5Introduo Gesto de Marketing

Contedo abordadoConceitos fundamentais e definio de marketing;

Onde tudo comea: estratgia empresarial;

Marketing estratgico, ttico e operacional.

A cada dois ou trs sculos... existe um novo mundo.

E as pessoas nascidas nele no conseguem imaginar o mundo...

no qual nasceram seus pais.

Estamos atualmente atravessando uma dessas transformaes.

Peter Drucker

Tornou-se lugar comum dizer que o perodo que estamos vivendo marcado por mudanas rpidas e radicais, impulsionadas pela evoluo tecnolgica, principalmente nas reas de informtica e comunicaes, e pela crescente desregulamentao dos mercados fenmeno conhecido como globalizao.

Kotler afirma que:

[...] o mercado no mais o mesmo. Ele est mudando radicalmente com resultado de grandes foras, como avanos tecnolgicos, globalizao e desregularizao [...]. Esse mundo novo se caracteriza por um ambiente espantosamente rico em informaes [...]. O resultado um drstico deslocamento do poder econmico de quem vende para que compra.

Ou seja, os clientes esto exigindo cada vez mais qualidade e servio superiores, e mostram menos fidelidade e maior sensibilidade em relao ao preo.

6Quem Peter DruckerPeter Ferdinand Drucker nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, ustria,

e faleceu em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califrnia, EUA. Filsofo e eco-nomista de origem austraca, considerado o pai da Administrao moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenmeno dos efeitos da globalizao na econo-mia em geral e, em particular, nas organizaes.

Economista e especialista em Administrao, lecionou na Claremont Graduate School, no sul da Califrnia, EUA, e possui uma vasta obra com ensinamentos precio-sos, entre elas: Sociedade Ps-Capitalista, A Revoluo Invisvel, Inovao e Esprito Em-preendedor e dezenas de outros livros, alm de centenas de artigos.

Quem Theodore LevittTed Levitt, professor de Harvard, no inventou o marketing moderno, mas redigiu,

em 1962, o seu mais eloquente manifesto Marketing Myopia e trouxe disciplina um prestgio intelectual importante.

Levitt foi um inventor de ideias inovadoras e ousadas, um agitador intelectual e um polemista brihante, no um tpico acadmico dedicado investigao. Avesso ao dogmatismo, no hesitava em ir contra as ideias estabelecidas, mesmo quando isso implicava contrariar opinies que ele prprio ajudara no passado a difundir.

Escreveu relativamente pouco, mas quase tudo que escreveu deixou marcas. Em Marketing Myopia, mostrou que a definio do negcio o ponto de partida da estra-tgia empresarial. Em The Industrialization of Services lanou as bases da gesto e do marketing contemporneo dos servios. Em Differentiation of Anything, colocou a diferenciao competitiva no centro da gesto de marketing. Em After the Sale Is Over, lanou as bases conceptuais do Marketing Relacional. Em The Globalization of Markets, no s cunhou o termo globalizao como antecipou, com dcadas de antecedncia, o rumo que o mundo iria tomar.

Durante cinco anos, entre 1985 e 1989, dirigiu a Harvard Business Review. O re-sultado foi a sua transformao numa publicao mais aberta aos problemas reais do mundo empresarial, mais envolvente e mais agradvel de ler.

Intr

odu

o

Ges

to

de M

arke

ting

7Introduo Gesto de M

arketing

Quem Philip KotlerPhilip Kotler (Chicago,1931) professor na Kellogg School of Management, na

Universidade Northwestern. Obteve mestrado na Universidade de Chicago e PhD no MIT, ambos em Economia. Fez ps-doutorado em Matemtica em Harvard e em Cin-cias Comportamentais na Universidade de Chicago.

Foi selecionado, em 2005, como o quarto maior guru de negcios pelo Finan-cial Times (atrs de Jack Welch, Bill Gates e Peter Drucker) e foi considerado pelo Management Centre Europe o maior dos especialistas na prtica do marketing. Em 2008, o Wall Street Journal o listou como a sexta pessoa mais influente no mundo dos negcios.

difcil falar em marketing e no citar Kotler. Suas obras so consideradas b-blias, tanto para estudantes quanto para lderes de corporaes. Kotler fala sobre o que todos querem saber sobre marketing. Sua primeira dica ter conscincia de que o marketing deve ser a orientao fundamental, o modo de gerir e de pensar em qual-quer negcio, independente do mercado em que a empresa atua ou das funes que inclui nas organizaes. Diz ainda que fundamental, antes de se dar qualquer passo, ter uma ideia clara da misso da empresa, qual sua razo de existir, o que a distingue das demais organizaes e qual o mbito de suas operaes em termos de produtos e mercados, cada mercado tem diferentes tipos de consumidores com diferentes neces-sidades, e esta a base do marketing atual.

Kotler tambm abordou em sua obra estratgias para tornar as naes mais com-petitivas. Em seu artigo O marketing das naes, publicado na revista portuguesa Exe-cutive Digest, e melhor explorado na obra The Marketing of Nations: a strategic approach to building national wealth, ele defende que os lderes tero que aprender com os ges-tores, tal como as empresas, as naes deveriam aplicar o conceito de planejamento estratgico, etapa por etapa, na elaborao das suas estratgias de desenvolvimento econmico. Nessa obra, Kotler ressalta que para qualquer estratgia nacional funda-mental levar em conta o enquadramento do pas no contexto internacional e identifi-car o posicionamento da nao no seio das maiores potncias econmicas.

Apesar de, como ele mesmo disse, o marketing ser uma cincia sempre em ebuli-o, Kotler conseguiu torn-lo mais palpvel e compreensvel para o incontvel nmero de pessoas que veem sua obra como uma bssola em um mundo efmero, competiti-vo, repleto de bifurcaes, onde um pequeno erro pode ser o primeiro e o ltimo.

A principal questo que vamos discutir durante o nosso curso como as empre-sas podem atender s demandas dos seus clientes de forma lucrativa e sustentvel, atuando em ambientes turbulentos. Vamos discutir como as empresas se relacionam e tentam compreender as enormes mudanas que dos ltimos anos com os seus mercados e clientes.

8Conceitos fundamentais e definio de marketingDe um modo geral, o marketing faz parte do campo das cincias humanas, mais

especificamente das cincias sociais aplicadas. A teoria de marketing, bem como boa parte do pensamento terico de administrao, constri-se pela observao sistem-tica das melhores prticas das organizaes e dos mercados, de tal forma que um pro-fissional que trabalha numa siderrgica, numa farmcia ou numa fazenda possa aplic- -las sua realidade.

Marketing a funo da empresa encarregada de identificar os objetivos dos clientes e a melhor maneira de satisfazer suas necessidades e desejos, de forma competitiva e lucrativa.

Os seres humanos tm necessidades e desejos, que criam nas pessoas um estado de desconforto, que aliviado pela aquisio de produtos e servios que os satisfazem.

Esses produtos e servios podem ser obtidos de diversas maneiras; nas socieda-des modernas trabalha-se com o princpio da troca. Pessoas se especializam em pro-duzir certos itens e os trocam por outras coisas de que necessitam. Em geral, as trocas so mediadas utilizando moeda ($$). Por exemplo, um profissional troca seu trabalho por salrio ($$), depois o troca pelos produtos e servios que deseja.

Um mercado um grupo de pessoas ou organizaes que compartilham uma necessidade similar. Podemos pensar no mercado consumidor de um certo produto ou servio, em mercados empresariais, governamentais etc.

Em 1993, a American Marketing Association, principal associao de marketing do mundo, definia marketing como o processo de planejar, executar um conceito (preo, comunicao e distribuio de ideias, bens e servios) de modo a criar trocas que satis-faam aos objetivos individuais e organizacionais. Uma boa viso.

Em 2004 essa viso muda: marketing passa a ser definido como uma funo or-ganizacional e uma srie de processos para a criao, comunicao, entrega de valor aos clientes e para a gerncia de relacionamentos com eles, de forma que beneficie a organizao e seus stakeholders. A palavra valor a grande revoluo. Alm disso, o marketing passa a se ocupar da gesto do relacionamento com o cliente. Na maior parte dos mercados, as empresas tm com os seus clientes relacionamentos de longo prazo. Como o custo de aquisio de um cliente elevado e crescente, conquistar um cliente s economicamente vivel se a empresa consegue reter esse cliente ao longo do tempo.

Intr

odu

o

Ges

to

de M

arke

ting

9Introduo Gesto de M

arketing

American Marketing Association (AMA)

Definition of marketing:

Marketing is the activity set of institutions, and proces-ses for creating, communica-ting, delivering and exchan-ging offerings that have value for customers, clients, partners and society at large (October 2007).

Marketing a atividade conjunto de instituies e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e para a sociedade em geral.

A tarefa fundamental do marketing a gesto da demanda: o desejo por um pro-duto ou servio apoiado pela inteno de comprar e a possibilidade de pagar.

Kotler descreve oito estados de demanda e as tarefas de marketing correspon-dentes a cada um desses estados:

1. Demanda negativa

Uma parcela significativa do mercado no gosta do produto e at mesmo o evita vacinas, servios odontolgicos etc. A tarefa do marketing analisar por que o mercado no gosta do produto e avaliar como mudar crenas e atitudes.

2. Demanda inexistente

Clientes-alvo podem desconhecer ou no estar interessados em um produto (uma nova tecnologia, por exemplo). A tarefa do marketing encontrar meios de ligar os benefcios do produto s necessidades dos clientes.

3. Demanda latente

Muitos clientes podem ter necessidades que nenhum produto no mercado capaz de satisfazer. Por exemplo, cigarros que no prejudiquem a sade ou au-tomveis que consumam menos combustvel. A tarefa do marketing consiste em mensurar o tamanho do mercado potencial e desenvolver produtos que satisfaam a demanda.

10

4. Demanda em declnio

Toda organizao se depara, mais cedo ou mais tarde, com um declnio da demanda por um ou mais de seus produtos, por vrios motivos. A tarefa do marketing analisar as causas do declnio e determinar se a demanda poder ser reestimulada (novos mercados, mudanas no produto, na comunicao etc.).

5. Demanda irregular

Muitas empresas precisam lidar com uma demanda que apresenta variaes sazonais, dirias ou at mesmo horrias, o que causa problemas de cio e de sobrecarga. Por exemplo, cinemas so pouco frequentados durante a semana e ficam demasiadamente lotados durante os fins de semana. A tarefa do marketing (sincromarketing) consiste em mudar o padro de demanda por meio de preos flexveis, promoes e outros incentivos.

6. Demanda plena

As empresas se deparam com demanda plena quando esto satisfeitas com seu volume de negcios. A tarefa do marketing consiste em manter o nvel de demanda, apesar das preferncias mutveis dos clientes e crescente concorrncia.

7. Demanda excessiva

Algumas empresas possuem nvel de demanda maior do que podem ou dese-jam suportar. A tarefa de marketing, denominada demarketing, consiste, em encontrar meios de reduzir a demanda, temporria ou permanentemente. O demarketing geral procura desestimular a demanda total e, para isso, toma atitudes como aumentar preos e reduzir promoes e servios. O demarke-ting seletivo consiste em tentar reduzir a demanda advinda de parcelas de mercado menos lucrativas e que necessitam do mesmo produto.

8. Demanda indesejada

Produtos prejudiciais sade atrairo esforos organizados para desestimular seu consumo. J foram realizadas campanhas de desestmulo do consumo de cigarros, bebidas alcolicas, drogas, armas de fogo etc. A tarefa de marketing fazer com que as pessoas que apreciam determinado produto deixem de con-sumi-lo, por meio de ferramentas como mensagens amedrontadoras, preos elevados e disponibilidade reduzida.

Intr

odu

o

Ges

to

de M

arke

ting

11

Introduo Gesto de M

arketing

DicaA teoria na prtica: fidelizao dos clientes no Unibanco

H alguns anos, o Unibanco chegou concluso de que a conquista de um cliente Uniclass custava mil e quatrocentos reais para a empresa, e que, se esse cliente no ficasse correntista por pelo menos 18 meses, no teria valido a pena a empresa conquist-lo. Ou seja, se algum abre uma conta Uniclass depois de ter recebido um monte de comunicados, visitas etc., fica correntista durante apenas um ano e meio e fecha a conta, qual foi o resultado financeiro para o banco? Zero, o banco no ganhou nada com isso.

Da a importncia de fidelizar os chamados clientes premium, oferecen-do-lhes valor consistentemente ao longo do tempo.

Decises de marketingKotler afirma que os profissionais de marketing:

[...] precisam tomar inmeras decises, desde decises fundamentais, como que caractersticas projetar em um novo produto, quantos profissionais de vendas contratar ou quando gastar em propaganda, at decises de menor importncia, como o texto e a cor da nova embalagem.

Veja esta lista das principais decises de marketing apresentada por Kotler:

Como identificar e escolher o(s) segmentos(s) de marketing correto(s)?

Como podemos diferenciar o que oferecemos da concorrncia?

Como devemos responder a clientes que pressionam por preos mais baixos?

Como podemos competir com concorrentes que possuem custos e preos menores, locais e no exterior?

At que ponto podemos customizar nossa oferta para cada cliente?

Quais so as maneiras pelas quais podemos fazer nosso negcio crescer?

Como podemos construir marcas slidas?

Como podemos reduzir o custo de aquisio de clientes, identificar os clientes realmente importantes e mant-los fiis?

Como medir o retorno do investimento em propaganda, promoo de vendas e relaes pblicas?

12

Como melhorar a produtividade da fora de vendas?

Como estabelecer mltiplos canais de distribuio e gerenciar conflitos entre eles?

Como podemos fazer com que todos os departamentos da empresa sejam mais orientados para o cliente?

E questes que daro a orientao geral do nosso curso. Antes, porm, preci-so responder a uma pergunta mais bsica: Quem so os nossos clientes? Em outras palavras, em quais mercados a nossa empresa atua? Baseando-se em quais polticas? Quem so os nossos concorrentes? E os nossos parceiros?

Antes de abordarmos essas questes, precisamos ter bem claro quem somos, quais so os nossos objetivos no presente e como desejamos ser no futuro. Essas orien-taes constituem a estratgia da empresa. Vamos ver como isso funciona.

Onde tudo comea: estratgia empresarialAs empresas sem estratgia, no importa o tamanho, so

muito vulnerveis; e sero derrubadas pelos ventos da

concorrncia em curto prazo.

Michael Porter

Objetivo

Estabelecer uma viso estratgica de negcios, provendo um conjunto de ferra-mentas que permitam o desenvolvimento de um pensamento sistmico, bem como a compreenso da importncia do planejamento estratgico nas empresas.

Orientaes estratgicas das empresas

Segundo Philip Kotler:

O planejamento estratgico orientado para o mercado um processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste vivel entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organizao e as oportunidades de um mercado em contnua mudana. Seu objetivo dar forma aos negcios de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados.

O processo de planejamento pode ser representado por:

Intr

odu

o

Ges

to

de M

arke

ting

13

Introduo Gesto de M

arketing

Organizao

Implementao

Planejamento corporativo

Planejamento de diviso

Planejamento de negcios

Planejamento de produtos

Mensurao dos resultados

Adoo de aes corretivas

Diagnstico dos resultados

Planejamento Controle

O planejamento estratgico corporativo e em nvel da diviso contempla a defini-o de misso, polticas, estratgias e metas, e incorpora as seguintes etapas:

Definio da misso corporativa;

Estabelecimento de UENs (Unidades Estratgicas de Negcios);

Alocao de recursos para as UENs;

Planejamento de novos negcios e reduo dos superados.

Viso

Normalmente quem constitui uma empresa tem um sonho, uma viso. Oferecer produtos ou servios que possam melhorar a qualidade de vida da populao. Pro-dutos que tragam conforto ou praticidade aos consumidores ou que fazem bem para estes.

Esse sonho que motiva os empreendedores a montar uma empresa chamado de viso. ela que norteia no apenas a constituio da empresa, mas tambm a misso corporativa. Cuidado! Esse sonho tem que ser algo possvel e provvel de acontecer. Se for um sonho impossvel, ele vira devaneio.

Misso corporativa

A misso corporativa, muito mais do que um simples quadro que fica pendurado nas recepes das grandes empresas, tem por objetivo primordial definir qual o princi-pal rumo da empresa, isto , o motivo de sua existncia.

14

Alm de ser motivadora e constante no longo prazo, a misso busca apresentar, de forma resumida, os principais valores que a empresa ir honrar na conduo de seus negcios.

Uma misso bem redigida deve, por concepo, responder s seguintes perguntas:

Qual o nosso negcio?

Quem o nosso cliente?

O que tem valor para o nosso cliente?

Qual ser nosso negcio no futuro?

Como deveria ser o nosso negcio hoje?

Atente para o seguinte fato:

Uma misso no deve ser escrita com base nessas perguntas. Elas servem para, depois de redigida a misso, verificar sua consistncia e aderncia. Portanto, sempre que aplicar essas perguntas, aplique-as numa misso j escrita.

As perguntas tambm servem para verificar a consistncia e a aderncia das mis-ses de empresas que j esto operando, mas que precisam reescrever sua misso, sem alterar o rumo estratgico da corporao (promover ajustes apenas).

Estabelecimento de unidades estratgicas de negcios

O que so Unidades Estratgicas de Negcios (UENs)? Esse conceito foi criado pela General Electric para possibilitar a gesto de uma empresa muito grande.

A GE atua nos mais diversos segmentos (desde turbinas de avio at lmpadas, segmento bancrio, eletrodomsticos). Portanto, quase um elefante, e, devido ao seu tamanho, seria muito complexo conduzi-la de forma gil o suficiente para que pudesse se adaptar s mudanas de mercado. Da, surgiu dentro da empresa o conceito de UEN na verdade, empresas dentro de uma empresa.

Negcio o processo de satisfao do cliente, e no um processo de produo de mercadorias.

A definio do negcio est calcada em:

grupos de clientes;

necessidades de clientes;

tecnologia.

Intr

odu

o

Ges

to

de M

arke

ting

15

Introduo Gesto de M

arketing

Cada UEN tem trs caractersticas bsicas:

um negcio ou um conjunto de negcios que pode ser planejado separada-mente do resto da empresa;

tem seu prprio grupo de concorrentes;

tem um responsvel pelo planejamento estratgico e pelo desempenho.

Assim, a diviso de turbinas da GE, por exemplo, tem como concorrente a Rolls Royce, o Banco GE Capital compete com empresas do setor financeiro, a diviso de iluminao compete com a Osram e a de eletrodomsticos com a Bosch.

Claro que, acima de todos os principais executivos da empresa (tidos como presi-dentes), existe um conselho administrativo que norteia as aes e estratgias de todas as UENs, mas elas so bastante autnomas.

Depois da identificao e conceituao das UENs, o prximo passo a avaliao de portflios de investimento.

Glossrio

Qual o nosso negcio?

Como resposta a essa pergunta, espera-se encontrar na misso uma explica-o genrica do que a empresa faz, contemplando o seu core business e sua core competence.

Quem o nosso cliente?

Numa misso bem definida, o texto d indicativos bastante fortes dos pblicos-alvo aos quais a empresa pretende atender.

O que tem valor para o nosso cliente?

Da mesma forma que busca esclarecer seus valores corporativos numa misso, a empresa busca tambm explicitar o que o seu pblico-alvo considera realmente como valor, o que distingue sua oferta da de seus concorrentes.

16

Qual ser nosso negcio no futuro?

De forma bastante aberta, a misso d a quem a l uma noo bastante grande de qual caminho ser traado pela empresa no futuro, especialmente no que tange sua oferta.

Como deveria ser nosso negcio hoje?

Essa pergunta s se aplica s empresas que esto em processo de reviso es-tratgica ou de misso. Normalmente, os executivos se perguntam, num momento como esse, se esto oferecendo a coisa certa.

Avaliao de portflios de investimentoMas o que um portflio de investimento? Adotemos como exemplo um gerente

de banco, que recebe uma solicitao de um de seus clientes para compor uma cartei-ra de investimentos, no total de R$200.000,00 a serem investidos. O gerente compor essa carteira de investimentos dividindo a quantia total em diversos tipos de aplica-es. Parte do valor em investimentos de risco, parte dele em investimentos seguros, outra parte em investimentos de curto prazo e uma determinada soma em investi-mentos de longo prazo. Compor, assim, uma carteira de investimento ou um portflio de investimento.

Numa empresa que possui vrios produtos, o raciocnio basicamente o mesmo. O administrador analisar em quais ramos ou negcios ir investir, manter e desinvestir seus recursos ou se ir descontinuar.

Muito embora o raciocnio seja o mesmo, os fatores a serem considerados para a tomada da deciso so diferentes e esto relacionados a:

risco ou segurana;

avaliao de potencial de lucro futuro;

participao de mercado;

taxa de crescimento de mercado.

Desses fatores, merece especial ateno a avaliao de potencial de lucro futuro.

Intr

odu

o

Ges

to

de M

arke

ting

17

Introduo Gesto de M

arketing

Vamos imaginar duas empresas que possuem apenas um produto cada uma. A empresa A possui um produto que tem 60% de participao de mercado, contudo, o mercado cresce muito pouco, por exemplo, a uma taxa de 2% ao ano. J a empresa B possui um produto que detm apenas 15% de mercado, contudo, inserido num mer-cado que cresce a uma taxa de 30% ao ano.

Qual das duas empresas tm potencial de lucro futuro maior?

Pense, talvez a resposta no seja to bvia!

Essa avaliao de potencial de lucro futuro no feita na suposio ou no chute. Diversos fatores so analisados para que a empresa possa construir um cenrio rico o suficiente para que consiga identificar possveis comportamentos futuros de seus produtos. Veremos logo adiante quais so as formas de avaliao quando abordarmos a Anlise.

Taxa de 2% ao ano

Por favor, notem que esse crescimento quase ridculo, especialmente ao se considerar informaes do IBGE dando conta de que, nos ltimos 10 anos, a po-pulao brasileira cresceu em mdia 1,3% ao ano. O crescimento desse mercado chamado vegetativo.

Resposta

A empresa B apresenta maior potencial de lucro futuro, pois o mercado em que se encontra a empresa A est maduro, e sua tendncia de crescimento aponta para o acompanhamento dos movimentos populacionais, isto , s crescer se a populao crescer. J a empresa B, muito embora tenha um market share de apenas 15%, tem seu produto em um mercado que cresce a taxas muito grandes, assim, se a empresa B fizer sua lio de casa, ter grandes chances de sucesso no futuro.

Cenrios

A empresa de consultoria norte-americana Boston Consulting Group desenvol-veu um mtodo de avaliao de portflio de investimentos que chamou de Matriz de BCG. Essa matriz leva em considerao os produtos que a empresa tem, a taxa de cres-cimento do mercado onde os produtos esto inseridos e a participao de mercado que cada produto tem. Assim, de acordo com esses conceitos, os diversos produtos da empresa so plotados nessa matriz, dizendo empresa o que eles so.

18

Oportunidades

So produtos que tm participao de mercado pequena, mas esto inseridos num mercado que cresce muito. Assim, normalmente as empresas tm vrios pro-dutos nessa categoria, que no se sabe se iro adiante ou se sero descontinuados. Esses produtos demandam muito investimento da empresa para que possam vingar no mercado.

Estrelas

Produtos que j tm uma participao de mercado alta, e esto inseridos num mercado que cresce bastante. Porm ainda no se firmaram no mercado, justamente por conta da taxa de crescimento deste, considerado um mercado instvel. Normal-mente esses produtos no geram lucros significativos, contudo no demandam mais investimentos significativos. J se pagam.

Vacas leiteiras

Produtos que tm uma participao de mercado alta, num mercado que j no cresce tanto assim, sendo considerado um mercado maduro. Normalmente esses produtos geram receitas e lucratividade para sustentar os produtos considerados oportunidades.

Abacaxis

Produtos que tm pouca participao de mercado, inseridos em mercados que crescem muito pouco. Normalmente so produtos que tendem a ser descontinuados, pois a sua manuteno pode levar a empresa a ter despesas desnecessrias.

Animais de estimao

Produtos que, da mesma forma que os abacaxis, participam muito pouco de um mercado que cresce muito pouco. So mantidos por decises estratgicas da empresa, ou pela insistncia de alguns executivos, por considerarem tais produtos importantes para a imagem da empresa.

Intr

odu

o

Ges

to

de M

arke

ting

19

Introduo Gesto de M

arketing

Participao relativa do mercado

Alta Baixa

Cres

cim

ento

do

mer

cado

Alt

o

EstrelaEm questionamento

Baix

o

Vaca LeiteiraAbacaxi ou cachorros0%

15%

30%

0%

15%

30% Participao relativa do mercado

Alta Baixa

Cres

cim

ento

do

mer

cado

Alt

o

Estrela Em questionamento

Baix

o

Vaca LeiteiraAbacaxi ou cachorros

Muita calma nessa hora! Note que a empresa tem 8 produtos que foram plotados na matriz de BCG.

O tamanho das bolinhas que representam os produtos est relacionado ao lucro que cada um deles traz para a empresa. Assim, bolinhas menores representam lucros menores, e vice-versa.

20

O fluxo natural dos produtos, quando analisamos esses 4 quadrantes :

Participao relativa do mercado

Alta Baixa

Cres

cim

ento

do

mer

cado

Alt

oEstrela

Em questionamento

Baix

o

Vaca Leiteira Abacaxi ou cachorros0%

15%

30%

Este o chamado Ciclo da Vida. Existem situaes que podem fazer com que pro-dutos considerados oportunidades sigam o fluxo natural e se transformem em estrelas, virando abacaxis direto.

Da mesma forma, estrelas, em vez de se tornarem vacas leiteiras, podem tambm virar abacaxis.

O que acontece com esses produtos?

Existe a possibilidade de um produto que virou abacaxi se transformar em estrela, vaca leiteira ou oportunidade? Conceitualmente, no.

O principal fator que leva um produto ao status de abacaxi a perda de atrati-vidade. Isso , ele deixa de ser interessante para o consumidor, pois a soluo que ele oferecia j est sendo oferecida por outro produto de forma mais efetiva, mais barata ou com melhor custo-benefcio.

Pois bem, voltando alocao de recursos s UENs, de posse das informaes obtidas por meio da anlise da Matriz de BCG, os executivos podem definir quais operaes devero receber recursos, quais geraro recursos, para que a empresa possa destin-los a novos produtos, e quais delas devero ser extintas, por conta da obsolescncia ou perda de atratividade do produto.

Intr

odu

o

Ges

to

de M

arke

ting

21

Introduo Gesto de M

arketing

Planajamento de novos negcios e reduo dos superados

Em um dado momento, todas as empresas, se deparam com a seguinte situao:

Analisando seu volume de vendas atuais, elas notam que ele est abaixo do planejado, e, com base em projees de vendas, notam que no mdio prazo esse volume permanecer abaixo do que foi planejado. Num momento como esse, a empresa tem que tomar certas decises para que o volume de vendas planejado seja atingido. Desta necessidade de crescimento premente, surgem algumas estratgias genricas de crescimento que veremos a seguir.

0 5 10

Crescimento por diversificao Lacunas de planejamento

estratgicoCrescimento Integrativo

Crescimento Intensivo

Carteira atual

Tempo em anos

Vendas desejadas

Estratgias de crescimento intensivo

Estratgias de crescimento integrativo

Como alternativa para o seu crescimento, as empresas podem optar pela integra-o ou pela compra de empresas.

Essa estratgia contempla trs movimentos bsicos:

Integrao para trs;

Integrao para frente;

Integrao horizontal;

Estratgia de crescimento por diversificao.

22

Tambm nessa estratgia, trs variaes podem ser aceitas:

Diversificao concntrica;

Diversificao horizontal;

Diversificao conglomerada.

Da mesma maneira que deve planejar novos negcios, visando ao seu crescimen-to, a empresa deve tambm compreender que certas operaes se tornam desinteres-santes com o passar do tempo.

Assim, a deciso de se desfazer de negcios fundamentalmente importante para que recursos financeiros sejam liberados para o investimento em negcios pro-missores. Os negcios promissores so aqueles que traro o crescimento s empresas. No os superados.

Glossrio

Integrao para trs

No exemplo da empresa que vende os CDs, os donos da companhia poderiam optar por comprar o seu fornecedor de embalagens ou das caixinhas de CD, aumen-tado o faturamento e o tamanho de sua empresa.

Integrao para frente

Caso a empresa de CDs resolvesse crescer para frente, ela poderia faz-lo com-prando um de seus revendedores ou um distribuidor de seus produtos.

Integrao horizontal

Nessa estratgia, a empresa de CDs pura e simplesmente cresceria comprando um de seus concorrentes, ou todos, se tiver capacidade financeira, e claro, se o Cade deixar.

Intr

odu

o

Ges

to

de M

arke

ting

23

Introduo Gesto de M

arketing

Diversificao concntrica

Nessa estratgia, a empresa de CDs buscaria mercados com algum tipo de simi-laridade com os seus, oferecendo produtos diferentes. Por exemplo, poderia passar a oferecer os CDs regravveis para informtica (com similaridade de tecnologia, mas sem similaridade obrigatria de mercados).

Diversificao horizontal

A empresa de CDs poderia passar a oferecer aos seus clientes reprodutores de CDs, portteis ou no. Ressalta-se que, nessa estratgia, no existe similaridade tec-nolgica, mas sim de mercado consumidor.

Diversificao conglomerada

A empresa de CDs passaria a oferecer produtos totalmente diferentes a merca-dos totalmente diferentes, por exemplo, agendas, brindes e bons. Vale lembrar que essa vertente estratgica pode apresentar riscos empresa de CDs, especialmente se ela no tiver know-how produtivo ou conhecimento do mercado em que est tentando entrar.

Exemplos de misso

Vamos comear analisando um exemplo real: a misso internacional da Motorola.

O propsito da Motorola atender de maneira honrosa s necessidades da comunidade, oferecendo produtos e servios de qualidade superior a um preo justo e faz-lo de modo a obter um lucro adequado para possibilitar o crescimento da empresa como um todo e, com isso, fornecer a oportunidade para que nossos funcionrios e acionistas alcancem objetivos pessoais razoveis.

Qual o negcio da empresa?

Oferecer produtos e servios de qualidade superior a um preo justo.

Que produtos? Quais servios? O que um preo justo?

Qual o cliente da empresa?

A comunidade?

24

Que comunidade? Qual o target dentro da comunidade?

O que tem valor para os clientes da Motorola?

[...] qualidade superior a um preo justo e faz-lo de modo a obter um lucro ade-quado para possibilitar o crescimento da empresa? O que o consumidor tem a ver com o lucro adequado da empresa?

Qual o negcio da empresa no futuro?

Essa vai ter ficar em branco, pois no h sequer alguma meno que se aproxime do que a empresa identifica como o futuro de seus negcios.

Notem que essa misso, escrita dessa forma, no passa quele que a l noo alguma do que empresa faz, de seus clientes, de seus negcios futuros. Apenas d noo do que a empresa valoriza.

Lucro adequado de forma a possibilitar o crescimento da empresa [...] fornecer a oportunidade de que nossos funcionrios e acionistas alcancem objetivos pessoais razoveis [...].

Desculpem a acidez do comentrio, mas o que so lucro adequado e objetivos pessoais razoveis? cabvel mencion-los numa misso? O que tem a ver os acionis-tas numa misso?

Claro que esta uma anttese de boa misso.

Quando se define uma misso corporativa, quanto mais orientada ao mercado ela estiver, melhor.

Agora, vejamos alguns exemplos hipotticos de misses orientadas para o produ-to e suas correspondncias com orientao para o mercado: a da Revlon e a da Xerox.

REVLON

Misso orientada para o produto:

Fabricamos cosmticos para que homens e mulheres se sintam bem consigo mesmos.

Orientada para o mercado:

Oferecemos a esperana e a possibilidade de as pessoas de se tornarem mais belas. Notem que a orientao para o produto cerceia a capacidade de movimento da empresa, pois muitos dos cosmticos de hoje no so oriundos do ramo cosmtico. O Botox uma droga (toxina botulnica) que tem a propriedade de paralisar msculos.

Intr

odu

o

Ges

to

de M

arke

ting

25

Introduo Gesto de M

arketing

Assim, se aplicados em seres humanos em quantidades muito grandes, podem matar por conta de parada cardiorrespiratria.

XEROX

Misso orientada ao produto:

Oferecemos mquinas copiadoras para que os escritrios tenham suas rotinas otimizadas e seus fluxos de trabalho otimizados.

Orientada para o mercado:

Nossa oferta consiste em equipamentos e servios que melhoram a produtivida-de do escritrio. Da mesma forma que na Revlon, a orientao para o produto torna a oferta da empresa restrita e, mais, acaba por torn-la rapidamente obsoleta, pois, como temos acompanhado, os equipamentos de cpias esto sendo rapidamente substitu-dos por impressoras e copiadoras digitais, que, alm de copiar, imprimem, escaneiam documentos, passam fax e enviam e-mails.

Esses dois exemplos, claro que hipotticos, apresentam a real necessidade de as empresas deixarem claro qual o negcio em que atuam, sem, contudo, estreitar demais o foco dessa definio, a ponto de impossibilitar alteraes no rumo de suas ofertas.

Vocs podem estar se perguntando:

- Ah, mudou o negcio, muda-se a misso e pronto. Qual a grande dificuldade?

Nenhuma se no pelo fato de a misso ser um reflexo do conceito estratgico da empresa. Mudar a frase em si fcil e rpido, mas a verdadeira origem da misso o alinhamento estratgico da empresa. Se a misso est desatualizada, isso quer dizer que a estratgia da empresa est mal posicionada, e, portanto, a dificuldade reside no fato de alterar o rumo estratgico, no simplesmente a frase da misso.

Marketing estratgico, ttico e administrativoO atual desafio das organizaes fazer com que a cadeia de comando, que

comea no planejamento corporativo central, chegue at o trabalho do vendedor e do prestador de servio na linha de frente. Uma vez estabelecidas as estratgias amplas da empresa, como elas so desdobradas e efetivadas, do ponto de vista da relao da empresa com os seus mercados? aqui que entram o planejamento, a estrutura e as aes de marketing.

26

Geralmente, o marketing estruturado em trs grandes reas: estratgico, ttico e administrativo. Trata-se de uma hierarquia que comea nas estratgias empresariais e passa pelas grandes decises de marketing (marketing estratgico). Estas so desdo-bradas em decises sobre produtos, precificao, formas de distribuio e de comuni-cao (marketing ttico) at o nvel do planejamento detalhado das aes (marketing administrativo).

Marketing estratgico

O chamado marketing estratgico envolve basicamente as grandes decises de mercado, ligadas segmentao dos mercados, escolha (targeting) dos mercados- -alvo e do posicionamento da empresa nesses mercados. Essas decises, pela sua im-portncia, sustentam as outras reas de deciso de marketing com informaes e di-retrizes gerais.

Identificao do valor

Atratividade recproca

Segmentao do mercado

Posicionamento

Marketing estratgico

As empresas costumam planejar o seu marketing estratgico uma vez por ano. Cada vez que a empresa reedita o seu planejamento estratgico, preciso rever as definies estratgicas de marketing. Apesar de o planejamento estratgico da cor-porao no se limitar a elas vo ocorrer mudanas nas necessidades operacionais e impactos na rea de recursos humanos e na rea financeira a mudana da estratgia da empresa , em grande medida, a mudana da estratgia de marketing.

O marketing estratgico definido, ento, como o conjunto de grandes decises que marcaro a presena da empresa no mercado, como provedora de um determina-do valor aos seus clientes-alvo. Essencialmente, a empresa se aproxima dos segmentos que a interessam e que se interessam por ela.

Em seguida, vem um conjunto de decises chamado de marketing ttico. Nesse nvel, os elementos do marketing estratgico tomam a forma de uma oferta concreta.

Intr

odu

o

Ges

to

de M

arke

ting

27

Introduo Gesto de M

arketing

Marketing ttico

Na etapa do marketing ttico, preciso transformar as definies estratgicas em oferta ao mercado. O que a empresa para o seu cliente? Ela vende um produto, por certo preo, utilizando comunicao persuasiva de marketing (promoo). Vende esse produto por meio de um conjunto de canais de distribuio (pontos de venda), que fazem seu produto chegar ao cliente. O mix de marketing da empresa precisa expres-sar a sua estratgia e portar os valores que a companhia quer que cheguem ao cliente. Em particular, o produto expressa a estratgia da empresa, nas caractersticas fsicas e no valor simblico.

Marketing mix

Produto

Consumidor (soluo para)

Custo (para o consumidor)

Comunicao

ConveninciaPreo Promoo

Ponto de venda

Tendo em vista a estratgia e as tticas adotadas, h os elementos do marketing administrativo, que a gesto cotidiana das definies de marketing e da oferta de mercado que a empresa est realizando.

Marketing administrativo

Na prtica, o marketing administrativo uma atividade cotidiana. Todos os dias, h gerentes de vendas coordenando o trabalho de abordagem de clientes, gerentes de produtos identificando se um produto est indo melhor ou pior; algum verificando as vendas, ou o que est saindo sobre a empresa na mdia, para ver se a comunicao est fluindo corretamente. Ento, quais so as informaes que o marketing administrativo precisa receber para gerenciar a ao cotidiana de marketing e quais so as tcnicas de marketing que vai adotar? As respostas a essas questes constituem o plano de marke-

28

ting, no qual as aes de marketing so detalhadas ao nvel de tarefa.

Plano de marketing

Sumrio executivo e ndice de contedo

Situao atual do marketing

Anlise de oportunidades e resultados

Objetivos

Estratgia de marketing

Programas de ao

Projeo de lucros e perdas

Controles

O marketing administrativo envolve a construo de sistemas de informao, de suporte deciso e os processos de coleta de informaes de mercado; o plano de marketing e seus componentes, anlise da situao atual e as oportunidades de resultados.

Em resumo, a partir da estratgia so definidos objetivos, segmentao, posicio-namento, valor recproco e entrega de valor, programas de ao, projeo de lucro e perdas e os mecanismos de controle de marketing que a empresa vai empregar.

Nas prximas unidades, abordaremos os desafios que se apresentam e as prin-cipais decises que o profissional de marketing deve tomar em cada uma dessas etapas.

Referncias

CHURCHILL JR, Gilbert A., PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. So-Paulo: Saraiva, 2003.

DRUCKER, Peter F. Sociedade Ps-Capitalista. So Paulo: Pioneira, 1999.

Intr

odu

o

Ges

to

de M

arke

ting

29

Introduo Gesto de M

arketing

______. Administrando para o Futuro: os anos 90 e a virada do sculo. So Paulo: Pioneira, 2002.

HOOLEY, Graham J. Estratgia de Marketing e Posicionamento Competitivo. 2. ed. SoPaulo: Prentice Hall, 2001.

KEEGAN, Warren C. GREEN, Mark. Global Marketing. New Jersey: Prentice Hall, 2008.

KOTLER, Philip. Marketing para o Sculo XXI. So Paulo: Futura, 2000.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing. 12. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

LEVITT, Theodore. Imaginao de Marketing. So Paulo: Atlas, 1990.

PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

RUST, Roland. O Valor do Cliente. Porto Alegre: Bookman, 2001.