PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA EL CENTRO DE EVEN TOS VALLE DEL PACIFICO

ALEJANDRO TASCON CALDAS

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MODALIDAD DUAL

SANTIAGO DE CALI 2012

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PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA EL CENTRO DE EVEN TOS VALLE DEL PACIFICO

ALEJANDRO TASCON CALDAS

Proyecto de grado presentado como requisito para ob tener el título de Administrador de Empresas

DIRECTOR: ROBERT TRIANA

Profesional en Comunicación Social

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MODALIDAD DUAL

SANTIAGO DE CALI 2012

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Nota de aceptación

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigi-dos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ad-ministrador de Empresas.

CARLOS ALBERTO ESCANDÓN

Jurado

JULIAN EDUARDO CASTILLO

Jurado

Santiago de Cali, 21 de febrero de 2012

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CONTENIDO

Pág. RESUMEN 11 INTRODUCCIÓN 13 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 15

1.1. Descripción del problema 1.2. Formulación del problema 2. OBJETIVOS 17

2.1. General

2.2. Específicos 3. ANTECEDENTES 18

4. JUSTIFICACIÓN 21

5. METODOLOGÍA PARA ELABORACION DEL PLAN 22

5.1. Fase I. Conceptualización y Marcos de referencia. 5.2. Fase II. Información básica para el Plan. 5.3. Fase III. Plan de mercadeo (objetivos, estrategias y tácticas). 5.4. Fase IV. Mecanismos de control 6. FASE I. CONCEPTUALIZACIÓN Y MARCOS DE REFERENCIA 23 6.1. MARCO DE REFERENCIA TEÓRICO

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Pág. 6.2. MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL 31 6.3. MARCO DE REFERENCIA METODOLÓGICO 36 6.4. MARCO DE REFERENCIA CONTEXTUAL 40 7. FASE II. INFORMACION, ANALISIS Y DIAGNÓSTICO 7.1. Análisis del Macroentorno 42 7.2. Análisis del Microentorno 68 8. FASE III. DETERMINAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y METAS , ENFOCADOS EN EL INCREMENTO DEL PORCENTAJE DE OCUPAC IÓN. 8.1. Objetivo estratégico 96 8.2. Metas 8.3. Target 9. CONSTRUIR UN PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO Y TÁCTICO, QUE PERMITA INCREMENTAR LA OCUPACIÓN DEL CENTRO. 9.1. Estrategias fundamentales 98 10. FASE IV.CREAR MECANISMOS DE CONTROL Y EVALUACIÓN PA RA LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO 109 11. CONCLUSIONES 111 12. RECOMENDACIONES 113 BIBLIOGRAFIA 114

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LISTADO CUADROS

Pág.

Cuadro 1: Indicadores Macroeconómicos colombianos 45 Cuadro 2: Empresas zona industrial Yumbo 56 Cuadro 3: Análisis Macro entorno- Cotelvalle 6 0 Cuadro 4: Competencia 61 Cuadro 5: Información General eventos 2011 62 Cuadro 6: P&G Comparativo 2010 64 Cuadro 7: Oferta salones por ciudad - Competidores grandes 65 Cuadro 8: Oferta salones -competidores “pequeños y Medianos” 65 Cuadro 9: Área y capacidad de salones a nivel nacio nal 67 Cuadro 10: Capacidad de Ocupación por áreas del CEV P 71 Cuadro 11: Capacidad espacios externos a los audito rios 72 Cuadro 12: Costos Directos por área 77 Cuadro 13: Tabulación de encuesta 82 Cuadro 14: Eventos realizados en la ciudad de Cali 83 Cuadro 15: Matriz MAFE 89 Cuadro 16: Matriz MEFI 93 Cuadro 17: Matriz MEFE 94 Cuadro 18: Porcentaje de ocupación trimestral 96 Cuadro 19: Total días ocupados por trimestre 9 7 Cuadro 20: Matriz FADO 98

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Pág. Cuadro 21: Cuadro Táctico 101 Cuadro 22: Cuadro Táctico 103 Cuadro 23: Cuadro Táctico 104 Cuadro 24: Cuadro Táctico 105 Cuadro 25: Heavy Up 106 Cuadro 26: Cuadro Táctico 107 Cuadro 27: Proyección ocupación año 2012 109 Cuadro 28: Porcentaje de ocupación años 2010,2011 y proyección 2012 110

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LISTADO GRAFICAS

Pág. Gráfica 1: Crecimiento anual PIB 44 Gráfica 2: Porcentajes eventos-2010 63 Gráfica 3: Porcentaje de ocupación CEVP 80 Gráfica 4: Porcentaje aporte de ingresos por salón 81

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LISTADO FIGURAS

Pág. Figura 1: Mapa conceptual- Conceptos claves 35 Figura 2: Líneas de negocio CEVP 41 Figura 3: Estructura jerárquica 68

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LISTA DE ANEXOS Pág.

ANEXO A: Fuentes primaria 115 ANEXO B: Fuentes secundarias 116 ANEXO C: Encuesta 117 ANEXO D: Matriz de eventos por ciudad 118

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RESUMEN

El presente proyecto se realizó con el fin de contribuir con apoyo al área comercial del CEVP, quienes deben implementar estrategias de mercado efectivas para el año 2012 que le permitan a la organización aumentar su porcentaje de ocupación en un 10%. Para tal efecto se han identificado las falencias que presenta el Cen-tro de Eventos Valle del Pacífico a la hora de confrontar el mercado y la forma como la organización ha venido atendiendo la demanda de eventos lúdicos, cientí-ficos, religiosos y políticos, tanto en la ciudad como fuera de ella. En el proyecto se podrán encontrar los principales problemas, fortalezas, oportuni-dades y amenazas a las que se enfrenta el Centro de Eventos Valle del Pacífico, al interior y exterior de la organización. Para determinar un análisis de la situación actual de la organización fue necesario realizar un acopio de información del ambiente macro, fundamentado en aspectos no controlables como la Economía, política, tendencias culturales y sociales, as-pectos legales del sector en Colombia y más específicamente del Valle del Cauca, considerado el punto focal del presente proyecto. También en este mismo aparte, se trató un análisis sobre la competencia local y nacional del Centro. Acto seguido, se realizó un acopio de información del microentorno a partir del análisis de la Empresa. En este capítulo se encontrará análisis importantes sobre la organización, los clientes y proveedores; así mismo como su mezcla del marke-ting. La suma de muchas actividades comerciales aisladas y la ausencia de un direc-cionamiento estratégico en mercadeo y comunicación efectiva que le permita a la organización disminuir las brechas existentes entre la empresa y los clientes han hecho que para el Centro de Eventos Valle del Pacífico sea mucho más difícil sub-sistir en una ciudad donde la competencia loca de hoteles, clubes y casas de eventos prestantes del servicio de alquiler de áreas, es numerosa y mucho más fuerte en cuanto a precios. En la ciudad de Cali existen 136 salones de eventos divididos en 43 hoteles; entre los cuales podemos encontrar 6 hoteles de lujo, 18 de primera y 19 económicos. Todo esto sin tener en cuenta los espacios alquilables de los clubes y las casas de

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eventos.1 En este aspecto la oferta hotelera satisface en gran medida la necesidad de clientes que buscan una mayor comodidad en alojamiento y servicios para sus eventos; es así como son catalogados como fuertes competidores nacionales en el rango de “Pequeños”, con espacios hasta para albergar 499 personas por even-to. En cuanto a la competencia nacional; el Centro de Eventos Valle del Pacifico se encuentra de tercero en captación de eventos a nivel nacional con un porcentaje del 16.8% en eventos realizados, tomando como competencia fundamental por capacidad y números de eventos a Corferias de Bogotá con un 8.6%, El Centro de Convenciones Cartagena de Indias con un 19.7% y Plaza Mayor de Medellín con un 54.7%. Éstos resultan ser los más atractivos del mercado pues en conjunto du-rante el año 2010 efectuaron 694 eventos tanto nacionales como internacionales. 2 Cabe destacar que Corferias de Bogotá se presenta con un porcentaje inferior a los otros tres competidores, sin embargo; realiza los mayores eventos del país y en su mayoría de carácter internacional. Además este importante centro de even-tos reviste la mayor rentabilidad del país. Una vez realizado el acopio de la información del ambiente Macro y Micro, se pro-cedió a establecer puntos críticos (internos y externos) para desarrollar el corres-pondiente diagnóstico y determinar escenarios de oportunidad. Es así como se establecieron objetivos, estrategias y mecanismos de control que permitirán in-crementar el porcentaje de ocupación de la organización del 51% al 61% en un lapso de 12 meses. Infortunadamente durante el desarrollo del proyecto se utilizaron porcentajes de ocupación e información financiera desactualizada debido a las políticas de confi-dencialidad que posee la organización. Haciendo imposible profundizar en el aná-lisis. PALABRAS CLAVES: Mercadeo, microentorno, macroentorno, estrategias, análisis del entorno, diagnostico, competencia, mercado potencial, mercado real, reconocimiento de marca, servicio, fidelidad, publicidad, marketing interactivo, promoción, ventas, clientes, ocupación.

1 Plan de Desarrollo 2011-2014 CEVP

2 Plan de Desarrollo 2011-2014 CEVP

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INTRODUCCIÓN

El Centro de Eventos Valle del Pacífico (CEVP) es una institución de carácter pri-vado creada el 6 Nov. Del 2007 gracias al aporte de 58 empresas y entidades del orden regional y nacional que se vincularon a través de acciones, donaciones y adquisición de espacios publicitarios. A esto se suman 457 pymes que se unieron con pequeños aportes y contribuyeron a consolidar el proyecto para satisfacer las crecientes necesidades en materia de eventos para la región del sur occidente colombiano. Durante este lapso, el Centro de Eventos Valle del Pacífico ha atendido la deman-da de eventos lúdicos, científicos, religiosos y políticos; sin embargo, la suma de muchas actividades comerciales aisladas y la ausencia de un direccionamiento estratégico en mercadeo han disminuido paulatinamente la capacidad de auto sostenimiento de esta institución que nació como un ‘hito’ para el Valle del Cauca. La necesidad actual del Centro de Eventos Valle del Pacífico de convertirse en una institución auto sostenible y que además produzca rendimientos financieros, se convierte en una prioridad. Por tal razón urge la elaboración de un Plan de di-reccionamiento estratégico en marketing que reúna todas esas acciones comercia-les aisladas e integre las diferentes áreas corporativas entorno a decisiones es-tratégicas concretas, realizables, contundentes y efectivas. Para efectuar un adecuado plan estratégico de mercadeo para el CEVP, es impor-tante obtener información que contribuya con la toma de decisiones para enfrentar las condiciones del mercado, y anticipar la evolución del mismo, permitiéndole al área comercial aumentar el porcentaje de ocupación de la organización. El acopio de la información permitirá establecer puntos críticos y fortalezas para determinar escenarios de oportunidades y con base en estas oportunidades esta-blecer objetivos, estrategias y planes de acción que permitan incrementar el por-centaje de ocupación en un 10% que coadyuve con el sostenimiento del Centro de Eventos Valle del Pacífico. Este Centro, debe ser visto como la principal opción en la región, para desarrollar cualquier tipo de evento y sobre todo si este exige: conocimiento logístico y de protocolo, infraestructura, organización de calidad y tecnología de punta; no obs-tante, se puede percibir también como el centro de actividades varias; un almuer-zo, un café, una reunión de trabajo o simplemente el lugar para liberarse en los momentos de ocio.

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En últimas, el Centro de Eventos Valle del Pacífico, representa hoy por hoy, una referencia no solo para el departamento del Valle del Cauca; sino un punto de en-cuentro para la región sur occidental de Colombia, que busca enfrentar con efecti-vidad las nuevas tendencias de la economía internacional. Este proceso de acopio de información, proposición de estrategias y actividades de promoción del Centro de Eventos Valle del Pacífico, será efectuado por el es-tudiante en práctica del programa de Administración de Empresas, modalidad Dual, Alejandro Tascón Caldas como método para optar por el título profesional de Administrador de Empresas de la Universidad Autónoma de Occidente Cali.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA: El Centro de Eventos Valle del Pacífico es una institución creada en el año 2007 por 58 empresas y entidades del orden regional y nacional junto con 457 pymes que se consolidaron para fundarlo. Está ubicado en la zona industrial, entre las ciudades de Cali y Yumbo.3 El centro se creó con la premisa de auto sostenibilidad, gracias al impulso que brindaron los aportes de importantes empresas asociadas. Durante este lapso, se han desarrollado actividades comerciales, en la que se sobrevalora y ha tomado mayor relevancia la visita del cliente a la organización, se podría decir que el 80% de los eventos realizados se han llevado acabo por clientes a los que le han reco-mendado el servicio personas del gremio o ajenas a la compañía, han visitado la página Web o asistido a otros eventos efectuados en las instalaciones del CEVP. En menor porcentaje se podría decir que en un 20% los eventos se han llevado a cabo por la proyección de la empresa en los demandantes de este tipo de eventos y en la forma en la que la organización se ha enfrentado al mercado. Este hecho hace que la mayoría de las empresas o potenciales demandantes del servicio desconozcan claramente la oferta, infraestructura, organización logística y tecno-logía del Centro de Eventos Valle del Pacifico. Para colmo de males las importan-tes ideas comerciales que se han ejecutado no hacen parte de un plan estructura-do de direccionamiento estratégico sino que se quedan como ideas aisladas que no generan resonancia en el mercado meta potencial. Estas circunstancias previas han determinado que el Centro de Eventos Valle del Pacifico actualmente ostente, según la gerente del departamento comercial, un porcentaje de ocupación del 51%; que si bien está por encima del porcentaje de ocupación nacional de los hoteles (33%), resulta muy bajo para lograr un óptimo rendimiento financiero, lograr su auto sostenibilidad y recuperar la inversión inicial. Estos objetivos se obtendrían con un porcentaje mayor o igual al 61%. Esta situación no ha permitido que el Centro de Eventos Valle del Pacifico logre un óptimo rendimiento financiero (61%) y hayan tomado la decisión de reducir costos operativos cambiando el personal de nomina por personal de la Cámara de Co-mercio de Cali, el mayor socio inversionista.

3 Brochure Centro de Eventos Valle del Pacifico

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1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:

¿Cuál es el plan estratégico de mercadeo ideal con el que se puede contribuir pa-ra que el Centro de Eventos valle del Pacífico pueda incrementar su porcentaje de ocupación?

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2. OBJETIVOS 2.1. OBJETIVO GENERAL:

Desarrollar un plan estratégico de mercadeo para el Centro de Eventos Valle del Pacifico, que permita incrementar su porcentaje de ocupación. 2.2. OBJETIVO ESPECÍFICO:

• Diagnosticar la situación actual del Centro de Eventos Valle del pacífico, a partir del análisis ambiental macro y micro.

• Determinar objetivos estratégicos y metas, enfocados en el incremento del por-centaje de ocupación.

• Construir un plan de acción estratégico y táctico, que permita incrementar la ocu-pación del centro.

• Crear mecanismos de control y evaluación para la ejecución del plan de acción estratégico.

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3. ANTECEDENTES El Centro de Eventos Valle del Pacífico -CEVP, es producto de la consolidación de un gran esfuerzo de la empresa pública, privada y personas naturales del Valle del Cauca lideradas por la Cámara de Comercio de Cali. Los estudios de viabilidad de mercado y financiera, su ubicación y dimensión, fue-ron realizados por una misión alemana encabezada por la Cámara de Industria y Comercio Colombo Alemana, y su diseño, escogido mediante un concurso abierto, fue elaborado por la firma Motta y Rodríguez. Su inauguración se llevó a cabo el 6 de noviembre de 2007, dando así inicio a una nueva ola de desarrollo para la región al convertirse en uno de los principales pila-res de la cadena productiva del turismo corporativo en la que se encuentran: la gastronomía, la hotelería, el transporte, los operadores de eventos, la publicidad, las agencias de viajes, las aerolíneas, la logística, la cultura y el esparcimiento y otras actividades relacionadas con este segmento. En el año 2008 el Centro de Eventos Valle del Pacífico fuera aceptado como miembro de la Asociación Internacional de Congresos y Convenciones –ICCA, organización líder en el mundo que representa a los mejores proveedores en el mercado de reuniones y eventos globales, con altos estándares de calidad. Ese mismo año El CEVP recibe el premio, La Rosa de los Vientos, como mejor Centro de Certámenes, otorgado por la Asociación Colombiana de Periodistas y Escrito-res de Turismo, ACOPET. Entre noviembre de 2007 y noviembre de 2010 el Centro de Eventos Valle del Pacífico captó y realizó para la ciudad-región 417 eventos del ámbito nacional e internacional. 3.1. MISIÓN:

“Generar negocios a través de captar, asesorar y producir eventos multiformato de clase mundial, para quienes necesitan congregar, impactar, difundir e interactuar con la mayor cantidad de personas de manera eficaz y confiable, logrando una experiencia transformadora positiva y comprometidos con el desarrollo sostenible de la región”.

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3.2. VISIÓN:

• Ser un Centro de Eventos e icono regional de clase mundial.

• Ser reconocidos como la primera opción multiformato del país.

• Ser un Centro de Eventos Internacionalizado.

• Disponer de los mejores servicios integrados con estándares de calidad en La-tioamérica, para el desarrollo de todo tipo de Eventos.

• Ser un operador de eventos Internacional.

• Ser reconocidos como el Centro de Eventos con la mejor infraestructura del Pací-fico Latinoamericano.

• Haber desarrollado la Cadena de Proveedores con estándares de talla mundial. • Ser reconocido como el eje del desarrollo del turismo corporativo y de incentivos

de la región.

• Aparecer en el Ranking del ICCA4 entre los 100 primeros destinos en captación de eventos.

• Ser el escenario de exhibición del Valle en el Pacífico.

• Ser reconocido como el motor de desarrollo de la región.

3.3. POLÍTICA DE CALIDAD:

“Identificar y satisfacer las necesidades de nuestros clientes, a través de la asesor-ía y producción de eventos multiformato respaldados en una infraestructura mo-

4 ICCA: Asociación Internacional de Congresos y Eventos

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derna, un sistema de gestión en constante mejora y un equipo de profesionales dispuesto y preparado para ofrecer un servicio eficiente, integral y competitivo”. 3.4. VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS:

• Responsabilidad.

• Respeto.

• Liderazgo.

• Creatividad.

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4. JUSTIFICACIÓN

Por medio de este proyecto, se busca contribuir con apoyo al área comercial, quien debe implementar estrategias de mercado efectivas para el año 2012. En este sentido, conocer las oportunidades que brinda un adecuado análisis del en-torno, plantear objetivos y desarrollar estrategias y planes de acción que conduz-can a lograr contacto directo con los clientes potenciales, contribuirá con el incre-mento del porcentaje de ocupación en el Centro de Eventos Valle Del Pacífico y su posterior desarrollo financiero. El análisis del Macro y Micro entorno, facilitará afrontar con mayor solidez las va-riables que presenta el mercado de esta categoría y contribuirá con la disminución de la brecha que existen entre la organización y el mercado potencial. En la búsqueda del mejoramiento continuo el Centro de Eventos Valle del Pacífico ha decidido implementar este modelo de plan de mercadeo con el fin de darse a conocer y no solo esperar que el cliente los visite, sino también implementar una estrategia para persuadir, captar y retener clientes de una forma efectiva. En este sentido la organización ha dado algunos pasos previos y aislados al plan de mer-cadeo, promocionando el Centro de Eventos Valle del Pacifico a través de correos electrónicos, pautas publicitarias en televisión, prensa y radio con el fin de llegarle a un mercado más amplio, informando a las personas con respecto a las ventajas que posee el Centro de Eventos. El impacto esperado con el desarrollo del proyecto consiste en lograr que la de-manda y el mercado conozcan los servicios que presta el Centro de Eventos Valle del Pacifico, sus ventajas competitivas e incrementar el porcentaje de ocupación en un 10%. En cuanto a este tema, el CEVP pretende sobrepasar el porcentaje actual de ocupación del 51%, el punto de equilibrio que esta en el 45% y llegue hasta el 61% de ocupación en un lapso de un año. Desarrollar un plan de mercadeo en el Centro de Eventos Valle del Pacífico, vincu-la todas las áreas corporativas, asume las ideas aisladas, pone aprueba la capaci-dad estratégica del talento humano y crea una ruta o norte único para la consecu-ción de los objetivos. Así mismo el plan de marketing contribuye con el estudiante del programa de Administración Modalidad Dual a la aplicación e implementación de conceptos teóricos y prácticos en un caso real y deja la satisfacción de poder contribuir en algo con una institución insignia para el Valle del Cauca.

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5. METODOLOGÍA PARA ELABORACION DEL PLAN

5.1. FASE I. CONCEPTUALIZACIÓN Y MARCOS DE REFERENC IA Se describe el negocio con el portafolio respectivo y se detalla todo el marco de referencia para la elaboración del plan. 5.2. FASE II. INFORMACIÓN BÁSICA PARA EL PLAN En esta etapa se recopila la información posible y necesaria mediante el análisis del macro y el microentorno. Toda la información debe tenerse en cuenta para el análisis y diagnóstico del plan. En esta etapa se analiza la información, se utiliza la matriz DOFA en la que se describen en detalle las debilidades y fortalezas de la empresa, las oportunidades y amenazas que existen en el mercado, a partir de la información obtenida en el proceso de recopilación y análisis del macro y microentorno. Parte del éxito del diagnostico lo sopesan las matrices MEFE, MEFI y MAFE. 5.3. FASE III. PLAN DE MERCADEO (OBJETIVOS, ESTRATE GIAS Y TÁCTI-CAS) En esta etapa se determinan los objetivos de Plan, las estrategias y tácticas indi-cadas para lograr un buen desempeño en el mercado potencial. 5.4. FASE IV. MECANISMOS DE CONTROL En esta fase se pretende poder medir el porcentaje de ocupación de cada uno de los salones de manera trimestral y su evaluación se ara al final del año, cuya meta corresponde a 732 días ocupados para un 61.5%

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6. FASE I. CONCEPTUALIZACIÓN Y MARCOS DE REFERENCIA 6.1. MARCO TEÓRICO

6.1.1. Plan de marketing: Los centros de eventos en el mundo son lugares donde se puede proyectar una imagen muy positiva de la ciudad y la región. Convirtién-dolos en los motores de desarrollo de cada una de las regiones donde se ubican, debido a la gran variedad de visitantes y temas que se llevan a cabo dentro de sus instalaciones. Por lo tanto requieren de estrategias y planes de acción para su au-to sostenibilidad, que le permitan tener un mejor conocimiento del mercado convir-tiéndose el marketing en una variable relevante para el proyecto. El autor Phillip Kotler en su libro “Fundamentos de marketing, octava edición” Cla-ramente expone que toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cui-dado la misión que va a regir a la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a sumi-nistrar a los consumidores.

Al ser el plan de marketing una variable relevante para el proyecto es necesario presentar los pasos para la elaboración. La primera parte considera la descripción teórica a tenerse en cuenta para el desarrollo del mismo. La segunda parte consta básicamente de un análisis del departamento, para luego formular objetivos y me-tas proyectadas sobre la base de las necesidades del Mercado y los resultados obtenidos al cabo de los últimos 12 meses, junto con la aplicación de este plan de marketing estratégico.5 La Planificación Estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el énfa-sis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias). Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amena-zas que ofrece el entorno.

5 KOTLER, Philip, El Marketing según Kotler. Cómo crear, ganar y dominar mercados. Editorial Paidos. 1999. Página 58.

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La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Jean Paul Sallenave (1991) en su libro "Gerencia y planeación estratégica Estra-tegia", afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los diri-gentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa". La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de misión, objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de estrategias. 6 ¿Qué es el plan de marketing estratégico? El plan de marketing es una herramienta de gestión por la que se determina los pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos determi-nados. Así tenemos que él plan de marketing forma parte de la planificación es-tratégica de una compañía. No podemos olvidar que no debe ser una actividad aislada, sino, por el contrario debe estar perfectamente unida al resto de departamentos de la empresa (Finan-zas, producción, calidad, personal etc...) El plan de marketing es una herramienta que permite marcar el camino para llegar a un lugar concreto. Difícilmente podrás elaborarlo si no sabes dónde te encuen-tras y a dónde quieres ir

6 SALLENAVE, Jean Paul. "Gerencia y planeación estratégica Estrategia" Bogotá. Editorial Nor-ma. 1991. Página 55.

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"El marketing tradicional ha tocado techo". Philip Kotler en su libro marketing según Kotler expone que "para tener hoy éxito empresarial (y en el marketing) ne-cesitamos crear ventajas claras para nuestros clientes. Saber realmente quiénes son nuestros competidores y dónde estarán en dos años. Sorprender a los clien-tes, hacer cosas que no hacen los competidores, hacer que el cliente esté conten-to. Se trata de conseguir y mantener (fidelizar) al cliente; debemos fijar los valores de nuestra compañía, los objetivos y nuestra visión de futuro". 7 Según Philip Kotler "en nuestra empresa el cliente es lo más importante" una pre-misa que debería ser piedra angular de toda compañía, pero que para muchas empresas latinoamericanas no pasa de ser más que un cliché pasado de moda. Infortunadamente, aún en épocas donde las empresas deberían ser más proacti-vas en su trato para con sus clientes, muchas de ellas actúan como si les estuvie-sen haciendo una gran favor al permitirles adquirir sus productos. No obstante, la globalización de los mercados, el comercio electrónico y la alta competitividad, están haciendo que este estilo de empresas se encuentre en vías de extinción. Lo cierto es que para Philip Kotler las mejores compañías en el mundo han sido fundadas sobre esta premisa: La atención y el servicio al cliente son su mayor ob-sesión. Quienes se encuentran a la vanguardia en sus campos de acción son aquellas para las cuales la satisfacción del cliente es la fuerza motriz más impor-tante. La información que sea recaudada debe de ser lo suficientemente veraz para: • Que existe un número suficiente de consumidores con las características nece-

sarias para considerarlo como demanda de los productos y/o servicios que se piensan ofrecer.

• Que dichos consumidores pueden ejercer una demanda real que justifique la producción y/o servicios que se piensan ofrecer.

• Que contamos con las bases para utilizar canales de comercialización adecua-dos.

7 KOTLER, Philip, El Marketing según Kotler. Cómo crear, ganar y dominar mercados. Editorial

Paidos. 1999. Página 116.

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• Que podemos calcular los efectos de la demanda con respecto a productos y/o servicios sustitutos y complementarios.8

6.1.2. Diferentes caminos para llegar al cliente: Romeo letona un mercadólogo muy reconocido de Guatemala en su ensayo sobre mercado potencial expone que desde hace un tiempo, los consumidores son atacados en todos sus sentidos por una infinidad de mensajes publicitarios de las más variadas índoles. Los nuevos medios son ahora los baños, automóviles, autobuses, edificios, carretas de su-permercados, televisores de aviones, pantallas multimedia en aeropuertos y su-permercados y el internet entre otros. Según el mismo autor todo vale a la hora de atraer la atención de un consumidor cada vez más difícil de alcanzar, a la vez que con menos capacidad de asombro frente a los mensajes que recibe. Letona expone que definitivamente, la publicidad se desató, los medios tradiciona-les como la televisión, radio y prensa, que hasta hace poco tiempo eran amos y señores del mensaje, entregaron gran parte de su reinado, a nuevos espacios y objetos que con ingenio y creatividad se convierten en provocativos medios publi-citarios. 9 Durante varias décadas, los medios tradicionales masivos de publicidad han per-mitido a varias empresas hacer publicidad masiva en forma exitosa. Sin embargo actualmente, los medios masivos pierden cada vez más audiencia, e incrementan el costo a los anunciantes para dejar lugar a nuevos medios alternativos de publi-cidad y marketing directo. Entre las principales ventajas comunes de estos medios alternativos está el hecho de la segmentación específica que puede lograrse a través de ellos, mientras que la principal desventaja tiene que ver con el tradicionalismo que caracteriza a los empresarios, que les cuesta ‘comprar’ una idea revolucionaria.

8 KOTLER, Philip, El Marketing según Kotler. Cómo crear, ganar y dominar mercados. Editorial Paidos. 1999. Página 128. 9 LETONA, Romero - Mercado Potencial [En línea] [Consultado el 24 de mayo de 2011] Disponible en internet: http://www.gestiopolis.com/canales3/mar/camclient.htm

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Muchos expertos en publicidad debaten si este tipo de publicidad debe acompañar y no sustituir a la publicidad tradicional en diarios o TV, la cual tiene reconocido impacto. Son precisamente las agencias de medios o de publicidad las encargadas de po-nerle límites a este tipo de herramientas, rescatando todo lo bueno que tienen la supuesta invasión de lo privado. 6.1.3. Puntos para la elaboración del estudio de me rcado: El estudio de mer-cado es el resultado de un proyecto, por lo que se debe obtener una visión clara de las características del bien o servicio que se piensa colocar en el mercado. El resultado de este trabajo es una de las primeras guías para seguir los pasos que lleven a cumplir con las exigencias del consumo, en ese momento. Es también la primera parte de un sistema de trabajos o la planeación de una actualización con el fin de permanecer dentro de la competencia. Dentro de las principales funciones de un proyecto están: • El uso del bien o del servicio.

• Los sucedáneos.

• La presentación.

• El consumidor.

• El precio.

• La distribución. El estudio de mercado básicamente: • Recaba.

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• Clasifica.

• Analiza.

• Evalúa.

• Distribuye información pertinente y precisa. Lo cual, servirá a quienes toman decisiones de mercadotecnia para mejorar: • Planificación. • Ejecución. • Control de todo lo que involucra el proyecto.

En el caso de proyectos de inversión, lo primero que se debe hacer es: Definir las necesidades reales de información respecto al mercado. Desarrollar la información a partir de los registros Internos de la compañía Las actividades de los informes de mercadotecnia El proceso de investigación de mercados. Por ejemplo: El sistema de información contable Produce estados financieros (ventas, pedidos, costos, cuentas por pagar y flujos de efectivo). El área de manufactura realiza Programas de producción, embarques e inventa-rios El área comercial proporciona información sobre: • Las reacciones de los vendedores.

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• Las actividades de la competencia. • Las condiciones generales del mercado.

Todo lo anterior se elabora para detectar problemas y oportunidades para los nue-vos proyectos. • Por informes de mercadotecnia debemos entender todos los datos que ejercen

los factores Sociales.

• Políticos (legales).

• Económicos.

• Tecnológicos. 6.1.4. Necesidades y Expectativas de los clientes: Los clientes tienen necesi-dades y expectativas que deben ser tenidas en cuenta por la organización. Una necesidad es algo que el consumidor realmente necesita, como una cuota de se-guro de coche baja. Una expectativa es algo que el consumidor no necesariamen-te va a conseguir pero que espera conseguir del producto o servicio, como que su coche le lleve desde su lugar de salida hasta su destino. Las necesidades y las expectativas de las personas varían con el tiempo, ya sea por el crecimiento y desarrollo normal del individuo o por la influencia del entorno. Es normal que nuestras necesidades cambien con el pasar de los años, nuestras prioridades se modifican con la madurez y experiencia, así como con la satisfac-ción de las mismas. Algunas necesidades se denominan "básicas" porque perdu-ran con el tiempo y se relacionan con aspectos físicos y ambientales como la ne-cesidad de comer o la necesidad de tener un lugar en donde vivir. Otras necesida-des aparecen con el tiempo como la necesidad de ser amado o la necesidad de ser reconocido. Las necesidades no se presentan necesariamente de manera escalonada o se-cuencial, muchas veces podemos tener varias necesidades de manera simultá-

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nea, como la necesidad de aprender y la de descansar, las cuales se pueden dar al mismo tiempo sin que se afecte la una u la otra. En otras oportunidades la limi-tación de recursos puede generar la necesidad de priorizar, es el caso de necesi-tar pagar el estudio o necesitar la compra de un televisor para distraerse, la perso-na deberá elegir entre una u otra, si no cuenta con el dinero para satisfacer las dos. A su vez, las necesidades pueden suplirse o remplazarse por otras. En el caso de la necesidad de distraerse y divertirse con el televisor, se puede remplazar por la lectura de un buen libro o por compartir el tiempo con la familia o por utilizar otro medio como la radio. 6.1.5. Factores internos y externos de la organizac ión: El macroentorno inclu-ye aspectos sociales, como los demográficos, tecnológicos, económicos, políticos. El entorno industrial revisa como se financia como se halla la estructura de la in-dustria y el grado de presencia gubernamental. El monitoreo del entorno competitivo incluye factores relacionados con los perfiles del competidor, segmentos del mercado e investigación y desarrollo. El entrono organizacional interno encontramos la estructura de la compañía, su historia, fortalezas y debilidades distintivas. Predecir de qué manera podría afectar a la organización cada una de estos entor-nos o contextos con el paso del tiempo constituye una parte esencial de la planea-ción estratégica aplicada y necesaria a considerarse en cada fase. Esta actividad de monitoreo del entorno debe de ser continua y sistemática. La planeación estratégica proporciona un momento oportuno para la mayor utilización de estos datos. Consideraciones para su aplicación: Cada fase de dicho proceso contiene aspectos de aplicación que se deben de abordar durante la misma y no posponerse hasta la implementación final, en la fase de planeación para planear se hace necesario informar a los grupos de in-

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terés ausentes acerca de la iniciación del proceso de planeación y se debe asegu-rar su conocimiento. 6.2. MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL

6.2.1. Protocolo: Según el centro de trayectoria profesional de la Universidad de los Andes, el éxito laboral no solamente se mide en términos de desempeño. Es también fundamental que Usted pueda conocer y adaptarse al entorno de la orga-nización. Uno de los aspectos claves en este proceso es el manejo adecuado de las relaciones interpersonales donde su imagen juega el rol principal. Presentamos a continuación algunas recomendaciones que pueden ser tenidas en cuenta y que contribuirán positivamente a este proceso de ajuste al “protocolo empresarial”. El protocolo se puede definir según el centro de trayectoria de la Universidad, co-mo código tácito que define la manera adecuada de interactuar con los miembros de una empresa, que tiene antecedentes en su cultura, y que marca pautas en el estilo de comunicación, imagen y presentación personal, respeto a la jerarquía (relaciones entre superiores y subalternos, o entre clientes y proveedores), cortes-ía telefónica, y manejo de la red y de las herramientas de trabajo, entre otros. Los estudiantes y profesionales recién egresados que no han tenido experiencias labo-rales, y aún los profesionales con varios años de experiencia, deben ajustar su conducta al código de comportamiento de la empresa para responder de manera empática a la cultura de la organización en la que aspiran trabajar10 6.2.2. Logística: La logística es el conjunto de los medios y métodos que permi-ten llevar a cabo la organización de una empresa o de un servicio. La logística empresarial implica un cierto orden en los procesos que involucran a la producción y la comercialización de mercancías. Se dice, por lo tanto, que la logística es el puente o el nexo entre la producción y el mercado. La distancia física y el tiempo separan a la actividad productiva del punto de venta: la logística se encarga de unir producción y mercado a través de sus técnicas. En las empresas, la logística implica tareas de planificación y gestión de recursos. Su función es implementar y controlar con eficiencia los materiales y los produc-tos, desde el punto de origen hasta el consumo, con la intención de satisfacer las necesidades del consumidor al menor coste posible. 10

Centro de trayectoria profesional de la Universidad de los Andes año 2011

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Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl expresan en su libro que “La logística es una función operativa que comprende todas las actividades y procesos necesa-rios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento de materias pri-mas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal mane-ra, que éstos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado".11 6.2.3. Servicios: “Los servicios son actividades identificables, intangibles y pere-cederas que son el resultado de esfuerzos humanos o mecánicos que producen un hecho, un desempeño o un esfuerzo que implican generalmente la participa-ción del cliente y que no es posible poseer físicamente, ni transportarlos o alma-cenarlos, pero que pueden ser ofrecidos en renta o a la venta; por tanto, pueden ser el objeto principal de una transacción ideada para satisfacer las necesidades o deseos de los clientes”.12

6.2.4. Análisis del entorno: Para que una compañía obtenga una ventaja compe-titiva, debe permanecer vigilante, y estar permanentemente rastreando los cam-bios que se producen en su entorno. También tiene que ser ágil para alterar sus estrategias y planes cuando surge la necesidad. 6.2.5. Mercado potencial: “Es la cantidad máxima que de un producto o servicio puede venderse durante un periodo dado de tiempo en un mercado y en unas condiciones determinadas. También suele denominarse a este concepto potencial del mercado”.13 6.2.6. El potencial del mercado depende en la mayoría de los casos de la situa-ción económica del país, así como el conjunto de acciones comerciales que las empresas productoras y vendedoras de un determinado bien puedan realizar. 6.2.7. Oferta y demanda: Para definir de una manera clara la Oferta, “podemos considerar la Oferta como la cantidad que se puede tener en un cierto tiempo y en un lugar determinado por aquellos que desean comprarla, así como la cantidad destinada a la venta, donde quiera que esté, que los comerciantes en el mercado

11 LAMB Charles, HAIR Joseph y MCDANIEL Carl. Marketing, Sexta Edición, International Thom-son Editores S.A., 2002. 12 ETZEL, Michael, STANTON, William, WALKER, Bruce. Fundamentos del marketing. Sexta Edi-ción. México DF. McGraw Hill Interamericana. 2007. Página 56 13 LOMBANA, Katherine. Mercado Potencial. Bogotá. Editorial Iberica. 2011. Página 152

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particular saben o creen que está disponible”.14Con lo cual, también queda encua-drado dentro del concepto de oferta todo lo que se encuentre, por ejemplo en tras-tiendas, almacenes, centros de fabricación, etc. aunque no esté a la vista y a dis-posición inmediata del consumidor. Por otra parte, se define como Demanda, o más exactamente, Cantidad Deman-dada a la cantidad de un bien o de un servicio que está dispuesto a comprar el sujeto económico. Hay que fijarse que en la definición hablamos de lo que el suje-to económico está dispuesto a comprar, por lo que ha de tratarse de Demanda Efectiva y no de lo que conocemos como Demanda Potencial, esto es, el deseo más o menos indeterminado de poseer un bien, sino que este deseo debe ir unido a la decisión de pagar el precio relativo a ese bien. Desde los economistas más antiguos se han considerado siempre Oferta y De-manda como elementos determinantes del valor, sin poder estimar con exactitud cuál es el papel que cada una de las dos juega en dicha valoración o si contribu-yen ambas por igual en la formación del precio. De cualquier modo, si es cierto que la interacción de las dos fuerzas es determinante en la configuración de los mercados. 6.2.8. Análisis del consumidor: “Estudia el comportamiento de los para detectar sus necesidades de consumo y la forma de satisfacerlas, averiguar sus hábitos de compra (lugares, momentos, preferencias...), etc. Su objetivo final es aportar datos que permitan mejorar las técnicas de mercado para la venta de un producto o de una serie de productos que cubran la demanda no satisfecha de los consumido-res”.15 6.2.9. Análisis de la competencia: Estudia el conjunto de empresas con las que se comparte el mercado del mismo producto. Para realizar un estudio de la competencia es necesario establecer quienes son los competidores, cuántos son y sus respectivas ventajas competitivas. El plan de negocios podría incluir una plantilla con los competidores más importantes y el análisis de algunos puntos como: marca, descripción del producto o servicio, pre- 14 FERGUSON, Jhon M. Historia de la Economía. Segunda versión. México DF. Fondo de cultura económica. 2001. Página 205. 15 RECALDE, Luis A. Comportamiento del consumidor. [En línea] Monografias.com [Consultado 16 de abril de 2011] Disponible en internet: http://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml

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cios, estructura, procesos, recursos humanos, costes, tecnología, imagen, provee-dores, entre otros. El benchmarking o plantilla, permite establecer los estándares de la industria así como las ventajas competitivas de cada empresa. A partir de esta evaluación, se determinará si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizar-la o si un competidor puede transformarse en socio a través de fusión o joint ven-tures o alianzas estratégicas.16 6.2.10. Estrategia: Concepto breve pero imprescindible que marcará el rumbo de la empresa. Basándose en los objetivos, recursos y estudios del mercado y de la competencia debe definirse una estrategia que sea la más adecuada para la nue-va empresa. Toda empresa deberá optar por dos estrategias posibles: Liderazgo en costos.- Consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar a la competencia en materia de costos. Diferenciación.- Consiste en crear un valor agregado sobre el producto ofrecido para que este sea percibido en el mercado como único: diseño, imagen, atención a clientes, entrega a domicilio. Figura 1. Mapa conceptual – Conceptos claves:

16

MEDINA, Ibáñez Alberto. Market research [En línea] [Consultado el 26 de mayo de 2011] Dispo-nible en internet; www.promonegocios.net/mercado/estudios

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Este mapa conceptual contiene todos los conceptos claves que se van a desarro-llar en el proyecto. Como se observa en los puntos anteriores, se explica cada uno de estos, como conceptos clave primordiales a la hora de realizar un plan de mar-keting y a la hora de tomar decisiones en la implementación de las estrategias. 6.3. MARCO DE REFERENCIA METODOLOGICO El presente trabajo cumplirá sus objetivos estratégicos a partir de una investiga-ción de tipo exploratorio, que pretende a través de esta herramienta, encontrar factores clave para la realización de un diagnostico situacional de la empresa y su entorno. Este diagnóstico se efectúa fundamentalmente con un listado de debili-dades, fortalezas y amenazas, que permitan la construcción de matrices de eva-luación de factores internos, externos y competitivos. Posteriormente se presen-tarán los objetivos estratégicos para poder plantear estrategias, un plan de acción y mecanismos de control y evaluación. Retomando la investigación exploratoria como base fundamental del proyecto; es importante aclarar que en esta se profundizara en aspectos relevantes del ambien-te macro y micro del Centro de Eventos Valla del Pacifico. Para el ambiente macro se tendrá en cuenta aspectos no controlables como la política, la economía, la cul-tura y la sociedad, de Colombia.

Estrategia de mercado

Oferta y Demanda

Competitividad

Servicios

Primarios

Secundarios

Terciarios

Mercado Potencial

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Por ser el valle del cauca la zona de acción del Centro de Eventos Valle del Pacifi-co y de representar esta región un porcentaje bastante importante del PIB nacio-nal, se hace necesario que el presente trabajo ostente información del departa-mento del Valle del Cauca; que permita determinar mas adelante zonas de opor-tunidad para el plan estratégico. Después de desarrollar el ambiente macro, el proyecto incursionara en el ambien-te micro, a través del análisis de los factores controlables del entorno: la empresa como organización, su mezcla de mercadeo, proveedores, competencia y clientes. El acopio de la información a partir del entorno que proporciona la investigación exploratoria, permitirá establecer puntos críticos y fortalezas para determinar es-cenarios de oportunidades y con base en estas oportunidades establecer objeti-vos, estrategias y planes de acción que permitan incrementar el porcentaje de ocupación de la organización. 6.3.1. Tipo de investigación: Según Pita Fernández y Pértegas Díaz, la inves-tigación cuantitativa es aquella que permite examinar los datos de manera científi-ca, o de manera más específicamente en forma numérica, generalmente con ayu-da de herramientas del campo de la estadística17. Este par de autores exponen en un artículo de metodología de la investigación que para que exista metodología cuantitativa se requiere que entre los elementos del problema de investigación exista una relación cuya naturaleza sea representable por algún modelo numérico ya sea lineal, exponencial o similar. Es decir, que haya claridad entre los elementos de investigación que conforman el problema, que sea posible definirlo, limitarlos y saber exactamente dónde se inicia el problema, en cuál dirección va y qué tipo de incidencia existe entre sus elementos Es decir que el tipo de investigación que se realizara será cuantitativa, en el senti-do en que se requiere conocer porcentajes de factores muy puntuales como: el porcentaje de ocupación del CEVP, cantidad de eventos por categorías a nivel nacional, numero de personas que se inscriben a determinado tipo de eventos, agremiaciones con capacidad económica para desarrollar eventos, entre otros. 6.3.2. Niveles de la investigación: Según el escritor DANKHE, O. L. (1976) quien expone junto a Sellriz en el libro de Investigación y comunicación que la Investigación Exploratoria es aquella que se efectúa sobre un tema u objeto des-conocido o poco estudiado, por lo que sus resultados constituyen una visión

17

FERNANDEZ, Pita, F.S & Pértegas, D.S. Investigación Cuantitativa y Cualitativa. 2002.

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aproximada de dicho objeto, es decir, un nivel superficial de conocimiento. Este tipo de investigación, de acuerdo con Sellriz (1980) pueden ser: 18 • Dirigidos a la formulación más precisa de un problema de investigación , dado que se carece de información suficiente y de conocimiento previos del objeto de estudio , resulta lógico que la formulación inicial del problema sea imprecisa. En este caso la exploración permitirá obtener nuevo datos y elementos que pueden conducir a formular con mayor precisión las preguntas de investigación. • Conducentes al planteamiento de una hipótesis: cuando se desconoce al objeto de estudio resulta difícil formular hipótesis acerca del mismo. La función de la in-vestigación exploratoria es descubrir las bases y recabar información que permita como resultado del estudio, la formulación de una hipótesis. Las investigaciones exploratorias son útiles por cuanto sirve para familiarizar al investigador con un objeto que hasta el momento le era totalmente desconocido, sirve como base para la posterior realización de una investigación descriptiva, puede crear en otros in-vestigadores el interés por el estudio de un nuevo tema o problema y puede ayu-dar a precisar un problema o a concluir con la formulación de una hipótesis. Es decir que en el desarrollo del proyecto se implementará una investigación ex-ploratoria que se enmarcará dentro del análisis del entorno macro y micro. Poste-riormente se planteará una hipótesis, mas adelante se desarrollará un proceso de investigación descriptiva para conocer aspectos más detallados sobre los clientes potenciales. Los datos serán evaluados y discriminados y finalmente se determi-narán conclusiones que servirán para plantear objetivos y estrategias de marke-ting. 6.3.3. Población:

• Universo: Valle del Cauca y todo el sector productivo del departamento.

• Población: Todas las empresas de la región del Valle del Cauca.

• Muestra: Empresas del sector industrial de Acopi Yumbo.

18

DANKHE, O. L. (1976). Investigación y comunicación, en C. Fernández—Collado y G.L.Dankhe (Eds): “La comunicación humana: ciencia social’. México, D.F: McGraw-Hill de México. Capitulo 13, pp. 385—454.

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6.3.4. Fuentes: 6.3.4.1. Primarias (anexo a)

6.3.4.1.1. Gerente mercadeo y Gerente general: Son las personas encargadas de la aprobación y seguimiento del proyecto, ya que son ellos los más interesados en la implementación de una estrategia de mercado que le permita a la organiza-ción incrementar su porcentaje de ocupación y potenciar sus servicios.

6.3.4.1.2. Personal del área de comunicación: Son los encargados de la comuni-cación externa e interna en la organización; logrando por medio de un plan es-tratégico de comunicación cerrar las brechas existentes entre la compañía y el mercado. 6.3.4.2. Secundarias: Son todos los documentos claves que permiten tener un soporte de que el proyecto es necesario y de que fue aceptado por los actores que lo componen (Anexo b) 6.3.5. Técnicas e instrumentos para la recolección de información:

6.3.5.1. Encuesta: Esta técnica se utilizará con el fin de identificar los posibles clientes y realizar una debida segmentación del mercado ya que esta herramienta nos permite identificar cuáles son los clientes que en realidad necesitan de nues-tros servicios y cuáles son los requisitos que la organización debe desempeñar para cumplir la expectativas del mercado, dándonos a conocer que otros servicios les gustaría encontrar en la organización y detectar los medios de información que el mercado utiliza para informarse y elegir un lugar donde realizar sus eventos. Ver (Anexo C). 6.3.5.2. Entrevista: este paso se llevo a cabo con el fin de identificar los proble-mas que se están presentando dentro de la organización con el plan de mercadeo y para identificar el nivel de aceptación que tiene el proyecto dentro de la organi-zación todo esto con el fin de implementar unas estrategias de mercado bien soli-das en las que participe todo el personal de la organización.

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6.3.5.3. Mapeo: Este paso se llevo a cabo con el fin de identificar mediante tele-mercadeo y la Web de cada compañía, todos eventos realizados a nivel nacional; logrando así realizar una matriz de eventos dotada de los teléfonos y la persona contacto del evento. Todo esto con el fin de facilitar al área comercial la promoción del CEVP. Ver (Anexo D).

6.3.6. Fases y Cronología

6.3.6.1. Fase 1. Practica : Esta fase hace referencia al proceso de aprendizaje que se tuvo en la fase aula, dando de esta manera los conocimientos y el direcciona-miento necesario para llevar a cabo este proyecto. 6.3.6.2. Fase 2. Ante proyecto: La elaboración de este proyecto le permitirá al Centro de Eventos Valle del Pacífico darse cuenta de los errores que está come-tiendo a la hora de promocionar la organización y las debilidades con las que cuenta en su estrategia de mercado. 6.3.6.3. Fase 3. Implementación: En esta fase se presentara el documento ante el gerente general y la gerencia comercial del Centro de Eventos Valle del Pacífico para llevar a cabo la aprobación por parte de la gerencia y posteriormente comen-zar con el desarrollo del proyecto.

6.4. MARCO DE REFERENCIA CONTEXTUAL

El Centro de Eventos Valle del Pacífico está ubicado en la zona industrial de Yum-bo en un área de 110.000 M² con 40.000 M² construidos sobre un sistema de ci-mentación profunda de 660 caissons de 1 mt. De diámetro por 6 mts. de profundi-dad; estructura porticada de columnas en concreto reforzado; losas aligeradas de 50 cms. de espesor con capacidad de carga de 1000 Kg/ M². La cubierta de la edi-ficación está soportada sobre una estructura metálica de 430 toneladas, confor-mada por perfiles angulares y perlines. Este proyecto se desarrolló bajo la norma de sismo resistencia vigente en Colom-bia - NSR del 98, que tiene como base la norma Americana de sismo resistencia ACI 318 del 95.

Cuenta con 20.000 M² de zonas verdes con árboles de gran porte; un jarillón de protección de 300 mts. Sobre la margen del 2 fuentes tipo cascada y una fuente que hace alegoría al pacífico con una pantalla de agua sobre la cual se pueden proyectar imágenes. 6.4.1. Líneas de negocio CEVPo servicios que ofrece la organización dentro de sus instalaciones o fuera de ellas. Figura 2. Líneas de negocio

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Cuenta con 20.000 M² de zonas verdes con árboles de gran porte; un jarillón de protección de 300 mts. Sobre la margen del Rio Arroyohondo; 5 espejos de agua, 2 fuentes tipo cascada y una fuente que hace alegoría al pacífico con una pantalla de agua sobre la cual se pueden proyectar imágenes.

Líneas de negocio CEVP : Las líneas de negocios son todos los productos servicios que ofrece la organización dentro de sus instalaciones o fuera de ellas.

Líneas de negocio

CEVP

Eventos Externos

Alquiler de Areas

Operacion y comercializacion

de eventos

Empaquetamiento

Eventos propios

Posicionamientos de marcas propias

Alianzas estrategicas

línea de negocios varios

Plazoleta de comidas

Cajero automatico

Locales comerciales

Cuenta con 20.000 M² de zonas verdes con árboles de gran porte; un jarillón de Rio Arroyohondo; 5 espejos de agua,

2 fuentes tipo cascada y una fuente que hace alegoría al pacífico con una pantalla

todos los productos servicios que ofrece la organización dentro de sus instalaciones o fuera de ellas.

Alquiler de Areas

Operacion y comercializacion

de eventos

Empaquetamiento

Posicionamientos de marcas propias

Alianzas estrategicas

Plazoleta de comidas

automatico

Locales comerciales

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7. FASE II. INFORMACION, ANALISIS Y DIAGNOSTICO Diagnosticar la Situación Actual del Centro de Even tos Valle Del Pacífico, a Partir del Análisis Ambiental Macro Y Micro. En este capítulo se habla y se nombran los principales problemas, fortalezas, oportunidades y amenazas a las que se enfrenta el Centro de Eventos Valle del Pacífico, al interior y exterior de la organización. Para determinar un análisis de la situación actual de la organización es necesario realizar un acopio de información del ambiente macro, fundamentado en aspectos no controlables como la Economía, política, tendencias culturales y sociales, as-pectos legales del sector en Colombia y más específicamente del Valle del Cauca, considerado el punto focal del presente proyecto. Acto seguido, se valorará el microentorno a partir del análisis de la Empresa. En este apartado se conocerán elementos importantes como los aspectos financieros, recurso humano, administración de procesos y el análisis de su mezcla del marke-ting. También dentro del análisis del microentorno: Proveedores, Competencia y el cliente. 7.1. ANALISIS DEL MACROENTORNO

7.1.1. ECONOMÍA

Economía Colombiana: La economía de Colombia es una de las economías emergentes más destacadas del panorama internacional, es uno de los países donde el mundo ha puesto su mira, ya que es una economía que está dejando atrás los problemas tradicionales como son las drogas y los grupos armados ilega-les. De igual forma se podría decir que la economía Colombiana ha venido presentan-do un crecimiento en el PIB del 4,6%, en el cuarto trimestre de 2010, comparado con el mismo trimestre del año anterior.

42

Al analizar los resultados del PIB de 2010 por grandes ramas de actividad compa-rados con los del año 2009, las variaciones más importantes señalan que las acti-vidades del sector agropecuario, silvicultura, caza y pesca, no reportaron creci-miento alguno (0%). 19 “Es notable que el sector agropecuario haya registrado una tasa del 0% de creci-miento en el 2010, más aun considerando que durante los primeros nueve meses del año se venía contrayendo a un ritmo del 0.8%. En particular, en el último tri-mestre del año, en medio de la peor tragedia invernal de los últimos cien años en nuestro país, el sector agropecuario se expandió un 4.2% anual”, explicó Daniel Velandia, jefe de investigaciones de Correval. Mientras que el 11,1% corresponde explotación de minas y canteras; 6,0% en co-mercio, servicios de reparación, restaurantes y hoteles; 4,9% Industria manufactu-rera; 4,8% en transporte, almacenamiento y comunicaciones; 4,1% en servicios sociales, comunales y personales; 2,7% en establecimientos financieros, seguros, inmuebles y servicios a las empresas; 2,2% en electricidad, gas de ciudad y agua; 1,8% en construcción; los impuestos, derechos y subvenciones en conjunto, cre-cieron en 6,2%. En el 2007 la economía había alcanzado un crecimiento de 6,9%, siendo el mayor de la última década. En 2008 el PIB llegó a 3,5% y en el 2009 reportó un aumento de 1,5%. Correval considera que el PIB creció a un mayor ritmo al esperado previamente tanto en el 2009 como en el 2010, sugiriendo que la economía colombiana ha sido más resistente a choques tanto externos como internos frente a lo previsto inicial-mente. En el último trimestre del año (octubre – noviembre – diciembre), el suministro de gas, agua y electricidad reportó una caída del 2%. El aumento más importante fue para explotación de minas y canteras, construc-ción, comercio, reparación, restaurantes y hoteles.

19

ENSAYO: Economía Colombiana, Autor: Fabio Muñoz Ramos- Disponible en: Ensayos de la Economia Co-lombiana Universidad Nacional. Bloc 123

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Al comparar los datos del trimestre (julio - agosto - septiembre) con el último del año en el que se registró el invierno se encuentra que los establecimientos finan-cieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las empresas. Con este nuevo dato el mercado estima que para el 2011 se ubique en el 5%. El repunte significativo de explotación de minas y canteras está explicado por el incremento del valor agregado de petróleo crudo, gas natural, minerales de uranio y torio que crecieron un 16,9%, carbón llegó al 2,2% minerales metálicos. Mientras que las variaciones de la industria muestran crecimientos significativos para equipo de transporte (22,2%), curtido para cueros, productos de calzado (17,6%). Las caídas más grandes fueron para azúcar, panela y para los productos de tabaco. Grafica 1. Crecimiento anual del producto interno b ruto

7.1.2. Empleo: Desde comienzos de la actual década, la tasa de desempleo man-tuvo una tendencia descendente. Sin embargo, desde mediados de junio del 2008 se evidenció un cambio de comportamiento, producto de la desaceleración de la economía, en particular de la industria. En efecto, en diciembre de 2002, el pro-medio móvil de 12 meses (que permite observar la tendencia) de la tasa de des-

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empleo era 15,5% y en junio de 2008 fue 10,9%;20 a partir de dicho momento, em-pezó a aumentar de tal manera que llegó a un nivel de 12,1% en febrero de 2010. En el último trimestre móvil (dic-2009/feb-2010), la tasa de desempleo 24 ciudades se ubicó en 13,8%; las mayores tasas correspondieron a Pereira (21,4%), Po-payán (20,2%), Quibdó (18,9%) e Ibagué (18%). Las menores se registraron en Barranquilla (9,2%), San Andrés (10,1%), Santa Marta (10,1%) y Bucaramanga (11,1%). • Para el 2010, con una perspectiva de baja tasa de crecimiento econó-mico, no se espera una reducción significativa en la tasa de desempleo. 3. Política monetaria • Desde el 2006 hasta finales del 2008, el Banco de la República au-mentó sus tasas de interés de intervención de manera continuada –de 6,5% en junio de 2006 pasó a 10% en noviembre de 2008–, con el objetivo de controlar la inflación. • Teniendo presente la crisis económica internacional, la reducción de los precios de los productos básicos, la tendencia decreciente de la inflación mundial y nacional, la desaceleración de la economía y de la demanda interna en Colom-bia, desde finales 2008 la Junta Directiva del Banco de la República decidió redu-cir en forma continua la tasa de intervención, hasta ubicarla en 3,5%, vigente des-de noviembre de 2009, con el objetivo de contribuir a la reactivación de la deman-da. • El manejo de la política monetaria, caracterizada anteriormente por aumentos consecutivos de las tasas de interés bancarias, empezó a revertirse. Por ejemplo, en mayo del 2006 la DTF era 5,9% y en diciembre de 2008 llegó a 10,1%; en con-traste, en marzo 2010 se redujo a 3,9%, la tasa más baja en la actual década. Cuadro 1. Indicadores Macroeconómicos Colombianos

INDICADORES MACROECONÓMICOS COLOMBIANOS 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010p 2011p 2012p 2013p 2014p

Población

(Miles) 40.956

41.734 42.527 43.292 44.071 44.865 45.672 46.449 47.238 48.041 48.858

Crecimiento (%)

1,9 1,9 1,9 1,8 1,8 1,8 1,8 1,7 1,7 1,7 1,7

Producto Interno Bruto

(US$ millo-nes)

117.198

146.556

162.807

207.446

244,678

235,868

288,172

308,671

318,433

328,862

341,580

-Per capita (US$)

2.862 3.512 3.828 4.792 5,552 5,257 6,310 6,645 6,741 6,845 6,991

(mm $ corrientes)

307.762

340.156

383.898

431.072

481,037

508,532

546,951

595,819

631,619

677,757

727,821

Variación real (%)

5,3 4,7 6,7 6,9 3.5 1.5 4.3 5,8 3.3 4,7 4,4

Liquidez final año

M1 (Varia-ción %)

16,8 18,5 18,3 11,9 12,0 8,3 17,7 14,6 9,4 13,2 11,8

20 DANE: Economía Colombiana, Publicado el 22 de septiembre de 2011 en EL COLOMBIANO

Continuación Cuadro 1.

45

M3+bonos (variación %)

16,3 17,0 16,9 17,8 17,5 7,7 11,4 11,2 8,7 10,1 12,6

Inflación final año (%)

Precios consumidor

5,5 4,9 4,5 5,7 7,7 2,0 3,2 3,1 2,4 2,8 3,2

Precios productor

4,6 2,1 5,5 1,3 9,0 -2,2 4,4 3,8 3,5 4,2 2,5

Tasa de interés (promedio %)

Tasa de captación

7,8 7,0 6,3 8,1 9,8 6,4 3,7 4,3 5,7 6,9 6,6

-Tasa real de capta-ción

1,9 2,0 2,0 2,6 2,8 1,5 1,1 1,2 3,0 4,3 3,6

Tasa de colocación

15,0 13,3 13,0 16,6 17,7 13,0 9,4 10,1 12,3 13,7 13,3

-Tasa real colocación

9,1 8,2 8,7 11,1 10,7 8,2 6,8 7,0 9,6 11,1 10,3

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010p 2011p 2012p 2013p 2014p

Tasa de cambio

Final año ($ por dólar)

2.390 2.284 2.239 2.015 2.244 2.044 1.914 1.947 2.021 2.101 2.160

-Devaluación (%)

-14,0 -4,4 -2,0 -10,0 11,4 -8,9 -6,4 1,7 3,8 4,0 2,8

Paridad real (1994=100)

128,3 118,6 122,4 115,9 116,4 121,8 111,3 109,3 108,7 107,5 107,4

Tasa pro-medio año ($ por dólar)

2.626 2.321 2.358 2.078 1.966 2.156 1.898 1.930 1.984 2.061 2.131

Balanza de pagos

Balanza comercial (US$ mll)

1.368 1.392 322 -593 976 2.534 2,136 3,610 3,193 2,584 1,751

-Balanza comercial (% PIB)

1,2 0,9 0,2 -0,3 0,4 1,1 0.7 1.2 1,0 0.8 0.5

Cuenta corriente (US$ mll)

-950 -2.185 -3.057 -5.850 -6.883 -5.013 -8,944 -8,310 -7,237 -8,094 -8,771

-Cuenta corriente (% PIB)

-0,8 -1,5 -1,9 -2,8 -2,8 -2,1 -3.1 -2.7 -2.3 -2.5 -2.6

Reservas netas (US$ mll)

13.535

14.947 15.435 20.949 23.980 25.356 28.767 31,092 32,731 33,693 34,604

Deuda externa

Pública (US$ mll)

25.835

24.189 26.299 28.819 29.447 37.129 39,321 42,455 45,303 48,653 52,620

Privada (US$ mll)

13.663

14.317 13,804 15,734 16,921 16,590 25,517 29,845 33,290 36,227 38,768

-Total (% PIB)

33,7 26,3 24,6 21,5 19,0 22.5 22.8 23.4 24.7 25.8 26.7

Balance fiscal (US$ mll)

Continuación Cuadro 1.

46

Consolida-do sector público

-620 -354 -609 2.477 2.090 -4,804 -10,374

-7,962 -12,502

-14,426

-14,860

-(% PIB) -0,5 -0,2 -0,4 1,2 0,9 -2,0 -3.6 -2.6 -3.9 -4.4 -4.4

Gobierno nacional

-4.372

-6.143 -4.984 -5.743 -4.226 -8.771 -11,815

-12,964

-14,329

-14,470

-14,688

-(% PIB) -3.7 -4,2 -3,1 -2,8 -1,7 -3.7 -4.1 -4.2 -4.5 -4.4 -4.3

Desempleo abierto

Tasa pro-medio anual (%)

13,6 11,8 12,0 11,2 11,3 12,0 11,8 11,0 11,4 10,8 10,3

Salarios (Variación %)

Salario mínimo (final año)

6,6 7,0 6,3 6,4 7,7 3,6 4,0 4,6 3,9 4,3 4,7

Industrial obreros

7,3 7,7 7,6 8,2 9,0 4,1 6,7 5,6 5,1 5,5 5,9

Fuente: DANE, dirección de síntesis y cuentas nacionales Durante la presente década, Colombia redujo constantemente el déficit fiscal del gobierno central; en el 2002 representaba el 6,1% del PIB y en el 2008 fue 2,3% del PIB (inferior en cerca de un punto porcentual al 2007). En este último año, el déficit del sector público consolidado fue 0,1% del PIB, similar al año 2006.21 La actual coyuntura fiscal es complicada debido al desbalance fiscal generado por la desaceleración de la economía colombiana y la consecuente reducción de ingre-sos tributarios y, adicionalmente, por aumentos del gasto producto de la política anticíclica gubernamental. El déficit del gobierno central pasó de -2,3% a -4,1% del PIB entre el 2008 y 2009; para el 2010, el gobierno estimó un déficit de -4,5% del PIB. Similar tendencia se presentó en el déficit del sector público consolidado; en el 2009 equivalió a -2,7% del PIB y para el 2010 alcanzará el -3,7% del PIB. 7.1.3. Política Colombiana: Uno de los aspectos que ha caracterizado a Colom-bia a lo largo de su historia ha sido el bipartidismo, siendo de los pocos países latinoamericanos donde el Partido Liberal y el Partido Conservador, sobrevivieron como agrupaciones hegemónicas hasta siglo XX y siendo junto con Honduras (en el caso de los liberales) que tienen preponderancia en el siglo XXI, desde el acce-so a la presidencia del independiente de los dos grandes partidos. La historia Co-lombiana también se ha caracterizado por el radicalismo político que ha desenca-denado numerosas conflictos armados internos, guerras civiles que incluso conlle-varon a la separación de Panamá. Durante principios del siglo XX luego del final de la guerra de los mil días, los ideales comunistas tomaron fuerza y se radicaron

21 DANE: dirección de síntesis y cuentas nacionales [En línea] [Consultado el 21 de enero de 2012] disponible en internet: http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&view=article&id=99&Itemid=74

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en el ala radical del partido liberal y también conllevo a la creación del Partido Comunista Colombiano y otros partidos. Sin embargo, este y los demás partidos de izquierda siempre fueron minoritarios. Más recientemente, la socialdemocracia logra verse como una segunda opción de poder con el Polo Democrático Alternati-vo y surge el Uribismo en la derecha, principalmente con el Partido de la U que se ha convertido en el partido más grande del país. Colombia es un país con mucha división política ya que existe una gran cantidad de partidos y grupos que realizan oposición al gobierno de turno. Los partidos y grupos existentes provienen de los dos partidos tradicionales: el liberal y el con-servador que han entrado en los últimos años en el ostracismo, gracias a la co-rrupción e incredulidad de los electores que ya no confía en sus postulados. De otro lado, en la medida en que los partidos de derecha y centro derecha se han incrementado; así mismo lo hace la izquierda a través del Polo democrático, que se ha convertido en una importante opción de la “acera de enfrente” y cuyos miembros ya han probado las “mieles del poder” a través de la obtención de al-caldías, gobernaciones, concejales, asambleistas, senadores y cargos ministeria-les. Toda esta cantidad de partidos políticos produce que al partido de gobierno le sea más difícil gobernar por la razón de que se encuentra frente a diferentes oposicio-nes a su gobierno, a raíz de esto en Colombia se produjo un hecho que marcaría la segunda mitad del siglo XX, el llamado “Bogotazo”; El regreso de los Conserva-dores al poder en 1946 en medio de fuertes tensiones políticas, agudiza nuevos enfrentamientos: Jorge Eliecer Gaitan, líder Liberal de amplio arraigo popular es asesinado en 1948, cuando se celebraba en Bogotá la conferencia Panamericana que dio origen a la Organización de Estados Americanos (O.E.A), esto provoco que hubiera grandes motines urbanos y se desato un periodo de “Violencia”, un quinquenio de barbaridades que asoló campos y ciudades. En algunas zonas se formaron guerrillas para enfrentar a la policía, ese mismo año se crean los prime-ros grupos guerrilleros. Un golpe de estado interrumpió por corto lapso (1953-1958) la larga historia de la democracia formal en Colombia. Los partidos Liberales y Conservadores se agruparon en el “Frente Nacional” y se unieron para derrocar el gobierno militar, ya en 1957 liberales y conservadores se aseguraron, por medio de una reforma constitucional, la alternancia en el poder durante 12 años. La reforma agraria es otro punto donde el gobierno se equivoco, esta reforma se estaba produciendo en toda América latina este problema se produjo porque los grandes latifundios terratenientes no ocupaban bien la tierra, o sea la tierra estaba en manos de muy pocas personas y esto significaba que había grandes extensio-

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nes de tierra que no estaban siendo ocupadas y por esto no producían, y así con esta reforma terminar con la pobreza y las luchas de tierras. Esta reforma consistió en dividir los latifundios en minifundios (3 hectáreas), estos minifundios fueron entregados a pequeños campesinos los cuales iban a recibir educación sobre como manejar la tierra, esto de tecnificar al campesinado nunca se llevo a cabo, lo que trajo problemas porque la gente no sabia como manejar la tierra ni que hacer con ella, y esto produjo que el campesinado se influenciara por el narcotráfico, al campesinado le convenía mas producir plantaciones de drogas ilícitas donde el narcotráfico los recompensaba muy bien, en vez de trabajar la tierra donde es menos rentable que la droga. Para muchos críticos, en los arreglos institucionales heredados de la historia pecu-liar de Colombia descansa el corazón de sus dificultades actuales. Tomemos el sistema político. “Los dos partidos (Liberales y Conservadores) son acusados, de manera variada y en cierta forma contradictoria, de ser una elite paternalista y de manejar el presupuesto estatal de manera “clientelista”. El Estado es tildado de estar ausente y ser represivo”. La política colombiana ciertamente tiene la apariencia de ser un cómodo club. Desde 1930, un grupo de familias ha dominado la política presidencial: la línea de presidentes ha incluido dos López, dos Lleras, y dos Pastrana, y cada dinastía política ha tenido una franquicia en los noticieros de televisión o un periódico. Aunque el reparto del poder en sentido estricto terminó en 1980, todavía perma-nece como un hábito: por ejemplo, los liberales ocupan cargos importantes en el Gobierno de Pastrana. Pero esto no es tan cómodo como parece. El historiador colombiano Eduardo Posada Carbó, del Instituto de Estudios Latinoamericanos en Londres, argumenta que el asesinato de Gaitán y el Frente Nacional condujeron a “una petrificación de la política colombiana en la memoria colectiva”, lo cual ha conducido a descuidar las virtudes de la democracia representativa en el país, así como al fracaso para reconocer su evolución. Otra mala decisión del gobierno de turno en 1991, con una constitución política, que presentaba una pésima estrategia de gobierno, ya que dio mas restricciones al Ejecutivo, otorgo mayor poder a los alcaldes y gobernadores, con el fin de des-centralizar el poder administrativo y dar mas autonomía regional, lo que los llevo a un gobierno inestable y desbalanceado, toda esta política de atomizar el poder facilita una mayor corrupción22. 22 REID, Michael. Periodista de The Economist Newspaper, Londres Inglaterra. (Ob. Cit.)Eduardo Posada Carbó, Historiador Colombiano del Instituto de Estudios Latinoamericanos en Londres

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7.1.4. Cultura Colombiana: La cultura de Colombia tiene su origen esencialmen-te en el mestizaje cultural de los pueblos nativos con la influencia colonizadora española. La religión toma un aspecto muy importante en la definición de la identi-dad del país: el 90% de la población es católica. Mucho de lo que puede decirse sobre los hábitos culturales de este país también es aplicable a otros países de América Latina.

Como consecuencia del aislamiento geográfico y la dificultad de acceso entre las diferentes regiones del país, se desarrollaron con el paso del tiempo subregiones muy distintivas y variadas culturalmente: Después de un tiempo en Colombia, cualquier extranjero nota fácilmente marcadas diferencias de lenguaje corporal, acentos y costumbres gastronómicas. Algunos ejemplos de ello son las culturas conocidas como: • Paisas (El vocablo deriva de paisano) de la regiones cafetera y antioqueña, per-

sonas percibidas como emprendedores, astutos, agradables y sociables, que quieren y respetan a su tierra y a su religión católica. (ver paisa).

• Santandereanos del nororiente del país, son personas valientes, audaces, cum-plidoras del deber y de principios sólidos.

• Opitas, del Tolima y Huila son gente festiva y paciente.

• La cultura vallecaucana, centrada en la ciudad de Cali, con gran influencia de la cultura afro del Pacífico y afrocaribeña de la salsa, cuna de grandes actores y ac-trices de teatro, cine y televisión.

• Costeños, de la costa Caribe al norte de Colombia son personas, agradables fiesteras y extrovertidas, con una fuerte influencia marcada por las culturas afri-canas de la población que sufrió la esclavitud; por los colonizadores los andalu-ces, extremeños y canarios y por los inmigrantes de origen libanés, sirio, y de otros países árabes a principios del siglo XX.

• Pastusos del departamento de Nariño, al suroccidente, frontera con Ecuador, muy influidos por las culturas indígenas de los Andes, son personas muy trabaja-doras y amigables.

• Llaneros de la cuenca del Orinoco, al oriente del país, son personas amantes de la naturaleza, espontáneos y alegres.

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• Los bogotanos, rolos o cachacos, de la ciudad capital Bogotá, personas con un agudo y fino sentido del humor, recatadas y amantes de las buenas maneras.

7.1.5. Los gremios en Colombia: En Colombia al igual que en cualquier país democrático, dentro del sistema productivo nacional, existe la necesidad de agre-miarse para poder cumplir los objetivos y las metas de los sectores productivos del país. Para el año 2005 existían 200 gremios y asociaciones; pero en la época ac-tual esa cifra muy posiblemente se ha triplicado. Las razones para ello se susten-tan en que la crisis económica global y la falta de garantías de supervivencia por parte del estado y las políticas de globalización mundial han hecho que para poder subsistir y generar escenarios de competitividad, cada sector deba agremiarse.23

Los Gremios toman parte activa en la política de Desarrollo Empresarial en Co-lombia. La labor de estos gremios es establecer políticas comerciales al igual que busca la planificación de proyectos a desarrollar para los años venideros. Dentro del sin número de gremios que existen en Colombia, los más importantes son: • ACOPI (asociación colombiana de las micro, pequeñas y medianas empresas) Es la organización gremial de Colombia que agrupa a las microempresas formales y a las pequeñas y medianas empresas de los diferentes sectores productivos. • FENALCO (federación nacional de comerciantes) La Federación Nacional de Comerciantes, FENALCO, es una entidad gremial, de carácter permanente, sin ánimo de lucro, encargada de fomentar el desarrollo del comercio y de orientar, representar y proteger sus intereses, dentro de un criterio de bienestar y progreso del país. FENALCO, es un gremio que orienta, representa y protege los intereses del comercio; para ello propugna el progreso del país, el bienestar del consumidor y el mejoramiento de las condiciones de vida de los colombianos. • ANDI (asociación nacional de empresarios de Colombia) La ANDI ha creado gru-pos con empresas de un mismo sector económico, para que adelanten acciones

23 Departamento Nacional de Planeación, |Lista de gremios empresariales colombianos, de cober-tura nacional, según sector económico, año 2009

51

de beneficio común. Esto significa trabajar a bajos costos y con todo el respaldo y la seriedad institucional ANDI. • ANALDEX (asociación nacional de comercio exterior) A partir del año 2000, ANALDEX amplió su objeto social para convertirse en la Asociación Nacional de Comercio Exterior, con el fin de responder a los retos que demanda el proceso de globalización, dando cabida en su interior no solo a los exportadores sino igual-mente a los importadores, operadores logísticos, empresas de servicios y a todos los usuarios del Comercio Exterior Colombiano. • ACICAM (Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas) un gremio especializado con presencia Nacional e Internacional, Representar y proteger los intereses de las empresas dedicadas a la producción de calzado, el cuero y sus manufacturas. • FEDERACIÓN NACIONAL DE CAFETEROS, Es una asociación de carácter gremial, compuesta por los cafeteros colombianos, con el fin de representarlos nacional e internacionalmente y velar por su bienestar y mejoramiento de su cali-dad de vida. • FEDEGAN (Federación Nacional de Ganaderos), agrupa, en calidad de afiliadas, a las organizaciones gremiales ganaderas regionales y locales, como también a otro tipo de entidades vinculadas a la actividad ganadera nacional. • FEDEARROZ (Federación Nacional de Arroceros), Es una asociación de carác-ter gremial, compuesta por los productores de arroz que se afilian a ella, la cual se ha convertido en un pilar fundamental para miles de agricultores a lo largo y ancho del país. • FEDEPALMA (Federación Nacional de Cultivadores de Palma), Es una agremia-ción que hace suyos los intereses, necesidades y proyecciones del sector palmero colombiano. • La Asociación Nacional de Anunciantes de Colombia (ANDA), es una corpora-ción gremial cuyo objetivo es la representación de las empresas anunciantes en Colombia ante los diferentes sectores que intervienen en la actividad publicitaria nacional e internacional, promoviendo todas aquellas actividades que contribuyan a aumentar y afianzar el prestigio de la industria publicitaria.

52

• ACOPLASTICOS (Asociación Colombiana de Industrias Plásticas), es una orga-nización que reúne y representa a las empresas de las cadenas productivas quí-micas que incluyen las industrias del plástico, caucho, pinturas y tintas (recubri-mientos), fibras, petroquímica y sus relacionadas. Calle 69 N° 5-33 • ASOCAÑA (Asociación de Cultivadores de Caña de Azúcar de Colombia). Es una asociación gremial cuya misión es ser representante y vocero del sector azu-carero colombiano, a través de la promoción oportuna de su evolución y la del en-torno en beneficio de sus afiliados. • AUGURA (Asociación de Bananeros de Colombia). Es un gremio que busca asegurar que las exportaciones de banano se consoliden en los mercados interna-cionales, como resultados de procesos de producción sostenible que garanticen la conservación del recurso humano y natural, una justa distribución del ingreso y el bienestar social de los trabajadores de la industria y de los habitantes de las zonas de producción. • COTELCO (Asociación Hotelera de Colombia). Es la agremiación de Hoteles, que tiene la finalidad de fortalecer y agrupar los establecimientos que se ocupan de la industria hotelera. • ASOCRETO Asociación Colombiana de Productores de Concreto Certificado: fue creada en 1985, y su objetivo es promover el buen uso del concreto, actualizar sobre sus nuevas tecnologías a las personas relacionadas con el sector de la construcción y propender por la buena imagen del sector. • CAMACOL: Cámara Colombiana de la construcción, vela por los intereses del sector de la construcción en el país. • COLFECAR: federación Colombiana de transportadores de carga por carretera, agremiación que se preocupa por salvaguardar los intereses del transporte pesado por carretera en Colombia. Otras asociaciones o agremiaciones, no menos importantes para el país y que contribuyen con el bienestar de sus agremiados son: • Federación Colombiana de Industrias Metalúrgicas - FEDEMETAL

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• Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica - ACODRES

• Asociación Colombiana de la Industria de la Comunicación Gráfica – ANDIGRAF

• Asociación Nacional de Instituciones Financieras – ANIF

• Asociación Colombiana de Exportadores de Flores – ASOCOLFLORES

• Asociación del Sector Automotor y sus Partes – ASOPARTES

• FEDESOFT: Federación Colombiana de la Industria del Software y Tecnologías Relacionadas.

7.1.6. Valle del Cauca una Zona de Oportunidades: Según estadísticas del DANE, en 1994 el crecimiento del PIB anual de la región vallecaucana era casi el doble del mismo índice a nivel nacional. 1999. Desde entonces el crecimiento del PIB del Valle ha sido positivo, sin embargo su participación a nivel nacional ha ve-nido cayendo desde 1995 como se puede apreciar en la gráfica. 24 El Departamento contribuye de manera importante a la economía nacional. Según estadísticas del año 2005, en lo agrícola el Valle contribuye con un 5.37% de la producción nacional, lo cual es relativamente bajo comparado con Antioquia (15,48%) o Cundinamarca (12,81%). En los productos de pesca la región vallecaucana ocupa el primer lugar aportando el 36% de la producción total del país. En cuanto a la minería, el Valle no es región de metales, sin embargo; en cuanto a minerales no metálicos el departamento aporta el 8,15% del valor agregado de toda Colombia.

24 DANE: centro de planeación nacional [En línea] [Consultado 30 de mayo 2011] Disponible en internet: http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&view=article&id=99&Itemid=74

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La industria Vallecaucana contribuye en un 13,81% del valor agregado nacional, superado únicamente por Bogotá con un 25,39% y Antioquia con un 18,20%. Par-ticularmente, la industria de alimentos, bebidas y tabaco, es un renglón importante de la economía del Valle y este aporta un 16% del valor agregado a nivel nacional, igualado por Antioquia y únicamente superado por Bogotá. En cuanto a comercio, a nivel nacional Bogotá tiene un 32,22% del valor agregado nacional, Antioquia un 13,25% y el Valle un 11,34%. En servicios de transporte el Valle tiene 12,52% del valor agregado nacional, su-perado por Bogotá con un 25,75%. En servicios financieros el Valle tiene un 9,75% del valor agregado nacional, muy distante de Bogotá (48,39%) y de Antioquia (14,59%). El Índice de Precios al Consumidor (IPC) de Cali ha sido desde la década pasada uno de los más bajos entre las ciudades colombianas. Cerca del 78% de los cale-ños están en edad de trabajar (más de 18 años). En el 2005 por primera vez en 6 años, la ciudad presentó un índice de ocupación por encima del 60%, lo cual confirma el buen estado de la economía, liderada principalmente por el crecimiento en industria manufacturera, la agricultura y el comercio entre otros. El departamento es reconocido por su industria azucarera, la cual provee los mer-cados de Colombia y países cercanos. El azúcar es obtenida de los grandes sem-brados de caña de azúcar, la cual fue traída al departamento por Sebastián de Belalcázar. También se destaca la producción industrial de la ciudad de Yumbo, donde se en-cuentran numerosas empresas, especialmente papeleras, químicas y de cemento. El puerto de Buenaventura es el principal puerto de Colombia sobre el Océano Pacífico, permitiendo la entrada y salida de productos y siendo de gran importan-cia para la economía del departamento y del país.25

25 RESOLUCIÓN DE APROBACIÓN DEL 0087 DEL 16 ENERO DEL 2008-DANE: 276147000559 NIT: 836000336 – 2 disponible en: http://ienuevagranada.wikispaces.com/file/view/Vallecaucanidad.pdf

55

7.1.7. Zona industrial del Valle del Cauca: El mercado potencial corresponde a la Zona industrial de Yumbo la cual nace a principios del año 1976. Su principal objetivo es dotar al valle del cauca de un recinto donde se ubiquen las mejores empresas tanto industriales como de servicios logísticos.

Arroyohondo se destaca por ser la Zona industrial más importante del occidente colombiano, cuenta con un conjunto cerrado electrificado y vigilancia armada las 24 horas, amplias zonas de acceso y parqueaderos, así como sus zonas verdes y sus servicios generales. Cuentan con un amplio grupo de empresas de clase mundial radicadas a lo largo de la Zona industrial entre Cali y Yumbo, 554 empresas nacionales y extranjeras que buscan un entorno apropiado para su desarrollo económico y logístico. Entre las 554 empresas que componen el sector podemos encontrar: Cuadro. 2 Empresas zona industrial-Yumbo:

PERFIL DEMOGRÁFICO EMPRESARIAL

Total %

Grandes 144 26

Medianas 127 23

Pequeñas 283 51

TOTAL 100 Comercio Industria Servicios Total

Grandes 45 60 39 144

Medianas 37 48 42 127

Pequeñas 94 81 108 283

7.1.8. Datos relevantes del valle del cauca: El departamento del valle del cauca esta ubicado al sur occidente de Colombia y es considera como el gran polo de desarrollo de esta gran zona geográfica. Posee un área terrestre de 22.140 Km en el que habitan 4.400.000 personas. El Valle del Cauca es una de las regiones más competitivas de Colombia, según la CEPAL, por la solidez de su estructura económica, su disposición hacia los mer-cados internacionales, la presencia de inversión extranjera, los niveles de infraes-tructura básica, el grado de profundización y eficiencia del sistema financiero, e innovación industrial.

PERFIL DEL SECTOR EMPRESARIAL

Total %

Comercio 176 32

Industria 189 34

Servicios 189 34

TOTAL 554 100%

56

Dentro del valor agregado nacional de la industria, el Valle participa con el 14% del valor total. El departamento es el Primer productor nacional de productos alimenticios y bebi-das, y fabricación de papel, cartón y sus productos derivados y ostenta el 13,3% del total de las exportaciones no tradicionales del país. Cuenta con la mejor infraestructura vial del país y 5 aeropuertos, 2 de ellos inter-nacionales. Posee una red de fibra óptica de 4.500 Km. / 18 canales / 4 anillos. El 29,6% del territorio del Valle es costa y dispone del mejor nodo portuario del Pacífico. Dentro de su infraestructura ccuenta con el único puerto marítimo poliva-lente del país. Sus servicios públicos, poseen con una cobertura del 97,7% en energía; 94,0% en acueducto; 89,6% en alcantarillado; 100,0% en telefonía y una moderna planta de tratamiento de aguas residuales (PTAR). En cuanto a la educación: 2.217 planteles educativos públicos y privados; 53 insti-tuciones de educación superior (18 universidades) y 18 colegios bilingües.26 Posee centros internacionales dedicados a la investigación, formación y prestación de servicios en el campo de enfermedades infecciosas que trabajan en las si-guientes áreas: Bioquímica y biología molecular: • Clínica.

• Epidemiología.

• Microbiología.

26 El Valle Nos Toca- CD Promocional del valle del cauca- Disponible: Cámara de Comercio de Cali

57

• Entomología médica.

• Inmunología.

• Cultivo de piel humana.

El Valle del Cauca es la sede de las más importantes entidades bancarias y finan-cieras. Cuenta con 124 empresas, tanto nacionales como extranjeras, de las 1.000 sociedades más representativas de Colombia, participando con el 10,2% de los activos totales. Es uno de los departamentos con mayor presencia de inversión extranjera del país: Cuenta con 55 empresas, entre medianas y grandes, con el 50% y más de capital extranjero. Existe en Cali y el Valle del Cauca una red de importantes instituciones de salud articuladas para exportar servicios con personal altamente calificado, con estándares internacionales y tecnología de última gene-ración. Se han creado en los últimos 5 años cerca de 40 clínicas especializados en salud estética, con una inversión de más de 100.000 millones de pesos, para la ciudad. • 180 Centros de Estética.

• 265 Centros de Odontología Cosmética y Ortodoncia.

• 8 clínicas de oftalmología. En Cali se realizan más de 150.000 procedimientos de cirugía estética al año, y recibe a cerca de 30.000 pacientes de los cuales 14.400 son pacientes extranje-ros, procedentes de Estados Unidos, España, Centro América y el Caribe. En el 2005, 2006, 2007, 2008 y 2009 los bailarines caleños obtuvieron el título de campeones mundiales de Salsa en diferentes escenarios internacionales incluidos los campeonatos de ESPN - Disney en Orlando Florida, Las Vegas y Los Angeles en la modalidad de pareja, grupos e individual.

Cali existen más de 80 escuelas de Salsa con es una expresión cultural propia de los barrios de Cali, que hoy representa el pricipal producto del turismo vacacional de la ciudad.mente por The Swiss Tourism Award como la Capital de la creatividad, la salsa y la alegría.27 El corredor de ferias y fiestas de los 42 municipios del Valle se festeja a través de todo el año, destacándose el Festival de MúsiNúñez”, el Festival de Música del Pacífico “Petronio Álvarez”, el Festival Interncional de Danzas de Guacarí, el “Festival Bandola” de Sevilla, el “Festival Mundial de Salsa”, el “CALI EXPOSHOW”, el “Ajazzgo”, el “Festival de ltos deportivos, entre otros. En los últimos 7 años Cali se ha convertido en el segundo destino gastronómico del país por la proliferación de restaurantes y la calidad de su más de 400 restaurantes de todo tipo de comida ubicados en varios sectores de la ciudad. 5 Chefs caleños, han sido merecedores de gastronomía. Cali y el Valle cuentan con una magnifica infraestructura hotelervenciones, salones para eventos, centros culturales, deportivos, haciendas, retaurantes de comida típica e internacional y centros nocturnos. Cuadro Cuadro 3. Análisis Macroentorno

Fuente: COTELVALLE .2011

27 El Valle Nos Toca- CD Promocional del valle del cauca28 El Valle Nos Toca- CD Promocional del valle del cauca

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ás de 80 escuelas de Salsa con más de 5.000 bailarines.es una expresión cultural propia de los barrios de Cali, que hoy representa el pricipal producto del turismo vacacional de la ciudad. Cali fue seleccionada recientmente por The Swiss Tourism Award como la Capital de la creatividad, la salsa y

El corredor de ferias y fiestas de los 42 municipios del Valle se festeja a través de todo el año, destacándose el Festival de Música Andina de Colombia “Mono Núñez”, el Festival de Música del Pacífico “Petronio Álvarez”, el Festival Interncional de Danzas de Guacarí, el “Festival Bandola” de Sevilla, el “Festival Mundial

EXPOSHOW”, el “Ajazzgo”, el “Festival de la Marimba” y evetos deportivos, entre otros.

En los últimos 7 años Cali se ha convertido en el segundo destino gastronómico del país por la proliferación de restaurantes y la calidad de su oferta. Enmás de 400 restaurantes de todo tipo de comida ubicados en varios sectores de la

5 Chefs caleños, han sido merecedores de los últimos premios nacionales

Cali y el Valle cuentan con una magnifica infraestructura hotelervenciones, salones para eventos, centros culturales, deportivos, haciendas, retaurantes de comida típica e internacional y centros nocturnos.28

Análisis Macroentorno -COTELVALLE

.2011

CD Promocional del valle del cauca- Disponible: Cámara de Comercio de CaliCD Promocional del valle del cauca- Disponible: Cámara de Comercio de Cali

más de 5.000 bailarines. La salsa es una expresión cultural propia de los barrios de Cali, que hoy representa el prin-

Cali fue seleccionada reciente-mente por The Swiss Tourism Award como la Capital de la creatividad, la salsa y

El corredor de ferias y fiestas de los 42 municipios del Valle se festeja a través de ca Andina de Colombia “Mono

Núñez”, el Festival de Música del Pacífico “Petronio Álvarez”, el Festival Interna-cional de Danzas de Guacarí, el “Festival Bandola” de Sevilla, el “Festival Mundial

a Marimba” y even-

En los últimos 7 años Cali se ha convertido en el segundo destino gastronómico oferta. En Cali, hay

más de 400 restaurantes de todo tipo de comida ubicados en varios sectores de la de los últimos premios nacionales

Cali y el Valle cuentan con una magnifica infraestructura hotelera, centro de con-venciones, salones para eventos, centros culturales, deportivos, haciendas, res-

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Disponible: Cámara de Comercio de Cali Disponible: Cámara de Comercio de Cali

Fuente: COTELVALLE .2011

Fuente: COTELVALLE .2011

Fuente: COTELVALLE .2011

Fuente: COTELVALLE .2011

Fuente: COTELVALLE .2011

Fuente: COTELVALLE.201 7.1.9. Competencia Localla conforman los grandes hoteles, casas de eventos y el Clubes, siendo el Capestre, la mayor competencia en cuanto a clubes se refiere.

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.2011

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Local : La competencia local, se estima en la ciudad de Cali y la conforman los grandes hoteles, casas de eventos y el Clubes, siendo el Capestre, la mayor competencia en cuanto a clubes se refiere.

La competencia local, se estima en la ciudad de Cali y la conforman los grandes hoteles, casas de eventos y el Clubes, siendo el Cam-

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Cuadro 4. Hoteles de la ciudad de Cali

EMPRESA INFORMACION GENERAL AREAS ALQUILABLES

HOTEL DANN CARLTON

11 salones con capacidad de 20 a 900 personas, dotados con todas las ayu-das audiovisuales y de telecomunicaciones para conectarse con el resto del mundo en sus reuniones empresariales. Para sus reuniones sociales y cultu-rales ofrecemos elegantes montajes con lencería y vajilla de lujo para hacer de sus eventos la mejor experiencia

HOTEL INTERCONTINENTAL CALI

18 Salas de reuniones que incluyen el Gran Salón que les permite ofrecer hasta 23 salas de reuniones y funcionar todo de acuerdo a sus necesidades específicas con la mejor tecnología de punta como: Proyector de 35 mm, Módem por cable, Reproductor de DVD, Proyector digital, Rotafolios y mar-cadores, Ofertas para grupos y eventos, Proyector con pantalla LCD, Disco láser, Atril, Micrófono, Líneas para módem, Retroproyector, Iluminación, Pizarra blanca, entre otros.

HOTEL RADISSON ROYAL CALI

Radisson Royal Hotel es el lugar perfecto para realizar su evento. Nuestro hotel cuenta con siete salas de reuniones flexibles ideales para celebrar gran variedad de eventos. Perfecta para celebrar bodas y recepciones, nuestra sala Cañaverales ofrece 65 metros cuadrados de espacio versátil y puede alojar bodas y eventos de hasta 200 personas.

CLUB CAMPESTRE FARA-LLONES

- Salón Presidentes, Comedor Gour-met. 55 personas.

- Terraza 46 personas. - Salón Farallones 80 a 120 personas. - Hoyo 19 60 personas. - Mirador 30 personas. - Martín Pescador 620 personas. - Tie Break 50 personas. - Tenis 40 personas. - Hoyo 10 60 personas

LA HOJARASCA

Cuentan con un salón para 600 personas, 50 toneladas de aire acondiciona-do, parqueadero para más de 200 vehículos. Una amplia y moderna cocina adecuada para atender todo tipo de eventos, la mejor selección de entradas, postres y plato fuerte para satisfacer todo tipo de paladar, a su vez contamos con dos amplios y cómodos baños, el más calificado personal de seguridad y más de 30 empleados dispuestos para atenderle

CLUB CAMPESTRE CALI

Estamos preparados para la atención de grandes, medianos y pequeños eventos sociales y empresariales, ofreciendo desde espacios abiertos hasta salones especializados con instalaciones modernas y con tecnología de punta capases de albergar desde 60 hasta 500 personas. Para lograr el éxito del evento y de acuerdo con sus requerimientos, conta-mos con un equipo de profesionales que lo acompañará desde la planeación de la idea, hasta la producción integral; buscando siempre que el evento cumpla con sus expectativas e integre los elementos necesarios para la satisfacción de los participantes.

7.1.10. Competencia nacional: El Centro de Eventos Valle del Pacífico, según el “Plan de Desarrollo e Infraestructura Fase III, 2011-1015”, establece co-mo entes competitivos a centros especializados para eventos y hoteles de las ciu-dades de Bogotá, Medellín, la Costa Atlántica y el Eje Cafetero ; curiosamente, los polos de desarrollo turístico del país.

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Cuadro 5. Información general 2011

CIUDAD CENTRO VOCACION Área Total Construida

(M2)

Capacidad Máxima Personas

No. Even-tos Reali-

zados 2010

BOGOTÁ

CORFERIAS Ferias y Eventos 65.000 30.000 60

AR CENTRO DE CO-NV. Conv, Cong y Conf.

1.800 1.000 341

HOTEL SHERATON Conv, Cong y Conf. 20000 1.400 N/D

COMPENSAR Conv, Cong y Conf. 7.000 1.500 N/D

CARTAGENA

CENTRO DE CONV. Conv, Cong y Conf. 19.000 3.500 137

HOTEL LAS AMERICAS Conv, Cong y Conf. 30.000 1.500 N/D

HOTEL HILTON Conv, Cong y Conf. 34.600 2.300 N/D

MEDELLÍN PLAZA MAYOR MEDE-LLIN Multiformato

45.000 12.000 380

CALI CEVP Multiformato 40.000 14.000 117

B/MANGA CENFER Ferias y Eventos 19.731 6.500 50

PEREIRA EXPOFUTURO Ferias y Eventos 36.000 3500-8.000 86

HOTEL DE PEREIRA Conv, Cong y Conf. 29.700 1.500 N/D

ARMENIA CENTRO DE CONV. QUINDIO Conv, Cong y Conf.

8.051 1.200 99

MANIZALES CCC TEATRO DE FUN-DADORES Conv, Cong y Conf.

8.000 2.000 N/D

SANTA MAR-TA HOTEL SANTAMAR Conv, Cong y Conf.

5.390 1.200 N/D

Fuente: Plan de desarrollo 2011-2014 CEVP Si se toma como competencia fundamental por capacidad y números de eventos; Corferias de Bogotá, El Centro de Convenciones Cartagena de Indias , Plaza Ma-yor de Medellín y el Centro de Convenciones Valle del Pacífico resultan ser los más atractivos del mercado pues en conjunto durante el año 2010 efectuaron 694 eventos. En este sentido entre los cuatro competidores; Plaza Mayor de Medellín realizó cuantitativamente el mayor número de eventos, seguido por el Centro de Eventos de Cartagena, el Centro de Eventos Valle del Pacífico de Cali y Corferias de Bogotá.

Gráfica 2 . Porcentaje de Eventos en Colombia

Cartagena ostenta el segundo lugar por la importancia turística, cultural e histórica; que los recientes gobiernos han usufructuado como incremento de país en el exterior. Cabe destacar que Corferias de Bogotá se presenta con un porcentaje inferior a los otros tres competidores, sin embargo; realiza los mayores eventos del país y en su mayoría de carácter internacional. Además este importante centro de evetos reviste la mayor rentabilidad del país. Tal como lo presenta en el siguiente cuadro comparativo entre 2 grandes competdores y uno pequeño y expuesto en el Plan de Desarrollo e Infraestructura Fase III 2011- 2015, Corferias de Bogotá posee un importante margen de utimuy por encima de Plaza Mayor de Medellín, que había ocupado en ese mismo año, el primer lugar en la ejecución de eventos.

19,7%

16,8%

8,6 %

62

. Porcentaje de Eventos en Colombia

Cartagena ostenta el segundo lugar por la importancia turística, cultural e histórica; que los recientes gobiernos han usufructuado como incremento de

Cabe destacar que Corferias de Bogotá se presenta con un porcentaje inferior a los otros tres competidores, sin embargo; realiza los mayores eventos del país y en su mayoría de carácter internacional. Además este importante centro de eve

or rentabilidad del país.

Tal como lo presenta en el siguiente cuadro comparativo entre 2 grandes competdores y uno pequeño y expuesto en el Plan de Desarrollo e Infraestructura Fase III

2015, Corferias de Bogotá posee un importante margen de utimuy por encima de Plaza Mayor de Medellín, que había ocupado en ese mismo año, el primer lugar en la ejecución de eventos.

Porcentaje Eventos 2010

MEDELLÍN

CARTAGENA

CALI

BOGOTÁ

54,7%8,6 %

Cartagena ostenta el segundo lugar por la importancia turística, cultural e histórica; que los recientes gobiernos han usufructuado como incremento de la imagen del

Cabe destacar que Corferias de Bogotá se presenta con un porcentaje inferior a los otros tres competidores, sin embargo; realiza los mayores eventos del país y en su mayoría de carácter internacional. Además este importante centro de even-

Tal como lo presenta en el siguiente cuadro comparativo entre 2 grandes competi-dores y uno pequeño y expuesto en el Plan de Desarrollo e Infraestructura Fase III

2015, Corferias de Bogotá posee un importante margen de utilidad del 26%, muy por encima de Plaza Mayor de Medellín, que había ocupado en ese mismo

MEDELLÍN

CARTAGENA

BOGOTÁ

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Cuadro 6. P&G Comparativo 2010

(Cifras en miles de pesos)

Plaza Ma-yor Me-dellín

CORFERIAS Bogotá

CENFER Bucaramanga

Ingresos Operacionales 16.999.564 64.009.179 4.633.690

Gastos Operacionales 16.353.656 50.165.538 4.529.581

Administrativos 16.353.656 24.771.936 1.874.523

Ventas 25.393.602 2.655.058

Utilidad Operacional 645.908 13.843.641 104.109

Ingresos no operacionales 790.532 5.386.865 97.674

Gastos no operacionales 141.581 2.134.090 194.989

Utilidad antes de impues-tos y ajustes por inflación 1.294.859 17.096.416 6.794

Impuestos de Renta y Com-plementarios 500.782 96.189

Ganancias y perdidas 794.077 17.000.227 6.794

Margen de Utilidad 7% 26% 1% Fuente: Plan de desarrollo 2011-2014 CEVP Estas cifras determinan que para un centro de eventos las cifras cuantitativas de número de eventos ni el número de personas no justifican la utilidad y rentabilidad de estas empresas. La realidad está en la capacidad de gestionar estratégicamen-te el tipo de eventos que se realizan. Por tal razón estas empresas. En su mayoría dependen de aportes de donaciones, alianzas, convenios y otros, para poder sub-sistir. De otro lado, la oferta de espacios para convenciones en los items determinados como competencia nacional del Centro de Eventos Valle del Pacífico, los llamados “grandes competidores” poseen salones con capacidad para más de 2.000 perso-nas y su oferta para salones pequeños y medianos, entre 0 y 499 personas se re-duce, dejando estos espacios para los hoteles y cajas de compensación, quienes en este aspecto tienen su fortaleza; no obstante los centros de eventos de Me-dellín y Cali, por su capacidad multiformato pueden competirle a los pequeños. Estos valores se presentan en los siguientes 2 cuadros:

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Cuadro 7. Oferta de salones para convenciones por c iudad, recinto y capacidad de personas de competidores.

CIUDAD CENTRO 0-49 Pax

50-99

Pax

100-249 Pax

250-499 Pax

500-999 Pax

1.000-1.999 Pax

>2.000 Pax Total x

Centro

BOGOTÁ

Corferias 1 1 1 3 Centro de Conv. 1 1 2 4 Hotel Shera-ton 6 1 1 8 Compensar 3 4 3 1 2 13

C/GENA

Centro de Conv. 2 3 1 1 1 8 Hotel las Américas 2 3 4 1 1 11 Hotel Hilton 4 2 1 1 8

MEDELLÍN Plaza Mayor 7 3 1 1 12 CALI CEVP 2 6 2 1 1 12

TOTAL Sa-lones x Ca-pacidad 21 21 16 5 7 5 4 78

Cuadro 8. Oferta de salones para convenciones por c iudad, recinto y capacidad de personas de competidores denominados “pequeños y medianos”

CIUDAD CENTRO 0-49 Pax

50-99

Pax

100-249 Pax

250-499 Pax

500-999 Pax

1.000-1.999 Pax

>2.000 Pax

Total x Centro

B/MANGA Cenfer 1 1

PEREIRA Expofuturo 2 1 1 4 Hotel Pereira 5 3 1 2 1 12

ARMENIA C.C Quindío 5 1 6

MANIZALES CC Teatro los Fundadores 1 2 2 1 6

STA MARTA Hotel Santamar 2 4 3 2 1 12 TOTAL Sal o-nes x Capa-

cidad 14 8 6 7 2 3 1 41 Fuente: Plan de desarrollo 2011-2014 CEVP En Colombia existe una amplia oferta de salones para eventos, fiestas, reuniones, congresos, convenciones, ferias y otros, que van desde pequeños espacios con cierto nivel de informalidad, hasta grandes centros especializados, dotados de una infraestructura tecnológica y humana adaptados a las mayores exigencias de grandes clientes. En este aspecto la oferta hotelera satisface en gran medida la necesidad de clientes que buscan una mayor comodidad en alojamiento y servi-cios para sus eventos; es así como en la muestra seleccionada aparecen como

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fuertes competidores nacionales en el rango de “Pequeños”, en espacios hasta para albergar 499 personas en eventos, los hoteles: Sheraton de Bogotá, Las Américas y Hilton de Cartagena, el Hotel Pereira y el Santamar de Santa Marta. En el rango “Medianos”, con capacidad entre 500 y 1.000 personas, aparecen Compensar de Bogotá, Cenfer de Bucaramanga y los centros de convenciones del eje Cafetero. Es importante anotar que estos datos no corresponden a consideraciones puntua-les y concretas, pues en la realidad; los grandes centros de eventos también de alguna manera manifiestan su interés en mercados para salones pequeños y los denominados Centros “Pequeños y Medianos”, incursionan de alguna manera en los mercados de los denominados “grandes”, pues poseen algunos salones para más de 1.000 personas. Todos; hoteles, Centros de convenciones, cajas de compensación y teatros, hacen su esfuerzo por adaptarse a las necesidades del creciente mercado. En el año 2.005, existían cerca de 200 agremiaciones y asociaciones en el país, hoy la cifra se ha triplicado. Estas entidades se consideran factor fundamental para el negocio de los eventos en Colombia. Estas agremiaciones se caracterizan por hacer tele-conferencias, conferencias, muestras y ferias. Las mayores agremiaciones requie-ren de espacios muy extensos y las menores se conforman con espacios peque-ños en hoteles o lugares menores, pero adecuados para ellos. Así mismo, la di-versificación de las creencias religiosas, la ciencia, la cultura y la lúdica, se han incrementado en el país, por lo que la oferta de espacios no se reduce solo al es-cenario sino a aspectos complementarios arquitectónicos y bioclimáticos. En este sentido las inversiones son altas. Por ejemplo el centro de eventos Valle del Pací-fico, requiere de 12.364 millones de pesos para culminar algunas obras y conti-nuar adaptándose para la tendencia en materia de eventos del país. En el siguiente cuadro se muestra la capacidad y el área para congresos y con-venciones de los denominados competidores, en los que predomina una vez más la fortaleza de Corferias, el Centro de Convenciones Cartagena de Indias, Plaza mayor de Medellín y el Centro de Eventos Valle del Pacífico. Estos centros conti-nuamente adaptan su infraestructura para satisfacer las necesidades de sus clien-tes.

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Cuadro 9. Área y capacidad de salones a nivel nacional.

CIUDAD CENTRO Área Salón

(M2)

Capacidad Máxima de Personas-Auditorio

BOGOTÁ

CORFERIAS 6.083 6.000

HOTEL SHERATON 1.000 1.000

COMPENSAR 800 800

CARTAGENA

CENTRO DE CONV. 1.331 2.000

HOTEL LAS AMERI-CAS 1.250 1.896

HOTEL HILTON 1.093 1.500

MEDELLÍN PLAZA MAYOR ME-DELLIN 2.616 3.000

CALI CEVP 1.824-3.171 2.500-5.000

B/MANGA CENFER 524 700

PEREIRA

EXPOFUTURO 430 400

HOTEL DE PEREIRA 430 550

ARMENIA CENTRO DE CONV. QUINDIO 1.128 1.400

MANIZALES CCC TEATRO DE FUNDADORES 1.100 1.232

STA MARTA HOTEL SANTAMAR 1.100 1.200

Fuente: Plan de desarrollo 2011-2014 CEVP A finales del año 2011 la presión competitiva ponderando el número de eventos, la canti-dad de días de los mismos y el margen de rentabilidad, se establecen las categorías de competidores 1, 2,3, y 4: Competidor 1: Corferias, Bogotá. Competidor 2: Centro de Eventos Cartagena de Indias. Competidor 3: Plaza Mayor, Medellín. Competidor 4: Centro de Eventos Valle del Pacifico.

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7.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

Para lograr realizar un diagnóstico preciso sobre la situación actual de la empresa, es importante efectuar un análisis detallado de los factores que afectan el ambien-te del microentorno del Centro de Eventos Valle del Pacifico. Aquí se abordarán aspectos fundamentales para la toma de decisiones en la organización, la mezcla de mercadeo, proveedores y clientes: 7.2.1. La Organización: El CEVP es el mayor esfuerzo colectivo de los vallecau-canos en muchas décadas, un jalonador de desarrollo, que está transformando la imagen de la región, generando cadenas productivas, estimulando actividades laborales, brindando posibilidades de transferencias de conocimiento y tecnologías dada la variedad de temas y visitantes. Está ubicado en la zona industrial de Yumbo, en un área de 110.000 M² con 40.000 M² construidos. Cuenta con 20.000 M² de zonas verdes con árboles de gran porte; un jarillón de protección de 300 mts. Los espacios multiformato se encuentran estratégicamente distribuidos para ser utilizados de manera integral o individual con diferentes capacidades como resul-tado del diseño bioclimático que permite integrar los espacios internos con los ex-ternos. Figura 3. Estructura jerárquica

El Centro de Eventos Valle del Pacífico, es una organización vertical (piramidal) en donde existe una jerarquía determinante para la toma de decisiones estratégicas. Por tal razón se han creado gerencias de donde depende el funcionamiento de la razón de ser del Centro. Aquí destacan su labor estratégica, el área comercial con

Asistente de gerencia

Gerente general

Area comercial

Gerencia de eventos propios

Asitente

Gerencia de eventosexternos

Asistente

Gerente de recursos humanos

Gerente de Logística

Gerente Financiero

Gerente de mantenimiento

Gerente técnico

Asistente

Revisor fiscal

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sus dos gerencias, quienes se encargan de buscar y atender clientes para eventos propios y externos. La otra gerencia fundamental en el proceso de servicio es la gerencia de logística, encargada de satisfacer de manera real a los clientes del centro. Cada gerencia del centro de Eventos valle del Pacífico, trabaja no solo en forma vertical; sino también en forma transversal, pues para satisfacer a los clien-tes en este tipo empresas cada gerencia debe aunar esfuerzos de manera conjun-ta. El peso mayor o responsabilidad en el centro de eventos cae en la gerencia logística, responsable de la calidad de la oferta. Para cada evento se dispone de una etapa de montaje y desmontaje, que se ex-tiende en la medida en que el evento sea de mayor tamaño. En este sentido es responsabilidad de la gerencia logística, que se cumplan los tiempos para lograr cumplir los objetivos del cliente y del CEVP. El Centro de Eventos, es una organización fundada por muchas instituciones del Valle del Cauca y su mayor aportante es la cámara de Comercio de Cali. La junta directiva del centro pertenece a la Cámara de Comercio y rinde cuentas al Director general de esta. En ella recae hoy la responsabilidad de contratar personal o de disponer parte de su personal para usufructo del Centro de Eventos. Incluso hasta cargos directivos, son asumidos por la Cámara de Comercio. Para poder sobrevivir, el Centro de Eventos debe permanentemente captar recur-sos para financiar la institución y sus operaciones, pues con el pago que hacen los clientes por la ejecución de eventos no se cubre su sostenimiento total. En este sentido las gerencias responsables del área administrativa deben a través del co-mité de mercadeo que ambos conforman, captar recursos para el centro a través de la donación, inversión y las alianzas comerciales. Actualmente en el centro laboran 42 personas distribuidas de la siguiente manera: • 22 colaboradores operativos: 5 de logística, 2 en mantenimiento eléctrico y de

sistemas, 8 de seguridad y 5 de servicios varios (aseo). El personal de aseo y seguridad son contratados por outsourcing.

• 20 del área administrativa: incluye gerentes de área y colaboradores.

69

El clima laboral se caracteriza por la informalidad gracias a la poca cantidad de colaboradores del centro, lo que genera un importante grado de amistad y con-fianza. Producto-Servicio: El CEVP presta el servicio de alquiler de áreas con capacidad de albergar desde 50 hasta 11.000 personas en un solo lugar y su diseño multi-funcional le permite adecuarse para congresos, conferencias, reuniones sociales, desfiles, obras de teatro, conciertos, exposiciones y hasta para la práctica de siete deportes olímpicos. El CEVP cuenta un Área total del lote: 110.000 metros cua-drados. Área construida: 40.000 metros cuadrados. Área de parqueaderos: 20.000 metros cuadrados (cupo para 1.200 vehículos). Área de paisajismo: 16.000 metros cuadrados. La plataforma logística de cargue y descargue para expositores está conformada por cuatro muelles que permiten ingresar equipos y mercancía de exhibición de diferentes dimensiones (Altura hasta 10 mts.). Por su moderna infraestructura es considerado como el mejor espacio Multiforma-to del Pacífico Latinoamericano para: • Reuniones, congresos, asambleas y eventos académicos • Ferias y exposiciones. • Conciertos. • Desfiles. • Eventos culturales, sociales y deportivos. El Centro de Eventos cuenta con seguros de responsabilidad civil y desastres na-turales del recinto que incluyen a visitantes y usuarios sin generar costos adiciona-les para los mismos.

70

El espacios multiformato se encuentran estratégicamente distribuidos para ser uti-lizados de manera integral o individual con diferentes capacidades como resultado del diseño bioclimático que permite integrar los espacios internos con los exter-nos. Los espacios son totalmente flexibles para atender cualquier requerimiento tal como se muestra en el siguiente cuadro: Cuadro 10. Capacidad de ocupación-Áreas del CEVP

CAPACIDAD

AUDITORIO AULA BANQUETE/FIESTA COCTEL O

CONCIERTO

Salón 1 Meléndez 3.400 1.700 2.500 5.600

Salón 2 Rosita Jaluf de Castro

2.000 1.100 1.200 3.600

Salón 2-1 300 130 130 480

Salón 2-2 1.400 500 420 1.600

Salón 2-3 250 120 220 400

Salón 2-4 110 80 100 200

Salón 2-5 110 80 110 220

Salón 2-6 600 300 400 850

Salón 2-1+2-2 1.500 800 850 2.000

Salón 2-4+2-5 200 160 200 450

Fuente: Brochure promocional CEVP Adicionalmente el Centro de Eventos buscando brindar una mayor comodidad, hace uso de sus espacios externos a los auditorios; es así como puede implemen-tar al aire libre diferentes formas de acomodación para conciertos, cocteles, ban-quetes, fiestas, charlas, capacitaciones, entre otros, tal como lo muestra el si-guiente cuadro:

71

Cuadro 11. Capacidad de ocupación-Espacios externos a los auditorios

CAPACIDAD

AUDITORIO AULA BANQUETE/FIESTA COCTEL O CONCIERTO

Pabellón Manuelita 1.000 750 600 1.800

Pabellón Fenalco 1.000 750 600 1.800

Plaza Central 2.400 1.200 1.600 4.200

Fuente: Brochure promocional CEVP Salón Meléndez - Recinto ferial de 3.170 M² libres de columnas, con altura de 12 mts. Hasta la estructura de cubierta que permite descolgar diferentes tipos de se-ñalización y branding; piso en concreto afinado que se puede vestir de acuerdo con la necesidad del cliente; cada 6 M² existen retículas que permiten suministrar desde el sótano, energía eléctrica, acceso a línea telefónica, acceso a internet alámbrico, acometida hidráulica de ½” y acometida sanitaria de 1”. El salón cuenta con sus respectivas salidas de emergencia que conducen a los puntos de encuentro del plan de evacuación. Salón Rosita Jaluf de Castro – Recinto de 1.823 M² libres de columnas, con altura de 10 mts. Piso completamente alfombrado. Cuenta con un diseño acústico de elementos reflejantes, difusores y absorbentes de la onda sonora y un recubri-miento interno de la cubierta que filtra el sonido exterior. Cuenta con un sistema integrado de audio y video automatizado que se maneja desde un equipo touch screen y permite transmitir lo que se desarrolla en cada salón a otros espacios del Centro de Eventos (4 salas de prensa y 4 salones de comisiones).

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Capacidad para realizar traducción simultánea desde 16 cabinas distribuidas pe-rimetralmente. Este recinto puede subdividirse en 5 salones, un salón para 1.200 personas, dos salones para 300 personas y dos salones para 150 personas; la división del recin-to se realiza con paneles acústicos que permiten tener eventos simultáneos en cada espacio. Al igual que el recinto ferial, cada 6 M² existen retículas que permiten suministrar desde el sótano, energía eléctrica, acceso a línea telefónica, acceso a internet alámbrico, acometida hidráulica de ½” y acometida sanitaria de 1”. El salón cuenta con sus respectivas salidas de emergencia que conducen a los puntos de encuentro del plan de evacuación. Información general de las áreas del CEVP: Pabellones Fenalco y Manuelita – Ubicados junto a los salones Rosita Jaluf de Castro y Meléndez respectivamente, cuentan con un área de 1.200 M² cada uno. Estos espacios son un perfecto complemento para las actividades que se des-arrollan en los salones o para eventos lúdicos y espectáculos. Ambos pabellones pueden integrarse con su respectivo salón mediante la apertura de una división de paneles acústicos. Plazoleta Central Cámara de Comercio de Cali - Cuenta con 2.800 M² y está ubi-cada estratégicamente para integrarse con los salones Rosita Jaluf de Castro y Meléndez, con los pabellones Fenalco y Manuelita y lograr albergar hasta 11.000 personas en eventos masivos. Salones de Comisiones y Sala de Prensa – El Centro de Eventos cuenta con 4 salones de comisiones de 93 M² cada uno ubicados en el segundo piso. La sala de prensa cuenta con dos salones de 72 M², dos salones de 45 M² y un hall de 190 M², espacios en los que se pueden atender hasta 145 periodistas con todas las facilidades de acceso a internet y líneas telefónicas.

73

Los salones de comisiones y la sala de prensa están en circuito cerrado con el salón Rosita Jaluf de Castro, permitiendo observar en tiempo real lo que allí se realiza. Sistema de Aire Acondicionado, Ventilación y Extracción Mecánica: Este sistema garantiza la climatización de todos los espacios cerrados del Centro de Eventos. En lo referente al sistema de ventilación y extracción mecánica, el Centro de Even-tos cuenta con 9 ventiladores axiales ubicados en los pabellones y halls de acceso y siete extractores de CO2 del parqueadero del sótano. La plataforma tecnológica cuenta con un sistema de seguridad y control que inte-gra los equipos de detección de incendios, control de intrusión, circuito cerrado de televisión y control de acceso; monitoreado las 24 horas. Servicios de Internet banda ancha y voz con conexión a través de fibra óptica. Energía: Por estar ubicados en una de las zonas Industriales más importantes de Colombia, el suministro del servicio de energía es muy estable y es recibido a través de una conexión a la red principal de 34,500 voltios de dos circuitos con reconexión automática. Siempre existirá uno de los circuitos suministrando el ser-vicio, en el caso que el suministro se interrumpa por ambos circuitos, el Centro de Eventos cuenta con un respaldo con planta eléctrica de 750 KVA que soporta los sistemas de iluminación, la red regulada con equipos UPS’s, y el sistema de carga de las baterías de la bomba contra incendios. El sistema de apantallamiento eléctrico está conformado por 36 para rayos equipo-tencializados con malla a tierra. Acueducto: El servicio de suministro de agua potable es recibido a través de una conexión a la red principal para el llenado de dos tanques de almacenamiento con capacidad de 90 M³ cada uno. El suministro de agua hacia las dependencias y equipos de aire acondicionado se realiza mediante tres equipos de bombeo de 240 GPM a 80 PSI que trabajan de forma alternada cuando la demanda es baja y de forma simultánea cuando la de-manda es alta. La red cuenta con sistema de By-pass para alimentar directamente las dependen-cias y equipos cuando se realiza el lavado de los tanques (cada 6 meses) o se realiza el mantenimiento preventivo de los equipos de bombeo.

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Parqueaderos – Cuenta con un área externa de 16.000 M² y 9.000 M² en sótano para una capacidad de 900 vehículos y 25 bahías para buses. El Centro de eventos valle del pacífico, ha dispuesto un sistema de operación logística para sus clientes, que va desde la propia infraestructura física , tecnológi-ca y de recurso humano, hasta Servicios complementarios y procesos para satis-facer a los clientes desde antes, durante y después de los eventos: Área y sistema de registro: Tiene 8 módulos de atención, con capacidad de alber-gar hasta 16 funcionarios para el registro de participantes y visitantes a los even-tos a través de un software ágil con capacidad para manejar bases de datos y con interconexión con cada salón para control de acceso específico con lector de códi-go de barras. Plazoleta de comidas: Ofrece variedad gastronómica con 6 locales de servicio en un área con capacidad para 400 personas. Audio y video: Infraestructura con equipos de última tecnología y con capacidad de crecimiento; permite manejar los sistemas de audio y video del salón principal, desde un equipo touch screen , integrando los diferentes espacios o también ope-rando de manera individual y simultanea Salas VIP: Salones con las condiciones de confort y tecnológicas para atender personalidades importantes. Traducción simultánea: 16 cabinas de traducción simultánea dotadas con equipos de última generación para manejar hasta 7 idiomas. Distribuidas para operar de manera conjunta o de manera individual cuando la subdivisión de nuestro salón lo requiera. Tienda de artesanías: Venta de artesanías representativas de diferentes regiones de Colombia. Agencia de viajes: Asistencia y servicio permanente de consecución, confirmación y cambio de tiquetes aéreos. Punto de información turística: Módulo para promoción e información a los asisten-tes y visitantes de los diferentes destinos turísticos Nacionales.

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Cajeros automáticos: Dos cajeros automáticos con capacidad de atender a visitan-tes nacionales y extranjeros. Cambio de moneda: Servicio de cambio de moneda para los eventos que así lo requieran. Zona franca: El Centro de Eventos Valle del Pacífico ofrece a sus clientes el servi-cio de Zona Franca Transitoria. Las Zonas Francas Transitorias de carácter comercial y de servicios, son áreas delimitadas del territorio nacional donde se celebran ferias, exposiciones, congre-sos y seminarios de carácter internacional que revistan importancia para la eco-nomía y el comercio internacional. Los principales beneficios de las zonas francas transitorias son: • Tratamiento especial en el régimen aduanero ya que se considera fuera del terri-torio aduanero nacional. • No pago de tributos sobre mercancías extranjeras que sean exhibidas en la feria siempre y cuando salgan de nuevo al exterior. • Las mercancías se pueden nacionalizar y salir al TAN (territorio aduanero nacio-nal). • Ingreso de mercancías para uso o consumo dentro del recinto ferial sin pago de tributos. • Adicionalmente se puede ingresar los bienes por medio de la modalidad de im-portación temporal para reexportación en el mismo estado, ya sea de corto o largo plazo.

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Cotizaciones Vía Web: El Centro de Eventos Valle del Pacífico, intentando facilitar la organización de los eventos, permite a los clientes, a través de su plataforma virtual, la descarga de archivos “On line” sobre la forma de operar y las normas del centro para la ejecución de dichos eventos:

Solicitud de Cotización: Para solicitar cotización desde la plataforma virtual, el cliente debe digitar la información virtualmente en la parte correspondiente para ello en la página web, sobre los espacios en blanco habilitados; guardar el archivo con el nombre y o empresa a la que pertenece y enviarlo como adjunto a: cevp@cevp.com.co

7.2.2. Precio: El CEVP posee una Cuadro, que se muestra a continuación en donde calcula por espacio los costos directos, los indirectos; los costos por outsourcing y precio de venta antes del IVA. Estos costos corresponden a cifras establecidas por el centro sin el denominado sobreprecio. Por ejemplo el salón Meléndez tiene un costo ope-rativo para el centro de 12 millones de pesos, pero su alquiler supera los 20 millo-nes por día. Este salón durante el año 2010 estuvo ocupado en 61 días y repre-sentó el 5.6 % del porcentaje de ocupación de ese año que fue del 43 %.

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Cuadro 12. Costos Directos por área

Espacios Comercia-les

Total Costos

Directos

Total Costos Indirec-

tos

Total Costos

Directos + Indirec-

tos

Total Cos-tos Finan-cieros + Outsour-

cing

Costo Total

Precio Venta dia sin IVA

2009

Diferen-cia Costo

Total - Precio de

Venta

Salón Meléndez 1.789.040

6.526.668

8.315.708

2.873.044

11.188.752

12.342.856

1.154.104

Salón Rosita Jaluf de Castro

1.276.802

3.755.407

5.032.209

1.653.133

6.685.343

8.022.856

1.337.513

Salón 2.1 Rosita Jaluf de Castro

523.412

592.959

1.116.371

261.021

1.377.392

1.745.280

367.888

Salón 2.2 Rosita Jaluf de Castro

876.104

2.056.827

2.932.931

905.417

3.838.347

5.430.856

1.592.509

Salón 2.3 Rosita Jaluf de Castro

528.992

551.781

1.080.773

242.895

1.323.668

1.745.280

421.612

Salón 2.4 Rosita Jaluf de Castro

452.072

273.832

725.903

120.541

846.444

661.824

(184.620)

Salón 2.5 Rosita Jaluf de Castro

449.027

273.832

722.858

120.541

843.399

661.824

(181.575)

Salón 2.6 Rosita Jaluf de Castro

666.927

1.099.445

1.766.372

483.977

2.250.349

2.406.856

156.507

Salón 2.1 +2.2 Rosita Jaluf de Castro

1.012.733

2.649.786

3.662.519

1.166.438

4.828.957

6.666.143

1.837.186

Salón 2.4 +2.5 Rosita Jaluf de Castro

564.893

547.664

1.112.556

241.082

1.353.638

1.728.000

374.362

Salón 2.2 +2.6 Rosita Jaluf de Castro

1.170.164

3.156.272

4.326.435

1.389.393

5.715.829

7.837.713

2.121.884

Comisiones (4) 447.141

193.535

640.676

85.194

725.870

525.805

(200.065)

Prensa peq. (2) 417.839

92.650

510.489

40.785

551.273

450.514

(100.759)

Prensa gra. (2) 423.834

146.181

570.014

64.349

634.363

481.371

(152.992)

Pabellón Fenalco 210.730

2.470.663

2.681.393

1.087.588

3.768.981

4.532.296

763.315

Pabellón Manuelita 198.169

2.470.663

2.668.832

1.087.588

3.756.420

4.532.296

775.876

Plazoleta Central Cámara de Comerico CALI

710.025

5.435.458

6.145.484

2.392.693

8.538.177

9.814.644

1.276.467

CEVP Full

5.179.882

21.659.477

26.839.359

9.534.519

36.373.879

43.200.000

6.826.121

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Comunicaciones integradas en marketing:

Publicidad: Cada arrendatario del espacio debe hacer la publicidad para su res-pectivo evento y está obligado a incluir la imagen de marca del CEVP. El centro como tal no realiza publicidad a través de medio masivos de comunicación.

Relaciones públicas: Son muy pocas las estrategias de acercamiento al publico objetivo. Todo se limita a la labor comercial; sin embargo, en ocasiones especiales envían cartas de congratulación a sus clientes y grandes aportantes. Material POP (impulso): solo se limita a material de apoyo para la venta (broshure). Marketing directo: Esta es tal vez la estrategia de comunicación que mas utiliza la organización. Poseen bases de datos de clientes reales y potenciales. Para clien-tes habituales el centro ejerce presión sobre sus clientes, meses antes de la reali-zación de su evento. Tal como las anteriores estrategias de comunicación, el cen-tro no tiene definido un plan de marketing directo. Ventas: Debido a que en el centro existe un área comercial encabezada por las gerencias de eventos propios y eventos externos se ha fortalecido esta herramien-ta de la comunicación a través de sus 4 ejecutivos comerciales, encargados de visitar clientes. El trabajo del área comercial depende básicamente de un plan es-tratégico comercial. Tele mercadeo: Es la herramienta comercial por excelencia en el centro. Medios electrónicos: es una herramienta frecuentemente utilizada como enlace inicial entre la organización y los clientes. Cabe resaltar que además de la pagina web al interior por medio del intranet los colaboradores permanecen enterados de las actividades del centro a través del sistema ASISTE.

7.2.4. Proveedores : El Centro de Eventos Valle del Pacífico y Cali como destino ofrecen diferentes alternativas de proveedores directos de transporte, traducción simultánea, alimentos y bebidas, profesionales bilingües, stands, software de registro, guías turísticos, audio y video, pirotecnia, escenografías, material pro-mocional, luces y sonido, artistas y espectáculos, entre otros, de acuerdo con las necesidades y requerimientos específicos de los eventos.

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Parámetros codificación de proveeduría: • Good Will: Referencias, trayectoria, histórico y reconocimiento en el sector. • Estructura Organizacional: Conformación de la empresa e Imagen Corporativa.

• Formalidad Y Legalidad: Registro Mercantil, DIAN-NIT-cotizaciones, factura-

ción, revisoría fiscal para pago de intermediación, situación legal, jurídica y fi-nanciera (estabilidad).

• Portafolio De Producto Y Servicios: Unidades de negocio, caracterizar la em-

presa y definir su segmento dentro del mercado interno. • Tarifas Reguladas : Competitividad • Visita Domiciliaria: Chequeo de equipos en stock y funcionamiento.

• Revisión Técnica y Términos De Ref.: Específicos para cada tipo de proveedor.

80

7.2.5. Situación financiera de la compañía Grafica 3. Porcentaje de ocupación CEVP

Durante los años 2008 al 2011, la ocupación del centro de eventos ha ido en in-cremento se ha pasado 25.6% al 51%, sin embargo el número de eventos ha ido en descenso, esto significa que han existido eventos de mayor duración. En estos estudios normalmente el número de personas para un evento no reviste la total importancia que se puede pensar. Lo importante radica en la duración del evento. Por tal razón, el centro de eventos ha dejado de centrarse en captar clien-tes para eventos menores y trabajar los clientes que reporten mayor duración y rentabilidad. Para determinar el nivel de ocupación de las áreas alquilables, el centro tiene en cuenta: Los días de ocupación de áreas alquilables durante los 365 días de año. Así mis-mo, se ponderan las áreas del CEVP (espacios). En esta ponderación intervienen; espacios de cada área, tipo de servicio y tarifa. También se tienen en cuenta los días del evento, montaje y desmontaje.

2008 2009 2010 2011

No. de eventos 133 134 117 110

Nivel de ocupación (%) 25,6 32,1 43,0 51,00

20

25

30

35

40

45

50

0

20

40

60

80

100

120

140

160

La mayor rentabilidad del centro, lo otorga el CEVP full que en un año aporta el 25% en ferias como el Cali expo show, ferias agrícolas, automotrices, ferias del cuero, del hogar, muestras de asociaciones y gremios. Para estos eventos los clientes requieren de toda la Gráfica 4. Porcentaje aporte de ingresos

Por otra parte, el salón Meléndez, patrocinado por Constructora Meléndez de Cali,y el más grande del centro (10.000 personas) ,aporta elrante un año, gracias a su capacidad para la realización de ferias y conciertos. Este salón resulta ser el mayormente utilizado para eventos en el Valle durante el año. El Salón Rosita Jaluf de Castro participa durante el año con epara conferencias, charlas, impulso de marca, grados, fiestas empresariales y otros. Este salón es alfombrado y no permite realizar actividades como ferias y eventos que contengan elementos de gran calado.

Pabellón Fenalco7%

Salón 2.94%

Pabellón Manuelita

4%

Salón 2.6

81

La mayor rentabilidad del centro, lo otorga el CEVP full que en un año aporta el 25% en ferias como el Cali expo show, ferias agrícolas, automotrices, ferias del cuero, del hogar, muestras de asociaciones y gremios. Para estos eventos los

n de toda la capacidad del centro de eventos.

aporte de ingresos por salón-Anual CEVP

, el salón Meléndez, patrocinado por Constructora Meléndez de Cali,y el más grande del centro (10.000 personas) ,aporta el 27% de los ingresos drante un año, gracias a su capacidad para la realización de ferias y conciertos. Este salón resulta ser el mayormente utilizado para eventos en el Valle durante el

El Salón Rosita Jaluf de Castro participa durante el año con el 10%. Es especial para conferencias, charlas, impulso de marca, grados, fiestas empresariales y otros. Este salón es alfombrado y no permite realizar actividades como ferias y

engan elementos de gran calado.

Salón Meléndez27%

CEVP Full25%

Salón 2 Rosita10%

Salón 2.2 8%

Pabellón Fenalco

Salón 2.94%

Salón 2.6 4%

Comisiones (4)3%

Otros8%

La mayor rentabilidad del centro, lo otorga el CEVP full que en un año aporta el 25% en ferias como el Cali expo show, ferias agrícolas, automotrices, ferias del cuero, del hogar, muestras de asociaciones y gremios. Para estos eventos los

, el salón Meléndez, patrocinado por Constructora Meléndez de Cali, 27% de los ingresos du-

rante un año, gracias a su capacidad para la realización de ferias y conciertos. Este salón resulta ser el mayormente utilizado para eventos en el Valle durante el

l 10%. Es especial para conferencias, charlas, impulso de marca, grados, fiestas empresariales y otros. Este salón es alfombrado y no permite realizar actividades como ferias y

82

7.2.6. Mercado Potencial: Según información entregada por la asociación co-lombiana de pequeñas industrias (ACOPI), a través del mapa industrial brindado por la entidad, se puede concluir que en la zona industrial de Yumbo existen 554 empresas nacionales y extranjeras que buscan un entorno apropiado para su de-sarrollo económico y logístico. Entre las 554 empresas se encuentran; según el perfil del sector empresarial: 200 empresas industriales, 177 comerciales y 190 de servicios y en el perfil demográ-fico empresarial; 144 empresas de gran capital, 140 medianas y 283 pequeñas. Según una pequeña encuesta realizada por el CEVP a mediados del año 2011 en la que se pretendía conocer si el mercado potencial sabia de la existencia de los diferentes servicios varios del centro, se pudo establecer a través de una muestra representativa del 10 % del total de 554 empresas, es decir; 50 empresas que el 80 % desconocen la mayoría de los servicios del centro y el 20 % tienen conoci-miento. Cuadro 13. Tabulación de encuesta

Numero de empr e-sas encuestadas

Tienen conocimiento de los servicios varios del

CEVP

% No tienen conocimiento de los ser-vicios varios del CEVP

%

50 10 20 40 80

7.2.7. Mercado Real: El Centro de Eventos es una entidad que ha sido contrata-da por diferentes tipos de clientes que van desde grandes agremiaciones hasta personas naturales en procura de una fiesta particular. Aquí, la pregunta fundamental es, primero: ¿quien es el cliente del centro de eventos valle del pacifico? y segundo; ¿Qué busca el cliente? a partir de sus ex-pectativas. El Centro de Eventos valle del Pacífico presta servicio y asesoría para la ejecu-ción de eventos y los eventos son parte de la lúdica, la ciencia, la política, la eco-nomía y la sociedad de un país; por lo tanto cualquier colombiano como persona natural o jurídica con capacidad de pago y con la necesidad de incrementar su imagen personal o la de su empresa, podría considerarse como publico objetivo para el Centro de Eventos Valle del Pacífico. Pero cuando se trata de encontrar un target no ocasional y sí, más frecuente, el centro define a sus clientes como

83

empresas, federaciones, agremiaciones, confederaciones y asociaciones. Como clientes particulares algunos buscan el servicio para realizar fiestas, con-ciertos, oficios religiosos católicos. Este rango de clientes es tomado como poco rentable para el Centro de Eventos por su característica de “ocasional’’; pero en-tre ellos, grupos cristianos pueden ser considerados como frecuentes y con un importante nivel de rentabilidad y que han empezado hacer su aparición a partir del segundo semestre del 2011. Estos clientes particulares manifiestan mínimas exigencias al Centro de Eventos pues lo que más les interesa es la capacidad. Invierten muy poco en seguridad, en paramédicos y generalmente contratan sus propios proveedores de alimentos. La infraestructura del Centro de Eventos Valle del Pacífico es mejor aprovechada por clientes empresariales y gremiales quienes son consientes del grado de exi-gencia que deben tener sus eventos. Tal como lo muestra el siguiente cuadro: Cuadro 14. Eventos realizados en la ciudad de Cali.

EVENTOS REALIZADOS EN LA CIUDAD DE CALI

POR AÑO

AMWAY 12

FERIA AUTOMOTRIZ 2

CONGRESOS DE MEDICINA 4

CONGRESOS DE TECNOLOGIAS 1

FERIAS AGROPECUARIAS 3

FERIAS DEL CUERO 1

PROVEEDORES HOTELERIA 1 Fuente: Plan de desarrollo 2011-2014 CEVP AMWAY es la compañía que más repite sus eventos durante el año. Lo hace una vez por mes, alquilando los servicios del centro durante 2 días ( montaje -1 evento-desmontaje) , mientras que las ferias, los congresos y las muestras se realizan entre una o cuatro veces por año pero alquilan los servicios del Centro durante una semana o a veces dos, siendo estos los más representativos. Para ampliar esta información ver en ANEXOS mapa de eventos por ciudad.

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Service Charge: Es la tarifa establecida para beneficiar a los socios que aportaron desde el inicio del proyecto un monto equivalente o superior a 100.000 acciones. En esta tarifa se cobran solamente los costos directos de operación de las áreas. Público meta del mercado real: Persona natural, empresas y agremiaciones de Colombia, que buscan consolidar sus relaciones internas y externas e incrementar su imagen y rentabilidad a partir del desarrollo de un evento. Perfil del cliente del mercado real: ¿Qué compra o busca el cliente? Status, calidad en el servicio, respuesta inme-diata a situaciones coyunturales, comodidad, cercanía a la residencia o empresa, capacidad del centro para albergar un determinado número de personas y tecno-logía. ¿Dónde compra el cliente? Hoteles, clubes y salas de eventos al interior de la ciudad de Cali. ¿Cómo compra el cliente? buscando el servicio por medios electrónicos, telefóni-camente y por referidos. Solicita cotizaciones, evalúa alternativas y toma la deci-sión de compra. ¿Cuándo compra el cliente? Cuando requiere de reuniones de juntas directivas, teleconferencias, conferencias, impulso de marca y extensión de línea de produc-tos. También cuando los mercados y sectores se deprimen y existe la necesidad de reactivarlos. Lo hacen generalmente una vez al año, pero igualmente hay sec-tores que requieren hacerlo dos veces en ese período. ¿Cuánto compra el cliente? Dependiendo del grado del evento y según el target seleccionado, un cliente puede pagar entre 20 millones y 250 millones de pesos. ¿Por qué compra el cliente? Desea dejar su evento en manos de expertos y por-que los espacios, la comodidad, la tecnología y logística de que disponen no es suficiente para desarrollarlo. ¿Para qué compra el cliente? Para incrementar sus relaciones internas y externas

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además del prestigio y la imagen. 7.2.8. Testimonios:

• Olegario Llamazares conferencista Español: “ Es ideal para estar aquí muchos días sin necesidad de salir a otros lugares, para aprender, negociar y lle-gar a muchos acuerdos. Por su multifuncionalidad es centro de convenciones y también de negociaciones. El auditorio tiene muy buena acústica, he estado como ponente y como oyente y funciona muy bien. Es un sitio que ha incorporado los nuevos avances que debe tener un recinto ferial". • Enrique iglesias, secretario general OEI: "Ya había estado aquí en el Encuentro de Afrodescendientes y me parece un lugar maravilloso, excelente, ustedes han sabido manejar muy bien estos eventos. Los felicito, es un espacio increíble, me encanta, me he sentido muy a gusto. La calidad la gente es magnífi-ca". • Carolina Cruz, presentadora y empresaria: “Cada vez lo veo mejor, muy bien organizado y con un dinamismo interesante, pues su diseño permite que se realizan eventos de todo tipo. Además, veo que se ha convertido en un lugar cla-ve para mostrar el potencial que tiene el Valle”. • Gabriel de las Casas, periodista programa “La Lucié rnaga” de Caracol Radio: ‘ Quedé maravillado con este Centro de Eventos, no lo conocía y me pare-ce perfecto. Estar localizado entre la ciudad y el aeropuerto le da muchas venta-jas, tiene muy buenos accesos para llegar a él. Las características del salón son inigualables en lo que se refiere a sonido, iluminación, espacio, escenografía y sobre todo la altura que permite montar cualquier clase de eventos. Las ayudas técnicas que tiene son impresionantes y están a la altura de cualquier centro de eventos del mundo”. • Alberto Chavarría, vicepresidente de asuntos jurídi cos y sociales-ANDI: "Un centro muy completo amplio generoso en espacios, muy cómodo para desarrollar las actividades de la Asociación. Nos sentimos en una ciudad acoge-dora y amable y en un espacio pleno de atención para nuestros afiliados. Desde el punto del vista de logística, atención y administración el centro cumple a caba-lidad con todas las expectativas que nosotros tenemos".

86

7.2.9. Diagnóstico: A continuación se presenta una auditoría del ambiente inter-no, externo y competitivo para el Centro de Eventos Valle del Pacífico. De esta manera se podrán evaluar las condiciones actuales del centro para afrontar las estrategias que en el presente proyecto se formularán. Inicialmente se elaborará la Matriz MEFE, para lo cual se listarán los factores ex-ternos claves, en el que se incluyen las “Oportunidades” y las “Amenazas”. Poste-riormente se utilizarán las más representativas para la construcción de la matriz. Oportunidades: • Economía nacional resistente al choque. • Los gremios del país se han incrementado. • Colombia firma tratado de libre comercio con varios países. • Existen 554 empresas en la zona industrial de yumbo, entre nacionales y multi-nacionales. • El interés de empresarios, ejecutivos y particulares por asistir a eventos e incre-mentar sus relaciones comerciales. • Cali posee una importante imagen internacional de ser una ciudad para la diver-sión. Amenazas: • Corferias, el centro de eventos Cartagena de Indias y Plaza Mayor de Medellín, capturan la mayor cantidad de grandes eventos del país. • La oferta hotelera en Colombia para eventos menores y medianos es grande.

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• Clubes y cajas de compensación están incursionando en el mercado de los eventos. • La zona industrial de Yumbo esta bastante alejada del centro de la ciudad de Cali. • La infraestructura vial de la autopista Cali-Yumbo no permite acceso inmediato a la organización. • El transporte público desde el centro de la ciudad de Cali hasta la zona industrial de Yumbo es escaso. • La competencia hotelera en Cali tiene una mejor oferta de precios para eventos medianos y pequeños. • La ciudad de Santiago de Cali esta catalogada como una de las ciudades más inseguras del país. • Cartagena, Bogotá, Medellín y el eje cafetero poseen mayor potencial turístico que Cali.

Factores clave: • Corferias, el centro de eventos Cartagena de Indias y Plaza Mayor de Medellín, capturan la mayor cantidad de grandes eventos del país. • Los gremios del país se han incrementado. • La zona industrial de Yumbo esta bastante alejada del centro de la ciudad de Cali.

• Existen 554 empresas en la zona industrial de yumbo, entre nacionales y multi-nacionales.

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• La competencia hotelera en Cali tiene una mejor oferta de precios para eventos medianos y pequeños. • Colombia firma tratado de libre comercio con varios países. • La infraestructura vial de la autopista Cali-Yumbo no permite acceso inmediato a la organización. • El interés de empresarios, ejecutivos y particulares por asistir a eventos e incre-mentar sus relaciones comerciales. • Cartagena, Bogotá, Medellín y el eje cafetero poseen mayor potencial turístico que Cali. • El transporte público desde el centro de la ciudad de Cali hasta la zona industrial de Yumbo es escaso.

Después de haber listado las oportunidades y amenazas se asignara un valor de 1 a 4 a cada factor de estos para indicar el grado de amenaza para la organización y posteriormente se multiplicará el peso relativo por el valor para encontrar el resul-tado sopesado: Amenaza mayor = 1 Amenaza menor = 2 Oportunidad menor = 3 Oportunidad mayor = 4

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Cuadro 15. Matriz de evaluación factor externo (MEF E)

Matriz de evaluación del Factor Externo (MEFE) Peso Rela-

tivo Valor

Resultado Sopesado

Corferias, el centro de eventos Cartagena de Indias y Plaza Ma-yor de Medellín, capturan la mayor cantidad de grandes eventos del país. 0,1 1 0,1

Los gremios del país se han incrementado 0,1 4 0,4

La zona industrial de Yumbo esta bastante alejada del centro de la ciudad de Cali. 0,03 2 0,06

Existen 554 empresas en la zona industrial de yumbo, entre na-cionales y multinacionales 0,15 4 0,6

La competencia hotelera en Cali tiene una mejor oferta de pre-cios para eventos medianos y pequeños. 0,07 1 0,07

Colombia firma tratado de libre comercio con varios países 0,2 4 0,8

La infraestructura vial de la autopista Cali-Yumbo no permite acceso inmediato a la organización. 0,1 1 0,1

El interés de empresarios, ejecutivos y particulares por asistir a eventos e incrementar sus relaciones comerciales. 0,05 3 0,15

Cartagena, Bogotá, Medellín y el eje cafetero poseen mayor po-tencial turístico que Cali. 0,15 1 0,15

El transporte público desde el centro de la ciudad de Cali hasta la zona industrial de Yumbo es escaso. 0,05 2 0,1

TOTAL 1,00 2,53

Según la auditoria externa de la matriz MEFE, se entiende que el entorno del CEVP esta en el rango promedio como atractivo para la conquista del mercado, sin embargo el centro deberá crear estrategias para combatir amenazas de pre-sión competitiva de los centros de Bogotá, Cartagena y Medellín para incrementar su promedio para una futura auditoria. El entorno de los centros de eventos en Colombia, no es fácil; muchos prefieren la oferta hotelera que les resulta más económica y otros prefieren el potencial turísti-co de las ciudades antes mencionadas. Seguidamente se presentará la auditoria interna denominada Matriz de Evolución del Factor Interno (MEFI), para evaluar las principales fortalezas y debilidades y que permita proporcionar bases para examinar las áreas del marketing de la em-presa.

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Inicialmente se listarán las fortalezas y debilidades: Debilidades: • Precios más altos frente a la oferta hotelera de la ciudad de Cali. • El CEVP esta bastante retirado del centro de la ciudad de Cali. • El CEVP aun no está completamente terminado (parqueaderos, camerinos, coci-nas integrales, salones de práctica, entre otros). • No existe un plan estratégico de comunicaciones integradas en marketing (publi-cidad, relaciones públicas, material POP, marketing directo, ventas, telemercadeo y otros). • El 80% de los eventos se efectúan gracias a que el cliente visita al centro. • Poco personal operativo y comercial. • El Centro de Eventos aun sobrevive gracias a las donaciones de grandes apor-tantes. • Se efectúan muy pocos eventos de carácter internacional. • Altos costos en el funcionamiento del aire acondicionado. A través de una unidad de Schiller se maneja todo el centro.

Fortalezas: • Su infraestructura posee tecnología de Punta.

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• El CEVP es zona franca en donde se puede exhibir productos sin necesidad de nacionalizarlos. • Su estructura de espacios para salones es multiformato y bioclimático. • Posee la tercera área total construida con 40 mil M2 y la segunda en capacidad máxima de personas en Colombia (14 mil). • El nivel de ocupación del CEVP se a incrementado del 21.6 % al 43 % en los últimos 3 años. • El CEVP ha disminuido sus costos fijos y el área administrativa la asumió la Cámara de Comercio de Cali. • Su personal operativo está capacitado y calificado para la ejecución de eventos. • Su infraestructura es reconocida como una de las mas bellas, cómodas y segu-ras de Colombia

Factores clave: • No existe un plan estratégico de comunicaciones integradas en marketing (publi-cidad, relaciones públicas, material POP, marketing directo, ventas, telemercadeo y otros). • El 80% de los eventos se efectúan gracias a que el cliente visita al centro. • Precios más altos frente a la oferta hotelera de la ciudad de Cali. • El CEVP aun no está completamente terminado (parqueaderos, camerinos, coci-nas integrales, salones de práctica, entre otros). • Su infraestructura posee tecnología de Punta.

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• El CEVP es zona franca en donde se puede exhibir productos sin necesidad de nacionalizarlos. • Su estructura de espacios para salones es multiformato y bioclimático. • Posee la tercera área total construida con 40 mil M2 y la segunda en capacidad máxima de personas en Colombia (14 mil). • Su infraestructura es reconocida como una de las mas bellas, cómodas y segu-ras de Colombia. Posteriormente se le asignará un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (totalmente importante). La sumatoria de estos valores será 1.0. Posteriormente se le asignará un valor de 1 a 4 a cada factor para indicar el grado de fortaleza o debilidad que representa en la organización. Acto seguido se multi-plicará cada peso del factor por su valor para determinar el resultado sopesado. Debilidad mayor = 1 Debilidad menor = 2 Fortaleza mayor = 3 Fortaleza menor = 4

93

Cuadro 16. Matriz de evaluación del factor interno (MEFI)

Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI) Peso Rela-

tivo Valor

Resultado Sopesado

No existe un plan estratégico de comunicaciones integradas en marketing (publicidad, relaciones públicas, material POP, marke-ting directo, ventas, telemercadeo y otros) 0,15 1 0,15

El 80% de los eventos se efectúan gracias a que el cliente visita al centro. 0,1 2 0,2

Precios más altos frente a la oferta hotelera de la ciudad de Cali 0,1 1 0,1

El CEVP aun no está completamente terminado (parqueaderos, camerinos, cocinas integrales, salones de práctica, entre otros) 0,1 2 0,2

Su infraestructura posee tecnología de Punta 0,1 4 0,4

El CEVP es zona franca en donde se puede exhibir productos sin necesidad de nacionalizarlos. 0,1 3 0,3

Su estructura de espacios para salones es multiformato y bio-climático 0,15 4 0,6

Posee la tercera área total construida con 40 mil M2 y la segunda en capacidad máxima de personas en Colombia (14 mil)

0,1 3 0,3

Su infraestructura es reconocida como una de las más bellas, cómodas y seguras de Colombia

0,1 4 0,4

TOTAL 1,00 2,65

La fortaleza más importante de la organización es su infraestructura a pesar de que aun no se ha concluido. Su mayor debilidad radica en la falta de orientación estratégica para proyectarse ante sus clientes. El resultado sopesado de 2.65 indica que el centro esta apenas por encima del promedio en su posición estratégica de mercadeo. Para finalizar la auditoria de los ambientes internos y externos se presenta a con-tinuación la Matriz de Perfil Competitivo o Matriz de Factores Claves de Éxito (MAFE). Con esta matriz se considerará las fuerzas que tienen mayor impacto para la toma de decisiones estratégicas.

94

Aquí aparecerán algunos factores que se consideran los mas importantes para el éxito en las estrategias. El cuadro se elabora de la misma manera que los dos an-teriores y el valor o calificación a cada competidor se manejara así: Debilidad mayor = 1 Debilidad menor = 2 Fortaleza menor = 3 Fortaleza mayor = 4 Según la matriz de evaluación MAFE o de análisis competitivo se puede estable-cer que el Centro de Eventos Plaza Mayor de Medellín es un fuerte competidor porque su valor sopesado es de 3.75 gracias a que supera al CEVP en servicios complementarios, seguridad integral y en tiempos de respuesta. El CEVP tiene su debilidad mayor en precios de alquiler de espacios, turismo y diversión y seguridad integral. Ambos se equiparan en servicios al cliente, infraes-tructura fisca y tecnológica, espacios multifuncionales y experiencia en logística y manejo de eventos.

Cuadro 17. Matriz MAFE CEVP

PLAZA MAYOR MED.

Matriz MAFE Peso Rela-

tivo Valor

Resultado Sope-sado

Valor Resultado Sopesado

Servicio y atención al cliente. 0,15 4 0,6 4 0,6

Infraestructura física y tecnológica. 0,15 4 0,6 3 0,45

Tiempo de respuesta ante situaciones coyunturales durante el montaje, evento y desmonte. 0,1 3 0,3 4 0,4

Espacios multifuncionales 0,1 4 0,4 4 0,4

Servicios complementarios: alojamiento, alimenta-ción, transporte, comercio, cambio de divisas, entre otros. 0,1 3 0,3 4 0,4

Seguridad integral. 0,05 2 0,1 4 0,2

Precios de alquiler. 0,15 1 0,15 4 0,6

Experiencia en Logística y manejo de eventos. 0,15 4 0,6 4 0,6

Turismo y diversión. 0,05 1 0,05 2 0,1

TOTAL 1,00 3,1 3,75

95

8. FASE III. DETERMINAR LOS OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS PARA INCREMENTAR EL PORCENTAJE DE OCUPACIÓN

8.1. OBJETIVO ESTRATÉGICO:

Incrementar en un 10%, el porcentaje de ocupación del Centro de Eventos Valle del Pacifico en un lapso aproximado de 12 meses, implementado una estrategia mercado dirigida a la zona industrial de Yumbo. 8.2. METAS :

Cuadro 18. Porcentaje de ocupación trimestral del C EVP

Área

PORCENTAJE OCUPACIÓN TRIMESTRAL Proyección Ocup. Año 2012

Marzo Junio Septiembre Diciembre TOTAL días Ocupado

% Ocup.

Salón Meléndez 2,6 2,6 2,6 2,6 78 10.65%

Salón 2 Rosita 2,8 2,8 2,8 2,8 92 11.4 %

Salón 2.1 0,2 0,2 0,2 0,2 39 0.9%

Salón 2.2 0,6 0,6 0,6 0,6 43 2.4%

Salón 2.3 0,2 0,2 0,2 0,2 16 0.8%

Salón 2.4 0,05 0,05 0,05 0,05 3 0.2%

Salón 2.5 0,25 0,25 0,25 0,25 1 0.1%

Salón 2.6 0,8 0,8 0,8 0,8 51 3.2%

Salón 2.1 +2.2 0,17 0,17 0,17 0,17 12 0.7%

Salón 2.4 +2.5 0,2 0,2 0,2 0,2 14 0.9%

Salón 2.2 +2.6 0,15 0,15 0,15 0,15 6 0.6%

(4) Comisiones 0,03 0,03 0,03 0,03 52 0.12%

Prensa (1) peq 0,15 0,15 0,15 0,15 18 0.6%

Prensa (2) gra 0,15 0,15 0,15 0,15 15 0.6%

Sala VIP Presidencial 0,1 0,1 0,1 0,1 15 0.4%

Pabellón Fenalco 0,52 0,52 0,52 0,52 88 2.1%

Pabellón Manuelita 0,27 0,27 0,27 0,27 51 1.1%

Plazoleta Central CCC 0,2 0,2 0,2 0,2 71 0.8%

CEVP Full 6,0 6,0 6,0 6,0 67 24.2%

15,44 15 732 61.5%

96

Cuadro 19. Porcentaje de ocupación CEVP

Área

Ano 2010 Ano 2011 Proyección Ocup. Año 2012

TOTAL días Ocupado

% Ocup. TOTAL dias Ocupado

% Ocup. TOTAL días Ocupado

% Ocup.

Salón Meléndez 61 5.6% 73 8,8% 78 10.65%

Salón 2 Rosita 64 4.4% 86 10,4% 92 11.4 %

Salón 2.1 19 0.3% 28 0,8% 39 0.9%

Salón 2.2 27 1.3% 39 2,4% 43 2.4%

Salón 2.3 10 0.3% 8 0,2% 16 0.8%

Salón 2.4 8 0.1% 1 0,0% 3 0.2%

Salón 2.5 8 0.1% 0 0,0% 1 0.1%

Salón 2.6 42 0.9% 43 2,6% 51 3.2%

Salón 2.1 +2.2 2 0.1% 6 0,2% 12 0.7%

Salón 2.4 +2.5 6 0.1% 9 0,4% 14 0.9%

Salón 2.2 +2.6 2 0.1% 2 0,2% 6 0.6%

(4) Comisiones 34 0.2% 42 0,6% 52 0.12%

Prensa (1) peq 11 0.1% 16 0,2% 18 0.6%

Prensa (2) gra 9 0.1% 11 0,2% 15 0.6%

Sala VIP Presidencial 0 0.0% 10 0,2% 15 0.4%

Pabellón Fenalco 57 2.2% 83 1,2% 88 2.1%

Pabellón Manuelita 45 1.8% 47 0,7% 51 1.1%

Plazoleta Central CCC 13 0.7% 68 2,1% 71 0.8%

CEVP Full 82 22.5% 66 20,0% 67 24.2%

TOTAL DIAS Y % OCUP. 500 638 51.3% 732 61.5%

8.3. TARGET: (PÚBLICO META DEL MERCADO POTENCIAL):

Empresas del sector industrial de Acopi Yumbo, que pretenden consolidar sus re-laciones internas y externas e incrementar su imagen y rentabilidad a partir del desarrollo de un evento.

97

9. CONSTRUIR UN PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO Y TÁCTIC O, QUE PERMITA INCREMENTAR LA OCUPACIÓN DEL CENTRO.

El primer paso para desarrollar las estrategias consiste en la elaboración de la ma-triz FADO y sus respectivos cruces, FO, DO, FA, DA. Para su elaboración se recurrirán a las fortalezas, debilidades, oportunidad y ame-nazas que se han planteado durante la elaboración de las matrices; MEFE, MEFI, MAFE. Posteriormente se determinaran las estrategias que deben ir en el plan de acción. Puede ser que algunas estrategias FO, DO, FA o DA sean muy similares; por lo tanto se unirán estrategias coincidentes para armarla como una sola y la denomi-naremos estrategias fundamentales

Cuadro 20. Matriz FADO

Matriz FADO

Fortalezas -F 1. Su estructura de espacios para salones es multiformato y bioclimático, con tecnología de punta. 2. Su infraestructura es recono-cida como una de las más bellas, cómodas y seguras de Colombia. 3. Posee la tercera área total construida con 40 mil M2 y la segunda en capacidad máxima de personas en Colombia (14 mil). 4. Se preocupan por el servicio al cliente; ofrece, servicios com-plementarios, y tienen expe-riencia en logística de eventos. 5. El Centro de eventos ha in-crementado su ocupación en un promedio de 9.9% en los últimos 3 años

Debilidades – D 1.No existe un plan estratégico de comunicaciones integradas en marketing (publicidad, rela-ciones públicas, material POP, marketing directo, ventas, tele-mercadeo y otros) 2. Precios más altos frente a la oferta hotelera de la ciudad de Cali. 3. El 80% de los eventos se efectúan gracias a que el cliente visita al centro. 4. El CEVP aun no está comple-tamente terminado (falta con-cluir parqueaderos, camerinos, cocinas integrales, salones de práctica, entre otros).

98

Oportunidades - O 1. Colombia firma tratado de libre comercio con varios países. 2. Los gremios del país se han incrementado. 3. Existen 554 empresas en la zona industrial de yumbo, entre nacionales y multinacionales.

Estrategias FO 1.Desarrollar un plan estratégico comercial determinado por zonas de oportunidades 2. Desarrollar un programa de imagen de marca nacional e internacional. 3.Convertir el CEVP en un centro de apoyo para empresas que requieren afrontar los mercados internacionales 4. crear estrategias de lealtad

Estrategias DO 1. Desarrollar un plan estratégico de comunicaciones integradas en marketing dirigido a las 554 empresas de Yumbo y Gremios del valle del cauca. 2. Crear un plan estratégico comercial para clientes empresa-riales pequeños. 3. Desarrollo de un plan comer-cial agresivo para afrontar las zonas de oportunidad. 4. crear estrategia de marca que proyecte la visibilidad del centro en cuanto a espacios terminados y obra arquitectónica.

Amenazas - A 1.Cartagena, Bogotá, Medellín y el eje cafetero poseen mayor potencial turístico que Cali y los asistentes a eventos prefieren ciudades con ofertas turísticas importantes 2. Corferias, el centro de eventos Cartagena de Indias y Plaza Mayor de Medellín, capturan la mayor cantidad de grandes even-tos del país. 3. La competencia hotelera en Cali tiene una mejor oferta de precios para eventos medianos y pequeños. 4. La zona industrial de Yumbo esta bastante alejada del centro de la ciudad de Cali, el transporte es escaso y su autopista no permite acceso rápido al Centro de eventos.

Estrategias FA 1. Crear alianzas estratégicas con entes gubernamentales ligados al desarrollo de la región y el turismo. 2. Promover el desarrollo de imagen de marca del CEVP como potencial de la región. 3. Promover en el plan comercial variables físicas como tamaño, belleza y capacidad.

Estrategias DA 1. Desarrollar un plan de proyec-ción de la imagen del centro. 2. Crear un plan especial para clientes menores: empresas y gremios.

Después de hacer la matriz DOFA y sus cruces respectivos, se han unido estrate-gias muy similares, que serán adecuadas al incremento del nivel de ocupación por salones; pues así se ha dispuesto en el objetivo general que pretende incrementar el 10% en su nivel de ocupación.

Continuación cuadro 20.

99

9.1. ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES:

• Desarrollo de un plan comercial estratégico, por zo nas de oportunidad: En este sentido, el centro deberá adecuar sus planes comerciales anuales a las ne-cesidades primarias del centro de acuerdo con las circunstancias actuales del país. Colombia se esta preparando para afrontar con agresividad, mercados inter-nacionales cada vez más exigentes.

La firma de varios TLC, con mercados europeos, asiáticos y latinoamericanos son una urgencia de Colombia y el centro no está exento de ellos, pues hace parte de la cadena y ocupa un lugar preponderante al momento de reunir la oferta con la demanda o de preparar a los posibles exportadores. El CEVP, desde sus inicios ha desarrollado una gestión comercial planificada, que lo ha llevado a sostener en 3 años un 10% en el incremento de la ocupación; pero ahora tiene el desafío de un mercado que está anhelante por conquistar los mer-cados internacionales. Es por eso que resulta importante que la gerencia comer-cial adecúe sus planes en 3 frentes importantes: las 554 empresas de Yumbo, el constituyente de gremios, asociaciones, federaciones y confederaciones y los pe-queños clientes potenciales del centro como lo son las pymes. Empresas de la Zona industrial de Yumbo: El Centro está ubicado en el radio de acción de Acopi, Yumbo y deberá desarrollar un estudio sobre las necesidades que en materia de eventos tienen dichas empresas, para armar un “mapeo de eventos” de la zona e incluirlos dentro de su programación anual. Constituyente de agremiaciones, asociaciones, federaciones y confederaciones: Las agremiaciones en el país se han triplicado porque resulta más factible lograr importantes niveles de competividad si se está agremiado o asociado. Aquí el cen-tro encuentra un mercado potencial muy vasto; por lo tanto deberá desarrollar una base de datos completa con información sobre sus potenciales necesidades en materia de eventos, e información geo-demográfica, para incluirlo en su planea-ción anual también a partir de un mapeo de potenciales eventos. Pymes: existe un mercado relativamente de capacidad de pago menor, que co-rresponde a empresas medianas y pequeñas del valle del Cauca y que están siendo satisfechas sus necesidades en materia de eventos, por los hoteles de la Ciudad ce Cali. Ese es un mercado en expansión no se debe descuidar. Si bien es cierto, el CEVP ha incrementado su porcentaje de ocupación, también es cierto

100

que ha disminuido su número de eventos, puesto que ya se efectúan más eventos grandes”” y de rentabilidad alta que pequeños eventos, de menor rentabilidad. El CEVP, no debe abandonar estos eventos menores o clientes menores, puesto que son demasiados en el año y en suma no son la base primordial de la rentabilidad, pero ayudan enormemente. Para ello el CEVP deberá determinar una base de datos de Pymes (pequeñas y medianas empresas) con información sobre datos sobre el tipo de eventos geo-demográficos, para ser abordados comercialmente. Muchas personas pueden pensar que las pequeñas y medianas empresas no rea-lizan eventos, pero generalmente acuden a salones de eventos para alquilar “stands” o impulsar sus marcas o líneas de productos en eventos afines a sus pro-ductos. Éste es el momento de promover con fortaleza sus productos, entendiendo la tendencia económica del país como eje central de su crecimiento. En este punto también se efectuará un “mapeo de eventos”. En conclusión, para desarrollar su plan comercial anual, el CEVP determinará las zonas de oportunidad de los 3 factores planteados en este estudio, preparar y ca-pacitar a sus ejecutivos para afrontar estos mercados.

Cuadro 21. Cuadro táctico: Plan de acción

CUADRO TACTICO: PLAN DE ACCIÓN

Objetivo Estratégico: Incrementar en un 10% el porcentaje de ocupación del CEVP

Estrategia Actividad Indicador Responsable Cronograma Presupuesto

1. Desarrollo de un plan comer-cial estratégico

por Zona de oportunidad

1.1. Estudio sobre demanda de eventos (Mapeo) en las 3 zonas de oportunidad del CEVP: Zona industrial, Agremiaciones y Pymes

1.1.1. Mapa de programación anual de las 3 zonas de opor-tunidad

Practicante del Departamento

Comercial 10-feb-12 -0-

1.2. Creación y actualiza-ción de bases de datos de Agremiaciones asentadas en el Valle del Cauca

1.2.1. Base de Datos

Practicante del Departamento

Comercial 10-feb-12 -0-

1.3. Creación y actualiza-ción de base de datos de Pymes que desean exponer sus producto u servicios en eventos de talla mundial

1.3.1. Base de Datos

Practicante del Departamento

Comercial 10-feb-12 -0-

1.4. Redacción del Plan comercial para los 3 seg-mentos

1.4.1. Plan comercial

Gerente co-mercial

20-feb-12 -0-

• Plan de imagen de desarrollo y posicionamiento marc a: El CEVP debe crear un plan de desarrollo y posicionamiento de marca dirigido a todos los mercados

101

potenciales. Urge proyectar valores a través de medios de comunicación masivos y no masivos en todo el país. El centro tiene uno de los potenciales más grandes de la región, pero aun no se ha preocupado de la necesidad apremiante de este aspecto. En este sentido deberá crear sus “Key Facts”: � Concepto de producto-Servicio y de marca.

� Posicionamiento de servicio y de marca.

� Barreras del servicio.

� Target conceptual. � “Insight” de servicio. � Motivación de compra. � Estímulos de compra. � Promesa básica. � Promesa única de venta (PUV). A partir de allí, se elaborara el mensaje que será conducente en la venta, la publi-cidad, las relaciones públicas, el material POP y en cualquier estrategia de comu-nicación. Permanentemente se deberá hacer un testeo a manera de Focus Group para evaluar el impacto del mensaje en el target meta. Este posicionamiento de marca deberá ser implementado a través de un manual de posicionamiento de marca a nivel externo e interno. Cuadro 22. Cuadro táctico: Plan de acción

102

CUADRO TACTICO: PLAN DE ACCIÓN

Objetivo Estratégico: Incrementar en un 10% el porcentaje de ocupación del CEVP

Estrategia Actividad Indicador Responsable Cronograma Presupuesto

2. Plan de imagen y posicionamien-

to de Marca

2.1. Crear un comité de implementación de valo-res de marca, con su res-pectivo cronograma de reuniones periódicas.

2.1.1. cronograma de reuniones periódicas del comité, enviados al grupo constituyente

Gerente co-mercial

01-feb-12 -0-

2.2. Determinar los ''key Facts'' de la marca

2.2.1. Documento escrito con los ''key Facts'' a los constitu-yentes del comité.

Gerente co-mercial

10-feb-12 -0-

2.3. creación y unificación del mensaje para los ámbitos comerciales

2.3.1. Documentos con la unificación del mensaje para ámbitos comerciales

Gerente co-mercial

10-feb-12 -0-

2.4. testeo en Focus Group sobre valores de la marca

2.4.1. Fecha de ejecu-ción del grupo focal en el ''salón de comisio-nes 1''

Gerente co-mercial

15-feb-12 $500.000

2.5. Elaboración y presen-tación del manual de posicionamiento de mar-ca al personal de servicios y comercial

2.5.1. Manual de posi-cionamiento de marca

Gerente co-mercial

20-feb-12 $300.000

2.6. Definición y elabora-ción del material BTL para la promoción del CEVP (Brochure, pendones, afiches, obsequios institu-cionales, etc.)

2.6.1. Presentación del material BTL.

Gerente co-mercial

01-mar-12 $5.500.000

2.7. Entrenamiento del personal de servicios y comercial sobre el uso de posicionamiento de mar-ca

2.7.1. cronograma de fase de entrenamiento

Gerente co-mercial

07-mar-12 -0-

103

• Apoyo logístico y de asesoría para Pymes exportador as: En las circunstan-cias macroeconómicas actuales el centro debe convertirse más que en un oferente de espacios y servicios para eventos; en un ente integrante de la cadena producti-va de sus clientes. Para ello, puede ofrecer como eventos propios: capacitación en logística, aspectos legales de importación y exportación, E-commerce, ruedas de negocios, muestras comerciales y otros, todo dirigido a pymes. En este sentido creará una planeación de eventos propios dirigidos a pymes a bajos costos. Ini-cialmente deberá elaborar una base de datos y mapeo de posibles eventos y co-mercializarlos.

Cuadro 23. Cuadro táctico: Plan de acción

CUADRO TACTICO: PLAN DE ACCIÓN

Objetivo Estratégico: Incrementar en un 10% el porcentaje de ocupación del CEVP

Estrategia Actividad Indicador Responsable Crono-grama

Presupuesto

3. Apoyo logís-tico y asesoría

para Pymes

3.1. Crear una base de datos de Pymes enfoca-da en la exportación 3.1.1. Base de

Datos

Practicante del departamento comercial

10-feb-12 $200.000

3.2. selección de temáti-cas actuales que intere-sen a exportadores

3.2.1. Presentación al comité de mer-cadeo

Gerencia co-mercial

12-feb-12 -0-

3.3. Identificación de personalidades de la región que actúen como expositores

3.3.1. presentación al comité de mer-cadeo

Gerencia co-mercial

20-feb-12 -0-

3.4. Definición de presu-puesto para contratación de expositores

3.4.1. Aceptación del departamento financiero

Gerencia co-mercial

22-feb-12 -0-

3.5. Desarrollo de crono-grama (Un evento men-sual)

3.5.1. presentación del cronograma

Gerencia co-mercial

23-feb-12 -0-

3.6 Crear un Plan comer-cial con precios especia-les para Pymes

3.6.1. plan comer-cial de fortaleci-miento a Pymes exportadoras

Gerencia co-mercial

28-feb-12 -0-

3.7. comercialización

3.7.1. Numero de visitas hechas a Pymes

Gerencia co-mercial

15-mar-12 -0-

104

• Investigar el servicio para llegar a la lealtad: La lealtad es considerada como el bien más preciado para los mercadólogos, busca que se desarrollen preferen-cias sobre la marca para que no acepten las preferencias de la competencia. El Centro de Eventos Valle del Pacífico, debe estar permanentemente al tanto de las exigencias de los compradores del servicio, para ello la investigación cotidiana será su herramienta de trabajo. Será importante poseer un una cuadro de requisi-torias y expectativas de cada cliente, antes del evento y otro para después del evento, con opiniones para después del evento. Posteriormente se armará un cuadro con los aciertos y desaciertos del evento pa-ra medir la capacidad de satisfacción del cliente. Inmediatamente se dará curso y solución a los problemas detectados. Mensualmente se medirá el total y se podrá apreciar que se ha solucionado y que falta por solucionar.

Cuadro 24. Cuadro táctico: Plan de acción

CUADRO TACTICO: PLAN DE ACCIÓN

Objetivo Estratégico: Incrementar en un 10% el porcentaje de ocupación del CEVP

Estrategia Actividad Indicador Responsable Cronograma Presupuesto

4. Investiga-ción del servi-

cio en búsqueda de

lealtad

4.1. Determinar la situación actual del servicio a través del testeo posterior a even-tos. Dirigido a compradores del servicio

4.1.1. documento test para evaluar la satisfacción actual del cliente

Gerencia comercial

12-feb-12 -0-

4.2. Creación de herramien-tas de seguimiento: cuadro de requisitorias y expectati-vas, cuadro post evento para evaluar aciertos y des-aciertos

4.2.1. Presentación de Cuadros y cua-dros (Formatos) para antes y des-pués del evento

Gerencia comercial y Gerencia logística

15-feb-12 -0-

4.3. con el departamento logístico se desarrollara un plan de acción para solucio-nes a problemas detectados

4.3.1. presentación del plan de solucio-nes ( Manual del uso cotidiano)

Gerencia comercial y Gerencia logística 20-feb-12 -0-

4.4. Medición (Evaluación) de soluciones a problemas en eventos reales

4.4.1. Formato de evaluación final sobre problemas solucionados

Gerencia comercial y Gerencia logística 01-mar-12 -0-

105

• Plan de inversión en comunicaciones integradas en m arketing: Esta es una de las falencias más importantes del CEVP. En este sentido debe acudir a la utili-zación de las herramientas de las comunicaciones integradas en marketing y es importante que realice un cuadro de “heavy up’’ para hacer este cuadro, que le permite planear la inversión para todo el año deberá tener en cuenta 3 aspectos: � Herramienta: debe seleccionar como mínimo 5 herramientas entre las de-nominadas como mezcla de la comunicación en mercadeo como lo son la publici-dad, las relaciones públicas, el marketing directo, el material POP, medios electró-nicos, promociones y otras. � Estacionalidad: sirve para determinar cuáles son las épocas mas calientes en términos de eventos durante el año. � Inversión: es la cantidad de dinero que el centro invertirá en un año para desarrollar su gestión de comunicaciones integradas.

La importancia del heavy up radica en que la inversión presupuestal para comuni-caciones integradas no se efectuará de manera proporcional durante el año; sino que se desarrollará en diferentes épocas del año, dándole importancia o peso a cada una de las herramientas, que tampoco se usaran de manera proporcional. La Cuadro de ‘’heavy up’’ se hará así: Cuadro 25.

Meses

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio % inv. inv. En pesos x

herram.

Herramienta

Publicidad

RRPP

M. POP

Ventas

Mercadeo Dir.

Medios Elect.

total inversión

semestral

Cuadro 26. Cuadro táctico: plan de acción

106

CUADRO TACTICO: PLAN DE ACCIÓN

Objetivo Estratégico: Incrementar en un 10% el porcentaje de ocupación del CEVP

Estrategia Actividad Indicador Responsable Cronograma Presupuesto

5. Plan de in-versión de

comunicaciones integradas en

marketing

5.1. Definir herramientas ATL para promover el CEVP, a través de TV, Radio e Impre-sos

5.1.1. Reunión de comité de mercadeo y comer-cial para definir las herramientas

Gerencia comercial

20-feb-12 -0-

5.2. Centrarse en programas de TV: Noticieros nacionales de Caracol y RCN. También noticias por cable con NTN 24 y canal ELTIEMPO

5.2.1. Cotización de pauta para Caracol TV, RCN TV, NTN 24 y canal ELTIEMPO

Gerencia comercial

22-feb-12 $500.000.000

5.3. Definir pauta radial en Caracol Radio: Franja noticio-sa de la mañana y Hora 20

5.3.1. Cotización pauta por Caracol Radio

Gerencia comercial

22-feb-12 $80.000.000

5.4. Definir pauta en RCN radio: Noticias de la mañana

5.4.1. Cotización pauta por RCN Radio

Gerencia comercial

22-feb-12 $80.000.000

5.5. Definir pauta en las revis-tas Semana y Dinero. También en la edición dominical EL-TIEMPO

5.5.1. Cotización pauta de revista Semana, Dine-ro y Diario ELTIEMPO

Gerencia comercial

22-feb-12 $100.000.000

5.6. Definir medio BTL para promoción del CEVP

5.6.1. Reunión de Ge-rencia comercial y de mercadeo para determi-nar medios BTL

Gerencia comercial y Gerencia de mercadeo

20-feb-12 -0-

5.7. Elaboración de un Plan de acción de marketing directo. Aquí se usaran las bases de Datos, el mapeo de eventos para el Valle del Cauca y Herramientas BTL

5.7.1. Plan de acción de Marketing directo

Gerencia comercial

28-feb-12 -0-

5.8. Presentación del Plan de marketing directo a la presi-dencia

5.8.1. Plan de acción de Marketing directo

Gerencia comercial

01-mar-12 -0-

5.9. Elaboración de un cuadro de Heavy Up; que presentara toda la inversión en medios ATL y BTL, teniendo en cuenta la relevancia de la herramien-ta y la estacionalidad del ser-vicio

5.9.1. Cuadro de Heavy Up

Gerencia comercial

01-mar-12 -0-

107

• Alianza con entidades gubernamentales que promueven el turismo en el Valle del Cauca: Las empresas y asociaciones gremiales y el público general pre-fieren visitar lugares con alto potencial turístico: como la costa atlántica, el eje ca-fetero, Bogotá y Medellín. En este sentido no consideran al valle del cauca como un oferente fuerte en materia turística, teniendo esté sitios potencialmente impor-tantes. Es por esto que el CEVP deberá crear relaciones estratégicas con entes gubernamentales que impulsan el progreso de la región en materia turística. El CEVP tiene el potencial, para convertirse en un promotor del turismo Valle Cau-cano. Sus espacios externos e internos, pueden ser utilizados para dicha promo-ción. Esta circunstancia creara una relación mutualista entre el turismo y el CEVP.

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10. FASE IV. CREAR MECANISMOS DE CONTROL Y EVALUACI ÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO

Al presentarse un incremento en la ocupación para finales del año 2012, es impor-tante tener en cuenta el porcentaje de ocupación y los días ocupados por cada Área. Como mecanismo de control se acudirá al cuadro de metas establecidas como proyección de ocupación que se realizó después del planteamiento del objetivo estratégico: Cuadro 27. Porcentaje ocupación trimestral CEVP

Área PORCENTAJE OCUPACIÓN TRIMESTRAL

Proyección Ocup. Año 2012

Marzo Junio Septiembre Diciembre TOTAL dias Ocupado

% Ocup.

Salón Meléndez 2,6 2,6 2,6 2,6 78 10.65%

Salón 2 Rosita 2,8 2,8 2,8 2,8 92 11.4 %

Salón 2.1 0,2 0,2 0,2 0,2 39 0.9%

Salón 2.2 0,6 0,6 0,6 0,6 43 2.4%

Salón 2.3 0,2 0,2 0,2 0,2 16 0.8%

Salón 2.4 0,05 0,05 0,05 0,05 3 0.2%

Salón 2.5 0,25 0,25 0,25 0,25 1 0.1%

Salón 2.6 0,8 0,8 0,8 0,8 51 3.2%

Salón 2.1 +2.2 0,17 0,17 0,17 0,17 12 0.7%

Salón 2.4 +2.5 0,2 0,2 0,2 0,2 14 0.9%

Salón 2.2 +2.6 0,15 0,15 0,15 0,15 6 0.6%

(4) Comisiones 0,03 0,03 0,03 0,03 52 0.12%

Prensa (1) peq 0,15 0,15 0,15 0,15 18 0.6%

Prensa (2) gra 0,15 0,15 0,15 0,15 15 0.6%

Sala VIP Presidencial 0,1 0,1 0,1 0,1 15 0.4%

Pabellón Fenalco 0,52 0,52 0,52 0,52 88 2.1%

Pabellón Manuelita 0,27 0,27 0,27 0,27 51 1.1%

Plazoleta Central CCC 0,2 0,2 0,2 0,2 71 0.8%

CEVP Full 6,0 6,0 6,0 6,0 67 24.2%

15,44 15 732 61.5%

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Como mecanismo de evaluación se utilizara el siguiente cuadro que al final del ejercicio anual deberá arrojar el 61.5%: Cuadro 28. Porcentaje de Ocupación 2010,2011 y proy ección 2012

Área

Ano 2010 Ano 2011 Proyección Ocup. Año 2012

TOTAL días Ocupado

% Ocup. TOTAL dias Ocupado

% Ocup. TOTAL días Ocupado

% Ocup.

Salón Meléndez 61 5.6% 73 8,8% 78 10.65%

Salón 2 Rosita 64 4.4% 86 10,4% 92 11.4 %

Salón 2.1 19 0.3% 28 0,8% 39 0.9%

Salón 2.2 27 1.3% 39 2,4% 43 2.4%

Salón 2.3 10 0.3% 8 0,2% 16 0.8%

Salón 2.4 8 0.1% 1 0,0% 3 0.2%

Salón 2.5 8 0.1% 0 0,0% 1 0.1%

Salón 2.6 42 0.9% 43 2,6% 51 3.2%

Salón 2.1 +2.2 2 0.1% 6 0,2% 12 0.7%

Salón 2.4 +2.5 6 0.1% 9 0,4% 14 0.9%

Salón 2.2 +2.6 2 0.1% 2 0,2% 6 0.6%

(4) Comisiones 34 0.2% 42 0,6% 52 0.12%

Prensa (1) peq 11 0.1% 16 0,2% 18 0.6%

Prensa (2) gra 9 0.1% 11 0,2% 15 0.6%

Sala VIP Presidencial 0 0.0% 10 0,2% 15 0.4%

Pabellón Fenalco 57 2.2% 83 1,2% 88 2.1%

Pabellón Manuelita 45 1.8% 47 0,7% 51 1.1%

Plazoleta Central CCC 13 0.7% 68 2,1% 71 0.8%

CEVP Full 82 22.5% 66 20,0% 67 24.2%

TOTAL DIAS Y % OCUP. 500 638 51.3% 732 61.5%

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11. CONCLUSIONES

� La economía colombiana se prepara en estos momentos para afrontar grandes batallas por los mercados internacionales, por el direccionamiento que los últimos gobiernos han dado a su gestión. El no hacerlo implicaría un desastre para la economía del país. Los mercados europeos, asiáticos y americanos, se preparan para crear relacio-nes comerciales con empresas colombianas; por lo tanto estas deben repensarse, reconstruirse y readaptarse a las nuevas condiciones del entorno. Los gremios, asociaciones y federaciones se han incrementado en los últimos 6 años. Cada día es más difícil realizar estadísticas cuantitativas sobre estos. Existe la plena necesidad y convencimiento de que para competir los empresarios deben asociarse. Teniendo como base estas consideraciones; los empresarios acuden a lugares en donde puedan encontrarse con la demanda para fortalecer sus niveles competiti-vos. Es aquí donde los centros de eventos y la industria hotelera hacen su apari-ción en el escenario económico nacional. La oferta para eventos en Colombia es interesante. La costa atlántica, Medellín, el eje cafetero, el valle del cauca y por supuesto Bogotá se lleva los honores en cuanto a realización de eventos se refiere. En este sentido Corferias de Bogotá asume el liderazgo en este tipo de organizaciones, seguido por el Centro de Even-tos Cartagena de Indias, Plaza Mayor de Medellín y el Centro de Eventos Valle del Pacifico. � El Centro de Eventos Valle del Pacifico es una organización piramidal, fun-dada por el aporte de 515 empresas vallecaucanas, que ha afrontado duras crisis, pero que ha logrado sobresalir gracias a la Cámara de Comercio de Cali su mayor aportante y hoy su gestor administrativo. Entre los años 2008 y el 2011 su nivel de ocupación a crecido paulatinamente ca-da año a razón del 9.9 %.

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El Centro de Eventos posee hoy una de las más bellas estructuras del país con tecnología de punta, espacios multiformato y bioclimáticos, además de proyectar valores como la comodidad, tranquilidad y seguridad, apostados en un área total de 110.000 M2 de los cuales 40.000 M2 corresponden al área total construida. Su capacidad máxima para albergar personas es de 14.000, cifra que supera a su principal competidor, Plaza Mayor de Medellín. El CEVP tiene todas las condiciones para continuar con su crecimiento sin embar-go algunas falencias en mercadeo limitan un poco su proyección. � El CEVP necesita crecer un 10% durante el año 2012 con respecto al año anterior. Para cumplir esta cifra deberá estar ocupado durante 732 días. Estas ci-fras deberán controlarse cada 3 meses. � Para poder cumplir con las metas de ocupación el CEVP deberá enfocar su gestión de mercadeo en 6 frentes estratégicos: � Elaboración de un plan comercial por zonas de oportunidad. � Plan de imagen de desarrollo y posicionamiento de marca. � Apoyo logístico y de asesoría para empresas pequeñas exportadoras. � Programa de investigación para desarrollar lealtad el mercado. � Plan de comunicaciones integradas en marketing. � Alianza para promover el turismo en el valle.

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12. RECOMENDACIONES � Mantener actualizada la matriz de eventos a nivel nacional.

� A partir de una estrategia de gana, gana y la respectiva aprobación del Gobier-no Municipal de Yumbo, implementar la construcción de accesos directos a la organización.

� Crear mecanismos de control mensual que le permitan a la organización estar enterada del crecimiento en el porcentaje de Ocupación de sus áreas.

� Crear estrategia de precios asequibles para las empresas pequeñas (Pymes).

� Mantener actualizadas las bases de datos de empresas de Cali y Yumbo (Mer-cado Potencial)

� Actualizar constantemente la matriz de tarifas de los salones ya que los pre-cios de los servicios públicos varían constantemente es decir que los precios fi-jos son variables y por ende el precio también cambia.

� Divulgar resultados de los eventos, sensibilizar y comprometer a los trabajado-res en el concepto de que a mayor productividad mejor calidad de vida para to-dos.

� Crear alianzas estratégicas internacionales.

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BIBLIOGRAFÍA

LAMB Charles, HAIR Joseph y MCDANIEL. Carl Marketing, Sexta Edición, de, International Thomson Editores S.A., 2002. DANKHE, O. L. (1976). Investigación y comunicación, en C. Fernández—Collado y G.L.Dankhe (Eds): “La comunicación humana: ciencia social’. México, D.F: McGraw-Hill de México. Capitulo 13, pp. 385—454. ETZEL, Michael, STANTON, William, WALKER, Bruce. Fundamentos del marke-ting. Sexta Edición. México DF. McGraw Hill Interamericana. 2007. Página 56

Pita, F.S & Pértegas, D.S. (2002). Investigación Cuantitativa y Cualitativa KOTLER, Philip, El Marketing según Kotler. Cómo crear, ganar y dominar merca-dos. Editorial Paidos. 1999. Página 58. SALLENAVE, Jean Paul. "Gerencia y planeación estratégica Estrategia" Bogotá. Editorial Norma. 1991. Página 55.

Centro de trayectoria profesional de la Universidad de los Andes año 2011 LOMBANA, Katherine. Mercado Potencial. Bogotá. Editorial Iberica. 2011. Página 152

FERGUSON, Jhon M. Historia de la Economía. Segunda versión. México DF. Fondo de cultura económica. 2001.

El Valle Nos Toca- CD Promocional del valle del cauca- Disponible: Cámara de Comercio de Cali LETONA, Romero. Mercado Potencial [En línea] [Consultado el 25 de mayo de 2011] Disponible en internet: http://www.gestiopolis.com/canales3/mar/camclient.htm Centro de Eventos Valle del Pacifico, [En línea] [Consultado 8 de abril de 2011]. Disponible en internet: http://www.centrodeeventosvalledelpacifico.com.co/ Gestiopolis [En línea] [Consultado el 17 de mayo de 2011] Disponible en internet: http://www.gestiopolis.com/canales3/mar/camclient.htm Mas dinero online [En línea] [Consultado el 21 de junio de 2011] Disponible en in-ternet: http://www.masdineronline.com/como-enfrentar-la-competencia.

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ANEXO A

FUENTES PRIMARIAS CRITERIOS DE SE-LECCIÓN

TÉCNICA O INSTRU-MENTO

Gerente de mercadeo y Gerente general

Son las personas encar-gadas de la aprobación y seguimiento del proyec-to, ya que ellos son los más interesados en la implementación de una estrategia de mercado que le permita a la orga-nización incrementar su porcentaje de ocupación y potenciar sus servicios.

Entrevista que permita medir el nivel de acepta-ción que tiene el proyec-to frente al área encar-gada de la toma de deci-siones.

Personal del área de comunicación

Son los encargados de la comunicación externa e interna en la organiza-ción y de cerrar las bre-chas entre la compañía y el mercado.

Entrevista para verificar y establecer una forma de comunicación y promo-ción del CEVP frente al mercado

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ANEXO B

FUENTES SECUNDARIAS CRITERIOS DE SELECCIÓN

Documentos (Encuestas, entrevistas)

Son documentos claves que permiten tener un soporte de que el proyecto es necesario y de que fue aceptado por los actores que lo componen

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ANEXO C

El fin de esta encuesta es identificar los factores claves que tienen en cuenta los ejecutivos, tales como mandos medios, alta dirección y su personal de logística para elegir un salón de eventos donde pueda desarrollar sus reuniones, juntas directivas, tele conferencias, cócteles, lanzamiento de productos, almuerzos, acti-vación de marca entre otros. La encuesta no le llevará más de [5] minutos. Muchas gracias por su colaboración. Empresa: Cargo que usted ocupa:

1. ¿Realizan ustedes asamblea anual? __SI __NO ¿Dónde?__________________________

2. ¿Realizan eventos de activación de marca? __SI __NO

3. ¿Realizan eventos para el lanzamiento de un producto? __SI __NO

4. ¿Las juntas directivas donde se llevan a cabo? ____________________________________

5. ¿Realizan eventos con proveedores u otros actores del sector? __SI __NO 6. ¿Qué otro tipo de eventos realizan?

______________________________________ 7. ¿Quién les atiende el catering de las juntas, reuniones y demás actividades

en la organización? _______________________________________

8. ¿Durante el año aproximadamente cuantas fiestas realizan para sus emplea-dos, en fechas especiales como: día de la secretaria, aniversario de la em-presa, fin de año entre otros?

__SI ¿cuántas?___________________ __NO 9. Sabía usted que el CEVP cuenta con los siguientes servicios.

SI NO Plazoleta de comidas Cajero automático Agencia de viajes Alquiler de salones

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10. ¿Su empresa cuenta con casino propio?

__Si __NO ¿Qué productos ofrecen?_____________________

11. ¿Utiliza servicio a domicilio? __Si __No

12. Con cuantos empleados cuenta la empresa en el área administrativa.

__entre 1 y 10 __entre 11 y 40 __entre 41 y 50 __mas 51

13. ¿Realizan salidas a diferentes restaurantes fuera de la planta? SI______ NO_____

¡Muchas gracias por su colaboración!