Gestão(de(Marketing( HOTELGOLF MAR(

Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa

Gestão de Marketing

HOTEL GOLF MAR

Discentes: 30297 Daniela Sofia Jerónimo Matias

FCA1 30335 Inês Raquel Nunes Miguel

30304 Marta Sofia Pereira de Albuquerque

30321 Sara Nunes da Mota

Docente:

Luís Justino


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Índice 1. Introdução .................................................................................................................... 3 2. Metodologia ................................................................................................................. 3 3. Enquadramento ............................................................................................................ 4 4. Diagnóstico ................................................................................................................... 6 4.1 Análise Externa – Mercado ..................................................................................... 6 4.2 Análise Externa – Concorrência ............................................................................ 13 4.3 Análise Interna ..................................................................................................... 14 4.4 Análise Competitiva -‐ SWOT ................................................................................. 16

5. Opções estratégicas ................................................................................................... 17 5.1 Hotel ..................................................................................................................... 17 5.2 Concorrentes ........................................................................................................ 20

6. Marketing-‐Mix ............................................................................................................ 21 6.1 Hotel ..................................................................................................................... 21 6.2 Concorrência ........................................................................................................ 23

7. Conclusão ................................................................................................................... 25 8. Bibliografia ................................................................................................................. 26 9. Anexos ........................................................................................................................ 27


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1. Introdução

Este trabalho, elaborado no âmbito da unidade curricular de Gestão de Marketing, tem como objectivo a elaboração de um Plano de Marketing de uma empresa. O grupo decidiu fazer o Plano de um Hotel em Torres Vedras – Hotel Golf Mar.

Para a elaboração deste trabalho foi necessário realizar uma análise do meio envolvente no qual foi necessário focar a análise interna e externa.

2. Metodologia Para que o trabalho seja o mais aproximado possível à realidade do mercado, torna-‐se necessário a recolha de informação sobre o contexto actual do Hotel Golf Mar, bem como do mercado em que está presente e os seus concorrentes. Com este objectivo, recorremos ao Director de Alojamentos do Hotel, o Sr. Daniel Mota, ao qual realizámos uma entrevista, onde obtivemos dados sobre o hotel e o mercado, bem como dos concorrentes.

Para a realização dessa entrevista foi necessária a elaboração de um guião. Após uma análise dos dados obtidos aquando da entrevista, podemos aplicar essa informação ao nosso trabalho.

Outra forma de recolha de informação utilizada foi a elaboração de questionários dirigidos aos consumidores neste mercado, o que nos permitiu saber qual a imagem do Hotel Golf Mar na mente dos consumidores, podendo compará-‐la com as imagens dos hotéis concorrentes. Permitiu ainda saber o que os consumidores pretendem, criando oportunidades para o Hotel estabelecer a sua estratégia com base nas necessidades dos clientes.

O hotel em si também foi sujeito a observações, com o objectivo de aferir quais os aspectos positivos da mesma e quais os aspectos a melhorar.

Com estes dados e com os conhecimentos e técnicas adquiridos nas aulas iremos então desenvolver um plano de marketing que o Hotel Golf Mar poderia seguir.


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3. Enquadramento

O Hotel Golf Mar, situado em Porto Novo, a 15 km de Torres Vedras, pertence ao Complexo Turístico do Vimeiro que compreende o Hotel das Termas, as Termas do Vimeiro, a Piscina Pública do Vimeiro e a Fábrica das Águas do Vimeiro.

O Hotel está rodeado por uma bela paisagem ambiental, tendo de um lado o Oceano Atlântico e do outro, o Campo de Golfe e uma vasta vegetação natural (pinhais, bosques). São ainda de salientar a Praia de Porto Novo e o seu pequeno Porto de Pesca artesanal e onde desagua Rio Alcabrichel. Para Sul temos Praia de Santa Rita e a Norte a Praia das Conchas.

História

Em 1967 foi inaugurado o primeiro hotel, junto à praia de Porto Novo, com o nome de Hotel Golfe, sendo que este sofreu um reforço com a criação de uma segunda unidade hoteleira, o Hotel Golf Mar no ano de 1973, projectado pelo arquitecto José Ferreira.

Nos tempos de hoje, o primeiro hotel apenas funciona como sala de congressos numa parte do rés-‐do-‐chão.

Características

O Hotel Golf Mar, inserido numa propriedade de 220 hectares, é um hotel de grandes dimensões, distribuído por 12 pisos com os seguintes serviços:

Ø No rés-‐do-‐chão encontram-‐se o lobby, a recepção, a discoteca, a sala de jogos e a sala de vídeo;

Ø No 1º piso existe a piscina interior, as piscinas exteriores, o bar da piscina, o SPA, o ginásio, alguns quartos e salas de reuniões;

Ø O 2º piso é constituído por alguns quartos e salas de reuniões. Ø No 3º piso encontram-‐se Bar Londres e o Restaurante e alguns serviços técnicos (a

cozinha, a pastelaria, a rouparia, a manutenção e o economato). Ø O 4º piso conta com o Salão Oceano, a Sala das Cartas e o Bar Oceano. Ø Do 5º piso ao 12º piso destacam-‐se os quartos.

Com a classificação de 3 estrelas, é dotado de 243 quartos e 9 suites, o que perfaz uma

capacidade total de 504 camas, ou seja, 252 quartos equipados maioritariamente por 2 camas individuais (twins). Possui também 16 salas de reuniões/conferências com capacidade para até 400 pessoas.

O Hotel possui ainda de um campo de golfe de 9 buracos, um complexo de 3 Piscinas (duas exteriores para Adultos e Crianças e uma coberta e aquecida), um SPA, que dispõe de vários serviços de bem-‐estar (Sauna, Banho Turco, Hidromassagem, Cromoterapia, Duche Vichy, Duche Escocês, Ginásio e várias Salas de Massagens). Dispõe também de um Centro


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Hípico com um picadeiro coberto (500m2), um Campo de Saltos de Obstáculos em Relva e outro em Areia, onde se realizam concursos hípicos de saltos de obstáculos nacionais e internacionais.

Possui também 2 Courts de Ténis, Sala de Jogos equipada com Mesas de Bilhar, Snooker, Ping-‐Pong, Matraquilhos e Video-‐Jogos, Wi-‐Fi em todo o Hotel, 3 Bares (Bar da Piscina, Bar Londres e Bar Oceano) e uma discoteca. Tem 1 restaurante com capacidade para 600 pessoas em Buffet e 800 em serviço à mesa.

No hotel são realizados vários eventos sociais como, casamentos, baptizados, almoços e jantares de empresas ou organizações, entre outros tipos de eventos, como por exemplo, campeonatos de golfe ou hipismo.

Providencia também actividades de animação nas épocas balneares e festivas (Páscoa, Passagem de Ano e Carnaval).

Existem outros serviços que só funcionam na época balnear, como o Salão de Cabeleireiro e o Bar junto à piscina.


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4. Diagnóstico 4.1 Análise Externa – Mercado 4.1.1 Envolvente Mediata

→ Análise do contexto político-‐legal

Tem-‐se vindo a verificar desde o segundo semestre de 2008, uma instabilidade política,

causada por uma recessão económica mundial, adiante analisada no contexto económico.

Muitas decisões políticas têm sido tomadas pelo Governo Central no sentido de combater os efeitos económicos desta recessão junto da população e tecido empresarial. Para as empresas salientamos os casos das garantias dadas aos Bancos, os incentivos financeiros às pequenas e médias empresas e os estímulos às exportações. Para os particulares, salientamos o prolongamento da isenção do IMI, o prolongamento da duração dos subsídios de desemprego, etc.

Por outro lado, avizinham-‐se eleições europeias e legislativas nacionais, o que nos faz pressupor que o Governo irá tomar ainda mais medidas políticas para a recuperação da saúde económica do País.

Este contexto político-‐legal será, assim, favorável num médio/longo prazo.

→ Análise do contexto económico

Como referimos no ponto anterior, o mercado português encara uma recessão económica confirmado pela quebra do PIB no fim do ano de 2008 (Ver tabela Fig. 1). Esta recessão traduz-‐se na prática por um abrandamento da produção das empresas, resultando consequentemente num aumento generalizado do desemprego e diminuição dos poderes de investimento e compra.

Assim, e enquanto as medidas politicas não sortirem efeito, verifica-‐se que quer as

Empresas, quer os Particulares, demonstram uma tendência generalizada para a redução do consumo dos serviços, nomeadamente os hoteleiros.


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→ Análise do contexto sociocultural

Ao longo dos anos, a melhoria da qualidade de vida dos Países desenvolvidos, tem levado a uma alteração dos hábitos de consumo. Por outro lado, os ritmos de trabalho e respectivo stress têm igualmente contribuído para estas alterações.

Como consequência do exposto, as pessoas têm vindo a aumentar os seus consumos de viagens e produtos de lazer associados ao bem-‐estar (Aviões, Hotéis, Restaurante e SPAS).

Por outro lado, a tão falada Globalização, reflecte-‐se também numa maior actividade mercantil, fazendo com que hoje se viaje ainda mais para fazer negócios em diferentes pontos do globo.

No entanto, as razões que anteriormente levavam as pessoas a viajar, continuam a verificar-‐se (Negócios tradicionais, gosto pelo conhecimento de novas realidades e culturas, familiares, etc.)

Há que ter em conta, no entanto e como anteriormente referido, a situação económica actual resfriou um pouco estas tendências.

→ Análise do contexto tecnológico O grande desenvolvimento das tecnologias da informação que se tem vindo a verificar,

tem beneficiado tanto os Hoteleiros, como os seus fornecedores e, sobretudo, os seus Clientes.

Hoje, os interessados em consumir produtos e serviços hoteleiros, têm à sua disposição variadíssimos motores de busca e portais específicos na Internet que os ajudam não só a identificar onde os poderão consumir, como ainda ao melhor preço possível.

Esta informação é disponibilizada quer por diferentes entidades com interesses

económicos na actividade turística e hoteleira (Operadores, Turísticos, Agências de Viagens, Instituições Públicas como as Regiões de Turismo, Empresas que exploram o mercado publicitário através de sites, etc.), quer por redes sociais existentes na Internet (Facebook, Twitter, Flickr, Linkedin, Blogs etc.).


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→ Análise do contexto ambiental Actualmente é uma questão de bom senso empresarial investir na conservação do

meio ambiente visto o rápido avanço a um mundo mais populoso e consumista e, consequentemente, muito mais ameaçado pela poluição e degradação ambiental.


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4.1.2 Envolvente imediata

→ Caracterização do sector

A Hotelaria Nacional usufrui de um prestígio particular e de uma oferta diversificada de forma a atingir todos os segmentos de mercado.

O mercado em geral, independentemente da

sua motivação para a utilização dos hotéis, manifesta forte tendência na procura de produtos mais actualizados e acessíveis à sua capacidade de compra, tendo em conta factores como as épocas do ano, conhecimento prévio, referências obtidas, etc.

Este é, de facto, o sector mais massificado, aquele que mais nacionais faz deslocar dentro do país e que maior número de estrangeiros atrai, sendo, portanto, o sector de mercado turístico de maior significado económico e de maior relevância geográfica, quer pela importância de que se reveste na mobilidade da população, quer pelo papel que desempenha na transformação dos espaços e da paisagem, quer, ainda, pelos impactos económicos, ambientais e sociais que gera.

Portugal tem um património cultural muito vasto, pelo que não é só o clima ameno, e as

suas fantásticas praias que o tornam atractivo. Ao longo dos tempos têm-‐se desencadeado outras formas de turismo tais como: • Turismo de eventos e congressos; • Turismo rural; • Ecoturismo; • Turismo cultural; • Turismo religioso; • Turismo termal; • Turismo desportivo

Apesar de apresentarem características e motivações diferentes, estas formas de fazer

turismo têm uma relevância económica e social que ultrapasse o nível local e regional.


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→ Dimensão, evolução e procura no mercado hoteleiro

Receitas do Turismo para o PIB

As receitas de Turismo representam 6,3 mil milhões de euros, correspondendo a 11% do PIB e apresentam uma tendência crescente.

Em Portugal observou-‐se um crescimento anual nas receitas de 2,5%, entre 2000 e 2004, atingindo os 6.307 milhões de euros, o que equivale a 11% do PIB.

Evolução da procura O Turismo estrangeiro representa 52% dos hóspedes em território nacional, tendo

Portugal vindo a perder quota (período 2000-‐2005) a nível internacional e estando muito dependente de quatro mercados de origem Portugal recebeu cerca de 12 milhões de turistas em 2005, representando 52% dos hóspedes em território nacional, tendo o seu número crescido a um ritmo inferior ao Turismo interno.

O Turismo interno tem vindo a ganhar importância face ao Turismo externo. Em 2005 gozaram férias em Portugal 2,4 milhões de residentes, um crescimento de 7,1% face ao ano anterior. No mesmo período, os turistas estrangeiros em Portugal totalizaram cerca de 12 milhões, crescendo 3,0% face ao ano anterior.

Também os hóspedes nacionais têm vindo a crescer a um ritmo superior ao dos estrangeiros.

Em 2002, os hóspedes estrangeiros representavam 53,6% do total, o equivalente a 5,7 milhões de hóspedes. Em 2005, este valor sofreu um acréscimo de 300 mil hóspedes, representando um crescimento médio anual de 1,8% face ao crescimento de 4,0% dos hóspedes nacionais.


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Estratégias de Marketing As unidades hoteleiras deverão definir o seu plano estratégico no que diz respeito aos seguintes pontos:

→ Os Perfis da Segmentação

Na definição da sua segmentação, uma unidade hoteleira deverá ter em conta os perfis dos seus potenciais clientes:

o Sexo e idade o Nacionalidade; o Nível de educação; o Necessidades específicas; o Motivação da viagem; o Hábitos de viagem; o Utilização anterior ou não do Hotel; o Expectativas de qualidade; o Rendimento e sensibilidade ao preço; o Estilo de vida; o Ambiente económico, social e político dos Países de proveniência; o Canais utilizados para efectuar o pedido de reserva.

Fonte: INE


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→ Segmentação

Podendo variar de hotel para hotel consoante as suas características, categoria e serviços, os segmentos de mercado base são:

• Férias; • Negócios, Feiras e Exposições; • Reuniões e Congressos; • Desporto; • Associações e Entidades Oficiais; • Termalismo; • Religião; • Segmentações específicas consoante o peso e a necessidade que se

tenha em determinados sectores económicos (Centros Universitários; Hospitais).

→ Diferenciação e posicionamento

Nas suas comunicações com o mercado, as unidades hoteleiras deverão transmitir a imagem que pretendem passar de si próprias em relação à concorrência, fazendo destacar os seus factores de diferenciação.

→ Preços

Definidos os segmentos a atingir e analisada a concorrência, a estratégia de uma unidade hoteleira passa necessariamente pela definição dos preços a praticar com os diferentes segmentos.

→ Qualidade das instalações e serviços

Estas deverão estar de acordo com a imagem passada para o mercado.

→ Fidelização de clientes

Qualquer estratégia deverá passar pelo objectivo de fidelização dos clientes, pois um cliente satisfeito não só volta, como nos recomenda entre os seus contactos.


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4.2 Análise Externa – Concorrência

→ Principais concorrentes

ü Marriott Praia d’El Rey ü Westin Campo Real ü Vila Galé Ericeira ü Praia Norte ü Sol Peniche ü Atlântico Golfe

o Mapa Comparativo dos Concorrentes

Da análise do mapa constatamos que em relação a: Salas Reunião: o Hotel Golf Mar é o que tem um maior número e capacidade; Piscina Interior: Apenas o Vila Galé não dispõe; Piscina Exterior: Todos têm; Golfe: O Vila Galé e o Sol Peniche não têm; SPA / H. Club: o Sol Peniche não tem; Centro Hípico: Vila Galé, Praia Norte, Sol Peniche e Atlântico Golfe não têm; Ténis: Vila Galé e Sol Peniche não têm; Discoteca: Nenhum concorrente tem; Jogos: Marriott, Praia Norte e Sol Peniche não têm; Parque Infantil: O HGM, Marriott e Sol Peniche não têm;


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Conclui-‐se que, apesar de a sua categoria ser igual ou inferior à dos seus

concorrentes, o HGM está muito bem equipado/posicionado. No entanto, sendo o mercado das famílias claramente um aposta do HGM, entende-‐se que deveria ter ao dispor dos seus hóspedes um Parque Infantil.

4.3 Análise Interna

→ Evolução de vendas global e por produto

Fonte: HGM Os dados fornecidos pelo hotel sobre as suas receitas não foram o que o grupo

realmente pretendia, no entanto disponibilizaram-‐nos o quadro anteriormente apresentado, que nos permite analisar a variação por ano do total das suas receitas de exploração desde do ano de 2000 até 2008, apresentando também as suas previsões para o ano 2009. Através da análise do mesmo, podemos constatar que as receitas do hotel subdividem-‐se em receitas de Alojamento, Food & Beverage e Comunicações, observando-‐se também um aumento da taxa média de ocupação ao longo dos anos de 2000 a 2002 tendo a manter-‐se constante até 2008.

No que diz respeito ao número de quartos ocupados por ano, podemos observar que até 2002 houve um aumento, dado que em 2001 o número de quartos ocupados era de 33 113 e em 2002 era de 51 281, verificando-‐se um ligeiro decréscimo em 2003 (51 141). Nos anos 2007 e 2008 (60 882 nos dois anos), o número de quartos


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ocupados são inferiores ao do ano 2006 (61 049), prevendo-‐se uma estagnação para o ano 2009. Sendo assim, estas oscilações permitem explicar as diferenças verificadas no total das receitas de exploração, dado que no ano de 2001, apresentava uma variação de 38,71%, devido ao aumento que se observou tanto na taxa média de ocupação assim como no número de quartos ocupados de 2000 para 2001, sofrendo uma queda muito significante no ano 2003, em que apresenta uma variação de 2,2%. Esta percentagem deverá estar relacionada com a diminuição do número de quartos ocupados e consequentemente pelo facto da taxa média de ocupação ter-‐se mantido de 2002 para 2003.


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4.4 Análise Competitiva -‐ SWOT


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5. Opções estratégicas 5.1 Hotel

→ Conceito e Objectivos do Hotel

Pretende-‐se um Hotel que providencie uma grande variedade de serviços com qualidade de forma a abranger um maior número de potenciais clientes Nacionais e Estrangeiros ao melhor preço e menor custo possíveis.

O Plano Comercial e objectivos concretos para 2009 não nos foram facultados

devido à confidencialidade dos mesmos.

→ Estratégia de marketing – Segmentação, Target e Posicionamento

Pertinência Mensurabilidade Valor Operacional Sexo e Idade Baixa Elevada Elevado Nacionalidade Baixa Baixa Baixo Nível de educação Baixa Baixa Baixo Motivação da viagem (negócios, lazer)

Elevada Elevada

Elevado

Hábitos de viagem Baixa Baixa Baixo Utilização anterior ou não do hotel

Média Baixa Baixo

Expectativas de qualidade

Baixa Baixa Baixa

Rendimento e sensibilidade ao preço

Elevado Elevado Elevado

Estilo de vida Elevada Baixa Baixo


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o Segmentos e Subsegmentos

o Target

ü Clientes Individuais e Grupos de Negócios (Clientes Classe Média)

ü Clientes Individuais de Lazer (Clientes Classe Média-‐Alta)

o Posicionamento

Definitivamente o HGM marca a diferença em relação aos seus concorrentes, sejam eles de categoria igual ou superior. Senão, vejamos o que nos foi transmitido pelo respectivo Director:

• Como factor principal, consideram o facto de ser a Direcção do hotel (e não um qualquer funcionário) acompanhar a par e passo todos os clientes do hotel, nomeadamente e sobretudo, os clientes de Reuniões/Congressos, dada a constante necessidade de apoio com capacidade de decisão no momento;

• O slogan do Hotel é “Na Costa de Lisboa… A Natureza para desfrutar!”


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• A continuação da aposta na qualidade e diversidade da comida (entende-‐se que o factor alimentação é primordial na tomada decisão sobre qual o hotel a escolher);

• A constante aposta na Animação – aliás, está em curso a criação de uma secção para este efeito, deixando, assim, de recorrer a serviços externos;

• O lançamento de campanhas promocionais e respectivas comunicações em massa:

• Diversidade de serviços; • Localização, Enquadramento paisagístico;

o Valor Acrescentado

Podemos considerar os seguintes pontos como Valor acrescentado: • A Discoteca do Hotel (acesso exclusivo e gratuito aos hóspedes); • As Piscinas do Hotel são gratuitas para os Hóspedes; • Disponibilização gratuita de Jornais Diários e Semanais no Bar e Recepção; • A animação gratuita.

o Vantagens Competitivas

Através das diferentes análises que o grupo efectuou ao hotel, tais como a

análise SWOT, análise da concorrência, podemos identificar as vantagens competitivas que este possui relativamente aos seus concorrentes, são estes:

-‐ Melhor qualidade de serviços; -‐ Boa relação qualidade/preço;


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-‐ Melhor localização (perto de Lisboa e de Torres Vedras); -‐ Boas acessibilidades (A8); -‐ Enquadramento paisagístico; -‐ Flexibilidade nas Políticas do Hotel (concessão de crédito, prazos de pagamento mais alargados, condições de cancelamento menos rigorosas, etc.); -‐ Disponibilização de Internet profissional com e sem cabo (extremamente importante para o mercado de Reuniões/Congressos); -‐ Grande Know How na área de Reuniões/Congressos; -‐ Resposta a todos os pedidos de orçamentos num prazo máximo de 24 horas; -‐ Boa comunicação interna.

5.2 Concorrentes

→ Análise das vantagens competitivas

Da conversa com o Director de Alojamentos do HGM, concluímos que o mercado tem sentido uma procura em redor de dois factores primordiais: O Preço e a Qualidade.

Efectivamente, uma atitude de forte sensibilidade ao Preço tornou-‐se um importante factor de decisão e, por outro lado, uma forte sensibilidade ao factor qualidade.

O cliente actual já não é inexperiente. Quer isto dizer que se tem preocupado em obter o máximo de informação disponível a que pode ter acesso, antes de tomar as suas decisões. É um cliente viajado, atento a todas as novidades do mercado e por isso mesmo cada vez mais exigente.

A concorrência do HGM está ciente disto e tenta ir de encontro ao mercado.


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6. Marketing-‐Mix 6.1 Hotel

→ Produto

O Hotel Golf Mar oferece aos seus clientes uma gama de serviços, tais como: piscinas (interior e exterior), ginásio, spa (massagem, hidromassagem, duche escocês, duche vichy, drenagens, sauna, banho turco), golfe e hipismo. Os quartos estão equipados com ar condicionado, televisão por cabo, ligação para internet banda larga, entre outros.

Sendo assim, o grupo pode dizer que as características básicas do Produto do HGM são as seguintes:

→ Perecível; → Sazonal; → Intangível -‐ trata-‐se de um serviço. Contudo, o grupo ao reflectir sobre

esta matéria, e pelos inquéritos que realizou aos seus clientes, constatou que o produto do HGM (e de outros hotéis, naturalmente) possui factores tangíveis, dado que os seus clientes têm a tendência para se apoiarem no prestígio da marca e na evidência física do hotel (decoração, imobiliário, equipamento) para estabelecerem em relação aos serviços desejados uma expectativa de qualidade das prestações que o hotel lhe oferece. Na entrevista realizada ao Director do Hotel foi-‐nos dito o seguinte “o maior desafio do marketing hoteleiro consiste em fornecer aos clientes potenciais a evidência que permita tornar os produtos hoteleiros mais tangíveis, procurando substituir elementos de intangíveis por outros tangíveis” e assim deixamos algumas sugestões de medidas para que tal aconteça:

§ Utilização de fotografias, de qualidade superior, das instalações do estabelecimento no material promocional;

§ Dispensar cuidados especiais à apresentação do pessoal; § Prestar particular atenção aos aspectos dos serviços; § Promover a apresentação do hotel.

→ Complementar – pois o alojamento (produto) não se revela suficiente, faz parte do conjunto de serviços (restauração, animação) que o hotel presta aos seus clientes.


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→ Preço

Os preços praticados pelo Hotel adequam-‐se aos serviços prestados pelo mesmo, à sua localização, assim como aos eventos organizados.

O HGM pratica uma política Non-‐Price Competition

→ Distribuição

O hotel pratica promoção de vendas através de dois tipos de estratégias:

• “Pull”, apostando na publicidade, recorrendo ao seu site, atraindo assim o consumidor;

• “Push”, em que, através do grossista e retalhista, chega ao consumidor. Quanto aos canais de distribuição o hotel trabalha com:

• Operadores turísticos especializados (grossistas) que contactam com as agências de viagens (retalhistas);

• O consumidor; • Reservas online.

Assim, podemos concluir que o hotel pratica distribuição selectiva visto que selecciona os locais onde publicita os seus serviços.

→ Comunicação

O hotel promove acções de comunicação ao nível de: • Promoções (Páscoa, Natal, Revellion, entre outras ocasiões especiais); • Merchandising (brindes); • Eventos (concertos, concurso de saltos – hipismo); • Direct mail; • Força de vendas (consiste no contacto pela parte do hotel com agências

de viagens, operadores turísticos).

O Hotel tenta diferenciar-se da sua concorrência focalizando outros factores, tais como: → Melhor serviço → Qualidade → Diversidade


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Ainda dentro da comunicação, o hotel pratica dois meios de comunicação:

6.2 Concorrência

Da análise efectuada e da entrevista com o Director de Alojamentos do HGM, concluímos que todos os concorrentes trabalham os mesmos mercados, embora com categorias iguais ou superiores.

§ Produtos e Serviços: são basicamente os mesmos do HGM; § Preço: De acordo com o Benchmarking:

O Benchmarking apresentado corresponde ao ano de 2008, em que o HGM é

comparado com os seus concorrentes directos ao nível de preços, nas diferentes épocas do ano.

Fora dos media ou Below the Line

Nos media ou Above the Line

• Marketing directo (direct mail) • Promoções • Sponsors • Eventos • Internet

• Internet • Rádio • Televisão


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Podemos constatar que ao nível dos preços o Hotel Marriott (5*) e o Hotel Westin Campo Real (4*) são os que apresentam os preços mais elevados. Este último ao nível dos hotéis 4* é o que apresenta os preços mais elevados. O HGM com 3* apresenta preços médios, sendo mesmo superiores aos do Vila Galé e do Atlântico Golf de 4* na época baixa e média, já na época alta apresentam-‐se ao mesmo nível.

Comparativamente aos seus parceiros de 3*, o HGM apresenta os preços mais elevados.

Conclui-‐se assim que ao nível do benchmarking o hotel encontra-‐se na média da concorrência, distanciando-‐se do Marriott e do Westin.

§ Canais de Distribuição: São igualmente os mesmos, segundo o Director de Alojamentos do HGM e como podemos comprovar em diversas brochuras de Operadores Turísticos.

§ Comunicação: Segundo o mesmo director, a comunicação deste Hotel é muito superior à da concorrência dada as acções promocionais constantes que levam a cabo, seja através de e-‐maillings para as suas bases de dados, seja através da utilização intensa do Site, ou ainda através da comunicação social (jornais e rádios).


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7. Conclusão Após a elaboração deste trabalho podemos concluir que o Hotel Golf Mar,

apesar de ter um forte potencial no mercado hoteleiro, tem ainda que evoluir bastante a nível de melhoria de imagem, visto que tem uma óptima qualidade e diversidade de serviços, mas continua sendo um hotel de 3*, apesar de praticar preços iguais ou superiores aos concorrentes com 4*.

O hotel deve continuar a apostar no segmento de negócios visto que possui as condições necessárias para reuniões e congressos e que esta tem sido uma grande percentagem dos clientes do hotel.

Relativamente aos seus concorrentes, o HGM está muito bem situado, como foi possível observar nos mapas percentuais e também através dos resultados dos inquéritos feitos aos clientes.


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8. Bibliografia

→ Livros MERCATOR XXI Quintas, Manuel Ai – “Organização e Gestão Hotelaria – Volume III: marketing e vendas dos empreendimentos hoteleiros”

→ Internet www.ine.pt http://www.rt-‐oeste.pt/ http://www.hotelgolfmar.com/ http://194.65.153.232/mei/document/pent2.pdf


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9. Anexos

Documents

Gestão(de(Marketing( HOTELGOLF MAR(