4. Administracion Del DO - Diagnostico

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

COMPONENTES DE LA INTERVENCION

HAY TRES COMPONENTES BASICOS EN TODO PROGRAMA DE DO:

DIAGNOSTICO ESTRATEGIA Y PLAN ADMINISTRACION DEL PROGRAMA


PROCESO DE DESARROLLO ORANIZACIONAL

COMPONENTES

1. EL PRIMER PASO ES DIAGNOSTICAR EL ESTADO DEL SISTEMA. DEL DIAGNOSTICO SURGE LA IDENTIFICACION D ELOS PUNTOS FUERTES, LAS OPORTUNIDADES Y LS ÁREAS PROBLEMA.

2. EN EL SEGUNDO PASO SE DESARROLLAN LOS PLANES DE ACCION PARA CORREGIR LOS PROBLEMAS, APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y CONSERVAR LAS ÁREAS FUERTES. INTERVENCIONES DE DO EN LOS DISTINOTS NIVELES ORG. Y EN LOS DISTINTOS PROCESOS.

3. EL PASO TRES CONSISTE EN DESCUBRIR HECHOS CONCENIENTES A LOS RESULTADOS DE LAS ACCIONES QUE SE TOMAN

SECUENCIA: DIAGNOSTICO-ACCION-EVALUACION-ACCION


PASOS DEL PROCESO DE DOENFOQUE INVESTIGACION-ACCION

DIAGNOSTICO

INFORMACION

ACCIONESCERRAR /

REINICIAREVALUACION

DE LOS EFECTOS

DIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL

FORTALEZAS 1, 2, 3

PROBLEMAS 1,2,3

OPORTUNIDADES 1,2,3,

ACCIONES DIRIJIDAS AL ESTADO DESEADO

PROBLEMA 1

DEBILIDADES 2,3

OPORTUNIDADES 1,2

PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4

EVALUACION DEL IMPACTO

PROBLEMA 1

DEBILIDADES 2,3

OPORTUNIDADES 1,2

NUEVAS ACCIONES O DIAGNOSTICO

PROBLEMA 1

DEBILIDADES 2,3

OPORTUNIDADES 1,2

ADMINISTRACION DE PROGRAMAS


DIAGNOSTICO PARA UN PROCESO DE MEJORAMIENTO

INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS

INDICADORES CLAVE

USO DE INSUMOS

CALIDAD DE INSUMOS

CALIDAD EN GESTION DE

PROVEEDORES

INDICADORES CLAVES

USO DE RECURSOS

CALIDAD DE PROCESOS

INCUMPLIMIENTOS

CALIDAD DE GESTION

PASO 1PASO 2PASO 3PASO 4

INDICADORES CLAVES

CALIDAD DE PRODUCTO

INDICADORES DE SERVICIO

INDICADORES DE USO DE RECURSOS

INDICADORES CLAVES DE

SATISFACCION CON PRODUCTOS Y

SERVICIO

INDICADORES CLAVES DE CLIENTESCALIDAD DE GESTION

CLIENTES



ENTRADA: Representa el contacto inicial entre el consultor y el cliente, la exploración de la situación que llevó al cliente a buscar a un consultor. Analizar el equipo

HACER UN CONTRATO: Establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo acerca de los gastos de tiempo, dinero, recursos y energía.

DIAGNOSTICO: descubrir hechos, se obtiene una imagen de la situación por medio de entrevistas, observaciones, cuestionarios, etc. Implica recopilar información y analizarla.

RETROALIMENTACIÓN: Regreso de la información analizada al sistema cliente.

PLANIFICAR EL CAMBIO: los clientes deciden cuáles son los pasos que deben seguir para la acción, basándose en la información que acaban de conocer. Se exploran y critican posibles alternativas, se seleccionan y se desarrollan planes de acción.

INTERVENCION: se ponen en práctica una serie de acciones diseñadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades.

EVALUACION: determinación de los efectos del programa.



UN PROGRAMA DE DO SE INICIA EN EL DIAGOSTICO Y CONTINUAMENE EMPLEA LA RECOPILACIÓN Y ANALISIS DE DATOS.

EL REQUERMINENTO PARA EFECTUAR UN DIAGNOSTICO DERIVA PRINCIPALMENTE DE:

LA NECESIDAD DE CONOCER EL ESTADO DE LAS COSAS, “LO QUE ES”

LA NECESIDAD DE CONOCER LOS EFECTOS O LAS CONSECUENCIAS DE LAS ACCIONES.


NECESIDADES DEL DIAGNOSTICO

“ACTIVIDADES DISEÑADAS PARA PROPORCIONAR UN RELATO FIEL DE LA SITUACION, TAL COMO ES EN REALIDAD”.

CONOCER Y CARACTERIZAR LA SITUACION ACTUAL.

MEDIR LOS EFECTOS DE LAS ACCIONES

DETERMINAR LAS RELACIONES CAUSAS-EFECTOS.


DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

PROCESO SISTEMATICO E INTEGRAL MEDIANTE EL CUAL SE DETERMINA Y ANALIZA LA SITUACION DE UNA ORGANIZACIÓN, EN LA QUE SE DEBE TOMAR ACCIONES PORQUE ALGO NECESITA CAMBIAR PARA MEJORAR LA SALUD Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.

SE ESTABLECE UNA RELACIÓN DE AYUDA COLABORATIVA ENTRE UN AGENTE FACILITADOR Y EL SISTEMA CLIENTE, UTILIZANDO LOS CONOCIMIENTOS DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO.



ANALOGIA ENTRE LA RELACION MEDICO/PACIENTE Y CONSULTOR/EMPRESA

USO DEL CONOCIMIENTO PARA INTERPRETAR SINTOMAS

PERMITE ADOPTAR MEDIDAS FUTURAS

SU SENTIDO ESTA EN LA APLICABILIDAD PRACTICA PARA LA SOLUCION DE UN PROBLEMA

MEDICO/CONSULTOR ACTUA COMO RECEPTOR ACTIVO, ES DECIR ES OBSERVADOR QUE BUSCA EVIDENCIAS PARA AFINAR DIAGNOSTICO PERO ¿NO INFLUYE? EN LO OBSERVADO.

¿ES REALMENTE ASÍ O TAL VEZ EL DIAGNÓSTICO EN SI YA ESTÁ PROVOCANDO UN CAMBIO?

DIAGNOSTICO ES INTERVENCION



EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL PERMITE CONOCER LAS DIFERENTES FUERZAS Y PROCESOS A QUE ESTÁ SOMETIDA LA ORGANIZACIÓN, Y VER COMO UTILIZARLOS EN PROVECHO DE LOS FINES QUE LA ORGANIZACIÓN HAYA DEINIDO PARA SI

DEBE OFRECE UNA DESCRIPCION RELATIVAMNETE SIMPLE DE REALIDADES ORGANIZACIONALES COMPLEJAS



PROCESO DE EVALUACION FOCALIZADO EN UN CONJUNTO DE VARIABLES QUE TIENEN RELEVANCIA CENTRAL PARA LA COMPRENSION, PREDICCION Y CONTROL DEL COMPORTAMIENTO ORG. ESTA EVALUACION SE REFIERE A LA ORG. COMO UN TODO.

VISION SISTEMICA:

LA ORG. DEBE CONSIDERARSE DENTRO DEL CONTEXTO DE SU ENTORNO.

EL SISTEMA HA DE SER CONSIDERADO GLOBALMENTE

PERSPECTIVA SINTETICA EN VEZ QUE ANALITICA

EN TERMINOS DINAMICOS MAS QUE ESTATICOS



LA NECESIDAD DE DIAGNOSTICAR PUEDE SURGIR POR:

•PROCESO NATURAL DE CRECIMIENTO DE LA ORG.

•PROCESO NATURAL DE DETERIORO

•PROBLEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

•ORGANIZACIÓN SOMETIDA A CAMBIOS DE IMPORTANCIA

•AUMENTO DE LA COMPLEJIDAD DEL ENTORNO

•NECESIDAD ED CONOCER SU PROPIA CULTURA A OBJETO D EIMPLANTAR NUEVOS ESQUEMAS

•DESEO DE MEJORAR EL CLIMA LABORAL

•FUSION O COMPRA.



•UNA ORGANIZACIÓN NUNCA PUEDE SER CAMBIADA, ES LA ORGANIZACIÓN LA QUE CAMBIA. SISTEMA AUTOPOIETICO

•EL DIANOSTICO ORGANIZACIONAL SIEMPRE DEBE SER UN AUTODIAGNOSTICO, PROPIO DEL DECIDIR ORGANIZACIONAL

•CO-DIAGNOSTICO: NECESIDAD DE UN OBSERVADOR EXTERNO.



DIMENSIONES A CONSIDERAR AL REALIZAR UN DIAGNOSTICO

1. SINCRONIZACION2. GRADO DE PARTICIPACION3. CONFIDENCIALIDAD4. GRADO DE PRESELECCION DE VARIABLES5. GRADO EN QUE LA RECOLECCION Y EL ANALISIS DE

DATOS SON PARTE DE UNA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO

6. CONOCER LA NATURALEZA DE LA POBLACION OBJETIVO

7. TIPO DE TECNICA UTILIZADA


ABORDAJES DEL DIAGNOSTICO

EL SISTEMA Y SUS COMPONENTES

LOS PROCESOS

METAS

APRENDIZAJE DECISIONES

TECNOLOGIA

CONFLICTO

ESTRATEGIA

DG

FIN RH PROD

INT MANT PTA1 PTA2DESCONT

MERC

ELECTES


ABORDAJES DEL DIAGNOSTICO 2

PLANIFICADO O IMPREVISTO

CATEGORIAS PARA EL DIAGNOSTICO

RELACIONES

CORRDINACION RECOMPENSAS

ESTRUCTURA

PROPOSITOS

LIDERAZGO



EL DIAGNOSTICOS PUEDE ORIENTARSE A:

DIAGNOSTICAR UN SISTEMA Y/O SUS SUBSISTEMAS DIAGNOSTICAR LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES:

EL QUÉ Y EL CÓMO DE LA ORGANIZACIÓN

EL CONSULTOR EN DO SUELE TRABAJAR EN AMBOS SIMULTANEAMENTE.

NO SOLO INTERESAN LOS RESULADOS DEL DIAGNÓSTICO, SINO QUE LA FORMA EN LA CUAL SE RECOPILA LA INFORMACIÓN Y LO QUE SE HACE CON ÉSTA.


Algunas condiciones para un diagnóstico organizacional

La intención de cambio y compromiso de respaldo por parte del cliente.

El cliente debe dar “amplias” facilidades al consultor para la obtención de información y no entorpecer el proceso diagnóstico.



El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, dando resultados generales sin mencionar las personas que proporcionaron la información.



Se debe proporcionar retroalimentación de los resultados del diagnósticos a las fuentes de las que se obtuvo información.

El éxito o fracaso del diagnostico depende en gran medida del cumplimiento de los acuerdos entre consultor y cliente .


Elementos del diagnóstico organizacional

Podemos distinguir tres etapas:

1 - Generación de la información

2 - Organización de la información

3 - Análisis e interpretación de la información.


1 - Generación de la información

Abarca tres aspectos: La forma en que se recolecta la información

y los procesos utilizados. La metodología utilizada para recopilar la

información: desde el cliente, desde los beneficiarios,desde el consultor.

La frecuencia con que se recolecta la información, lo cual depende de la estabilidad del sistema.


2 - Organización de la información

Considera tres aspectos claves:

El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

El almacenamiento adecuado de los datos. El ordenamiento de la información de modo

que sea fácil de consultar.


3 - Análisis e interpretación

Consiste en separar los elementos básicos de

la información y examinarlos con el

propósito de responder a las cuestiones

planteadas al inicio del trabajo.



METODOS PARA RECOLECTAR INFORMACION

DE MENOR A MAYOR GRADO DE CONFRONTACION:

CUESTIONARIOS E INSTRUMENTOSENTREVISTASENTREVISTAS GRUPALESGRUPOS DE DISCUSIONSEMINARIOS DIAGNOSTICOSSENSIBILIZACIONSONDEOSCOLLAGESDIBUJOSREPRESENTACION FISICA DE ORGANIZACIONES

A MAYOR GRADO DE CONFRONTACION MAYOR PROFUNDIDAD DE RESPUESTA Y MAYOR IMPULSO AL CAMBIO.



CUESTIONARIOS E INSTRUMENTOS:

ES UN INSTRUMENTO DE RECOPILACIÓN MASIVA DE INFORMACIÓN.

CONSISTE EN UN CONJUNTO DE PREGUNTAS IMPRESAS, QUE ES ADMINISTRADO MASIVAMENTE A UN GRUPO DE PERSSONAS.

EL CUESTIONARIO DEBE SER ELABORADO TENIENDO CLARO LOS OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO Y CUANDO EL PROCESO DIAGNÓSTICO HA AVANZADO DE MANERA DE TENER INFORMACIÓN PARA CONSTRUIR PREGUNTAS QUE EFECTIVAMENTE PUEDAN APORTAR INFORMACIÓN SIGNIFICATIVA.

EL LENGUAJE UTILIZADO DEBE APROXIMARSE A LA REALIDAD ORGANIZACIONAL.

SE PUEDE UTILIZAR PREGUNTAS ABIERTAS Y/ PREGUNTAS CERRADAS.

ES RECOMENDABLE EFECTUAR UNA PRUEBA PILOTO.



CUESTIONARIOS E INSTRUMENTOS:LIMITACIONES:

NO CREAN PARTICIPACIÓN PERSONAL NI DIÁLOGO LA INFORMACION RECOPILADA POR CUESTIONARIOS SUELE SER

ANÓNIMA, AMBIGUA Y DESAPEGADA. EL CUESTIONARIO LE PREGUNTA AL ENUESTADO POR LO QUE

NOSOTROS QUEREMOS SABER Y NO LO QUE ÉL PIENSA QUE DEBERÍAMOS SABER.

ES LA MITAD DE UNA CONVERSACIÓN PUEDE SER UTIL CUANDO ES DESARROLLADO EN CONJUNTO CON EL

GERENTE Y CON REPRESENTANTES DE LA POBLACIÓN A LA QUE SE DESEA LLEGAR.

INSTRUMENTO ES SIMILAR A UN CUESTIONARIO SALVO PORQUE ESTÁ DISEÑADO DE ACUERDO CON UNA TEORÍA GERENCIAL Y LE PERMITE AL ENCUESTADO CALIFICARSE A SÍ MISMO EN TÉRMINOS DE ESA TEORÍA.



CUESTIONARIOS E INSTRUMENTOS:BENEFICIOS: SON ECONÓMICOS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN EN UNA

POBLACIÓN GRANDE. SE ENVÍAN FÁCILMENTE PARA LEGIITMAR EL USO

ESTADÍSTICO. LOS INSTRUMENTOS SON VALIOSO PARA LA

AUTOCONFRONTACIÓN, PARA EL APRENDIZAJE Y COMO PIEDRA DE APOYO PARA LAS CONFRONTACIONES INTERPERSONALES.

ES POSIBLE INVERTIR TIEMPO Y DINERO EN CALIDAD. HAY UNA AMPLIA ACEPTACIÓN DE ESTOS MÉTODOS. REDUCEN LA DEPENDENCIA DE TERCERAS PARTES EXPERTAS. EL ANONOMATO PEDE SACAR A LUZ FUERTES SENTIMIENOS

QUE NO HAYAN SIDO PREVIAMENTE DESCUBIERTOS.



ENTREVISTAS

ES UNA PRÁCTICA COMÚN ANTES DE INICIAR UN TRABAJO EN EQUIPO O UNA REUNIÓN.

EL PROPÓSITO DE LA ENTREVISTA ES EXPLORAR MANERAS EN LAS QUE EL GRUPO PUEDE SER MÁS EFECTIVO. PERMITEN DESCUBRIR OPINIONES Y SENTIMIENTOS TANTO POSITIVOS COMO NEGATIVOS ACERCA DE UNA AMPLIA VARIEDAD DE TEMAS.

EL ENTREVISTADOR ES POR LO GENERAL UNA TERCERA PARTE. LAS PREGUNTAS DEBERÍAN AYUDAR AL ENTREVISTADO A

EXPRESAR CUALQUIER COSA QUE ESTÉ EN SU MENTE ACERCA DE LA VIDA EN LA ORGANIZACIÓN.

LA INFORMACIÓN OBTENIDA EN LAS ENTREVISTAS ES RETROINFORMADA AL GRUPO TOTAL, GENERALMENTE AL INICIÓN DE UNA “JUNTA”



ENTREVISTAS

ES UNA CONVERSACIÓN QUE EL “INVESTIGADOR” SOSTIENE CON UN MIEMBRO DE LA ORGANIZACIÓN QUE SE PRETENDE DIAGNOSTICAR.

SU OBJETIVO ES OBTENER INFORMACIÓN SOBRE UNA AMPLIA VARIEDAD DE TEMAS Y LA OPINIÓN DEL ENTREVISTADO ACERCA DE ESTOS TEMAS

ES NECSARIO QUE SE DESARROLLE EN UN AMBIENTE APROPIADO EL ENTREVISTADOR DEBE PROCURAR QUE EL CLIMA DE LA ENTREVISTA

SEA CORDIAL Y EXENTO DE AMENAZAS. EL ENTREVISTADOR DEBE ESTAR CONVENCIDO DE LA IMPORTANCIA DE

LA ENTREVISTA Y DE QUE LA INFORMACI´N NO SE USARA EN CONTRA DEL PROPIO ENTREVISTADO.

EL ENTREVISTADOR DEBE MANIFESTAR AL ENTREVISTADO LOS OBJETIVOS DELA ENTREVISTA, LA FINALIDAD DEL ESTUDIO DIAGNÓSTICO, Y PEDIRLE SU COLABORACIÓN.

EL ENTREVISTADOR DEBE EXPRESAR INTERÉS POR LAS OPINIONES DEL ENTREVISTADO Y ESMERARSE POR GENERAR CONDICONES QUE MOTIVEN AL ENTREVISTADO A OPINAR.

LA ENTREVISTA DEBE DARSE EN UN LENGUAJE ADECUADO AL NIVEL DE ENTREVISTADO



ENTREVISTASBENEFICIOS: EXCELENTE MANERA DE SONDEAR LOS PROBLEMAS Y

OPORTUNIDADES DE LA ORGANIZACIÓN. FACILITA LA EXPRESIÓN PRIVADA. UN ENTREVISTADOR SENSITIVO TAMBIÉN PUEDE

ESTIMULAR LA PRESENTACIÓN DE IDEAS Y EMOCIONES QUE LA PERSONA NO HA FORMULADO PREVIAMENTE DE MANERA CONSCIENTE.

INSTANCIA PARA GENERAR MAYOR CONFIANZA ENTRE LOS MIEMBROS DE LA ORG. Y LA TERCERA PARTE (CONSULTOR).



ENTREVISTASLIMITACIONES: TIEMPO: UNA BUENA ENTREVISTA DEMORA ENTRE UNA

A DOS HORAS. EN UNA ORGANIZACIÓN GRANDE PUEDE TOMAR MUCHO TIEMPO.

EN UNA ENTREVISTA HABIL EXISTE EL RIESGO DE SACAR A LUZ INFORMACIÓN PERSONAL Y/O AMENAZADORA QUE EL GRUPO NO ESTÁ LISTO PARA MANEJAR.

SI EL ENTREVISTADOR ES TORPE O SE DUDA DE SU NEUTRALIDAD, LAS NTREVISTAS PODRÍAN EMPEORAR LAS COSAS.



ENTREVISTASCLAVES OPERACIONALES: DEBE HABER UN ENTENDIMIENTO ENTRE EL ENTREVISTADOR,

EL GERENTE Y LOS MIEMBROS DEL EQUIPO, ACERCA DE CÓMO VA A USARSE LA INFORMACIÓN, ESPECIALMENTE EN LO QUE RESPECTA A LA CONFIDENCIALIDAD (RESERVA DE LAS FUENTES).

LA INFORMACIÓN PUEDE SER PRESENTADA DE MANERA VERBAL O TEMÁTICA.

SI LA INFORMACIÓN ES MUY CRÍTICA, ES RECOMENDABLE PRESENTAR AL GERENTE UNA PARTE DE ESA INFORMACIÓN EN FORMA PREVIA.

LAS ENTREVISTAS PUEDEN LLEVARSE A CABO EN FORMA INDIVIDUAL O EN SUBGRUPOS.

UNA MANERA DE DISEMINAR LOS DESCUBRIMIENTOS ES ENTREGÁNDOLE UNA COPIA A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.



ENTREVISTA GRUPAL

CONSISTE EN EXPONER A UN GRUPO DE PERSONAS A UNA PAUTA DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA.

SE HA SELECCIONADO 6-7 PERSONAS REPRESENTATIVAS DE ALGUN SEGMENTO SIGNIFICATIVO DE LA ORGANIZACIÓN

LAS PREGUNTAS CONSTITUYEN TEMAS PLANTEADOS AL GRUPO, GENERÁNDOSE UNA DINÁMICA GRUPAL DE RESPUESTA, QUE PERMITE OBTENER OPINIONES DISÍMILES, COMPLEMENTARIAS E INCLUSO POTENCIAR UNAS CON OTRAS (SINERGIA)

EL CLIMA DE LA ENTREVISTA DEBE SER PERMISIVO, ES DECIR QUE TODOS SIENTAN QUE SUS APORTES SON ÚTILES PARA LOS OBJETIVOS PERSEGUIDOS. CLIMA DE ACEPTACIÓN.

.



ENTREVISTA GRUPAL

RECOMENDACIONES INICIALES:

TODA INTERVENCION ES IMPORTANTE TODOS TIENEN ALGO QUE APORTAR, DE MODO QUE

TODOS TENDRÁN LA OPORTUNIDAD DE EXPRESARSE. SE DEBE EVITAR HACER ALUSIONES

DESCALIFICADORAS, PORQUE INHIBIRÍAN LA PARTICIPACIÓN.

SE DEBEN PLANTEAR RESPUESTAS DE ÍNDOLE GENERAL, EVITANDO – SALVO QUE SEA IMPRESCINDIBLE- ENTRAR EN MUCHO DETALLE.



EL GRUPO DE DISCUSIÓN

ES SEMEJANTE A LA ENTREVISTA GRUPAL, PERO EN ESTE CASO SE PLANTEAN TEMAS A DISCUSIÓN MÁS QUE PREGUNTAS

SE SELECCIONA A LAS PERSONAS BUSCANDO TENER DIFERENTES PERSPECTIVAS DE UN TEMA, BUSCANDO QUE QUEDEN REPRESENTADOS LOS DISTINTOS SEGMENTOS SIGNIFICATIVO DE LA ORGANIZACIÓN

LA DINÁMICA TIENDE A SER CONFRONTACIONAL. EL ROL DEL INVESTIGADOR ES CLAVE EN LA

CONDUCCIÓN DEL GRUPO. (LABOR MODERADORA). ES MUY UTIL PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN SOBRE

CONFLICTOS LATENTES, EL GRADO DE EMOCIONALIDAD DEL CONFLICTO Y EXPLORAR VÍAS DE SALIDA.



EL GRUPO DE DISCUSIÓN

EL MODERADOR DEBE ESTABLECER ALGUNAS CONDICIONES AL INICIO:

LA DISCUSIÓN DEBE DESARROLLARSE EN UN AMBIENTE DE CORDIALIDAD.

ES NECESARIO MANTENER UNA ACITUD DE RESPETO HACIA LAS PERSONAS.

ESCUCHAR SIN INTERRUMPIR. LA DISCUSION DEBE PLANTEARSE EN TÉRMINOS RACIONALES,

COMO UNA CONFRONTACIÓN DE IDEAS. LA AGRESIVIDAD DEBE EVITARSE. NO DEBE TRANSFORMARSE EN UNA ARENA DE LUCHA YA QUE

GRAN PARTE DE LAS FUENTES DE CONFLICTO ESCAPAN AL CONTROL DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO.

NADIE DEBE SENTIRSE AMENAZADO NI CUESTIONADO POR LO QUES E PUEDA DECIR EN EL GRUPO.



EL SEMINARIO DIAGNOSTICO

SEMINARIO DE LARGA DURACIÓN (UNO O DOS DIAS), CON UN NÚMERO ELEVADO DE PARTICIPANTES (30/40), ESCOGIDOS POR SECTORES DE LA ORGANIZACIÓN.

EL ESTAR FUERA DE SU AMBIENTE LES PERMITE INTERACTUAR Y SOMETER A EVALUACIÓN LOS ASPECTOS CENTRALES QUE

SON FOCO DE DIAGNOSTICO. GENERAR SITUACION FACILITADORA DEL ANALISIS CONJUNTO

CON EL OBJETO DE PROPENDER AL CO-DIAGNÓSTICO. EL RESULTADO FINALS ERÁ LA VISIÓN COMPARTIDA POR

PARTE SIGNIFICATIVA DE INTEGRANTES ACERCA DEL ESTADO DE LAS COSAS EN LA ORGANIZACIÓN.

INSTANCIA SISTEMATIZADORA DE LA AUTOREFLEXIÓN ORGANIZACIONAL, OFRECIÉNDOLE UN CAUCE DE EXPRESIÓN Y CANALIZÁNDOLA EN TÉRMINOS POSITIVOS, ES DECIR, PERMITIENDO QUE PUEDA LLEGAR A SER ESCUCHADA POR LOS NIVELES DE DECISIÓN.



EL SEMINARIO DIAGNOSTICO

DESARROLLO DE UN SEMINARIO DIAGNOSTICO: BREVE CHARLA INTRODUCTORIA. DINÁMICA DE DESCONGELAMIENTO. SE SUBDIVIDE EL GRUPO EN SUBGRUPOS DE TRABAJO (EN

FORMA INTENCIONAL O AL AZAR) CADA SUBGRUPO SE VE ENFRENTADO A UNA TAREA DE

COMÚN DE REFLEXIÓN. SE PRESENTAN LAS CONCLUSIONES EN PLENARIO. SE ENTREGAN LAS PRINCIPALES CONCLUSIONES A LOS

ASISTENTES. SE PUEDE REPETIR NUEVAMENTE EL ESQUEMA:

DINAMICA, ANALISIS GRUPAL, CONCLUSIONES, E INCLUSO DESPUES DE LISTAR LOS PROBLEMAS, INVITARLES A GENERAR SOLUCIONES POSIBLES..



SONDEO

METODO ORGANIZADO MEDIANTE EL CUAL UN GERENTE PUEDE INFORMARSE ACERCA DE LOS PROBLEMAS, PREOCUPACIONES, NECESIDADES Y RECURSOS DE LAS PERSONAS DE SU ORGANIZACIÓN, CON LAS CUALES TIENE UN CONTACTO PERSONAL LIMITADO.

USOS: PARA RECOPILAR INFORMACION COMO PARTE DE UN

DIAGNOSTICO GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN. PARA CONOCER LOS DESEOS Y ANGUSTIAS DE UN GRUPO QUE

PARECE ESTAR INSATISFECHO. PARA SABER COMO DIVERSAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN

ENTIENDEN LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. PARA PROBAR QUÉ IMPACTO TIENE DISTINTOS GRUPOS UN

CURSO PROPUESTO DE ACCIÓN.



SONDEOBENEFICIOS:

LA INTERACCIÓN DEL GRUPO FRECUENTEMENTE PRODUCE INFORMACIÓN E IDEAS BENÉFICAS.

MAS ECONÓMICO QUE LAS ENTREVISTAS INDIVIDUALES. PUEDE PROPORCIONAR UNA VISIÓN RÁPIDA DE LO QUE ESTÁ

PASANDO. PERMITE LA COMUNICACIÓN DE PERCEPCIONES Y

SENTIMIENTOS, ASÍ COMO DE OPINIONES E IDEAS. PROPORCIONA UNA OPORTUNIDAD DE VERIFICAR LOS

CANALES DE COMUNICACIÓN CONVENCIONALES, FORMALES. ADMITE LA ENTRADA DE LOS “RUIDOS” COTIDIANOS AL

“OLIMPO” LAS GRABACIONES DE LAS SESIONES DE SONDEO COMUNICAN

MÁS VIVAMENTE A LOS OYENTES POSTERIORES QUE UN REPORTE ESCRITO O UNA TRANSMISIÓN DE SEGUNDA MANO.



SONDEOLIMITACIONES:

NO FUNCIONA BIEN A MENOS QUE LA RELACION EN LOS DIFERENTES NIVELES SEAN BÁSICAMENTE CONFIABLES.

NO ES TAN RIGUROSO ESTADÍSTICAMENTE NI TAN ECONÓMICO COMO UN CUESTIONARIO.

PUEDE SER TILDADO DE “ESPIONAJE” EL ÉXITO DE LA REUNION DEPENDE MUCHO DE LA HABILIDAD

DEL GERENTE PARA ESCUCHAR EFECTIVAMENTE Y DE SU DISPONIBILIDAD PARA RELACIONARSE CON LOS MIEMBROS DEL GRUPO EN UNA FORMA PERSONAL.

LA REUNIÓN PUEDE NO LLEGAR A LOS INTERESES REALES DE LOS ASISTENTES PORQUE, POR UNA U OTRA RAZÓN, ESTOS NO ESTÁN DISPUESTOS A REVELARLOS. PUEDEN DISTRAER AL GERENTE CON OTROS ASUNOS DIVERSOS.



SONDEOCLAVES OPERACIONALES: DEBE HABER SEGURIDAD QUE LOS SUPERVISORES INTERMEDIOS ENTIENDAN LOS

OBJETIVOS Y LOS POSIBLES RESULTADOS DE LA REUNIÓN, PARA QUE NO SIENTAN QUE SE LES ESTÁ “ESPIANDO”.

SE DEBE SER CLARO Y EXPLICITO RESPECTO DE LOS OBJETIVOS DE LA REUNIÓN Y DE LO QUE SE VA A HACER CON LA INFORMACIÓN.

EL TOMAR NOTAS PUEDE INTERFERIR CON EL FLUIR DE LA CONVERSACIÓN, EL GRABAR TIENE MENOS PELIGRO DE PRODUCIR ESOS EFECTOS, PERO ELLO DEBE HACERSE SÓLO SI EL GRUPO ESTÁ DE ACUERDO. SE LES DEBE EXPLICAR CLARAMENTE EL USO DE LA GRABACIÓN, RESGUARDANDO EL CONTROL DE LA MISMA.

NO SE DEBE USAR EL SONDEO COMO SUBSTITUTO DE LOS CANALES TRADICIONALES DE COMUNICACIÓN A TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN.

SE DENE ASIGNAR APORXIMADAMENTE DOS HORAS. SE DEBE PROPORCIONAR CIERTO TIEMPO PARA “EL CALENTAMIENTO” CON UNA

TERCERA PARTE, ESPECIALMENTE SI LA RELACION CON EL GERENTE ES LEJANA. LA SESIÓN DEBE RALIZARSE EN UN LGAR CÓMODO, QUE NO SEA EXTRAÑO PARA EL

GRUPO. SE DEBE ESTABLECER UN OBJETIVO SINGULAR Y LIMITADO PARA UNA SESIÓN DADA. SI EL GERENTE QUE HACE EL SONDEO ES INEXPERTO, SE RECOMIENDA INCLUIR A UNA

TERCERA PARTE QUIEN PUEDA INTERVENIR CUANDO ÉSTE ESTÉ BLOQUEANDO LOS ESFUERZOS DEL GRUPO.

NO SE DEBE EFECTUAR MUCHO SONDEO A MENOS QUE EL GRUPO EN CUESTIÓN PUEDA VER QUE ESTO VA A TENER RESULTADOS POSITIVOS.

EL SONDEO PUEDE SER CONDUCIDOPOR OTRAS PERSONAS, NO NECESARIAMENTE LOS GERENTES CLAVES.



ENCUESTA

ES UNA MANERA DE REVELAR ALGUN PROBLEMA ESCONDIDO O BIEN SE PUEDE UTILIZAR CUANDO UN GRUPO DESEA EVALUAR SU SITUACIÓN ACTUAL EN FORMA PREVIA A EMPRENDER ALGUNA ACCIÓN DE CAMBIO.SE HACE AL GRUPO UNA PREGUNTE QUE LLAME LA ATENCIÓN RESPECTO DE SU CONDICIÓN ACTUAL.

USOS:ES UNA MANERA RAPIDA DE SACAR A LUZ PROBLEMAS ESCONDIDOS. ESTOS PUEDEN SER DE DOS TIPOS:

AQUELLOS QUE INTERFIEREN CON EL PROCESO DE UNA REUNIÓN

PROBLEMAS CRÓNICOS EN LA ORGANIZACIÓN.



ENCUESTABENEFICIOS:

RAPIDA, INTERESANTE Y SIMPLE. EL GRUPO TOTAL TOMA PARTE EN EL PROCESO Y SIENTE

UN MAYOR COMPROMISO CON LOS RESULTADOS. ES UNA MANERA FÁCIL DE SACAR PROBLEMAS A LA LUZ. UNA BUENA MANERA DE AVANZAR DESDE DISCUSIONES

MUY GENERALES Y SIN CONCLUSION A DISCUSIONES ESPECÍFICAS QUE SÍ PUEDEN MANEJARSE.

METODO ALTAMENTE FLEXIBLE QUE PUEDE SER IMPROVISADO PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL MOMENTO.



ENCUESTALIMITACIONES:

LAS PREGUNTAS NO SON TAN PLANEADAS COMO EN EL CUESTIONARIO. NO SIRVE PARA GRUPOS MUY GRANDES.

CLAVES OPERACIONALES NO APRESURARSE EN SU USO. LAS PREGUNTAS TIENEN QUE TENER

SENTIDO PARA LOS PARTICIPANTES. LA PARTICIPACION ES ESENCIAL. SE DEBE PONER ATENCIÓN EN EL

GRADO DE APROBACIÓN DEL GRUPO PARA SEGUIR ADELANTE. SI SE VAN A TOCAR TEMAS SENSIBLES SE REQUIERE UNA TERCERA

PARTE. TENER PRECAUCION CON LA VOTACION SECRETA. UNA VEZ QUE LAS PREGUNTAS SE HAN CONTESTADO, LLEVAR LA

DISCUSIÓN LO MAS PRONTO POSIBLE A ASUNTOS ESPECIFICOS. LOS DISCUSIONES GENERALES PUEDEN SER NIEBLA.



COLLAGES

SE PUEDE PEDIR A LAS PERSONAS QUE PREPAREN COLLAGES ACERCA DE UN TEMA. `DESPUES EL INDIVIDUO O SUBGRUPO QUE LO PREPARÓ LO DESCRIBE AL GRUPO TOTAL.

USOS: INSTRUMENTO PARA DESCUBRIR LA TOPOGRAFIA

CULTURAL Y EMOCIONAL DE UN GRUPO. EL COLLAGE PERMITE A LOS MIEMBROS EXPRESARSE EN

UN NIVEL PERSONAL Y PROFUNDO. LOS TEMAS COMUNES DE LOS COLLAGES TIENDEN A

ABRIRSE PASO HACIA AGENDAS DE GRUPO



COLLAGESBENEFICIOS:

EFECTIVOS PARA ROMPER EL HIELO. DESPUES PUEDE GENERARSE MAYOR DISPOSICION A TOCAR TEMAS PERSONALES.

ES ENTRETENIDO, GENERALMENTE LES GUSTA. CUANDO EL GRUPO PRODUCE UN ÚNICO GRAN

COLLAGE, SUS INTEGRANTES SUELEN SENTIRSE ORGULLOSOS. ES UNIFICANTE.



COLLAGESLIMITACIONES:

LOS GRUPOS PUEDEN RESISTIRSE POR CONSIDERARLO UN JUEGO DE NIÑOS. PUEDEN REVELAR POCO DE LO QUE ES DURO Y ESPECIFICO.

CLAVES OPERACIONALES EJERCER UN LIDERAZGO SUAVE PARA MOITVARLOS A SUPERAR SUS

RESISTENCIAS. PROPORCIONAR MUCHAS REVISTAS Y ESPACIO. ESTAR CONCIENTE DEL

DESORDEN QUE QUEDARÁ. SI LOS INTEGRANTES LO PIDEN DEJAR QUE ELLOS PONGAN EL TEMA. SUGERIR QUE CORTEN Y ELIJAN CUALQUIER TEMA QUE LES HAGA SENTIDO, SIN

PENSARLA MUCHO. TIEMPO NECESARIO ENTRE 30 A 90 MINUTOS. PONER UN TIEMPO LÍMITE. NO DJAR QUE LOS DEMSA INTERPRETEN O PONGAN COSAS EN LA BOCA DE LOS

EXPONENTES. DEJAR LA PRESENTACIÓN DEL GERENTE PARA EL FINAL.



DIBUJO

SE PIDE A UN MIEMBRO DEL GRUPO, O A SUBGRUPOS O GRUPO COMPLETO, QUE HAGAN UN DIBUJO ACERCA DE UN ASPECTO DE SU VIDA INDIVIDUAL O ALGO ACERCA DE LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN.LOS DIBUJOS SE HACEN EN HOJAS GRANDES DE PAPEL QUE LUEGO SE COLOCAN EN LA PARED. DESPUES SE LES PIDE QUE DISCUTAN SUS DIBUJOS EN GRUPO. LOS PROBLEMAS O TEMAS COMUNES SE ANOTAN EN UN ROTAFOLIO U OTRO PAPEL.

USOS: MEDIO PODEROSO PARA SACAR A LA LUZ PROBLEMAS DEL

GRUPO QUE HAN SIDO “ENTERRADOS VIVOS” PUEDEN SER UTILES PARA DISEÑAR UNA AGENDA PARA

REUNIONES DE EQUIPO.



DIBUJOBENEFICIOS:

PROVEEN ENTRADA A TEMAS DIFÍCILES, DELICADOS.

ES ENTRETENIDO

LIMITACIONES: SON MEDIOS EXPRESIVOS, ALGUNAS PERSONAS

PUEDEN RESISTIR SU UTILIZACIÓN. LAS INSTRUCCIONES DEBEN SER LITERALES Y

FÁCILES DE SEGUIR.



DIBUJOCLAVES OPERACIONALES

NO INTENTAR CUBRIR DEMASIADOS TEMAS EN UN SOLO DIBUJO

EMPLEAR SUFICIENTE TIEMPO EN LAS INSTRUCCIONES PARA QUE LOS MIEMBROS ENTIENDAN LOS OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD.

EN LA PRESENTACION ESTIMULAR A QUE SE HAGAN PREGUNTAS ACLARATIVAS.

DESESTIMULAR LA INTERPRETACION. TENER A LA MANO HOJAS GRANEDS DE PAPEL,

MARCADORES ED COLORES Y CINTA ADHESIVA.



REPRESENTACIONES FISICAS DE LAS ORGANIZACIONES

SE PIDE A LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUE SE UBIQUEN FÍSICAMENTE EN LA SLA DE ACUERDO A ALGUN ASPECTO O CARACTEÍSTICA DEL GRUPO QUE LES ESTÉ CAUSANDO PROBLEMAS

SE PIDE A LOS MIEMBROS QUE LLAMEN LA ATENCION SOBRE CUALQUIER ASPECTO DEL ARREGLO QUE ELLOS CONSIDEREN POCO ACERTADO.

GENERALMENTE NO SE LES DA NINGUNA INSTRUCCIÓN. NORMALMENTE LA DISCUSION SURGE D EMANERA ESPONTANEA.

USOS: MEDIO PODEROSO PARA SACAR A LA LUZ PROBLEMAS DEL

GRUPO QUE ESTAN MOLESTANDO



REPRESENTACION FISICA DE LAS ORGANIZACIONESBENEFICIOS:

BUENA HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICO, RÁPIDA Y EFECTIVA PARA DESCUBRIR PROBLEMSA INTERPERSONALES QUE ESTÁN BLOQUEANDO A UN GRUPO.

CREAUNA FUERTE MOTIVACIÓN POR MEJORAR LA SITUACION.

LIMITACIONES: MUCHOS GRUPOS ENCUENTRAN ESTO MUY

SOFISTICADO.

CLAVES OPERACIONALES: SE NECESITA UNA TERCERA PARTE ENTRENADA.



DIMENSIONES DEL DIAGNOSTICO DIMENSIONES DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

DIAGNOSTICO DEL TIEMPODIAGNOSTICO DEL TIEMPO

DIAGNOSTICO DE CULTURADIAGNOSTICO DE CULTURA

DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONALDIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICO DE PROCESOS: CONFLICTO, DIAGNÓSTICO DE PROCESOS: CONFLICTO, PODER/ LIDERAZGO, COMUNICACIONES, PODER/ LIDERAZGO, COMUNICACIONES, TOMA DE DECISIONES, CAMBIOTOMA DE DECISIONES, CAMBIO


CULTURA ORGANIZACIONAL

DEFINICION COTIDIANA:

“ LA MANERA PARTICULAR COMO SE HACEN LAS COSAS AQUÍ, EN NUESTRA ORGANIZACIÓN”

UN PATRON DE SUPUESTOS BÁSICOS COMPARTIDOS

APRENDIDOS POR LOS MIEMBROS DE UN GRUPO

PARA RESOLVER SUS PROBLEMAS DE ADAPTACION EXTERNA Y DE INTEGRACION INTERNA

QUE FUNCIONA LO SUFICIENTEMENTE BIEN COMO PARA SER ENSEÑADOS A LOS NUEVOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

COMO EL MODO “CORRECTO” DE PERCIBIR, PENSAR Y SENIR ACERCA DE TODOS LOS ASPECTOS DE LA VIDA COTIDIANA.



PESE A SER ESTABLE TAMBIEN VARIA, FLUYE

SU CAMBIO ES IMPERCEPTIBLE PARA QUIENES ESTAN DENTRO DE ELLA

NO PUEDE SER CAMBIADA POR DECRETO

NO ES VISIBLE PARA QUIENES ESTAN DENTRO DE ELLA

AL SER HECHA VISIBLE SE ABRE PASO A LA POSIBILIDAD DE QUE CAMBIE

ES VISTA COMO LA MEJOR SELECCIÓN POSIBLE

SÓLO ES UNA SELECCIÓN POSIBLE

ES LA EXPLICACION ACEPTADA DE ESTAR EN EL MUNDO, AL CAMBIAR ESTA EXPLICACION TAMBIEN CAMBIA LA CULTURA.



POR LO TANTO:

UNA VEZ QUE SE ASUMEN LOS SUPUESTOS CULTURALES, FUNCIONAN PROPORCIONANDO SIGNIFICADO A LA REALIDAD, VOLVIÉNDOLA PREDECIBLE Y, EN CONSECUENCIA, REDUCCEN ANSIEDAD

DADO QUE PROPORCIONAN SIGNIFICADO Y REDUCEN ANSIEDAD, SON MUY ESTABLES Y POR ENDE MÁS DIFÍCILES DE MODIFICAR EN COMPARACIÓN CON OTROS ASPECTOS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL.



ARTEFACTOS Y CREACIONES

Tecnología

Arte

Esquemas de conducta visibles y audibles

VALORES

Confrontables en el entorno físico

Confrontables sólo por consenso social

PRESUNCIONES BASICAS

Relación con el entorno

Naturaleza de la realidad, el tiempo y el espacio

Naturaleza del género humano

Naturaleza de la actividad humana

Naturaleza de las relaciones humanas

VISIBLES PERO CON FRECUENCIA NO DESCIFRABLES

MAYOR GRADO DE CONSCIENCIA

DADAS POR SENTADAS

INVISIBLES

PRECONSCIENTES



ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

MEDIO AMBIENTE: Determina cómo alcanzar el éxito

VALORES: Creencias y supuestos básicos

HEROES: Individuos que personifican los valores culturales.

RITOS: Rutinas sistemáticas que muestran a los trabajadores el tipo de comportamiento que se espera de ellos.

RED CULTURAL: Transportadores de los valores de la mitología heroica en la organización. Medio de comunicación básica (informal)



FASES DE UN ESTUDIO DE CULTURA:

Contacto inicial

Sensibilización en situ

Análisis de la estructura formal y de los artefactos culturales

Entrevista a informantes calificados

Entrevistas grupales

Reunión de los consultores con clientes internos

Trabajo en grupo de discusión

Elaboración y presentación del informe final


CLIMA ORGANIZACIONAL

CONJUNTO DE PERCEPCIONES QUE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN TIENEN DE SU EXPERIENCIA EN Y CON EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

ESTAS PERCEPCIONES SE AGRUPAN SOBRE CIERTAS VARIABLES (ESTRATOS)

PERCEPCIONES ACERCA DE ELEMENTOS DE IMPORTANCIA DEL SISTEMA (DIMENSIONES)

ESTAS PERCEPCIONES DETERMINAN CONDUCTAS DE: DESEMPEÑO, SATISFACCION, PERTENENCIA (VARIABLES DEPENDIENTES DEL C.O.)



SISTEMA ORGANIZACIONAL

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

PERCIBIDO

MOTIVACION PRODUCIDA

COMPORTAMIENTO EMERGENTE

CONSECUENCIAS PARA LA EMPRESA

TECNOLOGIA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA SOCIAL

LIDERAZGO

PRACTICAS DE LA ADMINISTRACION

PROCESOS DE DIRECCION

NECESIDADES DE LOS MIEMBROS

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

•LIDERAZGO

•RECOMPENSA

•ESTRUCTURA

•CALIDEZ

•APOYO

•DESARROLLO

•AMBIENTE FISICO

•ETC

LOGRO

AFILIACION

PODER

TEMOR

AGRESION

ACTIVIDADES

INTERACCION

SENTIMIENTO

PRODUCTIVIDAD

SATISFACCION

ROTACION

AUSENTISMO

ACCIDENTES

ADAPTACION

INNOVACION

COOPERACION

ETC

RETROALIMENTACION

INTERACCION

MODELO DE LITWIN Y STRINGER



CONJUNTO DE PERCEPCIONES QUE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN

TIENEN DE SU EXPERIENCIA EN Y CON EL SISTEMA ORGANIZACIONAL EL CLIMA SE REFIERE A LAS CARACTERISTICAS DEL MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

ESTAS CARACTERISTICAS SON PERCIBIDAS DIRECTA O INDIRECTAMENTE POR LOS TRABAJADORES QUE SE DESEMPEÑAN EN ESE MEDIO AMBIENTE

EL CLIMA TIENE REPERCUCIONES EN EL COMPORTAMIENTO LABORAL

EL CLIMA ES UNA VARIABLE INTERVINIENTE QUE MEDIA ENTRE LOS FACTORES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL Y EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

ESTAS CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN SON RELATIVAMENTE PERMANENTES EN EL TIEMPO, SE DIFERENCIAN DE UNA ORGANIZACIÓN A OTRA Y DE UNA SECCION A OTRA DENTRO DE UNA MISMA EMPRESA

EL CLIMA JUNTO CON LAS ESTRUCTURAS Y CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES Y LOS INDIVIDUOS QUE LA COMPONEN, FORMAN UN SISTEMA INTERDEPENDIENTE ALTAMENTE DINAMICO



BENEFICIOS DEL DIAGNOSTICO DE CLIMA LABORAL

1. AYUDA A LA COMPRENSION DEL COMPORTAMIENTO Y DESEMPEÑO DE LAS PERSONAS.

2. DETERMINA ASPECTOS CRITICOS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

3. ESTABLECE DIFERENCIAS INTRAORGANIZACIONALES

4. ES EL PUNTO DE PARTIDA PARA ESTABLECER HIPÓTESIS DE DESEMPEÑO, Y POR ENDE, CURSOS DE ACCIÓN:

• DECISIONES DE CAMBIO EN ESTRUCTURAS Y PROCESOS

• POLITICAS DE RECURSOSO HUMANOS

• ACCIONES CORRECTIVAS



ENFOQUE DE TRABAJO DEL DIAGNOSTICO DE CLIMA LABORAL

•REPRESENTATIVIDAD MUESTRAL O APLICACIÓN CENSAL

•CONFIDENCIALIDAD EN EL TRATAMIENTO DE LA INFORMACION

•LA IMPORTANCIA DEL FEEDBACK A LAS PERSONAS

•COMPROMISO Y COLABORACION DE LA EMPRESA

DIAGNOSTICO ES INTERVENCION

CONSULTORIA DE PROCESOS



DIMENSIONES DEL CLIMA LABORAL SEGÚN LITWIN Y STRINGER

•IDENTIDAD: Se define como el grado en que los trabajadores de la empresa se identifican y preocupan por ella. Sentimiento de pertenencia, sentimiento de compartir los objetivos personales con los organizacionales

•APOYO ORGANIZACIONAL: Percepción sobre el grado de confianza y apoyo mutuo que caracteriza la relación entre la empresa y las personas que ahí trabajan. Existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y jefaturas.

•CALIDEZ: Percepción acerca de la presencia de un ambiente grato y de buenas relaciones sociales tanto entre los pares como entre jefes y colaboradores.

•MANEJO DE CONFLICTOS: Percepción respecto de la aceptación de opiniones discrepantes y disposición a enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surgen



DIMENSIONES DEL DIAGNOSTICO DE CLIMA LABORAL

•RESPONSABILIDAD: Sentimientos de los miembros de una empresa respecto de la autonomía que poseen en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. Supervisión general más que estrecha, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener un doble chequeo en el trabajo.

•ESTANDARES DE DESEMPEÑO: Percepción del énfasis que pone la empresa sobre las normas de rendimiento

•ESTRUCTURA: representa la percepción acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentadas en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone énfasis en la burocracia versus el énfasis puesto en un trabajo libre, informal e inestructurado.

•RECOMPENSA: Percepción sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Utilización del premio más que del castigo.

•RIESGO: Percepción de los desafíos que impone el trabajo. La medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.


CLIMA ORGANIZACIONALETAPAS DEL ESTUDIO DE CLIMA LABORAL

PROPUESTA DE TRABAJO

ENTREVISTAS PRELIMINARES

ENCUESTA

TALLERES DE RETROALIMENTACION

Construcción del instrumento – validación de contenidoAplicación de encuesta – Procesamiento de datos –Análisis de resultados

INFORME FINAL


PROYECTO DE DIAGNOSTICO

ELEMENTOS NECESARIOS A CONSIDERAR AL REALIZAR UN PROYECTO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

•OBJETIVOS

•METODOLOGIA (METODOS DE RECOLECCION Y ANALISIS )

•INFORME

•CRONOGRAMAS Y PLAZOS

•COSTOS Y FORMAS DE PAGO

•EQUIPO CONSULTOR

Documents

4. Administracion Del DO - Diagnostico