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TRABAJO FINAL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
TÍTULO:ANÁLISIS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
CAME S.A.
CICLO:2012-I
PROFESOR: ALCÁZAR, LUIS
ALUMNOS: NÚÑEZ CASAS, GLORIA PEREYRA BERNILLA,
VICTOR RODRÍGUEZ, GLADYS
2012
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Índice
Introducción .................................................................................................................... 31. LA EMPRESA ......................................................................................................... 4
1.1. Descripción de la empresa ............................................................................ 41.2. Breve reseña histórica.................................................................................... 5
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO ................................................................................... 62.1. Entorno Externo............................................................................................... 62.1.1. Situación económica del Perú ................................................................... 62.1.2. Perspectiva del mercado peruano ............................................................ 62.1.3. Apertura a la inversión ................................................................................ 62.1.4. El sector construcción en el Perú ............................................................. 62.1.5. Modelo de Porter ......................................................................................... 82.1.6. Ciclo de vida industrial ................................................................................ 82.2. Entorno Interno ................................................................................................ 92.2.1. Barreras contra la competencia ................................................................ 92.2.2. Ventaja competitivas ................................................................................... 9
3. ESTRATEGIAS ..................................................................................................... 103.1. Análisis FODA ampliado .............................................................................. 103.2. Estrategia Genérica de la empresa............................................................ 11
4. IMPLEMENTACION ............................................................................................. 124.1. Estructura organizacional ............................................................................ 124.2. Sistemas de Control Estratégico ................................................................ 12
5. BALANCED SCORECARD................................................................................. 13Conclusiones ................................................................................................................ 18BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 19
Anexo 1 Organigrama de CAMESA
Anexo 2 Objetivos Estratégicos e Indicadores declarados por CAMESA
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Int roducción
El sector construcción en el Perú es una de las principales actividades económicas. En los
últimos años, el dinamismo del sector represento un aporte al PBI de hasta un 16,5% (2008);
seguido por una desaceleración del crecimiento en el sector durante el 2009, debido a la crisis
económica mundial, llegando a un 6.1%. En los dos últimos años, el dinamismo de la inversión
privada sumado a la inversión en grandes obras públicas se vio reflejado en el 2010,
alcanzando una participación del PBI de 17,4%; desacelerándose una vez más en el 2011,
hasta alcanzar un 3,4% (incertidumbre electoral). Para el presente año, el BCR estima el aporte
del sector construcción al PBI de 9,4% aproximadamente.
Es importante mencionar, que dentro del sector de la construcción las empresas medianas son
las que representan la base del sector. Estas empresas, por lo general, tienen una alta
tradición dentro su ámbito con un elevado nivel de conocimiento y destacándose como
especialistas en sectores específicos, como es el caso de C.A.M.E CONTRATISTAS Y
SERVICIOS GENERALES S.A. (CAMESA) quienes dentro de los servicios que ofrecen, en el
rubro obras civiles, están especializados en ofrecer soporte a los sectores minero, eléctrico y
energético; combinando el servicio de construcción con ingeniería.
La actual situación económica del Perú y la política de inversión en obras públicas atrae a
empresas extranjeras de construcción a formar consorcios con empresas locales para
participar en la ejecución de proyectos específicos de obras civiles; lo cual eleva la valla de
competitividad dentro del sector. CAMESA identificó está amenazas y la convirtió en fortaleza,
cuando en el 2007 inicia el desarrollo de su Plan Estratégico al 2011, teniendo como principal
meta lograr la certificación Trinorma, para sus operaciones en desarrollo y construcción de
proyectos electromecánicos.
El Planeamiento Estratégico de CAMESA; el análisis respectivo de la empresa y el sector
construcción se presentan en el desarrollo de esta monografía.
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1. L A EM PRES A
1.1. D e s cr i p c i ón de l a e mp r e s a C.A.M.E CONTRATISTAS Y SERVICIOS GENERALES S.A. (CAMESA) es una empresa de
servicios de Infraestructura e Ingeniería. Los servicios que ofrece son el tratamiento de aguas,
instalaciones eléctricas, obras civiles, proyectos electromecánicos, proyectos civiles y de
saneamiento y proyectos industriales.
Cuadro N° 1: ficha técnica de la empresa
Razón Social: C.A.M.E CONTRATISTAS Y SERVICIOS GENERALES S.A.
Actividad o rubro: Infraestructura e ingeniería
Dirección planta: Calle Santa Leonor N° 6413 Urb. Santa Luisa - San Martin De Porres
Servicio a analizar: Obras Civiles
N° de colaboradores 729
Misión Somos una empresa que brinda servicios de Ingeniería y
Construcción dirigidos a satisfacer las necesidades de organizaciones
públicas y privadas con elevados estándares de calidad, seguridad,
salud ocupacional, medio ambiente y competitividad.
Visión Posicionarnos dentro de las empresas líderes del sector de Ingeniería
y Construcción, siendo reconocidos por nuestra excelencia
operacional, calidad de servicio y responsabilidad social.
Valores Integridad, disciplina, compromiso, reconocimiento, perseverancia y
respecto.
Objetivos - Crecimiento rentable de la empresa
- Consolidación como socio estratégico de nuestros principales
clientes
- Convertir a los proveedores en socios estratégicos
comprometidos con nuestros principios y valores
- Ser empresa socialmente responsable
- Profesionalizar la empresa
- Promover el bienestar y desarrollo personal
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1.2. B re v e r e s e ñ a hi s t ór i ca Desde 1995, CAMESA demostró un alto compromiso con el desarrollo de nueva tecnología e
innovación en el ámbito en el que se desarrolla, muestra de ello es el proceso de crecimiento
de la empresa, el cual se muestra en el cuadro 2.
Cuadro N° 2: Principales actividades de CAMESA desde 1995 a 20111
Periodo Actividad1995-1197 CAMESA inicio operaciones el 29 de setiembre de 1995 (año en el que el Perú iniciaba
una reformaba del mercado eléctrico) como contratista de obras menores de electrificación y
subcontratista para proyectos de mayor envergadura (servicio de mantenimiento de
líneas de transmisión y subestaciones eléctricas para ETECEN S.A)
1998 Efectúa para EDELNOR S.A.A. el servicio de mantenimiento de redes y subestaciones de
distribución en el cono norte de Lima Metropolitana
2000 Ejecuta para ETECEN S.A. el servicio de mantenimiento de líneas de transmisión y
subestaciones en la Unidad de Transmisión Sierra Centro. En este período se aprendió el
funcionamiento del negocio eléctrico en distribución y transmisión, y la gestión de obras y
contratos.
2001 El impulso a la actividad económica que sufre el Perú, a partir del nuevo milenio, es
aprovechado por CAMESA firmando un importante contrato de mantenimiento de estaciones
transformadores de líneas de transmisión de Aguaytia; y el servicio de mantenimiento y
montaje electromecánico para la Cia. Minera Antamina, lo que conlleva cumplir estrictos
estándares de seguridad y salud ocupacional.
2002-2004 En un esfuerzo comercial, CAMESA se asocia con DISTRILUZ para efectuar
conjuntamente proyectos de electrificación y luego proyectos de alta tensión para Hidrandina
S.A (L.T. 60 kV SET y la ampliación de 60 kV SET Cajamarca Norte)
2006 Ejecuta trabajos para la Cia. Minera Milpo (refuerzo de operaciones en S.E. Cerro Lindo
L.T de 60/22.9 kV S.E) y Siemens S.A.C. (ampliación de S.E. San Juan y Nueva S.E.
Chilca REP S.E. 220 Kv)
2007 Desarrollo del Plan Estratégico de CAMESA al 2011, donde las principales metas son
obtener la Certificación Trinorma (ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001).
2008 Obtención de certificación Trinorma, para sus operaciones en desarrollo y construcción de
proyectos electromecánicos. Este mismo año, incrementa su capacidad para afrontar
proyectos de mayor envergadura, como la ampliación de S.E. más una L.T 220 kV, en la
Refinería Cajamarquilla para Votorantim Metais y la construcción de la L.T. de 60 kV
Oxapampa – Pichanaki y Subestaciones para Electrocentro S.A.
2009 Gana en un concurso internacional el EPC correspondiente a la L.T 220 kV Vizcarra –
Antamina con su Ampliación de Subestaciones, como parte del Programa de Expansión de
Antamina.
2010-2011 Ejecución de dos importantes proyectos viales: Rehabilitación y Mejoramiento de la Carretera
Lunahuana Tramo: Ronchas – Chupaca (Junín) y, Construcción y Mejoramiento de la
Carretera Camaná Tramo: Punta de Bombon – Fundición Ilo (Arequipa – Moquegua).
Fuente: www.camesa.com.pe
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2. AN ÁL ISI S D EL ENT O RNO
2.1. Entorno Ext erno
2.1.1. Si t u a c i ó n e c o n ó m i c a d el P erú
Perú ha sido uno de los países más dinámicos de Latinoamérica en la presente década y ha
conseguido mantener la estabilidad de las principales variables macroeconómicas, lo cual ha
impulsado la confianza de la comunidad internacional. El PBI del 2011 se situó en el 6,92%,
siendo el más alto de la región. En este contexto, la inflación se ha mantenido bajo control en
todo momento y las finanzas públicas han arrojado un saldo superavitario, reduciendo el peso
de la deuda pública. Por su parte, el sector exterior ha mostrado cifras equilibradas y el tipo de
cambio de la moneda peruana (Nuevo Sol) ha registrado un comportamiento estable con una
ligera tendencia a la apreciación. Como consecuencia de ello y de las mejoras introducidas en
los mercados, las principales agencias de calificación crediticia han otorgado el grado de
inversión a Perú (BBB-).
2.1.2. P er s p e c t i v a d e l m er c a d o p erua n o
A mayor capacidad económica del Estado, mayor inversión en infraestructura. Perú ha venido
aplicando un programa de política económica que está permitiendo mantener la estabilidad de
las principales variables macroeconómicas. La liberalización del comercio exterior, la
aplicación del principio de trato nacional a la inversión extranjera y la promoción de procesos de
participación del sector privado en la actividad, a través de proyectos de asociación público-
privada, han despertado el interés de los inversores internacionales, impulsando la actividad
económica a través de la ejecución de proyectos. Además, se han venido aplicando medidas
para mejorar el comportamiento de los mercados y la competitividad, tales como la introducción
de reguladores independientes, la reducción del plazo para la apertura de una empresa y la
facilitación del comercio exterior. Por otro lado, en este contexto de competencia, las empresas
locales de construcción han comenzado a mostrar mejoras y a tecnificar sus procesos
productivos, tornándose más competitivas y generando procesos de inversión en esta esfera.
2.1.3. A p e r t ura a l a i n v er s i ó n
Perú ha establecido un marco legal estable y atractivo para la inversión privada tanto nacional
como extranjera en todos sus sectores, teniendo como principal finalidad captar recursos
financieros y tecnológicos requeridos para explotar los vastos recursos naturales y desarrollar
las distintas posibilidades productivas existentes en el país.
2.1.4. E l s e c tor c o n s tru cc i ón en el P erú
El sector de la construcción es uno de las actividades más importantes dentro de la economía
del país, represento el 3,4 del PBI (2011) y a su vez tiene un efecto multiplicador: se generan
cuatro puestos de trabajo en otros sectores por cada puesto en la construcción y se pagan tres
7
dólares en sueldos en otros sectores por cada dólar gastado en remuneraciones para la
construcción.
Cuadro N° 3: Producto Bruto Interno Trimestral y Anual
(Variación Porcentual Interanual de Índice de Volumen Físico)
(Año base 1994=100)
La inversión en infraestructura y el acceso a los servicios, actualmente en el Perú, es
insuficiente; a pesar de los esfuerzos en inversión de los últimos años. Por lo cual, la ejecución
de importante obras civiles está presente dentro de los planes del presente y en los próximos
gobiernos. Tal es así, que para el presente quinquenio, existe un presupuesto de más de
US$15.000 millones a invertirse en tres grandes objetivos estratégicos: la construcción de
carreteras, el Metro de Lima y una mayor penetración de la banda ancha en el país (Carlos
Paredes – Ministro de Transportes y Comunicaciones).2 También son relevantes los planes de
mejora del sistema portuario, tanto marítimo como fluvial, con la adjudicación de los Terminales
Portuarios de San Martín, Ilo, Iquitos o Yurimaguasa (medio plazo), así como el proyecto del
Muelle Norte en el Terminal Portuario del Callao. Así también, se están adjudicando
concesiones de lotes de aeropuertos nacionales, para su modernización y gestión, y se
pretende construir un Aeropuerto Internacional en Cuzco.
En cuanto a agua y saneamiento, hay una gran carencia de infraestructura, y un gran potencial
de crecimiento y desarrollo de este sector. Un 30% de viviendas a nivel nacional no tiene
acceso a agua potable, mientras que el 15% no tienen ningún tipo de acceso a instalaciones
sanitarias y de saneamiento.
Por otro lado, existe una brecha de más 20 años sin inversión en infraestructura en el sector
Salud; lo cual impulsa la construcción y modernización de hospitales a nivel nacional. En este
sentido EsSalud está promocionando asociaciones público privadas como modelo de evolución
en el sector.
2 http://www.cpampa.com/web/cpa/2012/05/peru-detalla-inversion-en-obras-publicas/
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Finalmente, cabe resaltar que llas empresas del sector construcción tienen un peso relativo en
la economía peruana. Dentro del Top 10.000 de las empresas peruanas aparecen 533 dentro
del rubro de la construcción, lo cual significa que el 5,33% de las 10.000 empresas más
grandes del país andino se dedican a actividades en este sector. Así mismo, puede indicarse
que gran parte del sector puede clasificarse como empresas informales.
2.1.5. M o d e l o de P or t er
Rivalidad de competidores existentes: ALTA
Las empresas de construcción constituyen, desde el punto de vista del cliente final, no solo la
empresa que ejecutará el proyecto, sino la suma del trabajo de profesionales certificados para la
eficiente ejecución del mismo. A veces resulta ser una razón que puede ser determinante en la
decisión de iniciar un proyecto en una nueva zona (zonas alejadas con difíciles accesos o facilidades
nulas). Un aspecto importante que debe ser destacado es que el reciente desarrollo de la económica
peruana sumada a los tratados de libre comercio facilita la entrada de empresas de construcción
extranjeras de alto nivel; lo cual aunado a la competencia actual de empresas local hace que la
rivalidad entre competidores en el sector se puede definir como alta.
Poder de negociación de los proveedores: BAJO
Existen a nivel mundial, nacional y local muchos proveedores para proyectos de construcción. Entre
los principales insumos se pueden mencionar el cemento, ladrillos, metálicos, estructura de concreto,
entre otros. Considerando que no existen productos sustitutos en los principales componentes de
una construcción; estos están expuestos a las variaciones del mercado, por ejemplo el cobre o la
resina (principales componentes de cables eléctricos y tubos de PVC respectivamente), entonces,
puede concluirse que el poder de negociación de los proveedores es bajo.
Poder de negociación de los compradores: BAJO
La principal diferencia con otras actividades es la dimensión y el costo del producto y además que
éste es único cada vez. Es por ello, que definimos que el poder de negociación como bajo.
Sustitutos: NO EXISTE
Tanto para el negocio de creación de infraestructuras como de edificios, instalaciones no existen
sustitutivos destacables que faciliten los mismos servicios que los productos de construcción, salvo
que los clientes decidan recurrir al stock preexistente (al tratarse de activos de larga duración) lo que
hace que esta fuerza tenga una intensidad limitada. Existen múltiples soluciones para satisfacer las
necesidades de vivienda o infraestructuras, pero son fabricadas por empresas del sector y su estudio
no tiene, por tanto, cabida en el análisis de esta fuerza.
Barreras de entrada: BAJO
Hoy en día, las barreras de entrada al sector construcción se podrían catalogar de bajo debido a
diferentes factores: la flexibilidad del SNIPGA; el gasto público descentralizado; tratados y acuerdos
para incentivar la inversión lo cual atrae empresas extranjeras del sector construcción; alta necesidad
de infraestructura y servicios en el país. Por lo cual, podemos catalogar que las barreras de entrada
al sector son bajas.
2.1.6. C i c l o de v i da i n d u s tr i a l
9
El ciclo de vida de obras civiles (servicio analizado en este trabajo) se encuentra en la etapa de
madurez temprana, debido a que los proyectos son únicos, ellos tienen un cierto grado de
incertidumbre.
2.2. Entorno I nterno
2.2.1. B ar r eras c o n tra l a c o m p e te n c i a
- Economías de escala:
CAMESA es una mediana empresa y actualmente está compitiendo a gran escala.
- Diferenciación del producto:
Especialización en el sector minero, eléctrico y energético
- Requerimiento del capital :
Hace falta la implementación de un sistema general (software) para poder optimizar
eficientemente procesos dentro de la empresa.
- Desventajas de costos:
La evolución favorable de la construcción se reflejó en el comportamiento de algunos
costes indirectos. Destacó el crecimiento de los materiales destinados al levantamiento
de edificaciones, como los ladrillos y cemento, rubros que empiezan a recuperar un
mayor dinamismo en 2010, tras la desaceleración de la inversión al año previo.
- Accesos a los canales de distribución:
No existen canales de distribución alternos a los existentes.
2.2.2. V e n t a j a co m p e t i t i v as
Las ventajas competitivas de CAMESA son
- Renovación permanente de infraestructura, maquinaria y equipos
- Optimización y alto desarrollo en nuestros procesos
- Plana administrativa y técnica altamente calificada
- Solidez Financiera
- Certificaciones nacionales e internacionales
- Manejo equilibrado y eficiente de los recursos con enfoque en Responsabilidad Social
Empresarial (RSE).
- Especialización en construcción e ingeniería
- Reconocimiento del sector minero, energético y eléctrico
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3. EST R AT EG I AS
3.1. Análisis FODA ampliado
F o rta le z a : F De b i l i da d es : D 1 Infraestructura propia 1 Falta de diversidad de servicios.2 Experiencia comprobada en el
sector eléctrico, sector minero y energético.
3 Potencial humano altamentecapacitado y con experiencia.
2 Falta de diversidad de clientes.
3 Falta de motivación para la mejora continua.
4 Sistemas de gestión certificados. 4 Falta de comunicación entre los niveles gerenciales, tácticos y operativos.
5 Compromiso de la alta dirección para el mejoramiento continuo.
6 Programas de desarrollo profesional y familiar de los colaboradores
5 Sistemas de software ineficiente o inexistente.
6 Falta de un plan de capacitación y entrenamiento.
7 Visión estratégica de la dirección. 7 Bajo nivel de compromiso por parte de los miembros de la organización.
8 Toma de decisionesconcentradas en la directiva.
Opo rtuni da des : O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO1 Mayor y mejor oferta de
entidades educativas para la capacitación del personal
2 Gasto público descentralizado.
3 Mayor número de proyectos ejecutados gracias a la flexibilización del SNIP
4 El grado de inversión otorgado al Perú más acuerdos de libre comercio con las principales economías del mundo
5 Pocos competidores locales de buen nivel.
6 Posibilidades de formar alianzas estratégicas.
1 Desarrollar el talento profesional del personal (F5, O1)
2 Crear un red de socios estratégicos (F7, O6)
3 Promocionar las capacidades y habilidades del personal para atraer nuevos clientes internacionales (F3,O4)
4 Promoción de servicios especializados en ciudades fuera de Lima (F2,O2)
5 Especializarse en proyectos de inversión pública (F4,O3)
6 Posicionar un concepto de alta calidad (F1,O5)
1 Promocionar la empresa en ferias del extranjero donde participe PROINVERSION (D2,O4)
2 Obtener un sistema tecnológico de punta (D5,O6)
3 Firmar convenio con universidades para ejecutar plan de capacitación de personal (D6,O1)
4 Ampliación de gama de servicios especializados de acuerdo a necesidades de las regiones delPerú (D1,O2)
5 Promoción interna de logros alcanzados por la empresa (D3,O3)
6 Actualizar manuales de comunicación (D4,O5)
Ame nazas : A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA1 Estancamiento de la
economía internacional.2 Estancamiento de las
inversiones estatales.
3 Convulsión social que afecte el desarrollo de nuestras actividades.
1 Crear alianzas estrategias con empresas internacionales (F4, A4)
2 Lanzar concepto de empresa de ingeniería e infraestructura con enfoque RSE (F6,A3)
3 Identificar principales inversiones públicas y privadas para los próximos 5 años (F7,A2)
1 Crear un programa de sensibilización laboral (D7,A3)
2 Investigar sobre productos y servicios alternativos innovadores (D1,A2)
3 Buscar clientes en el extranjero(D2,A4)
4 Ingreso de empresas extranjeras de alto nivel por el fenómeno de la globalización.
4 Optimizar costos (F1,A6) 4 Realizar un benchmarking sobre sistemas de software usados por la competencia (D5,A6)
5 Alto poder de negociación de clientes.
6 Empresas competidoras locales con precios por debajo del mercado.
5 Promocionar eficiencia en 5 ejecución de proyectos (F2,A5)
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3.2. Estrategia Genérica de la empresa
Estrategias CumplimientoAprovechar el auge minero y beneficiarnos con la ejecución de nuevosproyectos que serán soportados por nuestra infraestructura, diversidad de servicios y experiencia adquirida en nuestros servicios en el sector minero y energético. Adicionalmente a esto, CAME S.A. ha implementado sistemas de gestión de calidad, salud, seguridad ocupacional y medio ambiente, con la finalidad de elevar nuestros trabajos con las exigencias de estándares internacionales.
SI
Nuestra experiencia en el sector eléctrico, minero y energético, sumado anuestra diversidad de servicios y referencias de trabajos con una variedad de clientes, nos ayuda a aprovechar el hecho de que existen pocos competidores a nivel nacional.
SI
Para protegernos del ingreso de empresas extranjeras de alto nivel que seven atraídas al mercado peruano por el auge de los sectores minero y energético, nos apoyaremos en nuestro conocimiento del mercado local y en la vasta experiencia que se tienen en los sectores eléctrico, minero y energético, que actualmente atendemos con una buena infraestructura y diversidad de servicios.
NO
Aprovecharemos y potenciaremos las capacidades de nuestros recursoshumanos para poder evitar elevar nuestros costos fijos en la contratación de nuevo personal para las nuevas obras que podamos contraer con el tiempo.
NO
Implementaremos medidas de retención de personal que minimice larotación, provocada por el incremento de la demanda de profesionales capacitados en el mercado peruano.
NO
Diversificar nuestros servicios para aprovechar el auge del sector minero y lapoca cantidad de competidores nacionales de buen nivel, con la desconcentración de servicios en el sector eléctrico.
NO
Capacitar a nuestro personal en temas relacionados a licitaciones públicas que nos permitan aprovechar el crecimiento del país y auge en el sectorminero.
NO
Participar en licitaciones públicas, dando las facilidades necesarias a nuestropersonal, además de formar alianzas estratégicas con empresas que hayan participado en procesos de licitación del sector público, con la finalidad de ganar experiencia.
SI
Incentivaremos el principio de delegación para permitir que la compañía seamás flexible y pueda hacer frente al ingreso de nuevas empresas.
NO
Capacitación del personal operativo y táctico que nos permita tener un bancode profesionales que estén disponibles a cualquier tipo de necesidad de profesionales capacitados.
SI
12
4. IM PLEM ENT ACIO N
4.1. Estructura organizacionalLa empresa CAMESA presenta los siguientes niveles organizacionales: Gerencia General,
Gerentes Medios (Finanzas, Administración, Operaciones, Logística, Comercial), Gerentes de
Primera Línea (División). Anexo 1.
CAMESA cuenta con una departamentalización funcional pues agrupa los trabajos según las
funciones desempeñadas. Esto se evidencia en los departamentos de finanzas,
administración, operaciones, logística, comercial y seguridad. Así mismo, en algunos de estos
departamentos también ha prevalecido una departamentalización funcional, como es el caso de
la Gerencia Administrativa, que tiene a su cargo los departamentos de contabilidad, Gestión y
Desarrollo Humano, Sistemas y Legal
4.2. Sistemas de Control EstratégicoEn CAMESA, la cadena de mando esta formalmente definida a través del MOF3, en base al
cual, se definen las responsabilidades de cada colaborador. Así mismo, se aplica el principio
de unidad de mando, ya que cada colaborador reporta a un único jefe o gerente.
1
9
8
7Amplitud de empleados: 9Empleados: 729Gerentes (niveles 1 – 3): 91
Amp litud
9
La ventaja de esta amplitud es el ahorro en
salarios gerenciales. La desventaja es la mayor
cantidad de empleados a los cuales se debe
administrar.
En CAMESA se evidencia la existencia de un
control burocrático que se basa en normas,
procedimientos y políticas.
Así mismo, existe un proceso de medición que
se basa en metas. El proceso inicia con la
medición del desempeño, con lo cual se define
la línea base. Luego, se establecen metas de
acuerdo a los objetivos organizacionales.
Finalmente, se presentan los resultados
semanalmente y se toman las decisiones
correspondientes para corregir las desviaciones.
Por otro lado, se utiliza la metodología del Balanced Scored Card para alinear los planes a la
visión y misión. También, esta herramienta permite controlar las metas con indicadores de
gestión establecidos (Anexo 2).
3 Manual de organización y funciones
13
5. B A L A N C E D S C O R E C A R D CAMESA cuenta con metas planteadas para el año 2012, de acuerdo a los resultados
obtenidos en el 2011 y al análisis del entorno, realizado por su equipo de calidad. Respecto al
año 2010, la empresa demostró eficiencia en sus operaciones al lograr sobrepasar las metas
planificadas para ese año.
Entre las metas presentadas para el 2012, se prevé que muchas de ellas no experimenten
crecimiento alguno. Esto debido a los recientes cambios en la economía mundial y al
crecimiento del país previsto para este año. Asimismo, esto se debe a la restructuración que
estará experimentando la empresa con miras a asegurar su desarrollo, tras revisar los índices
de crecimiento relacionados al sector construcción y minero.
Los esfuerzos de la compañía por optimizar el uso de sus recursos, se ven reflejados en las
metas relacionadas a los gastos administrativos. Actualmente, se están planteando
modificaciones a sus metas para incluir indicadores de eficiencia sobre los recursos utilizados
para la prestación de servicios. Estas metas estarán siendo agregadas como parte de la
restructuración que está planeándose para el primer semestre del 2012.
14
Perspectiva FinancieraMisión: Somos una empresa que brinda servicios de Ingeniería y Construcción dirigidos a satisfacer las necesidades de organizaciones públicas y privadas con elevados estándares de calidad, seguridad, salud ocupacional, medio ambiente y competitividad.Visión: Posicionarnos dentro de las empresas líderes del sector de Ingeniería y Construcción, siendo reconocidos por nuestra excelenc ia operacional,calidad de servicio y responsabilidad social.
ObjetivosEstratégicos
Indicador deResultados
Metas
2010 2011 2012Iniciativas estratégicas
Crecimiento
rentable de la
empresa
Crecimiento en
ventas.
25% 30,00% 30,00% Desarrollo de nuevos clientes
25% 30% 35% Brindar nuevos servicios a clientes actuales potenciando la ejecución de obras civiles, sanitarias y electromecánicas.
2 4 5 Desarrollo de nuevos productos.
36 h 36 h 48 h Optimizar procesos de selección, capacitación y entrenamiento de nuestro personal.
Margen operativo 15,00% 15,00% 15,00%
20% 20% 20%
5% 10% 10%
Seleccionar obras más rentables en la venta.
Implementar el sistema de gestión de obras
Seleccionar proveedores que nos brinden ventajas operativas y financieras.
10% 15% 15%Optimizar procesos de selección, capacitación y entrenamiento de nuestro personal.
7% 8% 10% Fabricación de suministros
40% 40% 50%
Optimizar los gastos
administrativos de la
sede central.
Adecuar y mejorar la logística asignada a las obras
6% 6,00% 6,00%Definir e implementar el sistema de gestión operativo, logístico, administrativo y financiero en el 2008.
4% 4% 4% Optimizar los procesos de selección, capacitación y entrenamiento de nuestro
personal
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Perspectiva ClientesMisión: Somos una empresa que brinda servicios de Ingeniería y Construcción dirigidos a satisfacer las necesidades de organizaciones públicas y privadas con elevados estándares de calidad, seguridad, salud ocupacional, medio ambiente y competitividad.Visión: Posicionarnos dentro de las empresas líderes del sector de Ingeniería y Construcción, siendo reconocidos por nuestra excelencia operacional,calidad de servicio y responsabilidad social.
ObjetivosEstratégicos
Indicador deResultados
MetasIniciativas estratégicas
2010 2011 2012Consolidarnos como
socio estratégico de
nuestros principales
clientes
Cumplimiento en
calidad, seguridad y
plazo
60% 80% 100% Definir e implementar el sistema de gestión operativo, logístico, administrativo y
financiero.
80% 90% 100%Presentación al cliente del plan de ejecución de obra.
70% 80% 90%Programar reuniones periódicas de cliente-socio
80% 80% 90%Realizar reuniones periódicas de proveedor-socio.
Calidad de atención
al cliente.
70% 90% 100%Desarrollar e implementar una cultura de cliente socio.
65% 85% 90% Implementar sistema de gestión de obra
65% 75% 90% Implementar plan de comunicaciones.
Satisfacción de
clientes
10% 15% 18% Costo competitivo en la oferta.
75% 75% 80% Capacidad de respuesta inmediata.
80% 80% 90%Desarrollar plan de evaluación del alcance contractual de la obra.
75% 80% 90% Implementar plan de comunicaciones.
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Perspectiva Procesos ClavesMisión: Somos una empresa que brinda servicios de Ingeniería y Construcción dirigidos a satisfacer las necesidades de organizaciones públicas y privadas con elevados estándares de calidad, seguridad, salud ocupacional, medio ambiente y competitividad.Visión: Posicionarnos dentro de las empresas líderes del sector de Ingeniería y Construcción, siendo reconocidos por nuestra excelencia operacional,calidad de servicio y responsabilidad social.
ObjetivosEstratégicos
Indicador deResultados
MetasIniciativas estratégicas
2010 2011 2012Convertir a los
proveedores en
socios estratégicos
comprometidos con
nuestros principios y
valores
Cumplimiento de
proveedores en
calidad, cantidad y
plazo.
100% 100% 100% Homologación de los proveedores.
15% 25% 35% Consolidar alianzas estratégicas con principales proveedores.
72% 75% 75%Cumplimiento de las condiciones generales y particulares de la orden de compra.
Cumplimiento de
CAME S.A. con
proveedores.
80% 100% 100% Consolidar alianzas estratégicas con principales proveedores.
90% 100% 100% Cumplimiento de las obligaciones contractuales con los proveedores.
65% 65% 70% Desarrollar plan de comunicación con el proveedor.
Somos empresa
socialmente
responsable
Nuestros principales
grupos de interés
nos consideran
empresa
socialmente
responsable.
60% 70% 80%
Desarrollar e implementar un plan de responsabilidad social.
Cumplimiento de
nuestros
compromisos de
RSE con el cliente.
50% 65% 75%
Desarrollo e implementación de un plan de actividades de RSE por cada obra.
17
Perspectiva AprendizajeMisión: Somos una empresa que brinda servicios de Ingeniería y Construcción dirigidos a satisfacer las necesidades de organizaciones públicas y privadas con elevados estándares de calidad, seguridad, salud ocupacional, medio ambiente y competitividad.Visión: Posicionarnos dentro de las empresas líderes del sector de Ingeniería y Construcción, siendo reconocidos por nuestra excelencia operacional,calidad de servicio y responsabilidad social.
ObjetivosEstratégicos
Indicador deResultados
MetasIniciativas estratégicas
2010 2011 2012Profesionalizar la
empresa
Sistemas validados 80% 80% 100% Definir e implementar el sistema de gestión operativo, logístico, administrativo y
financiero en el 2008.
70% 80% 100% Implementación del sistema informático en el ejercicio del 2008
Procesos validados 90% 90% 100% Desarrollar, implementar y difundir los procesos operativos, comerciales, logísticos,
administrativos y financieros en todos los niveles de la empresa
Compatibilidad
persona - puesto
80% 90% 95% Implementar el modelo de competencias en los procesos de
selección, capacitación, evaluación y desarrollo
70% 90% 95% Potenciar el departamento de gestión y desarrollo humano para ser el motor de
desarrollo de la empresa.
Promover el bienestar
y desarrollo personal
Satisfacción del
personal CAME
S.A.
60% 100% 100% Asegurar el cumplimiento a todo nivel de los factores laborales vigentes.
90% 100% 100% Desarrollo de una sólida cultura de pertenencia.
70% 100% 100% Implementación del plan de comunicación Interna.
75% 100% 100% Desarrollo e implementación de un programa de bienestar social.
80% 100% 100% Desarrollo e implementación de un programa motivacional.
Mejorar Índice de
Desarrollo
Profesional.
75% 85% 90% Desarrollar e implementar un programa de formación profesional.
Índice de
Desarrollo Familiar.
60% 75% 80% Desarrollar e implementar un programa de integración familiar.
18
Conclusiones
- El sector construcción presenta una gran ciclicidad y se destaca por presentar unos
márgenes bajos, debido a la alta competencia que existe. La combinación de ambos
efectos resulta perjudicial para la estabilidad del sector. Los márgenes bajos provocan
que las constructoras sean muy sensibles a su cifra de ventas y estas están muy
influenciadas por la marcha de la economía. Así la construcción resulta un negocio muy
cíclico, en que las épocas de crecimiento son muy importantes, pero las épocas de
contracción tienen un impacto muy negativo sobre las constructoras.
- Las medianas empresas del sector, como CAMESA, suelen presentar ratios de
rentabilidad más elevados ya que se especializan actividades concretas.
- La organización evidencia real preocupación por su desarrollo y sostenibilidad en el
largo plazo y ello se evidencia en la elaboración de su planeamiento estratégico.
- Los esfuerzos de la organización han estado centrados en establecer y documentar su
mapa de procesos y en la obtención de certificados de normas de aceptación
internacional sobre Gestión de la Calidad, Salud Ocupacional, Responsabilidad Social
y Medio Ambiente, confirmando así su interés de actuar bajo un marco organizado.
- Los directivos, mandos medios y operarios cuentan con competencias y experiencias
reconocidas en el sector electromecánico, lo cual contribuye favorablemente en sus
relaciones con clientes, ya que esto significa un valor agregado al servicio regular de
construcción (obras civiles) que ofrecen otras empresas.
- El mercado en el que compite CAMESA está conformado por empresas sólidas y de
prestigio, algunas de ellas subsidiarias de transnacionales como Boart Longyear SAC y
Bradley Mdh SAC y otras muy representativas del mercado local como Cosapi y Graña
y Montero, circunstancia que exige de CAMESA un diligente manejo estratégico.
- Se recomienda reformular la relación con sus trabajadores y establecer estrategias
para potenciar sus habilidades, haciéndolos participar de los objetivos estratégicos y
capacitándoles para cubrir las brechas de competencias que cada posición requiera.
- La elaboración del Análisis FODA nos ha servido para formular las estrategias más
importantes alineadas a la visión.
19
BIBL IOG R AFÍ A
C.A.M.E CONTRATISTAS Y SERVICIOS GENERALES S.A (2012)
http:/ / www.c am es a.com .pe/ex peri enci a_pr of es iona l2. php
INEI (2011): Producto Bruto Interno por Departamentos 2001-2010
FERNANDEZ, Celso (2003): Las empresas constructoras en la reciente etapa de expansión.
España: Universitat Politècnica de Catalunya
MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS DEL PERU (2012): Perspectivas económicas y
sociales 2012
OFICINA ECONÓMICA Y COMERCIAL DE LA EMBAJADA DE ESPAÑA EN LIMA (2010): El
sector construcción en el Perú
ht t p: / / www . o f i c i n a sc o m er c i a l e s .es / i c e x / c m a/co n t e n t T y p e s / c o m m o n /re c ord s / m o s t r arDo c u m e n to
Anexo 1
Organigrama de CAMESA
Gerenc1a General
Asistente de
Gerencia General
Gerenc1a de Adm1n1strac1ón y
F1n anzas
Área Legal
Área de Sistemas
Área de A
dministración de Obras
Gerenc1a de Planeam1ento y
ControlGerenc1a deOperac1ones
Gerenc1a deSSOMAC
Gerenc1a deLogíst1ca
Gerenc1aComerc1al
CoordinadorLogístico
Área de GestiónFinanciera
Área deTesorería
Área de Calidad
Área de Medio
Ambiente
Area de Seguridad y Salud
Ocupacional
Fuente CAMESA
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Anexo 2:Objetivos Estratégicos e Indicadores declarados por CAMESA
Objetivos Estratégicos Indicador de ResultadosCrecimiento rentable de la empresa
Crecimiento en ventas.Margen operativo
Gastos administrativos de la sede central.
Consolidarnos como socioestratégico de nuestros principales clientes
Cumplimiento en calidad, seguridad y plazo
Calidad de atención al cliente.
Satisfacción de clientes
Convertir a los proveedores ensocios estratégicos comprometidos con nuestros principios y valores
Cumplimiento de proveedores en calidad, cantidad yplazo.Cumplimiento de CAME S.A. con proveedores.
Somos empresa socialmenteresponsable
Nuestros principales grupos de interés nos consideranempresa socialmente responsable.
Cumplimiento de nuestros compromisos de RSE con el cliente.
Profesionalizar la empresa Sistemas validados
Procesos validadosCompatibilidad persona - puesto
Promover el bienestar y desarrollopersonal
Satisfacción del personal CAME S.A.
Mejorar Índice de Desarrollo Profesional.
Índice de Desarrollo Familiar.
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