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“DIAGNOSTICO DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO EN LA DIAN PASTO”
GLADIS AMPARO ROMO VILLAREAL
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA –ESAP FACULTAD DE ESTUDIOS AVANZADOS
ENSAYO ANALÍTICO Y PROPOSITIVO GESTIÓN PÚBLICA
SAN JUAN DE PASTO 2006
2
DIAGNOSTICO DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO EN LA DIAN PASTO”
GLADIS AMPARO ROMO V.
Asesor: DR. OMAR RODRIGUEZ
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA –ESAP FACULTAD DE ESTUDIOS AVANZADOS
ENSAYO ANALÍTICO Y PROPOSITIVO GESTIÓN PÚBLICA
SAN JUAN DE PASTO 2006
3
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 8
CAPITULO I 11
1.1 ASPECTOS GENERALES DEL TALENTO HUMANO EN LA DIAN- 11
PASTO
CAPITULO II 22
2.1 DIAGNOSTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA DIAN 22
PASTO
2.1.1 De la planeación 26
2.1.2 De la organización 31
2.1.3 De la Dirección 34
2.1.4 Del Control 35
2.2 DIAGNOSTICO COMPETENCIAS LABORALES 39
CAPITULO III 45
3.1. PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL TALENTO
HUMANO EN LA DIAN – PASTO
45
CAPITULO IV 64
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 64
4
Pág.
BIBLIOGRAFÍA 69
5
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Competencias comunes 40
Cuadro 2. Competencias del nivel directivo (administrador) 41
Cuadro 3. Competencias del nivel profesional 42
Cuadro 4. Competencias del nivel técnico. 43
Cuadro 5. Competencias del nivel supernumarario. 44
6
NOTA DE ACEPTACIÓN
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
Firma del Presidente del Jurado
__________________________
Firma del Jurado
___________________________
Firma del Jurado
San Juan de Pasto, Noviembre 20 de 2006
7
AGRADECIMIENTOS
Sea esta la oportunidad para agradecer: a Dios, fuente suprema de toda
sabiduría; Al Doctor Omar Rodríguez, asesor de trabajo de grado; A la Magíster
Mariana Inés Romo por sus aportes valiosos en el conocimiento de la entidad; A
la Administración Local Impuestos Pasto por toda la colaboración y orientación
para el logro del objetivo propuesto, a la Escuela Superior de Administración
Publica, a sus Directivos, Asesores y Tutores por el programa, y por aportes
significativos que compartieron conmigo.
8
INTRODUCCIÓN
La evaluación cuantitativa del desempeño institucional, expresado en las
actividades, funciones y procedimientos de sus empleados, permite detectar
inconsistencias entre el que hacer de la institución y los objetivos inmediatos,
induce a adecuaciones en los procesos internos y aporta mayor transparencia a
la gestión pública, además conlleva el compromiso de todos los servidores
públicos en la generación de los servicios o productos que ofrece la entidad y
por ende su administración o dirección y con ella cada una de las áreas o
dependencias.
Para el caso de la DIAN Pasto, su accionar ha sido tendiente en mayor forma
hacia lo técnico, siendo esta la oportunidad para que a través de un estudio
interno, que contempla los escenarios de realidades insatisfechas y de estilo de
trabajo de sus funcionarios, se sienta atendido, escuchado, respaldado y
finalmente dignificado frente a sus necesidades de tipo laboral, personal y
profesional y así ofrecer servicios institucionales excelentes y en cumplimiento
de los objetivos institucionales.
Lo anterior se ratifica teniendo en cuenta que las decisiones de solución a los
diferentes problemas encontrados en el cobro y recaudo de impuestos y otras
actividades institucionales, se solucionan a nivel de Bogotá, desconociendo las
9
realidades locales y afectando notablemente el caudal de ingresos, pues la
entidad pierde credibilidad con los “clientes”, cuando ellos responden que van a
consultar con Bogotá y que luego les dan la respuesta. La confrontación de esta
afirmación se verá revelada con diferentes informes de Gerencia que se
mostrarán a lo largo del documento.
Esto causa cierto temor con el contribuyente al pensar que está cometiendo
delitos o que se ha metido en problemas los cuales, la solución no se encuentra
en Pasto, siendo necesaria la búsqueda de ellos a menos que el contribuyente
no pueda solucionar su problema o no pueda anteponer sus recursos de
manera local.
Al igual que el contribuyente, el funcionario DIAN – Pasto se siente frustrado al
no poder resolver muchos problemas presentados, siendo como es un
funcionario competente, al decir de sus propias palabras, pero no útil para
muchas cosas, oportunidades que tiene para demostrarlo. Su gestión como
talento humano es entonces truncada y afecta notablemente todas las
relaciones intra y extra institucionales que se presentan.
El propósito del trabajo es plantear algunas alternativas de solución a corto
plazo que permitan a la DIAN Pasto, fomentar en sus trabajadores un equipo
fuerte en lo ético, en lo moral y en general el aconductamiento de nuevas
10
maneras de desempeño laboral de tipo proactivo que se espera rinda sus frutos
frente a los compromisos planteados por el gobierno nacional a la entidad.
El trabajo conlleva a descubrir en cada uno de los pasos del proceso
administrativo como son la Planeación, Organización, Dirección, Control, los
problemas de comunicación, jerarquía, ordenes, delegaciones, medios y otros
aspectos que puedan afectarlos, mediante el desarrollo de entrevistas
estructuradas con cada funcionario, y a partir de allí realizar la propuesta
referida en el párrafo anterior, con el fin de mejorar la credibilidad institucional y
fortalecer la actividad y la gestión de su talento humano, rescatando su sentido
de pertenencia y garantizando de alguna forma su estabilidad.
11
CAPITULO I
1.1 ASPECTOS GENERALES DEL TALENTO HUMANO EN LA DIAN -
PASTO
“No me hables de lo mucho que trabajas, háblame de lo mucho que haces.”
James Ling
Al abordar el tema del talento humano, lo primero que se viene a la cabeza
precisa que un talento humano bien orientado y liderado con criterios acertados,
perfectamente puede llegar a ser el soporte de cualquier actividad humana de
manera eficiente y eficaz y hacer cumplir los objetivos que una entidad,
empresa, persona los solicite.
La Dirección Administrativa de Impuestos DIAN PASTO es una entidad que se
constituye como una de las más importantes de esta ciudad pues a través de
ella y por la captación de impuestos se financian los planes de desarrollo del
gobierno en materia salud, educación, justicia, seguridad, carreteras, servicios
públicos y demás servicios fundamentales para la vida en sociedad, girados a
los municipios a través de los Ingresos Corrientes de la Nación y la
cofinanciación de algunos proyectos denominados estratégicos.
12
Al parecer, la DIAN – Pasto, presenta algunos problemas administrativos de
organización, subalternidad y comunicación, que no permiten que su objetivo
central o sea el cobro de impuestos, se cumpla de manera eficaz, siendo
necesario verificar los procesos de actividades del personal, en su gestión diaria
con el fin, de identificar las deficiencias y problemas y a partir de ellas plantear
alguna o algunas estrategias de solución y que provengan de las diferentes
inquietudes que manifiesten los funcionarios, según las conversaciones
realizadas con cada uno de ellos y verificadas en una encuesta estructurada.
Esto se ratifica mediante los diferentes Informes Gerenciales (Mayo de 2005)
que sobre el particular se emiten: “Dar cumplimiento a la Directiva Presidencial
08 de 2003 y a solicitud de la Subsecretaria de Control Interno realizar
seguimiento al Plan de Mejoramiento aplicado para la DIAN – Pasto y suscrito
con la Contraloría General de la República.
El informe plantea que: Verificar la diligencia y la gestión realizada por los jefes
de las áreas responsables de las acciones en cada uno de los compromisos
como elemento de control y seguimiento a las políticas de la Dirección General y
de la Administración de Pasto en particular y a su vez redireccionar su
ejecución en los casos que así lo requieran.
Se profirió el Auto Comisorio 0723 del 14 de mayo de 2005 suscrito por el
Administrador de Impuestos y Aduanas Nacionales de Pasto, por medio del cual
13
se comisiona a los Funcionarios Delegados de Control Interno Regional y Local
durante los días 15 y 16 de Abril para hacer el seguimiento ordenado a los
compromisos que no han cumplido en su ejecución al 100%, frente a los planes
de mejoramiento suscritos con la Contraloría General de la República.
En su orden, las dependencias pendientes de cumplimientos en las acciones de
mejoramiento son: División de Fiscalización, División de Comercialización,
División de Cobranzas y División de Recaudación, a cada una de ellas se le
aplicó la metodología ordenada por la Contraloría General de la República para
efectos de determinar el nivel de desarrollo y cumplimiento de los compromisos
adquiridos, los cuales se relacionan a continuación:
• Obligaciones que no cumplen con los elementos legales para su
depuración o presenta inconsistencias de cuenta corriente.
• Obligaciones que a pesar de cumplir con los requisitos para su
depuración, no están cargadas en los listados elaborados para tal fin.
• El continúo cambio de los listados de obligaciones, los cuales en su
contenido no daban certeza al Grupo de Trabajo Local, dado que en unos
aparecían determinadas obligaciones, en otros más o en otros menos.
En principio los expedientes identificados que cumplían con los requisitos de
depuración se asignaron a tres funcionarias y los demás expedientes que
contenían obligaciones tanto para depurar como para no depurar se dejaron en
14
poder del funcionario responsable del expediente, para que ellos adelantaran
este trabajo.
Para medir el nivel de avance del programa en la División de Cobranzas, es
necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
• No es fácil su cuantificación, dadas las variaciones en los listados y las
inconsistencias presentadas en los mismos.
• Del conjunto del material recibido inicialmente y a través del desarrollo del
programa, se calcula que se ha logrado evacuar un 70% de la carga
asignada a la Administración de Impuestos de Pasto, aproximadamente.
La situación presentada actualmente en Pasto, se refleja en:
• Se recibieron nuevos listados de obligaciones tributarias para su
depuración y aplicación del procedimiento descrito.
• Las obligaciones aduaneras están debidamente clasificadas para su
depuración cuyas actas no se han generado.
• Se está pendiente de iniciar la depuración de las obligaciones de los
grandes contribuyentes
• Con el efecto que supuestamente tiene la ampliación del término para
cumplir con la depuración de las obligaciones según la Ley 863 del 29 de
diciembre de 2003, se espera un incremento del trabajo en el sentido de
que van a llegar más obligaciones a depurar.
15
De un diagnóstico elaborado por el Nivel Central sobre diferencias existentes en
cuentas diferentes a la cuenta Rentas por Cobrar: Vigencia Actual (1305),
Vigencia Anterior (1310) y Difícil Recaudo (1315), se hicieron los ajustes
correspondientes a las siguientes cuentas: Pasivo por Pagar - Acreedores -
Cheques Girados y no reclamados 2425-29-09 Efectivo - Fondos en Tránsito -
Bancos: Banco Agrario y Banco Cafetero - Saldos Históricos 1120-10 Deudoras
de Control - Bonos Títulos y Especies no Colocados 8310-90-01 Especies
Venales en principal. Estas cuentas quedaron depuradas en un 100%. De
acuerdo con el memorando 251 de marzo 31 de 2005.
b. Por iniciativa de la División de Recaudación, se levantó la información
contable en relación con las sanciones aduaneras y cambiarias y a su vez la
División de Cobranzas suministró el inventario de sanciones aduaneras y
cambiarias en proceso de cobro, se hizo el cruce correspondiente y se
realizaron los ajustes contables resultantes. De una diferencia de $
2.024.000.000 millones en marzo de 2004 quedaron $63.000.000 millones a
junio de 2004 pendiente por depurar.
c) La División Jurídica suministró inventario de recursos pendientes de fallo con
corte a mayo de 2004, el cual se cruzó con el saldo del balance haciéndose los
ajustes por cada concepto así:
Renta: $ 2.857.264.568. Crédito - $ 7.767.521.000. Débito
Ventas: $ 14.999.600. Crédito - $ 3090.183.968. Débito
Sanciones: $ 213.552.751. Crédito - $ 3.327.398.105. Débito
16
Derechos Aduaneros: $ 46.332.086. Crédito - 176.164.034. Débito
Este ajuste se hizo en el mes de junio de 2003 afectando la cuenta 8120 -
Litigios y Demandas
El programa de depuración concebido a través de la Ley 716 del 24 de diciembre
de 2001 y cuyo plazo de realización se amplió por medio de la Ley 863 del 29 de
diciembre de 2003, ha tenido en la División de Recaudación el desarrollo exigido
por el Nivel Central adicionado con actividades surgidas al interior de la
División.
La Gerencia del proceso en todas sus partes es facultad de la Dirección General,
la cual coordina todas las acciones en relación con el universo objeto de
depuración, dependiendo de allí el control y seguimiento técnico y administrativo
al igual que estadístico para la medición del avance logrado.
Las observaciones a los planes de mejoramiento de acuerdo con las
verificaciones realizadas por los delegados, fueron presentadas y aprobadas en
el Subcomité de Control Interno celebrado el día 19 de Abril de 2005 y sus
resultados incluidos en el Acta numero 003 en la misma fecha, arrojando
resultados que en ningún momento cumplen con las directrices y metas a
alcanzar y sugeridas para la DIAN – Pasto”.
17
Hasta aquí lo encontrado en los informes correspondientes y que a la larga, con
la conclusión final del Gerente, muestran el no cumplimiento de las metas
propuestas desde Bogotá.
La investigación sobre los procesos de gestión o actividad del personal se ha
convertido en una herramienta indispensable de la administración moderna,
pues permite determinar la capacidad de desempeño de cualquier empleado y
verificar sus resultados frente a los compromisos laborales y actividades
exigidas por el por el Gobierno Nacional a la DIAN.
El proceso administrativo es de vital importancia en cualquier organización
dentro de la cual se mueven personas, se desarrollan actividades, se generan
políticas y se definen estrategias para el logro de los objetivos que, para
alcanzarlos, comprometen recursos humanos y económicos, los cuales deben
combinarse de manera racional, eficiente y eficaz, cumpliendo principios muy
importantes contenidos en la Constitución Nacional de Julio de 1991.
Para el cumplimiento de lo expuesto anteriormente, es necesaria una adecuada
y muy clara selección de recurso humano. La selección de los recursos humanos
se la define como: La escogencia del talento humano, adecuado para el cargo, o
más ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a
los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal.
18
Un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y su
potencial de desarrollo, es un proceso para estimar o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades o el status de algún objeto o personal. La evaluación
imprescindible en la actividad administrativa , es un medio a través del cual se
puede encontrar problemas de supervisión de personal, de integración del
empleado a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, del no
aprovechamiento de empleados como un potencial más elevado que aquel que
es exigido para el cargo, de motivación, etc.
La gestión de las actividades del personal como proceso, tiene que ser
coherente, sistemática y continua. Coherente en el sentido de mantener cierta
unidad de criterios y acciones, basados en un marco conceptual y en unos
términos de referencia a cumplir. Sistemática por cuanto interactúan un conjunto
de elementos y acciones implícitas tanto por formación, e información, como por
aplicación por parte del funcionario de las mismas. Y continúa por ser una
actividad permanente dentro del proceso administrativo que orienta la institución.
La gestión y control al personal tiene como objetivo promover el uso racional de
los recursos, proponer los cambios necesarios teniendo en cuenta las diferentes
necesidades y demandas que propicien un crecimiento integral y ordenado de la
organización. La alta dirección o su delegación denominarán cuales son las
atribuciones, relaciones, funciones, autoridad y la responsabilidad de las
personas que participan en las operaciones controlables. Es decir,
19
administrativamente se está hablando de un proceso coherente, sistemático y
continuo, con las jerarquías, delegaciones y responsabilidades perfectamente
establecidas, con el fin de conducir a decisiones y soluciones de los diferentes
problemas presentados.
Al mencionar los términos de jerarquía, delegaciones y responsabilidades,
hablamos simplemente de que alguien manda y los otros obedecen, suponiendo
de antemano que existe una estructura organizacional. Es necesario que se
delegue adecuadamente las responsabilidades y la autoridad. También es
importante una coordinación de funcionarios y actividades para el logro de metas
preestablecidas en forma eficaz y eficiente. El director como líder que es de la
institución, debe conducir a mejorar la motivación de todas las personas de la
organización y propiciar por un clima de trabajo adecuado.
Aquí juega papel importante la realización de una gestión administrativa en la
función de personal específicamente. Para que exista un control efectivo en toda
institución se hace indispensable una planeación adecuada por consiguiente las
función de planeación está estrechamente relacionada con la función de control.
E ahí por que lo interesante de este tema y la obligatoriedad de realizarlo en
todas las instituciones1.
1 Montaño, J. 1993
20
Es de gran significado la realización de revisiones periódicas o continuas de los
diversos controles y actividades ya que estos en el transcurrir del tiempo y con
los cambios que sufren las instituciones tienden a modificarse y a confundirse,
siendo necesario revaluarlos, replantearlos de nuevo, actualizarlos con el fin de
mantener la dinámica laboral institucional de manera normal y con el
cumplimiento de los objetivos y las metas de la misma.
El concepto de gestión surge ante la necesidad de verificar la información para
ayudar a la dirección en la toma de decisiones (Montaño, J., 1993). La gestión
en el funcionamiento de personal es de suma importancia, de allí que se
requiere revisiones de la dirección en todos los niveles con el fin de procurar
evitar posibles errores fatales a la entidad. La gestión permite su cuantificación o
medición en términos de planes, objetivos, sistemas, procedimientos y recursos
con el fin de incrementar la eficiencia del control. Puede desarrollar una
importante labor educativa, pues permite relacionar la calidad de la
administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia
de la organización. Juega un papel importante dentro del desarrollo de las
organizaciones, ya que implica un proceso de evaluación con el objeto de
determinar el “grado de confiabilidad que merece la empresa en el ejercicio
directo del control sobre el talento humano”2.
2 Chiavenatto, A., 1988
21
En algunas organizaciones la gerencia o dirección puede decidir que se revise
toda la gestión funcional o procedimental de toda la organización o parte de ella
en forma periódica aún cuando no se adviertan grandes problemas potenciales
con el fin de mantener un conocimiento y apreciación de la eficiencia y
efectividad de la organización y de sus partes para cumplir las funciones
asignadas. También podrá iniciarse como resultado de problemas específicos
que se van advirtiendo en la organización3.
El éxito de toda organización depende de la actitud de todos sus trabajadores.
Le compete a la división de personal asegurarse que en la institución exista un
ambiente positivo de trabajo.
El principal objetivo de los procesos de verificación de la gestión de personal
consiste en determinar la eficiencia de la sección de personal para dirigir los
recursos de la entidad. Al aplicarla en cada una de las actividades de la función
de personal, se debe comprobar y evaluar si los métodos, criterios,
procedimientos, sistemas, entre otras, se están cumpliendo de acuerdo a los
objetivos y políticas trazadas con anterioridad4.
3 Garzón, M., 1999 4 Chiavenatto, A.,1.988
22
CAPITULO II
2.1 DIAGNOSTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA DIAN - PASTO
La DIAN Pasto, al igual que las demás oficinas de Colombia ha sufrido una serie
de reestructuraciones y reacomodos administrativos, que han conllevado a que
exista una confusión entre el personal en el cumplimiento de sus funciones, que
algunos casos son muy superfluas y en otros demasiado cargadas, llevando a
situaciones de deseconomía, ineficiencia e ineficacia en sus actividades y
estructuralmente a que el ciudadano común pierda credibilidad hacia la
institución. (Esto se especifican en los diferentes decretos reglamentarios e
informes de gerencia).
La DIAN o Unidad Administrativa Especial Dirección de Impuestos y Aduanas
Nacionales fue creada mediante Decreto 2117 de 1992, resultado de la fusión
de la Dirección de Impuestos Nacionales, Dirección de Aduanas Nacionales y la
Superintendencia de Control de Cambios. La DIAN, recogió las normas de las
Unidades Administrativas Especiales de Impuestos Nacionales y de Aduanas
Nacionales y las reemplazó para todos los efectos y en todas las funciones5.
5 DIAN, Decreto 690, 2002
23
Mediante Decreto 1071 de 26 de junio de 1999 se organiza la Unidad
Administrativa Especial Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales como
entidad con personería jurídica, autonomía administrativa y presupuestal y se
dictan otras disposiciones. Con decreto 1072 de 26 de junio de 1999 se
establece el sistema específico de carrera de los servidores de la contribución y
se crea el programa de promoción e incentivos al desempeño de la Dirección de
Impuestos y Aduanas Nacionales. El decreto 1073 de junio 26 de 1999 establece
el régimen disciplinario especial para los servidores públicos de la contribución
de la DIAN.
La DIAN se organiza internamente y distribuye las funciones mediante el decreto
1265 del 13 de julio de 1999. La Unidad Administrativa Especial, Dirección de
Impuestos y Aduanas Nacionales es una de las más importantes y estratégicas
empresas del Estado colombiano, su labor apoyada con el trabajo de más de
700 servidores de la contribución que conforman la 50 administraciones
distribuidas en toda la geografía nacional, orienta su esfuerzo hacia la obtención
de los recursos que financian los planes de desarrollo del gobierno, en materia
de salud, educación, justicia, seguridad, carreteras, servicios públicos y demás
servicios fundamentales para la vida en sociedad.
Mediante el decreto 1265 del 13 de julio de 1999, la DIAN define su filosofía, la
cual implica que todas las acciones estarán encaminadas a crear bienestar y las
condiciones necesarias para alcanzar la paz, para ello se requiere una gran
24
reforma del Estado, hacer énfasis en lo social, promover y promocionar el
proceso de privatización y de concesiones, auditar el sistema de desarrollo del
talento humano.
La Administración de Impuestos Nacional de Pasto, una de las 50
administraciones con que cuenta la DIAN ubicada dentro de la estructura
orgánica en el nivel local y de acuerdo a las condiciones socioeconómicas y la
situación geográfica nacional en la región sur occidente , desde su creación
cuenta con un grupo interno de trabajo de desarrollo humano, en el cual durante
su evolución se han notado ciertos problemas en lo concerniente a procesos
administrativos y operativos6.
Según información suministrada por la Oficina de Planeación, hasta el momento
no se han realizado auditorias administrativas. Por parte del nivel central se han
proferido algunas resoluciones mediante las cuales se regulan temas de vital
importancia para el desarrollo humano e institucional, pero no se ha verificado su
cumplimiento.
Entonces, al indagar sobre las actividades del personal en general, se va a
verificar si se está cumpliendo con la Misión, Visión, Objetivos, Estrategias y
Metas Institucionales, establecer lo adecuado de la organización, existencia de
políticas, cumplimiento de las mismas, confiabilidad de la información y de los 6 DIAN, Decreto 1071, 1999
25
controles establecidos, la existencia de métodos y procedimientos adecuados de
operación y la eficacia de los mismos, realizar recomendaciones prácticas y de
costo beneficio a la administración, evitando la duplicación de esfuerzos, flujos
operativos no fluidos, mal uso de recursos económicos y otras prácticas
ineficaces o ineficientes, con el fin de tomar las medidas pertinentes necesarias.
En una empresa del Estado se puede verificar las siguientes áreas:
administración de recursos, administración del talento humano, administración
de bienes y usos, administración de fondos, procesos corporativos y de control,
planeación, asignación de capital, presupuesto, control de gastos generales,
seguros, logística y demás departamentos y funciones que se realizan y ejecutan
en una entidad. Es decir el trabajo indagará sólo los aspectos que tienen que ver
con: clima laboral, políticas de promoción e incentivos, políticas de selección y
formación, comunicación y aspectos referidos a cumplimiento y delegación de
funciones dentro del proceso administrativo.
La presentación y discusión de los resultados encontrados son partes
importantes del estudio realizado. Posterior a ello se busca recomendar
soluciones a los problemas encontrados con el fin de eliminar irregularidades y
situaciones inadecuadas, un buen programa entonces, requiere de revisiones
periódicas, que no puede lograse en un estudio o análisis es factible que se
logre en otro mejorado. Se hace uso entonces del Proceso Administrativo en su
26
totalidad y se evalúa los aspectos en cada uno de ellos, presentándose para el
caso de la DIAN Pasto lo siguiente:
2.1.1 De la Planeación
Normas y Reglas.- Es notorio observar que en la oficina de gestión del talento
humano se plantea que existen estatutos, acuerdos, resoluciones y que son
conocidos por todos los empleados de esta sección, sin embargo al verificar las
respuestas de los empleados en general, muy parcialmente se conoce de estos
aspectos y al contrario se plantea que es necesario crearlas y hacerlas conocer
de todo el personal, con el fin de cumplirlas y de este modo lograr los objetivos
institucionales. Para el grupo de jefes, la situación se nota más compleja, pues
ellos admiten la existencia de resoluciones normativas que no son conocidas en
su totalidad, pues a decir de ellos, no se encuentran definidas y en otros casos
están claramente establecidas, pero únicamente son aplicadas por los
funcionarios que tienen la necesidad de aplicarlas, en este caso los jefes, sin
compartir su conocimiento o decisiones con otras secciones o departamentos.
Políticas.- Revisando los Decretos Reglamentarios 1265 de julio 13 de 1999,
690 de 2002, 1071 de junio de 1999, se observan que existen políticas claras de
la DIAN en cuanto a su que hacer tanto a nivel de normas nacionales, como de
políticas locales, sin embargo, en todos los casos se habla de evasivas tanto a
nivel de la oficina de talento humano, como del resto de la entidad. Se nota
27
entonces que existe debilidad en la formulación, divulgación e interiorización de
las mismas, ellas son tomadas a larga distancia, sin comprender las realidades
locales, que ha conllevado a la confusión para su aplicación y la consulta
permanente con Bogotá, para la aplicación de políticas de personal que
conlleven a problemas de los funcionarios que, al interpretarlas, las aplican con
riesgo de cometer errores legales graves.
Programas.- Revisados los archivos y documentos institucionales (Decretos
reglamentarios de diferentes años, así: 1999,2001 y 2002) se nota que existen
programas de administración de personal para calificación de oficios, selección
de personal, capacitación y desarrollo, inducción y distribución de salarios, sin
embargo al corroborar las respuestas de las diferentes dependencias, la mayoría
de ellos desconoce su existencia y sólo recuerda que los mismos se aplicaron de
alguna manera cuando ellos fueron vinculados a la entidad y que posteriormente
desconocen su existencia.
Otro grupo de personas manifiesta que los programas no se encuentran fijados
con claridad y precisión como hasta la fecha, la oficina de talento humano no ha
hecho propuestas sobre programas y técnicas que ayuden al buen desempeño y
desarrollo de su trabajo.
Objetivos.- Según el Decreto 1073 de 1999, el objetivo primordial de la DIAN
tiene que ver con el cobro por vía normal o coercitiva de los diferentes impuestos
28
catalogados por el Ministerio de Hacienda. En este sentido hay claridad por
parte de todos los funcionarios de la existencia de objetivos, los cuales son
fijados por la DIAN Bogotá y bastante promocionados y proliferados en todas las
dependencias.
Sin embargo la mayoría de funcionarios (85%), comenta que a pesar de su
existencia, no existe comunicación precisa de los objetivos generales de la
entidad y les preocupa que si bien existen los generales, no existen objetivos
escritos para cada dependencia y cada grupo de trabajo, que conlleva a que se
desvíe en muchos casos las funciones generales.
Manual de Procedimientos.- En este sentido la respuesta de todos los
funcionarios fue negativa, en la entidad no existe manual de procedimientos, los
empleados desconocen los procedimientos en lo concerniente a la solución de
aspectos relacionados con la administración de personal y ha conllevado en
muchos casos a demandas laborales onerosas.
Presupuesto.- La mayoría de funcionarios (94%) conoce de la existencia del
presupuesto pero las respuestas complementarias conllevan a pensar que no
obstante su existencia, las partidas presupuestales asignadas no son las
adecuadas por cuanto las mismas no consultan las necesidades reales por
dependencia y además al no existir programas claros, no es posible un manejo
adecuado del mismo, que juega un poco al azahar cuando de suministros u otro
tipo de necesidades se solicitan, por cuanto algunas veces se aprueban en su
29
totalidad y otras veces parcialmente, conllevando a que se dañe la normalidad
de actividades realizadas, otro tanto sucede con las asignaciones para desarrollo
del personal, los cuales se asignan sin ninguna lógica y en muchos casos
aprobando cursos o actividades que en nada contribuyen al crecimiento personal
y laboral del trabajador.
Visión.- Eso al igual que los objetivos y la misión están ampliamente difundidos
y propagados en toda la entidad y curiosamente en cada oficina y grupo de
trabajo humano en particular, pero las respuestas (89%), dan cuenta que
ninguna se la sabe o al menos la ha reflexionado para entenderla, el funcionario
en sí entiende el mensaje de la Visión, pero en su quehacer se escapa a su
aplicación por cuanto la interpretación de las directrices permanentes, a pesar de
que apunta al cumplimiento de la Visión, no alcanza a ser involucrado en la
formación de cada individuo, concluyendo que se trabaja por un fin, pero no se
sabe hasta donde llegará. En este sentido hay una gran divulgación pero
ninguna comprensión, en últimas existe pero no se sabe para que, ni que oriente
y sobre todo que es un puntal estratégico sin el cual la entidad nunca sabría para
donde va. Al respecto la Visión reza así: “La DIAN será la empresa estatal líder
en el cobro de impuestos, mediante la sistematización de sus procesos, el uso
de tecnología de punta y el asesoramiento permanente a las personas que
requieran claridades para el pago de las mismas. Seremos más concientes de la
importancia de nuestra actividad y objetivos para el cumplimiento de las metas
de crecimiento y desarrollo nacional.”
30
Misión.- Como ya se ha comentado anteriormente tiene una gran divulgación
visual con afiches y figuras muy bien logradas, pero muy pocos funcionarios de
la entidad (9%) conocen el verdadero significado de ella, significando que si no
se conoce la Misión, tampoco se puede conocer los objetivos y por lo tanto
realizar bien las actividades de la entidad. La Misión de la DIAN se consagra así:
“Brindar al Estado colombiano y a sus comunidades, mediante el cobro
adecuado y oportuno de sus impuestos, la posibilidad de mejorar su calidad de
vida mediante el retorno de los impuestos como obras de desarrollo y
crecimiento económico. Para ello contamos con un talento humano excelente,
tecnología de punta y permanente interacción con nuestras contribuyentes para
el apoyo y claridad en el pago de sus impuestos.”
Estrategias.- De las conversaciones, mediante el formato de cuestionario
estructurado la mayoría de personal, tiene idea en que consisten como
concepto, más no como aplicación, a no ser por la agilidad con que atienden al
cliente, más no en el sentido de mejorar mediante ellas la calidad y desarrollo
personal laboral. Al respecto es importante considerar que la gran y variada
cantidad de directrices y resoluciones emanadas sobre un mismo aspecto, no da
para una objetivización de las estrategias institucionales, pues son tan
cambiantes que no permiten una aplicación concreta de las mismas.
En cambio en el grupo directivo se presenta todo lo contrario, es decir ellos son
los más habilidosos estrategas para llegarle a la gente y cumplir con los
31
objetivos de la entidad, no obstante, pues en este sentido y tal como se hablaba
en algún punto anterior, la DIAN tiene a nivel nacional estrategias claras de
cobros persuasivos y procedimientos jurídicos en última instancia, los cuales son
aplicados como estrategias por los jefes para cumplir los objetivos
institucionales.
Al dar resultado positivo sobre los clientes, se califican automáticamente como
estrategias claras y excelentes cualidades laborales, si no sucede así, hay
frustración por parte de e llos mismos.
Proyectos.- Este concepto no se aplica en ningún caso en la entidad ni tampoco
se realiza un proyecto, por decir algo para promocionar el desarrollo y
crecimiento del personal, únicamente se trabaja a nivel presupuestal y
basándose en estos datos se toman las decisiones pertinentes. El proyecto
entonces sólo está referido al envío de novedades de personal, con lo cual se
genera el Bogotá la realización de la nómina y el pago de los empleados.
2.1.2 De la organización
Manual de Funciones.- La respuesta de todos los funcionarios fue negativa,
pues en la entidad no existe manual de funciones. Indagando en la oficina de
talento humano sobre la veracidad de la respuesta general, el coordinador de la
misma, comentó “no se ha realizado un examen ocupacional que sirva de base
32
para la elaboración de un manual de funciones conforme a las condiciones
laborales, funcionales y operativas de la entidad, en lo que respecto a la
institución en lo local”, a nivel nacional en Bogotá, existe Manual de Funciones,
pero está desactualizado. Mediante las circulares internas y los Decretos
reglamentarios se cambia permanentemente las funciones contenidas en el”.
Autonomía de Funcionarios.- La mayoría de funciones están concentradas a
nivel de los funcionarios de mayor rango. En cambio los funcionarios operativos
escasamente dan la información precisa que el cliente solicita y en su defecto
son enviados ante los jefes quienes resuelven cualquier problema que tenga que
ver con las funciones asignadas.
En otro sentido toda decisión importante debe consultarse directamente con
Bogotá, quienes autorizan o dan autonomía para la toma final de decisiones
locales.
Realización de Reuniones.- En ningún momento según, las respuestas
obtenidas en la entrevista estructurada tanto a funcionarios de rango, como a
operativos en general, se han realizado reuniones en la que se integre a todo el
colectivo laboral. Las reuniones entre jefes de departamento o de grupos de
trabajo, siempre tienen que ver con la entrega de circulares internas en donde se
puntualiza los pasos a seguir, los cuales son reinformados en su parte pertinente
a cada uno de los funcionarios. Es decir hay como una especie de mediatización
33
en todos los procesos de información global. Al parecer es una tónica general en
todas las dependencias del país, pues al decir de algunos empleados, cada jefe
sabe que información maneja y es muy celoso de compartirla con los demás.
Las razones se especifican en que hay directrices muy específicas para cada
grupo de trabajo y muchas de ellas no son ni compartibles ni compatibles con los
otros grupos.
Asignación de Salarios.- Este es un punto de vital importancia en la entidad por
cuanto con el se trata de medir si la asignación de funciones está de acuerdo
con el nivel de asignación salarial. Para el contexto general existe desmotivación
por parte de los empleados, sobre todo en aquellos que habiéndose capacitado
a nivel profesional, no se realiza una reubicación en una mejor posición laboral.
La carrera administrativa sólo es aplicable a funcionarios de manejo y confianza,
o sea, jefes de grupos, los demás tienen contratos temporales de acuerdo a las
nuevas modalidades de contratación laboral.
Lo anterior, a causado frustraciones habida cuenta que soslayadamente se
maneja el término politiquería, siendo este el que define y asigna los puestos de
trabajo y en general maneja las oportunidades laborales en la empresa. Al no
existir una política de incentivos y motivación empresarial, los funcionarios se
sienten frustrados pues no muestran todo su potencial profesional y de
capacitación para ejercer de mejor forma su trabajo, se limitan a lo suyo y no
abogan por mejorar o plantear alternativas de solución.
34
En últimas dentro del sistema organizacional no se da la importancia que merece
al progreso del personal, como tampoco se ha estimulado al buen trabajador, no
se estudia aptitudes individuales, no se brinda oportunidades de desarrollo y en
ningún caso se estimula la investigación. Los premios están referidos a los que
tradicionalmente se establecen en cualquier entidad: los de número de años
cumplidos, buen compañero y en ningún momento por logros obtenidos a nivel
laboral.
2.1.3 De la Dirección
Inducción.- La inducción es un aspecto importante dentro de la relación entre el
subalterno y el jefe y para el caso de la DIAN en general, el Director ordena y
facilita los medios para que todas las directrices lleguen a los funcionarios jefes
de departamento o de oficina y a partir de ellos a los demás funcionarios de
manejo u operativos. Así entonces si la información es de interés de la oficina
de personal, la Dirección facilita los documentos y hace la inducción previa a
esta sección, si es a otra sucede lo mismo. Es por cuanto es el y sólo él quién
recibe la información de primera mano. Según la respuesta de todos los
funcionarios entrevistados no se cuenta con un programa adecuado y completo
de inducción pues esta se hace en forma verbal sobre la ubicación pero no se da
una explicación detallada sobre las responsabilidades y nuevas funciones a
sumir. En sí una inducción estructurada no existe, se limita al informe de las
tareas a realizar a través de las Resoluciones, que como se decía anteriormente,
35
son cambiantes y en gran cantidad, lo cual no permite una sistematización en la
inducción.
Permanencia en los Cargos.- La respuesta es unánime, hay permanencia en
todos los cargos excepto en los que son de alta dirección, los cuales son de libre
nombramiento y remoción. Esto ha causado desmotivaciones en todos los
empleados por cuanto si no se tiene una buena palanca política, no es posible
acceder a los cargos altos, ni tampoco se motivan por las condiciones de libre
nombramiento y remoción.
Liderazgo.- El liderazgo local existe, en la medida que el nivel central, funciona
en Bogotá imparte órdenes que es necesario hacer cumplir por medio de
memorandos internos dirigidos específicamente los funcionarios que deban
hacerlos cumplir. El liderazgo local se da en un término medio, lo cual influye en
el comportamiento y nivel de desempeño de la entidad.
Comunicación Interna.- Se basa en el sistema de memorandos internos con
aclaraciones que se realizan directamente desde Bogotá. En últimas un sistema
de información administrativa interna no existe, si no es por la vía escrita
mediante la reinformación y copias enviadas desde Bogotá.
2.1.4 Del Control. El control se define como los procesos de gestión o actividad
del personal, que permite determinar la capacidad de desempeño de cualquier
36
empleado y verificar sus resultados frente a los compromisos laborales y
actividades exigidas por el Gobierno Nacional a la DIAN. En este sentido, dentro
del Proceso administrativo se revisan las siguientes situaciones:
Manejo de Conflictos.- Al no existir autonomía administrativa por parte de los
directivos de la DIAN Pasto sobre el personal, el manejo de conflictos se
complica pues no es fácil resolver muchas situaciones de orden interno local que
en la mayoría de las veces tienen que consultarse con Bogotá y asumir
posiciones difíciles con los empleados locales.
La no existencia de manuales de funcionamiento y procedimientos incide en
estos aspectos que de por sí trastornan todos los procedimientos administrativos
y causan malestar tanto a nivel interno como hacia el público en general.
Toma de Decisiones.- Las decisiones están centradas únicamente para el
Director y la delegación por memorandos internos que se realizan a los jefes de
sección o de grupos humanos. Sin embargo es importante resaltar que la
mayoría de los empleados están enterados de los procesos de toma de
decisiones y saben en determinado momento de donde salen dichas decisiones
y las implicaciones positivas o negativas que las mismas puedan tener en el
contexto institucional.
37
Procedimientos de Calificación de Servicios.- Al no existir manuales de
funciones y procedimientos no es posible la calificación de servicios al personal
de la DIAN Pasto. No obstante que el manejo de las hojas de vida es
sistematizado, este no se encuentra actualizado, por parte de la oficina de
personal no existe un sistema que integre automáticamente al trabajador para la
actualización de su hoja de vida. Si bien es cierto, la evaluación de los
funcionarios la realiza el Departamento de la Función Pública, también es cierto
que cada entidad debe evaluar y valorar sus funcionarios periódicamente con el
fin de saber con el talento humano que cuenta, sus debilidades y fortalezas y
proponer soluciones para el mejoramiento de las mismas.
En resumen, no existe un conjunto de procedimientos adecuados que facilite una
calificación de servicios y de hojas de vida del recurso humano de la DIAN
Pasto.
Cumplimiento de Objetivos y Metas.- Como las metas y los objetivos son
impuestas y no concertadas, no existen posibilidades de controlar su
cumplimiento o incumplimiento . Si un cliente sale satisfecho de la oficina donde
fue atendido, se entiende que se cumplió los objetivos institucionales pero no la
cuantificación de una meta, pues al no existir planes de acción o desempeño no
es posible esta calificación ni cualitativa ni cuantitativamente. Las metas se fijan
38
directamente de Bogotá, pero su cumplimiento según el informe de Gerencia, no
alcanza a cumplirse en un 35%7.
Conocimiento de Controles Internos.- En la entrevista realizada a los
funcionarios de DIAN-PASTO, la gran mayoría de funcionarios no conocen la
existencia de controles internos que maneja la DIAN Pasto, pues ellos están
fraccionados en memorandos internos que son distribuidos según la evolución o
producción de leyes y no están escritos en manuales de funciones y
procedimientos.
Al respecto de lo último es notorio el interés manifestado por la gran mayoría de
los empleados de la DIAN Pasto, sobre el proceso de capacitación permanente y
el mejoramiento continuo de los logros obtenido en los productos y servicios
ofrecidos por toda la institución.
En el momento, las políticas de desarrollo de personal no existen en la
institución, pero todo el colectivo laboral está conciente que debe implementarlo
como un principio esencial para mejorar los logros institucionales y personales,
ello conllevaría a la preocupación del personal por parte de la Administración en
general se centre en los logros institucionales y no en la detección de fallas
disciplinarias, de las cuales, según los empleados ellos no tienen la culpa, pues
muchas veces las órdenes son difusas y se prestan a comportamientos 7 Informe Gerencial, Mayo de 2005, DIAN, Bogotá, 2005
39
administrativos y laborales que terminan en sanciones disciplinarias que son
emitidas directamente de Bogotá.
Una vez desarrollado el diagnóstico institucional, el cual se torna importante por
cuanto deja entrever que existen diferentes problemas al interior de las
actividades que desarrollan sus diferentes oficinas y personas responsables, es
menester plantear una propuesta que tienda al mejoramiento de estas
situaciones que desdibujan la entidad y en cierto sentido le hacen perder
credibilidad.
2.2 DIAGNOSTICO COMPETENCIAS LABORALES
Competencia. Capacidad de una persona para desempeñar en diferentes
contextos las funciones inherentes a un empleo; capacidad que esta
determinada por conocimientos, destrezas, habilidades, valores , actitudes que
debe poseer y demostrar el empleado público.
40
Cuadro 1. Competencias comunes
COMPETENCIA vORIENTACIÒN A RESULTADOS. vORIENTACIÒN AL USUARIO Y AL CIUDADANO vTRANSPARENCIA vCOMPROMISOS CON LA ORGANIZACIÒN
COMPETENCIAS COMUNES
DEFINICIÒN DE LA COMPETENCIA vREALIZAR LAS FUNCIONES Y CUMPLIR COMPROMISOS ORGANIZACIONALES. vDIRIGIR DECISIONES Y ACCIONES A LAS SATISFACCIÒN DE LAS NECESIDADES vHACER USO RESPONSABLE Y CLARO DE LOS RECURSOS PÙBLICOS. vALINEAR EL PROPIO COMPORTAMIENTO A LAS NECESIDADES , PRIORIDADES, METAS ORGANIZACIONALES
41
Cuadro 2. Competencias del nivel directivo (administrador)
COMPETENCIA vLIDERAZGO vPLANEACIÒN vTOMA DE DECISIONES vDIRECCIÒN Y DESARROLLO DEL PERSONAL vCONOCIMIENTO DEL ENTORNO
COMPET ENCIAS DEL NIVEL DIRECTIVO (ADMINISTRADOR)
DEFINICIÒN DE LA COMPETENCIA vGUIAR Y DIRIGIR GRUPOS, ESTABLECER, MANTENER COHESIÒN DE GRUPO vDETERMINA EFICAZMENTE METAS, PRIORIDADES INSTITUCIONALES IDENTIFICANDO ACCIONES, RESPONSABLES Y PLAZOS vELEGIR ENTRE UNA O VARIAS ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONAR UN PROBLEMA CON ACCIONES CONCRETAS vFAVORECER EL APRENDIZAJE Y DESARROLLO DEL EMPLEADO ARTICULANDO POTENCIALIDADES, NECESIDADES INDIVIDUALES CON LAS DE LA ORGANIZACIÒN vESTAR AL TANTO DE LAS CIRCUNSTANCIAS Y LAS RELACIONES DE PODER INFLUYEN EN EL ENTORNO ORGANIZACIONAL
DIAGNÒSTICO-DIAN PASTO vNO POSEE LA CAPACIDAD DE GUIAR Y DIRIGIR GRUPOS, NO SE FOMENTA COMUNICACIÒN DIRECTA vNO HAY CLARIDAD EN LAS ACCIONES, NO HAY OBJETIVOS CLAROS vLA PLANEACIÒN ESTA CENTRALIZADA vNO SE EFECTÙA ADECUADAMENTE , NO DECIDE EN SITUACIONES DE ALTA COMPLEJIDAD, DECISIONES SE EFECTUAN BAJO PRESIÒN. vNO SE LOGRA SATISFACER LAS NECESIDADES INDIVIDUALES CON LAS ORGANIZACIONALES. vNO SE REALIZA CURSOS DE CAPACITACIÒN Y FORMACIÒN ENFOCADOS EN LAS NECESIDADES. vNO HAY ESPACIOS DE PARTICIPACIÒN. ESTA AL DÌA EN LOS ACONTECIMIENTOS CLAVES SECTOR Y DEL ESTADO
42
Cuadro 3. Competencias del nivel profesional
COMPETENCIA vAPRENDIZAJE CONTINUO vTRABAJO EN EQUIPO vCREATIVIDAD E INNOVACIÒN
COMPETENCIAS DEL NIVEL PROFESIONAL
DIAGNÒSTICO-DIAN PASTO vNO SE PROFUNDIZAN, INVESTIGA, EN LOS TEMAS DE SU ÀREA DE DESEMPEÑO vNO SE ASIMILA CLARAMENTE LA NUEVA INFORMACIÒN Y LA APLICACIÒN PUEDE LLEGAR HACER INCORRECTA. vNO SE COMPARTE INFORMACIÒN vSE PRESENTA EXPECTATIVAS NEGATIVAS DEL TRABAJO EN EQUIPO. vEXISTE EGOÌSMO Y NO SE APORTA SUGERENCIAS, IDEAS NI OPINIONES. vSE LIMITAN A CUMPLIR LAS FUNCIONES ASIGNADAS. vNO SE GENERA SOLUCIONES NOVEDOSAS A LOS PROBLEMAS QUE SE PRESENTEN vNO SE BUSCA NUEVAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÒN vSE MANEJAN ESQUEMAS TRADICIONALES
DEFINICIÒN DE LA COMPETENCIA vADQUIRIR Y DESARROLLAR PERMANENTEMENTE CONOCIMIENTOS, DESTREZAS Y HABILIDADES, CON EL FIN DE MANTENER ALTOS ESTÀNDARES DE EFICIENCIA ORGANIZACIONAL. vTRABAJAR CON OTROS DE FORMA CONJUNTA Y DE MANERA PARTICIPATIVA, INTEGRANDO ESFUERZOS PARA LA CONSECUCIÒN DE METAS INSTITUCIONALES vGENERAR Y DESARROLLAR NUEVAS IDEAS, CONCEPTOS MÈTODOS Y SOLUCIONES
43
Cuadro 4. Competencias del nivel técnico.
COMPETENCIA vTRABAJO EN EQUIPO vCREATIVIDAD DE INNOVACIÒN
COMPETENCIAS DEL NIVEL TÈCNICO
DEFINICIÒN DE LA COMPETENCIA
vTRABAJAR CON OTROS PARA CONSEGUIR METAS COMUNES. vPRESENTAR IDEAS Y MÈTODOS NOVEDOSOS Y CONCRETARLOS EN ACCIONES
DIAGNÒSTICO- DIAN PASTO vNO HAY COLABORACIÒN CON OTROS PARA LA REALIZACIÒN DE ACTIVIDADES Y METAS GRUPALES. vSE PREOCUPAN POR CONSEGUIR Y ALCANZAR METAS INDIVIDUALES vNO SE PROPONEN FORMAS NUEVAS Y EFICACES DE HACER LAS COSAS vNO SE BUSCAN NUEVAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÒN. vEL FUNCIONARIO NO ES RECURSIVO
44
Cuadro 5. Competencias del nivel supernumarario.
COMPETENCIA vMANEJO DE INFORMACIÒN vADAPTACIÒN AL CAMBIO vDISCIPLINAS vRELACIONES INTERPERSONALE vCOLABORACIÒN
COMPETENCIAS DEL NIVEL SUPERNUMERARIO
DEFINICIÒN DE LA COMPETENCIA vMANEJA CON RESPETO LAS INFORMACIONES PERSONALES E INSTITUCIONALES DE QUE DISPONE vENFRENTAN CON FLEXIBILIDAD Y VERSATILIDAD SITUACIONES NUEVAS. ACEPTA LOS CAMBIOS POSITIVA Y CONSTRUCTIVAMENTE. vADAPTARSE A LAS POLÌTICAS INSTITUCIONALES Y BUSCAR INFORMACIÒN DE LOS CAMBIOS EN LA AUTORIDAD COMPETENTE vESTABLECER Y MANTENER RELACIONES DE TRABAJO AMISTOSAS Y POSITIVAS, BASADAS EN LA COMUNICACIÒN ABIERTA Y FLUIDA CON RESPETO POR LOS DEMÀS vCOLABORAR CON LOS DEMÀS CON EL FÌN DE ALCANZAR OBJETIVOS INSTITUCIONALES
DIAGNÒSTICO – DIAN PASTO vEVADE TEMAS QUE INDAGAN SOBRE INFORMACIÒN CONFIDENCIAL vES CAPAZ DE DISCERNIR QUE SE PUEDE HACER PÙBLICO Y QUE NO. vTRANSMITE INFORMACIÒN OPORTUNA Y OBJETIVA vACEPTA Y ADOPTA EL CAMBIO FÀCILMENTE vRESPONDE AL CAMBIO CON FLEXIBILIDAD vREALIZA LOS COMETIDOS Y TAREAS DEL PUESTO DE TRABAJO vACEPTA LA SUPERVISIÒN CONSTANTE vACEPTA INSTRUCCIONES vESCUCHA CON INTERÈS A LAS PERSONAS Y CAPTA PREOCUPACIONES, INTERESES NECESIDADES DE LOS DEMÀS. vTRANSMITE EFICAZMENTE IDEAS SENTIMIENTOS E INFORMACIÒN, QUE NO GENERE CONFLICTOS vAYUDA AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ARTICULANDO SUS ACTUACIONES CON LOS DEMÀS vFACILITA LA LABOR DE SUS SUPERIORES Y COMPAÑEROS DE TRABAJO.
45
CAPITULO III
3.1 PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN
LA DIAN PASTO.
Frente a las situación encontrada al interior de las actividades que los
funcionarios de la DIAN – Pasto realizan cotidianamente, se ve con cierta
notoriedad que no tiene la claridad y fuerza administrativa requerida en una
entidad como ésta. La institución no tiene dirección y cada oficina funciona como
rueda suelta.
Las soluciones propuestas a continuación se implementarán en la medida que
exista interés por parte de los administradores y en este caso del Director para
que ello suceda. En otro sentido es menester una capacitación permanente con
el fin que todas las disposiciones sen conocidas y aceptadas por los funcionarios
y operarios de Pasto.
La moderna administración y sobre toda la referida a los países asiáticos, caso
concreto de los japoneses, con su teoría Z y de los círculos de calidad, abogan
por implementar y tener en cuenta, no como los norteamericanos, la tecnología y
el enfoque científico, que ellos le hacen gran fuerza a “la clave de una mayor
productividad está en implicar a los trabajadores en el proceso productivo”.
46
(Ouchi, W., 1985). Quizá ello ha llevado que Japón en la actualidad se convierta
en la segunda potencia industrial del mundo por encima de países de alto
desarrollo industrial como todos los que en la actualidad conforman la
Comunidad Europea de Naciones.
El primer paso de la teoría de los círculos de calidad es la confianza. Por muy
extraño que parezca, la productividad y la confianza van de la mano. Para el
caso de la DIAN – Pasto, esta no se logra apreciar en ninguno de los momentos
en los cuales se aplicó la entrevista a los funcionarios.
Si analizamos las respuestas, y tratando de aseverar lo anterior, la historia de la
DIAN parece ser una historia de desconfianza mutua entre directivos, jefes de
departamento, jefes de oficina y funcionarios operativos y supernumerarios,
desconfianza que no han dejado que los procesos administrativos se desarrollen
normalmente y en función del objetivo central que es el recaudo de impuestos.
El ser humano como tal, busca siempre prosperar, mantener su puesto de
trabajo no obstante que las condiciones de trabajo donde se desenvuelven sean
de tremenda incertidumbre, por la calidad de sus contratos. No obstante esto, se
refleja en las respuestas de las entrevistas, tratan y aportan todo para mejorar
tanto la confianza hacia la institución como entre los funcionarios de su misma
condición o los jefes. La pregunta es entonces que hace falta para que ello
suceda?
47
Otro punto esencial es la sutileza. Las relaciones humanas son siempre
complejas y volubles (Jonson, R, 2002). Un director que conozca bien a sus
subordinados puede describir los rasgo de sus diferentes personalidades, decidir
quién se acopla bien con quién y organizar, de este modo, equipos de trabajo
que funcionen con un máximo de efectividad. Estas sutilezas nunca pueden
captarse explícitamente y cualquier determinación burocrática puede ir en contra
de su naturaleza. No puede combinarse trabajadores hiperactivos, con
trabajadores de bajo rendimiento, el uno anularía al otro y la productividad
tendería a la baja, con las consabidas consecuencias negativas.
Para el caso de la DIAN, la sutileza no se maneja en ninguno de los casos,
menos por los funcionarios que son de rango de mando. El Director se limita a
fotocopiar las directrices emanadas de Bogotá y mediante una reunión de
oficina, informa a todos los funcionarios jefes de las nuevas disposiciones y
exhorta a que las informe a los demás empleados con el fin de que las apliquen
“correctamente. Este Director y sus funcionarios de rango en ningún momento
aplican la sutileza como fortaleza para conocer sus empleados y proyectar mejor
su entidad. Se limitan a hacer cumplir las directrices y a esperar los resultados
sin medir procesos de seguimiento o control a las mismas. Prima la buena fé y
razonamiento de cada empleado y no el concepto institucional de eficiencia y
calidad tan mentado en diferentes directrices institucionales revisadas.
48
Al respecto, cada funcionario tiene su propia forma de evaluar su desempeño:
hace lo que le piden y complace coyunturalmente. Para el caso de los círculos
de calidad los funcionarios lo evalúan desde el punto de vista del tiempo que han
estado alejados de su trabajo, pérdida de materiales (hojas, luz, agua, tinta),
interacción entre funcionarios: “si algún funcionario si sospecha que un pequeño
ajuste en sus puesto puede producir un mejor flujo en un proceso posterior,
inmediatamente lo comunica a su jefe y al directamente beneficiado” (Chandler,
A.,1987). Esto trae como consecuencia inmediata la confianza entre todos los
funcionarios, situación que en la DIAN no se presenta. Cada cual es una rueda
suelta que trabaja para sí y no comunica hallazgos o situaciones importantes
que podrían mejorar sus desempeño.
Esto para los japoneses, (Ouchi, W., 1985) ha traído considerables incrementos
en el nivel de productividad.
La productividad, la confianza y la capacidad para distinguir las sutilezas no son
elementos aislados. La confianza y la sutileza generan que la teoría occidental
denomina clima laboral y permite que haya una excelente relación e interrelación
entre lo laboral (trabajo) y lo social (amistad) creando fuertes lazos de unidad, lo
cual facilita la resolución de conflictos y la puesta en marcha de procesos de
capacitación, que necesariamente inducen al mejoramiento paulatino de las
actividades laborales y fortalecen los sentimientos de cariño y amistad entre los
trabajadores.
49
Una decisión tomada por razones sutiles es una decisión que no puede resistir el
crudo escrutinio de una persona ajena que no esté enterada de muchos detalles.
Allí la importancia de la sutileza, del conocimiento de las personas, del manejo
de los conceptos y procesos, para atender debidamente al cliente y obtener de él
los ingresos del Estado. Los individuos que no han desarrollado un sentimiento
de responsabilidad comunitaria dentro de un medio determinado, perderán de
vista el significado general del término comunidad y en un futuro, terminarán
siendo un montón de individuos sin conexión alguna 8.
La DIAN, al no contar con la existencia de Manuales de Funciones y
Procedimientos, sin funciones precisas a los diferentes funcionarios,
simplemente desarrolla lo anterior, pero además hacen perder la credibilidad
institucional. Los está aislando, lejos de mirarse como una entidad que beneficia
al país mediante el recaudo de ingresos y su retorno como inversión nacional, se
la ve como una entidad que afecta los bolsillos y los erarios de las personas. Su
proyección es negativa hacia fuera y esto afecta todo el proceso interno.
Conlleva, además a que la entidad como tal no pueda promocionar su personal.
Al no haber asignación de funciones acordes a la formación el trabajador se
siente frustrado laboral y profesionalmente y los indicadores de gestión o de
resultados, no existentes por cierto, van a tener índices bajos que muestran muy
8 Homans, G, 1993
50
claramente la situación laboral y operativa por la cual está atravesando la
institución.
Es necesario, entonces fortalecer el desarrollo laboral y social del trabajador
mediante incentivos que pueden expresarse de diferentes formas: promociones
de grados, mejoramiento salarial, cambios de puestos de trabajo,
reconocimientos pecuniarios, distinciones, capacitaciones, etc., con el fin que la
credibilidad institucional y personal vaya en aumento en beneficio de los
objetivos que pretende cubrir la entidad y que tienen que ver con el recaudo de
impuestos y a partir de allí con el financiamiento de obras y programas de
desarrollo social.
Igual cosa sucede con el aspecto salarial, el cual no está de acuerdo a las
actividades y responsabilidades realizadas sino que está sujeto a la
recomendación personal política, con lo cual las asignaciones quedan sujetas a
una tabla de valores que maneja el director y que es sugerida al jefe de
personal, para que asigne al trabajador su nivel salarial.
Quizá lo más grave de la institucionalidad tiene que ver con la no existencia de
planes de desarrollo institucional adecuados a las realidades regionales, el plan
general nacional, no suple las expectativas y realidades regionales, con lo cual
es imposible la medición de objetivos, metas y la aplicación de estrategias de
acción que permitan una actuación clara del personal vinculado. Así, el grupo
51
humano directivo de la institución, no dispone de un instrumento catalogado
como brújula o norte de cualquier administración, es difícil ponerse de acuerdo
en las decisiones que se deban tomar para generar procesos administrativos
claros. Esto incide en toda la actuación del personal que definitivamente al no
tener objetivos locales claros que cumplir, ni metas que lograr, no pueden
evaluar ni sopesar su trabajo, ni tampoco propender por su mejoramiento.
En este orden de ideas a la DIAN – Pasto, al no tener autonomía de
funcionamiento de acuerdo a la realidad local, no está cumpliendo efectivamente
con los objetivos y metas, pues no las posee y su personal se siente frustrado al
no poder desarrollar sus conocimientos y capacidades a una entidad que por su
característica de conformación, sus funciones y actividades se considera de las
más grandes y fortalecidas económicamente del país, pero que en su ámbito
laboral y administrativo, presenta serios problemas estructurales, que hacen
perder su credibilidad y efectividad institucional.
En este punto es necesario realizar algunas conclusiones que tienen que ver con
la transparencia de la administración pública y que inciden notoriamente la
situación por la cual atraviesa la DIAN Pasto:
1. Deficiencias en la Estructura Orgánica. Las deficiencias en la estructura
orgánica se manifiestan en que ella no está proyectada para satisfacer las
necesidades específicas de la entidad. Si bien hay una estructura orgánica
52
lógica nacional, a nivel local la misma no funciona por cuanto los
funcionarios que las copan no están debidamente preparados para ejercer
los cargos asignados o simplemente por que no se ha realizado los
nombramientos respectivos. Las funciones no son coordinadas, balanceadas
ni controladas.
2. Falta de sentido de pertenencia hacia la entidad, por que se pierde además
de la dinámica interna, la autoridad, la delegación de funciones y en fin se
genera un clima laboral inestable, que en nada contribuye con el
cumplimiento de los objetivos institucionales.
A esto se suma la baja motivación manifestada a los empleados subalternos
de la entidad, en efecto partiendo del hecho que no se tiene en cuenta sus
estudios, la preocupación por mejorar, la falta de capacitación y de
incentivos por su trabajo, se suma la del no cumplimiento de obligaciones
laborales y prestacionales, uniformes y otros factores que inciden en la baja
estima del personal y que en nada contribuyen al desarrollo personal y
laboral del mismo.
Lo anterior ha generado fricciones internas de no muy fácil manejo, tanto a nivel
de jefes de departamentos o secciones, como de grupos humanos, que no hace
que haya un espíritu de armonía y de trabajo en equipo, agravado con la
situación que cualquier tipo de fricción o relación laboral irregular por parte del
53
trabajador no sopesa ni castiga disciplinariamente desde la realidad local sino
desde Bogotá, generando desgaste institucional y personal, pues estas
investigaciones ponen en entredicho a todo el personal involucrado, quién se
siente bajo la sombra de la sospecha y por ende la desconfianza de los demás.
Estas situaciones afectan directamente la capacidad de responsabilidad de los
funcionarios en general, trátese del rango que se trate, que origina una falta de
equilibrio o sea que haya un mayor énfasis en la producción y muy escaso en la
atención al cliente, pues hay insuficiente flexibilidad frente a las situaciones
cambiantes, las cuales necesitan de la armonía laboral para poder solucionarlas
debidamente.
Finalmente es importante manifestar que las fricciones también se argumentan
por la sobrecarga de problemas de los jefes motivada por las demasiadas
personas que le informan directamente.
En la administración moderna, la delegación de funciones y la resolución de
conflictos sea personales o laborales, deben ser resueltos por un grupo humano
especializado y por personal subalterno que antecede al jefe, el cual como en
todo proceso administrativo ha dado las pautas generales de las actividades
productivas a realizar y los subalternos según su conocimiento y destreza las
aplican y resuelven sus problemas.
54
La información directa de los problemas sencillamente da cuenta de la
inexistencia de conocimiento de las actividades y de la poca formación que
tienen los trabajadores situación muy notoria y que se manifiestan en la
inestabilidad emocional y el stress empresarial, tan de moda en nuestras
modernas instituciones.
Todo lo anterior conduce a que la entidad desgaste esfuerzos de diferente tipo
de actividades y trastoque principios administrativos importantes, que de no
corregirlos mandan al traste la institucionalidad, su credibilidad y sobre todo su
permanencia. Estos principios, contenidos en la Constitución Nacional tienen
que ver con:
La Economía que define el hecho de conseguir la cantidad adecuada, entendida
como lo realmente necesitado, de recurso adecuado, al nivel adecuado de
calidad en el momento oportuno, en el sitio adecuado y al precio adecuado. Una
carencia de economía podría constituir un costo o servicio más alto que el
necesario o calidad u oportunidad de producto o servicio más alto que el
necesario o calidad u oportunidad de producto o servicio que no fueran
adecuados. Para el caso de la DIAN Pasto, la economía tal vez se presenta en
la asignación de salarios y otras prestaciones laborales, más no se justifica en
las actuaciones del personal, que como se verá en los siguientes principios son
trastocadas notoriamente.
55
La Eficiencia donde una operación eficiente produce la máxima cantidad de
bienes y servicios y otros resultados con una cantidad determinada de recursos
o utiliza una cantidad mínima de recursos para proveer una cantidad y calidad
determinada de bienes y servicios. La eficiencia es más medible y más
controlable en una situación que en otras. El objetivo de administración es
incrementar la productividad y disminuir los costos. Los funcionarios DIAN Pasto
dadas las características de ambiente laboral no pueden considerarse como
empleados eficientes.
La Eficacia tomada como el éxito de un programa o de una actividad para el
logro de los objetivos y metas predeterminados (cobertura de servicios,
disminución de costos). Este aspecto es muy notorio en la DIAN Pasto, donde
ningún trabajador es eficaz por cuanto no tiene objetivos ni metas claras que
cumplir.
La Equidad se refiere a la distribución de costos y beneficios generados por las
empresas públicas entre los diferentes agentes que intervienen en la producción
de bienes y servicios. En la DIAN Pasto no se tiene en cuenta la preparación de
los funcionarios, no se realiza programas de desarrollo humano, no se paga
salarios adecuados, por lo tanto este principio prácticamente no se aplica.
La Ecología evalúa el efecto que las actividades de la entidad tienen sobre el
medio ambiente y los recursos naturales y las acciones de la organización para
56
mitigarlos. Este aspecto, se tiene en cuenta de manera muy soslayada y casi
nula por parte de la DIAN Pasto, pues ningún funcionario hizo referencia a los
aspectos ambientales y su protección.
La Efectividad controla y mide si el producto cumple con el propósito final para
el cual fue diseñado. Al no tener indicadores de gestión la DIAN Pasto no puede
medir ni su efectividad institucional, ni la efectividad de sus funcionarios. La
característica relevante entre la economía, eficiencia y eficacia de la gestión es
la relación existente entre los recursos y los bienes, servicios y otros resultados
de una entidad.
Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo, a
sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios
para ejecutar las operaciones, además se genera la necesidad de intensificar la
aplicación de conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para
mantener la competiti vidad del negocio; así se garantiza que los recursos
materiales, financieros y tecnológicos sean utilizados con eficiencia y eficacia, y
que las personas representen la diferencia competitiva que mantiene y
promueve el éxito organizacional.
La tendencia en las organizaciones es a modificar las prácticas gerenciales, ya
que además de invertir directamente en los productos y servicios, se pretende
invertir también en las personas, quienes conocen y saben como crearlos,
57
desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. Las personas constituyen el elemento
básico del éxito empresarial y la estrategia constituye el plan general o enfoque
global que la organización adopta para asegurarse de las personas puedan
cumplir la misión organizacional de manera adecuada.
El contexto de la gestión del talento humano esta conformado por las personas
y las organizaciones. Se considera que las personas dependen de las
organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e
individuales, mientras que la organización tiene sus objetivos propios como la
rentabilidad, productividad y calidad. Se ha comprobado que si la organización
quiere alcanzar sus objetivos de la -mejor manera- posible, debe saber canalizar
los esfuerzos de las personas, para que estas también alcancen sus objetivos
individuales y se beneficien ambas partes. Esto requiere negociación,
participación y sinergia de esfuerzos.
En este contexto es importante cambiar la manera de tratar a las personas como
recursos organizacionales o como socios de la organización, ya que proveen
conocimientos, habilidades, capacidades y sobretodo inteligencia.
La gestión del talento humano es un conjunto de políticas y practicas necesarias
para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
personas o recursos humanos: esto incluye reclutamiento, selección.
Capacitación, recompensas y evaluación del desempeño. Todos estos aspectos,
al parecer y según el diagnóstico no se están realizando en la DIAN – Pasto, de
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allí que sea notorio la existencia de diferentes problemas.
Beneficios de la gestión del talento:
• AYUDAR A LA ORGANIZACIÓN A ALCANZAR LOS OBJETIVOS • PROPORCIONA COMPETITIVIDAD • MANTIENE EMPLEADOS ENTRENADOS Y MOTIVADOS • AUTOREALIZACION Y SATISFACCION DEL EMPLEADO • ADMINISTRAR EL CAMBIO, Y • ESTABLECER POLITICAS ETICAS Y COMPORTAMIENTOS
SOCIALMENTE RESPONSABLES.
Fuente: Uniandes, La Gestión del Talento Humano, Revista Fac. de Economía, Bogotá, 2004
Finalmente, el propósito del trabajo no era sólo presentar los problemas y
dejarlos allí planteados, al menos como aproximación a una solución, es
necesario plantear unas propuestas que recojan los diferentes programas, las
cuales se aspira sean tenidas en cuenta al menos por los funcionarios que de
una u otra manera esbozaron sus respuestas en el cuestionario planteado:
• No se aplica una política de gestión del talento humano en la DIAN Pasto
pues estas políticas, objetivos y metas de gestión se imponen para los
diferentes cargos desde los niveles directivos centrales, sin mediación de
la dirección local y se difunden en Pasto por medio de circulares internas,
no siendo concertadas y analizadas con el personal involucrado en el
proceso.
59
A lo anterior se auna de manera muy notoria que los procesos de
formación y capacitación no están bien definidos, contribuyendo así de
esta forma a que el personal no pueda desarrollar procesos de desarrollo
humano y laboral, perjudicando notoriamente las actividades normales de
la entidad.
• Es importante que la Oficina de Talento Humano se preocupe del
desarrollo del personal y no solamente se preocupe de los pagos o
permisos a otorgar o en el mejor de los casos del seguimiento a los
procesos jurídicos y disciplinarios que se adelanta contra el personal.
Ello solamente está mostrando que hay conflictos y roces profundos entre
el personal subalterno y los jefes que al no tener claros los objetivos y
metas institucionales, conllevando a que este tipo de situación se
presente.
De allí la importancia que la Oficina de Talento Humano participe en los
procesos de organización operativa con el fin de comprender las
actividades de sus funcionarios y generar una política de personal y
desarrollo humano acorde con la dimensión del trabajo que la DIAN
realiza a nivel nacional.
60
• De otra parte debe fortalecerse la función y cumplimiento de los
programas de selección, contratación, inducción, capacitación,
calificación de hojas de vida y de actividades institucionales desde lo
local, es decir fortaleciendo procesos en donde sobresalga los principios
de transparencia con el fin de seleccionar las mejores hojas de vida y por
tanto los mejores talentos para la empresa.
• Debe generarse una política salarial, acorde a los procesos de selección
es decir no se trata de seleccionar lo mejor para pagar como lo peor, esto
unido a un sistema de incentivos y motivaciones permanentes, tendrá que
motivar al personal a mejorar su desempeño, con gran beneficio de
inventario para la institución.
• Capítulo aparte merece la realización de los Manuales de Funciones y
Procedimientos, sin ellos el control interno institucional se torna imposible
y la evaluación de sus actividades no es posible cuantificarla desde
ningún punto de vista. El control interno debe ser el puntal de
mejoramiento permanente, pues debe entenderse que el control interno
es el individuo en sí y no la oficina o persona que lo corrige.
Cuando un funcionario comprende la importancia de su trabajo, sus jefes
lo validan así y la clientela lo siente en cuanto es atendido, la institución
61
crece en credibilidad, recuperando espacios que se habían perdido por la
no aplicación de procesos corrector en el desempeño de las funciones.
De allí la necesidad de implementarlos y sobre todo actualizarlos
permanentemente.
• Finalmente es necesario concluir que al no haber una selección por
méritos de la Dirección local, sino por componendas politiqueras, no se
puede dar procesos de liderazgo por parte de este personaje. Su función
siempre está amarrada a una sombra que le dice a quién nombrar y a
quién ascender, sin generar principios de autonomía administrativa y de
fortalecimiento institucional.
Que bueno sería ver en la DIAN un proceso de selección de todo su
personal de frente a la comunidad contribuyente, transparente, con
indicadores claros, con procesos de medición de conocimientos y
psicométricos adecuados y valorados, que al final muestren puntajes
claros de selección y que finalmente se nombre directamente a los de
mayor puntaje, solo así comenzaría en las instituciones públicas un
verdadero revolcón institucional, que en corto tiempo rayaría en la
excelencia institucional, victoria enorme en un país en donde la
corrupción campea en todas las instituciones estatales.
De las reflexiones anteriores se pueden desarrollar al interior de la DIAN las
siguientes propuestas:
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§ Formular un Plan de Acción Institucional Participativo (Directivos y
Empleados) con el fin de unificar criterios frente al quehacer laboral
institucional
§ Involucrar al grupo de talento humano en los procesos de planeación
institucional
§ Realizar evaluaciones periódicas sobre las actividades de todo el
personal
§ Establecer una política de incentivos con el fin de mejorar los procesos y
el clima laboral interno.
§ Programar reuniones permanentes con los directivos con el fin de corregir
situaciones anómalas
§ Resignificar la estructura orgánica y funcional
§ Elaborar manuales de inducción para los nuevos empleados y los
ascendidos internamente
§ Utilizar procesos transparentes para la selección de personal
§ Clasificar las asignaciones salariales de acuerdo a manuales de
funciones, procedimientos, responsabilidades y jerarquías
§ Coordinar los objetivos institucionales nacionales con los objetivos
institucionales locales
§ Definir metas y logros institucionales locales, con base en las metas y
logros institucionales nacionales.
§ Implantar un sistema de control interno, como soporte de mejoramiento
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permanente del personal y por lo tanto de la credibilidad y crecimiento de
la institución, aplicando los sistemas modernos de gestión de talento
humano
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CAPITULO IV.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La gestión de la innovación: las organizaciones en general, públicas y privadas,
ameritan un continuo análisis y seguimiento de las variables del contexto
externo que le impactan. En este sentido, cabe destacar que la gente es la que
hace la innovación y de allí que su gestión y dirección juegan un rol clave. Los
profesionales de las Relaciones Industriales y de Recursos Humanos, más que
nunca, necesitan conocer la manera de llegar a entender y comprender la
complejidad de lo que significa lo externo y su impacto. De allí que sea
necesario entrar a considerar los siguientes aspectos y a tenerse en cuanta en
la DIAN – Pasto
1.- El contexto externo en el cual se identifican las oportunidades para nuevas
ideas, nuevos productos o servicios. En el contexto de un proceso corporativo de
innovación es uno de los primero elementos a considerar. Su estudio es clave
para el impacto en la organización.
2.- La estrategia como la diana de actuación estratégica contenga la innovación
como norte. En virtud de los requerimientos de sus actores claves.
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3.- La cultura organizacional que ofrezca las condiciones en un ambiente de
trabajo que facilite la generación de ideas, confianza y aprendizaje es clave
como suelo fértil para la creatividad e innovación.
4.- Tecnología Organizativa, tomando en cuenta la actividad de investigación y
desarrollo, así como los subprocesos de la gestión del capital humano.
5.- Arquitectura Organizacional e Innovación como la expresión de la
estrategia y los procesos que mejor combinen los recursos y las competencias
que aplaquen la innovación: Estructura organizativa, esquema de control,
planificación de carrera y la estructura de cargos.
6.- La Gestión de la Innovación desde su creación, almacenamiento,
depresión y aplicación tanto en los productos y servicios como en el
mejoramiento del proceso.
7.- El Liderazgo requerido para una organización basada en el aprendizaje o
como la describió Peter Senge (1995) en su libro “la quinta disciplina”: la
organización inteligente.
8.- Gestión y Dirección del Talento Humano, el cual hace referencia a la
planificación, organización, dirección, coordinación y control del talento humano
con las competencias que materialicen y den cuenta de la coherencia con los
valores de creatividad e innovación y los procesos de negocios.
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9.- La dinámica relacional entre las dimensiones mencionadas; es un abrir y
cerrar continuo de procesos desencadenantes y contributores a la innovación en
las organizaciones. También implica la interacción de la organización con los
organismos e instituciones que conforman el sistema nacional innovación del
país, sus clientes, el estudio y la gestión de la inteligencia competitiva (mercado
competitivo); los consumidores en general (innovación en marketing) y la
información del ciclo de sus productos y servicios actuales (ya sea para
mejorarlos o sustituirlos).
En la práctica, la tendencia es que este proceso básico de insumo es realizado
por empresas proveedoras especializadas que se encargan de recopilar y
analizar datos e información de las dimensiones del entorno y su vinculación e
impacto en la gestión y dirección del componente humano de las organizaciones.
El objetivo principal que ofrece este servicio es de presentar un sistema de
recolección y análisis de las informaciones sobre Recursos Humanos registrados
en los medios de comunicación social nacional e internacional, el cual permita al
equipo de talento humano identificar tendencias, evaluar oportunidades y
amenazas, que a su vez sirvan para generar estrategias de recursos humanos,
de acuerdo a los requerimientos de la empresa.
El análisis del entorno de la organización; así como para el diseño, prueba y
ejecución de procesos de creatividad en innovación es un prerequisito para el
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aprovechamiento de las oportunidades y capacidad de respuesta ante las
amenazas que puedan identificarse al interior de la entidad.
La recopilación de datos y eventos del entorno; así como el procesamiento de
las consecuencias del análisis del contexto externo, conducen a un
entendimiento y comprensión de la dinámica interna de la gestión del talento
humano y su posibilidad de fortalecer sus programas de creatividad e innovación
hacia lo interno de la organización.
El análisis del contexto externo beneficia a la gestión y dirección de la gente; así
como a los profesionales de Relaciones Industriales y de Recursos Humanos;
ya que afina la agudeza de olfato y experiencia en la identificación de
tendencias, patrones y comportamiento que impactarán a los programas de la
gerencia, incluyendo los de creatividad e innovación.
Considerando los aspectos señalados, las siguientes recomendaciones son unas
guías tentativas de acción:
Tanto las organizaciones como las unidades funcionales o procesos de Gestión
Humana orientadas a apoyar e intervenir en la instilación de una cultura de
creatividad e innovación, deben contar con una metodología de análisis y
seguimiento del contexto externo.
La recopilación, identificación de significado y visualización de competencias de
los datos y conocimientos detectados deben formar parte de las exigencias o
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requerimientos de competencia de la gente; así como un conjunto de pautas
sostenidas en el tiempo con el apoyo y validación de la Dirección.
Es recomendable evaluar proveedores de información y conocimiento
especializados en la gestión de gente; ya que tienen montados los
procedimientos en forma electrónica, factibles de ser ajustados de acuerdo a los
requerimientos de información de las unidades de Relaciones Industriales y de
Recursos Humanos.
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BIBLIOGRAFÍA
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Nacionales.
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