part qu’un objectif ait été préalablement

défini, et d’autre part que le résultat obtenu ait été mesuré. L’objectif devra en effet correspondre

à un choix, présentant les caractéristiques suivantes :

- il traduit une recherche de cohérence par rapport à la mission et à la vocation de

l’organisation ;

- il s’inscrit dans un horizon temporel de moyen ou long terme ;

- il s’accompagne d’une part de la définition du résultat attendu à cette échéance, et d’autre

part l’étude de la situation de départ, de façon à pouvoir identifier le parcours

intermédiaire à réaliser ;




- il est mesurable, et doit donner lieu à l’élaboration d’indicateurs ou d’indices.

1.2.1.2. L’efficience

Le concept de la performance intègre la notion d’efficience, c’est-à-dire l’idée que les moyens

utilisés pour mener une action à son terme ont été exploité avec un souci d’économie.

Une action est considérée efficiente si elle permet d’obtenir les résultats attendus au moindre coût.

La performance est un résultat par l’utilisation la plus efficiente possible des ressources mises en

œuvre (KHEMAKHEM, 1976 : 57).

En résumé, la performance renvoie à la capacité de mener une action pour obtenir des résultats

conformément à des objectifs fixés préalablement en minimisant le coût des ressources et des

processus mis en œuvre.

1.2.1.3. La pertinence

La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra admettre

que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue d’atteindre un

objectif donné. Autrement dit, être pertinent c’est atteindre efficacement et d’une manière

efficiente l’objectif fixé.

1.2.1.4. L’économie

Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert les ressources humaines et

matérielles. Pour qu’une opération soit économique, l’acquisition des ressources doit être faite

d’une qualité acceptable et au coût le plus bas possible (VOYER, 2002 : 110).

On peut ajouter que la performance oblige une vision globale de tous les paramètres internes et

externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physique et financiers de la gestion.

1.2.2. Analyse de la performance d’un système de contrôle de gestion

L’analyse de la performance d’un système de contrôle de gestion peut être envisagée de deux

manières différentes (KHEMAKHEM, 1976 : 23):




- par vérification et quantification de l’atteinte des objectifs : à ce niveau, le contrôleur de

gestion déduit des indicateurs nécessaires, fait des suivis périodiques des processus mis en

place et mesure de façon quantitative et/ou qualitative le système pour vérifier l’atteinte

des objectifs préalablement définis. Chaque processus étant identifié par des objectifs

spécifiques, alors le choix des indicateurs doit être pertinent pour qu’ils s’appliquent à tous

les processus ;

- par calcul des ressources dépensées par le système : il s’agit de calculer et d’analyser la

structure des coûts de tous les processus du système qui consomment des ressources dont

il faut évaluer les coûts. Donc une analyse de chaque processus permet d’optimiser

l’utilisation de ces ressources afin de réduire les coûts.

1.2.3. Typologie de la performance

Pour évaluer la performance d’une entreprise, il est nécessaire d’effectuer des mesures à tous les

niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal.

1.2.3.1. La performance économique

Pour KHEMAKHEM (1976 : 23) l’analyse de la performance économique d’un processus peut

être envisagée de trois manières différentes :

- par vérification et quantification de l’atteinte des objectifs : il s’agit d’identifier des

objectifs précis quantitatifs et/ou qualitatifs pour le processus, en déduire les indicateurs

nécessaires pour chacun, les mesurer et les suivre périodiquement pour vérifier l'atteinte

des objectifs ;

- par calcul des ressources dépensées par le processus : il s’agit de calculer et d’analyser la

structure des coûts de tout le processus qui consomme des ressources dont il faut évaluer

les coûts. Donc une analyse de chaque processus permet d’optimiser l’utilisation de ces

ressources afin de réduire les coûts ;

- par comparaison entre les coûts engagés et la valeur ajoutée produite : il faut calculer la

valeur du résultat (si possible) et la comparer au coût du processus pour en déduire la

marge opérationnelle dégagée par le processus.




1.2.3.2. La performance organisationnelle

Selon BOUIQUIN (1997 :56), c’est «la capacité d’une organisation à déterminer et à mettre en

œuvre les bonnes stratégies dans le cadre des finalités qu’elle poursuit ». Il s’agit de mesurer la

performance du service au niveau de la qualité de la circulation de l’information, des relations

entre les services, et de sa flexibilité.

1.2.3.3. La performance stratégique et concurrentielle

Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l’appréciation boursière de

la valeur de l’entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à long terme,

garante de leur pérennité. La performance est alors celle du maintien d’une distance avec les

concurrents au travers d’une logique de développement à long terme entretenue par une forte

motivation de tous les membres de l’organisation. Elle est donc associée à la capacité à remettre

en cause des avantages acquis pour éviter l’échec de sa mise en œuvre.

Pour Michael Poter, la recherche de la performance ne dépend plus de la seule action de la firme,

mais aussi de ses capacités à s’accommoder, voire à s’approprier, les règles du jeu concurrentiel

dans un secteur. La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance

peut être obtenue, compte tenu des modes de compétitions qui sont des règles.

Pour VOYER (2002 :112), la performance peut-être à la fois l’exploitation d’un potentiel existant

(qui permet de conserver une position favorable) et le développement de nouvelles formes

d’avantages concurrentiels par anticipation des règles du jeu qui prévaudront dans l’avenir. La

performance concurrentielle dépend largement de l’analyse stratégique. La qualité de la stratégie

est mise en avant axée essentiellement sur la compréhension de l’environnement et l’identification

des tendances de la performance globale à la compétitivité.

1.2.3.4. La performance sociale

C’est le bilan qui récapitule les principales données chiffrées permettant d'apprécier la

performance sociale et les rapports sociaux au sein d'une entreprise. Le bilan social est très

important car il permet de déterminer le taux de grève, l’absentéisme et le climat social qui y

règne. Parmi les nombreux indicateurs sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, le

nombre d'accidents de travail, les maladies professionnelles etc. (SELMER & al, 2014 :63).




La performance sociétale peut être utilisée pour apprécier la performance d’un service, car elle

indique l’engagement du service dans les domaines environnementaux, humanitaires et culturels.

1.2.4. Les outils du contrôle de gestion au service de la performance

Les outils nécessaires au contrôle de gestion sont des outils d’information, de pilotage et des outils

de contrôle opérationnel.

1.2.4.1. La méthode du coût complet

Selon SELMER & al. (2014 :58), « calculer un coût complet, consiste à rattacher tous les coûts

aux objets de coût ».

Cette méthode permet aux dirigeants de connaitre les zones de performance et de non

performance dans leurs activités et apprécier les marges réalisées par famille de produits ou de

clients. Pour répondre à ce besoin, le contrôleur de gestion doit savoir comment répartir les

charges sur les affaires, les produits, les clients, les prestations aux usagers, etc.

1.2.4.2. La méthode du coût partiel

La méthode du coût partiel met en évidence les marges de contributions, qui sont les indicateurs

privilégiés d’une politique de vente, et le moyen de suivre la relation « volume-coût profit-

structure ». Cette méthode de coûts dissocie entre ceux qui sont directs à une famille d’objets de

coûts et ceux qui sont communs à l’ensemble des objets de coûts.

1.2.4.3. La méthode ABC

« The Activity Basic Costing (ABC) », is used to calculate the complete costs, including overheads

(indirect expensive) using consumptions rather than distribution as trend lines. Costs objet

consume activities, which consume resources, which have a cost. (SELMER & al, 2014: 66).

La méthode ABC permet d’affiner le coût complet en tenant compte de la complexité des

processus. Les centres d’analyses sont décomposés en activités et les unités d’œuvre sont

remplacées par des inducteurs de coûts plus diversifiés.




1.2.4.4. Le reporting

C’est un outil a postériori des responsabilités déléguées, plutôt qu’un support d’action. Il met en

évidence les points clés et les objectifs délégués aux différentes entités d’un groupe. Le reporting

de gestion s’intègre dans le processus de consolidation des données. La qualité des informations et

des analyses produites dépend, de la bonne maitrise et de la fiabilité des processus des remontées

des informations et des mécanismes de consolidation. Il doit répondre aux besoins des

actionnaires et des partenaires, ainsi qu’aux besoins des dirigeants et des décideurs.

1.2.4.5. Le budget

Dans le cadre de la planification de ses activités, l’entreprise élabore des budgets. Selon GIRAUD

& al. (2009 :137), le budget est une procédure de prévision à l’horizon d’un an, reposant sur des

discussions et des choix de plans d’action prévisionnels, traduits notamment sous forme de

projections financières. Il permet aux responsables de vérifier en permanence que les

informations chiffrées issues des comptes sont conformes ou non aux données préalablement

exprimés dans les budgets.

1.2.4.6. Le contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire permet de repérer, grâce à des systèmes d’information appropriés,

d’éventuels écarts entre les performances réelles de l’entreprise et les prévisions effectuées dans le

cadre de l’élaboration des budgets annuels. Ces écarts feront l’objet d’une analyse. Pour cela, le

contrôleur de gestion doit s’organiser pour vérifier que les résultats ne se dégradent pas (savoir

identifier ceux nécessitant la mise en place d’actions correctives ou préventives). Pour

l’entreprise, cette analyse permet de valoriser l’impact financier de chacun des écarts constatés et

prendre des décisions sur les éléments les plus importants.

1.2.4.7. Le tableau de bord stratégique

Le tableau de bord stratégique est un outil d’évaluation de la stratégie des marges de

progressions, des endroits d’excellence ou l’entreprise cherche à créer de la valeur. Il aide à

piloter les choix stratégiques et à suivre les actions engagées, facilite le pilotage global de

l’entreprise et de ses activités, dans le respect des grands équilibres. Il fournit une vision




commune et attire l’attention de l’équipe de direction sur les éléments pertinents, notamment les

facteurs clés de succès de l’entreprise.

1.2.4.8. Le tableau de bord opérationnel

Le tableau de bord opérationnel traduit la contribution d’une équipe opérationnelle ou

fonctionnelle à la mise en œuvre de la stratégie en termes de plans d’action concrets. Il permet aux

opérationnels de fixer ses cibles et de mesurer le rythme auquel elles seront atteintes. Le

responsable de l’équipe est le plus à même à fixer les cibles à atteindre, en concertation avec son

manager, compte tenu de sa connaissance de son environnement de travail. Enfin le tableau de

bord permet de répondre aux questions suivantes :

- les objectifs seront-ils atteints ?

- le plan d’action se déroule-t-il tel que prévu ?

Figure 2: illustration du tableau de bord opérationnel

Source : SELMER & al. (2014 : 78)

1.2.5. Les activités du contrôleur de gestion

Dans le cadre de sa mission, les contrôleurs de gestion effectuent diverses activités pour atteindre

les objectifs.

la notion de performance opérationnelle est le meilleur équilibre entre l'éfficacité et l'efficicence du service rendu

Qualité

Coût Délai




1.2.5.1. Les activités liées à la gestion budgétaire

Les activités découlant de cet outil selon AUTISSIER (2007 : 69) :

- mettre en place un dispositif budgétaire ;

- établir un budget des ventes, des approvisionnements, du personnel, d’investissement,

etc. ;

- calculer les écarts de rendement et les écarts de prix et de volume ;

- faire une étude BBZ (budget base zéro) ;

- formaliser les contrats de gestion en termes de résultats ;

- négocier les contrats de gestion auprès des managers.

1.2.5.2. Les activités liées à l’outil tableaux de bord

L’élaboration d’un tableau de bord, vise à organiser les informations sur des variables choisies

pour aider à décider, à coordonner à contrôler les actions d’un service ou d’une équipe en vue

d’atteindre les objectifs de performance d’après (ALAZARD & al, 2010 : 552) :

Selon DORIATH (2008 : 143), le tableau de bord :

- permet le contrôle de la gestion en mettant en évidence les performances réelles et

potentielles et les dysfonctionnements ;

- est un support de communication entre responsables ;

- favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre

des actions correctives ;

- peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques

nouveaux.

La structure et le contenu du tableau de bord dépendent :

- de l’entreprise, son activité, sa taille ;

- de l’environnement: marché, concurrence, conjoncture ;

- du responsable auquel il s’adresse: son champ de responsabilité et d’intervention.




1.2.5.3. Les activités liées à l’informatique de gestion

Les activités informatiques font partie intégrante des activités du contrôle de gestion. Ces activités

sont selon (AUTISSIER, 2007 : 75) :

- mettre les productions du contrôle de gestion sous intranet ;

- créer un datawarehouse de gestion ;

- informatiser un dispositif budgétaire ;

- faire du contrôle de gestion avec un ERP (Entreprise Ressource Planning : progiciel de

gestion intégrée) ;

- analyser les ressources informationnelles d’un SI (Système d’Information) ;

- être maitrise d’ouvrage de gestion pour des projets de SI ;

- savoir utiliser des outils de datamining et des EIS (Executive Information System : logiciel

d’aide à la décision).

1.2.5.4. Les activités liées aux outils d’évaluation d’entreprise

Les activités générées par cet outil sont essentiellement le calcul des différents ratios financiers

tels que l’EBITA (création de valeur), l’EVA (capacité de production de résultats économiques),

Good Will (valeur du fonds de commerce). Toujours dans l’optique d’avoir de résultats adaptés à

la réalité il faut effectuer des analyses de chaine de valeur d’une entreprise, de risque, de qualité et

les intégrer aux différentes variables d’évaluation. L’évaluation des différentes fonctions de

supports de l’entreprise et de la culture de gestion des managers en termes financiers et

économiques est nécessaire. La cotation de la dimension sociale de l’entreprise est importante.

(AUTISSIER, 2007 : 72).

CONCLUSION DU CHAPITRE 1

Ce chapitre nous a permis de comprendre les concepts du contrôle de gestion, les outils et les

activités liées au service de contrôle de gestion dans une entreprise.

L’objectif ultime étant d’évaluer la performance du contrôle de gestion, le second chapitre va

aborder le modèle choisi pour effectuer cette évaluation.




Chapitre 2: Evaluation de la performance de la fonction de

contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est considéré comme un processus d’aide à la décision stratégique. Il

permet de favoriser la mise en œuvre de la stratégie, le développement et la coordination des

actions qui convergent vers l’objectif visé. Il est ainsi à la fois un processus d’aide au pilotage et

un processus d’exécution de la stratégie définie. Sa performance apparaît ainsi comme une

variable déterminante de la réalisation des objectifs de l’entreprise, et par ricochet, de la

performance globale de cette dernière.

Dans ce chapitre nous étudierons l’importance de l’évaluation et les différents modèles

d’évaluation d’une fonction de support de manière générale et de la fonction contrôle de gestion

de manière spécifique.

2.1. Les objectifs de l’évaluation d’une fonction de support

Toute évaluation de performance d’une fonction support est bénéfique pour l’entreprise quelque

soit, sa taille son secteur. C’est grâce à elle que l’entreprise peut se donner un cap de performance

commun, sur la base duquel pourra ensuite s’exercer la dynamique de contrôle. Cette mesure

servira de vecteur par lequel l’entreprise va tenter d’assurer la cohérence entre les actions locales

et les objectifs de la performance globale attendus des managers. A cet effet, elle va chercher à

orienter le comportement des managers par une information claire sur la nature de la performance

recherchée et par la mise en place de dispositifs d’incitation autour de cette performance.

• Informer les managers

Selon GIRAUD & al. (2003 : 70), « l’évaluation de la fonction assure avant tout une fonction sur

le plan cognitif, dans la mesure où elle va structurer le schéma de représentation à partir duquel

les managers agissent ». Elle oriente les comportements en leur donnant une direction, un cap.

Elle informe les managers en charge des entités sur les choix stratégiques opérés au niveau global

du groupe dans lequel ils s’insèrent.

• Inciter les managers




L’évaluation de la performance va jouer un rôle important dans une perspective d’incitation, c’est-

à-dire de mise sous tension du manager en direction de la performance définie. Il ne s’agit plus de

définir le cap mais de dynamiser les comportements dans cette direction.

Plusieurs modèles d’évaluation de la performance ont été proposés par des auteurs différents, nous

allons ainsi retenir quelques-uns qui sont selon nous les plus pertinents pour notre étude

2.2. Importance de l’évaluation de la fonction contrôle de gestion

Pour BOURGUIGNON (2000 : 115) l’évaluation de la performance du contrôle de gestion est

importante au vu des objectifs suscités. En effet, elle est importante parce qu’elle permet aux

dirigeants de savoir si:

- le contrôle de gestion leur coûte trop cher et si il existe des postes d’économie ;

- ils doivent conserver le service de contrôle de gestion ou le supprimer ;

- ils vont internaliser ou externaliser tout ou partie du service de contrôle de gestion ;

- ils peuvent demander des obligations de production à une fonction support ;

- le positionnement et le management de cette fonction support sont pertinents ;

- le service de contrôle de gestion est efficace et efficient ;

- les clients du service de contrôle de gestion sont satisfaits ou non.

2.3. Démarche d’évaluation de la performance du contrôle de gestion

L’évaluation de la performance du contrôle de gestion à l’image des autres fonctions supports de

l’entreprise est un contrôle individuel ou collectif en vue de contribuer à l’efficacité de

l’organisation. Pour ce faire plusieurs démarches peuvent être considérées.

2.3.1. Evaluation selon le modèle fonctionnel (MEF)

Le modèle MEF permet de répondre à toutes les questions qu’un dirigeant peut être amené à se

poser concernant la nécessité d’une des fonctions support dans son entreprise. Ces questions

s’articulent autour de quatre grands thèmes que sont : les activités à mettre en place, les

compétences, les ressources et les clients. Ces quatre thèmes structurent l’évaluation de la

performance d’une fonction de support du modèle MEF d’après AUTISSIER & al. (2010 : 19) :




- mesurer les activités d’une fonction support : la fonction support réalise-t-elle tout ce

qu’elle devrait faire ? cette question concerne la formalisation de ce qui est réellement fait

et de l’écart qu’il y a entre l’activité réelle et l’activité théorique. Cela oblige à formaliser

les produits et les prestations et à les comparer à un référentiel exhaustif pour déterminer

des écarts d’activités ;

- mesurer les compétences d’une fonction support : les professionnels de la fonction support

sont-ils compétents ? cette question s’intéresse à la compétence des individus qui occupent

les postes de la fonction support. Quel est le niveau de compétence des salariés et quelles

sont les actions à mener en fonction d’un niveau d’ambition affiché ?

- mesurer les ressources allouées à une fonction support : l’organisation de la fonction

transverse est-elle performante ? Cette question concerne l’évaluation des ressources

mobilisées pour faire fonctionner la fonction support. La notion de ressources comprend

l’organisation, le style de management mais aussi les coûts engagés en dépenses

d’investissement et de fonctionnement ;

- mesurer la satisfaction des clients d’une fonction support : les clients de la fonction

support sont-ils satisfaits des prestations ? Cette question concerne les clients de la

fonction transverse et leur niveau de satisfaction. Il s’agit donc d’évaluer leur avis.

2.3.1.1. Les quatre pôles du modèle MEF

Pour AUTISSIER & al. (2010 : 20-22) les quatre thèmes du modèle d’évaluation fonctionnelle

(MEF) traduisent en quatre pôles qui peuvent définir les composantes d’une fonction support.

Ces pôles sont les suivants :

• Le pôle activités

Le pôle activités définit le « quoi » et ce que réalise la fonction transverse. Il est plus judicieux

avant de s’interroger sur la performance d’une entité que l’on sache ce qu’elle est censée réaliser.

Il permet de définir les prestations et produits pouvant être réalisés et est ainsi scindé en trois

parties AUTISSIER & al. (2010: 22) :

- les produits et prestations récurrents ;

- les produits et prestations conjoncturels ;

- les produits et prestations innovants.




Dans le cadre de leur activité, les fonctions doivent être réalisées, de manière récurrente, des

prestations en opposition aux tâches dites « conjoncturelles ».

Le pôle activité liste tout ce que doit faire théoriquement la fonction afin de confronter ce

référentiel aux activités réelles et de traiter des écarts d’activités.

• Le pôle compétence

Le pôle compétence définit le « qui ». Il évalue qualitativement les qualités à travers les

compétences qui doivent être connues et maîtrisées par les personnes qui occupent les postes de la

fonction. Nous distinguons trois types de compétences :

- les compétences métier : elles couvrent la connaissance du métier et de la stratégie de

l’entreprise ;

- les compétences techniques : elles englobent tous les savoir-faire liés aux productions de la

fonction support ;

- les compétences comportementales : leur objectif est de tester les aptitudes relationnelles

des individus et de souligner celles qui sont les plus importantes dans le cadre de leur

activité.

• Le pôle organisation

Le pôle organisation définit le « comment ». Il traite les moyens et les ressources mobilisés et/ou

mis à disposition pour réaliser les activités. Ces moyens ont été regroupés en trois composantes :

- le positionnement de la fonction dans l’organigramme : il s’agit de s’intéresser aux

conséquences que peut avoir le positionnement de la fonction support sur les productions

de cette même fonction ;

- le management : il définit le style de management employé et s’assure qu’il est en

adéquation avec les attentes des salariés de la fonction ;

- les ressources : elles décrivent les charges de fonctionnement et d’investissement liées à

l’exercice de la fonction.

• Le pôle client

Le pôle clients définit le « pour qui » et le « pourquoi ». Il représente les objectifs assignés aux

prestations de la fonction support vis-à-vis de clients clairement identifiés.




Le pôle client décrit le niveau de satisfaction des différents clients de la fonction. Les clients

peuvent être internes et externes. En interne, on distingue généralement la direction générale et les

responsables des directions.

Figure 3: le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF)

Source : AUTISSIER & al. (2010 : 24)

2.3.1.2. Les indicateurs de l’évaluation selon le modèle MEF

Il s’agit d’indicateurs provenant du modèle MEF. Ils évaluent l’atteinte d’un objectif ou d’un

élément qui y concourt.

Tableau 2:indicateurs de performance

Taux Pôles Taux d’activités ACTIVITES Taux de maîtrise COMPETENCES Taux de support structurel ORGANISATION Taux de satisfaction CLIENTS


Prestations récurrentes Prestations innovantes

Comportementales

Métiers

Ressources Fonctionnement Positionnement

Technique

Externes

Directions

Managers

Prestations conjoncturelles

Activités

Clients Performance

Fonctionnelle

Compétences

Organisation




Ces indicateurs sont des taux qui sont calculés sur la base de la pondération des affirmations du

questionnaire sur la pondération totale du questionnaire.

Ces indicateurs sont les suivants d’après (AUTISSIER & al. 2010 : 25-27) :

2.3.1.2.1. Le taux d’activité

Il est obtenu par la somme de la pondération des affirmations du questionnaire sur le total de la

pondération du questionnaire. Il mesure le pourcentage d’activités réalisées par la fonction par

rapport à un référentiel théorique d’activités de cette même fonction. Il s’agit de mesurer ce qui

se fait comparativement à ce qui devrait se faire.

2.3.1.2.2. Le taux de maîtrise

Il est déterminé par le rapport de la somme des réponses du questionnaire sur l’ensemble des

points du questionnaire. Il détermine à partir du référentiel d’activités, la capacité des salariés de

la fonction à disposer des savoirs pour réaliser les activités.

2.3.1.2.3. Le taux de support structurel

Il est calculé sur la base d’une réponse correspondant à une pondération donnée sur le total de la

pondération. Il évalue à la fois le niveau de ressources octroyées à la fonction au regard des

standards et l’appréciation par les collaborateurs du système d’information de leurs conditions

d’exercice.

2.3.1.2.4. Le taux de satisfaction

Il est obtenu par le rapport du niveau de satisfaction sur le total de la pondération. C’est le

résultat d’une enquête sur la satisfaction des différents types de clients à propos des produits et

des prestations de la fonction.

2.3.1.2.5. Le taux de performance global

Il représente la moyenne des différents taux précités ci-haut. Le taux de performance global

détermine le pourcentage qualitatif de la fonction analysée sur la base de quatre situations types

de gestion. Ces situations sont des niveaux d’appréciations attribuées à la fonction support à

chacun des pôles qui servent d’évaluation de la dite fonction (AUTISSIER & al. 2010 : 28).

Ainsi on a :




• la situation « excellente » est caractérisée par un taux de performance supérieur à 75%.

Les variables sont satisfaisantes et la fonction réalise au mieux ce qui lui est demandé

avec une bonne maîtrise des ressources. Le taux d’activités est généralement bon et

révèle une bonne connaissance du périmètre d’intervention et des techniques du métier ;

• la situation « satisfaisante » est, avec un taux de performance allant de 50% à 75%, la

moyenne est acceptable. La fonction est moyenne partout, elle fait ce qui lui est

demandé. Pour autant, elle ne fait pas preuve d’innovation et de recherche

d’amélioration par elle-même ;

• la situation « A améliorer » illustre un taux de performance compris entre 25% et 50%.

Certains points de l’analyse font apparaître de graves problèmes, ce qui nécessité des

actions de correction le plus rapidement possible. Cela peut aussi bien concerner tout ou

partie des quatre thèmes étudiés ;

• la situation « A risque » est déterminée par un taux de performance inférieur à 25%.

Cette situation est qualifiée « A risque » car des erreurs préjudiciables à l’entreprise

peuvent être commises. C’est une situation d’urgence nécessitant au plus vite des actions

de reconfiguration et de restructuration.




Tableau 3: taux de performance global

Taux Pourcentages Taux d’activités 75% Taux de maîtrise 60% Taux de support structurel 35% Taux de satisfaction 15% Taux de performance global 46%


Figure 4: Baromètre de performance

100 Excellente

75

50 Satisfaisante

A améliorer

25

0 A risques

Source : AUTISSIER & al. (2010 :27)




Source : AUTISSIER & al. (2010 :28)

Figure 5: modèle des quatre axes du MEF

Taux de performance

100 Excellente

75 Satisfaisante

50 A améliorer

2.3.2. Le modèle d’évaluation par les processus

Cette méthode trouve son intérêt du fait que le contrôle de gestion peut être appréhendé comme

un ensemble de processus. Pour évaluer un processus, MOLEY & al. (2007) proposent un

modèle structuré en deux parties. Dans une première partie, est observé globalement le processus

existant dans son apport au management et au fonctionnement de l’organisation. La deuxième

partie analyse le processus en détail.

2.3.2.1. Observation globale du processus existant

Il appartient au manager dans le cadre d’évaluation du processus de se focaliser sur un certain

nombre de points clés du fonctionnement et de l’organisation du processus existant. Ces points

seront examinés selon les dimensions suivantes :

Axe activités

Comparaison d’un référentiel d’activités avec Les activités réalisées

Taux d’activités

Axe clients

Enquête de satisfaction par client et par production

Taux de satisfaction

Axe compétences

Comparaison entre les compétences réelles et souhaitées

Taux de maîtrise

Axe organisation

Comparaison de l’organisation avec les ratios de dimensionnement

Taux de support structurel




- objectif : l’écart entre l’objectif du processus tel qu’il est actuellement perçu et vécu par

les différents acteurs, et l’objectif tel qu’il découle de la stratégie de l’entreprise ;

- importance : l’importance actuelle et future du processus est appréciée afin de porter un

effort à sa modification ;

- contrôle : on examine le degré de contrôle sur le processus existant et sur la mesure de sa

performance ;

- connaissances : cette dimension fait référence au savoir-faire des acteurs de même que

sur la pérennité et l’importance des connaissances disponibles ;

- succès : le cap est mis sur l’avenir avec l’explication des critères de succès pour orienter

une éventuelle reconfiguration du processus (MOLEY & al. 2007 :75).

2.3.2.2. Analyse détaillée du processus

Cette partie permet un diagnostic complet pour l’amélioration du processus. Elle met en évidence

les insuffisances et les problèmes. Les critères d’analyse sont :

- la fragmentation : car la division du travail et les tâches de coordination associées

peuvent compromettre l’efficacité du processus ;

- l’inefficience : permet d’apprécier le poids et le coût des activités qui sont périphériques à

la réalisation de la mission ;

- les ressources informationnelles : la synthèse des ressources informationnelles peut

refléter des limites à la pertinence et à la complétude des informations telles qu’elles sont

actuellement structurées et mises à disposition ;

- la visibilité : un diagnostic des besoins d’ouverture du système vers les acteurs est

effectué (MOLEY & al. 2007 : 75).

2.3.3. Le modèle d’évaluation du contrôle de gestion selon ROUACH &

NAULLEAU

Selon ROUACH & al. (2002 : 77), l’évaluation du contrôle de gestion permettra une meilleure

maîtrise de ses prestations. Ils proposent ainsi une évaluation de la performance des prestations

du contrôle de gestion selon quatre critères que sont : la qualité du service, la cohérence du

système, la fiabilité des informations, la rapidité et le respect des délais.




2.3.3.1. La qualité du système

Dans cet axe, c’est le fond et la forme de la qualité du système qui sont appréciés. Le fond

concerne la pertinence des informations par rapport aux besoins de leurs clients et la forme

concerne la présentation, la lisibilité, la rapidité de compréhension par les destinataires des

documents et des informations diffusées.

2.3.3.2. La cohérence du système

Cet axe s’attèle à faire l’analyse de l’organisation générale de la fonction et des tâches effectuées

par le système.

2.3.3.3. La fiabilité des informations

Elle est mesurée par le taux d’informations erronées produites par le système de contrôle de

gestion. Les observations de l’audit interne sont utilisées pour procéder à cette mesure.

2.3.3.4. La rapidité et le respect des délais

Pour procéder à cette évaluation, il faut faire une comparaison des délais de production et de

livraison des informations aux délais prévus par les procédures de l’entreprise (ROUACH & al.

2002 :77-78).

2.3.4. Le modèle d’excellence de l’European Fondation for Quality Management

(EFQM)

Le modèle d’excellence de l’EFQM est un outil de diagnostic qui apporte un cadre d’analyse,

dans une perspective de progrès continu, aux organisations. Il concerne la performance globale et

est composé de neuf critères généralement acceptés en Europe :

1) direction : comment la direction générale développe les valeurs de l’organisation, motive

les salariés et participe au système de management ;

2) politique et stratégie : s’assurer que les stratégies intègrent les besoins des parties

prenantes, et qu’elles sont mises en œuvre, déployées et sont communiquées ;

3) salariés : analyse des relations entre les salariés et l’organisation ;




4) partenariats et ressources : relatifs aux systèmes de management des partenariats, des

finances, des équipements, de la technologie et de la connaissance ;

5) processus : comment le processus est géré et développé ;

6) résultats pour les clients : l’image qu’ont les clients de l’organisation ;

7) résultats pour les salariés : l’image qu’ont les salariés de l’organisation, relative à la

motivation et à l’implication ;

8) résultats sociétaux : l’impact de l’activité de l’organisation sur la société, la satisfaction

des besoins et attentes de la société ;

9) facteurs clés de performances : mesure l’aptitude de l’organisation à créer de la valeur et

à répondre aux attentes des investisseurs (OGER & al. 2002 : 87-88).

2.3.5. Synthèse des différents modèles

Les différentes méthodes présentées ci-dessus font ressortir des points de convergences.

S’inspirant de ces points de convergences, nous pourrons présenter un modèle d’évaluation de la

performance du contrôle de gestion comprenant quatre axes :

- axe activité : qui nous permettra d’analyser les activités du contrôle de gestion ;

- axe organisation : axé sur la politique stratégique et la qualité du système (Rouach &

Naulleau, Moley & al. les modèles EFQM) ;

- axe capital humain : mettra en exergue les compétences (modèles de MEF, Moley & al.)

les relations avec les salariés (modèle EFQM ) ;

- axe client : consacré aux relations avec les partenaires et la société (modèle EFQM).




Chapitre 3: La méthodologie de l’étude

Le premier chapitre qui a traité le cadre conceptuel du contrôle de gestion et de la performance,

nous a permis de mieux cerner la fonction du contrôle de gestion à travers ses missions et

objectifs, son positionnement et ses outils d’analyse. Ceci nous a aussi permis de mieux

comprendre la notion de la performance de la fonction contrôle de gestion.

L’évaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion dans le deuxième chapitre,

nous a amené à nous intéresser aux différents modèles d’évaluation de la performance et en

particulier celui du modèle d’évaluation fonctionnelle.

Ce troisième chapitre quant à lui va nous permettre de présenter le modèle d’analyse à adopter

pour l’évaluation de la performance du système de contrôle de gestion. Il sera également

question, dans ce chapitre, de présenter l’échantillon de l’étude ainsi que, les outils de collecte

des données.

3.1. Le modèle d’analyse

Le modèle d’analyse est un ensemble d’étapes régulières et repérables utilisées pour aider la

prise de décision. Elles sont développées par la détermination des relations entre toutes les

variables utilisées pour atteindre les objectifs fixés (NAMEE, 1998 :8).

Pour atteindre les objectifs fixés pour cette étude, nous nous sommes appuyés sur le modèle

d’évaluation fonctionnelle (MEF) de David AUTISSIER pour élaborer notre modèle d’analyse.

Ce modèle a été retenu car, il intègre tous les facteurs qui s’articulent autour de la performance

d’un système de contrôle de gestion d’une société. Celle-ci ne peut se réaliser que si l’entreprise

dispose d’une bonne organisation, des outils adaptés et des moyens nécessaires afin de mener à

bien toutes les activités.

De même le contrôle de gestion étant une activité transversale, la conception de ces outils

doivent permettre une communication et une prise en compte des attentes de ses principaux

clients notamment les opérationnels.

Notre modèle d’analyse repose sur deux variables d’actions :




- une variable dépendante ;

- une variable indépendante.

3.1.1. Variable dépendante

Notre variable dépendante peut être analysée selon quatre axes :

- l’axe activité ;

- l’axe organisation ;

- l’axe capital humain ;

- l’axe client.

En effet, nous comptons évaluer la performance du système de contrôle de gestion selon ces

quatre axes issus de la synthèse des modèles présentés au chapitre précédent. Ces principaux

axes de notre variable dépendante, la performance du contrôle de gestion, nous permet de déceler

les forces et les faibles du système de contrôle de gestion.

3.1.2. Les variables indépendantes

Elles sont constituées d’éléments qui influencent effectivement la performance du système de

contrôle de gestion. L’un des éléments caractéristiques des variables indépendantes est que

l’entreprise peut agir sur ces dernières.

Ces variables sont :

- la structure organisationnelle, l’alignement de la stratégie et les objectifs personnels des

agents, les processus, le fonctionnement de la fonction ;

- schéma analytique, l’activité de calcul de coût, l’activité de budget, l’activité de tableaux

de bord, l’activité reporting, l’activité évaluation de l’entreprise, etc. ;

- la compétence du personnel, la motivation ;

- la satisfaction des clients du contrôle de gestion, l’ouverture du système vers les clients.




Figure 6 : modèle d’analyse

Source : nous-même

Axe capital humai

Axe organisation

-Structure organisationnelle - processus ; -fonctionnement

Axe client

-calcul de coût - activité budget ; -activité reporting ; -activité tableau de

-compétence du personnel ; -motivation personnel ;

Axe activité

-satisfaction client

- Entretien - Questionnai

re - Taux

structurel

- Questionnaire

- Comparain - Test de

conformite

-Questionnaire -taux de compétence

- Questionnaire

- Taux de satisfaction

PHASE DE REALISAT

ION: Evaluation

PHASE DE FINALISATION

PHASE DE PREPARATIO

N

Prise de connaissance du service de

contrôle

Analyse et Récommandation

- Stage - Observation - Analyse

documentaire

Résultats obtenus

Phases Etapes Outils




3.2. Echantillon et techniques de collecte de données

Pour évaluer la performance du système de contrôle de gestion, nous allons utiliser un

échantillon qui nous permettra d’établir un référentiel de bonne pratique. La technique de

collecte de données qui nous permettra d’analyser les critères de cet échantillon est le

questionnaire. Il nous permettra de recueillir les différentes informations auprès des agents et de

procéder à leur analyse. Une fois l’analyse terminée, les données seront regroupées et pondérées

pour donner une appréciation d’ensemble du service.

Une fois ce référentiel constitué, il sera comparé aux pratiques actuelles du système de contrôle

de gestion à la LONASE. Pour identifier les pratiques du contrôle de gestion de la société, nous

utiliserons l’observation, l’entretien, l’analyse documentaire et des questionnaires.

3.2.1. L’échantillon

Les agents de la LONASE seront la population à étudier. Nous allons particulièrement nous

intéresser aux acteurs du contrôle de gestion. Ceci concernera sept(7) agents à savoir :

- le chef du département du contrôle de gestion ;

- le chef de la section budget et planification ;

- le chef de la section étude et analyse ;

- deux (2) assistants du service ;

- deux (2) agents de la DFC.

3.2.2. La collecte des données

Comme précisé précédemment, pour mettre en œuvre l’évaluation de la performance du contrôle

de gestion, différents outils seront utilisés à savoir : le questionnaire, l’observation, l’entretien et

l’analyse documentaire.

3.2.2.1. le questionnaire

Un questionnaire a été adressé à certaines des directions opérationnelles, de la direction

financière et comptable et aux contrôleurs de gestion pour effectuer l’évaluation de la

performance du système de contrôle de gestion à travers les axes précités.




3.2.2.2. L’observation

Notre présence au sein de la LONASE a permis de participer à certaines activités de la cellule

contrôle de gestion. On a ainsi vu comment se concevait le reporting mensuel, les rapports

d’activités, la procédure d’élaboration du budget et son suivi et comment les objectifs sont

assignés aux différentes directions, départements et cellules.

On a également observé le climat social qui régnait, la relation qu’a le contrôle de gestion avec la

direction générale, les directions techniques et supports et également avec les partenaires

externes.

3.2.2.3. L’entretien

Des entretiens nous ont été accordés afin de mieux comprendre le système de contrôle de gestion

de la société. Ils nous ont permis de rapprocher les réponses issues du guide d’entretien à ceux

des questionnaires distribués.

3.2.2.4. L’analyse documentaire

Nous avons consulté durant notre stage le plan stratégique, le manuel de procédures

administratives, financières et comptables, les rapports du commissaire aux comptes, les rapports

des missions.

En somme, le modèle d’analyse est un outil fondamental de notre démarche méthodologique

pour la cohérence de notre travail. Il est bâti autour de deux axes principaux : le système de

contrôle de gestion et l’évaluation de sa performance. Les outils de collectes de données que

nous avons retenues pour ce modèle sont : les questionnaires, l’entretien, l’analyse documentaire,

etc.

Toutes ces techniques devraient, nous permettre d’évaluer la performance du système de contrôle

de gestion de la LONASE.




Conclusion de la première partie

Au terme de cette partie, nous avons pu comprendre à partir du chapitre 1 les contours de notre

étude qui porte sur l’évaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion.

En effet le système de contrôle de gestion peut être appréhendé comme un ensemble de procédés,

d’outils qui permettent la maîtrise de la gestion de l’entreprise dont la performance dépend de

l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Par ailleurs, plusieurs auteurs nous ont proposé des notions sur l’évaluation de la performance du

contrôle de gestion. Ceci qui nous a amené à aborder dans le chapitre 2, l’évaluation de la

performance notamment son importance, les outils et méthodes d’évaluation.

Le chapitre 3 quant à lui nous a permis d’élaborer le modèle d’analyse et de parler des outils de

collecte des données.

Ainsi, cette deuxième partie sera d’abord consacrée à la présentation de la LONASE. Ensuite

nous décrirons son système de contrôle de gestion et finirons par l’évaluation de sa performance,

manœuvre qui nous aidera à analyser les résultats obtenus et à faire des recommandations.




Deuxième partie : Cadre pratique




INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE

Le contrôle connait du succès dans toutes les entreprises compte tenu de son importance et de sa

pertinence. La LONASE à l’instar des grandes entreprises a mis en place un dispositif de

contrôle de gestion en vue d’assurer la bonne continuité de ses activités.

Ainsi dans cette seconde partie, trois chapitres nous permettront de mettre en œuvre une

évaluation de la performance du contrôle de gestion.

Le premier chapitre présente la LONASE à travers son historique, ses missions, ses activités, son

fonctionnement, son organisation.

Le deuxième chapitre complète le premier par une description des pratiques du contrôle de

gestion, de la mise en œuvre de l’évaluation de sa performance et une analyse de cette

évaluation.

Le troisième chapitre est consacré au rapport de l’évaluation en faisant ressortir les forces et les

faiblesses ainsi que des recommandations.




Chapitre 4: Présentation de la LONASE

Avec un capital d’un milliard quatre-vingt-dix millions de francs CFA (1.090.000.000), la

Loterie Nationale Sénégalaise (LONASE) est une société nationale qui a été créée par la loi 87-

43 du 28 décembre 1987. Celle-ci lui concède le monopole de l’exploitation de toutes les formes

de loteries, jeux de hasard, de pronostics et assimiles. Sa position de solidarité et d’assistance aux

populations fait d’elle une entreprise au service du social. Son siège social est au 32, Boulevard

de la République de Dakar.

Dans la présentation de cette entité, nous aborderons successivement son historique, les missions

qui lui sont assignées, sa nature juridique, ses activités ainsi que la structure organisationnelle

qui lui permet de s’acquitter de ses missions.

4.1. Historique, missions et nature juridique

Depuis sa création dans les années 60, la LONASE a connu plusieurs mutations.

4.1.1. Historique

La Loterie Nationale Sénégalaise a été créée le 30 décembre 1966 sous la forme d’une société

privée. Huit ans plus tard, elle se mue en société d’économie mixte dans laquelle l’Etat détient

80% du capital. La puissance publique ne tarde pas, en 1987, à assurer pleinement le monopole

qu’elle était en droit d’exercer dans le domaine du jeu. La LONASE devient ainsi une société

nationale créée par la loi 87- 43 du 28 décembre 1987 qui lui concède le monopole de

l’exploitation de toutes les formes de loteries, jeux de hasard, de pronostics et assimilés

4.1.2. Les missions

La loi 87-43 du 28 décembre 1987 définit la mission de la LONASE en ces termes : la Loterie

Nationale Sénégalaise (LONASE) a pour objectif l’exploitation de toutes les formes de loteries,

jeux de hasard, pronostics et assimilés.

Soucieux d’organiser, de réguler et de moraliser l’environnement ludique Sénégalais, l’Etat a

concédé un monopole pour exploitation de l’ensemble des activités liées à l’objet de la

LONASE.




A cette mission formelle s’est greffé au fil du temps le concept de développement social de la

nation. La LONASE avec ses bénéfices contribue de manière significative au développement

dans le domaine social et en font une entreprise au service du social à cause de sa politique de la

solidarité et d’assistance à la population. La population exige de sa part la recherche constante

d’une meilleure satisfaction de la clientèle, une rigueur sans cesse accrue des procédures de

traitements et la garantie des opérations de jeux.

4.1.3. Statut juridique de la LONASE

Société privée à l’origine, la LONASE a connu plusieurs statuts dans son évolution :

- société anonyme de 1966 à 1973 ;

- société d’économie mixte de 1974 à 1977 ;

- société de fait de 1977 à 1987 ;

- société nationale de droit conformément à la loi N 87-43 du 28 décembre 1987.

Cette évolution au plan institutionnel qui traduit l’intérêt des pouvoirs publics, consacre ainsi la

place privilégiée de la LONASE dans l’économie nationale. En effet, elle est considérée comme

un puissant adjuvant aux ressources traditionnelles constituées essentiellement d’impôts et de

taxes. Elle est gérée par un conseil d’administration composé de sept membres nommés par un

décret présidentiel et d’un Directeur Général.

4.2. Les activités de la LONASE

La LONASE est spécialisée dans l’organisation des jeux de pronostics notamment les paris

sportifs, le Pari Mutuel Urbain (PMU) et les jeux instantanés (le Bii ak Bii, le Bingo et Africa

Million). Elle a donc pour activité principale : l’émission, l’exploitation et la commercialisation

des jeux hasards et de pronostics sur l’ensemble du territoire national Sénégalais.

4.3. Les ressources de la LONASE

Dans l’optique de mener à bien les missions qui lui sont assignées, il est mis à la disposition de la

LONASE un certain nombre de ressources. Il s’agit notamment des ressources humaines, des

ressources matérielles et des ressources financières.




4.3.1. Les ressources matérielles

La LONASE dispose d’un patrimoine mobilier et immobilier qui est mis à la disposition de

l’ensemble de ses directions et agences. Ce patrimoine comprend entre autres, des biens meubles

et immeubles, des véhicules de service, du matériel informatique.

4.3.2. Les ressources financières

Dans le cadre de son fonctionnement, la LONASE dispose d’un capital mais aussi, bénéficie des

subventions que l’Etat lui accorde. Outre ces ressources de financement, elle obtient aussi des

emprunts à court et longs termes que lui accordent les banques.

4.3.3. Les ressources humaines

La LONASE s’est dotée d’un potentiel humain assez important qui œuvre au fonctionnement

harmonieux de l’entreprise. L’effectif du personnel s’élève à près 512 agents au 31 Août 2014.

La répartition du personnel est la suivante :

Tableau 4: Répartition du personnel de la LONASE

Critères Attributs Répartition

Genre Hommes 307

Femmes 205

Catégorie d'emploi Cadres

Hommes 95 Femmes 41

Non cadres Hommes 212 Femmes 164

Source : Direction des Ressources Humaines de la LONASE (2014)

4.4. La structure organisationnelle de la LONASE

Le système d’organisation de la LONASE est composé d’un conseil d’administration, d’une

direction générale et de sept autres directions. Elle est aussi représentée dans l’intérieur du pays

par des structures sous la dénomination d’Agence.




Ainsi organisée, chacune de ses composantes, y compris le personnel rattaché, occupe une place

importante dans le développement de celle-ci d’où l’intérêt octroyé à leur étude approfondie.

4.4.1. Le conseil d’administration (CA)

Le conseil d’administration est un comité de gestion indépendante de la société et est chargé de

veiller à la bonne marche de celle-ci. Il statue sur toutes les grandes décisions de

l’administration, sur les programmes pluriannuels d’actions et d’investissements. Il statue

également sur le budget et compte prévisionnel, les acquisitions aliénations de patrimoines, les

prises de participations financières, les comptes de fin d’exercice (bilan, rapport, analyse).

Le conseil définit le règlement intérieur, les projets de règlements et d’accords collectifs

d’établissements par le biais du Directeur Général. C’est au conseil de fixer les objectifs de la

société ; il représente la société auprès de l’état. Il est informé des directives présidentielles

issues des rapports des corps de contrôles sur la gestion de l’entreprise.

4.4.2. La Direction Générale

La direction générale est dirigée par le directeur général assiste par le secrétaire général, les

contrôleurs et les conseillers.

4.4.2.1. Le Directeur Général

Le Directeur Général assure la gestion de la société, il veille à l’exécution des décisions prises

par le conseil d’administration et les autorités de tutelle.

Dans sa mission, le Directeur Général a accès à tous les documents comptables et veille à

l’exécution du budget tant en recettes qu’en dépenses. Il prépare et soumet le projet de budget au

conseil d’administration, et leur présente annuellement les états financiers commentés et leur

soumet un rapport qui trace :

- l’évolution des effectifs et la masse salariale ;

- les contentieux en cours ;

- le plan de formation et de carrière des agents, le programme de recouvrement ;




- la liste et le montant de primes et avantages de toute nature accordés en cours d’année au

personnel y compris lui- même.

4.4.2.2. Le secrétaire général

Le secrétaire général assiste le DG dans ses fonctions. En cas d’absence de celui-ci, c’est lui qui

assure la suppléance. Il a pour attribution de mener toutes les missions confiées par le Directeur.

Le SG supervise et contrôle, sous l’autorité du DG, l’ensemble des directions, services de la

société.

4.4.2.3. Le contrôleur de gestion

Il est chargé de l’élaboration, de l’exécution et du suivi du budget de la société. Le contrôleur de

gestion soumet son travail au Directeur Général. Il n’est pas le seul assistant car il y a également

les conseillers.

4.4.2.4. Les conseillers

Les conseillers ont pour rôle d’assister le Directeur Général dans sa mission. Chaque conseiller

reçoit du Directeur Général des ordres de mission.

A la suite de la Direction Générale, viennent les autres directions et les agences.

4.4.3. Les autres directions

Les autres directions sont au nombre de huit (08) et occupent chacune une fonction importante

au sein de la LONASE.

4.4.3.1. La Direction de l’Administration Générale et de l’Equipement (DAGE)

La DAGE est chargée de la logistique et des approvisionnements de la LONASE. Elle assure sa

mission par le biais de deux départements que sont :

- Le département des achats et des approvisionnements qui s’occupe entre autres de la

centralisation des besoins d’achats, la gestion des appels d’offres et la réception des biens

acquis ;

- Le département de l’administration générale qui gère le parc automobile et veille a la

bonne exécution des contrats d’entretien, d’assurance et de bail.




4.4.3.2. La direction des ressources humaines (DRH)

Elle est chargée de la gestion du personnel permanent et contractuel et participe à la

définition des orientations relative à la gestion stratégique des ressources humaines. Elle est

consultée par le Directeur General sur l’évolution des structures et sur le choix des agents

éligibles aux postes à pourvoir. Elle est également chargée de la définition et de la mise en

œuvre de la politique sanitaire sociale.

4.4.3.3. La direction du Marketing et de la Communication (DMC)

La direction du Marketing et de communication est chargée essentiellement de mener toutes

les études nécessaires au lancement et à la promotion des produits, la recherche et le

développement de produits, l’élaboration de plans d’actions et de communication.

4.4.3.4. La direction des systèmes d’information et de l’exploitation

La direction des systèmes d’information et de l’exploitation (DSIE) a pour mission d’assurer

l’exploitation des jeux à travers un système automatisé, d’accompagner la LONASE dans sa

stratégie de modernisation.

4.4.3.5. La direction Commerciale

La direction commerciale a pour mission la gestion de la vente et de la distribution des différents

produits de la LONASE. Elle se charge également de la procédure d’agrément destinée à

l’exploitation des jeux SMS (Short Message Service) et concours téléphoniques.

4.4.3.6. Le centre Médico-social (CMS)

Le Centre Médico-Social a pour mission la gestion du volet sanitaire de la LONASE. Dans ce

cadre il a pour objectif de permettre aux agents d’atteindre le plus haut degré de bien-être

physique et mental d’une part et d’autre part d’améliorer la qualité de vie de travail.

4.4.3.7. La Direction Financière et Comptable (DFC)

La Direction Financière et Comptable est responsable de l’enregistrement exact et exhaustif de

toutes les transactions comptables et financières de la LONASE. Elle a pour mission de produire

des états financiers suivant la périodicité retenue, de participer à la confection et à la mise en

œuvre de la politique financière et enfin d’organiser la gestion de trésorerie.




4.4.3.8. La Direction de l’Audit Interne et de la qualité (DAIQ)

La Direction de l’Audit Interne et de la Qualité a en charge d’assister le management et de

l’aider à exercer efficacement ses missions en lui apportant des analyses, des appréciations, des

recommandations de nature à lui permettre une meilleure maitrise de ses activités. Elle a pour

principale mission de contribuer à l’amélioration du système de contrôle interne de la LONASE.

La DAIQ est subdivisée en trois départements à savoir :

- le département qualité ;

- le département inspection des jeux ;

- le département audit interne.

4.5. Organisation du service contrôle de gestion

Dans cette section nous aborderons les attributions du service de contrôle de gestion ainsi que sa

structure organisationnelle qui lui permet de mener à bien ses activités.

4.5.1. Les types de missions du contrôle de gestion

Les missions du contrôle de gestion sont stipulées dans l’article 36 de la loi n°90-70 du 26 Juin

1990 portant organisation et au contrôle dans les entreprises du secteur parapublic. Dans chaque

entreprise est instituée une cellule de contrôle de gestion chargé pour le compte du directeur

général :

- de confectionner et de tenir à jour un tableau faisant apparaître, à partir d’indicateurs,

l’évolution de l’activité de l’entreprise ;

- de faire le point régulièrement sur l’exécution du budget et sur la situation de la

trésorerie ;

- de présenter trimestriellement un rapport sur la gestion de l’entreprise ;

- de suivre en permanence l’évolution des effectifs et de la masse salariale.

4.5.2. Organisation du contrôle de gestion

L’organisation hiérarchique du C G se présente sous trois niveaux. Ainsi nous distinguons le

chef de département C G, les chefs de départements budget et planification et étude et analyse et

enfin les assistants contrôleurs de gestion (annexe 3).




4.5.3. Les moyens du contrôle de gestion

Dans le but d’assurer efficacement les missions qui lui sont assignées, le contrôle de gestion s’est

doté d’un certain nombre de moyens :

- un logiciel budget-engagement (PHEB) synchronisé avec le logiciel SAARI de la

comptabilité ;

- un manuel de procédure budget : qui décrit la procédure de l’élaboration et de l’exécution

du budget.

Conclusion

Au terme de ce chapitre, nous avons à présent une idée de la configuration dans laquelle s’est

déroulé notre stage. En effet, il nous a permis de faire un point sur l’historique, de présenter ses

différentes missions, son organisation, les ressources dont elle dispose pour son bon

fonctionnement afin d’atteindre ses objectifs.

Nous allons à présent prendre connaissance des différentes tâches effectuées au cours de notre

stage.




Chapitre 5: Description des pratiques du service de contrôle de

gestion de la LONASE

Le service contrôle de gestion de la LONASE s’inscrit dans le cadre de son plan stratégique en

vue de répondre aux normes exigées par sa certification ISO 9001 et d’atteindre les objectifs

escomptés.

Pour ce faire le service contrôle de gestion accompli un certain nombre de tâches afin d’assurer à

bien ses missions et atteindre les objectifs prédéfinis.

Dans le cadre de ce chapitre nous nous intéresserons à la description des pratiques du système de

contrôle de gestion de la LONASE. Cependant nous ne nous intéresserons qu’aux processus

budgétaire, de la comptabilité analytique et de l’élaboration des tableaux de bord.

5.1. Les missions du service contrôle de gestion à la LONASE

Le service contrôle de gestion de la LONASE se charge de mener à bien les missions qui lui sont

assignées. Ainsi dans la réalisation de ses activités, le contrôle de gestion poursuit les missions

suivantes :

- analyser les résultats et les indicateurs de rentabilité, en expliquant les évolutions ;

- définir et mettre en œuvre un système de reporting ;

- piloter la procédure budgétaire en liaison avec la Direction Générale ;

- suivre l’exécution du budget ;

- analyser les statistiques des ventes et des dépenses ;

- proposer des orientations et des actions visant à l’amélioration de la rentabilité ;

- prendre en charge tous les besoins émanant de la hiérarchie s’inscrivant dans son

périmètre d’activité ;

- confectionner et tenir à jour un tableau faisant apparaître, à partir d'indicateurs,

l'évolution de l'activité de l'entreprise ;

- faire le point régulièrement sur l'exécution du budget et sur la situation de la trésorerie;

- présenter trimestriellement un rapport sur la gestion de l'entreprise ;

- suivre en permanence l'évolution des effectifs et de la masse salariale.




5.2. Les pratiques du contrôle de gestion de la LONASE

Dans le but d’attendre les objectifs qui lui sont assignés le contrôle de gestion de la LONASE

réalise un ensemble d’activités permettant de veiller sur sa mission. L’ensemble de ces activités

est composé d’outils et d’indicateurs, compréhensibles, efficaces et efficients pour les

destinataires.

Ce sont :

- la gestion budgétaire ;

- la comptabilité analytique ;

- le reporting ;

Ces derniers correspondent aux outils de base du contrôle de gestion.

5.2.1. La gestion budgétaire

Lors de nos entretiens avec le responsable du contrôle de gestion, nous avons pris connaissance

de l’élaboration du budget, de son lancement jusqu’à son adoption.

Ainsi il ressort que :

• le lancement se fait par la Direction générale et est exécuté par le contrôle de gestion. En

effet la note d’orientation est signée et envoyée mi-septembre par le contrôleur de gestion

à tous les centres de responsabilités budgétaires ;

• l’avant-projet de budget : dès la réception de la note d’information budgétaire, les

responsables budgétaires établissent le plan d’action des centres budgétaires sur la base

des objectifs généraux fixés par la direction générale déclinés pour chaque centre en

objectifs spécifiques. Par la suite, les responsables des centres budgétaires établissent

leurs budgets sur la base de leurs plans d’action. Ainsi, les responsables des centres de

coûts et des centres de profit établissent les budgets des charges d’exploitation (charges

de structures et charges d’activité) et d’investissement. Tous les centres ont un objectif de

maitrise des coûts ;

• adoption du budget : elle se passe à la réunion du conseil d’administration convoquée par

le PCA dans la deuxième quinzaine du mois de décembre. A cette réunion du conseil, les

administrateurs adoptent le budget soit en l’état ou sous réserve que des modifications

soient apportées à des rubriques. Cette mention peut figurer sur le PV sanctionnant la

réunion.




Figure 7 : Flow charts de l’élaboration du budget

Processus : Budgétaire Fonction : DG, CG, DFC, CC, CP Etapes : élaboration du budget CR : CC et CP Directeur Général Responsable du

CG Centres de responsabilité

DFC Commission d’Arbitrage

non oui

Non oui

A Note d’information

Note d’information

Note d’information

Elaboration plans, budget des dépenses et recettes CP

Plans + Projets de budget des CP

Plans + Projets de budget des CP

Sommation des budgets

Charges et recettes prévision- nelles

Plans + Projets de budget des CP rejetés

Ajustement des budgets

Plans + Projets de budget ajustés

B




Source : manuel de processus budgétaire LONASE, (2013)

Directeur Général Responsable CG Responsable CRB DFC Commission d’Arbitrage

Elaboration des documents financiers prévisionnels

Charges et recettes prévisionnelles

Elaboration projet budget

Charges et recettes prévisionnelles

Budget de trésorerie et Etats financiers prévisionnels Projets de

budget Projets de

budget

Convocation CAB

Projets de budgets

Projets budgets

Arbitrage budgétaire

Projet Budget adopté

Budget de trésorerie et Etats financiers prévisionnels

B

C




5.2.2. L’exécution du budget

L’exécution est une partie très sensible du processus budgétaire. En effet c’est elle qui va faire

naître des obligations entre la LONASE et les tiers. Dans une optique de modernisation de sa

gestion, la LONASE a automatisé son exécution budgétaire par l’acquisition du logiciel-budget

engagement (PHEB et PHEBWEB) auquel est intégré le budget après son adoption. Cette

application permet d’automatiser le processus d’exécution du budget. Les hauts responsables

valident les Bons de Commande (BC) et BA Bons d’Achats, selon qu’il a été prévu dans le

budget. Ces différentes étapes se déroulent du département manifestant un manque ou un besoin

jusqu’au département contrôle de gestion qui se prononce sur réalisation du besoin par rapport au

budget établit. C’est après cette validation que le système fait l’imputation budgétaire. Par contre

d’autres charges sans bon de commande (salaire, produits, frais généraux), sont validées après

qu’elles aient été réglé.

5.2.3. Le suivi budgétaire

Le suivi dont il est question ici est périodique. Il est effectué par le chef du département budget

de la direction du contrôle de gestion :

- il dresse un état mensuel d’exécution budgétaire et dégage et analyse les écarts ;

- il établit le rapport trimestriel d’exécution budgétaire et transmet au DG ;

- le DG transmet le rapport trimestriel d’exécution budgétaire aux administrateurs ;

- le PCA convoque les administrateurs en réunion du conseil d’administration pour

l’examen du rapport d’exécution budgétaire.

5.2.4. Statistiques et analyses budgétaires

Le contrôle de gestion élabore des statistiques relatives à l’exécution du budget de la LONASE.

A la fin de chaque période (mensuellement), il procède aux travaux d’arrêté mensuel budgétaire

en collaboration avec la D.F.C. il vérifie l’état mensuel de suivi des dépenses et des ventes par

poste budgétaire et procède au rapprochement de manière détaillée entre les états comptables et

les états budgétaires mensuels et éventuellement redresse des anomalies.




5.2.5. Le reporting

Le contrôleur de gestion en charge du reporting mensuel, procède à son report au lendemain de

la séance du rapport mensuel. Le reporting prend en compte les régularisations opérées au cours

de la séance et également les corrections qui ont été apportées.

5.2.6. La comptabilité analytique

La comptabilité analytique est le système de gestion qui permet au contrôle de gestion de tenir

des calculs de coûts. Le système analytique mis en place par la LONASE est la méthode des

coûts complets. Elle permet de fournir une analyse des résultats, des coûts et des instruments de

prévision. Les activités sont regroupées autour de trois centres principaux :

- l’administration, qui regroupe toutes les fonctions supports de l’entreprise ;

- l’entretien qui s’occupe de la maintenance de la gestion des stocks ;

- la distribution, qui regroupe tous les processus mis en œuvre pour la vente des produits.

Ces coûts permettent de déterminer le coût alloué à chaque centre et également avoir un coût de

revient de l’activité périodiquement.

5.2.7. Les tableaux de bord

Le tableau de bord est édicté par le responsable du service. Il comprend des indicateurs du

niveau de l’activité. Ces indicateurs sont illustrés par des graphiques et la période concernée. Les

chefs des sections budget, planification et étude et analyse veille au respect des procédures mises

en place et expliquent les éventuels écarts.

5.2.8. Le calcul des coûts

La rentabilité d’une entreprise représente son aptitude à dégager de son exploitation des gains

suffisants, après déduction des coûts nécessaires à cette exploitation pour poursuivre durablement

son activité.

Il existe plusieurs façons d’apprécier la rentabilité bancaire, selon l’objectif poursuivi. Ainsi,

plusieurs instruments d’analyse sont utilisés à la LONASE.




5.2.8.1. Les soldes intermédiaires de gestion

L’équilibre de la rentabilité ne peut pas toujours être apprécié par le seul examen du résultat net,

qui est un solde intégrant parfois des produits ou charges non récurrents qui peuvent masquer la

structure de la rentabilité des entreprises.

L’analyse de celle-ci passe par la mise en évidence de soldes intermédiaires de gestion qui

permettent d’identifier les éléments ayant concouru à l’obtention du résultat final.

Tableau 14 : soldes intermédiaires de gestion du service de contrôle de gestion de la LONASE

SIG FORMULES IMPORTANCE Le produit net (PN) produits

– charges Mesurer la contribution spécifique de l’entreprise à l’augmentation de la richesse nationale.

Le résultat brut d’exploitation (RBE)

PN – frais généraux

– Dotations aux amortissements

permet d’apprécier la capacité de l’entreprise à générer une marge après imputation du coût des ressources et des charges de fonctionnement.

Le résultat d’exploitation (RE)

RBE – dotations nettes aux provisions d’exploitation

Permet de prendre en compte la notion de risque, le coût net du risque.

Le résultat net (RN)

RE + autres produits – charges exceptionnelles – dotations aux fonds pour risques généraux – impôt sur les sociétés

Permet de voir l’impact du risque sur le résultat final de l’entreprise.

Source : rapport d’activité CDG LONASE, 2014

5.2.8.2. Les ratios d’exploitation

Plusieurs ratios sont calculés pour mesurer les performances de la LONASE. Nous avons :

- Le coefficient d’exploitation

Il est égal aux frais généraux sur le Produit Net (PN). Ce ratio mesure la consommation de

ressources et permet d’appréhender le risque de point mort. Il montre de façon synthétique la part




des gains réalisés qui est absorbée par les coûts fixes. Il est préférable qu’il soit nettement

inférieur à 70%. Cette norme est très variable selon les zones économiques (Europe, Afrique) et

les systèmes comptables (anglophone, francophone,…)

- Fonds propres moyens

Il est calculé par le rapport entre le résultat avant impôt sans prise en compte des éléments à

caractère exceptionnel et les fonds propres moyens.

- Le coefficient de rentabilité ou Return On Equity (ROE)

Il est calculé par le rapport entre le résultat net (RN) et les fonds propres moyens. Il s’agit du

principal ratio de rentabilité. Il traduit la rémunération des apports des actionnaires. Nous avons

deux voies de progression du ROE : par l’augmentation du RN (hausse du PN, maitrise des frais

généraux, etc.).




Chapitre 6: Evaluation de la performance du service contrôle de

gestion de la LONASE

Le contrôle de gestion étant construit autour d’objectifs d’aide de décision et de pilotage, une

performance de celui-ci pourrait donc induire celle de l’entreprise toute entière. Il est donc utile

de l’évaluer afin de pouvoir mener à temps des actions correctives ou de renforcer les acquis.

Pour évaluer la fonction contrôle de gestion de la LONASE, nous nous sommes servis du modèle

MEF. Comme le préconise le modèle nous avons évalué à travers les quatre pôles (axes). Ainsi

des questionnaires, des entretiens et des observations ont été réalisé pour nous permettre de

porter une appréciation sur sa performance.

6.1. Evaluation de la performance du service contrôle de gestion de la LONASE

La mise en œuvre de l’évaluation du service de contrôle de gestion a été faite sur la base du

modèle MEF à travers les quatre axes : axe organisation, axe activité, axe capital humain

(compétence), axe clients (satisfaction).

6.1.1. Evaluation de l’organisation du service de contrôle de gestion de la

LONASE

Pour évaluer les différents attributs de l’organisation du service de contrôle de gestion de la

LONASE, nous nous sommes appuyés sur un questionnaire, qui distingue dans le cadre de

l’étude :

- le positionnement : ce questionnaire vise à permettre aux contrôleurs d’apprécier le

positionnement de la fonction sur leur niveau hiérarchique dans l’entreprise ;

- les ressources : notre questionnaire a porté sur l’appréciation de l’allocation de ressources

dans le cadre de son activité ;

- la coordination des activités : à ce niveau l’objectif étant de connaitre l’adéquation du

travail dans le service.

Cette enquête est menée auprès de (7) agents du contrôle de gestion en vue de faire le point des

réponses des différents enquêtés. Il s’agit alors de déterminer le taux de support structurel, en

affectant le nombre de points correspondant à chaque réponse. Pour chaque critère




(positionnement, fonctionnement, ressources), le nombre de points maximal par question est de 4

et le nombre minimal, 1. Ce qui induit qu’avec un effectif de 7 enquêtés, le nombre de points

maximal est de 28 par question et le nombre minimal 7.




Tableau 5: Evaluation de l’organisation du contrôle de gestion de la LONASE

Positionnement

Tout à fait1 Plutôt oui2 Plutôt non3 Pas du tout4 Nombre de points

Le positionnement du contrôle de gestion vous parait-il explicite ?

2 0 2 3 15

Le positionnement du contrôle de gestion vous parait-il meilleur pour réaliser ses activités en toute indépendance ?

2 0 1 4 14

Le positionnement du contrôle de gestion vous permet-il de bien dialoguer avec les autres services de l’entreprise ?

1 3 1 2 17

Le positionnement du contrôle de gestion est-il en adéquation avec les missions qui lui sont assignées ?

1 0 2 4 12

Le positionnement du contrôle de gestion permet-il d’obtenir des informations facilement ?

2 3 2 16

Total 74/140

Taux (74/140)*100 = 52,85%

1 4 points 2 3points 3 2points 4 1point




Fonctionnement

Tout à fait Plutôt oui Plutôt non Pas du tout Nombre de points

La répartition des tâches et des activités relatives à la fonction contrôle de gestion vous convient-il ?

0 3 1 3 14

Le rôle, les résultats attendus du contrôle de gestion sont-ils formalisés dans les fiches de poste, dans une lettre de mission ou un descriptif de processus ?

2 1 1 3 12

Le rôle, les résultats attendus sont-ils connus et communiqués ?

2 0 2 3 15

Le mode de coordination avec les composantes de l’organisme est-il en adéquation avec vos attentes et vos aspirations ?

1 0 4 2 14

Le mode d’organisation des tâches et d’activité du contrôle de gestion vous satisfait-il ?

0 1 3 3 12

Total 67/140

Taux d’activité 47,85%




Allocation de ressources Moins de 5% De 5 à 10%

Plus de 10% Nombre de points

Comment se situe le nombre de personnes de l’entreprise œuvrant pour le contrôle de gestion par rapport à l’effectif total ?

4 2 1 9

Comment se situe le coût global alloué au fonctionnement du service contrôle de gestion au coût global de l’entreprise ?

5 2 0 9

Comment se situe le coût salarial du contrôle de gestion par rapport à la masse salariale de l’entreprise ?

3 4 0 11

Comment se situe le coût de l’informatique du contrôle de gestion par rapport au coût total de l’entreprise ?

4 3 0 10

Comment se situe le coût de la formation continue des agents du contrôle de gestion par rapport à l’entreprise ?

4 3 0 10

Total 49/105

Taux (49/105)*100 = 46,66%

Source : nous-même




Tableau 6: récapitulatif des rubriques

Source : nous-mêmes

Selon le baromètre de performance d’Autissier & al. (2010:28), un taux de support structurel

supérieur égal à 75% correspondra à un système de contrôle de gestion d’ « Alignement

stratégique », cela signifie que l’organisation dispose d’une structure adéquate et est aligné à

la stratégie de l’organisation.

Lorsqu’il est entre 25% et 50%, il équivaut à un système « Déficient ». Cette situation

correspond à un système de contrôle dont l’importance est reconnue mais n’arrive pas à se

développer.

Un taux inférieur à 25% considère que la fonction est laissée à elle-même. C’est-à-dire son

champ d’intervention est restreint et n’a pas une grande importance.

6.1.2. Evaluation de l’activité du contrôle de gestion

L’enquête menée pour évaluer l’activité du contrôle de gestion concerne le personnel du

service contrôle de gestion de la LONASE. Nous nous sommes appuyés par des entretiens et

un questionnaire adressé à l’endroit des contrôleurs de gestion (7) dans leurs pratiques

quotidiennes. Ce questionnaire vise essentiellement à affecter un certains nombres de points à

la tâche réalisée. Ainsi un score de un (1) est attribué à chaque tâche réalisée. Par contre une

tâche non réalisée mais importante comporte zéro (0) point. Ces tâches sont logées dans trois

(3) rubriques, dont la moyenne représente le taux du pôle. Il s’agira de faire le point des

réponses des différents enquêtés en déterminant le nombre de points correspondant à la

rubrique ainsi que son taux global.

Récapitulatif des rubriques Taux

Positionnement de la fonction 52,85%

Fonctionnement 47,85%

Ressources 46,66%

Taux de support structurel 49,12%




Tableau 7 : Evaluation de l’activité (outils)

Les outils ou indicateurs utilisés pour réaliser l’activité du contrôle de gestion

réalisée Nombre de points

oui5 non

Réalisez-vous une analyse budgétaire ? 66 1 6

Réalisez-vous des calculs de coûts ? 6 1 6

Réalisez-vous une activité d’évaluation (business plan, évaluation des fonctions supports de l’entreprise) ?

2 5 2

Réalisez-vous des analyses statistiques de l’évolution de l’activité de l’entreprise ?

6 1 6

Elaborez-vous des tableaux de bord ? 2 5 2

Total 20/35

Taux 57,14%

Contribution de l’activité dans la prise de décision par la DG

Votre analyse budgétaire est-elle prise en compte par la direction générale dans ses décisions ?

7 0 7

Arrive-t-il à la DG de changer de décision suite à l’information fournie par votre analyse (écarts sur les dépenses, ventes) ?

3 4 3

Vos tableaux de bord permettent-ils à la DG de piloter ou d’orienter ses décisions ?

2 5 2

L’analyse statistique des ventes est-elle prise en compte par la DG ?

2 5 2

Tous les autres centres de responsabilités de l’entreprise ont-ils besoin des informations de votre activité pour opérer des choix, ou décisions ?

1 6 1

Total 15/35



5 1point pour chaque affirmation 6 6 personnes ont répondu « oui »





Ce taux d’activité permettra de classer le système de contrôle de gestion en trois

catégories selon le baromètre d’ (AUTISSIER & al, 2010 :28):

- contrôle de gestion exhaustif : si l’entreprise présente un taux d’activité compris entre

80 et 100% ;

- contrôle de gestion développé : si la fonction de contrôle de gestion présente un taux

50 à 75% ;

- contrôle de gestion restreint : si le taux d’activité est en dessous de 50%.

6.1.3. Evaluation du capital humain du service contrôle de gestion

A ce niveau, l’évaluation concerne le personnel du contrôle de gestion. Il s’agit de faire le

point des différents enquêtés qui sont au nombre de (7) en affectant le nombre de points

correspondant aux différentes réponses et en déterminant le taux de maitrise par catégorie de

compétences et le taux de maîtrise global. Pour chaque catégorie de compétences, le nombre

de points maximal par question est de 4 pour (je maîtrise) et le nombre de points minimal de 1

pour (je ne connais pas). Ce qui induit qu’avec un effectif de (7) le nombre de points maximal

est de 28 et le nombre minimal de point, 7.

Efficacité de l’activité

Faites-vous des rapports d’activités tous les trimestres ?

7 0 7

Vous arrive-t-il que la DG revoie certaines décisions suite à vos rapports ?

4 3 4

Utilisez-vous un logiciel dans votre activité ? 7 0 7

Tous les agents maîtrisent-ils son utilisation ? 3 4 3

Vous arrive-t-il que vos prévisions soient sensiblement égales aux réalisations en fin de trimestre, semestre, annuel ?

4 3 4

Total 25 /35





Tableau 8: Evaluation du capital humain

Compétences techniques

Je maîtrise

Je connais

Je participe

Je ne connais pas

Nombre de points

Savez-vous analyser les résultats obtenus sur le plan des objectifs/cibles (atteints ou non) ?

2

2

3

0

20

Savez-vous mettre en relation les résultats de vos analyses aux incohérences de dysfonctionnement éventuels, poser les problèmes, proposer des solutions ?

2

2

3

0

20

Savez-vous mesurer, évaluer l’impact des activités de l’entreprise à l’aide d’indicateurs ?

2

3

2

0

21

Savez-vous, utiliser les résultats des mesures et d’évaluations pour planifier et mettre en œuvre des améliorations ?

1

4

1

1

19

Savez-vous, bâtir, argumenter les hypothèses de solutions intégrées à la politique et à la stratégie et les présenter à la direction générale ?

2

1

2

2

17

Total 97/140





Source : nous-même

Compétences comportementales

Je maîtrise

Je connais

Je participe

Je ne connais pas

Nombre de points

Arrivez-vous à comprendre les attentes de vos supérieurs ?

3 4 0 0 24

Savez-vous communiquer avec les autres directions sur votre activité ?

2 3 2 0 21

Arrivez-vous à vous adapter dans le climat de travail ?

4 0 2 1 21

Savez-vous animer l’équipe dans une période de sous-pression ?

1 2 3 1 17

Avez-vous des capacités de formalisation et de synthèse lors de vos rencontres avec les responsables ?

2 0 2 3 15

Total 98/140

Taux d’activité 70%

Ressources allouées au CG Oui Non Nombre de points

Savez-vous calculer un coût ? 5 2 5

Savez-vous élaborer un budget ? 5 2 5

Savez-vous élaborer un tableau de bord ? 3 4 3

Savez-vous interpréter les écarts résultants de vos analyses ? 3 4 3

Maitrisez-vous l’outil informatique (logiciel de travail) ? 5 2 5

Total 21/35

Taux d’activité 60%




Nous supposons que le capital humain représente le levier stratégique (avec un taux

d’importance du capital humain >= 80%) dans le système de contrôle de gestion.

Il est dit « capital humain opérationnel » lorsque ce taux est compris entre 40 et 80%. Dans

ces deux cas, le capital humain est considéré comme un facteur de performance du système de

contrôle de gestion.

Lorsque le taux est inférieur à 40%, nous sommes dans une situation de non expérimenté.

6.1.4. Evaluation satisfaction des clients du contrôle de gestion

Pour recenser et structurer les différents attributs de satisfaction liés au contrôle de gestion,

nous nous sommes appuyés sur un questionnaire adressé à la Direction Générale et à la

Direction Financière. Les réponses issues du questionnaire nous ont permis de faire le point

de l’enquête. Ainsi, pour chaque question, le nombre de points maximal est de 4 et le nombre

minimal, 1. Ceci nous a permis de déterminer le taux de satisfaction global par type de clients.

L’enquête a été réalisée auprès de (5) agents avec un nombre de points maximal de 20 et un

nombre minimal de 5.

La formule de calcul est la suivante :

Taux de satisfaction clients= nombre de points total maximum de points




Tableau 9 : Evaluation de la satisfaction des clients

Satisfaction vis-à-vis du service du contrôle de gestion

Tout à fait d’accord

Plutôt d’accord

Plutôt pas d’accord

Pas du tout d’accord

Nombre de points

Le contrôleur de gestion réussit à me fournir les informations correspondant à mes besoins ?

1 2 1 1 13

Le contrôleur de gestion réussit à me fournir les analyses correspondantes à mes besoins ?

1 0 3 1 11

Par ses recommandations pertinentes, le contrôleur de gestion m’aide à atteindre mes objectifs financiers ?

2 1 1 0 13

Le volume des informations reçues du contrôle de gestion est adapté à mes besoins ?

2 2 1 0 15

Les informations reçues du contrôle de gestion sont facilement compréhensibles ?

3 0 2 0 16

Les informations fournies par le contrôle de gestion sont fiables ?

2 2 1 0 15

Le délai d’obtention des informations est adapté aux besoins ?

4 1 0 0 17

Total 100/160

Taux (100/160)*100 = 62,5%


6.2. Synthèse des évaluations du contrôle de gestion : détermination du taux global

A ce niveau, il s’agit pour nous de faire une synthèse des différentes évaluations pour

déterminer le taux global de la performance du contrôle de gestion. Il est déterminé par la

moyenne des taux des quatre axes ci-dessus.

Le contrôle de gestion aura une appréciation « Excellente » si son taux global de performance

est supérieur ou égal à 75%. Il aura une performance « Satisfaisante » si le taux global est




compris entre 50 et 75%. De 25 à 50%, le système de contrôle de gestion aura une

performance à « Améliorer ».

L’évaluation des différents pôles ayant été réalisée, une analyse des résultats nous permettra

d’émettre une appréciation de la performance du contrôle de gestion.

6.3. Analyse des résultats

Dans cette partie nous, analyserons les résultats obtenus de l’évaluation du service de contrôle

de gestion de la LONASE. Cette analyse nous permettra de donner une appréciation générale

dudit service. Elle sera la résultante de la sommation des différents pôles évalués ci-dessus.

6.3.1. Pôle organisation

Tableau 10 : taux de performance global


Le taux de 49,12% obtenu, montre que le système de contrôle de gestion est en plein essor

dans l’organisation. Ce système jugé important et compris par les dirigeants, est en train de se

perfectionner en vue de se hisser au niveau managérial dans la stratégie de l’entreprise.

Cependant on constate un manque de participation de tout le personnel dans certaines

activités.

6.3.2. Le taux d’activité (ou outils)

Tableau 11 : récapitulatif de l’axe activité


Taux global du pôle organisation Taux Positionnement de la fonction 52,85% Fonctionnement 47,85% Ressources 46,66% Taux de support structurel 49,12%

Axe activité Taux Activité (outils utilisés) 57,14%

Efficacité des activités 42,85%

Pertinence des activités réalisées 71,42%

Taux global 57,13%




Le calcul du taux d’activité nous a donné un taux de 57,13%. Ce taux indique que le système

de contrôle de gestion de la LONASE ne prend en compte que les activités de base c’est-à-

dire le budget, le tableau de bord et quelques activités de la comptabilité analytique.

Cependant plusieurs outils évolués du contrôle de gestion ne sont pas utilisés dans le cadre

des activités, toute chose qui pourrait réduire la pertinence de l’information fournie par le

service et ainsi freiner son efficacité.

6.3.3. Le taux d’évaluation du capital humain

Tableau 12 : récapitulatif du capital humain

Capital humain Taux

Compétences techniques 69,28%

Compétences comportementales 70%

Ressources allouées 60%

Taux du capital humain 66,42%


Pour obtenir le taux d’évaluation du capital humain, on a divisé la somme des points obtenus

par le total des points(140) et ensuite multiplié le résultat par 100. Ce taux de 66,42% montre

que les acteurs du contrôle de gestion sont utilisés à des fins opérationnelles. Cela s’illustre

par la non-participation des acteurs dans les rencontres, la mauvaise communication de la

stratégie de l’entreprise etc.

Notons qu’une participation à des séminaires ou à des formations continues du métier pourrait

renforcer les compétences des agents et aussi favoriser l’implication massive des acteurs dans

la recherche de la performance.

6.3.4. Le taux satisfaction clients

Le résultat obtenu à l’issu du calcul est de 62,5%. Le contrôle de gestion de la LONASE est

orienté vers des analyses analytiques et budgétaires. Ceci sous-tend que des aménagements

sont en train de s’opérer pour améliorer la satisfaction de ses clients.




6.4. Le taux global de la performance du contrôle de gestion de la LONASE

La moyenne des différents taux évoqués précédemment nous donne un taux global de

performance de 60,20%.

Tableau 13 : le taux de performance globale

Performance globale

Taux de support structurel 49,12%

Taux axe activité 57,13%

Taux capital humain 66,42%

Taux satisfaction clients 62,5%

Taux de performance global 58,79 %


Ce taux est déterminé grâce à la moyenne des taux des quatre axes.

Figure 8: taux de performance global


On peut conclure que la performance de la fonction contrôle de gestion est satisfaisante.

Cependant celle-ci sera améliorée si certaines suggestions abordées dans la partie

recommandations sont prises en compte dans son fonctionnement.

58% 23%

10% 9%

taux de performance global

taux axe capital humain

taux axe satisfaction clients

taux axe activité

taux axe organisation




6.5. Analyse des points forts et faibles du système de contrôle de gestion

Au regard de la description des pratiques existantes dans la mise en œuvre de notre évaluation

du contrôle de gestion nous avons pu identifier des pratiques qui renforcent le

perfectionnement du contrôle de gestion et d’autres qui maintiennent en statu quo le service.

6.5.1. Les forces du contrôle de gestion

L’analyse faite nous a permis de faire ressortir des forces qui sont :

- l’existence d’un plan stratégique quinquennal ;

- l’existence d’une note d’orientation budgétaire ;

- l’existence de manuel de procédures au sein du service contrôle de gestion ;

- l’existence de plan méthodologique de l’élaboration du budget.

L’analyse de ces points forts se présente comme suit :

sur l’axe organisationnel

la LONASE s’est doté d’un plan stratégique jusqu’en 2019. L’adoption de celui-ci a nécessité

la présence d’un bon nombre du personnel réuni à SALY dans le cadre d’une réflexion de son

élaboration. Ce plan, émane de la plus grande participation de tout le personnel sous forme

d’ateliers avec des équipes de direction.

- l’existence d’une note d’orientation budgétaire

Le processus budgétaire de la LONASE est lancé sous forme d’une note d’orientation de la

direction Générale. Cette note est envoyée par le contrôleur de gestion en mi-septembre à tous

les différents chefs de départements.

Ce document rappelle l’orientation stratégique, notamment de la politique financière de

l’année à venir.

- Existence de plan méthodologique d’élaboration du budget

Après l’envoi de la note de service, les centres de responsabilités conçoivent chacun leur

budget et ensuite les adressent au contrôle de gestion. Le contrôle de gestion procède à la

consolidation des avant-projets de budgets et établit les charges et produits prévisionnels.




L’avant-projet de budget formalisé, le contrôle de gestion soumet la convocation de la

Commission d’Arbitrage Budgétaires (CAB). Celle-ci se prononce favorable sur les avant-

projets de budget conformes aux objectifs définis et jugés acceptables.

L’adoption du budget se passe en réunion du conseil d’administration convoquée par le PCA

dans la deuxième quinzaine du mois de décembre. A cette réunion les administrateurs

adoptent le budget soit en l’état ou sous réserve que les modifications soient apportées à des

rubriques. Cette mention figure sur le PV sanctionnant la réunion.

Sur l’axe activité

Le contrôle de gestion dispose d’un manuel de procédure formalisé uniforme aux actions

exécutées. Ceci permet d’harmoniser tous les processus et une meilleure prise de

connaissance. Ainsi tous les agents du contrôle de gestion savent quoi faire et comment le

faire.

6.5.2. Les faiblesses du contrôle de gestion à la LONASE

L’analyse approfondie nous a permis de relever quelques faiblesses liées à la pratique

quotidienne du contrôle de gestion.

Sur l’axe activité

Nous avons constaté une insuffisance d’outils de gestion. En effet, les outils de gestion

suivants manquent ou sont peu utilisés :

- logiciel d’élaboration de tableau de bord ;

- les outils de mesure d’efficacité des fonctions supports (prix de cession interne) ;

- les tableaux de bord opérationnels.

L’insuffisance de ces outils freine à la réalisation des objectifs du système de contrôle de

gestion.

Sur l’axe capital humain

Le contrôleur de gestion doit connaitre les techniques et les nouveaux outils de contrôle. Il

est alors important de se former de façon permanente en vue de ne pas être en déphasage

avec l’avancée de la fonction et des technologies nouvelles.




Cependant nous avons constaté lors de notre stage, que les contrôleurs de gestion de la

LONASE se contentent des acquis rudimentaires pour exercer leur métier. Ce qui pourrait

constituer un frein pour la bonne marche du service.

Sur l’axe organisation

L’absence de la documentation en contrôle de gestion constitue la conséquence du frein à la

réalisation des objectifs de la cellule contrôle de gestion. En effet la documentation pourra

permettre aux contrôleurs de gestion de connaitre les nouvelles pratiques en vue d’atteindre

les objectifs escomptés.

6.6. Recommandations

Après l’évaluation et l’analyse de la fonction de contrôle de gestion de la LONASE, nous

formulons les recommandations suivantes pour l’amélioration de sa performance.

Recommandation pour l’axe organisation

Pour accroitre les performances du service de contrôle de gestion de la LONASE, il faut que

son organisation soit adaptée au contexte de l’entité et à la nature du travail à effectuer. Pour

cela nous proposons :

- mettre en place d’un progiciel de gestion intégré dédié à l’ensemble des activités du

contrôle de gestion et l’interconnecté à tous les centres de responsabilités de

l’entreprise. Ceci servira à une meilleure collecte des informations et servira aussi de

support pour le système d’information ;

- réformer l’organisation actuelle sous une forme d’organisation participative afin de

permettre aux agents de travailler en parfaite collaboration ou en équipe. Ceci permet

de minimiser les coûts de non- qualité de service.

Recommandation pour l’axe activité

En vue d’améliorer le taux global d’activités, nous proposons :

- de doter le contrôle de gestion des outils de gestion évolués (logiciels d’élaboration de

tableaux de bord) dans le but d’améliorer la gestion ;




- la mise en place de certaines activités de contrôle de gestion moderne et la maîtrise des

anciennes activités. Les activités à mettre en place seront celles de la gestion d’actif et

de la veille et le benchmarking (renforcement) ;

- l’élaboration d’un tableau de bord prospectif (balanced scorecard) serait nécessaire.

Recommandation pour l’axe capital humain

Les agents du contrôle de gestion doivent disposer de bonnes compétences techniques et

rigoureuses dans l’exécution de leurs tâches. Cependant, ils doivent :

- initier des contacts avec les opérationnels, afin de prendre connaissance de leurs

besoins ;

- orienter toutes leurs actions vers la satisfaction de leurs clients que sont, les managers

et les opérationnels ;

- multiplier leurs relations avec la direction générale par des entretiens et réunions

réguliers, ceci permettrait de mieux les satisfaire.

Recommandation pour l’axe satisfaction des clients

Pour permettre une meilleure satisfaction des clients du service de contrôle de gestion de la

LONASE, nous proposons au service :

- d’effectuer un audit de la fonction de contrôle de gestion dans le but de déceler les

faiblesses et les manquements de la fonction et de proposer des voies d’amélioration

pour une performance et une qualité du service ;

- d’assister les directions fonctionnelles et opérationnelles dans l’exécution de leur

mission.

Conclusion du chapitre 6

Le présent chapitre nous a permis d’évaluer le service de contrôle de gestion de la LONASE

et de connaître son niveau de performance. Il ressort de tout cela un taux de performance

global de 58,79% pour le service, ce qui veut dire que le service est dans une position

d’amélioration.




Conclusion de la deuxième partie

L’évaluation réalisée, sur la base du modèle d’évaluation fonctionnelle nous a permis

d’évaluer la performance du contrôle de gestion. Ainsi les variables étudiées dans le cadre du

modèle d’évaluation à savoir l’axe activité, l’axe organisationnel, l’axe capital humain et

l’axe satisfaction clients ont facilité l’analyse approfondie de ceux-ci. Enfin cette analyse a

permis de déceler des faiblesses et de formuler des recommandations dont la prise en compte

intégrale pourrait rehausser la performance du contrôle de gestion.




Conclusion Générale




Devenu une nécessité dans la vie de toute entreprise, le contrôle de gestion n’a cessé de

connaitre des évolutions. Des champs de compétences élargis, des méthodes innovantes et des

outils performants renforcent la crédibilité des contrôleurs de gestion. L’on est passé d’un

contrôle de gestion axé sur les déterminants financiers à de profondes transformations de la

fonction d’où désormais un rôle de plus en plus stratégique.

Cependant le développement du système reste encore une étape à franchir pour les entreprises

et pour ses acteurs afin d’atteindre un niveau de performance satisfaisant. En effet on a

constaté dans certains cas, quelques dérives qui l’éloignent de son objectif et qui finissent par

lui donner une connotation péjorative dans un grand nombre d’entreprises.

Par ailleurs, l’évaluation de la performance du système de contrôle de gestion de la LONASE

a permis d’identifier les axes clés de l’évaluation et de déterminer les taux de performance

correspondant. Cette étude a révélé des forces et des faiblesses du dispositif de contrôle de

gestion mis en place par la LONASE.

En sus, nous avons pu aider le contrôle de gestion de la LONASE à avoir une visibilité sur ses

faiblesses relatives à son activité mais également de proposer des recommandations pour

l’amélioration de ses processus.

En définitive, nous avons, à travers notre étude, nous avons acquis une grande expérience en

matière de contrôle de gestion et pensons avoir apporté notre modeste contribution à la

LONASE dans la démarche qualité de l’entreprise. Nous espérons que ce travail servira de

socle pour l’évaluation des autres processus de l’entreprise.




Annexes


83

Annexe 1: Guide d’entretien Cet entretien a été réalisé avec les responsables du service contrôle de gestion afin de

renforcer nos connaissances du système. Les questions abordées sont les suivantes :

1. Comment le système budgétaire permet-il à la LONASE de prendre en compte les

besoins du personnel ?

2. Quels sont les indicateurs ou outils que vous utilisez pour l’exercice de votre

fonction ?

3. Quels sont les autres méthodes de calculs de coûts que vous utilisez ?

4. Quelles difficultés rencontrez-vous dans la répartition des tâches ?

5. Avez-vous des rencontres permanentes avec la Direction Générale ?

6. Les contrôleurs de gestion maîtrisent-ils les outils que vous utilisez ?

7. Quels sont les départements, autre que la DFC qui ont besoin de vos informations dans

leurs activités ?

8. Les rapports de vos analyses permettent-ils de prendre des décisions à mi-parcours ?

9. Quelles sont les difficultés majeures que vous rencontrez dans l’exercice de votre

fonction ?

10. Que suggérez-vous pour améliorer la performance du système de contrôle de gestion ?


84

Annexe 2: Organigramme de la LONASE

7 cons chargés De missions

Cons chargé des Affaires

Administratives

Cons chargés des structures

Décentralisées

Conseiller chargés des

Affaires Economiques

1 Conseiller Chargés de

Projets

3 Cons chargés de Missions Juridiques

Conseiller Spécial chargé des affaires financières

Conseiller Spécial auprès du DG Conseiller Spécial chargé des Affaires Techniques

CENTRE MEDICO-SOCIAL

DIRECTION FINANCIERE

ET COMPTABLE

DIRECTION MARKETING

ET DE LA COMMUNI

DIRECTION COMMERCIALE DIRECTION DE

L’AUDIT INTERNE ET DE

LA QUALITE

DIRECTION DES SYSTEME

D’INFORMAT ET DE

L’EXPLOITA

Cons chargés des Affaires Sociales

et de la communication

SG

CELLULE DES AFFAIRES

JURIDIQUE ET DU

CONTENTIEUX

DIRECTION DE L’ADMINISTRATION CENTRALE

ET DE L’EQUIPEMENT

Cons chargé des Relations avec la

Presse

CELLULE DU CONTROLE

DE GESTION

DIRECTION DES RESSOURCES

HUMAINES

Dpt Budget planifi cation

Dpt Ins des Jeux

Dpt Dévelop et suivi

Dpt Promo et Pub

Dpt Qualit

é

Dpt Vent

es

Dpt Audit Interne

Dpt Réseau

Dpt Compta

Dpt Finan ces

Dpt Etudes Aut des Jeux

PCA

D G

Dpt Etudes et Analyses

Dpt Archiv es et Documenta

Dpt Adm Génie

Dpt Ges Adm Perso

Dpt Aq et Dev

Comp

Dpt Syst d’Informat°

Dpt Achat et Appro

Dpt Exp du PMU

Sce Œuvres Sociales

Sce des Soins

Curatifs

Sce Prév Med en Méd

du Travail

Sce de l’Admin Générale

LEGENDE : STRUCTURES NON CONCERNEES STRUCTURES AYANT UNE INCIDENCE SUR LE SYSTEME D’INFROMATION

Source : LONASE DRH, ( 09-2014)


85

Annexe 3: Organigramme de la cellule de contrôle de gestion

Secrétariat

Chef de Département Budget et Planification

Chef de Département

Etudes et Analyses

Service Budget, Programmationet du

Suivi Budgétaire

Service des Synthèses

Economiques

Section Suivi Budgétaire

Section Données Statistiques

Contrôleur de Gestion

Source : LONASE CG, ( 09-2014)




Bibliographie




1. AUTISSIER David ; MOUGIN Yvon & SEGOT Jacques (2010), Mesurer la performance de la fonction qualité, Edition d’Organisation Groupe Eyrolles, Paris, 235 pages.

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3. BAROUCH Gilles (2010), Booster la performance de son entreprise, AFNOR Editions, Paris, 82 pages.

4. BOUIN X. & SIMON F-X. (2009), Les nouveaux visages du contrôle de gestion, 3è édition Dunod, Paris, 346 pages.

5. BOUQUIN Henri (2011), Les fondements du contrôle de gestion, 4è édition Jouve, Paris, 126 pages.

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7. BRANDENBURG Hans & WOJTYNA Jean-Pierre (2006), L’approche processus, mode d’emploi, 2è édition Eyrolles, Paris, 191 pages.

8. BRILMAN Jean & HERARD Jacques (2006), Les meilleures pratiques de Management, 6ème Editions d’Organisation, Paris, 631 pages.

9. BURLAUD Alain & SIMON J. Claude (2006), Le contrôle de gestion, 1è édition la 3ème Découverte, Paris, 121 pages.

10. FIESTHAMMEL Daniel & MASSOT Pierre (2005), Fondements du pilotage de la performance : le tableau de bord adapté à la réalité des activités, Editions AFNOR, Paris, 203 pages.

11. GERVAIS Michel (2000), Contrôle de gestion, 7è édition, Economica, Paris, 718 pages.

12. GIRAUD Françoise, SAULPIC Olivier & BONNIER Carole (2002), Contrôle de gestion et pilotage de la performance, Gualino Editeur, Paris, 269 pages.

13. GIRAUD, F & SAULPIC (2008), Contrôle de gestion et Pilotage de la performance, 3è édition Gualino Editeur, Paris, 401 pages.

14. GUMB Bernard (200), les outils du contrôle de gestion au service de votre stratégie, Editions d’organisation, 231pages.

15. IRIBARNE Patrick (2009), Les tableaux de bord de la performance, 3è édition Dunod, Paris, 280 pages.

16. JAMBART Claude & CABY François (2000), La qualité dans les services : fondements, théories, outils, Economica, Paris, 179 pages.

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18. KHEMAKHEM Abdellatif (1976), la dynamique du contrôle gestion, 2ém édition Dunod Paris, 587 pages.

19. LORINO Philippe, DEMEESTERE René & MOTTIS Nicolas (2013), Pilotage de l’entreprise et contrôle de gestion, 5è Editions Dunod, Paris, 384 pages.

20. MARTINET Alain Charles & SILEM Ahmed (2003), Lexique de gestion, 6ème Edition Dalloz, Paris, 523 pages.

21. MOLHO Denis & FERNANDEZ-POISSON Dominique (2009), Tableaux de bord : outils de performance, Editions d’organisation, Paris, 218 pages.

22. MOUTOT, JEAN-MICHEL, BERNARDIN, EMMANUELLE (2010), Mesurer la performance de la fonction Achats, Edition d’organisation, Paris, 191 pages

23. MYKITA P & TUSZYNSKY J (2002), contrôle de gestion : prévision et gestion budgétaires, mesure et analyse de la performance, Edition FOUCHER collection comptabilité et gestion des organisations, Paris, 287 pages.

24. P.L. BESCOS, C. MENDOZA & al.(1997), Contrôle de gestion et management, 4è édition Montchrestien, Paris, 553 pages.

25. PINTO Paul (2003), La performance durable, Editions Dunod, Paris, 152 pages.

26. RODIER Jean-Pierre (2000), Les systèmes de mesure de la performance, 2è Tirage Editions d’Organisation, 300pages.

27. ROUACH Michel & NAULLEAU Gérard (2009), Contrôle de gestion & direction financière, 5è éd Revue Banque Edition, Paris, 403 pages.

28. SAVOYAT Bruno (2006), Les secrets de l’efficacité : faire plus en moins de temps, Editions Maxima, Paris, 366 pages.

29. SELMER & CAROLINE (2014), La boite à outil du contrôle de gestion, 1è édition Dunod, Paris, 192 pages.

30. TAHON Christian (2003), évaluation des performances de systèmes de production, Hermès science publications, Paris, 304 pages.

31. VOYER Pierre (2002), Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, 3ème éd Presse de l’Université du Québec, 386 pages.

Sources Internet

31. P-e.net (consulté le 21 aout 2014), contrôle de gestion missions et limites, www.petite-entreprise.net/P-2717-84-G1.

32. Cairn.info (consulté le 30 aout 2014), www.cairn.info/page/ARTICLE=DEC_BURLA.




33. Cabinet infhotep (consulté le 13 Janvier 2015), contrôle de gestion mesure et outil, www.formation.infhotep.com.

34. Piloter.org (consulté le 16 Février 2015), contrôle de gestion, www.piloter.org.

35. Wikipédia (consulté le 10 Février 2015), www.wikipedia.org/wiki/ContrC3B4.

36. BERNARD N. (2009), mesurer et piloter la performance, www.management.free.fr.


Documents

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de ...bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0247MPCGF15.pdfEVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LA FONCTION CONTROLE