Behersk strategien€¦ · Behersk strategien 5 Mission, vision og konkurrencemæssig fordel ... 1. Mission, vision og konkurrencemæssig fordel - Harley-Davidson og Wal-Mart - at

JEFFREY A. RIGSBY; GUY GRECO

BEHERSK STRATEGIEN

GRATIS BUSINESSBØGER

BOOKBOON.COM INGEN REGISTRERING VED DOWNLOAD

Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com

Jeffrey A. Rigsby & Guy Greco

Behersk strategien

BusinessSumup


3

Behersk strategien© 2008 Jeffrey A. Rigsby, Guy Greco & BusinessSumup

Alle rettighederne til dette værk/tekst tilhører forfatter og udgiver. Copyright omfatter enhver form for kopiering eller distribution udover det, der er søgt skriftlig tilladelse til.

Forlaget Birmar A/SStrandmøllevej 26000 KoldingTlf. 75 50 15 29Fax: 75 53 36 60E-mail: [email protected]

ISBN 978-87-7681-336-9


Behersk strategien

4

Indholdsfortegnelse

1. Mission, vision og konkurrencemæssig fordel - Harley-Davidson og Wal-Mart - at holde traditionen i live 1.1 At forstå ”mission” 1.2 Hvorfor en mission og en vision? 1.3 Hvordan 1.4 Fremtidsperspektivet – Opbyg din vision – Lev drømmen 1.5 Hvad en vision ikke er 1.6 Hvordan 1.7 Strategisk (konkurrencemæssig) fordel - om til guld 1.8 Wal-Mart – lavprisudbyder 1.9 Århundredets detailhandler 1.10 At forstå den konkurrencemæssige fordel 1.11 Hvordan

2. Den eksterne vurdering – at se indefra og ud 2.1 Branche-, markeds- og konkurrenceanalyse 2.2 At profi lere dine målgrupper 2.3 Vurdering af omgivelserne 2.4 Nøglesuccesfaktorer 2.6 Kend din branche, kend dit marked, kend din konkurrence

Noter

Indholdsfortegnelse

5

89101416171919222426

293138434751

58

Du kan også blivegodt kørende i en af Danmarks

topbilligste fagforeninger.Tjek prisen og spar kassen på

www.businessdanmark.dk

Kun 569 kr. pr. månedFagforening oga-kasse

Business Danmark er blandt deabsolut billigste, og vi har 100%fokus på salgs-, marketing- ogrådgivningsfolks konkurrenceevne,selvudvikling og netværk.

Du får juridisk rådgivning, uddan-nelse med rabat, karrierecoaching,kontante fordele og a-kasse. Så dukan udnytte dit potentiale fuldt ud.

Tjek det ud påwww.businessdanmark.dk

BD

260

Klik

på

rekl

amen

http://bookboon.com/count/pdf/670890/4


Behersk strategien

5

Mission, vision og konkurrencemæssig fordel ...

1. Mission, vision og konkurrencemæssig fordel - Harley-Davidson og Wal-Mart - at holde traditionen i live

Den general, som vinder slaget, gør sig mange overvejelser i templet, inden slaget udkæmpes. Den general, som taber, gør sig kun få overvejelser på forhånd. - Sun-Tzu

Harley-Davidson og Wal-Mart er typiske eksempler på amerikanske virksomheder med rødder i grundlæggertraditionen. Når du tænker på disse virksomheder, er der da nogen tvivl om, hvad de laver, hvordan de gør det, eller hvem de betjener? Begge virksomheder har en meget klar, nærliggende og langsigtet opfattelse af, hvor de er på vej hen, og de ved præcis, hvordan de klarer sig i sammenligning med konkurrenterne. Og de præsterer, præsterer, præsterer! Efterhånden som vi undersøger ”best practice” ’s mangeartede dimensioner og de discipliner, der kræves for at opbygge og opretholde en succesfuld virksomhed, kommer vi altid tilbage til virksomhedens evne til at præstere. Den bedst formulerede mission og vision er uden omhyggelig og utrættelig præstation ikke andet end en stiløvelse fra forfatterskolen.

Hvorfor formulere mission og vision? Fordi det er almindeligt kendt, at jo klarere et billede du har af, hvor du skal hen, jo større er chancen for, at du når dertil. Med en klart defineret mission og vision kan du lettere formidle dine afgørende succesfaktorer, motivere og lede din virksomhed og i sidste instans hurtigere komme fremad i din forfølgelse af din konkurrencemæssige fordel.

Fokus på formålet – Harley Davidson:

Vi fører en legende videre

Han, som ønsker at opfylde sin mission i verden, må være en mand med én tanke, det vil sige ét stort overvældende formål, som overskygger alle hans mål og behersker hele hans liv. - Julius Bates

Når vi ser på skabelse og fastholdelse af et fokuseret formål, er der få virksomheder, der udgør så relevant et eksempel som Harley-Davidson. HD har etableret sig ikke bare som en leder inden for sit felt, men som et amerikansk ikon. Lad os se på, hvordan HD iscenesatte sin succes.


Behersk strategien

6

Harley-Davidsons mission:1

Vi opfylder drømme om at køre på motorcykel – ved at give motorcyklister og det almene publikum stadig flere forskellige motorcykler, brandede produkter og service i udvalgte markedssegmenter.

AT INSPIRERE DRØMMEN. Enhver, der brænder for Harley-Davidson, har sin egen historie. For nogle er det en del af familietraditionen, overleveret fra generation til generation. For andre er det erindringen om at stå på kantstenen og føle drønet fra et Harley-træf og heppe, mens de kører forbi. En ting er sikker: Der er mange variationer over den måde, Harley-Davidson bliver en del af folks liv på. Men når først den er tændt, bliver lidenskaben ved med at brænde, og drømmen begynder.

AT REALISERE DRØMMEN. Alle vores tilhængeres drømme er unikke, og hos Harley-Davidson er det vores mission at opfylde hver eneste på en uforglemmelig måde. Vi er dygtige til at forsyne vores kunder med en stadig strøm af nye måder at opleve Harley-Davidsons mystik på. Eftersom motorcykler er måden, vi oftest opfylder drømme på, har selskabet et bredt udvalg af måder at lade sig indfange af Harley-Davidson på.

AT DELE DRØMMEN. På Harley-Davidson er vi forpligtet til at udvikle et gensidigt givende forhold til vores interessentgrupper. Det er ikke nok kun at inspirere og opfylde vores kunders drømme, for vores medarbejdere, leverandører, regeringen, investorerne og samfundet som helhed har alle del i vores fremtid. Ved at berige forholdet til vores interessentgrupper og få deres drømme til at gå i opfyldelse, sikrer vi Harley-Davidsons vedvarende vækst de næste mange år.

Der er ingen tvivl om, hvor Harley-Davidson er på vej hen, hvem de betjener, eller på hvilken måde de adskiller sig. Deres mission er klar. En virksomheds mission er ikke andet end nøje at planlægge et handlingsforløb for den nære fremtid, at forstå de behov som virksomhedens primære interessentgrupper har, og at målrette nuværende processer til at støtte virksomhedens konkurrencemæssige positionering.

Harley-Davidson

Vi kunne have kickstartet dette kapitel med et utal af imponerende virksomheder. Det havde været meget let at spille ud med GE (General Electrics), Microsoft, Pfizer, IKEA eller Southwest. Listen over stærkt fokuserede virksomheder er lang. Men da vi ønskede at skabe et grundlag for vores bog og berømme en virksomheds målrettethed, kunne vi ikke modstå Harley-Davidson, der nærmer sig sit 100 års jubilæum. Selv om HD-teamet kan nævne mange udfordringer på deres vej mod succes (spørg bare enhver på teamet



Behersk strategien

7

som oplevede AMF/Brunswicktiden), er det kun få virksomheder, der i den grad har demonstreret en klar og urokkelig mission.

Når vi evaluerer om en virksomhed er på linie med sin mission, analyserer vi i forhold til fire enkle krav:

1. Deres mission formulerer klart deres formål 2. Deres mission er realistisk 3. Deres mission tjener alle deres primære interessentgruppers interesser 4. Deres mission differentierer virksomheden klart i forhold til konkurrenterne.

Læs HD’s mission igennem igen. Det er ikke nok at have en mission, det afgørende er, om alle interessentgrupper bedømmer virksomheden på samme måde. Vi hævder, at hvad enten du er aktionær i HD, medarbejder, kunde, forhandler eller leverandør, så vil du klart bekræfte, at HD’s mission stemmer overens med følgende:

1. Udtrykker deres mission klart formålet? ”Vær tro mod dét, der gør en Harley-Davidson til en Harley-Davidson. Hold traditionen i live.”2

Dette er et formål, der går rent ind hos alle Harley-Davidson interessentgrupper. Det er derfor, de er interessentgrupper, kan man roligt påstå.

2. Er deres mission realistisk? Kan de udføre deres mission? Indgyder den realitetssans, samtidig med at den udfordrer virksomheden til at vokse og bevæge sig ud over, hvor de er i dag? I HD’s tilfælde er det ledelsens ansvar at bevare virksomhedens formålserklæring som noget centralt for nye generationer af medarbejdere, kunder og andre interessentgrupper, fordi HD har levet deres mission så længe.

3. Tjener deres mission alle deres primære interessentgruppers interesser? Kan medarbejdere, kunder, leverandører, aktionærer og andre samfundsborgere læse Harley’s mission og afgøre, hvad de får ud af det? Harley-Davidson kender sit ”rum”. De har forhandlere, som er en del af deres værdigrundlag. Og så længe de bliver ved med at søge den bedste måde at betjene kunderne på, vil deres engagement i ”legenden” bevare dét, som gør dem til Harley-Davidson.

4. Gør deres mission det klart, hvordan de er forskellige fra deres konkurrenter? ”Vi fører en legende videre.”3 Hvor mange motorcykelfabrikanter fører en legende videre? De kan tælles på én hånd. Uheldigvis for konkurrenterne er den udfordring, de står over for lig med Harley-Davidson Corporation’s passion, engagement og historie. Folkene på HD tror på, at de ”fører en legende videre”. Og med den indstilling beholder de deres eksisterende kundebase, samtidig med at de skaber og udvider en ny generation af Harleytilhængere.



Behersk strategien

8

1.1 At forstå ”mission”

For at kunne skabe en mission er det nødvendigt at forstå området, du konkurrerer på. At forstå sin branche lyder måske som en elementær opgave, men ved at gøre det, skaber virksomheden grundlaget for enhver fremtidig strategisk beslutning. Branchekendskab giver en generel forståelse af det miljø virksomheden konkurrerer i, kunderne den betjener og den branchedynamik, der sætter rammerne for engagementet. Følgende er eksempler på branchekategorier:

United Airlines er i transportbranchen Wells Fargo Bank er i banksektoren eller den finansielle sektor Pfizer er i lægemiddelbranchen Oracle er i informationsteknologibranchen Wal-Mart er i detailbranchen

Selv om det virker indlysende, er det vigtigt, for branchebeskrivelser angiver ikke bare afsætningsmarkedet, for den branche du er i, men definerer også klart de aktiviteter, du ikke deltager i. Det adskiller dine direkte konkurrenter fra dine efterlignere.


Karriere i telekommunikation Hos TDC tror vi på, at kommunika-tion, uanset hvilken form, er nøglen til enhver form for samvær, samarbej de og samfund. Den kan fjerne afstande mellem mennesker og gøre ”en af dem” til ”en af os”. TDC er en karriere i telekommunikation, som spænder over så mange forskellige fagområder, forret ningsmodeller, arbejdsfunktion-�� set ingen grænser er for, hvordan din fremtid kan udvikle sig. Vi har dog satudviklingen af ledere og specialister i system. For vi vil nemlig gerne sikre, at du når langt, hvis du har talent for kommunikation og udviser selvstæn-digt initiativ.

TDC er en del af hverdagen for 2,5 mio. danskere. For tusinder af os er det vores job. Det er os, der binder samfundet sammen. Fordi Politi, brandvæsen og syge huse - alle dem, du regner med - regner med os. Vi arbejder med kom-munikation i alle former. Og vi er landets førende inden for vores felt. Men selvom vi er foran, er vi aldrig langt fra vores kunder. For vi gør fremtidens teknologi let tilgængelig for alle.

�� med TDC?”

Nina, TDC

11

06

4

Læs mere om dine muligheder på tdc.dk/job

Klik

på

rekl

amen



Behersk strategien

9

At forstå arten af din branche kan også hjælpe dig til at afgøre, om du skal sprede din konjunkturbestemte risiko, eller om du skal fokusere på et begrænset forretningsområde. McDonald’s har f.eks overvejende koncentreret sig om fastfood, mens firmaer som Allied Signal har minimeret konjunkturrisikoen ved at drive forretning i adskillige relaterede og ikke relaterede brancher.

En virksomheds mission bør, for at sige det enkelt, afspejle hvem de er, hvad de laver, hvem de tilbyder deres produkter og servicer, og hvordan de vil tilbyde disse produkter og servicer på en måde, der gør virksomheden anderledes og bedre.

Derudover vil en virkningsfuld mission afspejle virksomhedens kernekompetence og matche den med kundernes behov. Denne erklæring om strategisk hensigt bliver virkningsfuld, når den er integreret i virksomheden i så høj grad, at den sidestiller medarbejdernes interesser med virksomhedens. Sidestillelse er nøglen. Sidestillelse – i betydningen at alle virksomhedens ressourcer er positioneret til at opfylde missionen.

King og Cleland anbefaler, at virksomheder omhyggeligt udvikler en skriftligt formuleret mission af følgende årsager4 (Se tabel 1.1)

Tabel 1.1Grunde til at formulere en mission

1. For at sikre intern enighed om formålet. 2. For at skabe en basis eller standard for fordeling af

virksomhedens ressourcer. 3. For at etablere en generel samklang eller arbejdsklima 4. For at skabe et fokuspunkt for dem, der kan identificere sig med

virksomhedens formål og ledelse, og afskrække dem, der ikke kan, fra at deltage yderligere i virksomhedens aktiviteter.

5. For lettere at kunne oversætte målsætninger til en arbejdsstruktur, der indebærer tildeling af opgaver til ansvarlige personer i virksomheden.

6. For at specificere virksomhedens formål og oversætte dem til målsætninger på en sådan måde at udgifter, tidsforbrug og resultater kan fastsættes og kontrolleres.

1.2 Hvorfor en mission og en vision?

Generelt set handler missionen om den nære fremtid, sædvanligvis et til tre år frem i tiden, mens visionen tegner et bredere perspektiv af virksomhedens ønskede status på langt sigt. I denne sektion arbejder vi os igennem formålet med og indgangsvinklen til at formulere en effektiv mission. I næste sektion indfletter vi visionen og dens betydning for virksomheden



Behersk strategien

10

Peter Drucker beskriver en mission på følgende måde:

En mission er grundlaget for prioriteringer, strategier, planer og opgavefordelinger. Den er udgangspunktet for udformningen af lederjobs og, frem for alt, udformningen af ledelsesstrukturer. Intet virker enklere eller mere indlysende, end at vide hvad virksomhedens forretning er … Faktisk er spørgsmålet, ”Hvad er vores forretning?” næsten altid et svært spørgsmål og svaret som regel alt andet end indlysende.5

Derek F. Abell’s svar på Druckers spørgsmål, ”Hvad er vores forretning?” former sig som tre kunderelaterede spørgsmål:

”Hvem tilfredsstiller vi?” (kundegrupper)

”Hvad tilfredsstiller vi?” (kundebehov)

”Hvordan tilfredsstiller vi disse behov?” (særlige kompetencer)6

Hvilke nøglekomponenter skaber en effektiv mission? Vi har sagt, at en mission skal udtrykke virksomhedens formål, den skal være realistisk, den skal tjene interessentgrupperne, og den skal tydeliggøre de konkurrencemæssige fordele. Det følgende eksempel opregner ni uundværlige komponenter i en mission. (Se Tabel 1.2)7

Når man nedskriver en mission, bør man undgå økonomiudtryk eller andre målrelaterede udtryk. ”Skabe indtjening” er fx overflødigt at skrive, i stedet skal missionen fortælle om, hvordan man vil skabe indtjening.

1.3 Hvordan

Udvælg teamet der skal være ansvarlig for at levere det færdige produkt (missionen). Det kan være ledelsen eller en gruppe af medlemmer fra hele virksomheden, som refererer til ledelsen. Hvis du delegerer det til en gruppe, så sørg for, at ledelsen er forberedt på det og villig til at acceptere resultatet. Der er ikke noget værre end at uddelegere et ansvar til en gruppe og derpå udvande eller forkaste deres bidrag. Det anbefales at sætte en konsulent til at koordinere indsatsen.

Lav en mission, der tydeligt formulerer formålet

Din mission skal ganske enkelt fastslå dit formål. (Formål:8 1. intention, resolution, determination eksistensgrund, eksistensberettigelse, raison d’etre, sigte, 2. ambition, aspiration, plan, ende, bestemmelse, endemål, hensigt, mål, målsætning, øjemed, øjemærke, 3. håb, motivation, motiv, ønske, fasthed, vedholdenhed, stædighed, nidkærhed, vilje, sejhed).

Med andre ord: Din mission fortæller dine interessentgrupper, hvorfor du eksisterer.



Behersk strategien

11

Gør det muligt

Din mission kan være ambitiøs og inspirerende. Husk, at den mission du laver, skal være grundlaget for forretningsbeslutninger og ressourcefordelinger. Den kommer også til at tjene som et fyrtårn for dine medarbejdere. Hvis missionen er for indviklet, urealistisk, eller for svævende, bliver dine medarbejdere frustrerede, eller de tager simpelthen ikke missionen til sig. Vi anbefaler dig varmt at henvende dig til dine medarbejdere og bede om deres input. De er formodentlig tættere på kunderne og det praktiske arbejde, end du er. Hvis de er med til at udvikle missionen, er der langt større sandsynlighed for, at de ”køber” den og tager den til sig.

Sørg for, at din mission tjener alle interessegrupper

Vi sidder ofte fast i det, når vi fokuserer på at øge aktionærernes udbytte, og vi glemmer, at virksomheden har andre vigtige interessentgrupper. Dine interessentgrupper er medarbejderne, aktionærerne, leverandørerne, myndighederne (i nogle tilfælde) og samfundet, du driver din virksomhed i. Skab et netværk, der kan fremhæve alt, hvad du gør for baglandet, og før disse data ind i din mission.


SÆT LYD PÅ FREMTIDENWidex udvikler højteknologiske høreapparater til gavn for de 500 millioner mennesker verden over, der har nedsat hørelse.

Mere end fem årtiers intensiv forskning og udvikling har gjort os til en af verdens førende høreapparatproducenter, og vi udvikler digital teknologi af en kvalitet, kun få kan måle sig med.

Som videnbaseret virksomhed betragter vi medarbejderne som vores vigtigste kapital. Vi kan godt lide at gøre tingene selv og sætter en ære i at være selvforsynende inden for de fl este om-råder. Det skaber et spændende, tværfagligt arbejdsmiljø med plads til initiativ og rig mulighed for personlig og faglig udvikling.

Vil du være med til at sætte lyd på fremtiden? Følg med i vores jobopslag på www.widex.dk/job eller skriv til [email protected]

www.widex.com

Klik

på

rekl

amen



Behersk strategien

12

Tabel 1.2Ni essentielle elementer i en missionserklæring

Element Test/spørgsmål Eksempel

1. Kunderne Hvem er vores kunder? ”Vi mener, at vores ansvar er over for lægerne, sygeplejerskerne, patienterne og over for mødrene og alle andre som bruger vores produkter og kundeservice ...” - Johnson & Johnson.

2. Produkter og servicer Hvad er virksomhedens vigtigste produkter og servicer?

”AMAX’s vigtigste produkter er molybdæn, kul, jernmalm og magnesium.” – AMAX

3. Markeder Rent geografisk, hvor konkurrerer virksomheden?

”Vi er dedikerede til Corning Glass Works totale succes som konkurrent på et verdensomspændende marked.” – Corning Glass Works

4. Teknologi Er virksomheden teknologisk up-to-date?

”Control Data leverer mikroelektronik og computerteknologi på to hovedområder: computerrelateret hardware og computeroptimerende service.” – Control Data

5. Engagement i overlevelse, vækst og fortjeneste

Er virksomheden forpligtet til vækst og økonomisk sundhed?

”I den henseende vil virksomheden lede sin drift klogt og skabe den fortjeneste og vækst som sikrer Hoover’s ultimative succes.”- Hoover Universal

6. Filosofi Hvad er virksomhedens basale holdninger, værdier, aspirationer og etiske prioriteringer?

”Vi anser menneskelig udvikling for at være civilisationens værdigste mål og uafhængighed for at være den vigtigste betingelse for at øge folks evner.” – Sun Company

7. Selvopfattelse Hvad er virksomhedens særlige kompetence eller største konkurrencemæssige fordel?

”Crown Zellerbach slipper hver eneste medarbejders konstruktive og kreative energi løs og lader dem overtage føringen skiftevis” – Crown Zellerbach

8. Engagement i det offentlige image

Er virksomheden opmærksom på sociale og miljømæssige hensyn?

”… At dele verdens forpligtelse til at beskytte miljøet.” – Dow Chemical



Behersk strategien

13

9. Omsorg for medarbejderne

Er medarbejderne et værdifuldt aktiv for virksomheden?

”At udvælge, udvikle, motivere, belønne og beholde medarbejdere med enestående evner, karakter og engagement ved at give dem gode arbejdsforhold, suverænt lederskab, præstationsbaserede belønninger… og en høj grad af arbejdssikkerhed.”- The Wachovia Corporation.

Vis hvor du er forskellig fra de andre

Hvad gør dig til det bedste valg frem for dine konkurrenter? Råb det ud, hvad enten det er pris, innovation eller service. Det punkt, hvor du skiller dig ud, er drivkraften bag bæredygtighed og maksimalt udbytte. (Se venligst afsnittet om strategisk fordel i slutningen af dette kapitel for at få metoder og mere at vide.)


Klik

på

rekl

amen



Behersk strategien

14

1.4 Fremtidsperspektivet – Opbyg din vision – Lev drømmen

”Strategens arbejde er ikke at se virksomheden, som den er… men som den kan blive” – John W. Teets, formand for Greyhound, Inc.

Lad os blive ved Harley, nu vi går over til at diskutere visionen. De har nemlig skabt en mission, der harmonerer med deres formål. Hvad gør de, dag ud og dag ind, for at skabe værdier til deres aktionærer? Hvordan passer deres vision ind?

Harley-Davidsons vision

Harley-Davidson Inc. er en handlingsorienteret, international virksomhed – en virksomhed der fører an i sin forpligtelse til stadigt at forbedre de udbytterige forhold til interessentgrupper (kunder, medarbejdere, leverandører, aktionærer, myndighederne og samfundet). Harley-Davidson tror, at nøglen til succes ligger i at afbalancere interessentgruppernes interesser ved at opmuntre alle medarbejdere til at fokusere på værdiforøgende aktiviteter. Vores vision er vores samvittighed, og den sætter os i stand til at eliminere kortsynethed så som at udnytte den store efterspørgsel på vores nye motorcykler ved at sætte kvantitet over kvalitet, eller ved at snyde på vægten med vores erhvervs- og fritidskøretøjer for at spare et par dollars pr. stk. Den ansporer også hver medarbejder i vores virksomhed til at være nøje opmærksom på sin andel i at tilfredsstille vores interessentgrupper.

Det er lige så vigtigt for vores vision, at vi lever efter en forretningskodeks, der er styret af et værdisystem, der fremmer ærlighed, integritet og personlig vækst i enhver kontakt med interessentgrupperne. Vores værdier er de regler, vi arbejder efter: Sig sandheden, vær retfærdig, hold dine løfter, respektér individet og støt intellektuel nysgerrighed. Dertil kommer, at vi aldrig taber dét af syne, som vi føler, er vigtigt for også at være succesfuld i fremtiden: Kvalitet, medindflydelse, produktivitet og cash flow. Alt det og intet mindre skal du som aktionær forvente af os.

Et fremtidsperspektiv eller en langsigtet vision indebærer en intuitiv forståelse af, hvad virksomheden ønsker at blive til på langt sigt. Visionen tjener, lige som missionen, som et referencepunkt for strategiske beslutninger, fordele for interessentgrupper, formulering af konkurrencemæssige fordele og understregning af virksomhedens ledende principper.



Behersk strategien

15

Når vi evaluerer en virksomheds vision, koncentrerer vi os om tre altoverskyggende emner:

1. Beskriver visionen klart den fremtidige status? 2. Tjener visionen de primære interessentgruppers langsigtede interesser? 3. Giver visionen et grundlag for beslutningstagning?

Harley-Davidsons resultater er i overensstemmelse med, hvad de står for, og hvad de lover i deres mission og vision. Harley’s succes er ikke noget tilfælde. Hvor mange gange har de ikke sagt ”nej” til fristende engangsforeteelser? En sådan selvdisciplin kræver et stærkt lederskab og en fremadtænkende kultur. I sin bog I spidsen for forandringer angiver John Kotter, hvad han i sin forskning er nået frem til som ”kendetegn på en effektiv vision.” (Se Tabel 1.3)9

En vision er ofte formuleret i en nedskrevet mission, men visionens hensigt kan alligevel klart skelnes fra den mere kortsigtede mission. Visionære koncernchefer vil gøre krav på fremtiden, overveje hvor den teknologiske, den samfundsmæssige og den økonomiske udvikling bevæger sig hen, og derpå matche virksomhedens styrke til de opstående muligheder inden for fremtidsperspektivet. Visionen bruges til at forberede virksomheden på fremtiden. Gruppering af ressourcer og fremtidens økonomiske krav kan kun foretages, hvis man har et fast og fremadrettet hold om virksomhedens ultimative destination.

Tabel 1.3Kendetegn på en effektiv vision

1. Tænkelig Giver et billede af, hvordan fremtiden kommer til at se ud

2. Ønskelig Appellerer til medarbejdernes, kundernes, aktionærernes og andre interessentgruppers langsigtede interesser

3. Gennemførlig Indeholder realistiske, opnåelige mål

4. Fokuseret Klar nok til at vejlede beslutningstagere

5. Fleksibel Generel nok til at tillade individuelle initiativer og alternative svar i lyset af skiftende omstændigheder

6. Kan kommunikeres Nem at formidle, kan forklares på fem minutter

Selv om missionen pr. definition er motiverende, må den altid være så fleksibel, at den også kan drage fordel af nyopståede muligheder.



Behersk strategien

16

1.5 Hvad en vision ikke er

Somme tider er det lettere at forklare, hvad noget ikke er, end hvad det er. I sin bog Visionary Leadershipgiver Burt Nanus10 en god forklaring på, hvad en vision ikke er:

Selv om en vision drejer sig om fremtiden, er det ikke en profeti (uanset at det godt kan se sådan ud bagefter)… Mahatma Gandhis vision om et uafhængigt Indien, eller Henry Fords vision om en bil i hver garage – disse visioner var magtfulde, ikke fordi de var profetier, men fordi de fangede andres forestillinger, mobiliserede ressourcer og omskabte virkeligheden. En vision er ikke en mission. At fastslå virksomhedens mission er at fastslå dens eksistensgrundlag, ikke dens retning. En vision er ikke faktuel. Den eksisterer ikke og bliver måske aldrig realiseret som oprindelig tænkt. Den handler ikke om virkeligheden men om en mulig og ønskelig fremtid. Den er fuld af tanker, formodninger og værdidomme. En vision kan ikke være hverken sand eller falsk. Den kan kun evalueres i forhold til andre mulige retninger for virksomheden. Det vil sige, at den kan opfattes som bedre eller værre, mere eller mindre rationel, sikrere eller mere risikofyldt, mere eller mindre egnet, eller bare god nok. En vision er ikke – eller burde ikke være – statisk, forkyndt én gang for alle. Formulering af en vision skal hellere ses som en dynamisk proces, en integreret del af det fortsatte visionære lederskab. (Forfatternes kommentar: Pas på – en dynamisk proces, ja, men husk på den kommunikation, som er nødvendig for at sikre forståelse hos alle interessentgrupper.) En vision begrænser ikke handlinger, undtagen de som er i uoverensstemmelse med visionen. Tværtimod er den beregnet til at slippe virksomhedens energier løs og rette dem ind i en fælles retning.

For at både missionen og visionen skal være virkelig effektive, må du sørge for, at de indgyder hele virksomheden en følelse af nødvendighed, styring og succes. Koncernchef for Porsche, Peter Schultz, giver denne illustration af, hvordan en effektiv vision kan motivere andre og øge deres produktivitet:11

Tre mennesker arbejdede på en byggeplads. Alle tre lavede det samme arbejde, men når de hver især blev spurgt om, hvad deres job var, svarede de forskelligt. ”Slå sten i stykker,” svarede den første, ”Tjene til livets ophold,” reagerede den anden. ”Hjælpe med til at bygge en katedral,” sagde den tredje. Det er ikke mange af os, der kan bygge katedraler, men hvis vi kan se en katedral, i det forløb vi følger, vil jobbet føles mere værdifuldt. Gode strateger og en klar mission hjælper os med at se katedralerne i det, som ellers kunne være et bedrøveligt problem eller en tom sag.

Vi slutter af med Harley-Davidson. Når man tager i betragtning, hvad vi har gennemgået, er der ingen tvivl. Tallene taler for sig selv. (Se Tabel 1.4)



Behersk strategien

17

HD har i løbet af de sidste fem år femdoblet aktiekursen (og er oppe på næsten 200 procent alene i 2001 – ikke dårligt under en lavkonjunktur), mere end tredoblet fortjenesten pr. aktie (FPA) og har næsten fordoblet det totale salg fra 1,7 milliarder dollars til mere end 3 milliarder dollars.

1.6 Hvordan

Ligesom når du udvikler din mission, udvælger du teamet, der skal være ansvarlig for at levere det færdige produkt (visionen). Det kan være et ledelsesteam eller en gruppe af deltagere fra hele virksomheden, som refererer til ledelsen. Hvis du delegerer det til en gruppe, så sørg for, at ledelsen er forberedt på det og villig til at acceptere resultatet. Som nævnt før er der ikke noget værre end at uddelegere et ansvar til en gruppe og derpå udvande eller forkaste deres bidrag.

Som en del af forarbejdet er det nødvendigt, at evaluere de tendenser og forandringer du forventer, vil ske i din branche. Stil de rigtige spørgsmål: Hvordan vil mine kunders behov forandre sig? Hvordan vil mine produkter og min service udvikle sig? Vil nuværende barrierer også eksistere i fremtiden, vil regler, skatter eller distributionsmetoder ændre måden, vi driver forretning på i dag? Vil konkurrencelandskabet, som jeg kender det, forandre sig væsentligt? Overvej, hvilken indflydelse disse forandringer kan have på din forretning. Vil den politiske udvikling ændre din måde at drive forretning på?


”

IBC SALESUPGRADE –Tør du kontakte nye kunder og sælge mere til de eksisterende?IBC Kurser er Region Syddanmarks største udbyder af kurser og efter-uddannelser – vi har blandt andet stor erfaring inden for salgstræning og træning af kundeservicemedarbejdere. Vi er kendte for vores praktiske tilgang til salget. Vores undervisere tager afsæt i jeres kultur, forandringsproces og kompetencer - og sikrer sig at I når jeres mål. I samarbejde med os sørger vi for en grundig afklaring forud for ud-dannelsesforløbet. Vi sikrer også, at der sker en forankring i organisa-tionen så viden bliver til varig adfærdsændring - vi følger jer hele vejen igennem processen. Hos IBC Kurser kan du få kompetencegivende uddannelser med ECTS point. Vidste ud, at skræddersyede forløb kan tilrettelægges med uddan-nelsesstøtte, statsanerkendt eksamen og ECTS point? Kontakt chefkonsulent Søren Lei på tel. 7224 1748,hvis du vil vide mere.

www.salesupgrade.dkFor information og tilmelding:

Vi havde brug for at få genfundet fokus 100% på vores basisforretning. Det hjalp IBC os med. Instruktøren ar-bejdede sammen med sælgerne i deres dagligdag. Vi fik genskabt fokus på det basale og skåret det overflødige væk fra dagligdagen - resultaterne var synlige allerede under træningen.

Henrik Zederkopf, Managing Director A/S Dan-Bunkering Ltd.

Klik

på

rekl

amen



Behersk strategien

18

Tabel 1.4Harley-Davidsons økonomiske performance 1997-200112

Faktor 2001 2000 1999 1998 1997

Aktiekurs $ 55,08 $ 32,03 $ 23,69 $ 13,63 $ 11,75

Totalt salg i millioner

$ 3.363 $ 2.906 $ 2.453 $ 2.064 $ 1.763

Indtjening pr. Aktie

$ 1,447 $ 1,15 $ 0,863 $ 0,69 $ 0,565

Definér din fremtidige tilstand – forestil dig, hvad der kan ske

Når du først har evalueret de potentielle forandringer, du og din branche måske står over for, så prøv at opstille enkle scenarier over, hvordan din virksomhed kan tænkes at forandre sig. Visioneringen starter med virkelighedsnære billeder af, hvordan du vil reagere på forandring. Hvilken rolle ønsker du, at din virksomhed skal spille på disse fremtidige markeder? Hvordan vil dit lederskab forme sig? Når alt andet er sagt og gjort, må din fremtidige tilstand være dit eget valg. Den skal afspejle og beskrive, hvordan du vælger at positionere dig selv, ud over hvor du er i dag. Vær ikke bange for storslåethed!

Vær ambitiøs Vær enestående Vær fokuseret Vær et fyrtårn

Skab et følelsesmæssigt bånd

Efterhånden som du gennemtænker forskellige scenarier, må du afstemme dem med dine primære interessentgruppers behov og ønsker. At integrere dine værdier og ledelsesprincipper vil også bidrage til din visions tiltrækningsevne. Vær ikke bange for at sætte høje standarder og idealer. Hvordan vil dine kunder reagere på dit nye udtryk? Vil dine medarbejdere tilslutte sig og dele dine positive forventninger til fremtiden? Vil de blive tiltrukket og motiveret af den vej, du har valgt? Hvilken indvirkning vil denne fremtid have på dine leverandører og partnere? Vil de komme til at spille en væsentlig rolle? Hvordan vil dine aktionærer reagere? Vil de følge dig, øge deres investeringer, eller vil de søge dækning? Vil samfundet og nærmiljøet, som du tjener, stå bag dig? Disse spørgsmål må besvares. Ideelt set tegner din vision et billede af en situation, som vil berige dine nuværende interessentgrupper og samtidig tiltrække nye, der ønsker at være en del af din fremtid.



Behersk strategien

19

Skab klarhed

At skabe klarhed i din vision vil sikre, at ressourcer og beslutninger kommer på linie med dine strategiske mål. Dette er sikkert det rigtige tidspunkt at introducere ”KISS” på, dvs.: ”Keep It Simple, Stupid.” Det skal nemlig synke ind. For at kunne skabe en basis for sunde og målrettede forretningsbeslutninger, entusiasme og loyalitet sammen med en ukuelig vedholdenhed må du formulere din vision på en måde, så den bliver forstået, modtaget og nidkært forfulgt.

1.7 Strategisk (konkurrencemæssig) fordel - om til guld

Wal-Mart: at skabe ”Lavere priser hver dag”

”Vi arbejder sammen allesammen, det er hemmeligheden. Og vi vil sænke leveomkostningerne for alle ikke bare i Amerika, men hele verden skal have muligheden for at se, hvordan det er at spare penge og have en bedre livsstil, et bedre liv for alle. Vi er stolte af, hvad vi har opnået, og vi er kun lige begyndt.”

– Sam Walton (1918-1992)

Hvordan er du anderledes og hvorfor gør det dig bedre? Svar på disse spørgsmål og du er på vej til at skabe en bedre indtjening og lægge grundlaget for enhver forretningsbeslutning, du og dit team nogensinde kommer til at tage. På de kommende sider vil vi undersøge, hvordan man finder ud af, hvad en virksomhed anser for sin konkurrencemæssige fordel og hvilke aktiviteter, der skal iværksættes for at støtte virksomhedens differentiering inden for branchen. Vi vil også gennemgå, hvorfor det er nødvendigt at have en fundamental forståelse af struktur og opstilling af ressourcer for at kunne gennemføre en strategi. Sand differentiering vil vise sig i form af lave omkostninger, innovation eller service, eller i visse tilfælde en enestående blanding.

At styre direkte mod den strategiske fordel er en af de allerstørste udfordringer, dagens leder står over for. Vi har kaldt dette afsnit ”strategisk fordel” i stedet for ”konkurrencemæssig fordel”, fordi vi tror, at formuleringen af denne fordel skal være velgennemtænkt og bæredygtig. En virksomheds konkurrencemæssige fordel må være rodfæstet i strategisk tankeproces og strategisk positionering. Den skal konstant udfordres og finindstilles, så man kan reagere forud for konkurrenterne.

1.8 Wal-Mart – lavprisudbyder

Wal-Mart har haft et konstant forspring i sin stræben efter ”Lavere priser hver dag.” Den følgende oversigt viser Wal-Marts strategiske tankeproces og klart definerede fremgangsmåde.



Behersk strategien

20

Wal-Marts prisfilosofi:13

Sam Walton havde altid vidst, at han ville arbejde i detailbranchen. Han startede sin karriere med at franchise en Ben Franklin butik og lærte dér alt om indkøb, prissætning og om at lade en god handel gå videre til kunderne.

Han giver en repræsentant fra New York, Harry Weiner, æren for sin første rigtige lektion i prissætning:

”Harry solgte dameunderbenklæder til 2$ for et dusin. Vi havde købt lignende underbenklæder fra Ben Franklin til 2,50$ for et dusin og solgte dem videre til 1$ for tre par. Og ja, til Harrys pris på 2$ kunne vi sætte dem ned til 1$ for fire par og på den måde gøre reklame for vores forretning.

”Det er den enkle lektie, vi lærte … lad os sige, at jeg købte noget for 80 cents. Jeg fandt ud af, at hvis jeg prissatte det til 1,00$, kunne jeg sælge tre gange så meget, som hvis jeg havde sat det til 1,20$. Måske fik jeg kun den halve fortjeneste pr. stk, men fordi jeg solgte tre gange så meget, var den samlede fortjeneste meget større. Ganske enkelt. Men dette er faktisk kernen i discount: ved at skære ned på prisen kan du øge salget til et punkt, hvor du tjener meget mere på den lave pris, end du ville have gjort ved den høje. Sagt på vores sprog, kan du sænke din avance, men alligevel tjene mere på grund af den øgede mængde.”

Sams trofasthed mod denne prisfilosofi var urokkelig, som en af Wal-Marts første butiksledere fortæller: „Sam ville overhovedet ikke lade os sætte en pris, der skulle sikre os mod tab. Hvis nu katalogprisen var 1,98$ og vi havde betalt 50 cents. Først sagde jeg, ’Ja, prisen er faktisk 1,98$, så hvorfor ikke sælge den for 1,25$?’ Og han ville sige, ’Nej. Vi betalte 50 cents for det. Læg 30 % på, og det er så det. Ligegyldig hvad du betaler for det, hvis vi gør en god handel, så lader vi den gå videre til kunderne.’ Og det gjorde vi selvfølgelig.”

Og det er, hvad vi bliver ved med at gøre – arbejde flittigt på at gøre gode handler, som vores kunder kan drage nytte af. Takket være de ideer Sam Walton efterlod sig, er Wal-Mart en butik, som du kan være sikker på, hver dag vil give dig noget for pengene. Og det er derfor, du hos Wal-Mart aldrig behøver at vente på udsalget for at få valuta for pengene!

Her er tre af de prisfilosofier, vi følger på Wal-Mart:



Behersk strategien

21

1. Lave Priser Hver Dag (LPHD) Fordi du arbejder hårdt for hver dollar, fortjener du den laveste pris, vi kan tilbyde dig, hver gang du køber ind. Du fortjener dine Lave Priser Hver Dag. Det er ikke et udsalg, det er en god pris. Du kan regne med, at dine penge strækker langt hver dag hos Wal-Mart.

2. Rollback (løbende prisnedsættelse) Det er vores vedvarende forpligtelse at give dig endnu flere besparelser ved at gøre Lave Priser Hver Dag endnu lavere, når som helst vi kan. Når vores omkostninger mindskes, giver det os mulighed for at sænke priserne for dig. Kig efter Rollback smiley’er gennem hele butikken. Så smiler du også selv.

3. Særtilbud Når du ser en vare mærket med ”Særtilbud”, ved du, at du får et ekstra godt tilbud. Det kan være en vare, vi altid har, bare med større indhold, eller det kan være et andet produkt i en begrænset periode. Eller det kan være en vare, vi sælger til en meget lav pris, så længe lager haves.


Få professionel rådgivning om din løn, dit job og din karriere - eller juridisk hjælp, hvis det brænder på. Og lær af andre medlemmers erfaringer med en personlig mentor eller et netværk om alt fra ledelse til dét atvære ny på arbejdsmarkedet. DJØF kommer hele vejen rundt om dit arbejdsliv.

MELD DIG IND OG LÆS MERE PÅ DJOEF.DK

Danmarks måske stærkeste netværk

DJØF er med hele vejen

Klik

på

rekl

amen



Behersk strategien

22

Wal-Mart Stores Inc.14 er et fremragende eksempel på en virksomhed, der har defineret sin konkurrencemæssige fordel og utrætteligt bruger den. Wal-Marts strategi er klart beskrevet som en lavprispolitik. Som sådan har Wal-Mart udviklet et gåpåmod og en dækning på markedet, der støtter deres grundtanke med ”Lave Priser Hver Dag”.

I sin egenskab af lavprisudbyder har Wal-Mart besluttet at dominere discountmarkedet og for at kunne gøre dette, sænker de deres omkostninger ved enhver lejlighed. De har ikke ofret kvaliteten, men betonet et godt udvalg til den bedste pris, og de har styrket deres grundtanke ved at skabe en højt motiveret organisation, der ser sig selv som en del af Wal-Mart familien.

Figur 1.1Wal-Marts salgskurve sammenlignet med de største konkurrenters, 1980 – 1993

1.9 Århundredets detailhandler

Fra 1980 til 1993 steg Wal-Marts salg fra 1,6 milliarder dollars til 67 milliarder. I det samme tidsrum gik Sears’ detailhandel, som ellers blev anset for førende i branchen, fra 18,6 milliarder til 29,5 milliarder dollars. (Se figur 1.1) Mens Sears og K-Mart kæmpede for at definere og fremme deres markedsposition, havde Wal-Mart klart defineret sin, havde samlet menneskelig kunnen og virksomhedens ressourcer og opfyldt økonomiske og praktiske krav for at nå sit samlede strategiske mål.

Wal-Mart Stores Inc. er verdens største detailhandler med et salgstal på 220 milliarder dollars i finansåret, der sluttede 31. januar 2002. Virksomheden beskæftiger mere end en million associerede medarbejdere i mere end 3500 butikker i USA, og har mere end 1000 enheder i Mexico, Puerto Rico, Canada, Argentina,



Behersk strategien

23

Brasilien, Kina, Korea, Tyskland og Storbritanien. Over hele verden går hver uge flere end 100 millioner kunder ind i en Wal-Mart butik.

Wal-Mart fortsætter med at fremvise konstant vækst og øget aktieværdi. (Se Tabel 1.5 over deres økonomiske præstationer gennem de sidste fem år)

Styret af grundlæggeren Sam Waltons forkærlighed for kundetilfredshed og ”Lavere Priser Hver Dag,” kan Wal-Marts fire detaildivisioner – Wal-Mart Supercenters, Discount Stores, Neighborhood Markets og Sam’s Club Warehouses – i dag tilbyde sine kunder over hele verden et bredt udvalg af kvalitetsvarer.

Ved århundredskiftet blev Wal-Mart udnævnt til ”Århundredets detailhandler” af Discount Store News,kom på Fortune magazines liste over de ”Mest beundrede virksomheder i Amerika” og de ”100 bedste virksomheder at arbejde for ” og på Financial Times’ liste over de ”Mest respekterede i verden.”

Tabel 1.5Wal-Marts økonomiske performance 1997-200115

Faktor 2001 2000 1999 1998 1997

Aktiekurs $ 57,55 $ 53,13 $ 69,13 $ 40,72 $ 19,72

Totalt salg i milliarder

$ 220 $ 193 $ 167 $ 139 $ 119

Indtjening pr. aktie

$ 1,49 $ 1,39 $ 1,19 $ 0,98 $ 0,77

I dag overstiger Wal-Marts salg som sagt de 200 milliarder dollars, deres indtægter pr. aktie er steget med over 90% siden 1997, og deres aktiekurs er, skønt lettere påvirket af den sidste tids ugunstige økonomi, stadig op over 250% gennem de sidste fem år. Wal-Mart aktier handles på New York og Pacific aktiemarkederne under børssymbolet WMT.

Når vi tester en virksomheds evne til at forstå og følge deres differentieringspunkt eller konkurrencemæssige fordel, koncentrerer vi os om tre virksomhedsomspændende egenskaber:

1. Virksomheden fokuserer på et primært differentieringspunkt (som omkostninger, innovation eller service) som en nøglefaktor i formuleringen af deres strategiske plan.

2. Virksomhedens konkurrencemæssige fordel forstås klart af alle de primære interessentgrupper. 3. Medarbejderne forstår klart, hvordan deres præstationer støtter den konkurrencemæssige fordel.



Behersk strategien

24

Er det klart, at Wal-Mart forstår og fokuserer på sit primære differentieringspunkt, og at differentieringspunktet er grundlaget for deres stategiske planlægning og hensigt? Tror du, at Wal-Marts interessentgrupper, aktionærer, medarbejdere, leverandører, ledelse og samfundet, de tjener, fuldt ud forstår deres konkurrencemæssige fordel og dens værdi? Og til sidst, tror du, at alle Wal-Marts associerede (medarbejdere) forstår deres andel i Wal-Marts succes?

1.10 At forstå den konkurrencemæssige fordel

For at en virksomhed skal kunne definere sit strategiske mål, må den have en klar forståelse af sin konkurrencemæssige fordel eller den mængde af kunnen, viden og specielle evner, der hjælper virksomheden til at overgå sine konkurrenter. Michael Treacy og Fred Wiersema16 har defineret tre områder, som konkurrencemæssige fordele almindeligvis falder inden for. (Se Tabel 1.6) Selvom de sædvanligvis udelukker hinanden, har fremkomsten af den nyeste teknologi fået nogle virksomheder til at udmærke sig på mere end et område. Hvis en virksomhed, vi gennemgår, har en tydelig konkurrencemæssig fordel, som ikke klart falder ind under nogen af disse tre kategorier, kan det være, at ledelsen må revidere sin opfattelse af konkurrencemæssige fordele.

Disse tre områder dækker et markant udsnit af kundernes krav: det elastiske krav om lavere priser, det uelastiske krav om nyskabende produkter, eller det uelastiske krav om ekstraordinær personlig service.


Vi har et stærkt fagligt miljø. Vi opererer med teknologier som Microsoft, Oracle, IBM, JBoss og SAP. Vi inspirerer hinanden og vores kunder. Tænk ud over rammerne og bland en passende mængde faglighed og realitetssans i. Der er sådan, vi arbejder.

“

“

Mere information er tilgængelig på www.logica.dk

There are three ingredients for success: people, people and people

Vil du være med? Så læg dit CV hos os.

www.logica.dk/karriere

Klik

på

rekl

amen



Behersk strategien

25

En virksomheds evne til klart at formidle sin konkurrencemæssige fordel til interessentgrupperne vil gøre det lettere for virksomheden at nå sit strategiske mål. Hamel og Prahalad siger, at et strategisk mål omfatter:

Tabel 1.6Konkurrenceområder

at fokusere virksomhedens opmærksomhed på selve det at vinde at motivere medarbejderne ved at formulere værdien af målet at skabe plads til både individuelle bidrag og teambidrag at opretholde entusiasmen ved at omdefinere driften, når omstændighederne skifter at konsekvent styre ressourcefordelingen med tanke på formålet17

Lavprisudbyder Lægger virksomheden vægt på omkostningskontrol gennem at producere varer til den bedste pris for kvaliteten?

Førende inden for produkter eller innovation Er virksomhedens produkter eller servicer innovative og konsekvent først på markedet?

Førende inden for service– Høj grad af ”kundenærhed”

Overgår virksomhedens kundeservice konsekvent kundernes forventninger, og er den førende i branchen, når det gælder personlig betjening?

Ved at bruge evner og ressourcer i virksomheden, som er værdifulde og sjældne, som ikke kan erstattes og er svære at efterligne, kan virksomheden komme til at opleve en vedvarende konkurrencemæssig fordel.18

Disse fire egenskaber er væsentlige for konkurrencefordelen.

Ressourcer og evner, der er fælles for alle konkurrenter, kan naturligvis ikke bruges til at opnå en konkurrencemæssig fordel. Fælles, værdifulde ressourcer fører til lighed på markedet. At besidde sjældne ressourcer vil give en virksomhed en fordel, men bæredygtigheden er tvivlsom, fordi ressourcen kan erstattes, eller nemt efterlignes. Det er kun, når en virksomheds evner har alle fire kendetegn (værdi, sjældenhed, uerstattelighed og uefterlignelighed), at en virksomhed kan etablere og opretholde en konkurrencemæssig fordel.

Det strategiske mål er udformet effektivt, når alle aktiviteter, evner, ressourcer og kernekompetencer er på linie med virksomhedens mission, vision og konkurrencemæssige fordele. Det har en meget stor effekt, når medarbejderne brændende tror på deres produkt og deres virksomhed, og de er fuldstændig fokuserede på deres firmas evne til at overgå konkurrenterne.19 Nogle vil hævde, at strategien giver medarbejderne det eneste mål, der fortjener den personlige indsats og det engagement, som kræves for at vælte den bedste af pinden, eller at forblive den bedste.20



Behersk strategien

26

Tag dig tid til at sætte spørgsmålstegn ved din forretningsmodel. Hvis du mangler et udgangspunkt, så tænk på virksomheder, der har bygget deres brand på deres strategiske fordele. Hold et møde med din ledelse og diskutér, hvordan en virksomhed eller en direkte konkurrent bruger deres fordel til at skabe bedre økonomisk råderum, en større markedsandel, eller ekspandere ind i nye markeder. For at hjælpe dig har vi lavet en liste over nogle meget anerkendte virksomheder og deres specifikke markedsfordele. (Se Tabel 1.7)

Tabel 1.7Eksempler på konkurrencemæssig fordel

Lavprisudbydere World Savings Southwest Airlines IKEABest Buy Costco

Førende inden for produkt eller innovation MicrosoftCisco Pfizer Nokia Wells Fargo Bank

Førende inden for service – høj grad af ”kundenærhed”

Four Season’s Hotels Nordstroms Walt Disney Company LexusStarbuck’s Coffee

1.11 Hvordan

Hvis du ikke har prøvet det før, så flyt dit team væk fra virksomheden. Friske omgivelser og ingen forstyrrelser vil være godt under hele forløbet af denne proces. Sørg for at indsamle branchedata, både konkurrenceanalyser, markedsstørrelse, kundeprofiler og nuværende og forventede kanaler og servicekrav. Hvis du internt har muligheden for at få hjælp til den opgave, så er det bare godt. Men vi anbefaler dig at søge professionel assistance. Processen i sig selv kan knække dig.

Vælg dit differentieringspunkt – Hvad gør dig enestående?

Du har tre - eller i bedste fald fire - veje at gå. Vil du opnå fordele ved at være lavprisudbyder, produktfornyer eller overlegen i servicebranchen? Eller hvis du er specielt dygtig gennem en blanding af to eller af alle tre? Tag ikke fejl, usikkerhed på dette stadium kan påvirke ressourcer i enhver kategori. Hver af disse kategorier har sit eget beslutningstræ, så kom ud af busken. Evaluér, hvor dine styrker er i dag, og hvordan du udfordrer konkurrenterne. Dit valg nu vil blive fundamentet for de fleste, hvis ikke



Behersk strategien

27

alle, dine fremadpegende beslutninger. Rekruttering, oplæring, teknologi, fysiske omgivelser, belønningssystemer og værdier vil alle blive styret af, hvordan du vælger at konkurrere.

Vær sikker på, at alle interessentgrupper forstår det!

Sørg for at alle parter, som har en rolle i din virksomheds succes, forstår det. Medarbejdere, kunder, myndigheder, samfundet og leverandører, alle skal de forstå din konkurrencefordel og hvordan de kan enten støtte den eller selv drage fordel af den. Kommunikér - kommunikér – kommunikér! Kommunikationsformerne kan være interne og eksterne newsletters, kontakt til investorerne, annoncering, lokalmøder (uformelle omgivelser at diskutere virksomhedens værdiplan i), pressemeddelelser, øvrigt materiale, etc.

Få alle medarbejdere med ombord - det er ikke til diskussion!

Alle medarbejdere bør have et krystalklart billede af, hvordan deres rolle i virksomheden støtter dens konkurrencemæssige fordel. Det bør være en del af oplæring, intern kommunikation, vurderingssystemer og belønningssystemer. Dårligt tilpassede eller forkert udvalgte medarbejdere skaber en situation, der ikke helbreder sig selv. Sørg for, at dine processer og arbejdsgange inden for udvælgelse, indkøring, oplæring, ansporing, arvefølge er helt synkrone med din konkurrencemæssige fordel.


atp.dk/job

Medarbejdere med hang til frisk luftIkke nok med at du kan nyde solen i vores grønne gårdhaver - også

dine ambitioner kan luftes i ATP. Vi har konstant fokus på den enkel-

tes potentiale og kompetenceudvikling. Det gør ATP til en udfordrende

arbejdsplads og et rart sted at være.

Læs mere på atp.dk/job

ATP koncernen er Danmarks største pensions- og sikringsselskab, og vi løser

opgaver for godt 4 millioner danskere og samtlige danske virksomheder. Sidste

år vandt vi prisen ”Best Pension Fund in Denmark 2007” og blev også kåret

som den mest familievenlige virksomhed. Vores mål er at være i verdensklasse

inden for pension og sikring.

Klik

på

rekl

amen



Behersk strategien

28

Opstil og investér i de rigtige ressourcer

Identificér de fysiske omgivelser, teknologi, kapital, human resources og kompetence, der kræves for at opnå din strategiske hensigt. Prioritér og finansiér disse ressourcer, så intet er overladt til tilfældet. Ikke alt falder i klasse ”A”. Denne prioritering vil teste dine lederskabsevner.

Tre indflydelsesrige faktorer kan hæmme eller fremme din mission, vision og konkurrencemæssige fordel, og det er miljøet du konkurrerer i, de evner du besidder internt i virksomheden, og en klart defineret fremgangsplan.

De næste tre kapitler skal give dig indsigt og retning i vurdering af omgivelserne, vurdering af dine interne evner og begrænsninger og udvikling af en handlingsplan. Ledelse og lederskab handler om ikke at overlade noget til tilfældet i efterstræbelsen af en bæredygtig, konkurrencemæssig fordel og maksimering af kursværdi. De følgende kapitler er opbygget med det formål at hjælpe dig og din virksomhed til at forstå, hvordan du kan sørge for, at intet eller kun lidt er overladt til tilfældet.



Behersk strategien

29

2. Den eksterne vurdering – at se indefra og ud

Når en virksomhed med et ry for dårlig økonomi møder en leder med et ry for at være strålende, er det som regel virksomheden der beholder sit ry.

– Tillagt Warren Buffet

At vurdere en virksomheds omgivelser effektivt kræver, at man har en organisation, der besidder evnen til at samle og analysere væsentlige markedsdata. Disse data omfatter målgruppeprofiler, markedsstørrelse, konkurrencen, makro- og mikroøkonomiske studier, branchemuligheder og -trusler og nøglesuccesfaktorer.

At indsamle oplysninger til dette kapitel har været en selvmodsigelse. Den effektive, eksterne analyse er i sit væsen noget meget privat for de ”best practice” virksomheder, vi har forsøgt at profilere. Konkurrenceanalyse, visse markedsundersøgelser og nøglesuccesfaktorer er for mange store virksomheder en del af deres intellektuelle ejendom og som sådan vel bevogtet. Konkurrenceanalyser og markedsanalyser er fortrolige, ja hellige for succesfuldt konkurrerende virksomheder. Så med dette i baghovedet udforsker vi, hvad både primær og sekundær research lærer os om effektiv vurdering af eksterne faktorer og virksomhedens omgivelser.

Den eksterne vurdering – at se indefra og ud

Klik

på

rekl

amen



Behersk strategien

30

Vi ved dog, at vellykkede strategier og virksomheders performance ofte er dikteret eller i det mindste under indflydelse af, hvor attraktivt virksomhedens konkurrencemiljø er. Denne attraktivitet er knyttet til en række gensidigt relaterede faktorer, der skaber størrelsen og muligheden inden for et marked. Figur 2.1 illustrerer konceptet.

Figur 2.1En virksomheds omgivelser1

Det er kombinationen af disse faktorer, der skaber muligheder og trusler for virksomheden, når den konkurrerer på det nye, globale marked. Og det er absolut nødvendigt at forstå disse faktorer som de relative benchmarks for præstation, konkurrenternes strategiske mål og kundernes præferencer for at kunne skabe og implementere en levedygtig strategi. Uden en referenceramme har strategien hverken holdbarhed eller betydning.

En af vores kolleger opdagede, da han arbejdede med et bestemt lederteam, at de lykønskede sig selv for at have opnået deres mål på 12 % vækst, men fandt senere ud af, at branchen som helhed i samme tidsrum havde haft en vækst på 20 %, så de var altså 8 % bagud i forhold til gennemsnittet.

Det er ikke målet for en effektiv markedsresearch og analyse at udvikle en liste over hver eneste mulige indflydelsesfaktor, men nærmere at identificere nøgletrends og muligheder på markedet, at undgå faldgruber og at opnå evnen til at udvide markedstilstedeværelsen, fungere mere effektivt og få en længere høstperiode end nøglekonkurrenterne.



Behersk strategien

31

Forfinet computerteknologi har gjort det relativt billigt at skaffe data. Den følgende ukomplette liste over websites indeholder links til andre nyttige kilder til data. (Se Tabel 2.1)

Vi undersøger virksomhedens interne evner og begrænsninger i kapitel 3. I dette kapitel gennemgår vi den måde virksomheden definerer mulighederne på markedet, målgrupper og konkurrencepositionering på, vi undersøger økonomiske påvirkninger, og til slut hvordan man udvælger og udvikler de nøglesuccesfaktorer, der skaber en vedvarende konkurrencemæssig fordel med mulighed for udvidelse.

2.1 Branche-, markeds- og konkurrenceanalyse

”Konkurrencestategi kan kun opstå af en højtudviklet forståelse for de konkurrenceregler, der bestemmer en branches attraktivitet.”

– Michael Porter

American Management Association www.amanet.org American Stock Exchange ww.amex.com Better Business Bureau www.bbb.org Census Bureau www.census.gov Competitive Intelligence Guide www.fuld.com DBC Online www.dbc.com Federal Trade Online www.ftc.gov Hoover’s Online www.hoover.com Investor’s Guide www.investorguide.com NASDAQ www.nasdaq.com New York Stock Exchange www.nyse.com/public/home.htm PC Financial Network www.dljdirect.com Small Business Administration www.sba.gov Strategic Leadership Forum www.slfnet.org Strategic Management Society www.virtual-indiana.com/sms/ Thomas Publishing Co. www.thomaspublishing.com U.S. Business Advisor www.business.gov/business.htm U.S. Department of Commerce www.doc.gov Wall Street Research Net www.wsm.com

Brancher og markeder skifter. Da Barnes and Noble evaluerede deres marked og branche i 1995, gik det da op for dem, at en lille opkomling ved navn Amazon.com var i færd med at ændre den måde, kunderne kiggede på bøger og købte dem på? Vidste IBM, Compaq eller ACER i de tidlige 1980’ere, at Michael Dell var i færd med at udslette mellemleddene og introducere just-in-time produktion til en branche og kundebase, som de havde domineret i årevis? Hvad gik gennem Merrill Lynch’ eller Dean Witters hoveder, da virksomheder som E*Trade og AmeriTrade sprang ind foran dem og skabte en alternativ kanal for investorer til at handle og få vigtig information om investering? Virksomheder må i dag mere end nogensinde være konstant opmærksomme på deres branche og deres markedsposition. Derudover må de kende deres ejerforhold, markedsandel og muligheden for en voksende kundebase. Sidstnævnte gennemgås senere i kapitlet.



Behersk strategien

32

Når vi arbejder med virksomheder, specielt dem som har unge eller mindre erfarne ledelsesteam, evaluerer vi om:

1. De besidder de nødvendige ressourcer til at få afgørende branchekonkurrencedata til rådighed. 2. De vurderer udsigten til vækst inden for branchen, øget salg af produkter, der kan erstatte

eksisterende produkter, og branchens nøgledrivkræfter. 3. De ligger inde med fyldestgørende data i relation til specifikke direkte og indirekte konkurrenter –

deres styrker, svagheder og strategiske mål.

Hvilke nøglespørgsmål må en virksomhed stille om sin branche? Økonomiske forhold fortæller os meget om en branche. Thompson og Strickland2 skabte en effektiv checkliste (Tabel 2.2) til at få virksomheder til at tænke og til at lede dem gennem en grundig evalueringsproces.

Selv om information af denne art aldrig har været lettere tilgængelig, er det stadig for mange virksomheder en skræmmede proces, der som oftest ikke bliver fuldført.


Klik

på

rekl

amen



Behersk strategien

33

Southwest Airlines3 er et klassisk eksempel på en virksomhed, der grundigt gennemtænkte sin branche og markedsposition, før de for mere end 30 år siden åbnede dørene for passagerer, der rejste over korte strækninger. Virksomheden lancerede sine nye aktiviteter midt i en meget lukket og strengt kontrolleret branche. Ved at positionere sig selv som et flyselskab med mange afgange og ingen luksus, som specialiserede sig i korte flyveture af mindre end to timers varighed og ofte som forbindelsesled mellem langdistancefly, opnåede Southwest en enestående markedsposition.

Virksomheden blev hurtigt en dominerende aktør på markedet, og med liberaliseringen fulgte en godt opstillet lavprisstrategi med at implementere hurtig ekspeditionstid ved gates, hvilket medførte flere flyvninger med færre fly og ingen forsinkelser, ingen måltider, ingen faste pladser, ingen bagagetransfer til andre flyselskaber og automatisk billettering.

Disse omkostningsbesparende tiltag gav kunderne hyppige afgange til tiden og til lave priser. Det holdt omkostningerne pr. passager pr. kilometer langt under den nærmeste konkurrents. Konkurrenter, som var frustrerede i deres forsøg på at overgå Southwest’s vinderstrategi, opfattede Southwest som den dominerende aktør. Southwest fortsætter med at dominere som lavprisudbyder inden for luftfarten.

Det er værd at bemærke, som vi har gjort det hele vejen gennem denne bog, hver gang vi nævner Southwest, at de støtter deres strategiske markedsposition ved at fremme et innovativt arbejdsmiljø og kun ansætte medarbejdere, som afspejler den innovative, sjove, sociale kultur, der skaber så meget succes.

Harvardprofessoren Michael E. Porter introducerer i sin bog Competitive Strategy, begrebet branchemiljø og den påvirkning konkurrencekræfterne inden for branchen har på konkurrencen.4 Porters model viser de konkurrencekræfter, som påvirker og udfordrer konkurrencen inden for en branche, og hvordan man skal slide for en vedvarende konkurrencemæssig fordel. (Se Figur 2.2)

Porter hævder, at ved at identificere og vurdere branchens vigtigste strukturelle træk kan man afgøre konkurrencekræfternes styrke og herudfra den mulige fortjeneste. Hvis du bruger Porters model, eller en anden der opfylder samme mål, vil du blive i stand til følgende:



Behersk strategien

34

Tabel 2.2Hvilke er branchens dominerende økonomiske træk?

1. Hvor stort er markedet? 2. Hvad er omfanget af rivalisering konkurrenterne imellem (lokalt, regionalt,

nationalt, internationalt eller globalt?) 3. Hvad er markedets vækstrate, og hvor er virksomheden i sin vækstcyklus

(tidlig udvikling, rivende vækst og take-off, tidlig modenhed, modenhed, mæthed og stagnation, nedgang)?

4. Antallet af konkurrenter og deres relative størrelse – er branchen fragmenteret i mange små virksomheder, eller koncentreret og domineret af få store?

5. Antallet af købere og deres relative størrelse? 6. Hvad er udbredelsen af bagudrettet og fremadrettet integration? 7. Hvilke typer distributionskanaler bliver brugt til at skabe adgang til købere? 8. Hvor hurtigt går den teknologiske udvikling i innovationen af

produktionsprocesserne, såvel som i introduktionen af nye produkter? 9. Er konkurrerende virksomheders produkter/service højt differentieret,

mindre differentieret eller nærmest identiske? 10. Kan virksomheder inden for branchen realisere stordriftsfordele inden for

indkøb, produktion, transport, marketing eller annoncering? 11. Kan visse brancheaktiviteter karakteriseres ved stærk indlæring og

erfaring, således at stykprisen falder, mens det samlede output (og dermed oplevelsen af ”learning by doing”) stiger?

12. Kan du afgøre, om en høj udnyttelse af kapaciteten er afgørende for billig produktionseffektivitet?

13. Hvad er ressourcebehovene, og hvor let er det at komme ind på og ud af markedet?

14. Er indtjeningen over eller under pari?

1. At identificere de vigtigste strukturelle træk hos en virksomhed, der påvirker konkurrenceadfærden og indtjeningsevnen, og analysere forholdene mellem branchestruktur, konkurrence og indtjeningsniveau.

2. At vurdere det tiltrækkende i en virksomhed, udtrykt i branchens potentiale for at skabe et afkast over eller under gennemsnittet.

3. At bruge tegn på strukturelle tendenser i brancher til at forudsige forandringer i profitabilitet.

4. At identificere en virksomheds muligheder for at påvirke branchestrukturen med henblik på at moderere konkurrenceintensiteten og forbedre indtjeningsevnen.

5. At analysere konkurrence og kundekrav i en branche for at kunne identificere nøglesuccesfaktorerne – dvs. muligheder for konkurrencemæssig fordel i en branche.



Behersk strategien

35

Figur 2.2Fem kræfter der påvirker konkurrencen (Porter’s five forces)


Mangler du indsigt i uddannelsesområdet?

Vores analyser og prognoser inden for uddannelsesområdet danner ofte grundlag forbeslutninger på det kommunale, regionale ogstatslige niveau.

Kontakt UNI•C Statistik & Analyse og få et budpå, hvordan du får et solidt beslutningsgrundlag.

Ring til chefkonsulent Lars Huge på 35 87 88 71eller send en e-mail til [email protected].

www.statistik.uni-c.dk

Så kan vi hjælpe dig med et godt beslutningsgrundlag.

Klik

på

rekl

amen



Behersk strategien

36

Den følgende tabel (Tabel 2.3) er et eksempel på en indfaldsvinkel til en vurdering af dine konkurrenter og en evaluering af din konkurrencemæssige positionering.

Tabel 2.3Markedsandele og konkurrencemæssige fordele

Position Konkurrent Markedsandel i procent

Konkurrencemæssig fordel

Svagheder Indvirkning på dinvirksomhed

1.2.3.4.

Firma A Firma B Firma C Firma D

Mange virksomheder udfører formelt denne branche/konkurrenceanalyse en gang om året. Resultatrige virksomheder overvåger konstant forandringer i omgivelserne, konkurrencebetingelser, nye tendenser og reagerer hurtigt og rettidigt på chancer.

Udvalget af støtte og støttesystemer, som virksomheder bruger i denne proces, er enormt. Store virksomheder har mangfoldige afdelinger, konsulenter og sofistikerede systemer til at fremstille et præcist billede af deres branchemiljø ud af de mange kilometer data, der skal behandles. Til dem, som hverken har kapital eller andre ressourcer at sætte ind, henstiller vi, at nogen analyse er bedre end slet ingen. Handelsorganisationer, Internettet, branchetidsskrifter og abonnementer hos analyseinstitutter, for bare at nævne nogen få, er lettilgængelige og relativt billige. Ud over data er formen også meget vigtig. Start enkelt og byg videre. Hvis du etablerer en fast rutine og indfletter den i dine ledelsesmøder og andre forretningsmøder, påbegynder du en proces, der ganske automatisk støtter forretningsforbedringerne. Den næste tabel (tabel 2.4) viser en opsummerende oversigt over analysen.5

Et eksempel på en af konkurrencekræfternes betydning for en virksomheds strategi er historien om NutraSweet’s storhed og fald som storleverandør af sødemidlet aspartam.6



Behersk strategien

37

Tabel 2.4Kort oversigt over branche- og konkurrenceanalyse

1. Dominerende økonomiske forhold i branchemiljøet

Markedets vækst Geografisk udstrækning Branchestruktur Stordriftsøkonomier Effekten af erfaringskurver

2. Konkurrenceanalyse Rivalisering Trussel fra mulige nye udbydere Trussel fra substituerende produkter Leverandørernes forhandlingsstyrke. Kundernes forhandlingsstyrke

3. Drivkræfter Baseret på brancheanalyse

4. Større virksomheders/strategiske gruppers position

Favorabelt positioneret og hvorfor Ikke-favorabelt positioneret og hvorfor

5. Konkurrentanalyse Nøglekonkurrenters stategiske indfaldsvinkler/forudsete træk

Hvem man skal holde øje med og hvorfor

6. Nøglesuccesfaktorer Specifik for branchen – se afsnittet om ”Nøglesuccesfaktorer” i dette kapitel

7. Udsigter for branchen og generel attraktivitet Faktorer der gør branchen attraktiv Faktorer der gør branchen ikke-attraktiv Specielle branchespørgsmål/problemer Udsigt til indtjening (favorabel/ikke-

favorabel)

Så længe de havde patentet for NutraSweet, kunne Monsanto diktere betingelserne for prissættelse og brug af NutraSweet logoet til kunderne. Men efter patentet udløb, var Monsanto tvunget til at sænke priserne og støtte kundernes promotion, fordi nye aspartamudbydere var dukket op. Monsanto havde dog succes med at diffentiere NutraSweet blandt de indtrængende udbydere ved at fokusere på kunder, som havde store interesser i deres kunders loyalitet mod brand og smag. Omkostningerne ved at skifte var for høje for to vigtige kunder, Cola og Pepsi, til at de ville risikere en udskiftning af en betydningsfuld del af deres produkters image og rygte.

Nogle virksomheder opdager, at markedspositioneringen er udført så godt, at det er svært at lave om på. Harley Davidson er meget klart defineret i forhold til sit motorcykel-image i The Wild One. Harley Davidsons rygte blev bevidst dyrket blandt bikere som oprørsk, gement og tought. Det står i grel modsætning til Honda’s image. I sine tidlige motorcykelannoncer erklærede Honda, at ”Man møder de



Behersk strategien

38

flinkeste mennesker på en Honda.” Dette image består i dag, og det har været svært for Honda at trænge ind på ”tough guy”-markedet.7

Coors Beer kunne engang glæde sig over den mystik, som kom af at distributionen var begrænset til Amerikas vestkyst. Øldrikkere fra øst- og midtveststaterne rejste hjem fra Colorado med hele vognlæs øl. Men da Coors opnåede at blive distribueret over hele USA, forsvandt noget af deres egenart og af Rocky Mountain-romantikken.

2.2 At profilere dine målgrupper

”Vi begyndte at tænke på kundernes livstidsværdi i modsætning til deres transaktionsværdi” - Henry Joyner

At forstå både dine nuværende og mulige fremtidige kunders behov kræver, at ledelsen investerer ressourcer. Det er usandsynligt, at kundens magt bliver mindre i den nærmeste fremtid. At forstå dine kunders behov og ønsker og kortlægge dem til brug for dine produkter og service, gør det lettere for virksomheden.


“Vidste du, at vi er et af verdens største biotekselskaber?”

Med et omfattende og innovativt udbud af produkter er Danisco en af verdens førende inden for fødevareingredienser, enzymer og biobaserede løsninger. Vi bruger naturens egne materialer, videnskaben og vores 9.500 medarbejderes viden til at udvikle og levere biobaserede ingredienser, der imødekommer markedets efterspørg-sel efter sundere og sikrere produkter. Med udgangspunkt i vores hovedkontor i Danmark og aktiviteter på mere end 120 lokationer er Daniscos hovedfokus at blive vores kunders ‘First choice’ og en helt igennem markedsdrevet, global forretning. Yderligere oplysninger fås på www.danisco.com/jobs.

Klik

på

rekl

amen



Behersk strategien

39

Vi lever i en verden, hvor Michael Dell, Bill Gates, Sam Walton eller Hugh McColl kan ændre en branche helt og komme til at dominere i løbet af 20 år. Tænk lidt over det. I 1976 skabte Bill Gates Microsoft, der i dag dominerer jordkloden som fælles operativsystem for PC’ere. Michael Dell skabte Dell Computers i 1980 og har i dag anden- eller tredjepladsen i computerindustrien. Sam Walton besluttede at tage kampen op med Sears og K-Mart. Mellem 1980 og 1993 øgede han Wal-Marts salg fra 1,6 milliarder dollars til 67 milliarder. Fra nummer tre til nummer et og selv om Sam ikke længere er her, lever arven efter ham stadig som den største detailkæde i verden.

Du har måske aldrig hørt om Hugh McColl, som stod i spidsen for en regional bank, der hed North Carolina National Bank (NCNB). I 1983 ændrede han og hans team bankens navn til NationsBank og satte den på en kurs, der førte til ”nationens bank”. 1998 købte de Bank of America med det resultat, at de blev den næststørste bank i USA.

Hver af disse ledere satte deres uudslettelige mærker på forretningsverdenen i løbet af mindre end 20 år. Hvem bliver den næste Bill Gates, Michael Dell, Sam Walton eller Hugh McColl? De er iblandt os og venter bare på en lejlighed til at omdefinere et marked. Det kan være, det bliver dit marked, din branche, din kunde. At forstå dit marked, din kunde og din position gør dig i stand til at være i front, når den næste store bølge kommer.

Hvor skal man begynde? Det første skridt er at forstå kunderne bedre. Hvad er deres behov i dag og - ligeså vigtigt - hvordan vil disse behov være i morgen? Hvad er kriterierne for at forstå din kunde bedre?

Når vi evaluerer en virksomheds evne til at forstå deres nuværende og kommende kunder, vurderer vi følgende:

1. Har de klart defineret årsagerne til, at kunderne køber deres produkter/service? 2. Har de klart defineret de fordele, kunderne søger? 3. Har de klart defineret årsagerne til, at kunderne ikke vil købe deres produkter? 4. Har de klart forstået og dokumenteret kundernes forhandlingsstyrke? 5. Har de klart defineret, hvilke distributionskanaler deres kunder foretrækker? 6. Har de teknologi, systemer, kapital og arbejdskraft nok til at støtte udforskning og overvågning af

kundeadfærd og forskellige trends?

De succesfulde forretningsfolks gamle talemåde ”Find ud af hvad dine kunder vil have, og giv dem det,” er stadig en effektiv guideline til strategisk succes. En virksomhed kan ikke reagere på kundernes behov, før den identificerer dem. At forstå dine kunders købekriterier, kravsbeskaffenhed, modstandspunkter og valg af kanal er altafgørende for sundt produktdesign og udvikling, effektiv produktion, målrettet markedsføring, salg og i sidste ende den rigtige model for kundeservice. Sædvanligvis ligger indfaldsvinklerne til kundeprofilering inden for en af de tre standarder, som ses i tabel 2.5



Behersk strategien

40

At profilere en kunde kræver mere end bare en uformel kontakt mellem kunden og en medarbejder. Udfordringen ligger i at udbede sig kundefeedback og samtidig have de nødvendige, interne systemer, der kan dirigere feedbacken til de rette personer. Kundefeedback var en vægtig årsag til Lands’ End’s beslutning om at gå fra udstyr til sejlbåde til fritids- og sportsbeklædning.8 Den kundefeedback som medarbejderne i postordreafdelingen modtog, tilskyndede dem til at tage beklædning med i deres kataloger. Snart flyttede efterspørgslen sig fra udstyr til beklædning udelukkende.

I dag benytter virksomheden sig stadig af kundefeedback, og hver måned bliver kundeforespørgsler og kommentarer printet ud og fordelt internt.

Tabel 2.5Standardindfaldsvinkler for kundeprofilering9

1. Demografi Består sædvanligvis af statistiske oplysninger: alder, køn, ægteskabelig status, familiens størrelse og sammensætning, boligforhold (dvs. ejer eller lejer), etnisk tilhørsforhold, uddannelsesniveau, beskæftigelse og andre statistiske data.

2. Psykografi Afspejler livsstilen, eller den ønskede livsstil. Hvor kunderne bor, hvilken bil de har, hvilket tøj de går i, hvor de holder ferie, hvor deres børn går i skole, hvor de vil bo som pensionister og lignende information, udgør en psykografisk profil.

3. Psyko-demografi En blanding af livsstadier og tilsvarende livsstilsvalg. Holdninger til opsparing, kønsroller, fritid, produktkvalitet og service er en del af psykodemografien.

Tabel 2.6 viser en mulig indfaldsvinkel til en klar karakteristik af målgrupper.

Kundesegmenter har almindeligvis fælles karakteristika. Hvad enten du betjener forbrugere eller erhvervskunder (B2B), plejer de at følge samme retningslinier for indkøb af produkter eller servicer. Der er firmaer, som laver navnebeskyttede modeller, der formulerer kundekarakteristikker. Når det drejer sig om forbrugerkarakteristikker, er Claritas’ og Donnelley’s modeller de mest anvendte. Claritasmodellen hedder PRIZM (Potential Rating Index By ZIP Markets.[ZIP Markets er geografiske områder grupperet efter postnummer]) og Donnelley’s produkt hedder ClusterPlus. PRIZM profilerer 40 forskellige demografiske/livsstilsklynger. ClusterPlus klassificerer alle husstande i 47 forskellige klynger. Begge kan de afgrænse data og give information om specifikke forbrugersegmenter til deres kunder.

De fælles karakteristika, som begge firmaer forsøger at profilere, omfatter:

1. En definition af kunden. Det vil sige alder, beskæftigelse, økonomiske forhold, etnisk baggrund, familiens størrelse og endda tendenser inden for livsstil.



Behersk strategien

41

2. En definition af de fordele kunden søger. Fx søger kunder hos McDonald’s et sikkert og hurtigt måltid til en rimelig pris, uanset hvor de befinder sig. En kunde hos Wal-Mart ønsker lave priser, behagelige indkøbsforhold, et stort udvalg og kvalitet til prisen.

3. Lige så vigtigt det er, hvorfor kunden køber, lige så vigtigt er det, hvorfor kunden ikke køber. Modstand kan skyldes pris, butikkens beliggenhed, udvalg, betalingsmåder eller omdømme.

4. Trends i købsmønstret hos dine kunder eller fremtidige kunder er en dynamisk faktor, der kan påvirke dit forhold til nuværende kunder eller ønskede nye kunder. Efterhånden som kunden bliver ældre eller flytter eller stiger i indkomst, osv., kan loyaliteten mod dit produkt eller service ændre sig.

5. Substituerende produkter er en konstant trussel. Engang havde bankerne kun andre banker, låne- og sparekasser og kreditforeninger at bekymre sig om. I dag kan de lige så let miste kunder til E-handelen og andre udbydere. Og postvæsenet konkurrerer nu både med Internettet, FedEx og UPS.

6. Leveringsformen eller kanalen er lige så vigtig. En kunde hos Barnes and Noble kan lide at gå rundt og kigge på bøgerne og blade i dem, og vil sandsynligvis ikke bryde sig om at købe hos Amazon.com på nettet. Dell har vist, at der er et ekstraordinært stort marked af virksomheder og forbrugere, som hellere vil købe en computer over nettet end gå ind i en butik. Det afgørende er, at du forstår den måde, din kunde ønsker at købe og blive betjent på.


VI KUNNE IKKE DRØMME OM AT SINKE DIG OG DIN KARRIERE...

Få din personlige Coach:Din coacher respekterer altid dine grænser, og jeres samarbejde vil foregå i en stemning af fortrolighed.

Sæt fart på din karriere her - www.mh.dk

Klik

på

rekl

amen



Behersk strategien

42

Tabel 2.6Kundeprofil

Nødvendige data Målgruppe A Målgruppe B Målgruppe C Målgruppe D

Købekarakteristikker/ Efterspørgslens Beskaffenhed

De ønskede primære fordele

Modstand mod køb

Trends i købemønstre, behovog vaneskift

Substituerende produkter

Den ønskede købekanal eller metode

Et godt eksempel, på hvordan man indretter sig på en forandret kundeprofil, er Yamahas strategi inden for klaverer.10 Da salget faldt med op til 10 % om året, opdagede Yamaha, at de fleste klaverer i amerikanske, europæiske og japanske hjem slet ikke blev brugt. I de fleste tilfælde var grunden til at købe klaveret simpelthen forsvundet. Børn var flyttet hjemmefra, eller der var sjældent lejlighed til at spille. Yamaha fandt også ud af, at de fleste klaverer blev behandlet som fine møbler og deres ejere havde indkomster et godt stykke over gennemsnittet.

Som svar på denne nye mulighed udsendte Yamaha en transformer, som kunne spille båndede melodier på klavererne. De fulgte op på klavertransformeren med et opretstående klaver, som kunne spille og optage melodier på en floppy disk. Salget genoplivede et stagnerende marked, og Yamaha kunne glæde sig over fornyet indtjening.

Efterhånden som en virksomhed bliver mere kyndig i trendanalyser, vil den blive bedre positioneret til at forudse kundernes fremtidige behov og derved styrke forholdet til kunderne og dæmpe truslerne fra konkurrenterne.

Den position en virksomhed indtager på markedet i kraft af sine produkter, patenterede teknologi, innovationer, udvalg af købskanaler, prissætning og promotion, spiller en stor rolle i dens effektivitet. Effektivitet kan beskrives som evnen til at udvide og bevare kundebasen. En virksomhed, der udmærker sig ved at opretholde sin markedsposition, har valgt en position, der bidrager til at udvikle kundeloyalitet og øger omkostningerne ved at skifte til en konkurrent.



Behersk strategien

43

Ved at beholde sine kunder øges virksomhedens konkurrencemæssige fordel, til dels fordi virksomheden ikke har de omkostninger, der er forbundet med at skaffe kunder.

At forstå hvor konkurrenternes styrker ligger, hvilke markedssegmenter der udnyttes, hvilke kundebehov der opfyldes og hvordan, kan forbedre en virksomheds markedsposition. Hvis en virksomhed vælger et marked, som mangler lederskab og innovation, og hvor kundegrundlaget bliver utilstrækkeligt betjent, kan der opnås en betydelig kundetilgang og en omkostningsreducerende, langsigtet kundeloyalitet.

2.3 Vurdering af omgivelserne

”Positive trends i omgivelserne skaber selvtilfredshed. Det understreger et vigtigt punkt: I forandring er der både muligheder og udfordringer.” – Clifton Garvin, bestyrelsesformand, Exxon, pensioneret

Nu til det sjove. Makro- og mikroøkonomi, for bare at nævne to. En effektiv og vigtig del af analysen af omgivelserne er vurderingen og forståelsen af de afgørende vilkår, virksomhedens branche står over for. Det indebærer en vurdering af økonomiske forhold, teknologiske forandringer, demografiske forandringer, sociokulturelle værdier og funktioner, indgreb fra myndighederne og sårbarheden over for uforudsete konjunktursvingninger.

Påvirkningen fra makro- og mikroøkonomierne kan være enten knusende eller det bedste, der nogensinde er sket for en virksomhed. Husk, at den enes død er den andens brød.

Den virkning inflation og stigende renter kan have på en branche er enorm. Inflationen kan drive vareprisen op, hurtigere end forbrugerne eller forretningen kan opsuge den. Faktisk er der mange, der hævder, at den sidste lavkonjunktur USA har haft, i virkeligheden har fungeret som et middel til at korrigere et oppustet børsmarked. Oversigten (Tabel 2.7) er en model, som er anerkendt af industrien til at opstille og sammenligne økonomiske nøgletal.

Lige som inflationen kan - og vil - påvirke erhvervslivet, så gør teknologien det samme, naturligvis, tænk bare på, hvor voldsomt teknologien har accelereret siden Anden Verdenskrig.



Behersk strategien

44

Tabel 2.7Industrilederes eksterne forecast11

Faktiske tal Forecast

Nøgletal 1995 1996 1997

1.kvt. 2.kvt. 3.kvt. 4.kvt. 1.kvt. 2.kvt. 3.kvt. 4.kvt. 1.kvt. 2.kvt. 3.kvt.

Fondslån 5,79 6,03 5,78 5,72 5,39 5,27 5,40 5,50 5,60 5,50 5,50

3 mdr. statslån 5,96 5,79 5,54 5,43 5,07 5,16 5,30 5,40 5,50 5,40 5,40

30-år.statsobl. 7,64 6,96 6,72 6,23 6,30 7,06 7,10 7,00 6,80 6,80 6,70

Prioritetsrente 8,82 7,95 7,70 7,34 7,26 8,11 8,20 8,10 8,10 7,90 7,80

BNP 0,6 0,5 3,6 0,5 2,2 4,2 2,6 2,1 1,9 1,8 2,0

Forbr.prisindeks 3,2 3,2 2,1 2,1 2,8 3,9 2,7 2,8 3,1 3,0 3,0

Arb.løsh.% 5,5 5,6 5,7 5,6 5,5 5,4 5,5 5,6 5,6 5,6 5,6


NN

IT

0408

IT med samvITTIghed

I NNIT får du brug for din energi, faglighed – og samvittighed.

som it-specialist, forretningskonsulent eller projektleder i NNIT gør du en for-skel for de største private og offentlige virksomheder, fordi vi ikke bare leverer it-løsninger – men også tager ansvar for vores kunders it, som var det vores egen. It med en særlig samvittighed.

Klik her og læs mere: www.nnit.dk/jobs

Klik

på

rekl

amen



Behersk strategien

45

Tabel 2.8Virksomhedernes teknologiovervågende proces

1. Hvilke former for teknologi former, tilpasser eller påvirker branchen? 2. Hvilke specifikke trusler eller muligheder repræsenterer teknologien for

virksomhedens vækst? 3. Hvordan støtter eller hæmmer disse teknologier virksomhedens

konkurrencemæssige fordele? 4. Hvordan påvirker og støtter teknologien målgruppernes købemønstre og

behov?

Teknologisk fremgang kan gøre produkter og processer overflødige i løbet af en dag, bogstaveligt talt. På den anden side kan den give erhvervslivet helt nye muligheder. En virksomhed kan holde øje med teknologien ved at besvare spørgsmålene i tabel 2.8

På samme måde har befolkningens stigende gennemsnitsalder og en mængde andre demografiske forandringer skabt trusler og muligheder for virksomheder. Firmaer, der henvender sig til ældre medborgere, har oplevet øget efterspørgsel, mens andre er blevet påvirket af skiftende forbrugsvaner, indtægter og holdninger. Når man fx tænker på den stigende fedmetendens blandt teenagere, kunne det indikere, at unge amerikanere er ved at miste interessen for motion. Virksomheder som Nike, Reebok og Nordic Track kunne forvente et faldende salg.

En anden nyere ekstern faktor, som kan have og har stærk indflydelse på erhvervslivet, er miljøhensyn. Flere og flere ressourcer bliver anvendt på forureningsbekæmpelse, ozonnedbrydning og affaldshåndtering o. lign. Tabel 2.9 viser vigtige faktorer i omgivelserne.

Analyse af omgivelserne kan også hjælpe en virksomhed til at drage fordel af sociokulturelle kræfter. Knight-Ridder i Miami, oprindelig et aviskompagni og nu aktør i informationsbranchen i milliardklassen, er et godt eksempel. Idet de udnyttede teknologiens indvirkning på kundernes informationsforbrug, ejer de i dag en online nyhedsservice, en kabelTV kanal og en elektronisk informationssøgning. Fordi de var opmærksomme på sociale og demografiske forandringer i Miami, lancerede de en avis på spansk, som er blevet den største af sin art i USA.



Behersk strategien

46

Tabel 2.9Makromiljømæssige kræfter12

Politiske/juridiske Økonomiske Teknologiske Sociokulturelle

Skattelove

Internationalehandelsaftaler

Regulering af forbrugslån

Miljøbeskyttelseslove

Monopollovgivning

Love om ansættelse, fyring, avancement og løn

Løn/priskontrol

Pengetilførsel

Valutapolitik

Arbejdsløshedsprocent

Energiudgifter

Disponibel personlig indkomst

Konjunkturerne

Udgifter til forskning og udviklingMængden af nye produkter

Automatisering

Robotteknik

Forskningens og udviklingens fokus

Holdning til livsstil, innovationer, karriere og forbrugeraktivisme Forventetgennemsnitsalder

Forventninger til livskvalitet

Fødselsrate

Forandringer i befolkningen

Ændret antal kvinder i erhvervslivet

Tabel 2.10 viser den relative anvendelighed af dataindsamling og forecastingteknikker for analysen af disse forskellige segmenter.13

Et fremtrædende eksempel på en virksomhed, der ikke udnyttede sine evner til at overvåge sine styrkers betydning i forhold til omgivelserne, er Wang Laboratories, Inc.14 Virksomheden, der er grundlagt i 1951, fandt i de tidlige 1970’ere en niche på tekstbehandlingsmarkedet. Ved omhyggeligt at udmanøvrere IBM voksede software- og hardwareproducenten i 1988 til et overskud efter skat på 92,7 millioner dollar ud af en omsætning på mere end 3 milliarder dollar. Men i 1992 indgav virksomheden konkursbegæring. Virksomheden havde tabt i alt 1,9 milliarder dollar siden 1988, og dens værdi på aktiemarkedet var faldet fra 5,6 milliarder dollar til 70 millioner dollar. I 1982 var prisen pr. aktie 42,50 dollar, og i 1992 var Wangs aktier faldet til 37 cent stykket.

Selvtilfredse og endda lidt hovmodige over deres succes havde Wang ladet de talenter, der havde bragt dem så meget succes, ligge passivt hen. Fordi de overså forandringerne i markedet, kundernes større og større krav og konkurrenternes indtrængen, reagerede Wang ikke på nye muligheder for at forblive i spidsen.



Behersk strategien

47

2.4 Nøglesuccesfaktorer

Virksomheder bruger ”nøglesuccesfaktorer,” når de formulerer fokusområder inden for branchen. Denne indfaldsvinkel kræver, at ledelsen tænker kritisk, når den evaluerer de faktorer, der har indflydelse på omsætningen i deres forretningsområde. Efter evaluering er de faktorer, der styrer et succesfuldt resultat, identificeret som ”nøglefaktorer”.

Når vi evaluerer virksomheders evne til at forstå og udnytte nøglesuccesfaktorer i deres forretning, spørger vi følgende:

1. Kan de tænke kritisk og gør de det? 2. Måler de konkurrenceintensiteten nøjagtigt? 3. Definerer de klart produkt- eller servicekravene på markedet? 4. Definerer de klart nøglesuccesfaktorerne i branchen? 5. Anvender de et system, der konstant overvåger vigtige påvirkninger af branchen?


Klik

på

rekl

amen



Behersk strategien

48

Mange brancher har mange karakteristika som, selv om de virker mindre væsentlige hver for sig, sammen er ekstremt vigtige for at opnå og opretholde konkurrencemæssige fordele. Nøgle- eller afgørendesuccesfaktorer er de områder, hvor alle virksomheder må være dygtige til at performe for at være succesfulde i deres branche. De fleste af disse succesfaktorer har en direkte forbindelse til virksomhedens indtjeningsevne. En sund strategi vil sædvanligvis inkorporere viljen til at brillere i en eller flere af disse afgørende succesfaktorer.

Mange typiske iværksættervirksomheder opdager, at for at opretholde deres fremdrift og styrke deres markedsposition er de nødt til at afbalancere deres intuitive forståelse og implementering af nøglesuccesfaktorer med visse strukturelle discipliner, som også må indføres.

Robert M. Grant introducerer i Contemporary Strategy Analysis en effektiv model, som er god at gå efter, når man vil identificere branchens ”nøglesuccesfaktorer”. Se figur 2.315

At bestemme sin branches succesfaktorer bør være førsteprioritet set i lyset af dagens teknologipåvirkede, hurtigt skiftende forretningsmiljø. At prioritere initiativer og opstille ressourcer på områder, der virkelig har indflydelse på succes, er nøglen til en vinderstrategi.

Microsofts indsats med at vende ”positiv feedback” omkring deres operativsystem til en vinderstrategi er beskrevet i Bill Gates’ bog Grib fremtiden.16 Ved at fokusere på sin kerneteknologi i operativsystemer og sprog opmuntrer Microsoft andre udviklere af applikationsprogrammer til software til at konkurrere med sig ved at udvikle nye applikationsprogrammer til Microsofts operativsystemer. Nøglesuccesfaktoren i deres virksomhed er deres indbyggede kundebase. Når Microsoft fremmer udviklingen af applikationsprogrammer, vil flere erhvervskunder installere deres operativsystem, og med en voksende indbygget base vil flere udviklere lave applikationsprogrammer. Denne positive spiral er hovedhjørnestenen i Microsofts strategi for hurtig vækst.

Tabel 2.11 viser forskellige typer af nøglesuccesfaktorer.17

En effektiv definition af dine nøglesuccesfaktorer vil ikke kun hjælpe dig til at allokere dine ressourcer ordentligt, det vil også give dig grundlaget for en effektiv kommunikationsplatform for dine medarbejdere og kunder.

Hvordan

At skabe systemer, processer og data til at underbygge en effektiv analyse af omgivelserne er ikke for svæklinge. At opbygge disse systemer er ligesom at eje en båd, det kan være et bundløst økonomisk hul. Når det er sagt, skal det også siges, at med den rigtige forretningsindsigt ved hånden kan du sikre dig et maksimalt kapitalafkast. Gå ind i dette arbejde med en langsigtet indstilling. Skab et velgennemtænkt grundlag, som du efterhånden kan bygge videre på. De følgende fire trin kan være lige det rigtige for din virksomheds medarbejdere og økonomiske ressourcer.



Behersk strategien

49

Tabel 2.10 Teknikker til analyse af omgivelserne



Behersk strategien

50

Tabel 2.10 fortsat



Behersk strategien

51

2.6 Kend din branche, kend dit marked, kend din konkurrence

Porters model er den bedste basis. Den omfatter de mangfoldige dimensioner, de fleste virksomheder konkurrerer inden for. Der er en rød tråd gennem Porters model. Det er behovet for branchespecifikke data. Så for ikke at sige det i hvert afsnit: Husk, at de fleste brancher har handelsorganisationer eller publikationer, der analyserer de fleste aspekter af en branche. Begynd her. Derudover er Internettet en formidabel ressource. Yahoos økonomisite, fx, har en sektion med et meget indgående kendskab til mange brancher. Lad os gennemgå Porters model grundigt.


thatlitething en ny måde

at tænke udstillinger på.

Udst i l l i ngskonceptet thatlitething giver dig uanede muligheder for at være anderledes når du udstiller - hver gang! Nu er det slut med faste former og begrænsnin-ger i det grafiske udtryk. Der er alt i tilbehør. Krea-tiviteten er givet fri... du er nu selv 100% herre over design og form. Ud-nyt det og vær forskellig

hver gang!

se mere på billedservice.dkeller ring på 38 88 32 88

…fordi vi laver billeder og yder service - for din indre biograf, din næste præsentation, din messestand… - alt er muligt!

når du udstiller……vær anderledes

Klik

på

rekl

amen



Behersk strategien

52

Figur 2.3



Behersk strategien

53

Tabel 2.11 De forskellige typer NøgleSuccesFaktorer

Teknologirelaterede NSF’ere Ekspertise inden for videnskabelig forskning Evne til innovation af produktionsprocesser Evne til innovation af produkter Ekspertise inden for en bestemt teknologi

Produktionssrelaterede NSF’ere Low cost produktionseffektivitet Kvalitet i produktionen Høj udnyttelse af faste aktiver Lav husleje Uddannet arbejdskraft i passende mængde Høj arbejdsproduktivitet Low cost produktdesign og produktkonstruktion Fleksibilitet til at producere et udvalg af modeller og

størrelser/specialfremstilling

Distributionsrelaterede NSF’ere Et stærkt netværk af grossister/forhandlere Rigelig hyldeplads hos detailhandleren Virksomhedsejede detailforretninger Lave distributionsomkostninger Hurtig levering

Marketingrelaterede NSF’ere Veluddannede, effektive salgsmedarbejdere Tilgængelig, pålidelig service og teknisk assistance Omhyggelig ordreekspedition Stor bredde i produktlinier og produktudvalg Evner inden for merchandising Attraktiv formgivning og emballering Kundegarantier

Vidensrelaterede NSF’ere Overlegent talent Højtudviklet knowhow Designekspertise Ekspertise inden for bestemte teknologier Evne til at finde på begavede, fængende annoncer Evne til at få nyudviklede produkter hurtigt ud af

udviklingsafdelingen og ud på markedet

Virksomhedens styrker Overlegne informationssystemer Evne til at reagere hurtigt på skiftende markedsbetingelser

1. Identificér de af branchens væsentlige strukturelle træk, der påvirker konkurrenceadfærd og indtjeningsevne, og analysér forholdet mellem branchestruktur, konkurrence og niveauet for indtjeningsevne.



Behersk strategien

54

2. Vurdér en branches attraktivitet udtrykt i dens evne til at skabe resultater over eller under gennemsnittet

3. Brug tegn på strukturelle trends inden for brancher til at forecaste forandringer i indtjeningsevnen. Handelsorganisationer og researchbaserede virksomheder med specifikt branchefokus laver som sagt trendanalyser inden for mange områder. Det er ledelsens fundamentale ansvar at tage kalkulerede eller kvalificerede beslutninger baseret på branchens forhistorie og kvalificerede forecasts.

4. Identificér mulighederne for at påvirke branchestrukturen til at moderere konkurrenceintensiteten og forbedre indtjeningsevnen. Der er mange områder, hvor en virksomheds handlinger kan påvirke en hel branche. Disse påvirkninger kan give virksomheden en øjeblikkelig konkurrencemæssig fordel, men over tid kan de rette op på branchens generelle sundhedstilstand. Et par hurtige eksempler kunne være det arbejde, American Airlines har gjort med reservationssystemer og teknologi, hvad Wal-Mart gjorde for sin branche mht. lagerkontrol, hvad Toyota og Nissan gjorde i 1970’erne med arbejdshold, der deltog i design og produktion af bilerne, og så videre. Du kan forbedre din forretning og samtidig gavne hele din branche.


www.handelsbanken.dk/job

Handelsbankens grundfilosofi er enkel: Ved at delegere alt ansvar og mandat helt ud i organisationen, får vi de mest tilfredse kunder. Vi tror ikke på ordrer og kontrol - men på tillid og vores kollegaers evne til at træffe de bedste beslutninger for kunden og for banken. Sådan arbejder vi i alle de 21 lande verden over, hvor Handelsbanken er til stede. Så nu er spørgsmålet bare: Kan vi slippe dig løs i Nordens mest internationale bank?

Kan vi slippe dig løs i Nordens mest internationale bank?Klik

på

rekl

amen



Behersk strategien

55

5. Analysér konkurrence og kundekrav i en branche for at identificere nøglesuccesfaktorer – dvs. muligheder for konkurrencemæssige fordele inden for en branche. Identificér både de direkte og de indirekte konkurrenter. Lav en liste over deres styrker og svagheder. Match dine mod deres, og find ud af, hvordan du kan stå dig. Få hyppige opdateringer på markedsandele. Hyppigheden dikteres af din branches alder og dynamik.

Kend kunden – vær kunden

Som tidligere fastslået er der seks informationsområder i dine kundeprofiler. Gentag denne proces for hvert kundesegment.

1. Definér kundens karakteristiska. Det vil sige alder, beskæftigelse, økonomisk status, etnisk baggrund, familiens størrelse, og endda livsstilstendenser. For en erhvervskunde vil det være alder og størrelse, økonomisk sundhed, ejerskabsforhold (aktieselskab, familieejet, nonprofit, offentligt, osv.) og beslutningsprocesserne.

2. Definér de fordele kunden søger. Fx søger en kunde hos McDonald’s et sikkert og hurtigt måltid til en rimelig pris, uanset hvor de befinder sig. En kunde hos Wal-Mart ønsker lave priser, behagelige indkøbsforhold, et stort udvalg og kvalitet til prisen. B2B kundefordele kan være priser, eneret (privilegier), hurtig levering, kvalitet, eller et partnerskab.

3. Lige så vigtigt det er, hvorfor kunden køber, lige så vigtigt er det, hvorfor kunden ikke køber. Modstand kan skyldes pris, beliggenhed, udvalg, betalingsmåder, eller omdømme.

4. Trends i købsmønstret hos dine kunder eller fremtidige kunder er en dynamisk faktor, der kan påvirke dit forhold til nuværende kunder eller ønskede nye kunder. Efterhånden som kunden bliver ældre, eller flytter, eller stiger i indkomst, osv., kan loyaliteten mod dit produkt eller din service ændre sig. Du kan have en stor virksomhedskunde i en moden eller aftagende branche, som måske ikke har de samme krav som din langsigtede vækst.

5. Forstå truslen fra substituerende produkter. De er en konstant trussel og bliver ofte overset. Engang havde bankerne kun andre banker, opsparinger, lån og kreditforeninger at bekymre sig om. I dag kan de lige så godt miste kunder til E-handelen og andre udbydere. Og postvæsenet konkurrerer nu både med internettet, FedEx og UPS.

6. Levering eller købskanal er lige så vigtigt. En kunde hos Barnes and Noble kan lide at gå rundt og kigge på bøgerne og blade i dem, og vil sandsynligvis ikke bryde sig om at købe hos Amazon.com på nettet. Dell har vist at der er et ekstraordinært stort marked af virksomheder og forbrugere, som hellere vil købe en computer over nettet end gå ind i en butik. Det er afgørende, at du forstår den måde, din kunde ønsker at købe og blive betjent på.



Behersk strategien

56

Forstå dine makro- og mikroøkonomiske betingelser

Dette er din svendeprøve. At lave en model der kan bruges igen og igen, og som indeholder de data, du behøver til dine analyser, og skaber en bredere basis for anvendelse. Hvis de forskellige afdelinger og divisioner i din virksomhed forstår, at der er et fælles måde til at opnå brancheindsigt på, er de mindre tilbøjelige til at gøre det samme arbejde to gange, og - mere vigtigt – hvis de ved, at informationen er tilgængelig, er der større sandsynlighed for, at de tager kvalificerede beslutninger.

Tabel 2.10 er den bedste model, vi kender, til at støtte en virksomheds analyse af omgivelserne.


I Sparinvest har vi et langsigtet perspektiv og vurderer nøje for-holdet mellem risiko og afkast, inden vi investerer – uanset om markederne bevæger sig op eller ned

sparinvest.dk

Langsigtet investering i en kortsigtet verden

Klik

på

rekl

amen



Behersk strategien

57

Byg din virksomhed op omkring dine ”Nøglesuccesfaktorer”

At formulere dine nøglesuccesfaktorer viser den bevidsthed og forståelse, du har af din virksomhed, dine markeder og kunder. Hvis du følger de nævnte tre trin, vil du have tilstrækkelig med information til at definere de karakteristika, der er den fundamentale ”nøgle” til din succes. Nøglesuccesfaktorer har en tilbøjelighed til at følge en forsyningskædemodel. Dine nøglesuccesfaktorer kan inddrage din forsknings- og udviklingsfunktion, din produktion, dine marketing- og salgsfunktioner og din kundeservice. Gennemgå Robert Grants model (figur 2.3) for at skabe et informationsflowdiagram, der sætter dig i stand til at fastslå dine nøglesuccesfaktorer.

Ved at anvende teknikkerne, systemerne og processerne, der er beskrevet her i bogen, skaber du et faktabaseret videnssystem i din virksomhed – og ledelsen vil kunne fastsætte hvilke evner virksomheden behøver for at kunne vokse og konkurrere. Det er et magtfuldt redskab.



Behersk strategien

58

Noter

Kapitel 1

1. Harley-Davidson Annual Reports 1999 – 2001 2. Uddrag fra Harley-Davidsons missionserklæring. 3. Uddrag fra Harley-Davidsons visionserklæring. 4. W. R. King og D. I. Cleland, Strategic Planning and Policy. McGraw-Hill, 1979, s. 124-125. 5. Peter Drucker. Management: Tasks, Responsibilities, and Practices. Harper and Row, 1974, s. 61. 6. Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood Cliffs, NJ:

Prentice-Hall, 1980) s. 17. 7. Fred R. David. Strategic Management, 7th Edition. Prentice-Hall, 1998, s. 91 8. Politikens engelsk-dansk, Politikens Forlag A/S, 1999. 9. John P. Kotter. I spidsen for forandringer, Industriens Forlag, 1997, s. 89 10. Burt Nanus. Visionary Leadership. 1992, s. 30-32. 11. Peter Schultz. Business Week. Sep. 14, 1987, s. 120. 12. Securities og Exchange Commision’s arkiver og NYSE 1998-2002. 13. Et direkte uddrag fra Wal-Marts website, Jan. 2002. 14. A. A. Thompson og K. Pinegar og T. R. Kramer. ”Wal-Mart Stores Case Study,” 1994. 15. Market Guide. Jan. 2002. 16. Michael Treacy og Frederik D. Wiersema. Disciplines of Market Leaders. Addison-Wesley, 1995. 17. Gary Hamel og C. K. Prahalad,”Strategic Intent,” Harvard Business Review, (Maj – Jun. 1989), s. 64. 18. J. B. Barney. “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management, 17, s. 99-

120. 19. Stratford P. Sherman. “The Secret to Intel’s Succes.” Fortune, 1994, s. 14. 20. G. Hamel og C. K. Prahalal. Competing for the Future. 1994: 129.

Kapitel 2

1. John A. Pierce II og Richard B. Robinson. Strategic Management: Formulation, Imple-mentation, and Control. Irwin, 1997, s. 62.

2. Arthur A. Thompson, Jr. og A. J. Strickland III. Strategic Management: Concept and Cases. Tenth Edition, Irwin, McGraw-Hill, 1998, s. 70-71.

3. Charlotte Thompson. Southwest Airlines. Case Study, University of Virginia, 1993. 4. Michael E. Porter. Competitive Strategy. Free Press, 1980, s. 4 5. Arthur A. Thompson, Jr. og A. J. Strickland III. Strategic Management: Concept and Cases. Tenth

Edition, Irwin McGraw-Hill, 1998, s. 90. 6. M. Wilke. “Sweetener Battle Could Fizz Up.” Advertising Age. 1. Maj 1995, s. 39. – “America’s Most

Valuable Companies.” Business Week, 28. Marts 1994, s. 72. – Therrien, P. Oster og C. Hawkins, “How Sweet It Isn’t at NutraSweet.” Business Week, 14. Dec. 1992, s. 42. – M. J. McCarthy. “Pepsi, Coke Say They’re Loyal to NutraSweet.” Wall Street Journal, 22. Apr. 1992.

7. Henry Mintzberg, James Brian Quinn og John Voyer. The Strategy Process. Prentice Hall, 1995, s. 120-121.

8. A. A. Thompson og A. J. Strickland. Crafting and Implementing Strategy. Irwin, 1995, s. 154.

Noter


Behersk strategien

59

9. A. B. Blekenship og George E. Breen. State of the Art Marketing Research. American Marketing Association, 1995, s. 389-390.

10. A. A. Thompson og A. J. Strickland. Crafting and Implementing Strategy. Irwin, 1995, s. 154. 11. Økonomisk forecast 10. August 1996 og finansielt forecast 1. August 1996. 12. Peter Wright, Mark J. Kroll og John Parnell. Strategic Management, 4th Edition. Prentice-Hall, 1998, s.

31. 13. Macro environmental Analysis for Strategic Management, Liam Fahey & V. K. Narayanan, West, 1986,

s. 212. 14. P. Andrews, “Wrong turns on the Road to Pcdom Come Back to Haunt Wang.” Seattle Times, 25. August

1992, s. D3. – W. M. Bulkeley og J. R. Wilkes. ”Steep Slide: Filing in Chapter 11, Wang Sends Warning to High Tech Circles.” Wall Street Journal, 19. August 1992, s. A1.

15. Robert M. Grant. Contemporary Strategy Analysis. Blackwell, 1995, s. 76. 16. Bill Gates. Grib fremtiden. Gyldendal, 1995. 17. A. A. Thompson og A. J. Strickland. Crafting and Implementing Strategy. Irwin, 1995, s. 87.

Noter

DEN INTELLIGENTE VEJ VIDERE

fINaNsJob.Dk

fINaNsJob.DkFOR DIG DER SØGER JOB

I DEN FINANSIELLE SEKTOR

Klik

på

rekl

amen


Documents

Behersk strategien€¦ · Behersk strategien 5 Mission, vision og konkurrencemæssig fordel ... 1. Mission, vision og konkurrencemæssig fordel - Harley-Davidson og Wal-Mart - at