prezentacija,poslovni benchmarking

5/13/2018 prezentacija,poslovni benchmarking - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/prezentacijaposlovni-benchmarking 1/35

POSLOVNI BENCHMARKING ZAVRNI RAD

Student:Tomislav Deti

Mentor: Tomislava Maji, mag. oec.



ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorici mag.oec TomislaviMaji na pomoi, voenju i strpljenjuprilikom izrade zavrnog rada Poslovnibenchmarking.

Dodatno se zahvaljujem kolegama saFakulteta koji su mi pruali moralnupotporu, ne samo tijekom izradediplomskog rada, nego i tijekom studiranja,te prijateljima na nesebinom

razumijevanju i podrci. Zahvaljujem se i svojoj obitelji na potpori

tijekom studiranja.



Kada zna i sebe i druge, nisi nik ada u opasnosti; k ada zna sebe, al i ne i druge, ima

pol ovicu ansi pobijed iti, a k ada ne zna ni sebe niti druge u opasnosti si u sv akoj bitki.

Sun Tzu , Umijee ratov anj a , 2500 god ina pr ije Kr ist a



POJ AM "BENCHMARK ING i RAZLO ZIUPOTREBE BENCHMARK INGA

Izraz "benchmarking" u hrvatskom jeziku nemadirektan prijevod. Faber i Zgombi prevode izrazbenchmarking kao "glavni broj" ili pokazatelj.

Benchmarking je kontinuirani procesidentifikacije, razumijevanja i prilagoavanjaproizvoda, usluga, opreme i postupaka kompanija

s najboljom praksom u cilju poboljanja vlastitogposlovanja. To je proces mjerenja i usporeivanjakompanijinih operacija, proizvoda i usluga snajboljima, bilo unutar kompanijina podruja

djelovanja ili izvan njega.



Benchmarking je proces ne dokazivanja, nego uenja kako bitinajbolji.

Taj proces u sebi ukljuuje: usporedbu kompanije i njezinih dijelova s najboljima ne

ograniavajui se nuno na istu djelatnost ni istu zemlju gdje sedjelatnost obavlja

usporedbu proizvodnih i drugih aktivnosti kompanije s

ekvivalentnim aktivnostima drugih kompanija iste djelatnosti kakobi se definirali najbolji usporedbu proizvoda i usluga kompanije s proizvodima i uslugama

konkurenata koji imaju vodee rezultate usporedbu tehnikih rjeenja kompanije u cilju odabira najbolje

opreme za specifine primjene

primjenu najbolje definiranog poslovnog procesa planiranje buduih pravaca razvoja i aktivno prilagoavanja novim

trendovima ispunjavanje i nadmaivanje potroakih oekivanja



Tom Carter, potpredsjednik kompanije Alcoa, je izrekao: "Koristimo benchmarking da bismo

shvatili koliki stupanj izvedbe je stvarnomogui i zato postoji jaz izmeu naegsadanjeg poslovanja i optimalnog

Pitanje koje se moe postavit je "Zato binetko elio biti najbolji?!". Odgovor na topitanje je vrlo jednostavan, budui da prvomjesto donosi vie potroaa, zadovoljne

zaposlenike i upravu, brojna priznanja, mo inajvanije od svega, prvo mjesto donosinovac.



Tablica 2.1 Karakteristike poslovanja kompanije prije i nakon provoenja benchmarkingprojekata (Harrington & Harrington "Hi gh Perf or mance Benchmar king: 20 steps to success",McGraw-Hill, SAD,1996.,str. 28.)

PRIJE BENCHMARKINGA NAKON BENCHMARKONGA

Neinovativnost Iskoritavanje svake dobre ideje

samo jedno mogue rjeenje problema vie opcija rjeenja problema

fokus na interno fokus na eksterno

ciljevi iz prolosti ciljevi su najbolje poslovanje

slabo razumijevanje trita dobro razumijevanje trita

prioriteti interni prioritet potroa

dobri smo trebamo biti bolji

upravljanje prema iskustvu upravljanje injenicama

slijedi druge iz svoje privredne grane vodei u industriji



VRSTE POSLOVNOGBENCHMARKINGA

Tablica 3.1. Usporedba vrsta benchmarking procesa (Renko N., Deli S., krti M.:Benchmar king u st rategiji mar ketinga, MATE, Zagreb, 1999. ,str 26.)

VRSTA

BENCHMARKINGA

SURADNJA MEU

SUDIONICIMA

VANOST

INFORMACIJA

STUPANJ

POBOLJANJA

Interni benchmarking Dobra Velika Nizak

E ksterni konkurentski

benchmarking

Slaba Velika Srednji

E ksterni industrijski

benchmarking

Prosjena Prosjena Visok

E ksterni generiki

benchmarking

Prosjena Mala Visok

Kombinirani interni i

eksterni benchmarking

Prosjena Prosjena Vrlo visok



Tablica 3.2. Vrste benchmarkinga : prednosti i nedostaci ( Pr o f . dr . sc. Ni daraOsmanagi Bed enik, Mr . sc. V latk a Ivezi "BENCHMARK ING K AO INSTRUMENT SUVREMENOG K ONTROLINGA", Znanstveni lanak UDK 65.012.4., st r .6.)

Vrste

benchmarkinga

S kime se

usporeuje

Prednosti Nedostatci

Interni Meusobna usporedba

organizacijskih dijelova(centara odgovornosti)unutar iste organizacije

- informacije su lako dostupne

- ne zahtijeva puno vremena iresursa

- interni standardi esto su

ispod trinih- ne postie se konkurentnostna tritu

Konkurentni

(eksterni)

Usporedba s najboljim

konkurentima

- dobivene informacije

presudne su za postizanjekonkurentske prednosti- realna slika o vlastitom

poloaju na tritu

- informacije su teko

dostupne- prikupljanje informacijazahtjeva vie vremena i

resursa u odnosu na internibenchmarking

Funkcionalni

(eksterni)

Usporedba s najboljim

organizacijama u drugimindustrijama

- informacije lake dostupne

nego kod konkurentnogbenchmarkinga- iskustva drugih trita iokruenja mogu biti presudna

za ostvarivanje konkurentskeprednosti

- esto je potrebna

standardizacija prikupljenihinformacija i prilagodbapotrebama okruenja u kojemorganizacija djeluje

- visoki trokovi- puno vremena

Generiki

(eksterni)

Usporedba s organizacijama

u nekoj drugoj djelatnosti

- informacije su lake dostupne

nego u odnosu na konkurentnii funkcionalni benchmarking- rezultat moe osiguratidugotrajnu konkurentsku

prednost na tritu

- potreba prilagoavanja

rezultata konkretnimpotrebama organizacije- visoki trokovi- puno vremena



Vrste

benchmarkinga

to se usporeuje Prednosti Nedostatci

Procesni Poslovni procesi - poboljanja su vidljiva u

kratkom roku- operativna poboljanjarezultiraju sniavanjemtrokova, poveanjem

prodaje i zadovoljstva kupacato dovodi do boljegfinancijskog rezultata

- u usporedbi s konkurentima

informacije su tekodostupne- u usporedbi procesa izmeurazliitih dijelova organizacije

rezultati esto ne dostiustandarde konkurencije

Izvedbeni Proizvodi i usluge (cijena,

brzina usluge, kvaliteta,stupanj zadovoljstvakupaca, dostupnost,asortiman ponude i sl.)

omoguuje procjenu vlastite

trine pozicije- iako se radi o oblikukonkurentskogbenchmarkinga, informacije

su lako dostupne na tritu

- esto zahtijeva primjenu

procesnog benchmarkinga(primjerice, kada je kvalitetaproizvoda i usluga rezultatposlovnih procesa unutar

organizacije)

Strateki Poslovna strategija omoguuje dugoronu

konkurentsku prednost

- poboljanja su sporija

- rezultati su dugorono vidljivi



SUDIONICI BENCHMARKINGPROCESA

Nakon to je kompanija odluila da joj jepotreban proces benchmarkinga, formiraju seekipe ljudi sa razliitim sposobnostima, tj.kvalifikacijama, koje e sudjelovati i koordiniratibenchmarking projektom.

Veliina benchmarking ekipe nije fiksno odreena

i moe varirati. Iskustvo i istraivanja su pokazalida su idealne ekipe one od 3 do 10 lanova.

Prevelike ekipe su teke za upravljati i trokovi senepotrebno poveavaju



Sudionici benchmarkinga (u velikim globalnim kompanijama): Ekipa odgovor na za pr ovoenje pobol j anj a

Benchmar king inicij ativna ekipa i l i glavni od bor za benchmar king

Potpr ed sjed nik od jela kv al itete i l i d i r ektor benchmar kinga:

Od jel za benchmar king

Benchmar king koord inator i pr ema rad nim

mjestima/ od jel ima Benchmar king inicij ativna ekipa i l i glavni od bor za

benchmar king pr ema rad nim mjestima/ od jel ima

Benchmar king ekipa zadu ena za odr eeni el ement Savjetnik benchmar king ekipe za odr eeni el ement

Sponzor benchmar king ekipe Inter ni benchmar king od bor zadu en za odr eeni el ement i l i

mr eu unut ar kompanije



FAZE BENCHMARKING PROCESA

Benchmarking kao proces nije vrsto teorijski odreenbrojem faza kroz koji e prolaziti. Razliite velike svjetske

korporacije su tijekom godina razvile svoje sistemebenchmarking procesa na temelju iskustava i potreba. Motorolin benchmarking proces ima 5 faza, AT&T-ov ima 9

faza, Xerox-ov 10 faza, itd. Svi ti procesi imaju slinepostupke, samo se razlikuje broj faza kroz koji seobuhvaaju. Svi navedeni procesi imaju u sebi fazepokretanja, organiziranja, ostvarivanja eljenog,prilagoavanja i djelovanja. Razlikuju se samo nazivi tihfaza unutar razliitih kompanija, ali je bit procesa jednak.



Tablica 5.1. 5 faza i 20 aktivnosti benchmarking procesa (Renko N., Deli S., krti M.: Benchmar king u st rategiji mar ketinga, MATE, Zagreb, 1999.,str. 56.)

BENCHMARKING FAZE AKTIVNOSTI

1.Planiranje benchmarking

procesa i karakterizacije

elemenata benchmarking

procesa

1.Identificiranje to podvrgnuti

benchmarkingu

2.Dobivanje potpore vrhovneuprave

3.Razvoj plana mjerenja

4.Razvoj plana skupljanja podataka

5.Pregled planova sa strunjacima

6.Karakterizacija elemenatabenchmarking procesa

2.Skupljanje i analiza

podataka o vlastitom stanju

7.Skupljanje i analiza internih

objavljenih podataka

8.Selekcija potencijalnih internihbenchmarking pozicija

9.Skupljanje informacija koje surezultat originalnih internihistraivanja

10.Provoenje intervjua i anketa

11.Formiranje internogbenchmarking odbora

12.Provoenje internih posjetaunutar kompanije

3.Skupljanje i analiza od

drugim kompanijama

13.Sakupljanje eksternihobjavljenih podataka

14.Sakupljanje podataka koji surezultat originalnih eksternihistraivanja

4.Poboljanje vlastitog

sustava

15.Identificiranje korektivnih

akcija

16.Razvoj plana promjene

17.Dobivanje potpore vrhovne

uprave u buduim rjeenjima

18.Primjena buduih rjeenja imjerenje njihovih djelovanja

5.Kontinuirano provoenje

poboljanja

19.Odravanja benchmarkingbaze podataka

20.Primjena kontinuiranogprovoenja poboljanja vlastitog

poslovanja



AD HOC - NEFORMALNIBENCHMARKING

Dok se sustavni (organizirani) benchmarking provodi kao projekt uz poznatuorganizaciju, te prema unaprijed odreenoj metodologiji, ad-hoc(neformalni) benchmarking moe preskoiti neke od koraka opisane uprethodnom poglavlju.

Neformalni benchmarking se najee primjenjuje u manjim kompanijama, aobuhvaa:

istraivanje jednostavnih postupaka itanje asopisa koji obrauju teme o slinim procesima proizvodnje ili o

poslovanju

razgovore s konkurentima ili zaposlenima u konkurentskim kompanijama ozajednikim problemima i pitanjima (otkrivajui ili ne otkrivajui pravenamjere tijekom razgovora)

analizu konkurencije na velikim sajmovima i izlobama upite potroaima da tono usporede va rad s konkurencijom (u emu

smo nadmoni, podreeni ili podjednaki), podaci moraju biti objektivni



Slika 6.1 Pojednostavljeni proces neformalnog benchmarkinga (Renko N., Deli S., krti M.:Benchmar king u st rategiji mar ketinga, MATE, Zagreb, 1999., str. 97.)



ZNAENJE I ULOGABENCHMARKINGA U STRATEGIJI

MARKETINGA Benchmarking koji se koristi u strategiji marketinga naziva

se jo i strateki benchmarking. Zadatak stratekogbenchmarkinga je usvojiti iz najboljih svjetskih kompanijanjihove uspjene strategije.

Za shvaanje strategije marketinga, prvo moramo shvatitirije "strategija".

Rije strategija vue svoje korijene iz vojne terminologije adefinira se kao znanost planiranja i usmjeravanja vojnihoperacija. Znai ako to usporedimo sa strategijommarketinga, dolazimo do zakljuka da je cilj strategijemarketinga odrediti smjerove kojima treba krenuti iplanove za iskoritenje postojeih vlastitih resursa nanajefikasniji nain.



Strategija marketinga je proces kojiorganizacija, koja je marketinki orijentirana,provodi da bi postigla iznadprosjene trinekarakteristike, kontinuirano kreirajuiproizvode ili usluge koji kupcima nude viu

kvalitetu proizvoda nego to to nudikonkurencija uzimajui u obzir konstantnopromjenjivo okruenje



Slika 7.2 Proces razvijanja i oblikovanja strategije marketinga (Renko N., Deli S., krti M.:

Benchmar king u st rategiji mar ketinga, MATE, Zagreb, 1999. ,str 134.)



Slika 7.3 Mjesto benchmarkinga u procesu razvijanja i oblikovanja strategije marketinga (Renko N., Deli

S., krti M.: Benchmar king u st rategiji mar ketinga, MATE, Zagreb, 1999., str 136.)



PRIMJERI BENCHMARKINGA

Benchmarking na primjeru tvrtke H rvatska tiskara:

Hrvatska tiskara se nala u velikim problemima 90-ihgodina prolog stoljea. U svijetu je dolo do ubrzanog

tehnolokog napretka i do potpuno novih standarda uposlovanju. Najvei problem Hrvatske tiskare je bilazastarjelost mehanizacije koja vie nije mogla pratitinove standarde, te je Hrvatska tiskara poela gubitiveinu poslova zbog konkurencije iz Austrije i Italije,

koji su nudili kvalitetniji tisak, uz niu cijenu. Vodstvotiskare je odluilo da se putem procesa benchmarkingatiskara mora uskladiti sa svjetskim trendovima u tojgrani industrije.



P roces benchmarkinga u H rvatskoj tiskari:

1. Dono enje odluke to pod v rgnuti benchmar kingu

Formirana je benchmarking ekipa, kojoj je bioglavni zadatak provoenje cjelokupnogprojekta i izvjetavanje uprave o uinjenomnapretku. Odlueno je da treba to prije poetisa tehnolokom i kadrovskom

modernizacijom, kako bi se vratila izgubljeniklijenti, pridobili novi i dostigla konkurencija.



2. Pr onala enje par tnera za benchmar king

Budui da je cijela industrija tiskarstva uHrvatskoj bila u jednakom ili jo gorempoloaju, odlueno je da e se partneripotraiti na razvijenim europskim tritima.

Partneri su identificirani pregledavanjemstranih tiskovina i kontaktiranjem tiskara kojeih tampaju. Kontaktiralo se i najveeg

svjetskog proizvoaa tiskarskih strojeva ManRolland.



3. Pr ik u pl j anje podat ak a

Dogovoren je sastanak i odlazak pojedinih

ljudi iz Hrvatske tiskare u obilazak irazgledavanje nekoliko najboljih njemakihtiskara. Nakon to su se tamo uvjerili u

isplativost strojeva proizvoaa Man Rolland,odluena je kupovina dvaju novih strojeva.Odluilo se i za kolovanje postojeeg kadra,budui da su za upravljanjem novih strojevabila potrebna i nova znanja, kojima postojeiradnici nisu raspolagali.

Nekoliko desetaka zaposlenih se alje na

viemjeseno kolovanje u njemake tiskare.



4. Anal iza i poduzimanje kor ektivni h akcij a

Uz nove strojeve i nova znanja, preuzeti su isljedei elementi poslovanja s ciljempreobrazbe Hrvatske tiskare u modernu itehnoloki naprednu tvrtku:

nain rada (organizacija, poslovni procesi)

pratea tehnologija (oprema)

repromaterijal (papir, boja, grafika priprema)

Svi ti elementi su prije primjene prilagoenispecifinostima i potrebama Hrvatske tiskare.



5. Pr imjena r je enj a i mjer enje utjeca j a

Rezultati nakon restrukturiranja su bili iznadprvotnih oekivanja. Omoguilo se tiskanjeasopisa koji zbog tehnikih uvjeta ranije nijebilo mogue, te se tako asopisi za hrvatsko

trite nisu vie morali slati u inozemstvo natampu. Odluena je nabavka jo jednogtiskarskog stroja marke Man Rolland, budui

da su se postigli maksimalni kapaciteti tiskare.Poelo se pregovarati i za tiskanje knjiga iasopisa za vanjska trita.



K ritiki osvrt:

Vidljiva je razlika kod primjene benchmarkinga u svijetu i

primjene benchmarkinga na hrvatskom tritu, u ovom sluajutvrtke Hrvatska tiskara.

Vodee svjetske kompanije vide benchmarking za sredstvoprestizanja konkurencije i lakeg ostvarivanja inovativnosti,pred svojom konkurencijom. Tvrtka Hrvatska tiskara u proces

benchmarkinga nije krenula s ciljem da bude bolja odkonkurencije, nego da ju dostigne. Takav stav moepredstavljati velik problem, budui da je razvoj tehnologije svebri, i ono to se danas smatra najmodernijim sutra je ve

zastarjelo. Vodstvo Hrvatske tiskare ne bi trebalo stati urestrukturiranju, nego budui da je benchmarking kontinuiranii ponavljajui proces, pokuati kroz daljnja unaprjeenja iinovativnosti prestii konkurenciju, te tako preuzeti dionjihova trita, to je osnovni uvjet za ostvarenje veeg

profita.



Benchmar king na pr imjeru tv r tkeIBM

Kako bi postao i ostao jedna od vodeih kompanija uproizvodnji grupe vienamjenskih raunala srednjeg dometaAS/400, IBM-Rochester primijenio je metodu

benchmarkinga na procesu upravljanja zadovoljstvompotroaa. Ciljevi ovog procesa bili su:

uspostavljanje strategije koja bi vodila brigu o svimzahtjevima, interesima i preporukama potroaa

kontinuirano poveavanje razine potroakog zadovoljstva stvaranje i daljnje razvijanje odnosa izmeu IBM-a i njegovih

potroaa koji bi pridonosili uspjehu svakog od njih

poboljavanje odnosa s potroaima



Benchmarking ekipa zaduena za procesupravljanja zadovoljstvom potroaa sainjena je od strunjaka specijaliziranih za podrujepotroakog zadovoljstva iz IBM-Rochesterodjela za istraivanje zadovoljstva potroaa,

kao i menadera iz razliitih funkcionalnihpodruja. 1991. godine razvijena je i"Benchmarking checklista" kako bi pomoglaIBM-Rochesteru pri odabiru benchmarkingpartnera i kompanija s kojima e podijelitiinformacije.



Istodobno kompanija je poela primjenjivatistrategiju analize vodeih svjetskih kompanija iu drugim industrijama na podrujuzadovoljstva potroaa.

Popis se sastojao od serije pitanja i potpitanja,

te mjerenja uinkovitosti i djelotvornostisvakog od elemenata procesa upravljanjazadovoljstvom potroaa u IBM-Rochesteru.



IBM bira benchmarking partnere koji su vodeiu svijetu na podruju upravljanjazadovoljstvom potroaa, a osobito one kojinisu iz industrije raunala, jer bi usmjeravanjeiskljuivo na partnere u istoj industriji dovelo

do usporeivanja s direktnim konkurentima,to oni smatraju da nije dovoljno u postizanjueljenih poboljanja.



Na taj nain kompanija je uspostavila znaajne odnose imreu podataka s drugim kompanijama koje su aplicirale

ili osvojile Malcolm Baldrige nagradu za kvalitetu, tesavjetnicima o potroakom zadovoljstvu.

Procesom selekcije IBM-Rochester usmjerila je pozornost naetiri partnera:

kompanija u istoj industriji i jedna od IBM-ovih izravnihkonkurenata

kompanija u automobilskoj industriji

glavni odjel unutar velike kompanije koji se specijalizirao

za potroake kredite i financijske transakcije kompanija koja se specijalizirala u distribuciji pakirane

robe



IBM-Rochester je donio odluku za primjenu benchmarkingprocesa kao stalnog procesa koji sobom nosi poboljanje. To

je znaajna odluka jer ono to je danas najbolji procesupravljanja zadovoljstvom potroaa uskoro e postati istokao i kod ostalih, budui da svijet danas karakterizirajuneprestane promjene.

Joe Rocca, jedan od onih koji su ispunjavali prijavu zaMalcolm Baldrige nagradu za kvalitetu, kada je IBM-Rochester osvojio nagradu, rekao je:"Mislili smo da imamodobar program kvalitete, a sada imamo deset puta boljinego onda". Kompanija naglaava snaan osjeaj za

kvalitetu i usmjeravanje na potroaa. Grupa raunalaAS/400 jo je bila vrlo uspjena upravo zbog pravodobnog idirektnog ukljuivanja potroaa u sve faze procesastvaranja proizvoda, te ispunjavanje zahtjeva i oekivanja

potroaa.



ZAKLJUAK

U dananjim uvjetima poslovanja vrlo je bitno u svakom trenutku znatisvoju poziciju unutar trita, te ju konstantno pokuati poboljavati ilizadrati ako smo vodei, te tako ostvariti maksimalan profit. Benchmarking je kljuan instrument u tome, koji omoguuje kontinuirani proces

usporedbe organizacije s drugima, s ciljem pronalaenja, uvoenja iizvrenja najbolje poslovne prakse radi osiguranja dugorone konkurentskeprednosti. Benchmarking provodimo da bismo spoznali vlastite nedostatkei ogranienja te mogunosti njihova neutraliziranja ili uklanjanja.

Poslovni benchmarking je kontinuiran proces budui da je razvojtehnologije, proizvoda i usluga sve bri, te ono to se danas smatra

najmodernijim i najnaprednijim, sutra je ve zastarjelo. To je konstantanproces uenja i stjecanja znanja u svrhu primjene nauenog i poboljanjavlastite poslovne prakse, te stvara put do veeg profita kompanije u kojojse provodi. Proces benchmarkinga omoguuje kompaniji odgovor naotkrivene slabosti unutar kompanije i na prijetnje iz vanjske poslovne

okoline.



HVALA NA PANJI !

Documents

prezentacija,poslovni benchmarking