5[1]. Administracion Del DO II

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INTERVENCIONES DE DO

EL TERMINO INTERVENCIONES EN DO SE REFIERE A:

LAS ACTIVIDADES PLANIFICADAS EN LAS QUE PARTICIPAN CLIENTES Y CONSULTORES DURANTE EL CURSO DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

SERIE DE ACTIVIDADES ESTRUCTURADAS EN LAS QUE CIERTAS UNIDADES SELECCIONADAS DE LA ORGANIZACIÓN SE DEDICAN A UNA TAREA O SERIE DE TAREAS DONDE LAS METAS ESTÁN RELACIONADAS DIRECTA O INDIRECTAMENTE CON EL MEJORAMIENTO

ORGANIZACIONAL.


ACERCA DEL DISEÑO DE LAS INTERVENCIONES EN DO

PRIMERO:

DETRÁS DE CADA PROGRAMA HAY UNA ESTRATEGIA DE INTERVENCION. Este plan integra el problema o la oportunidad que se va a abordar, las metas y los resultados deseados, así como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones que se utilizan para alcanzar las metas. Se basan en una combinación entre la información recogida en el diagnóstico y las metas establecidas por el sistema cliente.



PRIMERO: ESTRATEGIAPREGUNTAS CLAVES:

1. ¿Qué es lo que tratamos de lograr?2. ¿Qué intervenciones nos ayudarían a llegar allí?3. ¿Cuáles son la oportunidad y la secuencia

apropiadas de las intervenciones?4. ¿Qué hemos aprendido del diagnóstico acerca de

la disposición al cambio del sistema cliente así como de las barreras, obstáculos, interesados claves, fuentes de energía y liderazgo?.



SEGUNDO:BUSCAR LA “MEJOR” FORMA DE ESTRUCTURAR EL PROGRAMA. PUNTOS CLAVE:

1. Planificación previa de la composición del grupo: Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes son aquellas afectadas por el problema o la oportunidad.

2. Estructurar la actividad de manera que esté orientada a un problema u oportunidad generada por el cliente mismo.

3. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a ella también.

4. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con éxito.

5. Estructurar la actividad de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual.



BUSCAR LA “MEJOR” FORMA DE ESTRUCTURAR EL PROGRAMA. PUNTOS CLAVE:

6. Estructurar el ambiente de la actividad de manera que los individuos se sientan “liberados” en vez de tensos o a la defensiva.

7. Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo aprender la forma de aprender.

8. Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como del proceso.

9. Estructurar la actividad de manera que los individuos estén ocupados como personas completas, no como personas segmentadas.



TERCERO:

SELECCIÓN Y SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

1. Aumentar al máximo los datos diagnósticos.

2. Aumentar al máximo la efectividad

3. Aumentar al máximo la eficacia

4. Aumentar al máximo la rapidez

5. Aumentar al máximo la pertinencia.

6. Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional.


CLASIFICACION DE LAS INTERVENCIONES EN DO

ACTIVIDADES DE DIAGNOSTICO ACTIVIDADES DE FORMACION DE EQUIPOS ACTIVIDADES INTERGRUPOS ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACION DE

ENCUESTAS. ACTIVIDADES DE EDUCACION Y CAPACITACION. ACTIVIDADES TECNOSTRUCTURALES O

ESTRUCTURALES. ACTIVIDADES DE CONSULTORIA DE PROCESOS. ACTIVIDADES DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL DEL GRID (Liderazgo, equipos, relaciones interequipos)


CLASIFICACION DE LAS INTERVENCIONES EN DO

ACTIVIDADES DE CONCILIACIÓN DE TERCERAS PARTES.

ACTIVIDADES DE ORIENTACIÓN O CONSEJO ACTIVIDADES DE PLANIFICACION DE CARRERA ACTIVIDADES DE PLANIFICACION Y

ESTABLECIMIENTO DE METAS ACTIVIDADES DE ADMINISTRACION

ESTRATEGICA. ACTIVIDADES DE TRANSFORMACION

ORGANIZACIONAL.


ESTRATEGIA GENERAL DE DO

ASPECTO OBJETIVO AREAS CRONOGRAMA

LIDERAZGO Elaborar plan de delegación en cada área Gerentes

1.Diagnostico2.Compartir3.Acciones4.Evaluación5.Mantener

Feb. Mar. Abr. May.

MEJORAMIENTODE PROCESOS

SATISFACCION DE CLIENTES

CAPACITACION

Desarrollar 1 proyecto en cada departamento Grupos.

1.Definir2.Medir3.Analizar4.Actuar5.Evaluar

Feb. Mar. Abr. May.

Medición cliente interno Áreas deapoyo

1.Atributos2.Acuerdos3.Encuesta. 4.Medición 5.Acciones

Según plan de cada área ( 3 meses)

Talleres para proyectos Gruposa.Diseño b.Técnicasc.Trabajo en equipo

Feb. Mar. Abr. May.ACTIVIDADES


• Coaching y asesoría • Reflexión • Entrenamiento y desarrollo • Retroalimentación de 360 grados (múltiples evaluadores) • Esquema del cargo • Descripciones del cargo Coaching asesoría Reflexión Entrenamiento

INTERVENCIONES A NIVEL INDIVIDUAL


INTERVENCIONES DE EQUIPO

UNA CREENCIA FUNDAMENTAL DEL DO ES QUE LOS EQUIPOS DE TRABAJO SON LOS BLOQUES DE CONSTRUCCION DE LAS ORGANIZACIONES.

UNA SEGUNDA CREENCIA ES QUE LOS EQUIPOS DEBEN ADMINISTRAR SU CULTURA, PROCESOS, SISTEMAS Y RELACIONES, SI SE QUIERE QUE SEAN EFECTIVOS.



¿POR QUE SON IMPORTANTES LOS EQUIPOS? Gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las

normas y valores de su equipos de trabajo. Muchas tareas son tan complejas que no es posible que se

desempeñen en forma individual; se requiere un trabajo en conjunto.

Los equipos crean una sinergia. Los equipos satisfacen las necesidades de las personas de una

interacción social, reconocimiento y respeto.


GRUPOS Y EQUIPOS

GRUPO: Dos o más personas interactuando libremente, con normas compartidas y una identidad común

GRUPO FORMAL: Son definidos por la organización, con asignaciones que establecen tareas y grupos de trabajo. El comportamiento queda estipulado por las metas de la organización y depende de ellas. Existe un gestor que lo dirige, para que éste ayude a la organización. Estos grupo suelen nominarse grupos de trabajo, equipo, comité, círculo de calidad o fuerza de tareas (task force)

GRUPO INFORMAL: Alianzas que carecen de estructura formal, no han sido determinadas por la empresa. Es un grupo constituido por miembros que se reúnen principalmente por razones socioafectivas, de esparcimiento o amistad.


Grupo; son dos o más personas, interactuantes, que se han reunido para alcanzar objetivos específicos.

Grupo de Trabajo; es aquel que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de responsabilidad. No tienen necesidad ni oportunidad de desempeñarse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta manera, su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro. No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel global de desempeño mayor que la suma total de los insumos.



Equipo; es un grupo de personas que superan el desempeño individual cuando las tareas que se desarrollan requieren habilidades múltiples, sentido común y experiencia, son más flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente.

Equipo de Trabajo; genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de los insumos individuales Tienen la capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez. Facilitan la participación de los empleados en las decisiones operación.



ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO

FORMACION REALIZACION

CONFLICTO ORGANIZACION

Transición de individuo a miembro, se pone a

prueba la dirección del líder

Miembros se dan cuenta de que la tarea es

diferente y más difícil, se impacientan y se resisten

a la colaboración

Los miembros se han acostumbrado a trabajar

juntos, aceptan al equipo, sus reglas, su rol y la forma de ser de sus compañeros,

apoyándose.

El equipo ha establecido sus relaciones y expectativas.

pueden comenzar a actuar, resolver problemas e implantar cambios


ORIENTACION (FORMACION):

Sentimientos: Excitación, anticipación, optimismo. Orgullo en ser escogido. Apego inicial y tentativo al equipo. Sospecha, miedo y ansiedad respecto a la tarea venidera.

Comportamientos: Intentos por definir la tarea y los métodos. Intentos para determinar conductas aceptables y formas de tratar los problemas. Largas discusiones abstractas. Dificultad para identificar problemas relevantes.

CONFLICTO:

Sentimientos: Resistencia a la tarea y métodos diferentes de los que estaban acostumbrados. Fluctuaciones en la actitud y posibilidad de éxito. Enojos, celos, impaciencia, individualismo.

Comportamientos: Fuertes discusiones aunque acuerdo de fondo. Defensa y competencia. Facciones. Cuestionamiento. Metas irreales, preocupación por exceso de trabajo. Desunión.


REGULACION (ORGANIZACIÓN):

Sentimientos: habilidad para expresar críticas constructivas. Aceptación de ser miembro del equipo. Alivio porque parece que todo va a salir bien

Comportamientos: Intentos por alcanzar la armonía para evitar conflictos. Confianza. Se comparten problemas personales. Se discute la dinámica. Sentido de cohesión, espíritu y metas comunes. Se establecen y mantienen reglas y límites.

REALIZACION (PRODUCCION):

Sentimientos: Mayor entendimiento y comprensión. Satisfacción por los progresos del equipo Compromiso y orgullo de pertenecer al equipo.

Comportamientos: Habilidad para prevenir y resolver los problemas edl equipo. Un gran apego al equipo.


CUALQUIER GRUPO NO CONSTITUYE UN EQUIPO ¿CUAL ES LA DIFERENCIA?

GRUPO EQUIPO

El propósito del grupo es el mismo que el del resto de la organización

La eficacia se mide de manera indirecta, evaluando otros aspectos, ej: ventas

Muchas veces los objetivos del grupo son percibidos como ajenos o lejanos

Sólo el jefe o la empresa es considerada beneficiaria de los éxitos

El propósito es específico del equipo y coherente con el de la organización

Los resultados son medidos directamente, evaluando el trabajo colectivo.

Se sienten personalmente comprometidos con el cumplimiento de los objetivos

Todos se benefician con los logros del equipo: organización y equipo.


CUALQUIER GRUPO NO CONSTITUYE UN EQUIPO ¿CUAL ES LA DIFERENCIA?

EQUIPOLos roles individuales son poco claros

Tienen un líder fuerte y centrado en la tarea, sin importar la moral del grupo

La responsabilidad es de cada individuo

La comunicación a menudo es ineficaz e insuficiente y los miembros no se tienen confianza ni se apoyan

Las diferencias son vistas como amenazas y los conflictos se evaden o se enfrentan inadecuadamente

Los miembros tienen claros sus roles, y asumen otro si es necesario

El líder ayuda al entendimiento de los objetivos y facilita el proceso.

La responsabilidad es tanto individual como colectiva.

La comunicación entre los miembros es habitual, abierta y empática, existiendo confianza y apoyo mutuo

Las diferencias son percibidas como complementos y oportunidades para aprender

GRUPO


POSIBLES RESULTADOS DEL TRABAJO GRUPAL

NEUTRALIZACION MUTUA

ADICION

SINERGIA

ES LA FUERZA DEL GRUPO QUE LO TRANSFORMA EN EQUIPO, PERMITIENDOLE CONSEGUIR MEJORES SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS Y GENERAR NUEVAS IDEAS PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA. DOS O MAS LOGRAN UN EFECTO QUE CADA UNO, INDIVIDUALMENTE, ES INCAPAZ DE LOGRAR

1 + 1 = 0

1 + 1 = 2

1 + 1 = 3


CLAVES PARA ALCANZAR UN TRABAJO EN EQUIPO EFECTIVO

•UN PROPOSITO CLARO: OBJETIVOS CONOCIDOS Y COMPARTIDOS

•AMBIENTE INFORMAL, DISTENDIDO

•PARTICIPACION

•ESCUCHA ACTIVA

•DESACUERDO CIVILIZADO Y CAPACIDAD DE CRITICA CONSTRUCTIVA

•TOMA DE DECISIONES MEDIANTE CONSENSO

•COMUNICACIONES ABIERTAS

•ROLES Y ASIGNACIONES DE TRABAJO CLARAS.

•LIDERAZGO FLEXIBLE

•RELACIONES EXTERNAS

•DIVERSIDAD DE ESTILO

•AUTOEVALUACIÓN

•CONFIANZA Y SENTIDO DE INTERDEPENDENCIA


¿QUE HACER PARA QUE LOS EQUIPOS CONSIGAN LOS RESULTADOS DESEADOS?

NO BASTA CON TENER LOS JUGADORES:

DEBEN APRENDER A JUGAR JUNTOS* Establecer metas en torno a valores comunes

“Relacionando la parte con el todo”

* Interdependencia, utilizar fortalezas y complementar debilidades

“Aprovechando los talentos”

* Incorporar la metodología de equipo

“Aprendiendo a jugar juntos”

* Entender el proceso

“De gusano a mariposa”

* Desarrollo de habilidades

“Compromiso con el propio crecimiento y madurez”


LA FORMACION DE EQUIPOS ES UNA DE LAS PRINCIPALES INTERVENCIONES EN DO.

SU FINALIDAD ES EL MEJORAMIENTO Y LA EFECTIVIDAD DE LOS DIVERSOS EQUIPOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN: FORMALES (NATURALES) Y ESPECIALES (CIRCULOS DE CALIDAD, EQUIPOS DE MEJORAMIENTO, COMITES, ETC).



Cambio en grupos pequeños

Dinámicas grupales • Desarrollo de equipo • Eficacia de equipo • Consulta de procesos • Manejo de conflictos • Entrenamiento


EQUIPOS FORMALESJUNTAS DE DIAGNOSTICOFORMACION DE EQUIPOS BASADA EN:

LOGRO DE LA TAREA.DESARROLLO Y MANTENCION DE RELACIONES EFECTIVASCOMPRENSION Y MANEJO DE LOS PROCESOS Y CULTURA DEL GRUPOTECNICAS DE ANALISIS DE ROL PARA LA ACLARACION Y DEFINICION DE ROL.TECNICAS DE NEGOCIACION DE ROL.



EQUIPOS ESPECIALESJUNTAS DE DIAGNOSTICOFORMACION DE EQUIPOS ENFOCADA EN:

LOGRO DE LA TAREA.DESARROLLO Y MANTENCION DE RELACIONES EFECTIVAS, EN ESPECIAL CONFLICTOS INTERUNIDADESCOMPRENSION Y MANEJO DE LOS PROCESOS, EN ESPECIAL COMUNICACIONES, TOMA DE DECISIONES Y ASIGNACION DE TAREAS.TECNICAS DE ANALISIS DE ROL PARA LA ACLARACION Y DEFINICION DE ROL.TECNICAS DE NEGOCIACION DE ROL.



GRUPO FORMAL

SU PROPÓSITO ES HACER UNA REVISION GENERAL DEL DESEMPEÑO DEL GRUPO, HACER UN INVENTARIO DE. “HACIA DONDE VAMOS Y CÓMO NOS ESTAMOS DESEMPEÑANDO”Y HACER SALIR A LA LUZ E IDENTIFICAR PROBLEMAS DE MANERA QUE SEA POSIBLE TRABAJAR EN ELLOS.

PREGUNTAS TIPO: ¿CUALES SON NUESTRAS FORTALEZAS?¿CÓMO SON NUESTROS RESULTADOS?¿QUÉ PROBLEMAS TENEMOS?¿CÓMO SON NUESTRAS RELACIONES?¿UE OPORTUNIDADES NO ESTAMOS APROVECHANDO?, ETC

UN SECRETOCLAVE PARA EL ÉXITO ES QUE LOS PARTICIPANTES ENTIENDAN QUE EL OBJETIVO ES IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS NO SOLUCIONARLOS EN ESE MOMENTO.

JUNTAS DE DIAGNOSTICO


GRUPO FORMAL

SU PROPÓSITO ES MEJORAR LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO MEDIANTE UNA MEJOR ADMINISTRACION DE LAS EXIGENCIAS DE LA TAREA, LAS EXIGENCIAS ED LA RELACIÓN Y LOS PROCESOS DEL GRUPO.ES UNA MIRADA DEL GRUPO HACIA SU INTERIOR, PARA ESTUDIAR SU DESEMPEÑO, CONDUCTA Y CULTURA, CON EL PORPÓSITO DE ELIMINAR CONDUCTAS DISFUNCIONALES E INCORPORAR Y/O REFORZAR PRÁCTICAS FUNCIONALES.

PREGUNTAS TIPO ¿Qué PODEMOS HACER PARA SER UN EQUIPO QUE FUNCIONES MEJOR?¿CÓMO PODEMOS DESEMPEÑAR MEJOR NUETSRO TRABAJO?

CLAVES: DEBE REALIZARSE FUERA DEL LUGAR DE TRABAJO, DURAR ENTRE UNO A TRES DÍAS, EL CONSULTOR DEBERÍA CONTAR CON INFORMACION PREVIA (ENTREVISYAS)

JUNTA DE FORMACION DE EQUIPOS


GRUPO FORMAL

A MEDIDA QUE SE DISCUTEN LOS PROBLEMAS, VAN SURGIENDO ALTERNATIVAS DE ACCION.

POR LO GENERAL LA JUNTA DE FORMACION DE EQUIPOS IMPLICA DECIDIR LOS PASOS PARA LA ACCION, A FIN DE REMEDIAR LOS PROBLEMAS Y ESTABLECER RESONSABLES Y FECHAS LIMITES:

“QUIEN HARA QUE Y CUANDO”.



GRUPO FORMAL

RICHARD BECKHARD ENUMERA EN ORDEN DE IMPORTANCIA, LAS CUATRO RAZONES PRIMORDIALES INVOLUCRADAS EN LAS JUNTAS DE EQUIPO, ADEMÁS DE COMPARTIR INFORMACIÓN:

1. ESTABLECER METAS Y PRIORIDADES2. ANALIZAR O ASIGNAR LA FORMA EN LA CUAL SE REALIZA EL

TRABAJO.3. EXAMINAR LA FORMA EN LA CUAL ESTA TRABAJANDO EL

GRUPO, SUS PROCESOS.4. EXAMINAR LA RELACION ENTRE LAS PERSONAS QUE

DESEMPEÑAN EL TRABAJO.

ES NECESARIO QUE EXISTA ACUERDO RESPECTO DE LA META PRINCIPAL



TECNICAS Y EJERCICIOS

1. TECNICAS DE ANALISIS DE ROL2. EJERCICIO DE INTERDEPENDENCIA3. TECNICAS DE NEGOCIACION DE ROL4. EJERCICIOS DE APRECIO Y PREOCUPACIONES.5. INDAGACION APRECIATIVA6. DIAGRAMAS DE RESPONSABILIDAD7. VISION8. ANALISIS DE CAMPO DE FUERZAS.



SE UTILIZAN CUANDO EXISTEN TENSIONES, CONFLICTOS O COMPETENCIA ENTRE GRUPOS: VEN AL OTRO COMO “ENEMIGO”, LO DESCRIBEN CON ESTEREOTIPOS, HAY MENOS INTERACCIÓN Y LA COMUNICACIÓN NO FLUYE, ENTRE OTRAS.

ALGUNAS FORMAS SUGERIDAS POR LA LITERATURA PARA REDUCIR EL CONFLICTO INTERGRUPO:

BUSCAR UN “ENEMIGO COMÚN” INCREMENTAR LA INTERACCION Y COMUNICACIÓN. ENCONTRAR UNA META COMÚN QUE NO PUEDEN ALCANZAR

POR SEPARADO. ROTACION DE LOS MIEMBROS. ALGUNA FORMA DE CAPACITACIÓN.

INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y DE TERCERAS PARTES


INTERVENCIONES QUE SUGIERE EL DO:

INTERVENCIONES INTERGRUPO PARA LA FORMACION DE EQUIPOS.

Existen diferentes procedimientos, pero en general los métodos de DO buscan incrementar la cooperación y la comunicación intergrupo, así como despertar la conciencia de interdependencia



INTERVENCIONES CONCILIATORIAS DE TERCERAS PARTES.

UNA CARACTERÍSTICA BÁSICA ES LA CONFRONTACION.

LA TERCER APARTE DEBE SABER COMO, DONDE Y CUANDO UTILIZAR LAS TECNICAS DE CONFRONTACION PARA QUE EL CONFLICTO AFLORE Y SE PUEDA EXAMINAR.




UNA CARACTERÍSTICA BÁSICA ES LA CONFRONTACION.

LA TERCER APARTE DEBE SABER COMO, DONDE Y CUANDO UTILIZAR LAS TECNICAS DE CONFRONTACION PARA QUE EL CONFLICTO AFLORE Y SE PUEDA EXAMINAR.




LA TERCERA PARTE DEBE SER CAPAZ DE DIAGNOSTICAR EL CONFLICTO.MODELO DIAGNOSTICO DE WALTON CONSIDERA 4 ELEMENTOS:

ASPECTOS DEL CONFLICTO CIRCUNSTANCIAS QUE LO PRECIPITARON LOS ACTOS DE LOS JEFES PERTINENTES AL CONFLICTO LAS CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO




ES FUNDAMENTAL CONOCER LA FUENTE DEL CONFLICTO:CONFLICTO JUSTIFICATIVO > RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS, NEGOCIACIÓNCONFLICTO EMOCIONAL > REESTRUCTURACION DE PERCEPCIONES

LA TACTICA DE INTERVENCION CONSISTE EN UNA CONFRONTACION DE ESTRUCTURACION Y UN DIALOGO ENTRE LOS JEFES.LAS SESIONES SE LLEVAN A CABO FUERA DEL LUGAR DE TRABAJO, EN UN SITIO NEUTRAL Y COMODO, EN UN DÍA COMPLETO, PARA LUEGO REALIZAR UN SEGUIMIENTO DE DOS HORAS UN MES DESPUÉS.



INTERVENCIONES DEL ESPEJO ORGANIZACIONAL

CONJUNTO DE ACTIVIDADES EN LAS CUALES UN GRUPO PARTICULAR DE UNA ORGANIZACIÓN, EL GRUPO ANFITRIÓN, OBTIENE RETROALIMENTACION DE LOS REPRESENTANTES DE VARIOS OTROS GRUPOS ORGANIZACIONALES, ACERCA DE CÓMO LO PERCIBEN Y CONSIDERAN.



INTERVENCIONES DEL ESPEJO ORGANIZACIONAL

A MENUDO EL CONSULTOR ENTREVISTA PREVIAMENTE A LOS INVITADOS, CON EL OBJETO DE FORMARSE UNA IDEA DE CUALES SON LOS PROBLEMAS Y SU MAGNITUS Y PREPARAR A LOS PARTICIPANTES.

TECNICAS UTILIZADAS: PECERA, TRABAJO EN SUBGRUPOS MIXTOS, PLENARIO, CONVENIOS DE GESTION.

SE RECOMIENDA SEGUIMIENTO



ASOCIACION

SU OBJETIVOS ES FORMAR UN EQUIPO GERENCIAL EFECTIVO DE DESCUBRIMIENTO DE PROBLEMAS/RESOLUCION DE PROBLEMAS, COMPUESTOS POR MIEMBROS DEL PERSONAL DE AMBAS PARTES, CREANDO ASI UNA SOLA CULTURA CON U CONJUNTO DE METAS Y OBJETIVOS PARA EL PROYECTO.



DINAMICAS QUE FAVORECEN EL ÉXITO DE ESTAS INTERVENCIONES:

LAS INTERACCIONES ENTRE LOS GRUPOS ESTAN CONTROLADAS Y SE IMPONE UNA ESTRUCTURA PARA MANTENER EL CONTROL

LAS INTERVENCIONES SE BASAN EN DATOS Y LOS DATOS SON COMPLETOS Y PUBLICOS.

LAS PRIMERAS ETAPAS DE ESTAS INTERVENCIONES (HACER LISTAS, COMPARTIRLAS, PECERA) LLEVAN A LOS PARTICIPANTES A EXPERIMENTAR SENTIMIENTOS DE ÉXITO EN SU TRATO CON EL OTRO GRUPO.

EL TONO CONSTRUCTIVO Y DE RESOLUCION DE PROBLEMAS DE LAS REUNIONES, ESTABLECIDO POR LOS LIDERES O POR EL CONSULTOR, TIENE UNA FUERZA PROPIA.



CAMBIO EN SISTEMAS GRANDES • Esquema/estructura de la organización • Encuesta en toda la compañía • Aprendizaje del cambio cultural organizacional • Sistemas de responsabilidad y premios • Planeación de la sucesión • Planeación estratégica / Planeación de situaciones y entornos • Optimización continua de calidad • Evento de intervención a gran escala • Medición de resultados • Esquema/estructura de la organización


REUNION DE TODO EL SISTEMA EN UNA HABITACION

CONFERENCIA DE BUSQUEDA FUTURA JUNTA DE CONFRONTACION DE BECKHARD ACTIVIDADES DE DIRECCION ESTRATEGICA RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS SISTEMA 1-4T DE LIKERT DESARROLLO RGANIZACIONAL DEL GRID ANALISIS CULTURAL DE SCHEIN DESARROLLO TRANSORGANIZACIONAL

INTERVENCIONES GLOBALES


REUNION DE TODO EL SISTEMA EN UNA HABITACIONSe reúnen a todas las personas con interdependencias decisivas para que trabajen en aspectos de interés mutuo.

CONFERENCIA DE BUSQUEDA FUTURASegún Lippitt y Lindaman, “cuando las personas planifican acciones presentes, trabajando de atrás hacia lo que en realidad desean, desarrollan energía, entusiasmo, optimismo y un alto nivel de compromiso.



CONFERENCIA DE BUSQUEDA FUTURA

Un ejemplo de Conferencia de búsqueda es la versión de Weisbord, que considera los siguientes pasos:

Reunión de planificación Se invita a 50/60 personas (la idea es que esté todo el sistema

representado) y se les pide que lleven recortes con acontecimientos influyentes en el quehacer org.

Se realizan trabajos en grupos. La conferencia consta de 4/5 actividades: Enfoque en el pasado

(acontecimientos significativos); Enfoque en factores actuales (recortes); Enfoque en el futuro (escenario futuro preferido); Pasos para la acción (ellos mismos, su función y la organización); Documentación de la junta.



Propósitos¿En qué negocio estamos?

Estructura¿cómo dividimos el trabajo?

Recompensas¿Cuentan con incentivos

todas las tareas necesarias?

Liderazgo¿Alguien cuida de mantenerel equilibrio de las casilla?

Mecanismos Auxiliares¿Contamos con las

tecnologías adecuadas?

Relaciones¿Cómo tratamos los

conflictos entrelas personas?

¿Con tecnologías?

MEDIO AMBIENTE


JUNTA DE CONFRONTACION DE BECKHARDJunta de un día, de toda la Gerencia de la Organización, en la cual todos estudian la salud de ésta.

Pasos: Establecimiento del ambiente Recopilación de información (grupos pequeños

heterogéneos, sin mezclar jefes y subordinados) Compartir la información Establecimiento de prioridades y planificación de la

acción el grupo Seguimiento inmediato por el equipo ejecutivo Revisión del progreso (seguimiento)



ACTIVIDADES DE DIRECCION ESTRATEGICA

Responde a la necesidad de efectuar un análisis del medio ambiente para asegurar la sincronía de la organización con lo que ocurre en su exterior

Tareas que debe abarcar la dirección estratégica: Formulación de metas (misión/visión) Análisis del medio ambiente externo

(oportunidades/amenazas) Análisis interno (fortalezas/debilidades) Formulación de estrategias Evaluación de la estrategia Puesta en práctica de la estrategia Control estratégico



ACTIVIDADES DE DIRECCION ESTRATEGICA

BALANCED SCORE CARD

Modelo para administrar y gestionar la estrategia.

o Perspectiva Financierao Perspectiva del clienteo Perspectiva interna o de procesoso Perspectiva de aprendizaje o crecimiento



RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS

Proceso de recopilar en forma sistemática datos acerca del sistema y en retroalimentar dichos datos a los individuos y grupos en todos los niveles de la organización, con el fin de analizarlos, interpretar su significado y diseñar pasos de acción correctivos.Consta de: Encuesta y talleres de retroalimentación.



SISTEMA 1-4 T (LIKERT)

Según Likert, las organizaciones se diferencian según el tipo de: LIDERAZGO: Apoyo gerencial, Énfasis en las metas gerenciales, facilitación del trabajo gerencial, apoyo de los compañeros, Énfasis en las metas de los compañeros; facilitación del trabajo de los compañeros, facilitación de la interacción de los compañeros.

AMBIENTE EN LA ORGANIZACIÓN: Comunicación, Motivación, Toma de decisiones, Control entro de la compañía, coordinación entre los departamentos, Administración general. SATISFACCION: Con la empresa, el supervisor, el trabajo en sí, el salario, el grupo de trabajo.



SISTEMA 1-4 T (LIKERT)Según lo anterior, se podrían encontrar los siguientes tipos de sistemas:

SISTEMA 1 Alto control y decisiones concentradas en alto nivel; poca confianza y comunicación deficiente, descontento e insatisfacción, salvo en el nivel alto.

SISTEMA 2 Ligeramente más participativo, comunicación ascendente se filtra, recompensas monetarias, escaso trabajo en equipo.

SISTEMA 3 Delegación en la toma de decisiones, mayor consulta, delegación leve en la revisión y control, mayor confianza y comunicación efectiva descendente y ascendente, poca hostilidad, moderado trabajo en equipo

SISTEMA 4 Más participativo y orientado al trabajo en equipo, consenso, jefaturas como facilitadores de las interacciones entre grupos, confianza y comunicación, compromiso general con los objetivos.

SISTEMA 4 T Lo anterior más Competencia técnica y metas de desempeño altas.



DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRIDPrograma de seis pasos que dura tres a cinco años, en los que una organización puede avanzar sistemáticamente de las etapas de examinar la conducta y el estilo gerencial, al desarrollo y puesta en práctica de un modelo estratégico corporativo ideal(9.9)

ANALISIS CULTURAL DE SCHEINIntervención de mayor profundidad, que requiere evaluación previa y experiencia del consultor.



INTERVENCIONES O ESFUERZOS DE CAMBIO ORIENTADOS AL MEJORAMIENTO DE LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN POR MEDIO DE CAMBIOS EN LA TAREA, AMBITOS ESTRUCTURALES, TECNOLÓGICOS Y EN PROCESO DE FIJACION DE METAS EN TODA LA ORGANIZACIÓN.

INTERVENCIONES ESTRUCTURALES


NO TODAS LAS INTERVENCIONES ESTRUCTURALES SON PROPIAS DEL DO, PARA ELLO DEBEN

PRESTAR ATENCION AL SISTEMA SOCIAL Y/O A LOS VALORES HUMANOS

SISTEMAS SOCIO-TECNICOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS REDISEÑO DEL TRABAJO ADMINISTRACION POR OBJETIVOS CIRCULOS DE CALIDAD PROYECTOS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE GESTION DE CALIDAD TOTAL



SST – SISTEMAS SOCIO-TECNICOSBuscan crear un mejor ajuste entre la tecnología, la estructura y la interacción social.Premisas básicas: “Los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y técnicas”.“Dichos sistemas deben administrar de una manera efectiva la frontera que los separa y los relaciona con el ambiente”Tienden a fomentar la formación de EQUIPOS AUTODIRIGIDOS



EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

Considera la agrupación de tareas esenciales, de manera que un equipo tenga una unidad importante del trabajo total que se va a desempeñar, la capacitación de los miembros del equipo en habilidades múltiples, la delegación en el equipo de muchos aspectos de la forma en la cual se realiza el trabajo y la disponibilidad de una gran cantidad de información y de retroalimentación a los grupos de trabajo, para la autorregulación de la productividad y la calidad.



EQUIPOS AUTODIRIGIDOS - DIFICULTADES PARA SU PUESTA EN PRACTICA

QUE HACER CON LOS SUPERVISORES DE PRIMERA LINEA CAMBIO EN EL ROL DE LOS GERENTES/JEFES (AHORA

COORDINADORES) NECESIDAD DE QUE LOS MIEMBROS DE LOS EQUIPOS

DESARROLLEN HABILIDADES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO NECESIDAD DE UNA PERMANENTE EVALUACION PARA EVITAR

LA COMPLACENCIA



REDISEÑO DEL TRABAJO

En DO el rediseño se centra en las características el trabajo y su impacto en “los estados psicológicos”, con su consiguiente impacto en los resultados.Considera una metodología que implica: un uso intensivo del diagnóstico, la participación y la retroalimentación, y es particularmente aplicado al rediseño del trabajo del grupo.



ADMINISTRACION POR OBJETIVOS EN COLABORACION - APOC

INGREDIENTES CLAVES: Diagnóstico colaborativo Crecientes habilidades comunicacionales y de procesos grupales. Participación en las configuraciones de equipo y metas

establecidas. Enfoque de equipo en la revisión de objetivos individuales y

grupales, y de sus logros. Discusiones constantes de resolución de problemas. Continua relación de ayuda dentro de los equipos y en la relación

jefe-colaborador. Atención en las metas personales y de carrera. Como

complemento a las metas organizacionales.



CIRCULOS DE CALIDAD

Consisten en grupos de 7 a 10 personas, quienes voluntaria y regularmente (una vez a la semana y en horario de trabajo) se reúnen para analizar y hacer proposiciones acerca de la calidad del producto y otros problemas. Las recomendaciones se remiten a un Comité directivo.



PROYECTOS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

DISEÑO DE ESPACIOS FISICOS

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) (CLIENTES, CONTROL ESTADISTICO Y EQUIPOS DE TRABAJO)

REINGENIERIA (HABITUALMENTE NO ES DO)


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