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PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
PROYECTO LÍDER
Propuesta de unificación de los Mercados Mayoristas Barroteros y Perreros para la
“Escuela de Clientes” del Grupo NUTRESA S.A.
Alumno:
Tomás Gutiérrez Toro
Tutor:
Julio César Botero Álvarez
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
Noviembre 05 de 2018
brought to you by COREView metadata, citation and similar papers at core.ac.uk
provided by Repositorio Institucional - Pontificia Universidad Javeriana
2
Tabla de Contenido
Tabla de Contenido .................................................................................................................. 2
1. Introducción ........................................................................................................................ 3
2. Diagnóstico del Área de Práctica ....................................................................................... 4
2.1. Reseña histórica ............................................................................................................. 4
2.2 Descripción del área de práctica ................................................................................... 6
2.3. Diagnóstico del área de trabajo ................................................................................... 7
3. Planteamiento del problema .............................................................................................. 8
3.1 Planteamiento del problema .......................................................................................... 8
3.2. Pregunta de la investigación ....................................................................................... 10
4. Antecedentes ...................................................................................................................... 10
4.1 Descripción del origen del problema .......................................................................... 10
4.2 Cómo ha sido abordado el problema por otros estudios u organizaciones ............. 11
5. Justificación ........................................................................................................................ 13
6. Marco Teórico y Conceptual............................................................................................. 13
6.1 Marco Teórico .............................................................................................................. 13
6.2 Marco conceptual ......................................................................................................... 14
7. Objetivos, metas e indicadores......................................................................................... 16
7.1. Objetivos ...................................................................................................................... 16
7.1.1. Objetivo General................................................................................................... 16
7.1.2 Objetivos Específicos. ............................................................................................ 16
7.2 Metas ........................................................................................................................... 16
7.3 Indicadores ................................................................................................................... 17
8. Metodología ....................................................................................................................... 17
9. Cronograma....................................................................................................................... 18
11. Conclusiones y recomendaciones ................................................................................... 29
12. Referencias bibliográficas .............................................................................................. 32
13. Certificación final de la empresa ................................................................................... 35
14. Carta confidencialidad de la información .................................................................... 36
15. Anexos…………………………………………………………………………………...39
3
1. Introducción
Prepararse el desayuno, ir a trabajar, almorzar, llegar a la casa y preparar la comida hace
parte de la vida diaria de las personas. Muchas veces, se acaban los productos preferidos de
consumo alimenticio y se presenta la necesidad de ir a la tienda o supermercado. Esa necesidad
se transforma en un concepto que se conoce como “Misión de compra”. Que significa: La
motivación por la que el consumidor o cliente se acerca a un punto de venta para satisfacer la
necesidad por medio de una experiencia de compra.
Dentro de las misiones de compra se puede identificar por ser de:
1) Rutina: donde su necesidad por ir al punto de venta se presenta a diario y espera que
en su experiencia de compra encuentre las marcas preferidas y precios cómodos para su
economía (Escuela de clientes Nutresa, 2018).
2) Reposición: donde su necesidad de consumo se presenta en ocasiones especiales, y
en este caso, se requiere de un buen servicio al comprador en el punto de venta por medio de
asesorías o sugerencias (Escuela de clientes Nutresa, 2018).
3) Antojo: En esta, la compra es impulsiva, no hubo planeación y es más personal. se
espera que en su experiencia de compra se encuentren promociones, precios, y marcas
posicionadas dentro de las preferencias del consumidor (Escuela de clientes Nutresa, 2018)..
Satisfacer estas necesidades y ejecutar las misiones de compra es muy importante en el
diario vivir. Sin embargo, ¿Cómo se hace para que nuestros productos o marcas preferidas
lleguen a nuestros hogares? Muchas veces no es fácil imaginar la importancia de la cadena de
valor en el sector alimenticio con productos perecederos y no perecederos y todos los esfuerzos
detrás de los puntos de venta. Bajo esta idea, los productores, distribuidores, mayoristas,
minoristas y vendedores se unen para trabajar mutuamente y compartir los riesgos y los
beneficios, lograr ser sostenible en el tiempo y que los esfuerzos y recursos se optimicen para
generar valor en el consumidor final (Fundación CODESPA, 2010).
Ahora, la importancia de la cadena mayorista y su función dentro de la cadena de valor
está relacionada verticalmente entre los fabricantes y comerciantes de menor escala como
minoristas u otros fabricantes como restaurantes y demás (Velazquez, 2012).
4
El valor que representan los mercados mayoristas para los comerciantes de menor
escala, es por la oportunidad donde promueven una línea completa de servicios, desde
existencias, fuerza de ventas, ofrecer créditos, hacer entregas y apoyo administrativo. También
existen mayoristas que debido a su condición, ofrecen “servicios limitados”. Existen varios
tipos de servicios separados como:
1) Mayorista de pagar sin entrega: productos de alta rotación que se venden a
comerciantes pequeños al contado y no se hace ejecución directa de entregas. Por lo tanto tiene
que tercerizar este servicio (Velazquez, 2012).
2) Mayoristas camioneros: tienen la función de vender y entregar bajo una línea
limitada, generalmente semi-perecedera, al contado y a pequeñas tiendas (Velazquez, 2012)..
3) Intermediarios acomodadores: sirven a detallistas de comestibles y de productos
farmacológicos; trabajan principalmente con productos no alimenticios, y el personal entrega
y acomoda los productos dentro del establecimiento (Velazquez, 2012)..
4) Cooperativas de productores: reúnen productos agrícolas para venderlos en mercados
locales y sus utilidades se distribuyen entre los miembros de la cooperativa (Velazquez, 2012).
Estas modalidades de ejecución estratégica en los canales mayoristas, están
acompañadas con algunas tendencias de mercadeo directo como telemarketing, marketing por
correo, televisión, catálogo o inclusive marketing interactivo con el propósito de hacer llegar
la oferta en dispositivos móviles o diferentes medios de comunicación. De esta manera, logran
tener un mejor alcance hacia el consumidor final, por lo cual, logran tener valor para los
fabricantes o proveedores. De esta manera, construyen y participan dentro de la cadena de valor
(Velazquez, 2012).
2. Diagnóstico del Área de Práctica
2.1. Reseña histórica
Comercial Nutresa es una compañía consolidada dentro del Grupo Nutresa en el año
2011. Actualmente, este grupo tiene 8 unidades estratégicas de negocio en las que se abarcan
productos nacionales como helados, cárnicos, galletas, cafés, chocolates, Alimentos al
consumidor, pastas y la línea exportadora para chile y México como tres
montes lucchetti (Nutresa S.A.S, s.f.).
5
Nutresa Nace a comienzos del siglo XX en medio del desarrollo industrial colombiano a
través de la Compañía Nacional de Chocolates Cruz Roja, posteriormente Nacional de
Chocolates S.A. A principios del siglo XXI, se consolidó como grupo para fortalecer el vínculo
de todas las marcas de salud, nutrición y bienestar (S.A.S, s.f.).
Actualmente, tiene la casa matriz en Medellín con puntos estratégicos como Bogotá, Cali,
Barranquilla y Santa Marta, entre otros (Nutresa S.A.S, s.f.). Desde ahí, han logrado una
participación del 61% consolidado del mercado colombiano. Además, cuenta con la
participación en Chile y México con diferentes categorías (Grupo Nutresa, 2015).
Grupo Nutresa cuenta con 14.576 accionistas. Su composición accionaria se divide por
Grupo Sura, Grupo Argos, Fondos Colombianos, Fondos Internacionales y otros
inversionistas; su fuerza laboral se compone de 45 mil empleados distribuidos entre directos,
indirectos y aprendices (Grupo Nutresa, 2015).
A partir de esta composición accionaria, la organización se estructura bajo una junta
directiva de 7 personas que delegan la presidencia a Carlos Ignacio Gallego. Él, encomienda al
Vicepresidente Financiero, al Secretario General y a los diez presidentes que componen las
ocho diferentes unidades estratégicas de negocio más Comercial Nutresa y Servicios Nutresa.
Todos con sus respectivos comités (Anexo 1).
Servicios Nutresa se caracteriza por brindar servicios empresariales en procesos de
Auditoría y Control, Servicios de Infraestructura, Negociación en Compras, Administración de
Riesgos y Seguros, Asistencia Legal, Impuestos, Planeación e Información Financiera, entre
otros (nutresa, s.f.).
Comercial Nutresa, maneja la red de distribución de alimentos no refrigerantes para los
clientes identificados en tiendas, autoservicios, mini mercados, consumo local, cadenas
minoristas y cadenas mayoristas. En cada línea, se abarcan diferentes estrategias de venta,
marketing y logística para obtener valor en sus marcas (Nutresa S.A.S, s.f.).
El comité de presidencia de Comercial Nutresa, tiene a disposición directores, jefes,
coordinadores, analistas entre otros, para el desarrollo estratégico del negocio. A partir de ahí,
los operarios de planta y otros que cumplen con la función operativa de la organización (Anexo
1).
6
2.2 Descripción del área de práctica
Esta compañía concentra sus esfuerzos en el cliente, con el fin generar un valor creciente,
logrando un destacado retorno de inversión (Nutresa S.A.S, s.f.). En este orden de ideas, la
compañía ha generado una serie de estrategias entre las cuales se encuentran:
“Desarrollo de nuestra gente”. Tiene como propósito fomentar el desarrollo
integral del capital humano para dar un impacto en el talento y obtener
compromiso y productividad en las personas (Grupo Nutresa, 2016, pág. 102).
El investigador hace parte de la estrategia que se identifica internamente como
“Cultura y desarrollo”.
“Ventas Responsables”, la cual, a su vez tiene como propósito capturar valor a
través de su satisfacción y la lealtad y aportar al desarrollo de las comunidades
por medio de su relación comercial (Grupo Nutresa, 2016, pág. 127).
La función del investigador se conoce como “Certificador de Tenderos”. Su tarea
es responsabilizarse de los espacios de capacitación con el fin de impactar a los clientes
mejorando sus negocios y así sean más competitivos. Este espacio de formación es en conjunto,
de aprendizaje continuo y en función de una construcción de estrategias entre los empresarios
(Clientes) y grupo Nutresa (Grupo Nutresa, 2016, pág. 130).
El Certificador de Tenderos trabaja en equipo con el Analista de Formación y va de la
mano de los jefes de venta y coordinadores en búsqueda del desarrollo comercial de los
productos a través la “Escuela de Clientes”.
El programa de la “Escuela de clientes”, se basa en varios contenidos. En el caso
específico de la “Escuela de tenderos”, los módulos son:
1- Aprender a leer el entorno.
2- Conceptos del servicio, manejo de inventarios y contabilidad.
3- Desarrollo comercial.
4- Propuesta de valor.
5- Negocio sostenible y plan de vida (anexo 2).
7
2.3. Diagnóstico del área de trabajo
Dentro del área de trabajo, se han identificado varios aspectos que impactan al entorno
interno y externo de la cadena de valor de la organización. A continuación, se mostrara una
matriz DOFA como herramienta con el fin de evaluar la situación presente de la cadena y así,
anticiparse para la dirección que se debe tomar frente al problema a plantear (Chacón, 2015,
pág. 2).
Figura 1: Descripción del puesto bajo el análisis DOFA para implementación de estrategias.
Chacón (2015)
Fortalezas
Debilidades
Análisis del entorno
Oportunidades Amenazas
• El comportamiento del sector retail durante el
2017 refleja que el 37% está en las tiendas
tradicionales, el 25% en los restaurantes y el 13%
en cafeterías y panaderías (anexo 3)
• Personas universitarias que tienen una transición
nutricional. Comportamiento asociado al rápido
proceso de urbanización. implican cambios en el
patrón alimentario tradicional por otros de alta
densidad energética, ricos en grasas y productos
refinados, con bajo contenido de hidratos de
carbono complejos y fibra. (Piero, Bassett, Rossi,
& Sammán, 2015)
1) Formatos de comercialización con precios
bajos (ARA, D1…) que no permiten el
ingreso de muchas referencias del grupo
Nutresa a la venta por temas estratégicos
(Grupo Nutresa, 2016, pág. 65).
2) Marcas propias de cadenas minoristas y
mayorista.
An
álisis
in
tern
o
• las ventas del comercio minorista y en en
los Grandes Almacenes muestran una
tendencia de crecimiento en ventas (DANE,
2014)
La Inversión en tecnología y propuestas de valor
diferenciadas deben buscar diversificación en los
mercados que cumplan con las tendencias
saludables.
• La propuesta de valor de las tiendas
tradicionales, mini mercados y mayoristas se
caracteriza por el servicio donde reflejan una
conducta de afabilidad entre el comprador y el
tendero.
• El fortalecimiento de esta propuesta de valor
ayuda a competir con el formato de servicio de
las tiendas como D1, Ara y justo y Bueno
Estrategias – DO Estrategias – DA
• Zonas como el eje cafetero, el pacifico y
Antioquia concentran el mayor número de
cierre de tiendas.
• En Bogotá, se presentan cierres de tiendas,
sin embargo, se amortiza el impacto con la
apertura de nuevos negocios debido a la guerra
de precios con los Hard discaunt (anexo 3).
• Desarrollo comercial en los puntos de venta para
fortalecerlos en aspectos como servicio al cliente,
diseño interno del lugar y control de inventario
• Reducir los cierres de tiendas.
• Las tiendas tradicionales son clientes potenciales
de los canales Mayoristas
• Fortalecimiento de la cadena de valor
tradicional como mayoristas, minoristas,
autoservicios y tiendas en estrategia de
fidelización al shopper que atiende cada cliente
segmentado.
• El servicio al cliente es clave para el
sostenimiento y la competitividad
Estrategias – FO Estrategias – FA
8
EL DOFA permite definir que la gran amenaza de la cadena de valor del Grupo Nutresa
son los formatos de gran descuento que no permiten la entrada de muchas referencias del Grupo
Nutresa y han generado cierres de algunas tiendas tradicionales. Esto afecta inclusive a los
mayoristas, proveedores y distribuidores porque las tiendas tradicionales son la principal fuente
de ingreso para sus negocios. Sin embargo, Colombia es un país que mantiene la cadena de
distribución tradicional (compuesta por tiendas, autoservicios, mini mercados y mayoristas)
dentro de la cuota de mercado. Por esta razón, el fortalecimiento de estos puntos de venta que
hacen parte de la cadena de valor del Grupo Nutresa es clave para el sostenimiento de la
empresa.
Ahora, es importante recalcar que las plazas centrales como corabastos (Bogotá), CMA
(Medellin), Centroabastos (Bucaramanga) entre otros, son las plazas mayoristas más
importantes para la cadena de valor del grupo Nutresa. Y estas presentan problemas de
infraestructura, gestión, administración y normas. Esto se evidencia cuando de las 7 plazas más
importantes, solo cuatro cuentan con un plan anual de trabajo, plan de negocio y presupuesto
anual. Las otras solo manejan el presupuesto (Organización de las Naciones Unidas para la
Agricultura y la Alimentación, 2010).
Otra de las amenazas de estos puntos de venta es la poca inversión estatal donde se
alcanzó a registrar que menos del 5% de los ingresos del mercado se destina en algunas
centrales. Además, existen problemáticas relacionadas a la falta de trazabilidad, competencia
de mercados paralelos en el área metropolitana, baja incorporación tecnológica, escaso control
de espacio público e informalidad en las relaciones comerciales dentro del canal mayorista.
(Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación, 2010).
3. Planteamiento del problema
3.1 Planteamiento del problema
La “Escuela de Clientes” es un espacio estratégico de fidelidad con los participantes de
la cadena de valor que ha ayudado al sostenimiento del grupo en el mercado. Este programa
busca realizar capacitaciones para fortalecer los puntos de venta frente las debilidades y las
amenazas que se presentan dentro del mercado generando valor permanente con sus programas
de formación.
Dentro de la segmentación de clientes, las escuelas están dirigidas para:
9
Mini mercados.
Tiendas.
Autoservicios.
Consumo local.
Mayoristas.
Cada uno de estos clientes contienen estrategias que varían según el Core de cada uno de
los negocios dentro de su participación en la cadena de valor donde se mantienen los productos
del Grupo Nutresa. Por lo tanto, el contenido de estas “escuelas de clientes” cambia de enfoque
para garantizar el éxito del modelo de negocio del cliente, que Nutresa ha desarrollado para
acompañarlos en sus procesos de desarrollo y crecimiento comercial.
En el canal Mayorista, Plazas como Corabastos presentan una oportunidad de mejora
en cuanto al espacio social del trabajo, salud, trabajo informal, espacio ambiental y otros
aspectos a desarrollar (Puerto Ana, Torres Pablo, Roa Felipe, & Hernández Jhon, 2016, p. 82).
Lo mismo se puede definir de las centrales de las principales ciudades de Colombia
Estas oportunidades de mejora tienen un carácter urgente intervención, ya que como se
evidencio en el DOFA, los formatos Hard Discount ( D1 y Justo y Bueno) no permiten muchas
referencias del grupo Nutresa y por lo tanto, son una amenaza para la cadena de valor
tradicional de la empresa, la cual debe intervenir para fortalecer a todos los agentes comerciales
que hacen parte para el desarrollo sostenible de la misma.
La “Escuela de Clientes” ha permitido ajustar estos puntos de venta al desarrollo
sostenible de la cadena de valor, uniendo a los Clientes de alimentos Cárnicos, Comercial
Nutresa y MEALS de Colombia en un solo espacio de capacitación.
La intención de reunir a los clientes de estas tres compañías es impactar la mayor
cantidad de puntos de venta dentro del costo establecido por cada una de las “Escuelas”.
Sin embargo, la implementación de la estrategia de las “Escuelas de Clientes”
mayoristas, no se ha logrado unificar. Por ejemplo: los clientes identificados como “mayoristas
abarroteros” de Comercial Nutresa y los clientes identificados como “mayoristas perreros” de
Alimentos Cárnicos (Empresa encargada de la unidad estratégica de negocio relacionada a
carnes procesadas del grupo Nutresa), evidencian diferencias en cuanto al comprador al que
están atendiendo, las prácticas para la conservación de los alimentos dentro del negocio y los
mismos productos que tienen a disposición para el mercado.
10
Si no se unifican los mercados, no se logrará reunir una mayor cantidad de clientes tanto
de alimentos cárnicos como Comercial Nutresa para una sola “Escuela”.
Cada “escuela de clientes” representa un costo asociado y se espera que con ese mismo
costo se logre impactar a una mayor cantidad de clientes. De esta manera, bajo la teoría de
economías a escala, el costo unitario debe ser menor y el proceso de eficiencia aumenta si se
logra unificar (Johnson, Scholes, & Whittington, 2006)
3.2. Pregunta de la investigación
¿Es la unificación de los dos mercados Abarroteros y Perreros, en una “Escuela de
Clientes”, la mejor estrategia para mantener la competitividad del canal mayorista dentro de
la cadena de valor del Grupo Nutresa?
4. Antecedentes
4.1 Descripción del origen del problema
Las principales diferencias que se encuentran entre los mayoristas Perreros y
Abarroteros están en aspectos como:
1) Prácticas de sostenibilidad:
a. Los mayoristas perreros requieren de buenas prácticas de manufactura
(BPM). Es decir, que el proceso para identificar los riesgos, prevenirlos y
actuar para mantener los productos en buen estado están determinados por
cambios físicos generados por la manipulación de los alimentos del mismo
mayorista (como cortes, la refrigeración, etc.).
b. Los mercados mayoristas abarroteros requieren de conocimiento en buenas
prácticas de almacenamiento (BPA) dado a que por lo general, en su punto
de venta se encuentran con productos sellados y variados que están
expuestos a daños físicos de los empaques o químicos cuando están cerca
de detergentes o elementos de aseo.
2) Productos:
a. En los mercados mayoristas Perrero se manejan productos refrigerantes
como carnes, en su mayor proporción.
11
b. En los mercados mayoristas Abarroteros se manejan productos
diversificados. Es decir, que reúnen una gran variedad de productos se
venden en volúmenes y bajo planes de negocio (plan de negocio es una
estrategia enfocada en garantizar un tope mínimo de compra para adicionar
descuentos).
3) Tipos de compradores
a. El mercado principal de los mercados mayoristas Perrero está dirigido a
restaurantes, hoteles, instituciones académicas, eventos comerciales y
semejantes.
b. El mercado principal de los mercados mayoristas Abarroteros está dirigido
a los puntos tradicionales como tenderos, autoservicio, mini mercados y
cafeterías.
A pesar de estas diferencias, es necesario unificar las “escuelas de clientes Nutresa”
para solventar los problemas identificados en el mercado mayorista. En términos generales, se
presenta informalidad y poca estrategia comercial en los puntos concentrados como la Central
de abastos:
En el canal Mayorista Abarrotero permanecen en una dinámica de trabajo de pie en
jornadas largas, no tienen protección frente a los cambios climáticos, se exponen al transporte
de cargas pesadas, exposición a basuras, contaminación del aire y tampoco tienen ningún tipo
de acceso a sanitarios (Puerto Ana et al., 2016, pág. 73).
El canal Mayorista perrero presenta dificultades en la visión comercial y la
competitividad, debido a que esta variable genera repercusiones en áreas administrativas,
contables y financieras, y en las estrategias implementadas que requieren de mayor
acompañamiento (Muñoz, Osma Sierra, & Serna Ospina, 2016, pág. 70).
Estos problemas relacionados con la informalidad y poca estrategia comercial, afectan
a la cadena de valor del grupo Nutresa, y si bien, los puntos de venta promueven una
oportunidad para abarcar ciertos segmentos, se requiere de un desarrollo sostenible, para evitar
que la percepción de los productos del grupo se debilite frente al consumidor final.
4.2 Cómo ha sido abordado el problema por otros estudios u organizaciones
12
Dentro de los estudios realizados sobre el tema, existe una propuesta de implementación
estratégica comercial dirigida al canal perrero de la zona cafetera para el negocio cárnico. Esta
propuesta identifica que para los problemas de informalidad y desarrollo comercial, es
necesaria la capacitación y acompañamiento en la implementación de indicadores de
satisfacción del servicio, con el fin de corregir prácticas, proponer plantillas financieras y
contables para la realización de manejos de información cuantificable, la cual, organizada en
tiempo real, genera conocimiento de la visión comercial, y permite diseños de estrategias
comerciales para competir con propuestas de valor agregado. Ahí entran los planes de negocio,
promociones en portafolio perrero, apoyos en visibilidad, publicidad, dotación de camisetas y
delantales para lograr fidelización de los clientes (Muñoz, Osma Sierra, & Serna Ospina, 2016,
pág. 71).
Otro estudio que se abarca, es el tema de residuos orgánicos. Por ejemplo, los residuos
vegetales originados desde la comercialización de hortalizas que generan grandes cantidades
de basura en la central de abastos, debido al corte de hojas (Ospina Machado & Villamizar C.,
2003, pág. 73).
Dentro del análisis de las Naciones Unidas para la agricultura y la alimentación, el
origen de esta problemática se da en la manipulación y empaque de los productos, seguido por
el almacenamiento y la demora en el descargue de los mismos (Organización de las Naciones
Unidas para la Agricultura y la Alimentación, 2010, pág. 15). Por lo tanto dicho estudio, indica
que en el mercado agrícola, es necesario, que además de las funciones del mayorista, donde
existe una simple relación comercial entre productores y minoristas, se fortalezca el desarrollo
de prácticas de sostenibilidad. Para eso, los dos criterios para evaluar son el abastecimiento
continuo de productos básicos en cantidad y calidad, y la segunda hace referencia a la
transparencia de la fijación de precios (Organización de las Naciones Unidas para la
Agricultura y la Alimentación, 2010, pág. 10).
En ese sentido, se sugiere tener en cuenta variables como el manejo de los productos
dentro de los mercados, uso de la infraestructura y las actividades operativas (Organización de
las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación, 2010).
13
5. Justificación
Grupo Nutresa es una compañía dedicada a generar valor ante sus clientes, y como se
mencionó anteriormente. La escuela ha sido un elemento importante para la formación de estos
puntos de venta. Con esto, los productos pueden tener el máximo alcance gracias al desarrollo
comercial de estas cadenas. (Grupo Nutresa, 2016, pág. 127).
Sin embargo, cada escuela requiere una inversión considerable para impactar a sus
clientes. Y por lo tanto, esta estrategia se ha venido unificando tanto para los clientes de
MEALS (Empresa encargada de liderar el negocio de helados del grupo Nutresa), como
Alimentos Cárnicos y Comercial Nutresa, en un solo curso con la intención de reducir los
costos que implican para capacitar a un solo cliente.
Con esta idea, la “escuela de clientes” requiere identificar las diferencias que se pueden
evidenciar entre los dos tipos de mayoristas (Perrero y Abarrotero) y entender los puntos en
común para desarrollar los contenidos en un solo espacio de capacitación para mayoristas.
También es importante decir que en los puntos concentrados alrededor del país,
conocidos como central de abastos, se caracterizan por ser un espacio social de trabajo, en el
que se ven involucrados los mayoristas (Abarroteros y Perreros) con múltiples actores como
residentes, agentes estatales, compradores, trabajadores formales y trabajadores informales que
generan aspectos a mejorar y ventajas para desarrollar (Puerto Ana et al., 2016, pág. 73). Por
lo tanto, se puede evidenciar que al compartir el mismo espacio, se ven involucrados en el
mismo entorno de trabajo.
6. Marco Teórico y Conceptual
6.1 Marco Teórico
Para el desarrollo teórico de esta investigación y con el fin de darle la claridad que
requiere, existen varios conceptos que son definitivos para entender el contexto en el cual se
mueven los Mercados Mayoristas.
1- EL COSTO
El costo tiene dos conceptos fundamentales. Costo unitario y costo variable. El primero
hace referencia a los costos que incurre la empresa o negocio en el corto plazo para llegar a
14
cierto nivel de producción sin depender del volumen. El segundo, hace referencia a los costos
que incurre la empresa y dependan de los volúmenes de producción (Frank, 1977).
Como se mencionó en el planteamiento del problema, cada “escuela de clientes”
representa un costo. Pero este se verá reducido una vez se logre impactar la mayor cantidad de
clientes, dado que, bajo la teoría de economías a escala, el costo medio unitario fijo, debe ser
menor y el proceso de eficiencia aumenta (Johnson, Scholes, & Whittington, 2006).
2- ECONOMÍA DE ESCALA
La unión de mercados es un concepto que ha generado muchos beneficios
principalmente por las economías a escala. Un ejemplo es la perspectiva de la “teoría de la
integración económica”. Este concepto nació en los negocios internacionales cuando la
integración de dos mercados de diferentes países, ha logrado una ampliación de la misma.
Es decir, que el alcance aumentaría considerablemente, generando además, beneficios
en cuanto mayor variedad de productos, mayor oferta y mayor competitividad, gracias a que
indirectamente logra economía a escala (Petit, 2014).
Esto es debido a que las economías a escala permiten rendimientos crecientes, Este
término infiere que a curva de costos se desplazan hacia posiciones más competitivasque se
refleja en los precios de los productos y en la cantidad para ofertar (Angulo, Lagarda, Urquidy,
& Flores, 2009).
3- LA NUEVA “ESCUELA DE CLIENTES” NUTRESA
La “Escuela” debe evidenciar estos beneficios en cuanto alcance de su servicio para
impactar la mayor cantidad de clientes. La unión de los dos mercados mayoristas genera las
atribuciones de las economías a escala, en cuanto a ventaja competitiva (aprovechando la
cantidad de unidades de negocio en la que se encuentra Grupo Nutresa), generando una barrera
a la competencia para impactar clientes.
Cuantos más clientes se involucren en el programa de capacitación, más fidelización y
reconocimiento tendrá la marca de Grupo Nutresa, y que indirectamente esto se vería reflejado
dentro de la posición del mercado del Grupo (Johnson, Scholes, & Whittington, 2006).
6.2 Marco conceptual
15
Con el objeto de proporcionar una mayor claridad en el enfoque de este proyecto, se
definirá el concepto de “Escuela de Clientes”: es un espacio de formación donde se construye
conocimiento para la transformación del negocio de los clientes (Nutresa, Escuela de Clientes).
Este espacio Está patrocinado por: 1) la compañía MEALS: Empresa líder del negocio de
helados del Grupo Nutresa (MEALS, s.f.), 2) Alimentos Cárnicos- Zenú: Negocio encargado
de producir y comercializar carnes frías procesadas, maduradas, embutidos y vegetales
enlatados (Nutresa, s.f.) Y 2) Comercial Nutresa: Empresa encargada de la comercialización
de productos secos del Grupo Nutresa (Nutresa S.A.S, s.f.).
El sostenimiento del grupo está determinado por la Cadena de valor del grupo Nutresa.
Esta le permite generar una Cadena de relaciones entre agentes comerciales que participan para
llegar al consumidor final a través de las marcas del Grupo Nutresa. Esos agentes comerciales
como lo muestra el grafico del anexo 4, son los clientes identificados como mayoristas,
minoristas, tiendas y demás. Ahora, para del Mercado Mayorista, Conceptualmente, se
define por el Artículo 1 decreto 397 que dice:
“Se considera Mercado Mayorista aquella instalación o conjunto de instalaciones
construidas y adecuadas para realizar actividades comerciales de compra venta al por
mayor de productos de origen agropecuario y pesquero, con el objeto de abastecer
suficientemente a la población y facilitar el proceso de modernización de la
comercialización, mediante el mejoramiento de las técnicas de manejo de los productos
y de las prácticas de mercadeo”. (Juriscol, 1995, parrafo 1).
Es decir,el Mercado Mayorista es la estructura física en la que se hacen intercambios
entre dos o más agentes comerciales de alimentos (Organización de las Naciones Unidas para
la Agricultura y la Alimentación, 2010, pág. 5). La funcionalidad de este punto de venta frente
a la participación en la cadena de valor (Anexo 4). Es de servicio logístico, financiero,
comercial y de control (Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación, 2010, pág. 6).
Ahora, el mercado mayorista tiene dos tipologías. La primera hace referencia al cliente
de Alimentos Carnicos identificado como Mayorista Perrero: Es el canal caracterizado por
tener una atención diferenciada y con alta rotación. Especializado en la venta y
comercialización de un portafolio integral para el consumo masivo de comidas rápidas (Muñoz,
Osma Sierra, & Serna Ospina, 2016). el segundo referente a Comercial Nutresa es el
Mayorista Abarrotero: Son los mercados constituidos por la cadena de suministro y
16
distribución de abarrotes (ANAM, 2016) es decir, del conjunto de artículos comerciales
caracterizados por ser principalmente comestibles como comidas, bebidas y conservas y por
ser de venta cotidiana (Real Academia Española, s.f.).
Estas dos tipologías se pueden encontrar Centrales Mayoristas. Se caracterizan por
puntos de venta concentrados en lugares específicos a lo largo del país como principal
plataforma de abastecimiento donde se ofrecen servicios especializados a los participantes de
la cadena de valor. La más conocida en Colombia, Corabastos (Corabastos, s.f.).
Estos conceptos construyen la idea del negocio en la que se encuentra el grupo Nutresa
y establece cuál es el propósito de la “Escuela de Clientes” como estrategia para mantenerse
en la cadena de valor y ser competitivo dentro de la misma, a través de la fidelización.
7. Objetivos, metas e indicadores
7.1. Objetivos
7.1.1. Objetivo General.
Elaborar una propuesta de diseño incluyente en la Escuela de Mayoristas del Grupo
Nutresa para los Mercados Mayoristas Barroteros y Perreros
7.1.2 Objetivos Específicos.
Identificar los factores que influyen en el entorno interno y externo de los mercados
Mayoristas Abarroteros y Mayoristas Perrero.
Analizar la información obtenida con el fin de encontrar las posibles soluciones para
la unificación de la escuela para los dos tipos de Mercado Mayorista.
Proponer el contenido unificado de la Escuela para Mayoristas.
7.2 Metas
Lograr identificar los factores que más afectan en el entorno interno y externo de
los Mercados Mayoristas.
Reconocer con mayor claridad las posibles soluciones para la unificación de la
escuela.
Establecer el diseño de la propuesta
17
7.3 Indicadores
Validar la identificación de los factores para saber si son los de mayor influencia.
Validar el impacto de las posibles soluciones.
Evaluar el impacto de la propuesta metodológica.
8. Metodología
El marco general de este estudio va a tener un enfoque cualitativo del entorno externo
e interno del mercado mayorista Perrero y Abarrotero. Para lograrlo, se seguirán los siguientes
pasos:
Identificar cuáles son las oportunidades de mejora y las fortalezas para crear valor
de este punto de venta o segmento.
Una vez se identifica la información obtenida, se procede al análisis de esos
contenidos con el fin de filtrar los temas más críticos y las fortalezas del mercado
para tener en cuenta dentro de los módulos a desarrollar para la “Escuela
Mayorista”.
Para lograrlo, los módulos que se necesitan desarrollar para la “Escuela
Mayorista”, son los siguientes:
La “Gerencia del Talento Humano”.
La “Competitividad en el punto de venta”.
La “Logística”.
La “Propuesta de Valor”
Todos los Módulos irán enfocados a la construcción de buenas prácticas para las
necesidades del comprador en los puntos de venta.
Este análisis ira acompañado de consultas con expertos de la organización en la
cadena mayorista
Finalmente se elabora una propuesta de los posibles contenidos para que la
“Escuela de Clientes mayorista” satisfaga las necesidades del entorno competitivo
en que viven diariamente los Clientes dentro del punto de venta.
18
Se espera que la implementación del contenido del presente proyecto, se aplique
para el año 2019 primer semestre.
9. Cronograma
19
Objetivo Específico 1 Fecha S1 Fecha S2 Fecha S3 Fecha S4 Fecha S5 Fecha S6 Fecha S7 Fecha S8 Fecha S9 Fecha S10 Fecha S11 Fecha S12
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
Objetivo Específico 2
P
R
P
R
P
R
P
R
Objetivo Específico 3
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
Fecha S#
CONVENCIONES
SEMANAS
Analisis de la posible solucion a la unificacion del
contenido para el entorno de los dos tipos de Mayoristas
Analisis de la posible solucion a la unificacion del
contenido para la propueta de valor de los dos tipos de
Mayoristas
Analisis de la posible solucion a la unificacion del
contenido para la estrategia de comunicacion de los dos
tipos de Mayoristas
Analisis de la posible solucion a la unificacion del
contenido para la efectividad operativa de los dos tipos
de Mayoristas
Elaborar Propuesta para Modulo "Gerencia del Talento
Humano"
Elaborar Propuesta para Modulo "Competitividad del
punto de venta"
Elaborar Propuesta para Modulo "Logistica"
Elaborar Propuesta para Modulo "Propuesta de valor"
•Analizar la información
obtenida con el fin de
encontrar las posibles
soluciones para la
unificación de la escuela
para los dos tipos de
Mercado Mayorista.
• Proponer el contenido
unificado de la Escuela
para Mayoristas..
Identificacion de la mision de compra y los tipos de
compra de los dos Mayoristas
Identificacion del producto de los dos tipos de
Mayoristas
Revision de las estrategias de Comunicación de los dos
tipos de Mayoristas
Identificacion de la propuesta de valor de los dos tipos
de Mayoristas
CRONOGRAMA ACTIVIDADES - PROYECTO LÍDER EMPRESA Comercial Nutresa
Actividades
Actividades
Revision del personal en cuanto a servicio y
conocimiento de los dos tipos de Mayoristas
Revision del lugar en cuanto localizacion, clima y
servicio de los dos tipos de Mayoristas
Revision de sistemas, logistica y proveedores de los
dos tipos de Mayoristas
Actividades
Identificacion del entorno del mercado Mayorista Perrero y Abarrotero
Realizado
Planeado o programado
Fecha de la semana según el correspondiante mes
AREA DE PRÁCTICA
OBJETIVO GENERAL
Formación y Desarrollo
Elaborar una propuesta de diseño incluyente en la Escuela de Mayoristas del Grupo Nutresa para los Mercados Mayoristas Barroteros y Perreros
• Identificar los factores
que influyen en el entorno
interno y externo de los
mercados Mayoristas
Abarroteros y Mayoristas
Perrero.
20
10. Desarrollo de las actividades - Resultados
Para el desarrollo de las actividades, se tomaron en cuenta las problemáticas
previamente mencionadas que presentan los mercados mayoristas. Recordando, las principales
falencias que afectan a estos puntos de venta tanto abarroteros como perreros, es la
informalidad y la falta de competitividad. Lo anterior representa una oportunidad de mejora.
Por lo tanto, la nueva “Escuela de Clientes” para mayorista debe enfocarse en brindar
soluciones sobre estos aspectos.
Se realizaron consultas de los posibles contenidos para cada módulo. El objetivo
principal es evidenciar el mensaje de la importancia que tienen los clientes mayoristas para la
cadena de valor al momento de llevar a cabo la “Escuela mayorista”. A partir de este, se
impactará en la fidelización y apoyo que pretende lograr la nueva “Escuela de Clientes” frente
a la cadena de valor.
La nueva “Escuela de Clientes” del grupo Nutresa pretende integrar los dos Mercados
Mayorista Perreros y Abarroteros, se sintetiza en los siguientes cuatro módulos:
1- Módulo Gerencia del Talento Humano.
2- Módulo Competitividad del Punto de Venta
3- Módulo Logística
4- Módulo Propuesta de Valor
El contenido de cada uno de los Módulos correspondientes a la nueva “Escuela de
Clientes” mayorista, se desarrollan de la siguiente manera:
10.1 Módulo Gerencia del Talento Humano.
En el centro de abastos existe fuertes relaciones de colaboración entre trabajadores
formales e informales con respeto y buen trato a los compradores y visitantes (Puerto Ana et
al., 2016, pág. 84). Además, Gestionan el conocimiento de manera intergeneracional, para que
las practicas se mantengan entre familias (Puerto Ana et al., 2016, pág. 85). El enfoque de este
módulo busca fortalecer la gestión del conocimiento y el desarrollo humano entre los
trabajadores del punto de venta aprovechando este fuerte relacionamiento de colaboración.
21
La gerencia del talento humano va más allá del recurso humano, busca que el trabajador
interno sea el fin y no el medio económico para generar rentabilidad. Toda decisión o política,
dan vida a las prácticas y expresan los límites para que ocurra cada acción encaminada hacia
un objetivo (Quiceno & Latorre, s.f.).
Esas políticas se guían bajo subsistemas de:
Compensación y salario: donde busca un equilibrio en estructuras salariales,
Bienestar, planes y beneficios sociales: servicios adicionales que constituyen
dentro de los medios de la organización para satisfacer necesidades humanas.
Capacitación, entrenamiento y desarrollo personal: medio de actualización y
adaptación al cambio.
Desarrollo del Módulo Compensación y Salario:
El objetivo de este módulo es brindar herramientas al cliente para el desarrollo de
prácticas de compensación, bienestar y capacitación.
Por lo tanto, la propuesta se verá realizada bajo estos tres aspectos.
Prácticas de compensación salarial: Refleja la supervivencia de la empresa y su
plan estratégico de desarrollo para la identidad, pertenencia y participación de
los empleados. Las prácticas de compensaciones salariales son directas como
salario base, incremento por mérito, incentivos y ajustes por costos de vida.
(Morales & Velandia, 1999).
Para la conformación salarial, se requieren de una serie de políticas enmarcadas
en la equidad interna (en relación a los puestos de trabajo) y competitiva
(posición salarial frente a la competencia). Ese marco se construye a partir de
una serie de parámetros que son:
o puesto de trabajo,: nivel de complejidad frene a los demás cargos
o la persona que lo desempeña: habilidades, destrezas, aptitudes,
conocimientos, experiencia y formación.
o el trabajo: productividad, eficiencia o calidad.
o el mercado laboral: Oferta mano de obra
o Impuesto: Factores legislativo fuera del manejo directo del negocio
o Negociación: nace en compensación al anterior parámetro.
22
Prácticas de bienestar: van asociados al objetivo de las prácticas de
“compensación salarial”, estas prácticas son indirectas como programas de
protección, tiempo libre de trabajo y servicios (Morales & Velandia, 1999). En
este espacio pueden entrar estrategias asociadas a la flexibilidad laboral y al
salario emocional entre otras como retribución o compensación no monetaria
(Restrepo, 2015).
Para esta práctica, es necesario que el mayorista se involucre con el trabajador.
Conocer a los empleados es tan importante como conocer al cliente. De esta
manera se conoce sus necesidades y mantiene un buen relacionamiento laboral
que a la vez permita una buena gestión dentro del negocio.
Prácticas de capacitación: Hace referencia al desarrollo de habilidades de los
empleados para las buenas prácticas dentro del negocio. Conocimientos
asociados a la manipulación o almacenamiento de alimentos, servicio al cliente
e inventarios, deben ser desarrollados bajo el concepto de gestión del
conocimiento.
Este permite que un conocimiento tácito (subjetivo) o explicito (codificado
mediante un lenguaje formal y sistemático) que se adquiere dentro de la
experiencia o racionamiento del trabajo, se transmita entre esas dos dimensiones
por medio de metáfora, analogía, registro y práctica.
A la vez, dichos conocimientos se deben transmitir entre todos los integrantes
del negocio para que se vean involucrados dentro de las prácticas de forma
alineada (Nonaka & Takeuchi, 1995).
10.2 Módulo Competitividad del Punto de Venta
El modulo busca identificar las debilidades, fortalezas y el entorno del punto de venta
para cada uno de los clientes.
Esto con la intención de desarrollar el plan estratégico. Para el sector, la amenaza más
presente es la expansión de nuevos formatos o Hard Discount que fortalecen sus propias marcas
y logren la aceptación del comprador (Anexo 5).
23
Para identificar las debilidades y fortalezas, se debe analizar las siguientes variables:
Lugar
Producto
Valor de marca
El producto.
Gente
Comunicación
Sistemas y tecnología de información
El valor de marca.
Logística
Proveedores
Sobre estas variables, se busca calificar, justificar la calificación, imponer una meta y
las acciones a realizar. Para que las metas, se espera que sean medibles, alcanzables, relevantes
y realistas.
Una vez se hace el proceso se procede a desarrollar el modelo de Babson (anexo 5).
Que permite hacer una construcción de una ventaja competitiva (Ring & Tigert, 2015).
El pentagono reperesenta las 5 principales actividades de atencion al cliente para
difereneciarse en el mercado, sin embargo esas 5 variables son dificiles para el proceso de
revaluacion y ajuste. Por lo tano, el triangulo apoya al pentagono en su efectividad operativa a
traves de sistemas , logisticas y relaciones de suministro (Ring & Tigert, 2015).
10.3 Módulo Logística
El módulo de logística es clave para el desarrollo de este punto de venta. Como se
mencionó anteriormente, la importancia de la cadena Mayorista es su función de intervenir
dentro de la cadena de valor de los fabricantes y comerciantes de menor escala como minoristas
u otros fabricantes como restaurantes y demás (Velazquez, 2012). Por lo tanto, el servicio
logístico debe desarrollarse favorablemente para que durante el proceso, se reduzca los peligros
por perdida de inventario, se mantengan los productos que requiere el comprador en el
momento adecuado y la cadena de valor se mantenga.
24
Como se mencionó en el anterior modulo, la logística hace parte del soporte que ayuda
a que la propuesta de valor se mantenga. En este caso se empezara haciendo una introducción
con el concepto de logística, como es su administración, las tendencias y los medios de
transporte. Posteriormente se hablara de los principios básicos del almacén y el concepto básico
del mayorista.
Logística:
Este concepto se define como:
“Todas aquellas actividades que ayudarán a la empresa a administrar de manera
eficiente sus materias primas, así como sus productos terminados, para la producción y
distribución de sus productos mediante una programación y rutas idóneas, en el menor
tiempo posible. Debe, además, controlar el inventario, determinar cuántos insumos y
bienes necesita, y llevar un registro de cada materia prima, componente, producto
terminado o en proceso, y equipo, lo que incluye establecer cuántos artículos se tienen,
dónde y quién es responsable de éstos” (Velazquez, 2012, pág. 12).
El objetivo principal de la logística es brindar el mejor servicio a su cliente con
el menor costo posible. Se caracteriza por tener dentro de sus funcionamientos el
almacenamiento (guardar los productos cuando el ciclo de producción y consumo no
coinciden), procesamiento de pedidos (mediante vendedores o internet), control de
inventarios (evitar excesos e insuficiencias) y transporte.
Frente a la administración de la logística, se da en trabajo en equipo donde el
relacionamiento y la transmisión de la información es clave para la toma de las mejores
decisiones para el cliente o consumidor final.
o Distribución física: “conjunto de actividades que permite el traslado de
productos. Varían dependiendo del lugar tiempo y las características
físicas de cada producto. El objetivo es que el producto llegue en buenas
condiciones de uso de la manera más eficiente. De esta manera se mejora
el servicio al cliente, se reducen los costos y se generan volúmenes
adicionales de venta
Almacén:
25
El almacén se define como una unidad de servicio de una empresa comercial
que busca resguardar, custodiar y controlar el inventario además de abastecer
(Velazquez, 2012). Sus principales funciones se evidencian al:
o Recibir materias primas, productos parcialmente terminados y
productos totalmente terminados
o Proporcionar suministros mediante solicitudes autorizadas
o Llevar sistemas de calificación y localización de suministros
o Llevar registros al día de las existencias
El almacén al tener inventario, contabiliza los bienes del negocio. Permite
organización, dar valor real a sus existencias, facilita a los auditores externos la
información, facilita los pedidos hacia los proveedores (Velazquez, 2012).
Dentro de los sistemas más utilizados al que se le puede sugerir son:
Sistema de inventario perpetuo: Permite el registro continuo de cada
artículo, muestra el inventario disponible en el momento, y el registro
contable es más eficiente. Esto genera que al final sea más fácil cuanto
se debe pedir en inventarios al momento de abastecer (Velazquez,
2012)..
Sistema Kardex: Registro de mercancía para almacenes, ayuda a
identificar el flujo de salidas y entradas conocer las existencias
(Velazquez, 2012).
Sistema ABC: Cuando hay abundancia y diversificación de productos
como en el mayorista abarrotero, identifican en porcentaje la cantidad de
espacio que ocupa el artículo “A”, “B” y “C”. Este tipo de
almacenamiento se recomienda hacer con los productos que representan
el mayor costo (Velazquez, 2012)..
Mayorista:
Como se mencionó anteriormente, el mayorista puede tener dos vertientes:
26
La primera es promover una “línea completa de servicios”, desde
existencias, fuerza de ventas, créditos, hacer entregas y apoyo
administrativo. También
La segunda ofrece “servicios limitados”. Existen varios tipos de servicios
separados como:
1) Mayorista de pagar sin entrega: productos de alta rotación que se
venden a comerciantes pequeños al contado y no se hace ejecución directa de
entregas. Por lo tanto tiene que tercerizar este servicio (Velazquez, 2012).
2) Mayoristas camioneros: tienen la función de vender y entregar bajo
una línea limitada, generalmente semi-perecedera, al contado y a pequeñas
tiendas (Velazquez, 2012)..
3) Intermediarios acomodadores: sirven a detallistas de comestibles y de
productos farmacológicos; trabajan principalmente con productos no
alimenticios, y el personal entrega y acomoda los productos dentro del
establecimiento (Velazquez, 2012)..
4) Cooperativas de productores: reúnen productos agrícolas para
venderlos en mercados locales y sus utilidades se distribuyen entre los miembros
de la cooperativa (Velazquez, 2012).
10.4 Módulo Propuesta de Valor
Para el contenido del módulo “Propuesta de valor” se obtuvo información del
comportamiento de un comprador en el punto de venta del cliente mayorista. Dicha
información fue un estudio de mercado realizado por la unidad de inteligencia de mercados
FeedBack Market Team (FeedBack- Market Team, 2014).
El objetivo es entender las motivaciones y comportamientos a partir de la misión de
compra. Se espera que el cliente tenga la capacidad de identificar el perfil del comprador, cuál
es su vinculación con el comprador y como abordar la experiencia de compra para el
comprador.
27
El esquema donde se plantea trabajar el módulo de “Propuesta de valor” se evidencia
en el anexo 6. Ahí se explicara cómo se realiza este proceso por partes.
Perfil del comprador: Dentro del estudio, existen 4 perfiles de comprador que son
EL aprendiz: Es el comerciante cuya motivación es sacar adelante el negocio.
Tiene la necesidad de aprender y se caracteriza por ser abierta para crecer y
mantenerse estable. En su mayor proporción son más mujeres que hombres, son
cabeza de hogar, suelen ser gente joven entre los 26 y 35 años, 32 % de ellos
con educación técnica completa, provienen de ciudad y la mitad de este tipo de
comprador tiene otro tipo de entradas económicas aparte al negocio (FeedBack-
Market Team, 2014).
El pragmático: Es una evolución del aprendiz después de muchos años en el
negocio. Su motivación es crecer más el negocio para generar rentabilidad
pensando en el retiro, su edad promedio es de 51 a 65 años, vienen de ciudad y
el 68% viven exclusivamente del negocio (FeedBack- Market Team, 2014).
El administrador empírico: Su motivación es hacer rendir la plata para alimentar
a su familia, su promedio de edad esta entre los 26 y los 35 años y de educación
bachiller (FeedBack- Market Team, 2014).
El sobreviviente: su motivación es sobrevivir el día a día y tener inclusión social.
Es decir, se dedican a la venta ambulante. Por lo general en promedio más del
50% de personas son cabezas de familia y la edad q más predomina esta entre
los 51 años y los 65 años. Tienen un nivel educativo bajo, vienen de provincia
y tienen una alta dependencia sobre su negocio. Es decir es su único medio de
ingreso (FeedBack- Market Team, 2014).
Vinculación con el canal: ¿Cómo el mayorista se conecta con estos clientes?
El papel que juega el cliente mayorista es de “sabio-gobernante”. Este tiene la capacidad
de asumir la responsabilidad para conseguir un bien. Su trayectoria es símbolo de
conocimiento, dedicación y esfuerzo. Por lo tanto, tiene la capacidad de ver las
necesidades del comprador y generar credibilidad. Como se evidencia en el anexo 7, la
relación entre el comprador y el fabricante se da de carácter transaccional, mientras que
la relación entre el mayorista y el comprador es de confianza gracias al vínculo
construido desde el conocimiento maestro-discípulo (FeedBack- Market Team, 2014).
28
Misión de compra: La misión de compra varía según el perfil del comprador
que se atiende. A continuación, se describirá la misión de compra de cada comprador
(FeedBack- Market Team, 2014):
El aprendiz: La tendencia es ir al punto de venta mayorista más por surtido que
por reposición de un producto, su visita es de 2 veces al mes.
El pragmático: La tendencia es ir al punto de venta mayorista más por surtido
que por reposición de inventario. Cuando es por reposición, asisten más de una
vez por semana. Cuando es por surtido, asisten una vez por semana.
El administrador empírico: su misión de compra puede ser, por reposición que
se acaba antes de hacer mercado planeado, ocasión especial como fiestas,
loncheras de los hijos, abastecimiento de rutina o mercado grande (este último,
el más común, se da una o dos veces a la semana)
EL sobreviviente: La tendencia es ir al punto de venta mayorista por surtido de
inventario para el día. Es decir, Su visita es de frecuencia alta para abastecerse
y sobrevivir en él día a día.
Experiencia de Compra: Es la clave para activar el punto de venta y persuadir
al cliente a ejecutar la compra. Acá se espera una serie de comportamientos por parte
del vendedor para que el cliente se fidelice y vuelva al punto de venta (FeedBack-
Market Team, 2014).
El aprendiz: La tendencia de experiencia de compra es abierta, receptiva y
explorativa y en general no llevan lista. Haciendo que su tiempo sea más
demorada y haya más interacción con el mayorista. Inclusive se pudo haber
comprado algo que no estuviera planeado
El pragmático: La tendencia de experiencia de compra es concreta, en general
van con lista y con muy poca exploración. Haciendo que la compra sea rápida y
de interacción limitada con el mayorista.
El administrador empírico: La tendencia de experiencia de compra es receptiva
y exploradora donde hay mayor revisión de las góndolas en búsqueda de los
productos en lista y productos que puedan despertar interés, en algunos casos
van con lista haciendo un “check” de los productos para comprobar que nada se
haya olvidado.
29
EL sobreviviente: La tendencia de experiencia de compra es concreta, van con
lista y con muy poca exploración. Haciendo que en un tiempo de 7:48 minutos
promedio se ejecute de manera racional.
El aprendi
11. Conclusiones y recomendaciones
A continuación se presentan las conclusiones y recomendaciones que afloran del
análisis estratégico y que le dan contenido y forma a la nueva “Escuela de Clientes” del grupo
Nutresa.
1- Conclusión módulo 1:
Este módulo permite desarrollar el punto de venta en cuanto a la informalidad.
Reconociendo a sus trabajadores desde el aspecto legal y remunerado. También
ayuda a fortalecer la relación laboral de colaboración estabilizando desde lo
emocional y económico. Además, la gestión del conocimiento genera buenas
prácticas al momento de ejecutar las actividades establecidas dentro el punto de
venta que se requiere.
Recomendación módulo 1:
Para este módulo se recomienda hacer actividades que pongan en práctica la
gestión del conocimiento.
Existen ejercicios como Knowledge café que permiten generar una
conversación abierta sobre un tema de interés mutuo. Ahí se comparten
ideas, se llegan al entendimiento de los problemas y se llegan a posibles
soluciones (The Gurteen Knowledge Café, s.f.).
Otro ejercicio se conoce como el Storytelling que busca desarrollar el
conocimiento a través de un relato o historia (Koskinen, 2008). Todo esto,
con el fin de generar dinamismo en la capacitación y a la vez el cliente sea
capaz de realizarlo en su punto de venta con sus trabajadores.
2- Conclusión módulo 2:
Este módulo va a ser práctico, se evidenciara si cada punto de venta de los
participantes de la “Escuela” tiene todavía aspectos a mejorar. De esta manera, se
30
abarca al punto de venta sobre su competitividad en la gestión, tanto en los aspectos
invisibles y visibles para generar valor agregado en el comprador.
Recomendación módulo 2: Es importante generar un espacio de confianza para
que los clientes sean abiertos para compartir sus experiencias, debilidades y
fortalezas para que el modulo sea enriquecedor.
3- Conclusión módulo 3:
Este módulo hace parte de la parte invisible del valor agregado para el comprador
que el cliente tiene que gestionar para que su servicio dentro del punto de venta sea
eficiente. Conocer su inventario, conocer cuánto entra y cuanto sale y determinar
cómo debe abastecer el negocio ayuda a reducir costos y satisfacer las necesidades
de los compradores.
Recomendación módulo 3:
Para Comercial Nutresa, se espera que el punto de venta tenga una excelente
coordinación sobre el manejo de inventarios para que los tiempos usados por los
pedidos que recibe el vendedor de comercial Nutresa.
De esta manera, el espacio de visita entre vendedor y cliente se aproveche para tener
diálogos de valor, pedidos de confianza, resumen de acuerdos y cobros y así haya
una mejor experiencia para el cliente. Por lo tanto el manejo de inventarios por parte
del cliente es clave para el desarrollo de estas actividades.
4- Conclusión módulo 4:
Este módulo hace parte de la parte visible para generar valor agregado en el
comprador. Conocer sus necesidades, establecer cuál es su misión de compra y cuál
es la experiencia deseada dentro del punto de venta genera una estrategia para que
el cliente mejore su servicio frente al cliente. Por lo tanto, este contenido representa
la oportunidad para que la visión comercial de los clientes se desarrolle tanto para
los Abarroteros como para los Perreros.
31
Recomendación módulo 4: construir una idea general de los tipos de compradores
con sus respectivas necesidades, misiones de compra y experiencias de compra
esperadas. Desde la experiencia, la recordación, es eficiente para que los clientes
tengan presente que clientes han pasado por su punto de venta y como se relacionan
con el contenido del módulo.
Conclusión general:
En general, pese a las diferencias encontradas en las prácticas, los productos, y el
cliente, se encontró que los puntos en común son:
La poca visión comercial.
Algunas malas prácticas de sostenibilidad (como aseo, informalidad,
inventarios etc) son oportunidades de mejora para generar valor agregado al
comprador.
Algunos son visibles y otros no dentro del punto de venta.
Por lo tanto, el contenido de estos módulos es “a pirori” valioso para presentarlos al
cliente punto de venta de los dos mercados mayoristas. Ahora bajo esta primicia, se necesita
validar si la construcción de estos módulos es funcional para el cliente y su desarrollo
comercial.
Recomendación general:
Se debe evaluar si el punto de venta ha tenido un verdadero impacto a partir de
la ejecución de la escuela desde el crecimiento económico. Se puede apoyar bajo
indicadores como, el diseño del punto de venta, servicio, logística, equipo de trabajo
y demás para validar si efectivamente los contenidos propuestos son efectivos para los
dos mercados.
Se recomienda crear herramientas de comunicación entre el cliente y el grupo
para acompañar y apoyar en el punto de venta. De esta manera se certifica que el
proceso de aprendizaje haya sido efectivo y se haya brindado herramientas para que
el cliente sea competitivo a partir de la escuela de clientes.
Respuesta a la Pregunta de investigación:
32
Frente a la pregunta de investigación, que dice: ¿Es la unificación de los dos mercados
Abarroteros y Perreros, en la nueva “Escuela de Clientes”, la mejor estrategia para mantener
la competitividad del canal mayorista dentro de la cadena de valor del Grupo Nutresa?, la
investigación pudo establecer:
Que se evidencia que los dos mercados tienen aspectos en común que sirven
como contenido para los módulos de la nueva “Escuela de Clientes”.
A pesar de que mantiene diferencias, eso permite que el espacio de capacitación
sea más enriquecedor.
Se conoce sobre los dos tipos de negocios y amplio conocimiento general del
punto de venta mayorista que tienen los clientes.
El efecto indirecto se ve reflejado en los costos para capacitar a un solo Cliente
dentro de la organización.
Pueden impactar más clientes en un solo espacio y pueden fomentar la
fidelización y de esta manera la cadena de valor del Grupo Nutresa se fortalece
he indirectamente, el consumidor final se verá beneficiado.
Sin embargo, para saber si la unificación de las dos mercados mayoristas es la
mejor estrategia para mantener la competitividad del canal, es necesario evaluar
el impacto una vez se haya implementado los contenidos propuestos dentro de
este trabajo de investigación que se espera ejecutar para el primer semestre del
2019.
En efecto, el equipo que ha evaluado los contenidos considera que este es la
mejor estrategia para desarrollar la “escuela mayorista”.
Por lo tanto, la unificación de los mercados representa de manera “a priori”, la
mejor estrategia para el desarrollo de la nueva “Escuela de clientes” para
mayoristas del grupo Nutresa. gracias a los aspectos en común que se
evidenciaron sobre la informalidad y la falta de competitividad, que permiten
desarrollar los contenidos de valor para el canal mayorista.
12. Referencias bibliográficas
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13. Certificación final de la empresa
36
14. Carta confidencialidad de la información
37
38
39
40
15. Anexos
Anexo 1
Figura 2: Organigrama organizacional. Grupo Nutresa (2011)
41
Anexo 2
Figura 3: Módulos de aprendizaje para Escuela de Tenderos. Grupo Nutresa (2018)
Anexo 3
Figura 4: Comportamiento del sector retail en Colombia. The Nielsen Company (2018)
42
Anexo 4
Figura 5: Cadena de Valor de alimentos. Conferencia de la Unión Mundial de Mercados
Mayoristas (2010)
Anexo 5
Figura 6: Modelo de competitividad Pentágono de Babson. Lawrence J. Ring y Douglas J.
Tigert (2015)
43
Anexo 6
Figura 7: Comprador del canal mayorista. Feed Back Market Team (2014)
Anexo 7
Figura 8: relacionamiento canal mayorista. Feed Back Market Team (2014)
