MEMOIRE DE FIN D’ETUDES - Catalogue en ligne ...bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0117GRH13.pdf · mémoire fruit de mes durs sacrifices, ... A Maître Denise

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

LE DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE GESTION

DES CARRIERES DU PERSONNEL DE L’OFFICE NATIONAL DE L’EAU ET DE L’ASSAINISSEMENT (ONEA)

DU BURKINA FASO

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO

Elaboré par : Koumbatersour Ghislain PALENFO

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

THEME

Sous la direction de : Monsieur Touba FALL Enseignant associé au CESAG

Avril 2013

Pour l’obtention du DIPLOME D’ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES

OPTION GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (DESS/GRH), 11ième Promotion, Année académique 2011-2012

CESAG-Mémoire DESS-GRH 11ième

Promotion- Année académique 2011-2012

« Le diagnostic du système de gestion des carrières du personnel de l’ONEA du Burkina Faso »

élaboré par Koumbatersour Ghislain PALENFO

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DEDICACE

A mon père et à ma mère qui ne sont plus de ce monde, je leur dédie ce

mémoire fruit de mes durs sacrifices, pour tout ce qu’ils m’ont donné et

appris : l’amour, le courage, la sagesse,… pour que demeure à jamais le

souvenir que je garde d’eux, de leur sacrifice et de leurs conseils.

A mon frère Kanlouoté DABIRE,

A mon cousin Atamana Bernard DABIRE et son épouse,

A mon neveu Samy DABIRE,

A ma tante Françoise Angélique DABIRE,

D’avoir cru en moi et pour tout le soutien qu’ils m’ont accordé même dans

les moments les plus difficiles, pour leurs conseils et leurs encouragements.

A Maître Denise OUEDRAOGO et son personnel pour toute l’aide qu’ils m’ont

accordée et à qui j’exprime toute ma reconnaissance.

A tous les étudiants de la 11ième Promotion du programme de DESS-GRH, et

pour leurs conseils, avis, critiques combien inestimables et pour leur franche

et chaleureuse collaboration durant les douze mois passés au CESAG.

A tous les membres de ma famille, pour leur soutien et leurs conseils.

A tous ceux qui, d'une manière ou d'une autre ont contribué à ma formation,

qu’ils trouvent ici, l'expression de ma profonde gratitude.





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REMERCIEMENTS

Ce mémoire est l’ultime étape de mon parcours en DESS option Gestion des

Ressources Humaines du CESAG.

Je tiens à remercier vivement toutes les personnes qui m’ont accompagné

dans cette formation pendant ces douze mois, pour en faire un des moments

les plus enrichissants et les plus importants de ma vie :

A Monsieur Touba FALL, Enseignant associé au CESAG, qui m’a enseigné et

qui, malgré ses occupations, a bien voulu m’encadrer pour la réalisation de

ce travail.

A tout le corps enseignant du CESAG en particulier ceux du programme de

DESS-GRH, et tout le personnel du CESAG notamment Messieurs Racine

GUENE et Séverin KPODA ; les uns pour tout l’enseignement qu’ils m’ont

donné et les autres pour l’accueil auquel j’ai eu droit.

A Monsieur Urbain SANOU, Chef du Service de Développement des

Ressources Humaines de l’ONEA et à tout le personnel de la Direction des

Ressources Humaines, je leur adresse mes sincères remerciements pour

toute l'attention portée à mes recherches et pour tout l'encadrement durant

mon stage à l’ONEA.

A toutes les personnes qui ont accepté de me consacrer un peu de leur

temps combien précieux pour se prêter aux questionnaires ou pour

m’accorder des entretiens.

Je ne peux conclure cette liste sans remercier chaleureusement tout le

personnel de l’ONEA pour son accueil.





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LISTE DES ABREVIATIONS ET DES REVUES

AEP : Approvisionnement en Eau Potable

AEPA : Approvisionnement en Eau Potable et Assainissement

AGRH : Association des Gestionnaires de Ressources

Humaines

AOF : Afrique Occidentale Française

CA : Conseil d’Administration

CEMEAU : Centre des Métiers de l’Eau et de l’Assainissement

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CNSS : Caisse Nationale de Sécurité Sociale

DAF : Direction des Affaires Administratives et Financières

DAI : Département Audit Interne

DAQ : Direction de l’Audit et de la Qualité

DASS : Direction de l’Assainissement

DCL : Direction Clientèle

DEX : Direction de l’Exploitation

DF : Direction financière

DG : Direction Générale

DOQ : Département Organisation et Qualité

DPI : Direction de la Planification et des investissements

DRB : Direction Régionale de Bobo

DRH : Direction des Ressources Humaines

DRNE : Direction Régionale du Nord-Est

DRNO : Direction Régionale du Nord-Ouest

DRO : Direction Régionale de Ouagadougou

EPIC : Etablissement Public à caractère Industriel et

Commercial

GRH : Gestion des Ressources Humaines

IG : Inspection Générale

ISO : International Standards Organization

MOZ : Maîtrise d’Ouvrage de Ziga

MRT : Management des Relations de Travail





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OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement

ONE : Office National de l’Eau

ONEA : Office National de l’Eau et de l’Assainissement

PN-AEPA : Programme National d’Approvisionnement et Eau

Potable Assainissement

RH : Ressources Humaines

SAF : Service des Affaires Financières

SAFELEC : Société Africaine d’Eau et d’Electricité

SAP : Service d’Administration du Personnel

SDOI : Schéma Directeur Organisationnel et Informatique

SDRH : Service de développement des Ressources Humaines

SE : Société d’Etat

SEM : Société d’Economie Mixte

SG : Secrétariat Général

SGP : Service Gestion du Personnel

SS : Service Social

SST : Service Santé et Sécurité des Travailleurs

SMQ : Système de Management Qualité

SNE : Société Nationale de l’Eau

VOLTELEC : Volta-Electricité





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LISTE DES DIAGRAMMES

Diagramme n°1…………………………………………………………………………..61

Diagramme n°2…………………………………………………………………………..62

Diagramme n°3…………………………………………………………………………..65

Diagramme n°4…………………………………………………………………………..66

Diagramme n°5…………………………………………………………………………..66

Diagramme n°6…………………………………………………………………………..67

Diagramme n°7…………………………………………………………………………..70

Diagramme n°8…………………………………………………………………………..70

Diagramme n°9…………………………………………………………………………..71

Diagramme n°10…………………………………………………………………………72

Diagramme n°11…………………………………………………………………………72

Diagramme n°12…………………………………………………………………………73

Diagramme n°13…………………………………………………………………………75

Diagramme n°14…………………………………………………………………………76

Diagramme n°15…………………………………………………………………………80

Diagramme n°16…………………………………………………………………………81

Diagramme n°17…………………………………………………………………………82

Diagramme n°18…………………………………………………………………………83

Diagramme n°19…………………………………………………………………………84

Diagramme n°20…………………………………………………………………………86

Diagramme n°21…………………………………………………………………………87

Diagramme n°22…………………………………………………………………………88

LISTE DES TABLEAUX

Tableau de classification des agents de l’ONEA ………………………………….55

Tableau de l’échantillon par catégorie socio-professionnelle et par sexe …..61





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SOMMAIRE

DEDICACE……….. ....................................................................................... I

REMERCIEMENTS ...................................................................................... II

ABREVIATIONS .......................................................................................... III

LISTE DES DIAGRAMMES .......................................................................... V

LISTE DES TABLEAUX ................................................................................ V

SOMMAIRE………. ...................................................................................... VI

INTRODUCTION .......................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ............................................................. 5

CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE .............................................. 41

DEUXIEME PARTIE : CADRE EMPIRIQUE DE L'ETUDE

CHAPITRE I : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ............................ 46

CHAPITRE II : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS –

RECOMMANDATIONS ......................................................................... 61

CONCLUSION………………………………………………………………………….....98

BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………………..102

ANNEXES………………………………………………………………………………..106

TABLE DES MATIERES……………………………………………………………….107





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INTRODUCTION

Les « historiens » de la Fonction Personnel ont illustré l’évolution de la

fonction par les origines des personnes qui ont été successivement

recherchées pour tenir une telle fonction.

Ce furent d’abord les contremaîtres qui assuraient la fonction,

éventuellement assistés de « pointeaux1 » ; il n’y avait aucun spécialiste. Les

entreprises grandissant, tendirent ensuite à faire appel aux anciens

militaires ; considérant que le problème essentiel était de mettre de l’ordre.

Le développement des textes de toutes sortes, d’origine légale ou

conventionnelle, a valorisé une nouvelle catégorie, celle des juristes ; les

responsables d’entreprises ont dit : « il faut quelqu’un qui puisse nous sortir

de ce maquis juridique et éviter qu’on commette des erreurs »2.

Nous avons ensuite vu l’arrivée des psychologues, justifiée par les

conceptions de relations humaines, par le désir d’établir de bonnes relations

à l’intérieur de l’entreprise.

Actuellement, les directeurs de ressources humaines tendent plutôt à être

choisis en tant que « managers » c’est-à-dire en tant qu’animateurs d’un

secteur de l’entreprise sans avoir souvent à proprement parler de spécialité

particulière. Ils doivent être capables de comprendre les problèmes de

personnel sous leurs différentes facettes et d’intégrer ces problèmes aux

autres problèmes de l’entreprise (économiques, financiers, commerciaux,

techniques, etc.).

Mais « l’histoire » de la Fonction Personnel peut aussi s’analyser sous

l’angle des tâches qui sont les siennes, des types de services qu’elle est

appelée à remplir dans l’entreprise.

L’analyse la plus intéressante selon Robert BOSQUET (« Evolution et

perspectives de la Fonction Personnel »), reste alors celle des « trois grandes

1 Les pointeaux sont des employés qui contrôlent les entrées et les sorties des ouvriers dans une usine.

2 Robert BOSQUET. - Evolution et perspectives de la Fonction Personnel. - (article). - Congrès de Genève de

l’Association Européenne de Direction de Personnel en 1972, repris par Dimitri WEISS, Pierre MORIN, (1982) « Pratique de la Fonction Personnel, le management des ressources humaines ». – Paris. - Editions d’Organisation. - 187 p.





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phases » élaborées à l’occasion du Congrès de Genève de l’Association

Européenne de Direction de Personnel en 1972 qui souligne trois grandes

phases. Il s’agit de :

La phase administrative

Dans cette phase, la fonction administrative vise avant tout à assurer

les opérations requises pour le fonctionnement quotidien de l’entreprise. Ses

responsables sont des spécialistes des différentes techniques de personnel :

le recrutement, la formation, les relations avec les syndicats, etc.

La phase de gestion

C’est la phase de la gestion prévisionnelle. On voit les préoccupations

des entreprises s’élargir. Les responsables essaient de prévoir l’avenir, au

moins à moyen terme (trois à cinq ans) et d’établir une politique cohérente

pour les différents grands problèmes : recrutement, mobilité, politique

d’emploi des hommes au niveau des systèmes de définition de fonction,

appréciation des performances, formation, etc. Le service de Personnel n’est

plus un service administratif isolé. Il intervient fréquemment auprès de la

hiérarchie pour l’aider à réaliser et à mettre en œuvre ses responsabilités en

matière d’emploi et de développement des hommes. Dans cette phase, le

service de Personnel se voit associé à la préparation des décisions par la

direction générale. Il est fréquemment interrogé par cette dernière sur les

conséquences que peuvent avoir telle ou telle décision économique au niveau

de l’emploi des hommes, de la réussite de telle modification de structure, de

l’efficacité du système d’information et de communication dans l’entreprise,

etc.

La phase de développement

Dans cette troisième phase, l’ambition y est encore beaucoup plus

élevée ; elle s’appuie sur les idées suivantes :

- Il est nécessaire, dans l’entreprise, de concilier les besoins

économiques de l’entreprise et les besoins des hommes qui y

travaillent.

- Le personnel est un des éléments déterminants du développement de

l’entreprise. C’est une des sources de plus de plus importantes de la





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productivité ; Samuel PISAR cité par David AZOULAY dira à ce sujet

que « la ressource humaine est la seule énergie qui s’enrichit quand on

l’exploite et qui ne s’use que si l’on ne s’en sert pas »3.

- La motivation et l’efficacité du personnel dépendent essentiellement de

la façon dont il est employé, des conditions d’organisation et de

fonctionnement de l’entreprise. La réponse aux besoins des hommes

ne se fait plus essentiellement sur un plan matériel, au niveau de la

rémunération, etc. mais aussi sur le plan d’un développement

individuel (gestion individuelle de la carrière) et collectif systématique

(gestion collective des carrières).

La Fonction Personnel est alors conçue comme associant étroitement les

problèmes humains à ceux de l’entreprise.

En prenant en compte les attitudes et comportements dans les

relations individuelles et collectives liées au pilotage d’une organisation,

nous sommes passés d’une administration du personnel, à une gestion des

ressources humaines sinon à un management des ressources

humaines. Nous pouvons ainsi définir la GRH comme l’ensemble des

activités qui permettent à une organisation de disposer à tout moment, des

ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et en qualité.

Elle définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement

organisationnels et la logistique de soutien, afin de développer les

compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Aujourd’hui, les compétences sont de plus en plus élevées et la

coopération au sein d’une équipe est source de performance et

d’amélioration constante. La logique de diplôme cède la place à la logique de

poste/compétences car les salariés cessent d’occuper un poste mais sont

considérés comme porteurs de compétences. L’accent mis sur les

compétences et son impact sur les pratiques de formation est lié à la

nécessité de posséder une main d’œuvre en quantité nécessaire et de qualité.

3 David AZOULAY. (1996). - Gérer la relation Entreprise/Salarié. – Paris. - Edition Liaison. - 212 p.





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En prenant conscience que l’efficacité de la gestion des autres

fonctions de l’entreprise : finance, marketing, production, etc., dépendait des

êtres humains impliqués dans chacune d’elles, les organisations ont été

progressivement forcées d’accorder plus de signification à une gestion

moderne et valorisante de leur personnel d’où l’appellation « gestion des

ressources humaines » en lieu et place de « gestion du personnel ». C’est

dans ce mouvement évolutionniste tous azimuts qu’il faut inscrire la

nécessité aussi bien pour l’individu que pour une organisation comme

l’Office National de l’Eau et de l’Assainissement (ONEA), de tracer une

trajectoire professionnelle pour son personnel ; un plan de carrière - puisque

c’est bien de cela qu’il s’agit - qu’il faudra ensuite gérer en bon manager de

ressources humaines.





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CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE

I- PROBLEMATIQUE

Comment fonctionne un système de gestion des carrières dans

une organisation tel que l’Office National de l’Eau et de l’Assainissement

(ONEA) du Burkina Faso ?

Passer de la gestion du personnel définie comme « un ensemble de

mesures permettant d’organiser le travail et de traiter les travailleurs de

manière qu’ils puissent faire valoir autant que possible leurs capacités

intrinsèques, afin d’obtenir un rendement maximal pour eux-mêmes et pour

leurs groupes, et par là donner à l’entreprise dont ils font partie, la possibilité

de soutenir la concurrence et d’arriver à des résultats optimaux »4 d’une part,

à la gestion des ressources humaines en tant que « discipline des sciences

sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs

et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre

les problèmes liés à la régulation du travail dans l’organisation »5 d’autre part,

implique d’avoir une vision différente de la place des hommes et des femmes

dans l’organisation.

Selon Michel CROZIER « on doit travailler davantage avec des personnels et

avec des clients qui ne sont plus passifs, mais ne doivent pas être pour

autant considérés comme ses ennemis ou des adversaires à exploiter. Il

importe donc de connaître les ressources qu’ils détiennent, non pour les leur

arracher, ni même seulement les contrôler, mais pour leur permettre de les

utiliser de la façon la plus constructive dans la relation de coopération qu’on

va développer avec eux »6.

4 Thomas G. Spates. (1944). - An objective Scrutiny of Personnel Administration. - New York. - American

Management Association. - P. 9. 5 Définition adoptée par le GRHEP, groupe de réflexion épistémologique et prospective en GRH, citée in Bradet

J., et alii, Repenser la GRH ?, Paris, Economica, 1993, p. 224. 6 Michel CROZIER cité par David AZOULAY. – op. cit.





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Aujourd’hui, face à un environnement mondialisé et concurrentiel, la

plupart des organisations sont conscientes que toute politique de gestion des

ressources humaines doit être celle qui assure à l’organisation des

ressources humaines de qualité et en quantité suffisante à tout moment, en

adéquation avec leurs stratégies. Elles doivent cependant, se mettre à

l’évidence et reconnaître qu’un tel résultat ne pourra être atteint sans une

politique de gestion plus humaniste de ces ressources.

Atteindre cette adéquation entre ressources et besoins, est-ce si

compliqué ? Cela mérite-t-il que les auteurs y consacrent autant d’ouvrages ;

qu’on y accorde beaucoup d’attention de la part des organisations ? Ne

suffit-il pas de s’adresser au marché du travail lorsque l’entreprise en a

besoin, et de remettre à disposition du marché du travail lorsque le besoin a

cessé ? Pourquoi la trajectoire professionnelle du salarié dans une entreprise

comme l’ONEA, depuis son entrée jusqu’à sa sortie l’intéresse-t-il autant

alors même que rien ne l’oblige à y rester ? Alors quel système de gestion des

carrières pour quel employé et pour quelle organisation ?

Pour Antoine RIBOUD, « c’est la technologie, son coût d’acquisition et

la nécessité de la rentabiliser qui obligerait à utiliser autrement les

ressources humaines »7. Nous pourrions même poursuivre l’analyse pour y

ajouter que c’est aussi l’élévation du niveau de formation et surtout

d’information des salariés, les réalités du monde contemporain, etc. qui le

justifieraient. Mieux formés et mieux informés, habitués pour certains à

prendre des responsabilités dans la vie hors travail, leur niveau d’exigence

sur le lieu de travail serait désormais plus élevé.

Face à cette évolution rapide avec tous les changements que cela

implique et induit, notre ambition à travers cette étude, n’est pas de

démontrer le pourquoi ni le comment de cette évolution. C’est plutôt de

chercher à comprendre comment fonctionne le système de gestion des

carrières dans une organisation comme l’ONEA ; une société d’Etat à

7 Antoine RIBOUD, PDG de BSI cité par Jacques IGALENS (2000) dans : Audit des ressources humaines. - 3

ème

édition. – Paris.- 169 p. – (collection Entreprises & Carrières).





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caractère stratégique qui a obtenu la certification aux normes ISO 9001

version 2008 depuis 2009, renouvelée en 2011 pour trois (03) ans et qui

emploie plus de huit cent (800) agents répartis sur toute l’étendue du

territoire national. Il s’agit également de comprendre le rôle et les attentes de

chaque acteur dans le système.

Les débats récents concernant les carrières ont surtout porté sur les

rôles respectifs de l’individu et de l’organisation. On peut alors se poser la

question de savoir si les carrières organisationnelles sont en voie de

disparition ou si l’on assiste tout simplement à un développement de la

gestion par l’individu de sa trajectoire professionnelle.

Objet de l’étude

L'étude porte sur 1a gestion des ressources humaines de l’ONEA et

précisément sur son système de gestion des carrières mis en œuvre depuis

les années 2007 et qui a rencontré des oppositions de la part du personnel.

Il s'agit de collecter des informations sur le système de gestion des carrières

au niveau de cet établissement grâce à l’analyse documentaire, à des

entretiens, à l’observation directe sur le terrain et à des questionnaires qui

seront administrés au personnel.

I.1 Objectif de l’étude

L’objectif de cette étude se situe à deux niveaux : au niveau général et

au niveau spécifique.

I.1.1 Objectif général

L'objectif général de l'étude est de faire un diagnostic du système de

gestion des carrières du personnel de l’ONEA, en vue de comprendre son

fonctionnement théorique et pratique en utilisant pour ce faire, les outils du

diagnostic organisationnel.

I.1.2 Objectifs spécifiques

A travers cette étude, il s’agit de :





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permettre à l’ONEA de connaître et de comprendre les aspirations de

son personnel en termes d’évolution de carrière en vue d’une meilleure

adhésion à sa vision : « être en 2015 une entreprise de référence dans le

secteur de l’approvisionnement en eau potable et assainissement en

Afrique, engagée dans l’innovation au service du Client » ;

apporter un regard nouveau et critique, en tant que personne externe

à l'entreprise ;

contribuer à la fidélisation des équipes au moyen d'un système de

gestion des carrières profitable à tous ;

contribuer également à la collecte de données et d’informations

essentielles à la gestion des ressources humaines, à l'élaboration de

plans de formation, de remplacement, de mobilité du personnel ;

enfin analyser les implications du système avec les autres dimensions

de la fonction RH et au besoin, proposer des outils de gestion.

I.1.3 Hypothèses de recherche

Dans la présente étude, nous cherchons à comprendre la

problématique du système de gestion des carrières du personnel de l'ONEA

du Burkina Faso. Pour ce faire, nous allons partir de deux hypothèses

suivantes:

Hypothèse 1 : Les objectifs du plan de carrière à l'ONEA sont annihilés par

la rigidité des règles qui régissent la gestion des ressources humaines.

Hypothèse 2 : Le système de gestion des carrières se révèle parfois comme

une camisole de force contre le personnel, perdant ainsi toute importance.

I.2 Intérêt de l’étude

Aujourd'hui, une certaine unanimité se dégage au sien des

organisations sur l'intérêt stratégique et économique de la gestion des

carrières, même si cette gestion tend à devenir beaucoup plus l’affaire de

l’individu que de l’organisation. La ressource humaine fait partie des rares

ressources inimitables de l'entreprise, créatrices de valeur dans un monde

en perpétuelle mutation. Dans cette perspective, la politique de choix des

hommes et des femmes, la planification, le développement et la conservation





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de la ressource constituent un axe stratégique pour les entreprises aussi

bien du secteur public que privé. Cela justifie à notre sens, l’importance du

thème de l’étude qui, de ce point de vue présente un intérêt certain à plus

d’un titre.

I.2.1 Intérêt personnel

Cette étude nous permettra :

D’une part, de mettre en application les enseignements théoriques reçus

durant notre formation, de nous confronter aux réalités du terrain en vue

d’une meilleure préparation de notre projet professionnel.

D’autre part, évaluer notre niveau de maîtrise de la formation que nous

avons reçue en gestion des ressources humaines. Ce travail constituera

aussi notre modeste contribution au rayonnement de l’ONEA dans son

domaine.

Par ailleurs, des débats actuels sur le sujet dans les organisations, il ressort

que la gestion des carrières est beaucoup plus l’affaire des individus eux-

mêmes que des organisations. Ce sera l’occasion pour nous de recueillir

quelques avis sur la question.

I.2.2 Intérêt pour l’ONEA

L'intérêt pour l’ONEA sera d'identifier les points de divergence sur son

système de gestion des carrières qui ont été à l’origine des résistances de la

part du Personnel au moment de sa mise en œuvre, créant ainsi un blocage.

Cette étude permettra de recenser les insuffisances du système et d’avoir à

travers les points de vue des uns et des autres, des suggestions et des pistes

de réflexion.

Elle contribuera aussi à la mise en place d'un dispositif de gestion

stratégique des ressources humaines à travers une bonne gestion

prévisionnelle.

Enfin, l'étude devrait permettre d'aboutir à une plus grande efficacité et

efficience de l'ensemble des actions entreprises dans le domaine de la gestion

des ressources humaines et partant de l’organisation dans son ensemble.





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I.2.3 Intérêt pour le CESAG

Cette étude présente un intérêt certain pour le CESAG et son public.

Elle contribuera sans nul doute à l'enrichissement de la ressource

documentaire, étant entendu que la recherche et la consultation occupent

une place prépondérante dans ses missions.

Pour les stagiaires et le public du CESAG, elle pourrait servir de canevas

pour tout stagiaire et tout public appelés à travailler sur un thème analogue

dans une structure de statut juridique différent ou non de l’ONEA en tant

qu’Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial (EPIC) où le

personnel est régi par le Code du travail du Burkina Faso et la Convention

collective interprofessionnelle.

I.3 Délimitation du champ de l’étude

L'étude va porter sur la période allant de la mise en place de la DRH en

1993 à la fin de notre stage prévue en fin février 2013. Certes la période peut

paraître longue (20 ans déjà), mais s’agissant de la gestion des carrières, cela

va nous permettre de mieux appréhender l’évolution du système.

Pour des contraintes de temps, notre étude ne pourra pas s’étendre à

toutes les structures de l’ONEA qui couvre l’ensemble du territoire national.

Nous nous limiterons au siège où toutes les données concernant le

Personnel sont centralisées et à deux (02) autres directions régionales basées

à Ouagadougou à savoir la Direction Régionale de Ouagadougou (DRO) et la

Direction Régionale du Nord-Ouest (DRNO). Pour des raisons scientifiques,

nous ferons une analyse sur toutes les catégories socio-professionnelles en

nous limitant à ces trois (03) structures.

I.4 Démarche de l'étude

La démarche qui sera utilisée dans le cadre de cette étude sera la

suivante :

une analyse documentaire : des supports de cours et ressources

documentaires de l’institution ;





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une revue de la littérature consacrée à la gestion des ressources

humaines d’une manière générale et à la gestion des carrières en

particulier ;

une observation directe pendant la période de stage prévu pour trois

(03) mois allant du 1er décembre 2012 au 28 février 2013 ;

des questionnaires d’enquêtes et des entretiens : cela nous

permettra de comprendre non seulement le fonctionnement du

système de gestion des carrières de l’organisation, mais également les

attentes et préoccupations du plus grand nombre, le projet

professionnel de chacun par rapport à sa carrière au sein de

l’organisation en fonction des informations que nous aurons

recueillies ;

une analyse statistique des résultats obtenus à partir du logiciel

SPSS Statistics.

I.5 Plan

Mis à part l’introduction et la conclusion, notre réflexion sur le

système de gestion des carrières de l’ONEA se fera autour de deux grandes

parties.

La première partie est consacrée au cadre théorique et

méthodologique. Dans cette partie, après avoir posé la problématique,

précisé l’objet de l’étude et justifié son intérêt, nous ferons un tour d’horizon

sur la notion de gestion des carrières pour donner un éclairage sur les

concepts les plus couramment utilisés en la matière, son histoire à travers

une revue littéraire. Il sera également question dans cette partie, d’examiner

les conditions de sa mise en œuvre, les outils utilisés et les acteurs du

système. Ces différents points ajoutés à la problématique feront l’objet du

chapitre (I) de cette partie. Le chapitre (II) sera consacré au cadre

méthodologique.

La deuxième partie portera sur le cadre empirique. Il s’agira pour nous

dans un premier temps, de présenter le cadre général de l’étude à travers la

présentation de l’ONEA, son histoire, son organisation, ses missions et sa





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stratégie et les orientations qui en découlent. Un accent particulier sera mis

sur la DRH d’abord parce qu’elle est la direction qui nous a accueilli durant

notre stage, mais aussi parce que c’est la direction qui est chargée de la

gestion des ressources humaines. Ce sera l’occasion pour nous d’interroger

le système de gestion des carrières de l’ONEA. Ces différents points feront

l’objet du chapitre (I) de cette partie.

La présentation des résultats, l’analyse des données et les recommandations

feront l’objet du chapitre (II).

II- REVUE DE LA LITTERATURE

II.1 DEFINITION DES CONCEPTS

Le monde de l’entreprise, comme d’autres univers, génère et développe

son propre langage, avec ses modes, ses habitudes et une tentation

constante à réduire la richesse de son vocabulaire. On y trouve l’utilisation

souvent abusive de certains mots censés être compris par tout initié mais

dont les ambiguïtés de sens suscitent bon nombre d’incompréhensions.

Ainsi, faut-il avant tout propos, s’accorder sur le sens de quelques mots et

expressions couramment utilisés en GRH et plus particulièrement lorsque

l’on s’intéresse à des thèmes comme la gestion des carrières, afin de nous

mettre en garde contre toute tentative d’amalgame.

Carrière : du latin ‘‘carrus’’ (qui veut dire char en tant qu’engin), le mot peut

être défini de plusieurs manières :

Pour Le Petit Larousse (1991), c’est une profession présentant des étapes,

des degrés successifs.

En gestion des ressources humaines, c’est « un emploi, une situation

professionnelle, un travail, ou un métier rattaché à des étapes successives

ou parallèles au cours de la vie active d’une personne »8. On pourrait aussi

dire que c’est l’évolution d’un individu durant sa vie professionnelle à travers

8 Jean-Pierre TAÎEB. (2007). - Dictionnaire des ressources humaines. – Paris. – Dunod. - 329 p.





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une succession de mobilités au sein d’une seule ou de plusieurs

organisations.

Quant au plan de carrière, Jean-Pierre TAÏEB le définit à partir de deux

points de vue :

- « Du côté de l’organisation, c’est une activité opérationnelle de

l’organisation liée à la planification des effectifs humains ;

- Du côté de l’individu, c’est l’ensemble des activités d’un d’individu

soucieux de réussir sa vie professionnelle et conscient de la nécessité

de s’adapter aux métamorphoses du marché actuel de l’emploi ; un

processus décisionnel à propos des offres d’emploi à prendre ou à

refuser par l’individu »9.

Ces deux définitions du plan de carrière ont l’avantage d’être plus en

phase avec les réalités actuelles. A l’opposé, ce qu’on appelle « plan

traditionnel de carrière » s’adapte mieux à ce qu’il était courant de voir dans

les décennies 1960-1970. Il s’agit d’une préparation conjointe ; une série

d’étapes préparées conjointement par l’organisation et par l’individu pour

prévoir la progression verticale d’un salarié à potentiel prometteur. C’est un

modèle ascendant de cheminement de carrière qui traduit une certaine

stabilité au sein de la même organisation. Ces deux types de définitions

rappellent une pratique qui s’est développée dans le monde anglo-saxon et

qui s’est progressivement importée dans le monde francophone : les

« carrières nomades ».

Carrière « nomade » ou carrière « mutant » : de l’anglais « boundaryless

career » qui veut dire littéralement « carrière sans frontière »10 pour

emprunter l’expression de L. CADIN, c’est un plan de carrière à progression

horizontale favorable à une diversité dans les expériences pour les

individus ; c’est un plan de carrière fondé sur un cheminement où les

étapes, les objectifs et la formation doivent s’ajuster en fonction des options

qui se présentent. Il est dit plan de carrière à progression horizontale dans la 9 Jean-Pierre TAÎEB. - op. cit.

10 Loïc CADIN, GUERIN Francis & PIGEYERE Frédérique. (2007). - Gestion des Ressources Humaines, pratiques et

éléments de théorie. - 3ième

édition. – Paris. – Dunod. - 622 p.





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mesure où le salarié, face à l’incapacité de l’employeur de lui garantir son

emploi, ne progresse plus dans sa carrière par des évolutions verticales au

sein de la même organisation, mais pratique une sorte de nomadisme

professionnel d’où l’expression « carrière nomade », d’une organisation à une

autre afin d’augmenter son employabilité.

Ces différentes précisions nous permettent d’avoir une vue plus

éclairée sur ce qu’on pourrait appeler « gestion des carrières ».

Gérer une carrière selon J.-M. PERETTI « c’est donc prendre en compte à la

fois pour le présent et le futur, les besoins de l’entreprise, les attentes

exprimées par chaque salarié et les potentiels individuels »11. Pour notre part

la gestion des carrières pourrait consister pour l’entreprise à satisfaire à la

fois les besoins de l’organisation (effectifs et compétences recherchés,

efficacité et efficience, rationalité et profit, etc.) et les aspirations

individuelles des salariés (bien-être social, développement et réalisation de

soi, etc.).

Sont qualifiées d’expériences, l’ensemble des situations vécues par

l’individu, à l’intérieur et ou à l’extérieur de l’entreprise, qui ont été pour lui

des occasions d’apprentissage sur le plan tant théorique (enseignement,

formation, lectures, etc.) que pratique (actions réalisées, succès, échecs, …)

ou relationnel (toute occasion d’échanges avec autrui). Il s’agit donc de

l’ensemble des actions, des réalisations passées et présentes (et non futures)

de l’individu.

Sont à mettre sous le terme de « compétences », les connaissances

théoriques, les savoir-faire techniques et les comportements personnels

permettant de maîtriser et de réaliser des actions plus ou moins complexes,

avec une certaine autonomie ; on pourrait y ajouter que c’est « la

combinaison d'un ensemble de connaissances, de capacités d'action et de

comportements, observables et mesurables, permettant de faire face aux

situations professionnelles quotidiennes, évolutives à court et moyen

11

Jean-Marie PERETTI. (2008). - Dictionnaire des ressources humaines. - 5ième

édition. – Paris. – Vuibert. - 287 p.





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terme »12. Les expériences que l’on acquiert par notre vécu quotidien

permettent d’acquérir et de développer les compétences. Il s’agit là de voir

comment un individu, face à une situation professionnelle donnée, aborde

les actions mises en œuvre, et d’en déduire son niveau de maîtrise de ces

actions. Ces différentes définitions quoique convergentes, nous invitent à la

clarification des expressions telles que :

Les savoirs : ensemble des connaissances générales ou spécialisées à

posséder. Il peut s’agir de connaissances théoriques ou de la maîtrise de

certains langages scientifiques ou techniques.

Les savoir-faire : ils concernent la maîtrise d’outils et de méthodes

dans un contexte bien spécifique. Par exemple le savoir-faire en

informatique, le savoir-faire en mécanique auto, etc.

Les savoir-être concernent les attitudes et comportements au travail ;

la manière de se comporter avec les autres, de les aborder dans son milieu

social.

Quant aux savoir-évoluer, ils renvoient à la fois aux possibilités

d’évoluer dans le métier ou d’aller vers d’autres types d’activités comme par

exemple passer du statut d’informaticien à celui d’ingénieur de conception

ou passer du statut de juriste à celui de comptable.

Les performances elles, renvoient à la question de résultats d’une ou des

actions dans la tenue de poste, en fonction d’objectifs préalablement définis

et dont il est possible de contrôler ou de mesurer le niveau d’avancement ou

de réalisation. Elles portent sur des données tangibles, le plus souvent

observables. On peut mesurer les résultats d’un individu et en déduire s’il a

ou non atteint ses objectifs. Les informations que l’on récolte sont

suffisantes pour parvenir directement à des conclusions.

Pour ce qui est du potentiel, Luc MARSAL parle d’un « ensemble de

dispositions personnelles encore incomplètement exploitées, qui peuvent

permettre à une personne d’évoluer ou de s’orienter vers de nouvelles

12

Oumar DIALLO, CODEX, Gestion des compétences. - Dakar. – CESAG. - 2011-2012.





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responsabilités à court ou long terme ». Nous pourrons poursuivre pour y

ajouter que ce sont des hypothèses plus ou moins fondées par l’observation

et l’extrapolation, portant sur les ressources de toute nature encore non

exploitées d’un individu et sur l’ampleur de leur développement éventuel

dans le temps. S’agissant plus précisément du potentiel individuel, c’est une

capacité préalable et reconnue par d’autres que soi-même de réussir dans le

futur. Il s’agit ici à notre avis, de partir des expériences (le passé), des

compétences (les capacités d’action), et des performances obtenues (les

résultats de ces actions) pour faire des pronostics sur l’avenir professionnel

de l’individu. Le potentiel n’est pas statique ; il croît généralement par l’effort

personnel mais décroît par la maladie ou le découragement.

Employabilité : c’est la capacité du salarié à maintenir sa « valeur » sur le

marché du travail et de ce fait, à pouvoir être employé dans différentes

entreprises. B. Gazier, retraçant l’histoire des conceptions successives dont

cette notion a fait l’objet, nous propose de retenir comme définition, celle de

l’administration canadienne. « L’employabilité est la capacité relative que

possède un individu d’obtenir un emploi satisfaisant compte tenu de

l’interaction entre ses caractéristiques personnelles et le marché du travail »13.

Le concept d’employabilité a d’abord été utilisé pour différencier les

catégories de salariés en fonction de leur vulnérabilité au chômage.

Aujourd’hui, l’accent est mis non seulement sur les déterminants collectifs

du chômage, mais aussi sur le rôle des chômeurs eux-mêmes, renvoyés à

des démarches personnelles d’amélioration et de dynamisation.

L’employabilité apparaît donc comme un indicateur qui mesure le temps

nécessaire qu’une personne « moyenne » met pour retrouver un emploi à

l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation. Cet indicateur mesure à la fois

l’effort du salarié et l’effort de l’organisation.

Le mot « employabilité » est à différencier de celui de

l’« employeurabilité14 » (néologisme). Ce dernier exprime la capacité d’un

13

Gazier B. (2001). - Assurance chômage, employabilité et marchés transitionnels du travail. - in J.-P. FAUGERE et A. KARTCHEVSKY (dir.), Philosophe, travail, système(s). Hommage à Guy CAIRE. – Paris. - L’Harmattan. - pp.75-98, cité par L. CADIN et al., op. cit. 14

Jean-Pierre TAÎEB, op. cit.





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employeur à attirer, séduire et fidéliser des candidats qu’il recherche. Tandis

que le premier s’adresse à l’employé, le second lui, s’intéresse à l’employeur.

Après avoir fait cette précision sur le sens des mots et expressions et

de nous être accordés sur leur signification, nous allons maintenant voir ce

que disent les écrits sur l’histoire de la gestion des carrières.

II.2 HISTORIQUE SUR LA GESTION DES CARRIRES

Pendant longtemps, le terme « carrière » a désigné le temps durant

lequel une personne faisait un travail pour le compte d’une autre personne.

Durant ce temps, chaque salarié a dû prendre en main sa propre carrière et

progresser en s’orientant le mieux possible dans le milieu scolaire ou

d’apprentissage sur le marché de l’emploi.

Jusqu’en 1960, la gestion des ressources humaines a joué un rôle très

limité dans l’organisation et les employeurs ont recruté les personnes dont

ils avaient besoin à l’extérieur de l’organisation. Ils réagissaient ainsi aux

situations qui se présentaient plutôt que de rechercher des solutions à

l’interne comme par exemple des promotions qui auraient été des suites

logiques au développement du potentiel des salariés de leur service.

Durant les décennies 1960-1970, la situation économique (les crises

pétrolières) a contribué à faire émerger le concept de la gestion de la carrière.

La demande pour les postes dans la hiérarchie augmentant, les employeurs

ont été amenés à mieux planifier les carrières. La question des carrières à

cette époque équivalait à tracer les étapes que le salarié devait suivre

scrupuleusement. Durant cette période, la gestion des carrières était

beaucoup plus l’affaire des employeurs que des employés.

Le développement de la technologie à partir des années 80 et la

mondialisation des marchés ont entraîné de profonds changements dans les

milieux de travail. De nos jours, sous la conjugaison de plusieurs facteurs

(concurrence exacerbée, évolution très rapide de la technologie, volatilité des

marchés, environnement juridique plus contraignant, etc.), les employeurs





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sont incités à se préoccuper davantage du sort de leurs employés. Ceux qui

s’engagent à fond dans le développement de la carrière de leurs salariés ont

une longueur d’avance sur les autres en termes d’extension de marché, de

compétitivité, de rentabilité. Les salariés se retrouvent face à un marché du

travail très sélectif et ils réagissent en s’impliquant personnellement et de

manière plus active dans leur progression de carrière. La gestion des

carrières devient alors aussi l’affaire des salariés.

Quelle que soit la définition adoptée pour cerner la gestion des

carrières, les actions entreprises par l’individu lui-même pour promouvoir sa

carrière ne sont pas un évènement qui se produit à un moment prévu et

qu’on peut expliquer à partir d’un seul terme. Ce sont les résultats d’un

certain nombre d’actions qui s’étendent sur une longue période parce que la

gestion des carrières implique plusieurs intervenants et se réfère à toute une

vie pour les individus concernés. Pour comprendre ces actions et ces

intervenants, il importe de présenter les différents modèles qui ont pu être

expérimentés dans les organisations.

II.3 TYPOLOGIE DES MODELES DE GESTION DES CARRIERES

Il existe des formes d’organisation du travail et des modes de

management qui induisent des types spécifiques de culture de mobilité. On

peut ainsi distinguer, comme l’indique le tableau n°1 en annexe n°1, trois

modèles de gestion des carrières :

Le modèle administratif : c’est celui des grandes organisations,

publiques ou privées comme l’Office National de l’Eau et de l’Assainissement

(ONEA), qui disposent d’une gestion par grades.

Le modèle technocratique : c’est une approche qui utilise la mobilité

comme moyen de développement des individus, et qui détecte les meilleurs

sur la base des performances réalisées dans des contextes différents.





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Le modèle baronique : il repose sur une logique « opportuniste »,

c’est-à-dire sur la nécessité de pouvoir disposer à tout instant des individus

qui soient capables d’assurer rapidement des responsabilités nouvelles. La

connaissance précise, à la fois des individus et des emplois vacants que

suppose un tel fonctionnement, justifie la prédominance du rôle des

responsables opérationnels dans le dispositif.

Cette typologie permet de comprendre que les pratiques de mobilité

sont essentiellement déterminées par la nature des besoins de l’entreprise et

de son système de GRH. Ainsi, le modèle administratif répond aux exigences

de la gestion par grades des grandes entreprises publiques (principe d’égalité

et d’équité, assurance d’une carrière, reconnaissance par la réussite au

concours) ; l’exemple type est donné par les agents de la fonction publique.

II.4 LES CONDITIONS D’INSTAURATION D’UN SYSTEME DE

GESTION DES CARRIERES

Un système de gestion des carrières implique la mise en place d’un

certain nombre de dispositifs au nombre desquels on peut citer :

l’élaboration d’un plan de succession et l’existence d’une politique de

mobilité.

II.4.1 L’élaboration de plans de relève

Tout système de développement des carrières a pour objectif non

seulement de favoriser l’émergence de ressources pour l’entreprise, mais

aussi de permettre à chacun des individus concernés d’assumer pleinement

les actions qui aideront à son propre développement. La construction de

plans de succession pour une organisation présente un intérêt certain en ce

sens qu’elle permet de :

établir la liste des successeurs possibles pour une position dans

l’entreprise ;

mettre en lumière la pénurie de ressources internes pour certaines

positions bien déterminées et cela, grâce à un bon système de gestion





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prévisionnelle des emplois et des compétences qui fournit toutes les

informations utiles sur les besoins en ressources ;

améliorer la motivation du personnel ;

diminuer les coûts de recrutement.

Cependant, la réussite de ces plans de succession obéit à certaines

conditions qu’il convient d’examiner.

a) Conditions de succès d’un plan de relève

Un plan de succession doit, répondre à certaines exigences :

Il ne doit pas être une procédure figée. Il doit évoluer et être remis à

jour lors de tout changement de structure, et selon un échéancier qui

tient compte du secteur d’activité de l’entreprise et du contexte du

moment ;

Pour être opérationnel, le plan de succession doit se limiter aux postes

clés et aux employés considérés comme ayant un haut potentiel ;

Le plan de succession doit être cohérent avec les résultats des

appréciations des performances. En effet, l’appréciation des

performances donne l’occasion de repérer les employés ayant de hauts

potentiels et ou ceux dont les potentialités peuvent être développées ;

La procédure ne doit pas forcer au remplacement par promotion

systématiquement ;

Le plan de succession doit pouvoir permettre d’identifier les besoins de

recrutement externes ;

Le plan de succession doit pouvoir offrir l’opportunité à l’encadrement

d’étudier des possibilités de réorganisation de la structure en ayant

une démarche qui va au-delà du remplacement systématique de toutes

les positions existantes.

Il est cependant quelques situations qui s’érigent en obstacles contre

les plans de succession s’agissant de certaines catégories de personnel et

qu’il convient de souligner.





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b) Les obstacles au plan de gestion des carrières des catégories

de « non cadres »

Beaucoup d’entreprises ont mis en place ces dernières années, des

plans de gestion des carrières des cadres (l’encadrement) qui ont donné des

résultats satisfaisants tant du point de vue des ressources internes que celui

de la motivation du personnel concerné (cas du Groupe Total SA).

Cependant, de tels plans en faveur du personnel non cadre (les

opérationnels) ont très souvent du mal à fonctionner et à donner les

résultats attendus, mis à part la gestion d’un contingent de changement de

statuts, bien souvent à l’ancienneté. Selon Bernard MARTORY et al., « la

difficulté d’implantation de tels systèmes s’explique par leur complexité due

au nombre d’individus en cause et les caractéristiques spécifiques de la

population concernée »15 (ils sont généralement plus nombreux) :

les postes de non cadres sont pour la majorité d’entre eux, des postes

plus spécialisés que les postes de cadres et dès lors

l’interchangeabilité des titulaires est restreinte. Par exemple à l’ONEA,

il y a une catégorie d’agents appelés agents spécialisés ; les plombiers,

les caissières, les agents de clientèle de proximité,… de la classe C5,

C616 dont la particularité tient au fait que ces emplois ne se trouvent

nulle part que dans le domaine d’approvisionnement en eau potable ;

la volonté de mobilité de la population non cadre n’est pas évidente ;

la formation nécessaire dans le cadre d’une évolution est souvent

longue et demande un investissement important tant du point de vue

financier pour l’entreprise que celui de l’effort de la part du

collaborateur concerné (la formation demande généralement plus de

temps et plus d’argent).

Un plan de développement du personnel doit être construit en fonction

de la population concernée ; elle ne doit pas être la copie conforme du plan

développement d’une population différente de la population bénéficiaire.

15

Bernard MARTORY & Daniel CROZET. (2008). - Gestion des ressources humaines, Pilotage social et performance. - 7

ième édition. – Paris. – Dunod. - 328 p.

16 Statut du Personnel de l’ONEA, Annexe 1, 2011





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II.4.2 L’instauration d’une politique de mobilité

La mobilité sociale fait partie intégrante de la gestion des carrières.

Elle permet de développer la polyvalence, l’employabilité et dans une certaine

mesure, d’éviter les plateaux de carrière. Cependant, la mobilité n’est pas

vécue par tous comme un avantage pour la carrière et n’a pas toujours des

conséquences favorables. Il se pose alors la question de ses enjeux et de ses

limites (ou les obstacles) tant du point vue organisationnel qu’individuel.

Mais auparavant, il y a lieu de faire un état des différents types de mobilités

que connaissent les organisations et les salariés et les outils qui permettent

leur gestion.

a) Les différents types de mobilités

Le mot « mobilité » signifie ce qui peut se mouvoir ou être mis en

mouvement, changer de place ou de position. En gestion des ressources

humaines, la mobilité évoque la capacité d’une personne à accepter un

changement dans les attributions liées à son emploi. Elle évoque aussi sa

capacité à changer d’emploi. Il existe plusieurs types de mobilités.

Mobilité interne/Mobilité externe :

La mobilité interne correspond à un changement d’emploi sans

changement d’employeur par opposition à la mobilité externe qui elle,

suppose un changement d’employeur (mobilité passant par des ruptures de

contrat et des changements d’entreprise).

La mobilité géographique : « c’est un changement du lieu de travail

s’accompagnant d’un changement du lieu de résidence du salarié »17. Selon

la zone considérée, elle peut être régionale, nationale ou internationale.

La mobilité verticale : elle se caractérise par un changement du

niveau hiérarchique. Elle peut être ascendante (promotion, évolution vers

une position hiérarchique supérieure), mais aussi descendante

(rétrogradation). En raison de ses conséquences désastreuses en termes de

17

SAUNDERS M. (1993). - Vacancy Notification and Employee Mobility. - International Journal of Manpower. - vol. 14-6, pp.39, cité par Jocelyne ABRAHAM, dans : La gestion des carrières. Enjeux et perspectives. (2004). 422 p. (Collection AGRH)





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climat social et de démotivation, l’entreprise préfère souvent rompre le

contrat du salarié plutôt que de lui proposer une régression de son statut

hiérarchique.

La mobilité horizontale ou fonctionnelle : « elle correspond à une

évolution vers un autre poste, emploi ou métier, un changement de service

ou d’établissement sans évolution statutaire. Lorsqu’il s’agit d’un

changement de métier ou de secteur d’activité on parle de reconversion. Est

aussi qualifiée de mobilité fonctionnelle, celle qui se réalise par un passage

d’une grande fonction vers une autre ou d’un service à un autre »18.

La mobilité professionnelle (ou mobilité de carrière) s’oppose à la

mobilité occasionnelle. La première renvoie à une succession d’emplois

occupés durant tout ou partie de sa vie professionnelle. Quant à la seconde,

elle se réfère à un changement d’emploi pour une durée limitée, afin de

remplacer un collaborateur, d’assurer une responsabilité par intérim,

d’exercer une mission déterminée, sans changement officiel de l’emploi

d’origine et avec retour vers les missions de l’emploi d’origine au terme de la

période. En tant que processus d’ajustement des ressources aux besoins, la

mobilité occasionnelle répond à un besoin de flexibilité des organisations.

Chacune de ces différentes formes de mobilités peut se combiner avec

l’une ou l’autre des formes. C’est ainsi qu’on peut rencontrer une mobilité à

la fois interne et horizontale ou verticale, une mobilité occasionnelle

horizontale ou verticale, etc. Selon les types de mobilités, des outils existent

au sein des organisations pour aider à leur gestion.

b) Les outils de gestion de la mobilité

Certains de ces outils sont à l’initiative des salariés, et d’autres à

l’initiative de l’organisation.

18

CORDERY et al., (1993), Cité par Jocelyne ABRAHAM, op. cit.





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b-1) Les outils de stimulation résultant de l’initiative

individuelle

Ces outils visent à développer la motivation des salariés en faveur de la

mobilité en s’efforçant de réduire leur manque d’information sur les

possibilités réelles et objectives de la mobilité. A titre d’exemple, on peut

citer :

Les bourses de l’emploi qui renseignent sur l’ensemble des emplois à

pourvoir au sein de l’entreprise. Dans la pratique, on constate que

l’information manque souvent de transparence.

Les cartes des métiers qui visent à améliorer les connaissances

générales que les salariés peuvent avoir de leur entreprise. L’objectif

recherché consiste à élargir les représentations que les salariés se font

d’éventuelles opportunités de mobilité afin d’envisager des passerelles

possibles à partir des emplois qu’ils occupent.

Les forums métiers : ils visent à permettre aux salariés d’entrer

directement en relation avec les personnes exerçant ces métiers ;

l’objectif consiste à développer l’intérêt des salariés pour ce qui se

passe un peu plus loin d’eux dans l’entreprise.

Les cellules d’orientation qui ont pour but d’aider les salariés à

élaborer des projets professionnels. Elles sont constituées de

personnes généralement rattachées à la DRH, indépendamment des

lignes hiérarchiques et garantes du respect de la confidentialité.

b-2) Des outils à l’initiative de l’organisation

Ce sont des outils d’aide à la décision qui permettent à l’entreprise

d’organiser la mobilité. Nous pouvons citer comme outils :

Les revues de personnel ou comités de carrière qui assurent

l’interface avec les pratiques d’appréciation ou d’évaluation des

performances ; elles réunissent différents responsables hiérarchiques

au sein d’une même direction ou d’un département, tendent à

diminuer l’autonomie hiérarchique.





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Les organigrammes de remplacement qui consistent à imaginer

pour un poste clé dans l’organigramme, les personnes susceptibles de

remplacer les titulaires en place dans différentes circonstances et à

plus ou moins long terme. On les appelle aussi les plans de

remplacement ou de succession.

Les démarches d’orientation-évolution rejoignent, dans leur

fonctionnement, les cellules d’orientation, à la différence qu’elles

émanent cette fois-ci de l’entreprise qui, dans ce cas est prête à

accepter l’idée que le salarié puisse la quitter. Leur succès suppose

une réelle confiance entre salarié et entreprise et une réelle réflexion

sur les opportunités qu’elle pourrait offrir au salarié.

Les cellules de reconversion qui fonctionnent dans le cadre

d’entreprises qui sont amenées à reconvertir des groupes de salariés,

dont les emplois sont menacés.

c) Les enjeux de la mobilité dans la gestion des carrières

Jocelyne ABRAHAM19 situe ces enjeux à trois niveaux : structurel,

stratégique et socio-culturel.

c-1) Les enjeux structurels de la mobilité

Les enjeux structurels de la mobilité tiennent à deux phénomènes :

d’une part l’émergence de vastes marchés internes du travail et d’autre part

une plus grande transparence de ces marchés.

S’agissant d’abord de l’élargissement des marchés internes du travail, cela

est dû à la mondialisation des économies et aux rapprochements

d’entreprises qui ont permis la création de grands groupes. Le recours à la

mobilité interne devient alors une manière pour les grandes entreprises de

tirer avantage de la taille de leur marché interne de travail, afin d’offrir à

leurs salariés des perspectives d’employabilité interne (nationale ou

internationale) et d’entretenir ainsi leur fidélité.

Quant à la transparence et à l’efficience des marchés internes du

travail, elles ont été rendues possibles grâce à l’existence d’outils et de

19

Jocelyne ABRAHAM, dans : La gestion des carrières. Enjeux et perspectives. – op. cit.





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méthodes d’évaluation des emplois et des compétences tels les référentiels

dont sont dotées les fonctions RH ces dernières années.

L’objectif de la mobilité est de créer un marché interne de l’emploi

attractif, transparent et efficient, en stipulant des conditions générales

notamment les conditions économiques et d’accompagnement qui incitent à

cette mobilité. Cela consiste pour la fonction RH à innover dans ses

pratiques d’où la mise en place de nombreux outils de sa gestion.

c-2) Les enjeux stratégiques de la mobilité interne

Les enjeux stratégiques de la mobilité interne tiennent d’une part à

l’importance de la création de ressources inimitables et d’autre part à

l’accumulation de savoirs.

Parlant de la création de ressources inimitables, il y a lieu de souligner que

toute stratégie d’entreprise s’élabore et se développe sur le long terme. Dans

leur étude empirique réalisée auprès d’entreprises européennes, Friedrich A.,

Kabst R., Weber W. et Rodehut M.20 (1998) ont montré que ce n’est pas pour

des raisons de court terme telles que les fluctuations de l’environnement que

les entreprises mettent en place des pratiques de mobilité du personnel,

mais qu’elles le font davantage dans une approche stratégique de long terme.

La mobilité interne permet à une organisation de redéployer ses ressources

en les adaptant à ses besoins sur le long terme.

S’agissant de l’accumulation de savoirs, la mobilité favorise des processus

d’apprentissage en procurant aux agents la satisfaction de questionner leurs

propres connaissances, d’accumuler des compétences spécifiques. Elle

contribue à l’enrichissement des emplois en offrant aux agents la possibilité

d’élargir les rencontres qui d’ailleurs, sont primordiales pour l’organisation.

Par ailleurs, la mobilité permet d’accroître l’autonomie des agents et

développe leur capacité d’adaptation.

20

FRIEDRICH A., KABST R., WEBER W., et RODEHUTH M. (1998). - Functional Flexibility: Merely Reacting or Acting Strategically?. - Employee Relation. - vol. 20-5. - p. 504, repris par Jocelyne ABRAHAM, op. cit.





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c-3) Les enjeux sociaux et culturels

Les enjeux sociaux et culturels sont à analyser essentiellement du côté

du salarié et tiennent à son implication dans l’entreprise, son employabilité,

ses gains financiers et sa carrière. La mobilité en tant qu’elle permet

l’accroissement de l’expérience professionnelle, peut être une stratégie pour

le développement de carrière.

Pour les managers, la mobilité peut renforcer ou élargir leurs possibilités de

carrières, car elle appelle à la maîtrise de plusieurs situations, plusieurs

rôles et permet d’acquérir des compétences de généralistes. Pour les hauts

potentiels, professionnels en début de carrière et jeunes méritants, la

mobilité permet un apprentissage sur plusieurs postes, la rencontre avec

plusieurs collègues ; elle permet leur socialisation et le partage des valeurs.

Pour le personnel opérationnel ou les salariés en stagnation sur un plateau

de carrière, la mobilité ouvre des perspectives nouvelles d’acquisition de

nouvelles compétences ou d’évolution vers d’autres métiers.

Si la mobilité interne a des enjeux aussi bien pour l’organisation que

pour le salarié, il n’en demeure moins que sa pratique peut rencontrer des

obstacles.

d) Les obstacles à la mobilité interne

De l’avis d’auteurs telle Jocelyne ABRAHAM, les obstacles à la mobilité

interne tiennent d’une part à des facteurs psychologiques et culturels et

d’autre part à des facteurs organisationnels.

d-1) Les facteurs psychologiques et culturels

Il s’agit d’un côté, de la peur de perdre sa légitimité professionnelle

dans le changement et de l’autre, celle de nuire à la performance collective.

S’agissant du premier facteur, il s’explique par le fait que par nature, les

services et les lieux que l’on ne connaît pas font peur ; l’être humain par

nature a peur du changement. On prend le risque d’être moins performant,

de devoir faire des efforts pour apprendre. La peur d’être moins bon en

devenant mobile s’explique par le désir de garder une bonne image de soi

mais également par la volonté de toujours contribuer efficacement aux





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résultats collectifs. Un changement d’emploi occasionne la perte de ses

repères. Il faut faire le deuil de l’espace que l’on occupait et des personnes

avec qui l’on travaillait. La mobilité peut être pour toutes ces raisons,

déstabilisante pour l’individu et souvent pour sa famille.

Quant à la peur de nuire à la performance collective, cela est dû au fait que

dans l’esprit de certaines personnes, seule la spécialisation des tâches évite

les pertes de temps et garantit l’efficacité ; plus on maîtrise ce que l’on fait

plus on est efficace. C’est la logique du « the right man at the right place ».

Dans un tel ordre de pensée, la mobilité ne peut qu’apporter désordre, perte

de temps et inefficacité quand ce n’est le spectre de l’erreur grave qui pèse

sur la tête du salarié.

C’est par exemple le cas avec le personnel soignant à l’image de la séparation

en médecine, entre spécialistes et généralistes. C’est le cas également dans

les cabinets de conseil juridique (avocats, notaire,…) où la mobilité interne

n’est pas la bienvenue. Dans ce domaine, le client fait beaucoup plus

confiance à l’individu qu’à l’organisation à laquelle il appartient.

Outre ces limites d’ordre psychologique et culturel, les facteurs

organisationnels peuvent également faire obstacle à la mobilité interne.

d-2) Les facteurs organisationnels

On peut à ce niveau souligner essentiellement trois facteurs

organisationnels qui peuvent faire obstacle à la mobilité interne.

Le manque d’accompagnement en matière de GRH

Ce manque d’accompagnement peut s’observer à deux niveaux :

Au niveau de la gestion des compétences et des potentialités individuelles de

mobilité. Inciter à la mobilité suppose de prendre des décisions concrètes en

matière de GRH (formation, réévaluation de la définition des emplois,

évaluation des compétences des individus, etc.). Car la motivation du salarié

et sa propension à être mobile sont contingentes du système de

reconnaissance de son travail.

Au niveau de l’objectivité et la transparence du système de gestion de la

mobilité. Il faut donner à tout salarié l’accès à des informations actualisées





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et la possibilité de se référer à des règles de jeu claires et connues de tous

grâce à la rédaction d’une charte de mobilité. De tels outils permettent de

réduire la réticence observée chez certains supérieurs hiérarchiques qui

craignent de voir partir leur meilleur collaborateur par le jeu de la mobilité

interne.

La réticence du supérieur hiérarchique

Les organisations qui veulent encourager la mobilité de leurs salariés

se heurtent à des obstacles tant de la part des salariés eux-mêmes qui ont

du mal à lâcher prise, que de leurs managers qui éprouvent des réticences à

les voir partir. Pour susciter la mobilité du personnel, il paraît nécessaire

que les managers soient prêts à libérer leurs collaborateurs désireux de

partir, que les mouvements s’organisent de manière non-conflictuelle entre

les managers des services concernés par les mutations afin que ces mobilités

ne soient pas vécues tantôt comme une sanction, tantôt comme une

trahison. L’hostilité du supérieur hiérarchique s’explique par un certain

nombre de facteurs parmi lesquels on pourrait citer :

l’instinct protectionniste ;

la volonté de garder les meilleurs ;

le sentiment de trahison de voir partir un collaborateur qu’on a

formé ;

la difficulté à faire le deuil au niveau de l’équipe ;

le risque de déstabilisation et de démotivation de l’équipe ;

etc.

La différence entre le secteur public et le secteur privé :

l’insécurité de l’emploi. Il existe une distinction à faire entre le secteur

public et le secteur privé, cela s’explique par le type de contrat (contrat de

service public ou non) qui lie l’employé à son employeur et qui détermine la

prédisposition à être mobile ou pas. Dans le secteur privé, peuvent s’ajouter

aux craintes précédemment énumérées, des craintes liées à l’insécurité de

l’emploi. Ces craintes paraissent justifiées dans un contexte d’instabilité

économique et de précarité des emplois.





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30

30

30

II.5 LA GESTION DES CARRIERES NOMADES

Les carrières nomades sont une réponse au contexte économique qui a

prévalu et qui prévaut dans les organisations. Avant de montrer ce qui les

caractérise, il nous paraît intéressant de souligner leurs fondements.

II.5.1 Les fondements des carrières nomades

Dans sa communication lors du congrès de l’AGRH tenu à Marrakech

en 2011, Christophe FALCOZ analysait les fondements des carrières sans

frontière à travers cinq articles de sept auteurs américains.

Le contexte de sous-emploi américain des années 1990 : L’idée de

carrière sans frontière naît d’abord selon C. FALCOZ21, sous la plume

d’auteurs américains22 qui étaient confrontés à un chômage élevé entre 1978

et 1986, puis un nouveau pic de 1992 à 1994. Les vagues de licenciements,

les restructurations, les aplatissements des organigrammes, etc. sont

invoqués par ces auteurs pour justifier la fin d’une économie du plein emploi

et des carrières ‘‘pour la vie’’ au sein d’une même grande entreprise.

L’entreprise ne pouvant plus offrir ce qu’elle promet ou promettait, les

salariés devraient voir dans cette nouvelle donne et ces licenciements, non

pas un problème, mais une opportunité selon ces auteurs.

La nouvelle économie de la connaissance produit et s’enrichit de

nouvelles formes de carrière. Selon les initiateurs, une carrière sans

frontière permet plus d’apprentissage utile, pour l’individu dans sa

recherche d’emploi et pour l’organisation à la recherche de compétitivité. Les

carrières sans frontières seraient donc la résultante d’organisations plus

flexibles. C’est la logique d’une rupture avec le passé, avec les grandes

bureaucraties devenues obsolètes.

21

Christophe FALCOZ. (2011). - Pour en finir avec les carrières sans frontière - Prolonger et dépasser le courant des ‘boundaryless career’ pour un programme renouvelé de recherche sur la gestion des carrières », Actes de Congrès AGRH, Marrakech. 22

Arthur Michael; Defillippi Robert et Arthur Michael; Bird Allan ; Miner Anne et Robinson David; Mirvis Philip et Hall Douglass (1994) ont été les cinq américains qui ont initié pour la première fois aux Etats Unis en 1994 les recherches sur les carrières nomade dans un numéro spécial de « Journal of organizational Behavior ».





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31

La rencontre de deux figures porteuses de carrières nomades.

D’un côté les professionnels, experts qui sont vus comme moins attachés à

une seule entreprise, capables de constituer des communautés de pratiques

intra, inter et extra firmes et toujours à l’affût d’un maintien et d’une

amélioration de connaissances transférables d’une entreprise à l’autre. C’est

par exemple le cas des techniciens, des ingénieurs, des juristes, des

consultants, des auditeurs comptables, etc. De l’autre côté la figure de

l’entrepreneur – de la personne qui s’auto-emploie. Les sept auteurs dans

leurs écrits, remettent en cause l’idée que la théorie des carrières se soit trop

souvent centrée sur les seuls ‘‘héros’’ de l’économie que constituent les

managers des grands groupes.

Le besoin de liberté, d’autonomie, d’indépendance, etc. L’individu

est devenu un acteur libre, autonome, adaptatif. Il est désormais conçu

comme étant hors de portée des contraintes des organisations. Il peut de ce

fait aller d’une entreprise à une autre, choisir ses activités, faire des

arbitrages dans le cas où les pratiques de son organisation du moment ne

lui conviennent pas,… Les réseaux sociaux dans lesquels il est capable de

s’insérer et de tirer parti, jouent un rôle déterminant dans la constitution de

ses compétences de carrières tandis qu’il navigue d’une communauté de

pratiques à l’autre, d’un collectif instable à un autre.

Le courant des carrières nomades ou carrières sans frontière s’inscrit

dans une approche qui considère la carrière comme le résultat d’interactions

entre des éléments contextuels telles que les caractéristiques de

l’environnement et les subjectivités des personnes par rapport à la carrière

organisationnelle.

II.5.2 Les caractéristiques des carrières nomades

Les carrières « nomades » se caractérisent par une vision élargie de la

notion de compétence, une prise en compte de la transférabilité des

compétences, et une valorisation des parcours.





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32

32

32

a) Une vision plus large de la compétence

Dans le champ de la GRH des entreprises, les définitions de la

compétence s’efforcent de coller le plus possible à la réalité du travail à

accomplir de façon à éviter toute dérive. Elles valorisent essentiellement les

savoirs et les savoir-faire. Or, les nomades mobilisent aussi d’autres

compétences notamment relationnelles (savoir-être) et identitaires.

Loin d’être anarchique, le milieu fonctionne comme une « communauté

d’apprentissage »23. Des lieux informels de rencontre (restaurants, bars,

clubs sportifs, etc.) constituent autant de cadres d’échange sur des idées

nouvelles que d’occasions de mises en contact entre ceux qui montent ou

développent de nouvelles entreprises et ceux qui peuvent être intéressés par

ces opportunités. Les trajectoires se construisent ainsi par cooptation, non

seulement dans les entreprises mais aussi au sein des réseaux sociaux actifs

auxquels il est primordial de pouvoir accéder si l’on veut évoluer dans ce

milieu professionnel et/ou dans cette région.

b) Une valorisation des parcours professionnels de l’individu

Dans des univers instables, sans repères clairs, les

entreprises « doivent continuellement réinterpréter leur environnement et

réinventer leur mode de fonctionnement pertinent »24. Les carrières subjectives

sont ainsi plus appropriées que les profils standardisés. Elles ont plus de

chances de rencontrer des besoins spécifiques de ces organisations et de

générer des opportunités inédites.

On peut considérer en effet, que les organisations sont appelées à offrir

des services ou des produits de plus en plus différenciés et spécifiques pour

répondre à des besoins de plus en plus singuliers et évolutifs. Encouragées à

devenir de plus en plus singulières, ces entreprises ont davantage besoin de

profils singuliers que de profils standardisés mieux adaptés aux

bureaucraties qu’aux tendances actuelles du monde moderne.

23

Le phénomène a été observé dans la Silicon Valey où sont nées et se sont développées les bounderless carees 24

Loïc CADIN, A.-F BENDER, Saint-Guinez. (1999). - Les carrières nomades, facteur d’innovation. - Revue française de gestion. - N° 126, pp. 58-67





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33

c) La prise en compte de la transférabilité des compétences

Le courant des carrières nomades relativise la distinction entre

compétences génériques (que chacun est censé détenir) et compétences

spécifiques (qui permettent de créer une plus-value chez leur détenteur).

Privilégiant la transférabilité des compétences, il considère par exemple que

des compétences jugées spécifiques par un employeur peuvent parfaitement

être réutilisables dans une autre entreprise.

Dans la perspective des carrières nomades, l’individu cherche à

enrichir son capital de carrière grâce à ses expériences, à construire son

identité qui « n’est autre que le résultat à la fois stable et provisoire, individuel

et collectif, subjectif et objectif, biographique et structurel, des divers processus

de socialisation qui, conjointement, construisent les individus et définissent les

institutions »25. Il privilégie les compétences transférables, car celles-ci

ouvrent l’éventail des opportunités. Les salariés nomades cherchent des

environnements organisationnels « sur mesure » qui leur permettent de

développer leurs compétences en cohérence avec ce qui constitue leur propre

projet. Les titres, grades ou statuts attachés à la carrière organisationnelle

ne sont pas nécessairement des repères qu’ils privilégient.

II.5.3 Les enjeux des carrières nomades pour les organisations

L’expansion des carrières nomades n’est que très partiellement l’effet

de l’évolution des préférences individuelles. Certes le nombre de vocations à

la création d’entreprise pourrait être en hausse, le besoin d’indépendance ou

d’autonomie et les attentes d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle

et vie privée augmenter, mais il est plus raisonnable de considérer que les

carrières nomades sont une réponse aux évolutions des pratiques d’emploi

des entreprises. « Ce sont les entreprises qui ne se sentent plus en mesure de

sécuriser les marchés internes et de garantir la relation d’emploi sur le long

25

Claude DUBAR. (1998). - La socialisation. - Armand Colin, (1998), Paris, cité par FALCOZ Christophe, lors du Congrès de

l’AGRH à Marrakech en 2011, dans un article intitulé « Pour en finir avec les carrières sans frontière - Prolonger et dépasser le courant des ‘‘boundaryless career’’ pour un programme renouvelé de recherche sur la gestion des carrières »





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34

terme »26. Les entreprises se recentrent sur leur cœur de métier, recourent à

l’externalisation pour diminuer les coûts fixes ; elles n’arrivent pas toujours

à anticiper les compétences dont elles ont besoin tant les marchés sont

instables et les innovations rapides. Elles s’ajustent en se restructurant, en

procédant à des réductions d’effectifs, etc. Les carrières nomades sont dans

une certaine mesure une réponse à la fragilité des marchés internes.

Ces nouvelles logiques de carrières ne sont pas sans poser de

problèmes aux entreprises qui se trouvent face à avoir à faire à des salariés

attentifs au développement de leurs compétences et sensibles à l’impact de

leurs expériences quant à leur attractivité sur le marché du travail. Les

entreprises sont amenées à examiner systématiquement l’impact de la perte

de compétences susceptible de découler de la mobilité de leurs salariés. Des

dispositifs de primes, d’incitation financière ou d’autres perspectives sont

ainsi utilisés pour prévenir des départs intempestifs. La question que l’on se

pose toujours est de savoir si les compétences accumulées sont nécessaires

pour les projets suivants et selon la réponse apportée à cette question, les

conditions d’emploi proposées différeront. Cela amène l’entreprise à faire le

distinguo entre les contrats et les relations d’emploi en fonction de la

dépendance dans laquelle elle se trouve vis-à-vis des compétences détenues

par un employé.

Le courant de carrières nomades confronte l’entreprise à la question

du type de contrat psychologique qu’elle entend proposer à ses

collaborateurs. Le contrat psychologique désigne selon Loïc CADIN et al.

« l’ensemble des croyances ou convictions acquises par les individus au regard

des promesses faites, acceptées entre eux et autrui. Il comporte les échanges

en termes d’argent, de loyauté, de performance, d’apprentissage, de sentiment

d’appartenance, etc. ». L’entreprise est-elle en mesure de proposer un contrat

psychologique de long terme qui soit crédible ? Le veut-elle ? Si elle ne peut

le faire quel type d’échange propose-t-elle ? Quelles sont les attentes des

personnes qu’elle souhaite attirer ou retenir ?

26

Pierre CAPELLI. (1999). - The New Deal at Work : Managing The Market-Driven Worforce. - Boston, Harvard Business

Scholl Press





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Les comportements de ces personnes dépendent non seulement du contrat

psychologique proposé, mais aussi des rapports de force découlant de l’état

des marchés de travail. Car les marchés internes restent vulnérables aux

actions des chasseurs de têtes ou de débauchage des autres employeurs.

Les questions de l’employabilité, de l’autonomie, de la flexibilité,… sont

au cœur du débat entre carrières organisationnelles et carrières nomades.

Tandis qu’elles sont secondaires dans les marchés internes, elles sont au

centre des préoccupations de tous ceux qui ne peuvent compter sur la

relation de long terme qui est à la base des carrières organisationnelles.

Dans un tel contexte, la carrière s’écarte des représentations

organisationnelles habituelles. Elle est davantage le fait de l’individu lui-

même, qui cherche à développer et à valoriser au mieux ses compétences et

son identité en fonction de ses propres goûts et intérêts ; bref de son propre

projet professionnel.

II.6 LES ACTEURS DANS LA GESTION DES CARRIERES

Le modèle de carrière organisationnelle produit une vision de la

carrière congruente avec une structure d’entreprise qui s’apparente plus ou

moins à l’organisation bureaucratique ou à ce que l’on peut appeler

« l’entreprise intégrée » selon l’expression de Loïc CADIN et all. Dans les

organisations nouvelles, « entreprises en réseau » ou « entreprises

cellulaires », il n’y a pas les mêmes possibilités d’évolution hiérarchique. La

carrière est donc davantage plus horizontale que verticale.

II.6.1 La gestion des carrières par l’employeur

Dans un contexte d’instabilité du marché du travail et de concurrence

farouche, gérer la carrière de ses employés revient pour l’organisation à

concilier les préoccupations de l’organisation avec les aspirations des

salariés ; deux intérêts le plus souvent contradictoires. Dans un tel contexte,

la gestion des carrières consiste à rechercher l’équilibre d’une part, entre les





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souhaits individuels et les contraintes organisationnelles et d’autre part,

entre la collaboration et la compétition.

a) La recherche de l’équilibre entre les souhaits individuels et

les contraintes organisationnelles

Un responsable soucieux de suivre ses collaborateurs veillera à ce

qu’ils aient le sentiment de réussir leur carrière. La notion de réussite doit

s’entendre dans un sens large pour prendre en compte des critères aussi

bien objectifs (rémunération, mobilité verticale et horizontale, …) que

subjectifs (qualité de travail, épanouissement personnel, reconnaissance, …).

L’épanouissement personnel, l’intérêt au travail, les possibilités de

développement ou l’équilibre entre les activités professionnelles et les

aspirations de vie privée sont des éléments très déterminants dans le

sentiment de réussite de carrière au niveau des cadres. Chez les jeunes

générations, l’accent est mis sur un équilibre de vie permettant de concilier

la vie privée et la vie professionnelle. L’explication pourrait se trouver dans

leur jeunesse, car ils ont toujours du potentiel et la possibilité de refaire leur

carrière si les autres conditions (rémunération, reconnaissance,…) ne sont

pas satisfaites.

Selon qu’il s’agisse d’hommes ou de femmes employés, la vision de

l’équilibre de vie entre leurs souhaits et les contraintes organisationnelles

diffère27. Pendant que les hommes souffrent de l’influence de leur vie

professionnelle sur leur vie privée, les femmes elles, souffrent de l’influence

de leur vie privée sur leur vie professionnelle. Les organisations qui

souhaitent prendre en compte cette dimension parmi les préoccupations de

carrière des salariés doivent cependant le faire avec beaucoup de précaution

pour ne pas être perçues comme trop inquisitrices en s’immisçant dans la

vie privée de leurs employés.

27

Fabienne BASTID et Alain ROGER. (août 2008). - Sentiment de réussite de carrière, qualité du travail et équilibre de vie. - Congrès AILPTLF, Laval, août 2008, cité par J.-M PERETTI et autres. (2011). - Tous DRH. - 4

ième

édition. – Paris. – Eyrolles. - 329 p.





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b) La recherche d’un équilibre entre collaboration et

compétition

La fidélisation du personnel est un des soucis de nombreux

responsables désireux d’assurer la pérennité de leurs activités. Pour

favoriser cette fidélisation du personnel, certaines entreprises mettent les

relations humaines au cœur de leurs préoccupations. La loyauté, l’esprit

d’équipe et de famille y sont très développés. Ces entreprises mettent en

place des systèmes de parrainage ou de « coaching » qui permettent la

transmission des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être en perpétuant

l’esprit et la culture d’entreprise. Selon Maanen et Schein (1979), la

socialisation organisationnelle en tant que « processus par lequel on enseigne

à un individu et par lequel cet individu apprend les ‘‘ ficelles’’ d’un rôle

organisationnel (…) »28, y est très développée. C’est le cas dans certaines

professions comme celle des avocats, le notariat, la médecine, l’enseignement

supérieur, etc.

Dans certaines entreprises centrées sur le développement individuel,

la volonté de favoriser la réalisation de potentiels répond au souci de prendre

en compte les aspirations individuelles, mais aussi d’améliorer le

fonctionnement de l’organisation en valorisant ses ressources humaines. Ce

développement se traduit par des évolutions internes sous forme de

promotion ou de mutation, de mobilité externe. Ces actions participent à

l’acquisition de compétences nouvelles pour améliorer l’employabilité interne

et externe des salariés. Des entretiens d’orientation ou de bilans

professionnels permettent de mieux cerner les aspirations et les potentiels et

les responsables hiérarchiques jouent un rôle essentiel dans le suivi de

carrière.

La concurrence internationale et la pression des marchés poussent

certaines entreprises à développer une compétition interne et à répercuter

sur les salariés, la pression qu’elles connaissent en externe. Les individus

disposent d’une autonomie, mais ils sont condamnés à réussir. Le principe

28

Maanen et Schein (1979) cité dans Gestion des carrières. Enjeux et perspectives, op. cit.





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de base est alors que l’individu est le principal responsable de la gestion de

sa carrière.

II.6.2 La gestion de la carrière par l’employé

Dans un contexte mondial où les entreprises ne sont plus en mesure

de garantir à leurs employés la stabilité de leur emploi, nous sommes passés

d’un modèle de carrière organisationnelle à celui de carrière nomade.

L’employé est alors appelé à jouer un rôle déterminant dans la progression

de sa carrière à travers la définition de ses projets personnels et

professionnels dans une logique de développement personnel.

a) La définition des projets personnels et professionnels

La définition des projets personnels et professionnels ne peut être le

fait que des individus eux-mêmes, acteurs de leur devenir. Le rôle de

l’entreprise, si elle souhaite promouvoir une politique d’orientation de

carrière, serait de mettre en place un dispositif d’autoévaluation permettant

à chaque collaborateur d’éclairer les conditions de son action présente,

d’exprimer ses désirs et d’envisager des scénarios d’évolution

professionnelle.

Mais le fonctionnement des entreprises montre combien il est difficile

d’instituer un lieu social clairement identifié en interne où le travail

d’autoévaluation puisse s’accomplir en toute sérénité, tant les

préoccupations des entreprises sont nombreuses et les moyens limités.

Pourtant, le besoin d’autoévaluation de ses ressources personnelles dans la

perspective d’une évolution professionnelle à préparer et à construire,

devient de plus en plus pressant dans un contexte de forte incertitude

économique et de remise en cause permanente des acquis professionnels.

Les salariés dans les entreprises, ne peuvent plus rester passifs devant des

dégradations de situation aux conséquences souvent tragiques. Ils doivent

innover, inventer bref, ils doivent stimuler leur propre développement.





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b) La logique de développement personnel

Alain BERNARD, a résumé l’idée de développement personnel de

l’individu en ces éléments suivants :

Toute personne est appelée à se développer et le désir de

développement personnel est universel.

La source du développement est dans la personne elle-même et, s’il est

impossible de développer quelqu’un en agissant de l’extérieur contre son gré,

le milieu professionnel se doit d’offrir des opportunités de développement

que la personne puisse saisir.

L’enjeu du développement c’est la conquête d’une liberté personnelle,

assise sur un accroissement de lucidité, favorisant une prise d’engagements

sociaux ou professionnels de type contractuel.

Le processus de développement personnel peut être représenté comme

l’imbrication dans la durée, d’une série de boucles de développement

suscitées par des évènements et des opérations concrètes faisant appel à la

raison et à la détermination personnelle (certains de ces évènements peuvent

être fort déstabilisants pour la personne, d’autres peuvent être considérés

comme des défis incitant à la créativité personnelle).

Une boucle de développement se noue à partir d’une activité expressive

en situation, dont la qualité est d’autant plus grande que cette mobilisation

est « spontanée », c’est-à-dire fondée sur la libération de la puissance

d’intuition et d’imagination interne à la personne.

La personne s’autoconstruit en entrant en résonance avec son

environnement social, à partir du feed-back et des stimulations reçues de cet

environnement en réponse à l’activité exprimée.

L’entrée en résonance est source d’apprentissage pour la personne qui,

portant un regard critique sur l’expérience immédiate acquise, devient

capable d’élaborer des représentations nouvelles du rapport qui la lie aux

autres personnes ou à l’entreprise (ou de redéfinir les images jusqu’alors

tenues pour pertinentes).

Les images et représentations élaborées au cours de l’expérience

particulière de développement influencent la redéfinition de soi et de ses





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atouts. Cette redéfinition ne peut s’expliciter que dans des actes de

communication suscités par la personne elle-même (demande d’écoute et de

conseil adressées à la hiérarchie par exemple) ou sollicités par ses

partenaires (entretien d’évaluation ou d’orientation suscité par la hiérarchie

par exemple). C’est à l’occasion de tels actes de communication que peuvent

être abordés les thèmes de la construction de l’identité et du projet

personnel et professionnel.

Tous ces outils et mécanismes mis en place pour assurer la gestion

des carrières dans les organisations peuvent faire l’objet d’un diagnostic en

vue de s’assurer du bon fonctionnement et de leur respect par les acteurs.

Pour ce faire, et comme dans tout travail de recherche, il est souhaitable

voire indispensable de suivre une méthodologie. Cette méthodologie fera

l’objet de notre chapitre II intitulé « Cadre méthodologique ».





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CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE

I- CHOIX DE LA POPULATION D'ETUDE ET COLLECTE DES DONNEES

I.1 Choix de la population d’étude

A la date du 31 décembre 2012, l’ONEA comptait huit cent vingt-sept

(827) agents répartis dans neuf (09) classes, allant de la classe C1 à C9 (voir

tableau n°2 en annexe 2). A cet effectif, il faut ajouter trente-trois (33)

agents nouvellement recrutés qui attendent leurs affectations. De ce fait, ils

ne seront pas pris en compte dans le cadre de la présente étude. Pour des

raisons qui nous paraissent évidentes (le temps, le coût, la distance,…),

notre enquête ne couvrira pas toutes les directions que compte l’ONEA. Nous

avons alors ciblé sept (07) directions (voir les tableaux n°3, annexe 2 & 4,

annexe 3) sur quatorze (14) dont deux directions régionales toutes basées à

Ouagadougou. Il s’agit de la DRO et de la DRNO. Ces sept directions ont été

choisies en raison de l’importance de leurs effectifs et de leurs fonctions.

Echantillonnage de la population

La population cible a un effectif total de cinq cent trente-trois (533)

agents toutes catégories confondues, à raison de cent quatre-vingt-quatorze

(194) agents d’encadrement et trois cent trente-neuf (339) agents

opérationnels. Par souci statistique et de représentativité, nous avons prévu

un échantillon au 1/10ième de l’effectif de la population cible. Pour obtenir

notre échantillon, nous avons multiplié l’effectif de la population cible par

1/10ième. Cela nous donne un échantillon de 53,3. Arrondi à l’unité

supérieure, nous obtenons finalement un échantillon d’au moins cinquante-

quatre (54) agents à enquêter.

Nous avons ensuite procédé à une répartition de l’échantillon entre les

directions et entre les deux groupes d’agents à enquêter dans deux tableaux

(voir les tableaux n°5, annexe 3 & 6, annexe 4). Nous aurons à soumettre

le questionnaire à 20 agents d’encadrement et 34 agents opérationnels, soit

un total de 54 agents.





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Les femmes représentent environ 25% de l’effectif de la population

cible. Nous allons essayer dans notre échantillon d’atteindre au moins une

dizaine de femmes toutes catégories confondues.

Pour mener notre enquête, nous avons élaboré deux types de

questionnaires (voir annexe 5 et 6 questionnaires) :

un questionnaire destiné au personnel d’encadrement qui regroupe les

cadres supérieurs (HC, C1 et C2), les cadres moyens (C3) et les agents

de maîtrise (C4) ;

un questionnaire destiné au personnel opérationnel qui regroupe les

agents spécialisés (C5 et C6) et les agents d’exécution (C7, C8 et C9).

I.2 Collecte des données

Il s’est agi de recueillir les informations devant nous permettre de

découvrir et de comprendre le fonctionnement du système de gestion des

carrières de l’ONEA. Nos recherches ont porté sur quatre sources

d’information :

Une revue documentaire : elle a porté essentiellement sur les statuts

de l’ONEA de 1985, le statut du Personnel et ses annexes, la décision

N°2011-004/ONEA/PCA du 15 juin 2011 portant organisation et

fonctionnement de l’ONEA et ses annexes, les notes de services, le règlement

intérieur, les catalogues de l’ONEA, différents rapports d’enquêtes sur la

gestion des ressources humaines, les tableaux de bord sociaux, les données

sur le site internet de l’ONEA, les rapports de stage et mémoires de fin de

d’études effectués sur l’ONEA, etc.

Une observation directe : les trois mois de stage que nous avons

effectué nous ont permis de vivre au quotidien et de comprendre un tant soit

peu le fonctionnement de la DRH et partant la gestion des carrières au sein

de l’ONEA. Cela nous a permis de mieux cadrer nos investigations.

Des questionnaires d’enquêtes et des entretiens avec certaines

personnes ressources de l’ONEA. Les entretiens avec ces personnes nous ont

permis d’aborder des questions qui n’auraient peut-être pas pu être

abordées dans les questionnaires en raison même de la nature des questions





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et du caractère moins directif et plus ouvert de ces genres d’entretiens. C’est

ce qui a justifié notre choix de ne pas élaborer de guide d’entretien, afin de

permettre à nos interviewés d’être plus à l’aise dans la discussion et ainsi,

d’aborder plusieurs questions.

Quant à l’administration des questionnaires, elle s’est déroulée du 05 février

au 17 mars 2013. Elle nous a permis de recueillir les avis du plus grand

nombre d’agents et de voir les tendances qui se dégagent dans les réponses

aux différentes questions posées.

II- METHODE D'ANALYSE DES DONNEES

La méthode d'analyse a consisté à regrouper tous les questionnaires

qui ont été administrés et susceptibles d’être exploités dans les différentes

directions ciblées.

Nous avons ensuite procédé à leur codification avant d’effectuer la saisie sur

Excel puis à l'analyse sur SPSS Statistics. Il s'est agi pour nous de vérifier

d'abord plusieurs éléments pris séparément ensuite le degré de corrélation

de certains d’entre eux afin de dégager des tendances.

III- DIFFICULTES -LIMITES ET RISQUES D'ERREURS

III.1 Difficultés

Elles s’expliquent par la spécificité de l’activité de l’ONEA, la période de

l’enquête et la réticence des agents face aux enquêtes. Beaucoup d’agents

notamment les opérationnels doivent répondre aux sollicitations de clients

qui attendent d’être satisfaits. Dans de telles conditions, il est difficile à un

enquêteur d’administrer un questionnaire. Par exemple dans les agences où

nous sommes passé, il était difficile voire impossible d’obtenir ne serait-ce

que quelques minutes avec une caissière ou un agent de terrain pour lui

administrer un questionnaire, pendant qu’une longue file de clients

attendent d’être satisfaits. Le seul choix ou du moins, la seule possibilité qui

nous restait était de laisser l’administration des questionnaires au soin des





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chefs d’agences avec le risque de se retrouver au retour, avec des

questionnaires mal remplis et donc inexploitables.

Au niveau des directions centrales, la difficulté tenait au fait que nous étions

à la fin d’une année et au début d’une nouvelle année ; il fallait donc faire le

point de ce qui a été fait et programmer d’autres activités le plus tôt possible.

Ce qui, du même coup, a augmenté le volume du travail des agents.

D’autres difficultés non des moindres tenaient au fait que certains

agents sont réticents envers les enquêtes et par conséquent, opposent le

plus souvent leur refus ou, lorsqu’ils acceptent de prendre un questionnaire

après mainte insistance, le questionnaire soit ne revient pas, soit alors

revient mais mal rempli et donc du coup inexploitable.

III.2 Limites et risques d'erreurs

III.2.1 Limites dans le choix de la population cible

Ces limites tiennent à la technique même de recherche de l’information

sociale. Notre étude a concerné sept (07) directions sur les quatorze (14) que

compte l’ONEA. Bien que nous ayons tenté de toucher au moins la moitié

des directions et les plus importantes en termes d’effectif, il reste tout de

même que toute la population de l’ONEA n’a pas été enquêtée. De ce fait, les

résultats auxquels nous parviendrons pourraient ne pas refléter la réalité du

phénomène observé.

Il convient de souligner aussi le fait que le niveau d’instruction de certains

agents constitue un handicap non négligeable dans la réponse aux questions

posées. Par exemple, il nous est arrivé de constater que certains enquêtés

font la confusion entre ‘‘attentes’’ et ‘‘suggestions’’, ‘‘affectation’’ et ‘‘mobilité’’.

Nous nous sommes retrouvé au moment du traitement des données, avec

des réponses difficiles à interpréter et des questionnaires qu’on avait du mal

à exploiter. Cette situation pourrait impacter sur les résultats de notre

étude.





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III.2.2 Limites dues à la nature de l’information sociale

Ces limites et ces risques d’erreurs tiennent aussi à l’enjeu de

l’information sociale. Interroger des individus sur leurs perceptions ou leurs

opinions peut parfois conduire l’auteur de la recherche à des erreurs de

compréhension ou d’interprétation. C’est pourquoi nous avons au cours de

ce travail, tenté de rester le plus proche possible des réponses données par

les répondants afin de limiter ces risques d’erreur d’incompréhension et/ou

de mauvaise interprétation. Notre objectif n’est pas de déceler le « vrai » du

« faux », mais d’avoir la perception la plus proche possible de la réalité

étudiée.





46

46

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46

CHAPITRE I : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE

I- PRESENTATION DE L’ONEA

I.1 Evolution historique de l’ONEA de 1945 à nos jours

L'Office National de l'Eau et de l'Assainissement (ONEA) a été créé le

22 juillet 1985, sous la forme d'un Etablissement Public à Caractère

Industriel et Commercial (EPIC). Il sera par la suite transformé en Société

d'Etat (SE) le 02 novembre 1994 (décret N°94-391/PRES/MICM/EAU

portant transformation de l’ONEA en Société d’Etat) avec un capital de trois

milliards quatre-vingt millions (3.080.000.000) de francs CFA.

Quelle est l'histoire de l'Approvisionnement en Eau Potable (AEP) des

centres urbains en Haute-Volta (actuel Burkina Faso) avant l’actuel ONEA ?

Les premières installations d’AEP ont été réalisées à Bobo Dioulasso

au lendemain de la deuxième guerre mondiale en 1945. Elles arriveront à

Ouagadougou dans les années 1951-1952. La gestion des systèmes collectifs

d'AEP relevait à cette époque, d'entreprises privées ou à participations

privées comme :

Energie AOF, la première société d’énergie et d’eau au Burkina ;

La Société Africaine d'Eau et d'Electricité (SAFELEC) créée juste après

l’indépendance du pays en 1960 pour succéder à Energie AOF ;

La Société Voltaïque d’Eau et d’Electricité (VOLTELEC), qui verra le

jour le 06 septembre 1968 en remplacement de la SAFELEC.

La particularité à cette époque était que jusque-là, l’eau et l’électricité étaient

gérées par une même société.

Le 1er janvier 1970, les activités de l'eau et de l'électricité furent

séparées avec la création de la Société Nationale des Eaux (SNE), Société

d'Economie Mixte (SEM) dont le siège était à Ouagadougou. Cette société

avait pour objet la production et la distribution d'eau dans les centres

urbains et semi-urbains du pays. Dans la même année une convention de





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47

gérance fut conclue entre l’Etat et cette société pour la gestion des

installations d’AEP déjà existantes.

I.2 La nationalisation du secteur de l’eau au Burkina Faso

La politique de l'eau élaborée par l’Etat en 1976, va transférer la

gestion de l'eau dans le domaine public. C’est ainsi qu’en 1977, la gestion

des systèmes collectifs d'AEP est nationalisée avec la création de l'Office

National de l'Eau (ONE) par ordonnance N°77/006/PRES du 23/02/1977,

sous la forme d'un Etablissement Public à Caractère Industriel et

Commercial (EPIC). Cet office reçoit le monopole de la gestion de toutes les

entreprises et de toutes les opérations de stockage, de traitement,

d'épuration, de transport et de distribution d'eau brute et d'eau potable.

La nationalisation du secteur de l’eau va aussi inclure dans les

missions de l’ONE, le volet assainissement avec une réorganisation des

activités en 1984. Cela se justifiait par les problèmes de pollution et

d'assainissement liés à l'accroissement de la consommation d'eau dans les

villes et le manque d'infrastructures adéquates. Cette extension des activités

sera prise en compte dans la dénomination du nouvel office créé en 1985.

I.3 Le Contrat-Plan 2010-2012 entre l’Etat Burkinabè et l’ONEA

L'ONEA, Société d'Etat à caractère stratégique (loi n°53/93/ADP du 20

décembre 1993 portant définition et détermination des sociétés et

entreprises à caractère stratégique), obéit aux contraintes du service public

(continuité, et égalité de traitement, neutralité, …). Compte tenu de ce

caractère stratégique, un contrat-plan triennal est signé entre l’Etat du

Burkina Faso et l’ONEA et dont le dernier en date est celui du 1er janvier

2010, conclu pour une période de trois (03) ans renouvelable. Ce Contrat-

Plan fixe les obligations des deux parties ainsi que les performances

attendues de l’ONEA.

I.4 L'ONEA et la décentralisation au Burkina Faso

Le Burkina Faso s'est engagé depuis quelques années, dans un

processus de décentralisation et de communalisation intégrale. Sur le plan





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48

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institutionnel et juridique, de nouvelles lois viennent redéfinir les relations

entre l'ONEA et les communes. Ainsi, des conventions de partenariat

définissent les rapports entre l'ONEA et les communes dans le cadre du

Contrat-Plan Etat-ONEA.

Mode de gestion en matière d’eau et d’assainissement

Deux modes de gestion apparaissent avec la mise en œuvre du

processus de décentralisation et de communalisation : la gestion directe

par la commune (par exemple la commune de Sindou) et la gestion

déléguée (affermage, concession, etc.).

La ferme ou « affermage est un mode de gestion des services publics

par lequel une personne privée physique ou morale traite à forfait avec la

collectivité publique qui reçoit une somme fixée à l’avance ; le fermier [en

l’espèce l’ONEA] conservant le surplus des recettes qu’il réalise ou

supportant les pertes éventuelles »29. Ce mode de gestion du service public

est utilisé dans le domaine de l'eau et de l’assainissement au Burkina Faso.

L'ONEA a signé des contrats d'affermage avec les communes disposant de

ces investissements initiaux où il gère le service d'eau pour le compte de ces

communes. Dans ce cadre, des comptes rendus techniques et financiers

sont élaborés par l'ONEA et restitués chaque semestre avec les conseils

municipaux de ces communes. La contractualisation pour les communes,

garantit la pérennité et le développement du système au bénéfice des

populations.

I.5 Organisation interne de l’ONEA

L’ONEA est placé sous la tutelle de trois (03) Ministères :

le Ministère de l’Eau qui assure la tutelle technique ;

le Ministère de l’Economie et des Finances pour la tutelle financière ;

le Ministère du Commerce qui assume la tutelle de gestion.

En tant que Société d'Etat, l’ONEA comprend deux types d’organes :

des organes de direction et des organes d’exécution.

29

GUILLIEN Raymond et VINCENT Jean. (1998). - Lexique des termes juridiques. - 12ième

édition. – Paris. – Dalloz. - 561 p.





49

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I.5.1 Les organes de direction

L’Assemblée Générale (AG) : en tant que Société d’Etat, c’est

l’Assemblée Générale des Sociétés d’Etat (AGSE). Organe de délibération,

l’AGSE approuve les rapports du Conseil d’Administration, statue sur les

états financiers de l’ONEA, nomme les commissaires aux comptes sur

proposition du CA, définit les grandes orientations politiques de l’ONEA, etc.

Le Conseil d’Administration (CA) : il est composé de 12 membres

(administrateurs) avec à sa tête un Président du Conseil d’Administration. Le

CA assume les hautes responsabilités de l’Office qu’il exerce dans la limite

de l’objet social.

I.5.2 Les organes d’exécution

Conformément à la Décision N°2012-007/ONEA/PCA du 09 août 2012

portant organisation et fonctionnement de l’ONEA, les organes d’exécution se

situent à deux niveaux :

Au niveau central

La Direction Générale (DG) à laquelle sont rattachés le Secrétariat

Général (SG), l’Inspection Générale (IG), les Départements CEMEAU,

Communication, Système d’Information et Contrôle de Gestion ;

la Direction Financière (DF), la Direction des Ressources Humaines

(DRH), la Direction de l’Exploitation (DEX), la Direction de

l’Assainissement (DASS), la Direction Clientèle (DCL), la Direction de la

Planification des Investissements (DPI), la Direction de l’Audit et de la

Qualité (DAQ), la Direction des Marchés et des Stocks (DM) et la

Direction de Projet AEP Ouaga phase intermédiaire ;

Au niveau régional

la Direction Régionale de Ouagadougou (DRO), la Direction Régionale

de Bobo Dioulasso (DRB), la Direction Régionale du Nord-Ouest

(DRNO) et la Direction Régionale du Nord-Est (DRNE) toutes

rattachées à la DEX.

Les attributions de chacune de ces directions sont définies par la

Décision N°2012-007/ONEA/PCA précitée.





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50

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50

I.6 Missions

Les missions de l’ONEA sont définies dans le décret N°85-

387/CNR/PRES/EAU précitée et à l’article 2 des statuts. Il s’agit de :

créer, gérer et protéger les installations de captage, d'adduction, de

traitement, et de distribution d'eau potable pour les besoins urbains et

industriels ;

créer, promouvoir, améliorer et gérer les installations d'assainissement

collectif, individuel ou autonome pour l'évacuation des eaux usées et

des excréta en milieu urbain et semi-urbain.

I.7 Plan stratégique 2011-2015

Dans le cadre des mutations institutionnelles (désengagement de

l’Etat, décentralisation, communalisation, loi d’orientation sur l’eau, …),

l’ONEA s’est doté successivement de trois plans stratégiques (2004-2008 ;

2008-2010 ; 2011-2015) qui lui ont permis d’orienter son développement.

L’objectif de leur actualisation est de permettre à l’ONEA de mettre à jour sa

vision, d’adapter ses orientations stratégiques aux grandes tendances de

l’environnement et de se fixer des objectifs globaux et spécifiques. Cela lui a

permis d’atteindre des résultats appréciables tels que :

l’accroissement sensible du nombre de personnes ayant accès à l’eau

potable par une campagne de branchements sociaux en 2008 ;

le renforcement de son orientation client avec la mise en œuvre d’un

Système de Management de la Qualité (SMQ) sanctionné en 2009 par

la certification aux normes ISO 9001 version 2008.

Dans son troisième plan stratégique 2011-2015, l’horizon recherché

est celui du Programme National d’Approvisionnement en Eau Potable et

d’Assainissement (PN-AEPA) et les Objectifs du Millénaire pour le

Développement (OMD). D’où la nécessité pour l’ONEA de réorienter son

développement et mobiliser les énergies de son personnel. C’est dans cet

esprit qu’a été élaboré le plan stratégique 2011-2015, rendu possible grâce

au bilan du plan stratégique précédent ainsi que son diagnostic interne et





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51

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externe dont les résultats ont alimenté la réflexion sur l’élaboration du plan.

Des travaux en atelier ont ainsi permis à l’ONEA de :

formuler sa nouvelle vision : « être en 2015 une entreprise de référence

dans le secteur de l’approvisionnement en eau potable et assainissement en

Afrique, engagée dans l’innovation au service du Client » et ses nouvelles

valeurs (la satisfaction du client, le sens du service public, le

professionnalisme, l’esprit d’équipe et la solidarité) ;

dégager les orientations stratégiques ;

déterminer les résultats stratégiques et les résultats intermédiaires ;

dégager les activités clés à mener pour atteindre ces résultats ;

analyser les risques liés à la mise en œuvre de ce plan.

Le plan stratégique 2011-2015 de l’ONEA a inspiré sa politique qualité

dont le but est de répondre prioritairement aux attentes principales des

clients et des usagers à savoir bénéficier d’une proximité et d’une régularité

dans l’accès à l’eau potable ainsi que d’un assainissement adéquat, tout en

respectant les exigences légales et réglementaires. De manière globale,

l’élaboration du plan stratégique a été fortement portée en interne et a

bénéficié d’une grande participation et de l’adhésion du personnel. Cela est

un facteur déterminant de réussite dans sa mise en œuvre.

I.8 Les orientations stratégiques

Une visionne ne peut être atteinte sans une définition des orientations

stratégiques. L’ONEA en a défini cinq (05) sur lesquelles il va s’appuyer pour

décliner les résultats stratégiques à atteindre tout en respectant le cadre

d’intervention défini pour les OMD et PN-AEPA et le contrat-plan

Etat/ONEA. Il s’agit de :

la satisfaction du client ;

la consolidation de sa crédibilité et de sa performance ;

le renforcement des services en AEPA ;

le renforcement des partenariats et l’appui aux collectivités ;

la satisfaction et l’engagement du Personnel.





52

52

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II- PRESENTATION DE LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

Jusqu’en 1993, l’ONEA ne disposait pas d’une DRH. A la faveur de la

mise en œuvre d’un Schéma Directeur Organisationnel et Informatique

(SDOI) dont le premier est achevé en 1994, l’ONEA va se doter d’un nouvel

organigramme en 1993 avec la création de deux nouvelles directions dont la

DRH.

II.1 Missions et organisation

Conformément à la Décision N°2012-007/ONEA/PCA du 09 août 2012

en son article 38, la DRH a pour missions entre autres de :

élaborer la politique de gestion des ressources humaines de l’ONEA ;

établir les plans de carrière des agents ;

élaborer les systèmes de rémunérations ;

assurer l’administration du Personnel ;

établir un système de communication interne ;

définir les conditions de travail et les responsabilités des postes ;

élaborer la politique de formation de la société ;

assurer la qualification du Personnel de l’ONEA ;

coordonner l’élaboration et l’actualisation des outils de gestion des

ressources humaines et veiller au bon fonctionnement des processus

placés sous sa responsabilité ;

etc.

La DRH est organisée en quatre (04) services et une section et leurs

missions sont définies par la Décision N°2012-007/ONEA/PCA du 09 août

2012 en ses articles 40 à 44.

II.1.1 Le Service Développement des Ressources Humaines (SDRH)

Il est chargé de la mise en œuvre de la politique de gestion des

ressources humaines définie par la DG. Il s’agit entre autres de :

mettre en œuvre les plans de carrière des agents ;

organiser les recrutements et l’évaluation du Personnel ;

accueillir et orienter les nouveaux agents ;





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53

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élaborer les outils de gestion des ressources humaines ;

mettre en œuvre la politique de formation de la société ;

élaborer les plans directeurs de formation du Personnel.

II.1.2 Le Service Gestion du Personnel (SGP)

Le Service Gestion du Personnel a pour missions de :

tenir à jour le fichier du Personnel ;

établir la paie du Personnel ;

élaborer et suivre le budget prévisionnel du Personnel ;

suivre l’exécution du budget prévisionnel de la Direction.

Suivre les absences des travailleurs ;

Effectuer les déclarations du Personnel à la CNSS.

II.1.3 Le Service Santé et Sécurité au Travail (SSST)

Le SSST a pour mission entre autres de conseiller l’administration et

les représentants des travailleurs de l’ONEA sur les exigences requises en

matière de santé et sécurité au travail ; à ce titre il organise et anime les

activités d’éducation sanitaire, de protection, de prévention et de lutte contre

les risques liés à l’exécution de sa mission.

II.1.4 Le Service Social (SS)

Il est le dernier né des services de la DRH (2012). Il est chargé de

veiller au bien-être du travailleur et de sa famille et de faciliter son

adaptation à son travail ; il œuvre à l’installation et au maintien d’un bon

climat dans l’établissement ainsi qu’à la solidarité entre les agents de

l’ONEA.

II.1.5 La Section Secrétariat

Le secrétariat est chargé d’organiser le travail quotidien de la DRH,

d’exécuter les travaux de secrétariat et de rédiger les rapports et comptes

rendus de réunion.





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III- LA GESTION DES CARRIERES AU SEIN DE L’ONEA

La gestion des carrières, en tant qu’un ensemble de dispositifs et

processus permettant de définir la trajectoire professionnelle des salariés et

d’enrichir leur employabilité par une réflexion et une mise en perspective de

leurs compétences et potentiel, fait intervenir plusieurs acteurs au premier

rang desquels les salariés eux-mêmes, mais aussi l’organisation au sein de

laquelle évoluent ces salariés. Cette gestion des carrières à l’ONEA est

contenue dans le Statut du Personnel30 et ses annexes (décisions, notes de

services). Elle implique plusieurs processus RH (recrutement, formation,

évaluation des performances, mobilité, …) et commence depuis l’engagement

définitif de l’agent jusqu’à la fin de son séjour au sein de l’ONEA.

III.1 Le Recrutement

L’ONEA pourvoit à ses besoins en ressources humaines au moyen de

deux types de recrutements : le recrutement interne et le recrutement

externe.

Le recrutement interne/promotion : il s’entend de l’accès à un emploi

de catégorie supérieure par voie d’appel à candidature interne. Pour tout

emploi à pourvoir il est d’abord fait appel aux candidatures internes avant de

faire appel aux candidatures externes. L’ONEA organise chaque année des

recrutements internes qui permettent aux agents d’évoluer dans leur

carrière et ainsi de passer d’une catégorie inférieure à une catégorie

supérieure. Les conditions de candidature sont définies par le Statut du

Personnel et la décision d’ouverture de l’appel à candidature. En plus des

objectifs classiques, il s’agit aussi pour l’ONEA de témoigner sa

reconnaissance à ses agents en leur donnant la possibilité d’évoluer vers des

catégories supérieures. Les agents candidats qui auront réussi à ces

recrutements internes sont reclassés dans la nouvelle catégorie

correspondant au poste pour lequel ils sont déclarés admis.

30

Statut du Personnel de l’ONEA du 11 juin 2011





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55

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55

Le recrutement externe s’entend de l’accès à un emploi à l’ONEA par

voie d’appel à candidature externe. L’accès aux emplois de l’ONEA est ouvert

à égalité de droits sans discrimination aucune à tous les Burkinabè

remplissant les conditions définies par le Statut du Personnel. Ces

conditions tiennent notamment à la nationalité, l’âge, la morale, la

qualification, l’aptitude physique,… L’appel à candidature est fait soit

directement par l’ONEA, soit par l’intermédiaire de structures de

recrutement spécialisées dans le respect des textes en vigueur.

Une fois admis au test, l’engagement définitif du candidat n’a lieu que

s’il a accompli avec succès la période d’essai dont la durée est fonction de la

catégorie dont relève l’emploi pour lequel il est déclaré admis. Cette période

d’essai peut consister en une formation dispensée par le Centre des Métiers

de l’Eau ou par un prestataire externe au cours de laquelle l’agent sera

évalué. C’est une phase d’immersion qui permet aux nouveaux agents de se

familiariser avec l’environnement dans lequel ils sont appelés à travailler.

Selon la nature du contrat (contrat à durée déterminée ou contrat à durée

indéterminée), l’agent est soit un employé permanent ou un contractuel.

Après son engagement définitif, l’agent est classé dans une des neuf (09)

catégories et se voit également affecté un échelon allant de un (01) à vingt et

un (21) conformément au Statut du Personnel et la décision d’ouverture du

test.

Il est prévu à l’annexe I du Statut du Personnel neuf (09) catégories

reparties dans quatre (04) classes ainsi qu’il suit dans le tableau ci-dessous :

Tableau de classification des agents de l’ONEA

Classe I Classe II Classe III Classe IV

Catégories I & II III & IV V & VI VII, VIII & IX

Statuts Cadres

supérieurs

Cadres

moyens

Agents

spécialisés

Agents

d’exécution





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III.2 L’évaluation des performances

L’évaluation consiste au terme du Statut du Personnel, à apprécier les

performances de l’agent au regard des objectifs qui lui sont fixés et à lui

attribuer une note comprise entre zéro (0) et dix (10), à partir de critères

préalablement définis. L’évaluation est annuelle et concerne le personnel

permanent et détaché de l’ONEA, toutes catégories confondues ayant au

moins six (06) mois de présence à l’ONEA. Elle est faite en premier lieu par

les responsables hiérarchiques et en second lieu par une sous-commission

d’appréciation et de notation. Un recours devant la Commission Centrale

d’Avancement est ouvert en cas de contestation par l’agent de sa note.

En plus d’apprécier les performances de l’agent, l’évaluation permet à

l’agent, grâce à la note qui lui est attribuée, de gravir les échelons dans sa

catégorie. Cet avancement de l’agent dans sa catégorie a lieu tous les deux

années si l’agent obtient à l’issue des deux dernières évaluations, une

moyenne au moins égale à 5/10 et dans le meilleur des cas, tous les dix-huit

mois si à l’issue des deux dernières évaluations, il a obtenu une moyenne

égale à 10/10.

L’évaluation est aussi le moment privilégié de rencontre entre l’agent et son

supérieur hiérarchique ; moment au cours duquel chaque partie exprime ses

attentes : le supérieur hiérarchique les attentes en termes de résultats,

d’objectifs et le subordonné en termes d’évolution dans sa carrière,

d’accompagnement dans son poste et dans ses projets professionnels.

L’évaluation des performances permet également de récompenser les mérites

de l’agent à travers différentes formes de reconnaissance. L’encouragement à

la performance qui récompense un agent ayant réalisé plus de 100% des

objectifs qui lui sont fixés au cours de l’année. Cette récompense peut être

financière ou en nature. Il peut s’agir aussi de lettre de félicitation adressée à

l’agent à l’occasion d’évènements particuliers tel que le nouvel an.

En signe de reconnaissance de ses mérites, un agent peut être proposé à une

décoration aux ordres nationaux et ainsi bénéficier d’une bonification

d’échelon. En effet depuis 2011 le Statut du Personnel prévoit que tout agent

ayant fait l’objet d’une décoration aux ordres nationaux a droit à une





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bonification d’échelon. Les décorations aux ordres nationaux sont

réglementées par décret présidentiel et récompensent les agents les plus

méritants.

III.3 La formation et le perfectionnement des agents

Au sens du Statut du Personnel de l’ONEA en son article 31, la

formation professionnelle/perfectionnement est « l’ensemble des activités

entreprises par l’employé ou l’employeur et visant à assurer l’acquisition de

connaissances, de qualifications et d’aptitudes nécessaires pour exercer une

profession ou une fonction déterminée ». Ces activités permettent à l’agent de

développer et d’acquérir des compétences nouvelles qui lui permettront

d’évoluer dans sa carrière. L’ONEA dispose en son sein d’un centre de

formation dénommé ‘‘Centre des Métiers de l’Eau’’ (CEMEAU).

Le CEMEAU assure la formation et le perfectionnement du Personnel dans

les métiers de l’eau et de l’assainissement. L’ONEA peut également faire

appel à l’expertise extérieure pour assurer la formation/perfectionnement de

son Personnel.

Le statut du Personnel prévoit que tout agent peut bénéficier de

formations professionnelles/perfectionnement, soit à la charge de l’ONEA

soit sur financement extérieur selon les conditions qu’il définit31. Toute

formation d’au moins neuf (09) mois sanctionnée par une attestation donne

droit à une bonification d’échelon et celle sanctionnée par un diplôme

reconnu par l’Etat burkinabè ou le CAMES donne droit à un reclassement.

Le reclassement consiste dans le passage d’une catégorie inférieure à une

catégorie supérieure. Il s’effectue dans la nouvelle catégorie à l’échelon où le

salaire est immédiatement supérieur au salaire du travailleur.

L’auto-formation : elle vise à développer l’initiative personnelle des

agents en les soutenant dans leurs projets. A ce sujet une note de service

datant de 2008 et portant réglementation de l’accompagnement à l’auto-

formation précise les règles applicables dans ce cadre. L’objectif recherché

31

Statut du Personnel de l’ONEA 2011, article 32





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est de développer la performance de l’ONEA en développant les compétences

des agents et de favoriser la promotion interne.

Par ailleurs, il y a lieu de souligner que l’ONEA a mis en place un

synoptique de carrière qui décrit pour chaque poste ou emploi existant, les

différentes possibilités d’évolution et les compétences requises pour passer

d’un emploi à un autre. Un tel dispositif existe également dans une moindre

mesure au niveau des différentes fiches de poste. Ainsi, une fois dans un

poste donné, l’agent a la possibilité de connaître les différentes possibilités

d’évolution que lui offre le poste en question et les compétences requises

pour y accéder. Cela permet à chaque agent d’orienter ses projets

professionnels car la gestion de la carrière est aussi et avant tout l’affaire de

l’agent lui-même qui doit initier des actions permettant de booster sa

carrière en utilisant pour ce faire les moyens que lui offre son employeur.

III.4 La politique de mobilité des agents

La mobilité permet à l’agent de vivre différentes situations

professionnelles, d’occuper de nouvelles responsabilités et ainsi de

développer de nouvelles compétences. Dans le cas de l’ONEA, la mobilité

d’un agent peut se faire à l’intérieur d’un même service, centre

d’exploitation, d’une même direction, ou entre différents services, centres

d’exploitation ou directions différentes. La mobilité a lieu soit d’office pour

nécessité de service, soit à la demande de l’agent ainsi que le prévoit le

Statut du Personnel. Dans un cas comme dans l’autre, l’intérêt du service

prime sur toute autre considération. Les agents mobilisés bénéficient de

mesures d’accompagnement dont les modalités sont précisées par la

décision N°2011-010/ONEA/PCA du 17 juin 2011 portant fixation des

avantages divers à accorder aux agents de l’ONEA. Ces mesures visent à

faciliter l’adaptation et l’intégration de l’agent dans son nouveau poste.

III.5 Le régime médico-social et autre avantages sociaux

Les agents de l’ONEA et leur famille bénéficient au terme de l’article 39

du Statut du Personnel, d’un régime médico-social dont les modalités





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59

d’application sont précisées par la décision N°2011-012/ONEA/PCA du 17

juin 2011 portant régime médico-social applicable aux agents de l’ONEA.

D’autres avantages leur sont accordés par le même Statut du Personnel et

les décisions du Conseil d’Administration y annexées. Par exemple :

les prestations et activités sociales au profit des travailleurs et de leur

famille,

l’allocation spéciale de retraite calculée sur les mêmes bases et suivant

les mêmes règles que l’indemnité de licenciement ;

la prime pour service rendu correspondant à douze (12) mois de

salaire brut.

Malgré tous les efforts consentis en matière de gestion des carrières,

l’ONEA rencontre depuis quelques années déjà, des difficultés avec son

personnel qui devient de plus en plus exigeant en termes d’évolution de

carrière et de rémunération.

III.6 Manifestation des difficultés

Les revendications des salariés sont de plus en plus fréquentes et

portent sur les conditions de vie et de travail (la rémunération, plan de

carrière, …). Plusieurs enquêtes de satisfaction ont démontré le climat de

malaise avec des taux de satisfaction en deçà la moyenne : de 59,75% en

2008, ce taux est passé à 43,35% en 2009 et environ 30% en 2011.

Des entretiens que nous avons eus avec certaines personnes ressources, il

ressort que l’ONEA ne dispose pas d’un plan de remplacement du Personnel

qui est pourtant essentiel pour une société qualifiée de stratégique par la loi.

Cela s’explique en partie par l’absence d’une politique de fidélisation des

agents à haut potentiel (ingénieurs hydrauliciens, chimistes et biochimistes,

informaticiens, …) et le statut même de la société.

Ce malaise presque généralisé se manifeste par un nombre élevé de départs

chaque année dans un contexte national où obtenir un emploi relève d’un

parcours de combattant :

- 25 départs contre 73 entrées au 31/12/2011 pour un effectif de 823 ;

- 26 départs contre 63 entrées au 31/12/2012 pour un effectif de 827.





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Pour y remédier une mission d’audit réalisée en 2008 avait

recommandé la mise en place d’un plan de carrière, l’amélioration du niveau

de rémunération et le passage de la logique de diplôme à la logique de poste

et de compétences. Malheureusement, la mise en œuvre de ces

recommandations rencontre de nombreuses oppositions sur certains points.

Le plan de carrière qui a été initié a rencontré des oppositions dans sa phase

projet ce qui a entrainé sa suspension.

Au vu de toutes ces difficultés sommes toutes préjudiciables à l’ONEA,

notre objectif est de comprendre le fonctionnement du système de gestion

des carrières de l’ONEA, connaître et comprendre les attentes du Personnel

par rapport au plan de carrière qui leur a été proposé. Pour y parvenir, nous

avons prévu d’effectuer des entretiens avec quelques personnes ressources

de l’organisation, des recherches et analyses documentaires, des entretiens

d’enquêtes à l’aide de questionnaires durant les trois mois de stage que nous

avons effectué au sein de l’ONEA. Ce travail fera l’objet de notre chapitre II.





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RECOMMANDATIONS

I- PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

I.1 Présentation de l’échantillon

Nous avions prévu au départ, un échantillon d’au moins 54 agents.

Pour y parvenir, nous avons distribué 90 questionnaires. Au final, 55 agents

nous ont retourné des questionnaires exploitables. Les tableaux ci-dessous

présentent les différentes caractéristiques des enquêtés, selon leurs

catégories socio-professionnelles, le sexe et le nombre d’agents

correspondants.

Tableau de l’échantillon par catégorie socio-professionnelle et par sexe

Au regard du tableau un certain nombre de constats peuvent être

faits. Le premier constat vient du fait que la répartition de l’échantillon entre

les deux catégories d’agents, telle que prévue au départ, n’a pu être respecté.

Les opérationnels enregistrent 4 agents de plus pendant que l’encadrement

enregistre un manque de 3 agents. D’autres constats peuvent être faits:

S’agissant d’abord du personnel d’encadrement : sur un total de dix-

sept (17) agents, neuf (09) femmes contre huit (08) hommes ont été

interrogés sur un échantillon de vingt (20) agents visés au départ soit

une différence négative de trois (03) agents.

S’agissant ensuite du personnel opérationnel : sur un total de trente-

huit (38) agents, neuf (09) femmes contre vingt-neuf (29) hommes ont

31%

69%

Diagramme n°1

Encadrement

Opérationnel

Sexe

Catégories Fem. Hom. Total

En

(%)

Encadrement 9 8 17 30,91

Opérationnel 9 29 38 69,09

Total 18 37 55 100

En (%) 32,73 67,27 100 Total





62

62

62

62

été interrogés pour un échantillon de trente-quatre (34) agents

annoncés ; soit une différence positive de quatre (04) agents.

Quant à l’échantillon total, nous enregistrons au total dix-huit (18)

femmes contre trente-sept (37) hommes, soit un total général de

cinquante-cinq (55) agents.

I.2 Présentation et analyse des résultats des questions relatives à

la classification catégorielle des agents

I.2.1 Présentation des résultats

a) Le personnel d’encadrement

Pour observer l’évolution du personnel d’encadrement dans la carrière,

nous avons cherché à connaître la classification de chaque agent à son

engagement et celle actuellement et nous sommes parvenu aux conclusions

suivantes (voir tableau n°2 en annexe 5).

L’ancienneté maximale dans la carrière est de 28 ans contre un minimum

d’un an. Nous remarquons également qu’au sein de ce groupe d’agents

seulement 11,8% des agents qui étaient à l’embauche, des agents

opérationnels, ont pu atteindre le stade de l’encadrement en passant

seulement à la catégorie immédiatement supérieure à celle à laquelle ils

étaient classés à l’embauche (C5), après en moyenne vingt-huit (28) ans de

service. 11,8% des agents qui étaient déjà de l’encadrement à l’embauche

ont aussi changé de catégorie après douze (12 (16+9/2=12,5)) ans en

moyenne de service. 70,5% des agents n’ont pas changé de catégorie et les

5,9% restants correspondent au système manquant32.

Lorsque nous avons demandé à l’encadrement de se prononcer sur le mode

d’avancement, les résultats ont été les suivants :

Que pensez-vous du mode d’avancement des agents ?

32

Le système manquant signifie que l’individu concerné n’a pas fourni l’information qui est demandée

17%

65%

6%

6% 6% Diagramme n°2

Très bien, à conserverBien, à améliorerMoyen, à améliorerPas satisfaisant, à changerSans opinion





63

63

63

63

- 17% des agents ont estimé que le mode d’avancement des agents était

très bien et qu’il faut le conserver ;

- 65% ont estimé ce mode d’avancement bien mais qu’il faut

l’améliorer ;

- 6% ont estimé le système moyen et donc à améliorer ;

- 6% autres ont estimé que le mode d’avancement n’est pas satisfaisant

et qu’il faut le changer ;

- 6% sont restés indifférents au mode d’avancement et donc sans

opinion.

b) Personnel opérationnel

Les mêmes résultats ont été enregistrés auprès du personnel

opérationnel (cf. tableau n°1 en annexe 5). En effet, 2,6% des agents de ce

groupe ne se sont pas prononcés sur leur ancienneté ; 5.26% (2*100/38) des

agents qui étaient de la catégorie C7 et C8 ont pu changer de catégorie en

accédant à la catégorie C5 après en moyenne 23 ans d’ancienneté ((29 ans +

16 ans)/2). Le reste des agents ont seulement évolué en termes d’échelon.

Tout comme au niveau de l’encadrement, les agents de ce groupe passent

beaucoup d’années dans une même classe ou catégorie.

I.2.2 Analyse des résultats relatifs à la classification catégorielle

des agents

L’objectif de la présentation ci-dessus (pages 63 & 64) est de trouver

une explication aux résultats auxquels nous sommes parvenu. Ces résultats

nous permettent de faire les analyses suivantes :

Le nombre élevé d’années passées dans une même classe ou catégorie

explique la rigidité du mode d’avancement. Il est difficile à un agent se

situant dans les dernières classes (C9, C8, C7) de parvenir à la dernière

classe des opérationnels (C5) à plus forte raison parvenir au stade de

l’encadrement (C4, C3, …).

Mais, il y a lieu de relativiser cet état de fait dans la mesure où nous

sommes dans une situation de précarité de l’emploi et les demandeurs

d’emploi n’ont pas toujours le choix entre postuler ou non à tel ou tel poste





64

64

64

64

même lorsque celui-ci est en deçà de leur niveau de diplôme. Dans une telle

situation, un système d’avancement peut se transformer en une sorte de

‘‘prison’’ pour un agent si les conditions sont trop rigides. Dans le cas de

l’ONEA, la rigidité tient non seulement au temps requis pour passer d’un

échelon inférieur à un échelon supérieur (deux ans), mais aussi à la plage de

notation des agents (entre 0 et 10). A contrario, un système souple

permettrait à un agent qui se trouvait au bas de l’échelle de gravir très

rapidement les classes. On peut ainsi passer du statut d’agent opérationnel

à celui de cadre voire de cadre moyen si l’on remplit dans le cas précis de

l’ONEA, les conditions de diplôme et d’ancienneté.

Les résultats des recrutements sont édifiants sur ces difficultés. En

effet, l’analyse du rapport de recrutement interne des années 2012 et 2013,

nous conforte dans notre position.

En 2012, sur un total de 64 postes à pourvoir dans 24 emplois, seulement

60 dossiers ont été retenus. A la fin du processus seulement 12 agents ont

finalement été déclarés admis ; soit un taux de réussite de 20%. La solution

pour combler les 48 postes, a été le recours au recrutement externe.

En 2013, sur un total de 61 postes à pourvoir toutes catégories confondues

dans 17 emplois, il y a eu seulement 8 agents déclarés admis sur un total de

43 candidatures retenues ; soit un taux de réussite de 18%. Des emplois tels

que ceux des ingénieurs, des juristes,… n’ont souvent pas eu de candidats

remplissant les conditions en interne. A notre avis, deux raisons pourraient

expliquer cet état de fait :

D’un côté, on peut relever le fait que les conditions de recrutement sont

assez dures certes, mais il se pourrait que l’ONEA cherche à éviter autant

que faire se peut que des agents se retrouvent dans des emplois ou des

postes où ils n’ont véritablement pas le profil ou les compétences requises.

Par exemple, l’ONEA ne valorise pas assez la formation dispensée par son

propre centre de formation à ses agents en n’établissant pas d’équivalence

entre cette formation et les diplômes classiques. Cela aurait pu conduire à

certaines incohérences entre profil et poste. A cela s’ajoute le fait que la





65

65

65

65

condition d’ancienneté constitue une barrière pour certaines catégories

d’agents.

De l’autre côté, il y a le fait que les agents ne font pas assez d’effort pour se

former de leur propre initiative. Par exemple, au niveau des opérationnels

seulement 21% des agents ont déclaré avoir suivi de formations diplômantes

de leur propre initiative. Le diplôme étant jusque-là et nous le verrons dans

les questions qui y sont consacrées, un des principaux critères pour la tenue

d’un poste, les agents ne disposant pas de diplômes de niveau élevé se

retrouvent bloqués dans leur évolution.

I.3 Présentation et analyse des résultats des questions relatives au

plan de carrière des agents

L’objectif recherché à travers ces questions, c’est d’avoir une idée sur

la connaissance par les agents du plan de carrière de l’ONEA, leur

appréciation, leurs attentes et suggestions. C’est l’occasion pour nous de

confirmer ou d’infirmer nos hypothèses de départ :

Hypothèse 1: Les objectifs du plan de carrière à l'ONEA sont annihilés par

la rigidité des règles qui régissent la gestion des ressources humaines.

Hypothèse 2: Le système de gestion des carrières se révèle parfois comme

une camisole de force contre le personnel, perdant ainsi toute importance


a) Au niveau du personnel d’encadrement

Les questions qui ont porté sur la connaissance du plan de carrière

ont donné les résultats suivants :

Existe-t-il un plan de carrière pour les agents à l'ONEA ?

Pour cette première question, sur l’échantillon représentant le personnel

d’encadrement interrogé, 41% des agents ont déclaré qu’il existe un plan de

41%

53%

6% Diagramme n°3

OUINONNe s'est pas prononcé





66

66

66

66

carrière contre 53% des agents qui ont déclaré le contraire. En revanche, 6%

des agents se sont abstenus de se prononcer sur la question.

Nous avons également demandé l’appréciation que les agents faisaient

de ce plan et nous avons obtenu les résultats suivants :

Comment le trouvez-vous ?

- 18% des agents interrogés trouvent qu’il est « bien, à améliorer » ;

- 29% des agents trouvent qu’il est « moyen, à améliorer » ;

- 18% des agents sont « sans opinion »

- et 35% des agents ne se sont pas prononcés sur la question.

Des entretiens que nous avons eus avec certains agents, les raisons

avancées quant à l’inexistence de ce plan sont diverses : certains parlent de

projet qui n’a pas abouti ; d’autres parlent de l’obsolescence de la notion

même de plan de carrière en arguant que chaque agent de nos jours,

s’oriente en fonction des opportunités qui s’offrent à lui ; d’autres enfin

parlent d’un plan de carrière inadapté au contexte burkinabè (le

rattachement aux anciennes habitudes est encore tenace).

A la question de la nécessité d’un plan de carrière pour l’ONEA et ses

agents les résultats suivants ont été obtenus :

Pensez-vous que l'existence d'un tel plan soit nécessaire

aussi bien pour l’ONEA que pour ses parties ?

18%

29% 18%

35% Diagramme n°4

Bien, à améliorerMoyen, à améliorerSans opinionNe s'est pas prononcé

88%

6%

6% Diagramme n°5






67

67

67

67

88% du personnel d’encadrement interrogé ont trouvé qu’un tel plan était

nécessaire, certains en le justifiant, d’autre sans justification. Pour ceux qui

ont une justification, un tel plan selon certains, permettrait à chaque agent

de se positionner et de savoir où il peut aller et où il va aller dès son entrée à

l’ONEA. Pour les autres, c’est une source de motivation de l’agent car « plus

on a de l’avenir dans une entreprise, plus on donne le meilleur de soi ».

Pendant ce temps, 6% des agents trouvent qu’il n’est pas nécessaire. Par

contre, 6% ne se sont pas prononcés.

b) Au niveau du personnel opérationnel

Au niveau du personnel opérationnel, les questions relatives au plan

de carrière ont donné les résultats suivants :

Sur la question de sa connaissance par les agents, les résultats ont été les

suivants :

Avez-vous connaissance du plan de carrière ?

10% seulement des agents interrogés ont déclaré avoir connaissance du

nouveau plan de carrière en soulignant pour certains, le fait qu’il ne soit pas

appliqué et pour d’autres, le fait qu’il n’y ait pas eu assez d’information là-

dessus.

S’agissant des autres, 82% des enquêtés ont déclaré n’être pas au courant

du nouveau plan de carrière de l’ONEA ; ajoutant que l’idée a fait écho à un

certain moment mais qu’elle s’est limitée au stade d’une simple idée pendant

que 8% ne se sont pas prononcés sur cette question.

L’objectif était aussi de recueillir des suggestions sur le sujet grâce à la

question qui a suivi. Sur cette question, seulement 21% des enquêtés du

personnel opérationnel ont fait des suggestions. Ils souhaiteraient que la

10%

82%

8% Diagramme n°6

OUI

NON

Ne s'est pas prononcé





68

68

68

68

direction fasse plus de communication sur ce plan afin que tous les agents

en prennent connaissance.

Par contre, 5% ont déclaré ne pas avoir de suggestion à faire et 74% se sont

prononcés, estimant ne plus avoir confiance en la direction.

I.3.2 Analyse des résultats en rapport avec le plan de carrière

Il y a lieu dans un premier temps, de faire remarquer le fait que la

notion même de plan de carrière est à notre avis, souvent mal comprise par

les uns et les autres. Certes, il est l’œuvre de l’organisation à laquelle

appartient l’agent, mais il revient aussi à l’agent d’exploiter les opportunités

qu’elle lui offre. Le plan de carrière ne se présente pas comme un « bien

gratuit » pour paraphraser une expression couramment utilisée dans

l’enseignement des sciences économiques. L’organisation ne pourrait en

aucun cas, mettre en avant les intérêts de ses agents au détriment des siens.

Elle offre un cadre où chaque agent est appelé à entreprendre des actions

dans le sens de faire évoluer sa carrière. Le rôle de l’organisation est de

veiller à ce que ce cadre offre les possibilités de développement aux agents.

Malheureusement, ce n’est pas cette impression que nous avons eue à

l’issue des résultats. Nous constatons effectivement que la question de plan

de carrière enregistre un record d’abstention chez les agents toutes

catégories confondues. Cela pourrait s’expliquer par le fait qu’il y a eu

beaucoup de débats sur la question mais toutes les tentatives de solutions

n’ont pas connu de succès. Le projet qu’avait initié la direction n’a pu voir le

jour alors que le plan de carrière faisait partie des points de revendication

des travailleurs. Cela a du même coup à notre avis, entraîné une déception

chez beaucoup d’agents. La méconnaissance ou l’ignorance surtout au

niveau des opérationnels mais aussi la déception de ceux qui en ont

connaissance ont fait que beaucoup d’agents n’ont pas voulu se prononcer

sur le sujet. C’est ce qui explique l’inutilité de faire des suggestions, la

grande majorité des agents estimant ne plus avoir confiance au système.





69

69

69

69

En posant ces questions aux agents, notre objectif est de savoir si la

question de carrière revêt une importance selon eux ; mais aussi et surtout

d’apprendre un tant soit peu, les éléments qui constituent les points de

désaccords entre la direction et les agents. Lors des discussions que nous

avons eues avec certaines personnes ressources de l’ONEA, il est ressorti

effectivement que la direction et le personnel à travers son syndicat, ne se

sont pas entendus sur le projet de plan de carrière proposé par la direction.

Les points de désaccord portaient entre autres sur les questions de pesée de

poste, les questions de rémunération ; il était aussi question de passer de la

logique de diplôme à la logique de poste et de compétence. Tous ces points

n’ont pu trouver d’accord qui puisse permettre à chaque partie de tirer

profit.

Le plan de carrière étant un des éléments centraux d’un système de

gestion des carrières, son absence ou un désaccord sur ledit plan fait que le

système devient incomplet et peut donc être à l’origine de conflit entre

l’organisation et ses agents. La présence de conflit au sein d’une

organisation occasionne des coûts supplémentaires avec les grèves que cela

entraine, les multiples démissions, etc.

I.4 Présentation et analyse des résultats des questions relatives à la

politique de mobilité du personnel

L’objectif à travers ces questions, est de savoir s’il est prévu un plan de

mobilité qui puisse permettre aux agents de développer la polyvalence en

termes de compétences professionnelles. Nous avons posé les questions

aussi bien au personnel opérationnel qu’à l’encadrement.


a) Au niveau de l’encadrement

Les questions qui ont porté sur la politique de mobilité ont donné les

résultats suivants :





70

70

70

70

Que pensez-vous de la mobilité des agents à l'ONEA ?

Sur la question ci-dessus les agents d’encadrement interrogés ont

donné les réponses suivantes :

6% des agents d’encadrement interrogés estiment que le plan de mobilité des

agents est « très bien, à conserver » ; 35% l’estiment « bien à améliorer » ;

47% des agents trouvent qu’il est « moyen, à améliorer » pendant que 6%

« estiment qu’il est « pas bien, à changer ». 6% des agents ne se sont pas

exprimés.

Notre préoccupation était aussi de savoir si l’encadrement avait à sa

disposition des outils lui permettant de gérer la mobilité ; à cette

préoccupation, les résultats suivants ont été obtenus : 29% des agents ont

répondu « OUI » contre 65% de « NON ». Par contre 6% des agents interrogés

ne se sont pas prononcés sur la question. Les outils le plus souvent

mentionnés par ceux qui déclarent en connaître sont généralement le statut

du personnel et les décisions d’affection des agents ; en dehors de ces deux

éléments aucun autre document n’est mentionné.

Certaines situations peuvent s’ériger en obstacles dans toute politique

de mobilité du personnel dans les organisations. Nous avons dans le cadre

de notre étude, cherché à en savoir davantage auprès des agents.

Rencontrez-vous des difficultés dans la gestion de la mobilité des agents ?

6%

35% 47%

6% 6%

Diagramme n°7

Très bien, à conserverBien, à améliorerMoyen, à améliorerPas bien, à changerSans opinion

17%

65%

18% Diagramme n°8

OUI

NON






71

71

71

71

Dans la gestion de la mobilité des agents, seulement 17% de

l’encadrement interrogé reconnaît qu’il leur arrive de rencontrer souvent

quelques difficultés. Il s’agit le plus souvent de la difficulté à trouver un

remplaçant à l’agent qui doit changer de poste ; du coup le problème se pose

des deux côtés : le poste que l’on quitte et le poste que l’on va rejoindre.

Par contre 65% de ce groupe d’agents disent ne pas rencontrer de difficultés

tandis que 18% des agents ne se sont pas prononcés sur la question.

Nous avons énuméré un certain nombre de difficultés que nous avons

soumis à l’encadrement afin de savoir si ces cas pouvaient effectivement

constituer des obstacles dans la gestion de la mobilité ; les avis suivants ont

été recueillis :

Quelles sont les raisons le plus souvent évoquées par les agents comme pouvant faire obstacle à leur mobilité ?

53% de l’encadrement a souligné les raisons familiales. Cette raison est

revenue le plus souvent dans la réponse des agents d’un certain âge (au-

dessus de la cinquantaine) ou selon que l’agent est ou non marié. L’absence

d’accompagnement de la part de la direction générale, la crainte de ne

pouvoir s’adapter au nouveau poste ou d’être moins compétent sont

également revenus chez 6% des agents de l’encadrement interrogés sur

chacun ces différents éléments. Par contre 23% des agents interrogés sont

sans opinion et 6% ne se sont pas prononcés.

53%

6%

23%

6% 6%

6%

Diagramme n°9

Des raisons familiales

L'absence d'accompagnement

Sans opinion


Raisons familiales et absence d’accompagnement

Raisons familiales, crainte de ne pouvoir s’adapter et absence d’accompagnement





72

72

72

72


Les questions qui ont porté sur la politique de mobilité du personnel

ont donné les résultats suivants :

Y- aurait-il selon vous des raisons particulières pouvant faire obstacle à la mobilité d'un agent ?

71% du personnel opérationnel ont déclaré qu’il existe des raisons qui

peuvent faire obstacle à la mobilité d’un agent ; par contre 21% des

opérationnels trouvent qu’il n’existe pas de raison qui peuvent empêcher la

mobilité d’un agent ; 8% des agents ne se sont pas prononcés sur la

question.

Au sujet de ces raisons, les réponses ont été les suivantes comme

l’indique le diagramme ci-dessous :

Lesquelles parmi celles proposées ?

Tout comme chez le personnel d’encadrement les raisons sont diverses ; il

s’agit :

71%

21% 8%

Diagramme n°10


26%

3%

5%

11% 13%

8%

26%

3%

5%

Diagramme n°11

Raisons familiales

Crainte de ne pas pouvoir s'adapter

Crainte d'être moins compétent

Absence d'accompagnement

Réticence du supérieur hiérarchique

Autres


Raisons familiales et crainte de ne pas pouvoir s’adapter Raisons familiales et absence d’accompagnement





73

73

73

73

26% pour les raisons familiales 26% ; la crainte de ne pouvoir s’adapter

3% ou d’être incompétent 5% ; l’absence d’accompagnement 11% ; la

réticence du supérieur hiérarchique 13% ; les raisons familiales et la crainte

de ne pouvoir s’adapter 3% ; les raisons familiales et l’absence

d’accompagnement 5%. D’autres raisons ont été soulignées par certains

agents ; il s’agit par exemple de la maladie et l’absence de poste disponible

correspondant au profil de l’agent à mobiliser (8%). Pendant ce temps 26%

des agents ne se sont pas prononcés.

Les raisons familiales apparaissent comme étant l’obstacle principal à la

mobilité d’un agent. On pourrait y inclure la maladie qui est également

évoquée.

Sur le thème de la mobilité, les autres questions étaient de savoir si

l’ONEA disposait selon eux, d’un plan et l’appréciation qu’ils en font.

Sur le premier point qui porte sur l’existence ou non d’un plan de mobilité,

nous avons enregistré les résultats suivants : 63% des opérationnels ont

déclaré qu’il existe un plan de mobilité pendant que 34% des opérationnels

ont déclaré le contraire mais 3% d’agents ne se sont pas prononcés ou ne

savent pas.

Quant au second point où il était question d’apprécier le plan de mobilité, ce

dernier n’est pas du goût du personnel opérationnel comme nous le

constatons au regard des résultats de la question ci-dessous.

Quelle appréciation faites-vous de ce plan ?

5% seulement des agents de cette catégorie pensent que ce plan est « très

bien, à conserver » ; 21% pensent qu’il est « bien, à améliorer » ; 26% le

trouvent « moyen, à améliorer » ; 13% estiment qu’il n’est « pas bien, à

6%

21%

26%

13%

8%

26%

Diagramme n°12

Très bien à conserverBien, à améliorerMoyen, à améliorerPas bien, à changerSans opinionNe s'est pas prononcé





74

74

74

74

changer » ; 8% sont « sans opinion » et 26% des agents ne se sont pas

prononcés.

NB : Il y a lieu à notre avis, de faire un arrêt pour expliquer un tant

soit peu certains taux sur certaines questions dont celles relatives à la

mobilité et sans doute sur bien d’autres sujets pour lesquels nous n’avons

pas pris soin de donner d’explications, non pas parce qu’ils ne revêtent pas

de l’importance mais par souci d’avoir à nous redire à chaque fois. En effet il

y a des questions dont les réponses dépendent fortement de celles des

questions qui les précèdent et de ce fait sont influencées par celles-ci. Par

exemple lorsqu’on interroge un agent par rapport à une question donnée, la

réponse négative fait que les questions suivantes sur le même thème peuvent

ne plus avoir d’objet pour lui et de ce fait gonfler certains taux.

I.4.2 Analyse des résultats des questions relatives à la politique de

mobilité du personnel

On remarque à ce niveau comme sur certaines questions un taux

d’abstention assez élevé et les critiques à l’égard de la politique de mobilité

des agents ne manquent. Il faut rappeler que l’objectif de toute politique de

mobilité c’est avant tout, de développer la polyvalence chez les agents et

d’éviter la routine. Mais cette politique, si elle est mal formulée, peut

conduire à des travers et être vécue par certains agents comme une

sanction. Cela pourrait expliquer les résultats auxquels nous sommes

parvenu. En effet, seulement 6% des agents aussi bien du côté de

l’encadrement que du côté des opérationnels trouvent que le plan de mobilité

peut être conservé en l’état. Il faut tout de même souligner le fait que tous

les emplois et postes existant au sein d’une organisation ne peuvent faire

l’objet de mobilité et l’ONEA n’échappe pas à cette exigence. Cependant, il se

trouve que chaque agent a une préférence pour une localité donnée que

généralement les nécessités du service qui sont selon le statut du personnel,

la première cause de mobilité, ne peuvent pas permettre de satisfaire. Du

coup, beaucoup d’agents vivent les affections ou l’absence d’affectation

comme des sanctions de la part de leur hiérarchie.





75

75

75

75

Par ailleurs, le terme mobilité est souvent mal compris par certains

agents pour qui la mobilité est synonyme d’affectation dans une autre

direction ou localité alors qu’elle peut avoir lieu à l’intérieur d’une même

direction aussi bien horizontalement que verticalement. De plus, l’agent lui-

même est un acteur majeur dans sa mobilité à travers la prise d’actions qui

permettent son évolution dans sa carrière.

I.5 Présentation des résultats des questions relatives aux conditions

de tenue de postes à l’ONEA

I.5.1 Présentation des résultats relatifs aux conditions de tenue

de poste

a) Au niveau du personnel d’encadrement

Des questions ont été posées à l’encadrement et qui portent sur les

conditions de tenue de poste. Les réponses suivantes ont été données à nos

préoccupations :

Quels sont les critères actuellement pris en compte pour

la tenue d'un poste à l'ONEA ?

Pour cette question, 41% du personnel d’encadrement interrogé estiment

que les conditions actuellement prises en compte pour occuper un poste au

sein de l’ONEA sont le diplôme en ce que ce dernier est la première condition

qui est d’abord demandée au candidat ; 6% estiment que ce sont les

compétences que requiert le poste ; 29% estiment qu’on allie toutes les

conditions (diplôme, compétences et expériences professionnelles) ; 18%

privilégient le diplôme et l’expérience professionnelle. 6% des enquêtés ont

cité d’autres conditions qui n’étaient prévues dans les différentes

propositions (les affinités, les bords politiques).

41%

6%

29%

6% 18%

Diagramme n°13

Le diplômeLes compétences que requiert le posteToutes les conditionsAutres (préciser)Le diplôme et l’expérience professionnelle





76

76

76

76

La justification qui est donnée à cet état de fait par 65% des enquêtés

est que le diplôme est la première condition exigée pour tout poste à pourvoir

à l’ONEA ; les autres conditions venant en appui. 29% des enquêtés n’ont

pas donné d’explication et 6% ne se sont pas prononcés


Les réponses suivantes ont été enregistrées pour les mêmes

préoccupations :

Quels sont les critères actuellement pris en compte pour la tenue d'un poste à l'ONEA ?

On constate que les mêmes tendances se dégagent dans les réponses

données par les opérationnels. Ainsi, 47% de ces agents interrogés estiment

que le diplôme est prioritaire ; 29% estiment que pour la tenue d’un poste, il

faut combiner diplôme, expérience professionnelle et compétences. Pendant

ce temps, 8% des agents privilégient l’expérience professionnelle. Seulement

5% estiment qu’il faut associer le diplôme à l’expérience professionnelle.

Interrogés sur la pertinence de ces critères, 11% des agents les

trouvent « très bien, à conserver » ; 29% pensent que ces critères sont « bien,

à améliorer » ; 21% les trouvent « moyen, à améliorer ». Par contre 26% des

opérationnels les trouvent « pas bien, à changer » et 13% des agents sont

« sans opinion ».

47%

8%

2%

32%

3% 3%

5%

Diagramme n°14

Le diplôme

L'expérience professionnelle

Les compétences que requiert le poste

Toutes ces conditions

Autres


Le diplôme et l’expérience professionnelle





77

77

77

77

I.5.2 Analyse des résultats des questions relatives aux conditions

de tenue de poste

L’objectif recherché à travers cette question était de savoir quels sont

les critères que l’encadrement privilégie dans la responsabilisation d’un

agent et chez les opérationnels de connaître leur opinion sur ces critères (le

diplôme particulièrement) qui constituent le plus souvent pour eux, des

barrières infranchissables. De plus, dans la mesure où la question de tenue

de poste faisait partie des points de désaccord entre le syndicat et la

direction, c’était aussi l’occasion de recueillir d’autres opinions à ce sujet.

Malheureusement, il n’y pas a eu d’unanimité sur un autre critère à

part le critère tenant au diplôme soutenu par le personnel. La majorité des

agents restent attachés à la logique de diplôme qui prévaut actuellement au

sein de l’ONEA bien qu’une minorité d’agents auraient préféré voir les

critères de compétences de l’agent mis en avant. L’accent est beaucoup plus

porté sur le diplôme au détriment des compétences que peut détenir l’agent

ou que requiert un poste alors que le diplôme n’est qu’une présomption de

compétences et non synonyme de compétences. L’ancienneté qui est aussi

une condition prévue par le statut du personnel n’est cependant pas évoquée

par les agents en ce sens que beaucoup auraient souhaité voir cette

condition revue dans le sens de son abaissement. Au final, les agents restent

dans leur grande majorité, partagés sur les autres critères tout en tenant à

ce que le diplôme soit à la base.


politique de socialisation des agents nouvellement recrutés

I.6.1 Présentation des résultats des questions portant sur la

politique de socialisation ou d’intégration

La politique de socialisation dans les organisations revêt une

importance capitale lorsqu’il est question de carrière. Cela peut être

déterminant sur le choix de l’agent de rester ou pas au sein de





78

78

78

78

l’organisation. C’est pourquoi, nous avons voulu savoir ce qu’il en est au sein

de l’ONEA.

Au niveau de l’encadrement, 71% estiment avoir été bien accompagnés

durant leur phase d’immersion pendant que 29% estiment qu’il n’y a pas de

mesures d’accompagnement des agents nouvellement recrutés.

Au niveau du personnel opérationnel, les résultats sont moins satisfaisants

bien qu’ayant atteint la moyenne. 55% des agents opérationnels déclarent

qu’il existe des mesures d’accompagnement pour les nouveaux agents contre

40% qui déclarent qu’il n’existe pas de mesures d’accompagnement.

Cependant, 5% des agents interrogés ne se sont pas prononcés.

Quant à l’appréciation de ces mesures, seulement 6% des agents

opérationnels estiment ces mesures d’accompagnement « très efficaces, à

conserver » ; 21% des agents opérationnels les trouvent « efficaces, à

améliorer » ; 26% les trouvent « moyens, à améliorer » et 5% trouvent ces

mesures « pas efficaces, à changer ». Par contre les « sans opinion » et les

abstentionnistes viennent avec respectivement 8% et 34%.

I.6.2 Analyse des résultats des questions portant sur la politique

d’intégration.

L’objectif recherché à travers ces questions, c’est de voir comment les

agents nouvellement recrutés vivent leur intégration au sein de l’ONEA.

Nous remarquons à ce niveau, qu’il y a toujours des divergences

lorsqu’il est question d’appréciation. Il est difficile de trouver une certaine

unanimité en la matière car les questions d’appréciation relèvent beaucoup

plus de la subjectivité que de l’objectivité. Mais, il faut néanmoins souligner

que ces mesures ne sont pas bien appréciées.

La différence de statut a un impact significatif sur les positions des uns et

des autres et pourrait expliquer les réponses données par certains agents à

certaines questions. Selon le contrat qui lie l’agent à l’ONEA, les mesures

peuvent être différemment perçues. En rappel les agents, selon qu’ils sont

liés à l’ONEA par un contrat à durée déterminée ou à durée indéterminée,





79

79

79

79

reçoivent un traitement différent au terme du statut du personnel. Dans de

telles conditions, les réponses à ce type de questions peuvent être

influencées par la nature du contrat qui lie l’agent à l’ONEA.

Par exemple, un agent qui a un contrat de six (06) mois ou un an ne pourra

pas avoir la même appréhension de ces mesures d’accompagnement qu’un

autre qui a un contrat à durée indéterminée. Pendant que le premier peut

estimer à tort ou à raison qu’il n’y a pas de mesures d’accompagnement, le

second qui a eu le temps de faire la différence entre deux périodes est

beaucoup plus à mesure d’apporter un jugement beaucoup plus objectif sur

ces mesures.


soutien de l’organisation aux projets professionnels personnels

des agents

L’objectif visé à travers ce thème est d’une part, prendre connaissance

de la politique de l’organisation en termes de développement des

compétences de ses agents, d’acquisition de nouvelles qualifications et

d’autre part, savoir aussi l’engagement personnel de l’agent pour évoluer

dans sa carrière grâce à ses initiatives personnelles avec ou sans le soutien

de son organisation.


Nous avons cherché auprès de l’encadrement à savoir si au niveau de

la direction, les agents pouvaient bénéficier de soutien pour une formation à

titre personnel dans une perspective d’évoluer vers d’autres activités à

l’intérieur voire à l’extérieur de l’ONEA.

53% des agents de l’encadrement ont répondu « OUI ». Dans le même temps,

23% ont répondu « NON » et 24% des enquêtés ne se sont pas prononcés.

Le taux de 24% de réponses négatives pourrait trouver son explication dans

le fait que certains agents qui sont pourtant de l’encadrement n’ont pas une

longue ancienneté ou sont des agents sous contrat à durée déterminée ; de

ce fait ces types d’informations peuvent échapper à leur connaissance. Nous

pouvons aussi ajouter le fait que certains agents bien qu’étant de





80

80

80

80

l’encadrement, n’ont pas d’agent sous leur responsabilité. De ce fait, ils

peuvent ne pas se sentir concernés par la question ou même l’éviter.

Faisant suite à la question précédente, nous avons cherché à savoir

aussi bien au niveau de l’encadrement que chez les opérationnels, si parmi

les différentes propositions contenues dans la question suivante, il y en avait

qui pouvaient constituer des obstacles à la formation.

D’une manière générale quelles sont les raisons qui pourraient expliquer qu’un agent ne puisse pas suivre une formation professionnelle ?

Les réponses données par les agents de l’encadrement sont plus ou moins

variées mais dans l’ensemble, elles touchent à tous les obstacles avec un

accent mis sur le coût de la formation et l’âge de l’agent. En effet, 35% des

agents ont souligné le coût de la formation comme étant un obstacle ; 23%

ont estimé que l’âge de l’agent en est un ; 12% ont évoqué l’âge de l’agent et

la nature de la formation.

Les autres raisons tels que : nature de la formation ; âge de l’agent/coût de

la formation ; âge de l’agent/durée/coût de la formation ; durée/coût/nature

de la formation ; maladie (autres) sont évoquées à raison de 6% d’agents

chacune.

Au niveau des agents opérationnels la même question a donné les

réponses suivantes :

23%

35% 6%

6%

6%

12%

6% 6%

Diagramme n°15 (encadrement) L'âge de l'agent

Le coût de la formation

La nature de la formation

Autres (préciser)

L’âge de l’agent et le coût de la formation

L’âge de l’agent et la nature de la formation

L’âge de l’agent, la durée et le coût de la formation La durée, le coût et la nature de la formation





81

81

81

81

D’une manière générale quelles sont les raisons qui pourraient expliquer qu’un agent ne puisse pas suivre une formation professionnelle ?

Les réponses à la question sur les obstacles à la formation restent toujours

plus ou moins les mêmes dans un sens opposé avec à ce niveau, un fort

taux d’abstention. 37% des agents interrogés ont déclaré ne pas avoir

d’opinion et 8% ne se sont pas prononcés sur la question. Pour le reste, 21%

des agents ont souligné comme obstacle la nature de la formation ; 18% ont

évoqué l’âge de l’agent ; 13% des agents pour le coût de la formation et

seulement 3% pour la durée de la formation.

Les autres questions adressées aux agents opérationnels ont porté sur

l’accompagnement en termes de formation et ont enregistré les résultats

suivants :

S’agissant d’abord de la question de savoir si oui ou non ils ont pu bénéficier

de formations depuis leur engagement à l’ONEA, 69% des agents

opérationnels interrogés reconnaissent que des formations leur sont

dispensées depuis leur embauche contre 26% d’agents qui déclarent n’avoir

pas bénéficié de formation ; par contre, 5% des agents ne se pas prononcés.

S’agissant ensuite des initiatives personnelles pour leurs carrières, 21% ont

déclaré avoir suivi des formations professionnelles diplômantes à titre

personnel contre 76% qui ont déclaré n’avoir jamais suivi de formation

professionnelle diplômante depuis leur arrivée à l’ONEA. Par contre, 3% des

agents ne se sont pas prononcés sur la question.

Quant à l’accompagnement, ils sont seulement 2% à déclarer avoir été

accompagnés ; le reste déclare n’avoir pas reçu d’accompagnement (24%) ou

ne s’est pas prononcé (74%) comme l’indique le diagramme ci-dessous.

18% 3%

13%

21%

37%

8% Diagramme n°16 (opérationnels)

L'âge de l'agentLa durée requise pour la formationLe coût de la formationLa nature de la formationSans opinion





82

82

82

82

L’ONEA vous a-t-il accompagné ?

I.7.2 Analyse des résultats

L’intérêt était aussi de savoir comment le problème de la formation est

vécu selon les catégories socio-professionnelles. A l’arrivée, on constate que

les obstacles existent de part et d’autre avec beaucoup plus d’acuité chez les

opérationnels qui doivent fournir beaucoup plus d’efforts pour se former et

qui généralement, n’y arrivent pas et finissent donc par se sentir

marginalisés. 21% des agents de ce groupe ont relevé comme obstacle la

nature de la formation. C’est justement à ce niveau qu’il faut le plus souvent

faire des formations diplômantes pour pouvoir postuler pour un changement

de catégorie voire de statut. C’est aussi à ce niveau que le poids de l’âge peut

constituer également un véritable handicap dans la mesure où il est exigé de

l’agent de fournir beaucoup plus d’efforts pour réussir ; ce qui n’est plus

évident après un certain âge. Dans le même sens, cela peut expliquer un

peu la réticence d’un supérieur hiérarchique à soutenir une telle initiative.

Du côté de l’encadrement, c’est plutôt le coût de la formation qui est la

raison principale. La formation est généralement très coûteuse en termes

financiers et ne demande pas le plus souvent une longue durée et donc pas

d’efforts insurmontables à l’agent comme c’est souvent le cas chez les

opérationnels.

Parlant des actions de développement des compétences des agents

dans la tenue de leur poste, la majorité des agents opérationnels ont chacun

eu à faire au moins une formation depuis leur arrivée à l’ONEA. La formation

des agents fait partie de la politique de socialisation des agents et l’ONEA

dispose d’un centre de formation à cette fin. Le statut du personnel

organisant en partie la procédure de recrutement le précise. Les formations

2% 24%

74%

Diagramme n°17

OUI

NON






83

83

83

83

le souvent dispensées et citées par les agents interrogés sont généralement

des formations spécifiques au métier de l’eau et destinées à aider l’agent

dans son poste actuel.

Sur la question de soutien à un agent pour sa formation, il faut

souligner qu’il est prévu dans le statut du personnel et dans une note de

service datant de 2008, les conditions dans lesquelles un agent peut

bénéficier d’un soutien de l’ONEA pour sa formation. Le but de la question

était de savoir si de telles possibilités sont mises à profit par les agents.

Mais, nous constatons que le nombre d’agents notamment opérationnels

ayant pu entreprendre de telles initiatives de formation diplômantes n’est

pas très significatif (21%). Cela se justifie certainement par le fait qu’ils sont

convaincus que c’est une bataille perdue d’avance compte tenu de toutes ces

difficultés déjà évoquées si bien que le nombre d’agents interrogés ayant

bénéficié d’accompagnement est seulement de 2%.

I.8 Présentation et analyse des résultats des questions relatives aux

carrières nomades

L’objectif ici est de voir la tendance qui se dégage avec le phénomène

de « boundaryless career » qui se développe dans certains secteurs tel que le

secteur bancaire. Cela pourrait nous servir aussi comme un indicateur du

niveau de satisfaction auprès du personnel.


A l’issue de nos recherches, les résultats auxquels nous sommes

parvenu sont les suivants :

a) Au niveau de l’encadrement

Que faisiez-vous avant votre arrivée à l'ONEA

12%

18% 70%

Diagramme n°18

Sans emploi

En formation

En activité





84

84

84

84

70% des agents de l’encadrement ont déclaré qu’ils étaient en activité avant

leur arrivée à l’ONEA ; 18% ont déclaré qu’ils étaient en formation. Les 12%

restants ont déclaré qu’ils étaient sans emploi. On remarque que la majorité

des agents interrogés étaient en activité et ont dû changer d’emploi au moins

une fois.

b) Au niveau des opérationnels

Avant votre arrivée à l'ONEA, que faisiez-vous ?

Au niveau des agents opérationnels, 42% des agents ont déclaré qu’ils

étaient en activité ; 32% en formation ; 21% étaient sans emploi ; 5% ont

déclaré qu’ils étaient dans le secteur informel.

S’agissant par contre de leur propension à évoluer vers d’autres

activités à l’intérieur ou même à l’extérieur de l’entreprise, 89% des agents

interrogés ont répondu « OUI » tandis que seulement 11% d’agents ont

répondu « NON ».

I.8.2 Analyse des résultats relatifs au phénomène de carrières

nomades

En se référant à l’ancienneté des agents au sein de l’ONEA, on peut en

déduire que le phénomène de carrière nomade n’est pas d’actualité. Le fait

que le taux d’individus en activité au sein du personnel d’encadrement soit

élevé (70%) pourrait avoir une explication. C’est d’abord à ce niveau que se

concentrent les individus ayant une plus longue expérience professionnelle

et donc ont eu la chance d’avoir fait leur premier pas dans une autre

organisation. Ensuite, c’est également au sein de cette catégorie que les

opportunités d’emplois sont élevées.

Tandis que ce taux est en hausse au niveau de l’encadrement, il est en

baisse chez le personnel opérationnel pendant que le taux d’individus sans

21%

32% 42%

5% Diagramme n°19

Sans emploiEn formationEn activitéAutres





85

85

85

85

emploi et d’individus en formation est élevé. L’explication pourrait venir du

fait que le groupe des opérationnels est généralement la population la plus

jeune où la majorité des agents sont généralement à leur premier emploi.

C’est également à ce niveau qu’on rencontre le plus d’agents qui manifestent

le désir de changer, se sentant le plus souvent délaissés par rapport à

l’encadrement même si peu d’opportunités se présentent à eux.

Au final, la conclusion que nous pouvons tirer au vu des résultats que

nous avons recueillis c’est que bien que les carrières nomades prennent du

terrain sur le marché du travail, il faut tout de même reconnaître que les

carrières organisationnelles ont encore de beaux jours devant elles. Certes,

l’individu est appelé à jouer un rôle actif dans le développement de sa

carrière, mais il a encore plus que jamais besoin de son organisation pour

faire évoluer cette carrière dans un contexte où trouver du travail relève d’un

parcours de combattant. Le phénomène de carrière nomade reste encore un

luxe au sein des organisations et tous les individus ne peuvent se l’offrir ; en

tant que tel, il reste toujours limité à une certaine catégorie d’emplois et de

profils (ingénieurs de tous genres, juristes, auditeurs et experts comptables,

bref ceux qui sont détenteurs de qualification de haut niveau) mais aussi à

des individus d’un certain âge (généralement les jeunes). C’est dans ces

emplois que l’ONEA enregistre le plus de départs mais aussi le plus souvent

d’absence de candidature en cas d’appel à candidature.

Le phénomène de carrière organisationnelle est encore plus accentué

chez les agents opérationnels que chez les cadres dans la mesure où ces non

cadres ont plus de difficultés à se former comparativement aux cadres. Des

différentes réponses que nous avons recueillies au sein de ce groupe sur le

sujet de la formation, il s’agit le plus souvent de formation support leur

permettant de tenir leur poste actuel. Il ne s’agit véritablement pas de

formation diplômantes qu’ils peuvent faire valoir au sein d’autres

organisations surtout quand on prend en compte la spécificité des activités

de l’ONEA.





86

86

86

86

I.9 Présentation et analyse des résultats aux questions spécifiques à

chaque catégorie socio-professionnelle

Il y a des questions qui relèvent essentiellement de l’encadrement

(détection des hauts potentiels, préparation de plan de relève

responsabilisation d’agents), tout comme il y en a qui relèvent des

opérationnels (informations sur les possibilités d’évolution dans la carrière,

les moyens de communication).

I.9.1 Au niveau de l’encadrement

a) Présentation des résultats

Sur la question de savoir si oui ou non des études sont souvent faites

en vue de déterminer les agents pouvant avoir de forts potentiels, seulement

12% de l’encadrement a répondu « OUI » contre 82% de réponses négatives ;

par contre, 6% des agents ne se sont pas prononcés.

S’agissant de la seconde question qui portait sur le besoin de formation dans

la détection des agents à fort potentiel, 71% de l’encadrement a exprimé le

besoin en formation sur l’évaluation et la détection du potentiel ; par contre,

29% a estimé que cela n’est pas nécessaire ainsi que l’indique le diagramme

ci-dessous.

Pensez-vous que des modules de formation dans l'évaluation du potentiel vous soient nécessaires ?

b) Analyse des résultats

Dans toute stratégie de développement, il est nécessaire voire

indispensable pour toute organisation de disposer d’un plan de relève, or

toute stratégie s’élabore pour le long terme et il faut prendre des mesures

préventives ; c’est la raison pour laquelle, nous avons voulu en savoir

davantage auprès de l’encadrement et les réponses à nos préoccupations ne

sont guère satisfaisantes.

71%

29%

Diagramme n°20

OUI

NON





87

87

87

87

L’explication que l’on peut trouver au fort taux de réponses « NON »

vient à notre avis, du fait que beaucoup d’agents de l’encadrement semblent

ne pas être concernés par ces questions qui du reste relèvent selon eux, du

haut niveau. Ils ont tout de même dans leur grande majorité, reconnu la

nécessité et le besoin en formation sur l’évaluation et la détection du

potentiel chez un agent.

Une autre explication pourrait venir aussi du statut même de l’organisation.

L’ONEA étant une société d’Etat, il y a donc une véritable mainmise de l’Etat

sur la direction même de la société dans la mesure où les grandes décisions

concernant son évolution, les grandes orientations sont prises par

l’Assemblée Générale des Sociétés d’Etat ; instance suprême de décision. Il

va de soi que la société ait une forte coloration politique. Dans une telle

situation, la détection des agents à hauts potentiels en vue de préparer la

relève pourrait ne plus avoir toute son importance. De la même manière, cela

pourrait être une explication à l’absence de plan de relève au niveau de

l’ONEA.

I.9.2 Au niveau des opérationnels

a) Présentation des résultats

L’objectif recherché ici est de mesurer le niveau de connaissance des

agents opérationnels sur leurs postes ; étant entendu que la fiche de poste

devrait permettre à chaque agent de prendre connaissance par lui-même des

différentes trajectoires professionnelles qui s’offrent à lui. Les questions qui

ont porté sur ce sujet ont donné les résultats suivants :

Disposez-vous d'informations sur les différentes possibilités d'évolution de votre poste ?

68%

32%

Diagramme n°21

OUI

NON





88

88

88

88

68% des agents opérationnels ont déclaré disposer des informations sur les

différentes possibilités d’évolution que leur offrent leurs postes ; par contre

32% des agents concernés ont dit le contraire.

S’agissant des sources d’informations, elles sont très variées : la principale

source d’informations reste la fiche de poste ; puis, il y a les discussions avec

les collègues ; le supérieur hiérarchique ; les structures représentatives du

personnel, etc.

Interrogés sur la politique de communication, les agents opérationnels

ont donné les réponses suivantes :

Comment appréciez-vous les moyens de communication qu'utilise la direction avec son personnel ?

Seulement 3% des agents trouvent ces moyens « très efficaces, à conserver » ;

32% les trouvent « efficaces, à améliorer » ; 52% des agents trouvent qu’ils

sont « moyens, à améliorer ». Par contre, 5% des agents estiment que ces

moyens de communications ne sont « pas efficaces, à changer » et 8% des

agents sont « sans opinion ».

b) Analyse des résultats

Au vu des résultats auxquels nous sommes parvenu, nous pouvons

dire que la connaissance des agents relative à leurs postes et les différentes

possibilités qu’ils leur offrent est très significative. Il faut néanmoins,

reconnaître que les informations sont obtenues le plus par des voies autres

que celles auxquelles on pourrait s’attendre. Cela est peut-être dû au niveau

d’instruction de certains agents. Ces derniers hésitent le plus souvent à

demander des éclaircissements à leurs supérieurs hiérarchiques et ces

derniers n’ont souvent pas assez de temps à accorder à leurs subordonnés,

afin de connaître et comprendre leurs préoccupations.

3%

32%

52%

5% 8%

Diagramme n°22

Très efficace, à conserver

Efficace, à améliorer

Moyen, à améliorer

Pas efficace, à changer

Sans opinion





89

89

89

89

Ces remarques soulèvent des inquiétudes quant au temps qu’il faut

consacrer à l’évaluation et à l’appréciation de performances des agents car

c’est le moment idéal pour le supérieur de faire connaître ses attentes à son

subordonné et à ce dernier de faire part de ses préoccupations.

S’agissant des moyens de communication utilisés au sein de l’ONEA,

ils enregistrent des résultats qui témoignent qu’ils ne sont pas toujours

efficaces, à en croire la grande majorité des agents opérationnels. On

remarque qu’en dehors des moyens habituels de communication, d’autres

moyens telles que les TIC ne sont pas exploitées de manière efficace et

efficiente, afin que les informations parviennent aux agents en temps réel.

Toutes ces insuffisances relevées çà et là interpellent les parties

prenantes à plus d’un titre ; d’où la nécessité de formuler des

recommandations.

II- RECOMMANDATIONS

Les recommandations que nous formulerons se feront sur la base des

observations et des résultats auxquels nous sommes parvenus à l’issue de

notre étude.

II.1 Le rétablissement de la confiance entre les acteurs

Lors de la phase d’administration du questionnaire, nous avons pu

constater une forte réticence bien que notre enquête soit prioritairement

destinée à la rédaction de notre mémoire de fin de formation. Il s’est dégagé

aussi un certain désenchantement et une certaine méfiance au niveau de

beaucoup d’agents lorsqu’il a été question de répondre à nos interrogations.

Le but de toute enquête au sein d’une organisation étant de recueillir des

points de vue sur une problématique donnée, afin de procéder à certaines

réformes dans l’intérêt de tous, ces réactions sont à notre avis, des signes

annonciateurs du niveau d’insatisfaction des acteurs au sein de l’ONEA. Au

sujet justement de la satisfaction, la dernière enquête datée de 2011 fixait ce

niveau en deçà de la moyenne. Dans un tel climat d’insatisfaction presque





90

90

90

90

généralisé, cela peut conduire à la formation de clivages sociaux au sein de

l’ONEA ; d’où la nécessité de rétablir la confiance et le dialogue entre les

différents acteurs.

Le rétablissement de la confiance implique le développement de la

culture d’entreprise entendue comme un ensemble de valeurs durables et

partagées par tous les membres d'une entreprise. Elle fait référence à

l'attachement aux valeurs sociales de l’ONEA, aux valeurs professionnelles :

respect du client, polyvalence ou spécialisation du personnel, ponctualité,

respect des procédures et des consignes, etc. La culture change lentement et

ne se décrète pas. Elle change beaucoup plus sous 1'effet des actions

quotidiennes, que sous celui des efforts de formation ou des décisions des

dirigeants. Elle n’est pas imposée ; elle s’impose d’elle-même par la pratique

de tous les jours.

II.2 Réformer le mode d’avancement des agents dans leur carrière

Il y a lieu de rappeler la rigidité et le caractère très restrictif du mode

d’avancement. En effet, nous avons pu constater que les agents passent

beaucoup d’années dans la même catégorie ou classe. Certains même y

passent toute leur carrière surtout au niveau du personnel opérationnel.

Cela pourrait témoigner des difficultés qu’éprouvent les agents à avancer.

Cette rigidité est due au fait que le statut du personnel prévoit que

l’avancement des agents a lieu tous les deux ans et dans le meilleur des cas,

tous les dix-huit (18) mois dans les conditions qu’il définit.

Il faut également déplorer le fait que l’évaluation annuelle qui est le premier

moyen permettant aux agents d’évoluer dans leur carrière en termes

d’échelon ne concerne que le personnel permanent ; excluant de la chaine

les contractuels qui constituent pourtant aujourd’hui, un effectif non

négligeable au sein de l’ONEA.

Afin de remédier à cette situation, il est indispensable de revoir le

système d’évaluation des performances des agents et également étendre la

liste aux agents contractuels pour qu’ils puissent bénéficier des avantages

prévus à cet effet. Il ne s’agit pas de reformer totalement le système existant





91

91

91

91

mais plutôt de revoir le mode de notation et conséquemment les conditions

d’avancement afin d’élargir la plage de notation.

Dans une première hypothèse, on pourrait par exemple relever la barre

jusqu’à 12/12 en permettant que tout agent ayant obtenu successivement

dans les deux dernières années, une moyenne au moins supérieure ou égale

à 10/12 puisse avancer en 18 mois. L’autre hypothèse pourrait consister à

maintenir toujours le plafond à 10/10 mais cette fois-ci en permettant à tout

agent ayant obtenu successivement en deux ans une moyenne au moins

supérieure ou égale à 08/10 de pouvoir avancer en 18 mois. Dans cette

deuxième hypothèse, il s’agit de revoir la moyenne de 10/10 à la baisse.

Cela permet aux agents les plus méritants d’évoluer dans leur carrière plus

rapidement et de stimuler l’esprit de compétition chez les autres agents. En

récompensant davantage la performance reconnue par l’atteinte d’objectifs

négociés d’accord parties, on corrige ainsi l’injustice subie par les plus

méritants.

Le réaménagement du système d’avancement part du constat suivant :

L’ONEA compte neuf catégories et vingt et un échelons. Si l’on part du

principe que chaque agent avance automatiquement tous les deux ans, il

faudra à un individu âgé de 18 ans au moins, engagé par exemple avec le

BEPC, 42 ans pour parvenir au 21ième échelon soit à sa 60ième année qui est

en même temps l’âge de départ à la retraite. Or, nous constatons que peu

d’agents atteignent 40 années de service. Cette difficulté associée à d’autres

justifie la nécessité d’un réaménagement du mode d’avancement.

S’agissant des agents dits contractuels titulaires de contrats à durée

déterminée et ayant au moins les deux ans d’ancienneté, il s’agit de les faire

bénéficier des avantages statutaires ; étant entendu que le code du travail du

Burkina Faso en son article 52, permet à l’employeur de renouveler plus de

deux fois les contrats à durée déterminée (« Le contrat de travail à durée

déterminée est renouvelable sans limitation sauf cas d’abus laissé à

l’appréciation de la juridiction compétente »33).

33

Loi n°028-2008/AN du 13 mai 2008 portant Code du travail du Burkina Faso





92

92

92

92

II.3 Réformer les conditions de recrutements internes

Le statut du personnel définit les conditions dans lesquelles les agents

peuvent participer aux recrutements internes. Ces conditions sont fonction

de la catégorie socio-professionnelle de l’agent et s’érigent souvent en de

véritables obstacles pour certains. C’est par exemple le cas avec la condition

de cinq (05) ans d’ancienneté requise pour les agents de certaines classes

avant de participer à leur premier test de promotion interne. Cette condition

constitue à notre avis, une véritable barrière à l’évolution de ces agents dans

leurs carrières.

La solution à cette situation à notre avis, passe par une réforme des

conditions de candidature aux différents recrutements quitte à éliminer

certains prétendants de la compétition. Pour ce faire, il y a lieu de réformer

les différentes classes qui existent au sein de l’ONEA. Cela évite d’avoir

affaire à des agents qui, une fois recrutés, ne sont plus à mesure de suivre

une formation diplômante leur permettant d’évoluer dans leurs carrières. A

titre illustratif, sur les 38 agents opérationnels enquêtés, seulement 21% (07

personnes environ) ont déclaré avoir suivi une formation diplômante depuis

leur entrée à l’ONEA. Les différents résultats auxquels nous sommes

parvenus montrent que la question de la formation rencontre plus

d’obstacles chez les agents non-cadres que chez les cadres, d’où la nécessité

de relever le niveau des candidats à l’entrée.

La mise en œuvre de cette réforme passe aussi par la valorisation des

acquis de l’expérience (VAE), afin d’établir une certaine équivalence avec les

diplômes. Mais cette dernière solution pourrait créer d’autres problèmes

notamment le problème agent/poste/profil ou qualification. C’est pour cette

raison que cette solution doit être une solution transitoire permettant de

gérer le contingent des agents concernés.

II.4 Le renforcement du système de renseignement en RH.

Il faut regretter le fait qu’à l’ONEA le Système d’Information des

Ressources Humaines (SIRH) qui pourtant, pourrait être d’un grand apport

pour une gestion efficace et efficiente de ces ressources ne soit pas exploité





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93

93

93

dans toutes ses dimensions. Cette technologie qui devrait permettre une

meilleure circulation de l’information regorge encore des fonctionnalités non

encore exploitées en témoignent les avis donnés par les agents sur les

moyens de communication.

La fonction RH comprend une part importante de tâches

administratives et répétitives tels que la paie, le contrôle des présences, la

mise à jour des situations personnelles des collaborateurs, le recrutement,…

Par conséquent, la gestion efficace du « capital humain » est devenue une

opération nécessaire et complexe pour les professionnels des RH. Leur

fonction consiste à collecter des données pour chaque collaborateur

concernant son histoire, ses caractéristiques personnelles, ses compétences

ses capacités, ses différentes mobilités. La quantification de ces données et

leur traitement complexe imposent leur prise en charge par des systèmes

automatisés grâce aux TIC. Cette automatisation de tâches administratives

permet aux responsables de la fonction RH de recentrer leur métier sur des

dimensions beaucoup plus décisionnelles, stratégiques ou politiques et de

rompre avec la lenteur administrative. Le développement du SIRH passe par

le renforcement des compétences des utilisateurs en vue d’une meilleure

efficacité et efficience du système.

II.5 Réformer la stratégique de gestion du capital humain

Le constat que l’on a pu faire à l’issue de notre étude est qu’il n’y a pas

de plan de remplacement du personnel aux postes qui constituent le cœur

de métier de l’ONEA. Le pilotage à ce niveau se fait presqu’à vue c’est-à-dire

sans planification ni préparation ou alors, lorsque cette planification ou

préparation existe, elle n’est pas prise en compte au moment opportun. Le

risque de se retrouver avec un agent à un poste pour lequel il n’est pas ou

n’était pas préparé devient réel ; d’où la nécessité d’un plan de relève du

personnel stratégique.

La construction de plan de relève pour l’ONEA présente un

intérêt certain en ce sens qu’il permet de :





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établir la liste des successeurs possibles pour une position donnée ;

mettre en lumière la pénurie de ressources internes pour certaines

positions bien déterminées et cela, grâce à un bon système de gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences qui fournit toutes les

informations utiles sur les besoins en ressources ;

améliorer la motivation du personnel ;

diminuer les coûts de recrutement.

Mais pour la réussite d’un tel plan, il doit répondre à certaines exigences ; il

doit notamment :

être flexible et régulièrement mis à jour ; pouvoir permettre d’identifier

les besoins de recrutement externes ;

être cohérent avec les résultats des évaluations des performances et se

limiter aux postes clés et aux employés considérés comme ayant un

haut potentiel ;

pouvoir offrir l’opportunité à l’encadrement d’étudier des possibilités

de réorganisation de la structure en ayant une démarche qui va au-

delà du remplacement systématique de toutes les positions existantes.

La mise en place d’un tel plan nécessite des mesures conservatoires en

faveur de ces agents considérés désormais comme détenteurs de forts

potentiels. Pour y parvenir, l’ONEA doit prendre des mesures de fidélisation

de ces hauts potentiels afin de les mettre à l’abri des chasseurs de têtes.

II.6 Réformer la politique de mobilité et les conditions de tenue de

poste.

S’agissant d’abord de la mobilité, il y a lieu de souligner le fait que le

statut du personnel ne prévoit pas véritablement de plan de mobilité des

agents. En se contentant de souligner que l’affectation d’un agent se fait

d’office ou à la demande de l’agent, cela laisse la voie aux abus ou à

l’arbitraire, toute chose qui peut entraver la stratégie de gestion des

ressources humaines.

L’ONEA, en dehors du statut du personnel, des décisions d’affectation

citées par certains agents et des résultats issus des différentes évaluations





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des performances des agents, ne dispose pas d’autres outils de gestion de la

mobilité des agents. Plusieurs outils pourraient être mis en place et

permettre de gérer cette mobilité :

Dans le cas précis de l’ONEA, il peut être mis en place de comités de carrière

qui assureront l’interface avec les pratiques d’appréciation ou d’évaluation

des performances. Les résultats de ces évaluations des performances

permettent aux responsables de donner une base à la décision d’affecter un

agent et à ce dernier de pouvoir mieux orienter ses choix professionnels. Les

comités de carrière pourront également servir de cadre de réflexion sur la

carrière.

Il peut être aussi mis en place des cellules de reconversion et c’est le lieu de

rappeler l’impérieuse nécessité d’effectuer périodiquement des bilans de

compétences. Dans le cas de l’ONEA où beaucoup d’agents sont appelés à se

reconvertir après un certain âge, le rôle de ces cellules consistera

essentiellement à organiser l’apprentissage et l’acquisition de compétences

nouvelles pour des agents dont la courbe de compétences commence à

décliner sous l’effet de l’âge.

Quant aux conditions de tenue de poste, il faut préciser le fait que l’ONEA

reste attaché à la logique du diplôme détenu par le titulaire d’un poste alors

que le mode de rattachement pourrait se faire sur la base de la complexité

des activités qui y sont exercées. La conséquence c’est qu’il y a le risque de

se retrouver avec des agents se situant dans la même classe mais dont la

complexité des activités menées par les uns n’est pas comparable à celle des

activités menées par les autres. En mettant beaucoup plus en avant le

diplôme au détriment des autres conditions telles que l’expérience et les

compétences professionnelles requises pour occuper un poste, on court

aussi le risque de se retrouver avec des agents mieux classés que d’autres à

cause de leur diplôme mais dont l’apport dans l’atteinte des objectifs de

l’organisation est moindre par rapport à des agents moins bien classés. Cela

crée du même coup une injustice qu’il faudra à un moment donné réparer. Il

y a donc nécessité de valoriser l’expérience professionnelle et les





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compétences des agents par leur meilleure prise en compte dans la

classification.

II.7 La mise en place d’une équipe de gestion du changement

Tout changement au sein d’un groupe d’individus crée des inquiétudes

et donc des résistances. Le changement désigne une rupture avec le passé ;

c’est aussi « un ensemble de démarche qui va de l’apparition d'un problème

dans l’organisation à la définition de mesures et d'actions »34 qui permettent

l'élaboration d’un plan d’action et la mise en place d'une solution dans des

conditions optimales de réussite dans l’efficacité et l’efficience. L’adoption

d’une telle démarche nécessite que les individus de ce groupe soient

sensibilisés afin de développer en eux la réceptivité à ce changement et la

collaboration.

L’ONEA n’échappe pas à cette règle quand on sait que la mise en

œuvre de certaines de ses réformes a rencontré de vives oppositions de la

part des agents et qui ont conduit à la suspension de certaines de ces

réformes. Il est donc indispensable que la mise en œuvre des réformes

préconisées au sortir de notre étude soit accompagnée de mesures destinées

à les accompagner.

Passer par exemple, de la logique de diplôme qui a toujours prévalu

depuis la nuit des temps, à la logique de poste ne va certainement pas être

du goût de ses détracteurs car, quoi qu’on dise, il y a des intérêts à défendre.

Conduire donc un processus de changement, cela passe par :

la responsabilisation de l’équipe du changement ;

l’implication des acteurs ;

la communication et l’information ;

le développement et la reconnaissance des compétences ;

l’accompagnement du changement.

34

FALL Touba. (2004-2005). - L’audit du système d’évaluation de la Sénégalaise des Eaux (SDE). - Mémoire de DESS-GRH. – Dakar. – CESAG. – 4

ième Promotion. - 112 p.





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Conduire un changement implique aussi nécessairement de repenser

le mode de management des hommes. Ce management doit davantage être

participatif. Dans le cadre de la conduite du processus au sein de l’ONEA, ce

levier doit être actionné en priorité car il est à l'origine de son succès. Il

importe donc à la fois de veiller à ce que les composantes de ce levier

participent à la responsabilisation et à l'implication de tous les acteurs.





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CONCLUSION

La gestion des carrières dans les organisations soulèvent aujourd’hui encore

comme hier, de nombreuses questions. Pendant que pour certains elle n’est

plus à l’ordre du jour, pour d’autres par contre, le sujet est loin d’être

épuisé. En prenant pour thème de recherche « le diagnostic du système de

gestion des carrières du personnel de l’ONEA du Burkina Faso», notre

préoccupation était de comprendre comment fonctionne un tel système au

sein de cette organisation, en partant de deux hypothèses :

Hypothèse 1: Les objectifs du plan de carrière à l'ONEA sont annihilés par

la rigidité des règles qui régissent la gestion des ressources humaines au

sein de cette organisation.

Hypothèse 2: Le système de gestion des carrières se révèle parfois comme

une camisole de force contre le personnel, perdant ainsi toute importance.

Pour parvenir à la confirmation ou non de ces hypothèses, nous avons

utilisé plusieurs méthodes : la documentation, les entretiens, les enquêtes

auprès des agents qui nous ont permis d’aborder avec eux différents sujets,

l’observation directe de tous les jours durant notre stage au sein de l’ONEA.

Il est à souligner que notre étude et les résultats auxquels nous sommes

parvenu invitent à la prudence quant aux transpositions à d’autres types

d’organisations, à d’autres contextes institutionnels, économiques, sociaux

et sociétaux, même s’il est parfois permis de généraliser. C’est le lieu ici de

faire preuve de relativisme, afin de ne pas tomber dans l’absolutisme.

Durant nos recherches, nous avons cherché à trouver des réponses ou

en tout cas, des débuts de réponses aux différentes préoccupations de tout

système de gestion des carrières du personnel en général, et celui de l’ONEA

en particulier. Nos résultats renforcent à notre avis, nos hypothèses ; la

stagnation de beaucoup d’agents dans la même catégorie pendant plusieurs

années, le nombre élevé de nouveaux arrivants et de départs chaque année,

le faible taux de satisfaction, le dialogue de sourds entre employeur et

employés sur le plan de carrière, etc. Ces éléments témoignent bien de la

rigidité du système de gestion des carrières malgré son importance.





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Toute organisation vise un but qui peut être lucratif ou non et ce but

constitue sa première raison d’être. Elle est souvent amenée à faire face à

l’adversité de son environnement. L’organisation a besoin d’hommes et de

femmes qui constituent son capital humain pour évoluer, pour résister aux

intempéries dues au contexte dans lequel elle évolue. En retour, ces hommes

et femmes qui l’animent ont aussi des besoins auxquels elle doit donner une

réponse, afin que les deux protagonistes puissent s’épanouir en toute

complicité. Pour maintenir la flamme de cette collaboration mutuelle,

l’organisation met en place des dispositifs, prend des mesures qui lui

permettent de toujours aller de l’avant.

Les conditions sans cesse mouvantes du fonctionnement des marchés

et le développement de la flexibilité que cela entraine et nécessite

contribuent à dessiner des trajectoires professionnelles de plus en plus

discontinues. La notion de carrière organisationnelle évolue et tend à

accorder une part de plus en plus importante à la responsabilité

individuelle. L’individu doit être plus entreprenant pour sa carrière et ne pas

tout attendre de son organisation. « Cependant, la volonté de mettre au

grand jour les marges de manœuvre des individus risque de détourner

l’attention de problématiques pourtant fondamentales telles que celle de

l’articulation toujours à préciser de différentes logiques qui s’expriment à

travers les carrières : des logiques d’acteurs, des logiques organisationnelles

ou encore des logiques sociétales »35. Dans une organisation comme l’ONEA

où on a affaire à une société d’Etat baignant dans un environnement

économique encore balbutiant, l’acteur principal du système reste l’Etat à

travers l’organisation. Le modèle de carrière traditionnelle ne peut que

conserver un pouvoir attractif fort.

Alors que les promoteurs des « nouvelles carrières » valorisent

l’individu, acteur de sa carrière, sur un plan plus opérationnel l’accent mis

sur le rôle de la personne elle-même ne saurait dispenser d’une réflexion

35 Loïc CADIN, Francis GUERIN & Frédérique PIGEYERE. (2007). - Gestion des ressources humaines, Pratiques et

éléments de théorie. - 3ième

édition. – Paris. – Dunod. - 622 p.





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approfondie sur les pratiques de gestion des carrières développées par les

entreprises. Celles-ci conservent toujours un rôle crucial dans l’élaboration

de programmes susceptibles d’aider les individus à progresser dans un

marché de l’emploi de plus en plus opaque et concurrentiel. Un système de

gestion des carrières dans un tel contexte, pour être profitable à tous, doit

concilier les impératifs économiques de l’organisation et les impératifs

sociaux des travailleurs. Il ne doit pas être un outil taillé seulement à la

solde de l’organisation. C’est donc un large champ de questionnements qui

s’ouvre à la théorie de carrière et y répondre de manière satisfaisante

suppose toutefois de ne pas restreindre les nouvelles approches de la

carrière à l’étude de « nouvelles carrières » et de ne pas tenir par conséquent

pour systématiquement obsolètes les problématiques traitées ou soulevées

par le passé.

Le courant des « carrières nomades » s’appuie sur l’étude des parcours

individuels qui s’expriment en marge des carrières traditionnelles. Ils sont

marqués par la valorisation des compétences personnelles, au mieux des

intérêts de leurs détenteurs. Ces carrières constituent à la fois un défi pour

les entreprises et des opportunités pour imaginer de nouvelles modalités de

gestion qui sachent tirer parti des stratégies et des attentes des individus.

Mais dans le contexte africain en général et burkinabè en particulier, nous

arrivons à l’issue de notre étude, à la conclusion que ces « carrières

nomades » restent toujours limitées à certains secteurs d’activités. De plus,

elles ne s’offrent qu’à certaines catégories d’employés détenteurs de

compétences bien spécifiques. C’est donc à juste titre si la littérature

consacrée aux « nouvelles carrières » soulève un certain nombre de réserves

portant par exemple sur la transférabilité des résultats de recherches

menées sur ces « carrières nomades » ou sur la capacité des individus à

inventer leur carrière.

Dans un domaine caractérisé par de nombreuses remises en cause et

réflexions, la notion d’employabilité apparaît comme une approche

permettant, tant aux entreprises qu’aux salariés, de réfléchir aux





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opportunités susceptibles d’améliorer la propension des individus à trouver

une place dans une entreprise. Une mobilité peut permettre d’accroître cette

employabilité chez les salariés. Mais cette mobilité doit pour ce faire, être

accompagnée des opportunités permettant aux individus de vivre de

nouvelles situations d’apprentissage afin de développer de nouvelles

compétences. Les organisations doivent veiller à ce que la mobilité soit vécue

par l’employé, non pas comme une sanction mais comme l’occasion d’une

évolution positive dans sa carrière. C’est tout l’intérêt de disposer d’outils

appropriés à la gestion de cette mobilité.

Nous arrivons donc au terme de notre étude avec le sentiment, non

pas d’avoir vidé les débats sur la question des carrières, mais tout

simplement celui d’avoir un horizon beaucoup moins sombre qu’au départ,

et surtout l’espoir d’avoir contribué à relancer les débats sur la carrière au

sein de l’ONEA.

« Le courage, c'est d'aller à l'idéal et de comprendre le réel… » (Jean Jaurès, 1903, Discours à la jeunesse, Albi)





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BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

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DOCUMENTS SPECIFIQUES

Statuts de l’ONEA du 22 juillet 1985 ;

Décision N°2011-004/ONEA/PCA du 29 avril 2008 portant statut du

Personnel de l’ONEA ;

Décision N°2011-004/ONEA/PCA du 28 avril 2010 portant statut du

Personnel de l’ONEA ;

Décision N°2011-004/ONEA/PCA du 15 juin 2011 portant organisation et

fonctionnement de l’ONEA et ses annexes ;

Décision N°2011-004/ONEA/PCA du 15 juin 2011 portant Règlement

intérieur de l’ONEA.

ARTICLES

Actes du Congrès AGRH. (23-24 novembre 1995). – Poitier ;

Actes du Congrès AGRH. (2011). – Marrakech;

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française de gestion n°126. - pp 58-67. - In : La gestion des carrières. Enjeux

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CAPELLI Peter. (septembre 2000). - La fin des plans de carrière. -

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de vie professionnelle. - Revue de Gestion des Ressources Humaines. – Paris.

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ANNEXES





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TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION .......................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ............................................................. 5

I- PROBLEMATIQUE ................................................................................... 5

I.1.1 Objectif général ................................................................................... 7

I.1.2 Objectifs spécifiques ............................................................................ 7

I.1.3 Hypothèses de recherche..………………………………………………………..7

I.2 Intérêt de l’étude .................................................................................... 8

I.2.1 Intérêt personnel ................................................................................. 9

I.2.2 Intérêt pour l’ONEA ............................................................................. 9

I.2.3 Intérêt pour le CESAG ....................................................................... 10

I.3 Délimitation du champ de l’étude ......................................................... 10

I.4 Démarche de l'étude ............................................................................. 10

I.5 Plan…………………………………………………………………………………… 11

II- LA REVUE DE LITTERATURE ............................................................... 12

II.1 DEFINITION DES CONCEPTS .............................................................. 12

II.2 HISTORIQUE SUR LA GESTION DES CARRIRES ................................. 17

II.3 TYPOLOGIE DES MODELES DE GESTION DES CARRIERES .............. 18

II.4 LES CONDITIONS D’INSTAURATION D’UN SYSTEME DE GESTION

DES CARRIERES. ................................................................................ 19

II.4.1 L’élaboration de plans de relève ........................................................ 19

a) Conditions de succès d’un plan de relève .................................. 20

b) Les obstacles au plan de gestion des carrières des catégories

de « non cadres » ............................................................................ 21

II.4.2 L’instauration d’une politique de mobilité ......................................... 22

a) Les différents types de mobilités ............................................... 22

b) Les outils de gestion de la mobilité ............................................ 23

c) Les enjeux de la mobilité dans la gestion des carrières .............. 25

d) Les obstacles à la mobilité interne ............................................ 27





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II.5 LA GESTION DES CARRIERES NOMADES .......................................... 30

II.5.1 Les fondements des carrières nomades ............................................. 30

II.5.2 Les caractéristiques des carrières nomades ...................................... 31

a) Une vision plus large de la compétence ..................................... 32

b) Une valorisation des parcours professionnels de l’individu ........ 32

c) La prise en compte de la transférabilité des compétences .......... 33

II.5.3 Les enjeux des carrières nomades pour les organisations ................. 33

II.6 LES ACTEURS DANS LA GESTION DES CARRIERES .......................... 35

II.6.1 La gestion des carrières par l’employeur ........................................... 35

a) La recherche de l’équilibre entre les souhaits individuels et ....... 36

les contraintes organisationnelles .................................................. 36

b) La recherche d’un équilibre entre collaboration et ..................... 37

compétition .................................................................................... 37

II.6.2 La gestion de la carrière par l’employé .............................................. 38

a) La définition des projets personnels et professionnels ............... 38

b) La logique de développement personnel .................................... 39

CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE ......................... 41

I- CHOIX DE LA POPULATION D'ETUDE ET COLLECTE DES DONNEES ... 41

I.1 Choix de la population d’étude ............................................................. 41

I.2 Collecte des données ............................................................................ 42

II- METHODE D'ANALYSE DES DONNEES, ............................................... 43

III- DIFFICULTES -LIMITES ET RISQUES D'ERREURS .............................. 43

III.1 Difficultés .......................................................................................... 43

III.2 Limites et risques d'erreurs ................................................................ 44

III.2.2 Limites dues à la nature de l’information sociale ............................. 45

CHAPITRE I : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ............................ 46

I- PRESENTATION DE L’ONEA .................................................................. 46

DEUXIEME PARTIE: CADRE EMPIRIQUE DE L'ETUDE

I.1 Evolution historique de l’ONEA de 1945 à nos jours ............................. 46

I.2 La nationalisation du secteur de l’eau au Burkina Faso ........................ 47





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I.3 Le Contrat-Plan 2010-2012 entre l’Etat Burkinabè et l’ONEA ............... 47

I.4 L'ONEA et la décentralisation au Burkina Faso ..................................... 47

I.5 Organisation interne de l’ONEA ............................................................ 48

I.5.1 Les organes de direction .................................................................... 49

I.5.2 Les organes d’exécution ..................................................................... 49

I.6 Missions………………………………………………………………………………..50

I.7 Plan stratégique 2011-2015 .................................................................. 50

I.8 Les orientations stratégiques ................................................................ 51

II- PRESENTATION DE LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES .... 52

II.1 Missions et organisation ...................................................................... 52

II.1.1 Le Service Développement des Ressources Humaines (SDRH) ........... 52

II.1.2 Le Service Gestion du Personnel (SGP) .............................................. 53

II.1.3 Le Service Santé et Sécurité au Travail (SSST) .................................. 53

II.1.4 Le Service Social (SS) ........................................................................ 53

II.1.5 La Section Secrétariat ...................................................................... 53

III- LA GESTION DES CARRIERES AU SEIN DE L’ONEA ............................ 54

III.1 Le Recrutement .................................................................................. 54

III.2 L’évaluation des performances ............................................................ 56

III.3 La formation et le perfectionnement des agents .................................. 57

III.4 La politique de mobilité des agents ..................................................... 58

III.5 Le régime médico-social et autre avantages sociaux ............................ 58

III.6 Manifestation des difficultés ............................................................... 59


RECOMMANDATIONS ......................................................................... 61

I- PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS .................................... 61

I.1 Présentation de l’échantillon ................................................................. 61


classification catégorielle des agents .................................................... 62

I.2.1 Présentation des résultats ................................................................. 62

a) Le personnel d’encadrement ....................................................... 62

b) Personnel opérationnel ............................................................. 63

I.2.2 Analyse des résultats des questions relatives à la classification

catégorielle .......................................................................................... 63





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des agents ................................................................................................. 63

I.3 Présentation et analyse des résultats des questions relatives au plan

de carrière des agents ................................................................................ 65


a) Au niveau du personnel d’encadrement ...................................... 65

b) Au niveau du personnel opérationnel ........................................ 67


politique de mobilité du personnel ....................................................... 69


a) Au niveau de l’encadrement ....................................................... 69


I.4.2 Analyse des résultats relatifs à la politique de mobilité du personnel . 74

I.5 Présentation des résultats des questions relatives aux conditions de

tenue de postes à l’ONEA ..................................................................... 75

I.5.1 Présentation des résultats relatifs aux conditions de tenue de poste…75

a) Au niveau du personnel d’encadrement .................................... 75


I.5.2 Analyse des résultats des questions relatives aux conditions ............. 77

de tenue de poste ...................................................................................... 77


politique de socialisation des agents nouvellement recrutés ................. 77

I.6.1 Présentation des résultats des questions portant sur la politique

politique de socialisation ou d’intégration ............................................. 77

I.6.2 Analyse des résultats des questions portant sur la politique

d’intégration. ....................................................................................... 78


soutien de l’organisation aux projets professionnels personnels des

agents ................................................................................................. 79


I.7.2 Analyse des résultats ......................................................................... 82

I.8 Présentation et analyse des résultats des questions relatives aux

carrières nomades ............................................................................... 83





111

111

111

111


a) Au niveau de l’encadrement ...................................................... 83

b) Au niveau des opérationnels ...................................................... 84

I.8.2 Analyse des résultats relatifs au phénomène de carrières nomades….84

I.9 Présentation et analyse des résultats sur les questions spécifiques à

chaque catégorie socio-professionnelle ................................................. 86

I.9.1 Au niveau de l’encadrement ............................................................... 86

a) Présentation des résultats .......................................................... 86

b) Analyse des résultats ................................................................ 86

I.9.2 Au niveau des opérationnels .............................................................. 87

a) Présentation des résultats .......................................................... 87

b) Analyse des résultats ................................................................ 88

II- RECOMMANDATIONS ........................................................................... 89

II.1 Le rétablissement de la confiance entre les acteurs .............................. 89

II.2 Réformer le mode d’avancement des agents dans leur carrière ............. 90

II.3 Réformer les conditions de recrutements internes ................................ 92

II.4 Le renforcement du système de renseignement en RH. ........................ 92

II.5 Réformer la stratégique de gestion du capital humain .......................... 93

II.6 Réformer la politique de mobilité et les conditions de tenue de poste ... 94

II.7 La mise en place d’une équipe de gestion du changement .................... 96

CONCLUSION ........................................................................................... 98

BIBLIOGRAPHIE..………………………………………………………………………102

ANNEXES………………………………………………………………………………. 106

TABLE DES MATIERES.………………………………………………………………107

Documents

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES - Catalogue en ligne ...bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0117GRH13.pdf · mémoire fruit de mes durs sacrifices, ... A Maître Denise