Tourismus in Zell (Mosel): Ist-Situation Chancen Strategien · Tourismus in Zell (Mosel): Ist-Situation – Chancen – Strategien Projekt Tourismus Sommersemester 2013 Vorgelegt

Tourismus in Zell (Mosel):

Ist-Situation – Chancen – Strategien

Projekt Tourismus

Sommersemester 2013

Vorgelegt bei

Prof. Dr. Ralf Bochert

Tina Abels(175413)

Annika Herdtweck (174568)

Lena Kemmer (175456)

Irina Schönfisch (175484)

Tourismus in Zell (Mosel): Ist-Situation – Chancen – Strategien

II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... IV

Tabellenverzeichnis ................................................................................................ V

Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................... VI

1 Einleitung............................................................................................................. 1

2 Stadt Zell an der Mosel ....................................................................................... 2

2.1 Geschichte .................................................................................................... 2

2.2 Leistungsträger ............................................................................................. 2

2.3 Stadtmarketing .............................................................................................. 4

2.4 Zeller Land Tourismus GmbH ....................................................................... 5

2.5 Schwarze Katz .............................................................................................. 6

3 Ist-Situation ......................................................................................................... 8

3.1 Touristisches Angebot der Stadt Zell ............................................................ 9

3.1.1 Ursprüngliches Angebot .......................................................................... 9

3.1.2 Abgeleitetes Angebot ............................................................................ 12

3.1.3 Speziell touristisches Angebot .............................................................. 18

3.2 Touristische Nachfrage ............................................................................... 19

3.2.1 Tourismusdaten aus Rheinland-Pfalz und Cochem-Zell ....................... 20

3.2.2 Tourismusdaten aus Zell ....................................................................... 22

3.2.3 Trends im Tourismus ............................................................................ 22

3.3 Konkurrenz .................................................................................................. 23

3.3.1 Cochem ................................................................................................ 24

3.3.2 Traben-Trarbach ................................................................................... 25

3.3.3 Bernkastel-Kues.................................................................................... 26

3.4 Wirtschaftsfaktor ......................................................................................... 28

3.4.1 Brutto-/Nettoumsatz .............................................................................. 29

3.4.2 Steuereffekt .......................................................................................... 30


III

3.4.3 Beschäftigungseffekt ............................................................................. 30

3.4.4 Einkommenseffekt ................................................................................ 31

4 SWOT- Analyse ................................................................................................. 32

4.1 Allgemeines ................................................................................................ 32

4.2 Stärken und Schwächen Zells ..................................................................... 32

4.3 Chancen und Risiken Zells ......................................................................... 35

5. Tourismuskonzeption ....................................................................................... 37

5.1 Ziele ............................................................................................................ 39

5.2 Strategien .................................................................................................... 42

5.2.1 Produkt ................................................................................................. 42

5.2.2 Qualität ................................................................................................. 44

5.2.3 Kommunikation ..................................................................................... 46

5.2.4 Distribution ............................................................................................ 48

5.2.5 Struktur ................................................................................................. 48

5.3 Maßnahmen ................................................................................................ 55

6 Workshop .......................................................................................................... 57

6.1 Tag 1 ........................................................................................................... 57

6.2 Tag 2 ........................................................................................................... 60

7 Resümee ........................................................................................................... 61

Quellenverzeichnis ............................................................................................... 62

Anhang ................................................................................................................. 69


IV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Logo Zeller Land Tourismus GmbH .................................................. 5

Abbildung 2: Mögliche Erstellung einer Tourismuskonzeption, eigene Darstellung 8

Abbildung 3: Flächenverteilung Zell, eigene Darstellung ........................................ 9

Abbildung 4: Moselradweg .................................................................................. 15

Abbildung 5: Einflussfaktoren auf die Tourismusnachfrage ................................. 19

Abbildung 6: Gästeankünfte ................................................................................ 20

Abbildung 7: Strecke Zell-Cochem ...................................................................... 24

Abbildung 8: Reichsburg ..................................................................................... 24

Abbildung 9: Strecke Zell-Traben-Trarbach ......................................................... 25

Abbildung 10: Unterwelt ...................................................................................... 25

Abbildung 11: Strecke Zell-Bernkastel-Kues ....................................................... 26

Abbildung 12: Fachwerkhäuser Bernkastel-Kues ................................................ 27

Abbildung 13: Qualitätszeichen ........................................................................... 27

Abbildung 14: Logo Zeller Schwarze Katz - alt / neu ............................................ 33

Abbildung 16: Konzeptionspyramide ................................................................... 37

Abbildung 17: Portfolio-Matrix als Vorteilsmatrix ................................................. 38

Abbildung 18: Konzeptionspyramide, in Anlehnung an Becker 2006, eigene

Darstellung ........................................................................................................... 39

Abbildung 19: Träger der Marketing-Implementierung im öffentlich-rechtlichen

Bereich des Tourismus ........................................................................................ 49

Abbildung 20: Rechtsformen für Fremdenverkehrsstellen .................................... 51


V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Radtouren Zell .................................................................................... 16

Tabelle 2: Übernachtungszahlen ......................................................................... 21

Tabelle 3: Stärken und Schwächen, eigene Darstellung ...................................... 32

Tabelle 4: Chancen und Risiken, eigene Darstellung ........................................... 35


VI

Abkürzungsverzeichnis

DWIF Deutsches Wirtschaftswissenschaftlichen Institut für Fremdenverkehr

FTM Forschungskreis Tourismus Management

IGS Integrierte Gesamtschule

K.K.G Kirmes- und Karnevalsgesellschaft

ÖPNV Öffentlicher Personennahverkehr

QR Quick Response

RA Reise-Analyse

RLP Rheinland-Pfalz

SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

VG Verbandsgemeinde


1

1 Einleitung

Die Mosel als Urlaubsdestination ist schon seit Jahren ein Anziehungspunkt für

Gäste aus Nah und Fern. Auf Grund der touristischen Vielfalt laden zahlreiche

Städte zum Verweilen ein. Die landschaftliche Attraktivität des Moselgebiets bildet

hierbei die Basis für viele sportliche Aktivitäten: Wandern in den Weinbergen, Ra-

deln entlang der Mosel oder Schifffahrten. Auch kulinarischen Genüsse und das

Thema Wein sind in dieser Region sehr bedeutend, die somit nicht nur mit zahlrei-

chen touristischen Angeboten sondern auch mit Gaumenfreuden aufwartet. Das

Dreiländereck (Frankreich, Luxemburg und Deutschland) in der Nähe von Trier bie-

tet attraktive Ausflugsziele für internationale Besucher. Interessante historische

Orte an der Mosel sind unter anderem Trier, Koblenz, Bernkastel-Kues, Cochem

und Zell.

Die von Steillagen umgebene Stadt Zell hat einen charmanten Charakter und bietet

ihren Gästen umfangreiche touristische Leistungen und naturgegebene Anzie-

hungspunkte. Der Tourismus der Weinstadt ist größtenteils von Tagestouristen ge-

prägt, die per Schiff, Fahrrad oder mit dem Auto anreisen. Auch Radfahrer legen

immer wieder gerne eine Verschnaufpause im schönen Zell ein, das auch Wanderer

als Ausgangspunkt für ihre Tagestouren gerne nutzen.

Wer zwischen Koblenz und Trier unterwegs ist, kommt an der Stadt Zell vorbei. Die

gepflegte und heimelige Atomsphäre lässt viele Besucher in der Stadt verweilen und

sich auf die Spuren der Zeller Schwarzen Katz begeben. Es ist offensichtlich, dass

der Tourismus die Stadt prägt und einen wichtigen Wirtschaftsfaktor darstellt.

Im Rahmen der Veranstaltung Projekt Tourismus war es Aufgabe den Tourismus in

Zell zu beleuchten, dabei die Situationsanalyse darzustellen, Chancen aufzuzeigen

und mögliche Strategien vorzustellen die dazu dienen den Tourismus weiterhin po-

sitiv zu lenken.

Zu Beginn der Ausarbeitung wird auf einzelne Bereiche der Stadt Zell eingegangen.

Anschließend wird die Ist-Situation mit dem touristischen Angebot, der touristischen

Nachfrage, der Konkurrenz und dem Wirtschaftsfaktor dargestellt. Einen weiteren

Punkt bildet die Analyse der Stärken und Schwächen, sowie Chancen und Risiken.


2

Es folgen der Ansatz einer Tourismuskonzeption mit Zielen, Strategien und Maß-

nahmen sowie die Ergebnisse aus dem Workshop. Den Abschluss der Arbeit bildet

ein Resümee hinsichtlich des Tourismus der Stadt Zell.

2 Stadt Zell an der Mosel

2.1 Geschichte

Die Stadt Zell, staatlich anerkannter Erholungsort, liegt an der Moselschleife im

Landkreis Cochem-Zell in Rheinland-Pfalz. Die Stadt hat 4.401 Einwohner (Stand

2012) und ist Teil der Verbandsgemeinde Zell mit 17.000 Einwohnern (vgl.www.zell-

mosel.com). Zell lateinisch Cella weist auf einen römischen Hintergrund hin, wäh-

rend die Ortsteile Kaimt und Barl keltischer Natur sind. Noch heute wird dieser kul-

turelle Unterschied bei der Veranstaltung „Keltisches Weingelage“ in Form eines

Schauspiels von den Einheimischen gepflegt (vgl. www.bestzeller.de; www.zell.mo-

sel.com).

2.2 Leistungsträger

Zu den Leistungsträgern im engeren Sinne zählen Dienstleister und Unternehmen,

die an der Erstellung des touristischen Angebotes beteiligt sind, z.B. Beherber-

gungs- und Transportunternehmen. Als Leistungsträger im weiteren Sinne werden

Dienstleister wie z. B. Reiseleiter, Reiseausstatter, Bäcker und Gastronomiebe-

triebe gezählt. Des Weiteren bieten Destinationen naturgegebene Angebote oder

nicht-touristische-Infrastruktur an (vgl. Freyer 2011, S. 17 ff). Der Gast betrachtet

die unterschiedlichen Leistungen einer Destination als Gesamtbild und deshalb ist

die Zusammenarbeit aller Leistungsträger (z. B. Hoteliers, ÖPNV, Winzer, Gastro-

nomen) einer Destination unerlässlich um wettbewerbsfähig zu bleiben (vgl.

Dreyer/Mühlnickel/Miglbauer, 2012, S. 115).

Die Stadt Zell bietet überwiegend Ferienwohnungen und Privatzimmer als Beher-

bergung für die Touristen an (siehe unten stehende Auswahl). Es gibt drei Hotels

und zwei Hotel garni sowie ein Gästehaus, die mehr als 25 Betten zur Verfügung

stellen (vgl. Broschüre „Unser Urlaub“, S. 20 ff). Zusätzlich bietet der Campingplatz

100 Stellplätze, 70 Wohnmobilplätze und 24 Anleger für Boote (vgl. www.camping-

park-zell.de). Insgesamt wurden im Jahre 2012 1.425 angebotene Betten in Zell

notiert (vgl. www.infothek.statistik.rlp.de).

http://www.bestzeller.de/

http://www.campingpark-zell.de/



3

Privatzimmer

Weingut Bremm-Keltenhof, Haus Marientaler Au und Gästehaus Schorn mit je-

weils 8 Betten

Inge Mesenich und Pension Winzerhaus mit jeweils 7 Betten

Ferienweingut Werner Scheid und Brunhilde Eberhard mit jeweils 6 Betten

Gästehaus Weiler mit 5 Betten

Wein- und Sektgut Day, Irmgard Market und Christel Binninger mit jeweils 4

Betten

Elisabeth Trippen mit 3 Betten

Ferienwohnungen

Ferienwohnung Loescher

„Cella“ fam. Reinisch

Ferienwohnung Eberhard

Gästehaus Hilde

Ferienwohnung Schawo

Appart-Pension Schier

Landhaus Vollrath

Ferienwohnung Erbes

Ferienhaus Riesling

Viele Ferienwohnungen für 2 – maximal 8 Personen

Gästehäuser

Breuers-Mühle mit 34 Betten

Hotel Garni

Cafe im Hamm mit 24 Betten

Haus Notenau mit 40 Betten

Hotels

Hotel zum Grünen Kranz mit 57 Betten

Schloss Zell Hotel mit 28 Betten

Mayer´s Weinhotel mit 35 Betten


4

Zu den Transportunternehmen gehören die Buslinien die von Zell nach Bullay zu

dem Bahnhof hin und zurück nach Zell fahren. Mit der Bahn, die vom Bahnhof in

Bullay fährt, kann der naheliegende Flughafen Frankfurt-Hahn erreicht werden. Des

Weiteren kann man viele Ausflüge mit dem Schiff auf der Mosel machen z. B. nach

Bernkastel-Kues, Cochem, Kloster Machern, St. Aldegund, Traben-Trarbach, Wolf

und Zeitlingen (vgl. www.vrminfo.de; www.moselrundfahrten.de).

In der Stadt Zell gibt es Leistungsträger im weiteren Sinne, die für die Destination

eine große Rolle spielen. Dazu gehören Weinstuben wie Karlheinz Weis, Vinothe-

ken wie die Vinothek Bremm-Keltenhof, Gastronomiebetriebe wie das Zum Eichamt

oder das Hotel-Restaurant Schloss Zell und Cafés wie das Café Bauer. Da die Mo-

selregion sehr bekannt ist für ihren Wein, sind die Winzer und Betreiber von Strauß-

wirtschaften essentiell für die Weinstadt. Viele der Winzer bieten auch Übernach-

tungsmöglichkeiten in Verbindung mit Weinproben an, z. B. Richard Scheid ist Be-

treiber einer Straußwirtschaft und vermietet Betten auf seinem Weingut (vgl.

www.mosel-scheid.de). Sehr beliebt sind die Planwagenfahrten durch die Wein-

berge in der Steillage oder der Mosel entlang (vgl. www.zell-mosel.com).

2.3 Stadtmarketing

Das Stadtmarketing einer Gemeinde macht es sich zur Aufgabe die Bedürfnisse

und Wünsche der Einwohner und der örtlichen (Tourismus-) Betriebe aufzunehmen

und sie soweit es möglich ist umzusetzen (vgl. Jensen 2004, S.5). Es ist darauf

bedacht die Kommunikation untereinander und miteinander zu verbessern und be-

müht, alle Einwohner und Leistungsträger zusammenzuschweißen um eine gute

Zusammenarbeit zu fördern und gegenseitiges Verständnis zu entwickeln (vgl. Kon-

ken 2004, S.72). Ziele des Stadtmarketing sind, die Stadtentwicklung voranzutrei-

ben, um die Attraktivität der Stadt für ihre Bürger und den Tourismus zu steigern,

die Position im Wettbewerb zu stärken, das Stadtimage zu verbessern und die un-

terschiedlichen Interessen von Einwohnern, Politik, Wirtschaft und Verwaltung zu

vereinen (vgl. www.leck.de).

Der Gemeinderat steuert die örtliche Tourismuspolitik über einen Ausschuss für

Tourismus und Marketing, dessen neun Mitglieder aus seinen Reihen und weiter

zugezogenen Bürgern besteht (vgl. ww.zell-mosel.com). Das Stadtmarketing ist von

http://www.vrminfo.de/

http://www.moselrundfahrten.de/

http://www.mosel-scheid.de/

http://www.zell-mosel.com/

http://www.leck.de/


5

der Stadt Zell als eigene öffentliche Aufgabe bewertet und als Stelle/Amt in der Rat-

hausorganisation geschaffen worden. Es ist seiner Bedeutung für Zell wegen nicht

in die Zuständigkeit der Tourismus GmbH oder der Verbandsgemeinde gegeben

worden, obwohl auch dort für die Verbandsgemeinde insgesamt, Marketingaufga-

ben erfüllt werden. Das bietet die Chance, Zells Einzigartigkeit und die Art seiner

Vermarktung selbst zu definieren und umzusetzen. Qualität und Leistungsfähigkeit

des Stadtmarketing sind abhängig von der personellen Besetzung (Anzahl, Ausbil-

dung) und der finanziellen Ausstattung (Budget). Aktuell ist eine Person (Vollkraft)

mit einem nicht ermittelten Jahresbudget für das Stadtmarketing verantwortlich.

Eine konkrete Aufgabenbeschreibung liegt nicht vor, was einerseits Freiräume gibt,

andererseits aber mangels Zielvorgaben die Arbeit wie deren Kontrolle erschwert.

Aus Beobachtungen und Gesprächen war zu schließen, dass man sich viel von der

Stelle erwartet (z.B. mehr Kommunikation über das Stadtgeschehen) und dass ihr

Potential (ggf. wegen geringer Besetzung) nicht ausgeschöpft sei.

2.4 Zeller Land Tourismus GmbH

Die Zeller Land Tourismus GmbH wurde am 01.02.2010

gegründet mit der Motivation eine „neue Zeitrechnung“ zu

beginnen. Gesellschafter sind zu 30 % die Stadt Zell und

zu 70 % die Verbandsgemeinde.

Abbildung 1: Logo Zeller Land Tourismus GmbH (Quelle: www.zellerland.de)

Die Gründung ist relativ jung und bedeutet z.T. eine Ausgliederung aus der vorher

städt. Organisation, sowohl nach Aufgabenbereich als auch Personal. Das Personal

(acht Vollzeitkräfte) wurde teils aus dem vorherigen Amt bei der Stadt übernommen,

teils neu eingestellt. Trotz der privaten Rechtsform gehört die GmbH dem öffentli-

chen Tourismussektor an, kann aber fokusorientiert schneller und flexibler entschei-

den. Sie ist zuständig für den Tourismus im Gebiet der Verbandsgemeinde, die aus

der Stadt Zell und weiteren umliegenden 23 eigenständigen Ortsgemeinden be-

steht. Ihr Sitz ist im Rathaus der Stadt Zell. Zum Geschäftsführer wurde Herr von

Aschwege berufen. Die Angestellten haben eine freie Zeiteinteilung und vertreten

sich gegenseitig bei Urlaubs- oder Krankheitsausfällen. Die finanzielle Ausstattung


6

der GmbH obliegt den Gesellschaftern, denen gegenüber sich die Geschäftsfüh-

rung in der Gesellschafterversammlung verantworten muss. Laut Herrn von Asch-

wege ist die GmbH wirtschaftlich gut aufgestellt.

GmbH und Stadt haben einen voneinander unabhängigen Aufgabenbereich (mit ge-

trennter Finanzierung), sie kooperieren aber auch fallweise bei einigen städt. oder

übergreifenden Veranstaltungen.

Eine wichtige Aufgabe der Zeller Land Tourismus GmbH ist die Tourismus Informa-

tion. Deren Öffnungszeiten sind saisonal unterschiedlich. Auch deswegen gibt es

außerhalb des Büros Infotafeln mit dem QR-Code, durch die sich die Touristen in-

formieren können. Ein digitales Info-Terminal ist aufgrund der hohen Kosten nicht

geplant. Für die Stadt Zell liegt das Hauptaugenmerk auf den Themen Wein, Wan-

dern, Radwandern, Kulinarik und für die Hunsrück-Region eher auf Wandern, z. B.

mit dem Premiumwanderweg „Traumschleife“.

Laufende Projekte der GmbH sind z. B. der „Moselsteig“, der noch vor dem Sommer

fertiggestellt werden soll sowie der „Hunsrücksteig“, der bis zum Rhein verlängert

werden soll. Weiterhin ist die GmbH unter anderem für den Mosel Riesling Grand

Prix sowie für die Pfingst-Wein-Wanderung zuständig.

Sie hat außerdem eine Hotelbedarfsanalyse beim DWIF (Deutschen Wirtschafts-

wissenschaftlichen Institut für Fremdenverkehr) beauftragt, bei der festgestellt wer-

den wird, ob noch Bedarf an zusätzlichen Betten im Zeller Land besteht und ggf.

wie viele und in welcher Kategorie.

Alle Produkte Zells, die im Kapitel 3.1 vorgestellt werden, werden über die Zeller

Land Tourismus GmbH verkauft und vermarktet (vgl. www.zellerland.de).

2.5 Schwarze Katz

Schwarze Katz bezeichnet eine Großlage im Weinbaugebiet Mosel, deren Weine

wegen der guten Bekömmlichkeit und der besonderen Güte in der ganzen Welt be-

kannt sind. Der Mittelpunkt der Großlage ist die Stadt Zell, deren Grenzen gleich-

zeitig auch die Grenzen der Großlage sind, was nur in wenigen Winzerorten der Fall

ist (vgl. www.imosel.info). Zell besitzt eine Rebfläche von ca. 400 Hektar und unge-

fähr vier Millionen Rebstöcke. Neben dem Riesling, der am häufigsten angebaut

wird, werden ebenfalls Müller-Thurgau, Bacchus und Kerner Rebsorten kultiviert.

http://www.zellerland.de/


7

80% des Zeller Weins werden u. a. nach Japan, Südamerika, Kanada und in die

USA exportiert und der Wein erhält sowohl auf Bundes- als auch auf Landesebene

immer wieder Auszeichnungen (vgl. www.zell-mosel.com). Im Jahre 1985 kam es

in Österreich und anschließend in Deutschland zu einem Glykol-Skandal und dies

hatte schwerwiegende Folgen für die Weinindustrie. Der Absatz war folglich stark

rückgängig, was sich auch auf den Moselwein auswirkte. Dies schadete ebenfalls

dem Image der Zeller Schwarzen Katz und wird bis heute noch damit in Verbindung

gebracht (vgl. www.volksfreunde.de). Um den Qualitätsstandard zu verbessern und

die Verbindung mit dem Skandal mehr in den Hintergrund rücken zu lassen ist ein

vermehrtes Augenmerk der Qualität zu widmen. Die Stadt Zell hat in diesem Zu-

sammenhang passend zum Jubiläum „150 Jahre Zeller Schwarze Katz“ die Initiative

ergriffen und bei der Weinkulturnacht am 27.04.2013 einen Stadtwein küren lassen.

Dieser bekommt ein neu gestaltetes Etikett und soll die beste Qualität der Zeller

Schwarze Katz Großlage repräsentieren (vgl. www.wittich.de).

Der Name Schwarze Katz stammt aus dem Jahr 1863 als Weinhändler aus Aachen

in Zell unterwegs waren. Bei einer Weinprobe im Weingut Mayntzer hatten sich drei

Weinhändler nach ausgiebigen Proben entschieden drei Fässer in die engere Aus-

wahl zu nehmen. Die Entscheidung für ein Fass fiel ihnen schwer bis die Frau des

Winzers begleitet von einer schwarzen Katz in den Weinkeller kam und ihnen die

Entscheidung vereinfachte. Die Katze sprang fauchend auf ein Fass, machte einen

Buckel und verteidigte dieses vor jedem, der sich dem Fass nähern wollte. Darauf-

hin kauften die Weinhändler den Wein des Fasses, das die Katze so hartnäckig

bewacht hatte ohne weitere Proben. Immer wieder kehrten die Aachener Weinhänd-

ler zurück und kauften Wein aus denselben Weinbergslagen wie den im von der

Katze so heftig bewachten Fass, da dieser überall sehr beliebt war. Seitdem – so

sagen die Geschichten – haben die Kaufleute den Wein aus den Zeller Lagen unter

dem Namen Schwarze Katz verkauft. Die Bürger von Zell sind stolz auf den weltbe-

kannten Wein der Großlage und haben diesem mit dem „Zeller Schwarze Katz-

Brunnen“ ein Denkmal gesetzt (vgl. www.zell-mosel.com; www.flaschen-weine.de).


http://www.volksfreunde.de/

http://www.flaschen-weine.de/shop_content.php?colD=101


8

3 Ist-Situation

Mit Hilfe der Situationsanalyse soll die aktuelle Lage, die Ist-Situation eines Unter-

nehmens, einer Destination etc. untersucht und beschrieben werden. Bezogen auf

eine Tourismusregion wie Zell gilt es hierbei das touristische Angebot, die touristi-

sche Nachfrage, als auch die Konkurrenz und den Wirtschaftsfaktor Tourismus zu

betrachten. Bei dieser Bestandsaufnahme spielen zukünftige Entwicklungen eben-

falls eine wichtige Rolle.

Aufbauend auf der Situationsanalyse und möglicher Trends folgt im nachfolgenden

Kapitel die SWOT-Analyse der Stadt Zell. Diese beiden Punkte bilden eine wichtige

Basis für ein Tourismuskonzept, siehe nachfolgende Abbildung.

Ist-Analyse

Touristisches Angebot, touristische Nachfrage, Konkurrenz, Wirtschaftsfaktor

↓

SWOT-Analyse

Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken

↓

Tourismuskonzept

Ziele, Strategien, Maßnahmen

Abbildung 2: Mögliche Erstellung einer Tourismuskonzeption, eigene Darstellung


9

3.1 Touristisches Angebot der Stadt Zell

Bei dem touristischen Angebot unterscheidet Freyer zwischen dem ursprünglichen

und dem abgeleiteten Angebot (vgl. Freyer, 2009, S. 254).

3.1.1 Ursprüngliches Angebot

Zu dem ursprünglichen Angebot einer Destination zählen meist öffentliche Güter,

die auch ohne den Tourismus vorhanden wären, es lässt sich in drei Bereiche un-

terteilen:

a. Das natürliche Angebot beinhaltet Landschaft, Topographie, Flora, Fauna,

Klima, Wetter und Naturdenkmäler.

b. Das sozio-kulturelle Angebot besteht aus Kultur, Tradition, Brauchtum, Sprache,

Mentalität, Gastfreundschaft und Denkmäler.

c. Die allgemeine Infrastruktur setzt sich aus Politik, Soziales, Bildung, Ver- und

Entsorgung, Kommunikations- Verkehrswesen zusammen.

Natürliches Angebot

Die Weinstadt Zell und die dazugehörigen Stadtteile Althaus, Barl, Kaimt und Merl

liegen mit ca. 4.401 Einwohnern (www.zell-mosel.com) in Rheinland-Pfalz und ge-

hören dem Landkreis Cochem-Zell an. Zell befindet sich an der Moselschleife und

ist jeweils etwa 70 Kilometer von den Städten Koblenz und Trier entfernt. Die Wein-

baugebiete in dieser Gegend sind aufgrund der einzigartigen Steillage sehr bekannt

(vgl. www.zell-mosel.com).

Die Flächenverteilung der Stadt Zell gliedert sich wie folgt: Wald 66,7%, Landwirt-

schaft 21,3%, Siedlungs- und Verkehr 9,4%, Wasser 2,5% und Sonstige Fläche

0,1% (vgl. www.infothek.statistik.rlp.de). Siehe hierfür nachfolgendes Diagramm.

Abbildung 3: Flächenverteilung Zell, eigene Darstellung

66,7%

21,3%

9,4%

2,5%0,1%

Wald

Landwirtschaft

Siedlung/Verkehr

Wasser

Sonstiges



http://www.infothek.statistik.rlp.de/


10

Die Temperaturschwankungen sind an der Mosel gering, der Winter ist mäßig kalt

und der Sommer warm. Die Jahresdurchschnittstemperatur beträgt ca. 10°C. Die

Steillage an der Untermosel (auch Terrassenmosel genannt) eignet sich optimal für

den Anbau von Riesling-Trauben (vgl. www.weinland-mosel.de).

Sozio-kulturelles Angebote

Mit dem Bau des dreigeschossigen Rathauses wurde im Jahre 1535 begonnen.

Über Jahrhunderte diente das Haus im Wechsel als Notkirche, als Schule und

Lehrerwohnung, Armenhaus und Obdachlosenunterkunft, Kindergarten und Privat-

besitz bis es 1997 von der Gemeinde erworben wurde und nun als Rats- und Ge-

meindehaus genutzt wird (vgl. www.historisches-rathaus-moselkern.de). In dem

Rathaus befinden sich auch das Wein- und Heimatmuseum und die Stadtbücherei

der Stadt Zell.

Die ehemalige Synagoge im Schloss Zell wird heute als Gedenkstätte für die frühere

jüdische Geschichte genutzt und dient als Raum für kulturelle Veranstaltungen.

1849 wurde die Synagoge an die israelische Gemeinde Zell-Briedel verkauft. 1920

wurde die Synagoge renoviert und bis zum Jahre 1938 wurden in der Synagoge

Gottesdienste gehalten. Nach dem Novemberpogrom im Jahre 1938 musste die

ehemalige Synagoge an den Schlossbesitzer verkauft werden. Das Schloss steht

heute unter Denkmalschutz (vgl. www.alemannia-judaica.de).

Weitere Denkmäler von Zell sind die Fachwerkhäuser, Reste der ehemaligen Stadt-

mauer, der runde und der viereckige Turm, die Aussichtsplattform am Prinzenkopf

sowie die Marienburg, die heute eine Jugendbildungsstätte ist.

Auch die verschiedenen Vereine der Stadt Zell bilden einen wichtigen Faktor für die

Gestaltung der sozio-kulturellen Angebote. Der im Jahre 1985 gegründete Kultur-

verein Seitwerts-Aufwärts e. V. ist für die Förderung von Kunst und Kultur zuständig

und besteht aus etwa 110 Mitgliedern. Ausstellungen, Kabaretts, Kindertheater,

Vorträge, Konzerte und Weihnachtsmärkte werden von diesem Verein organisiert

(vgl. www.seitwaerts-aufwaerts.de).

Die Theatergruppe „Kätz“ hatte 1991 seine Uraufführung und präsentiert jedes Jahr

eine Neuinszenierung. Seit 2000 ist die Theatergruppe ein Verein (vgl. www.ka-

etz.de).

http://www.weinland-mosel.de/

http://www.historisches-rathaus-moselkern.de/

http://www.alemannia-judaica.de/

http://www.seitwaerts-aufwaerts.de/

http://www.kaetz.de/

http://www.kaetz.de/


11

Die Mundart-Initiative im Kreis Cochem-Zell e.V. wurde 2007 gegründet mit dem

Ziel die heimische Mundart, den moselfränkische Dialekt, zu erhalten (vgl. www.un-

ser-platt.de).

Der "Hahnboor"-Verein und Initiativen aus einzelnen Gemeinden wollen ein jünge-

res Publikum ansprechen, indem sie Pop-, Rock- und Folk-Konzerte veranstalten

(vgl. www.gewerbeverein-zell-mosel.de).

K.K.G. Zell ist die Abkürzung für Kirmes- und Karnevalsgesellschaft e.V. und ver-

anstaltet ein buntes Karnevalstreiben für die Narren an der Mosel. Am ersten Juni-

wochenende findet das Schützenfest in Zell statt. 2013 feiert die Schützengesell-

schaft Zell ihr 100-jähriges Jubiläum (vgl. www.gewerbeverin-zell-mosel.de).

Die „Zeller Schwarze Katz Halle“ bietet sich hervorragend für Ausstellungen, Ta-

gungen, Seminare, Konzerte und Theaterspiele an. In den großen Saal finden ca.

400 - 600 Personen Platz und die zentrale Lage im Stadtkern von Zell ist ein weiterer

Pluspunkt. Im September finden das Turmschützenfest und die Große Weinprobe

in der „Zeller Schwarzen Katz“-Halle statt (vgl. www.gewerbeverein-zell-mosel.de).

Weitere wichtige Veranstaltungen in Zell werden im Folgenden aufgeführt. Bspw.

findet am vorletzten Sonntag im Juni der „Mittelmosel Triathlon“ statt. Dieser wird

im Jahr 2013 zum fünften Mal ausgetragen und erfreut sich einer großen Beliebtheit.

Im Sommer 2012 durfte die Stadt Zell den Triathlon-Meister auf der Mitteldistanz

(2010) und Ironman-Sieger (2011), Markus Fachbach bei dem Triathlon begrüßen

(vgl. www.volksfreund.de; www.mittelmosel-triatholn.de).

Als das beliebteste Fest der Stadt gilt das international besuchte Weinfest am letz-

ten Juni Wochenende. In diesem Jahr wird das Jubiläum „150 Jahre Zeller

Schwarze Katz“ gefeiert. Im Oktober findet das Federweißenfest statt, bei dem die

Möglichkeit besteht die Stadtweinkönigin und ihre zwei Weinprinzessinnen kennen

zu lernen.

Bei der „Langen Tafel“ im Juli bieten Winzer und Gastronomen auf einer Länge von

400 Metern in der Balduinstraße ihre Köstlichkeiten an. Auch in den verschiedenen

Stadtteilen finden zahlreiche Veranstaltungen statt, bspw. wird in Zell-Kaimt am letz-

ten Juli Wochenende die St. Jakobus Weinkirmes sowie im August das „Keltische

Weingelage“ gefeiert. In Zell-Merl wird im Monat August ein eigenständiges Wein-

fest ausgetragen (vgl. www.zell-mosel.com).

http://www.unser-platt.de/


http://www.gewerbeverein-zell-mosel.de/

http://www.gewerbeverin-zell-mosel.de/

http://www.gewerbeverein-zell-mosel.de/

http://www.volksfreund.de/


12

Allgemeine Infrastrukturen

Ehrenamtlicher Stadtbürgermeister von Zell ist seit 2009 Hans Schwarz. Der Stadt-

rat bildet das Hauptorgan der Stadt und besteht aus dem Bürgermeister und 20

ehrenamtlichen Stadträten (vgl. www.zell-mosel.com).

Die Kreisverwaltung Cochem-Zell ist Träger der integrierten Gesamtschule (IGS),

Förderschule Mosel-Hamm-Schule, Grund- und Realschule plus Blankenrath (vgl.

www.zell-mosel.de).

Zell ist einer der beiden Standorte des Verbundkrankenhauses Klinikum Mittelmo-

sel, was somit die Gesundheitsversorgung in Zell stärkt (vgl. www.krankenhaus-

zell.de).

Metzgereien, Bäckereien, kleine Läden mit Lebensmitteln und Getränken, eine

Buchhandlung, Juweliere sowie kleine Bekleidungsgeschäfte befinden sich in der

Innenstadt. Für Großeinkäufe sind Supermärkte und Discounter wie Aldi, Lidl oder

Globus im Stadtteil Barl zu finden (vgl. www.zell-mosel.com). Paccor Deutschland,

ein Verpackungshersteller, hat seinen Sitz in Zell (vgl. www.paccor.de). Ansonsten

überwiegen kleine und mittlere Unternehmen. Medien- und Kommunikationsbe-

triebe, wie Druckereien und Werbeagenturen stehen den Zellern zur Verfügung (vgl.

www.zell-mosel.com).

Der Verkehrsverbund Rhein-Mosel bedient Zell an der Mosel mit regelmäßigen Bus-

fahrten nach Alf, Altlay oder Cochem. Mit der Moselbahn kommt man bis nach

Bullay zum Hauptbahnhof oder direkt zum nahgelegenen Flughafen Frankfurt-

Hahn. Des Weiteren gibt es zwei private Fähren-Anbieter, die in Zell halten (vgl.

www.vrminfo.de).

3.1.2 Abgeleitetes Angebot

Das abgeleitete Angebot einer Destination beinhaltet Infrastrukturen, die aufgrund

des Tourismus initiiert wurden. Auch dieses lässt sich wiederum in drei Unterpunkte

aufteilen:

a. Die touristische Infrastruktur beinhaltet die touristischen Leistungsträger im en-

geren und im weiteren Sinne wie Beherbergung, Verpflegung, Reiseberatung, tou-

ristisches Transportwesen und überbetriebliche Tourismusorganisation.

http://www.zell-mosel.com/html/seiten_unsere_Stadt/Rathaus/rathaus_ausschuesse.html

http://www.zell-mosel.de/

http://www.krankenhaus-zell.de/


http://www.paccor.de/


http://www.vrminfo.de/linien-netze/linienfahrplan


13

b. Die Freizeitinfrastruktur bietet Sport, Kultur, Attraktionen, Veranstaltungen,

Events und Wander-Radwege für Gäste und Einheimische.

c. Das speziell touristische Angebot ist größtenteils nur für Gäste geschaffen wor-

den wie z. B. Kur- und Bäderwesen, Messe, Tagungen, Ausstellungen und Events

(vgl. Freyer, 2009, S. 254).

3.1.2.1 Touristische Infrastruktur

Für die Vermarktung des Tourismus in Zell ist seit 2010 die Zeller Land Tourismus

GmbH verantwortlich, die jedoch noch den Hunsrück und weitere Orte an der Mosel

betreut. Sie ist auch diejenige, die Pauschalen auf ihrer Internetseite anbietet und

bei Fragen bezüglich des Tourismus zur Verfügung steht (siehe Kapitel 2.4 Zeller

Land Tourismus GmbH). Als Unterkunft werden überwiegend private Ferienhäuser

und Pensionen angeboten sowie kleinere Hotels mit einer Kategorisierung bis zu 3

Sternen (vgl. www.zell-mosel.com).

Um die touristische Infrastruktur zu erweitern, plant die Stadt Zell momentan den

Bau der Residenz Marina Weingarten mit etwa 200 Häusern für Touristen. Der Bau

soll nicht nur mehr Touristen anlocken sondern auch zusätzliche Arbeitsplätze

schaffen. Ein weiteres Ziel ist die Verlängerung der Saison (vgl. www.ihk-kob-

lenz.de).

3.1.2.2 Freizeitinfrastrukturen

Wandern

Das Zeller Land hat bezüglich Wandern viel zu bieten und es kann entweder in den

Weinbergen oder entlang des Wassers sehr abwechslungsreich gestaltet werden.

Bei geführten Wanderungen auf gut markierten Wanderwegen kann die Natur des

Moseltals bewundert werden. Es werden Themenwanderwege angeboten, die ent-

lang der Mosel führen:


http://www.ihk-koblenz.de/

http://www.ihk-koblenz.de/


14

Thema Länge

Straße der Römer 18 Km

Pissaman Weinlehrpfad 6,5 km

Layensteig Strimmiger-Berg 13,8 km

Kanonenbahn 23,8 km

Felsen.Fässer.Fachwerk 9 km

Keltenweg 62 bzw. 75 km

Mosel.Erlebnis.Route 58,5 km

Mosel-Camino 180 km

PWW Mittelmosel 10 km

Kirchspiel Wanderweg Unterschiedlich

Rundwege, die alle bis auf den „Horga´s Pfad“, am Zeller Schwarze Katz Brunnen

beginnen, sind:

Pfad Länge

Collis Weg 8,3 km

Marienburg Weg 8,3 km

Horga´s Pfad 6,5 km

Liebesschlucht 8,6 km

Briedeler Schweiz 10,6 km

Kabertchen 3 km


15

Für diejenigen, die eine sportliche Herausforderung suchen, gibt es die Möglichkeit

den „Collis Steilpfad“ oder den „Calmont“ hinauf zu klettern, da diese besonders

steil sind.

Im Mai 2013 wurden drei Nordic Walking Strecken eröffnet. Sie unterscheiden sich

in der Länge und in den Schwierigkeitsgraden und somit ist für jeden etwas dabei

(vgl. www.zell-mosel.com). Die Strecken entstanden in Zusammenarbeit der Deut-

schen Sporthochschule Köln und dem Deutschen Skiverband (vgl. www.igszell.de).

Radwandern

Das Zeller Land verfügt über gut ausgebaute Fahrradwege und anspruchsvolle

Strecken entlang der Mosel. Der bekannteste Radwanderweg ist der „Moselrad-

weg“, der ein Teil der internationalen Radwanderroute „Velo Tour Moselle“ ist. Auf

einem Streckenabschnitt von etwa 275 km können landschaftliche und kulturelle

Sehenswürdigkeiten entlang der Mosel erkundet werden. Der „Moselradweg“ be-

ginnt in Thionville, Frankreich und geht bis nach Koblenz (vgl. www.fahrrad-ferien-

land.de).

Abbildung 4: Moselradweg (Quelle: www.eurobike.de)

Der Maare-Mosel-Radweg ist 55 km lang und verläuft über eine ehemalige Bahn-

nebenstrecke. Die Route startet in der Stadt Daun in der Vulkaneifel und endet in

Bernkastel-Kues. Diese Tour eignet sich optimal für einen Familienurlaub auf dem

es einiges zu entdecken gibt. Auf der spannenden Fahrt über Viadukte und beleuch-

tete Tunnel laden gepflegte Rastplätze und zahlreiche Aussichtspunkte zum Ruhen

ein.


http://www.igszell.de/

http://www.fahrrad-ferienland.de/

http://www.fahrrad-ferienland.de/


16

Die „Vulkan-Rad-Route-Eifel“ geht von Dümpelfeld bis nach Zell. Diese 82 km lange

Tour eignet sich aufgrund der steilen Anstiegen und Abfahrten besonders für sport-

liche Radfahrer.

Radtouren „Rund um Zell“:

Tour Geeignet für Schwierigkeitsgrad Länge

Rund um die Mari-

enburg

Mountainbike, Rennrad und

Cityrad

Gering 30 km

Zeller Schwarze

Katz Tour

Mountainbike und Rennrad anstrengend (ca. 400 m

Höhendifferenz)

32 km

Zwei Täler Fahrt Mountainbike und Rennrad anstrengend (ca. 400 m

Höhendifferenz)

23 km

Tabelle 1: Radtouren Zell (Quelle: www.zell-mosel.com)

Für diejenigen, die sich ein Fahrrad ausleihen möchten, gibt es vier Fahrradverleihe

in Zell (Klaus 2-Rad Center, Fahrradverleih Klaus, Campingpark Zell und Wander-

land). Auch lässt sich die schöne Stadt an der Mosel mit einem umweltfreundlichen

Elektro-Fahrrad (E-Bike) erkunden. Ausleihen kann man diese bei Klaus 2-Rad

Center. Mit dem Akku können Touren von bis zu 80 km gemeistert werden (vgl.

www.zellerland.de).

Auf dem Wasser

Auf der insgesamt 544 Kilometer langen Mosel, die zu den schönsten Flüssen

Deutschlands zählt, kann die Landschaft aus einer anderen Perspektive betrachtet

werden. Da die Mosel eine geringe Strömungsgeschwindigkeit hat, ist das Paddeln

auch für Anfänger sicher und bequem (vgl. Broschüre „Unterwegs auf dem Wasser“,

S. 10 ff.). Kanus oder Kajaks können für Touren entlang der Mosel ausgeliehen

werden. Hierfür stehen drei Anlegestellen zur Verfügung: Campingpark Zell, Haus

Treis in Zell-Kaimt und Ruderverein Zell.

Für diejenigen, die den Spaß auf dem Wasser suchen, eignen sich Wasserski, Ba-

nanenboot oder eine Fahrt mit dem Motorboot (vgl. www.zell-mosel.com).



17

Ausflugsfahrten bieten die Möglichkeit mehr vom Zeller Land und der Umgebung zu

sehen, z. B. kann von Zell aus nach Bernkastel-Kues, Cochem oder Traben-Trar-

bach mit dem Schiff gereist werden. Die Preise variieren je nach Ziel und Zwischen-

aufenthalten zwischen 12,00€ und 22,00€ (vgl. www.zell-mosel.com).

Im Freibad Arrastal in Alf kann bei gutem Wetter auch draußen geschwommen wer-

den (vgl. www.freibad-alf.de), bei schlechtem Wetter gibt es die Ausweichmöglich-

keit das Zeller Erlebnisbad zu besuchen (vgl. www.erlebnisbad-zell.de).

Kulinarisch

Zell ist nicht nur bekannt für seinen tollen Wein aus der Großweinlage Zeller

Schwarze Katz, sondern auch für tolles Essen. Zu den gehobenen Restaurants in

Zell zählen das Hotel-Restaurant Schloss Zell, welches sich in der Kernstadt befin-

det, und das Restaurant im Stadtteil Merl „Zum Eichamt“.

Die Stadt hat auch viele deutsche sowie internationale Restaurants, doch nur die

wenigsten haben das ganze Jahr über geöffnet. In den „Straußwirtschaften“ dürfen

Winzer ihre selbsterzeugten Weine und Speisen für maximal vier Monate im Jahr

anbieten. Der Ursprung des Namens „Straußwirtschaft“ kommt daher, dass der Win-

zer einen bunten Blumenstrauß an den Eingang gehängt hat, wenn er seinen Gast-

betrieb öffnete. Zum Pausieren und Genießen laden zahlreiche Weinstuben ein (vgl.

www.zeller-land.com).

Als Ausflugsziele in der näheren Umgebung werden auf der Internetseite www.zell-

mosel.com folgende empfohlen:

Enkirch

Traben-Trabach

Briedel

Pünderich

Kröv

Alf

Reichsburg Cochem


http://www.freibad-alf.de/

http://www.erlebnisbad-zell.de/

http://www.zeller-land.com/




18

Bei Planwagenfahrten, die von Winzern geführt werden, erleben Fahrgäste bei einer

lehrreichen Fahrt durch die Weinberge oder zu Aussichtspunkten wie den Prinzen-

kopf oder die Marienburg die Heimat der Schwarzen Katz. Auf Wunsch ist ein Grillen

in den Weinbergen oder eine Brotzeit inklusive Wein auf dem Planwagen möglich

(vgl. www.zell-mosel.com, www.bestzeller.de).

3.1.3 Speziell touristisches Angebot

Auf der Internetseite der Zeller Land Tourismus GmbH werden viele für Touristen

erstellte Pauschalen angeboten. Die Angebote verbinden die touristischen Schwer-

punkte Wandern (Stock & Stein), Radwandern (Draht & Esel), Wasserwandern

(Boot & Boje) und Wein (Topf & Fass). Es gibt auch die Möglichkeit sich seine Pau-

schalen nach Belieben selber zusammen zu stellen (vgl. www.zellerland.de).

Als Beispiel die Pauschale Geheimnis der „Zeller Schwarze Katz“ mit folgenden In-

halten:

2 x Übernachtung/Frühstück

1 x Begrüßung mit einem Glas "Zeller Schwarze Katz"

1 x Regionaltypisches Abendessen als 3-Gänge-Menü

1 x Schifffahrt rund um die Marienburg

1 x Wein- und Sektprobe & Winzermahlzeit im Winzerkeller

1x Weinbergs-Fahrt zur Großweinlage "Zeller Schwarze Katz" inkl. Glas Wein,

sowie kleinem Winzerimbiss

1x Flasche "Zeller Schwarze Katz"

Die Preise pro Person im Doppelzimmer unterscheiden sich in der Unterkunft, die

oben genannten Leistungen sind ansonsten alle gleich.

Kategorie A 169,00 € Privatpension (Zimmer mit DU/WC)

Kategorie B 189,00 € Pension/Gasthaus/ Hotel Garni (Zimmer mit DU/WC)

Kategorie C 229,00 € Hotel (Zimmer mit DU/WC)

Diese Pausschale ist von April bis Oktober über die Zeller Land Tourismus GmbH

buchbar.



19

3.2 Touristische Nachfrage

Die Betrachtung der Nachfrageseite spielt für den Tourismus einer Destination

ebenfalls eine bedeutende Rolle und gibt wichtige Auskünfte über das Reiseverhal-

ten der Bevölkerung. Fragen bezüglich der derzeitigen und vergangenen Gästesi-

tuation können dank der Nachfrageanalyse geklärt werden: Wie viele Besucher ka-

men in das Zielgebiet? Wie lange blieben sie vor Ort? Aus welchem Land sind die

Gäste angereist? (vgl. Broschüre Situationsanalyse des Tourismuspotentials einer

Region, Zimmer et al. o.J. S. 2f). Zur Verdeutlichung auch folgende Definition: „Die

touristische Nachfrage stellt die Bereitschaft des Touristen dar, verschiedene be-

stimmte Mengen touristischer Güter zu verschiedenen bestimmten Geldmengen

einzutauschen, d.h. zu erwerben.“ (Kaspar 1996, S. 121 zitiert nach Freyer 2011,

S. 67). Neben dem Preis wirken jedoch auch die Gesellschaft, die Umwelt, der Staat

und die Wirtschaft mit all den dazu gehörigen Zweigen auf die touristische Nach-

frage ein. Auch die Beeinflussungen durch den Touristen selbst und die Anbieter-

seite gilt es zu berücksichtigen (vgl. Freyer 2011, S. 67f).

Abbildung 5: Einflussfaktoren auf die Tourismusnachfrage (Quelle: Freyer 2011, S. 68)

Man sieht somit, dass das soziale Leben mit all seinen relevanten Bereichen die

touristische Nachfrage bedingt. Auch Bieger nimmt diese Schlussfolgerung auf und

sieht die Nachfrage als ein komplexes System an. Hierbei werden folgende

Hauptelemente betrachtet: Motivationssystem, Beeinflussersystem und Nachfrage

Nachfrage nach:

Beherbergung,

Verpflegung etc.

Gesellschaft: Werte, Normen

Staat:

Gesetze, politische Bezie-

hungen

Umwelt:

Klima, Landschaft

Wirtschaft:

Einkommen, Wechsel-

kurse

Tourist:

Bedürfnis, Kontakt

Anbieterseite:

Leistung, Preis


20

sowie die externen Bereiche: wirtschaftliche und gesellschaftliche Umwelt und ei-

gene Wertvorstellungen. Im Motivationssystem werden Motive und Bedürfnisse be-

leuchtet, nach Maslow werden verschiedene Bedürfnisgruppen unterschieden

bspw. physische, psychische und soziale Bedürfnisse. Dies zeigt, dass auch der

eigentliche Zweck und die grundlegenden Motivation eine Reise durchzuführen

ebenfalls große Bedeutung haben. Unterscheidungen können hier bspw. in Erho-

lungstourismus, Sporttourismus oder wirtschaftsorientierter Tourismus (Geschäfts-

tourismus) getroffen werden (vgl. Bieger 2010, S. 89ff).

3.2.1 Tourismusdaten aus Rheinland-Pfalz und Cochem-Zell

Im Bundesland Rheinland-Pfalz waren die Gäste- und Übernachtungszahlen im

Jahr 2012 rückläufig. Die Zahl der Gästeankünfte betrug 8,2 Millionen und lag somit

rund 2 Prozent unter dem Wert des Vorjahres. Der rheinland-pfälzische Tourismus

verzeichnete im Jahr 2011 ein Rekordergebnis, dies erklärt die leicht verminderten

Vorjahresdaten. Auch die Übernachtungsanzahl mit 22,2 Millionen verringerte sich

um ca. 2 Prozent. Im Vergleich zum Jahr 2010 konnten sich beide Werte jedoch

verbessern. Weiter heißt es, dass 2012 das zweithöchste Gäste- und das dritt-

höchste Übernachtungsaufkommen aufweist. Zusätzlich wurden rund 1 Million

Campinggäste verzeichnet und bilden somit ebenfalls ein interessantes touristi-

sches Segment. Weiter lässt sich sagen, dass die meisten Touristen in den Monaten

August und September nach Rheinland-Pfalz reisen und diese Monate folglich die

Hochsaison bilden. Vergleichend hierfür das nachstehende Diagramm mit den Wer-

ten aus dem letzten Jahr (vgl. Statistische Berichte 2013, S. 7).

Abbildung 6: Gästeankünfte (Quelle: www.statistik.rlp.de, c)

0

1

2

3

4

Mil

lio

ne

n

Gäste Übernachtungen


21

Etwa ein Viertel der Gäste in Rheinland-Pfalz kommen aus dem Ausland, wobei

Niederlande (36%) und Belgien (17%) die wichtigsten Quellmärkte darstellen. Die

Aufenthaltsdauer der Gäste beträgt rund drei Tage, jedoch bleiben Campinggäste

etwas länger am Urlaubsort.

Betrachtet man den Landkreis Cochem-Zell, der aus fünf Verbandsgemeinden (u.a.

Zell) besteht, ist tendenziell eine positive Entwicklung der Gäste- und Übernach-

tungszahlen zu verzeichnen. Die folgende Tabelle gibt einen guten Überblick über

die Daten der letzten sieben Jahre.

Jahr Gäste Übernachtungen

2006 536.247 1.716.246

2007 552.456 1.739.846

2008 621.831 2.106.030

2009 657.536 2.178.159

2010 682.862 2.246.870

2011 692.360 2.275.310

2012 683.296 2.255.184

Tabelle 2: Übernachtungszahlen (Quellen: www.statistik.rlp.de, www.cochem-zell.de)

Hierbei fanden Beherbergungsbetriebe mit mindestens neun Betten und in Orten

mit Fremdenverkehrsprädikat (Zell als staatlich anerkannter Erholungsort) auch

Kleinbetriebe mit weniger als neun Betten Berücksichtigung. Im letzten Jahr wurden

683.296 Gäste und ca. 2,3 Millionen Übernachtungen gezählt, beide Zahlen verrin-

gerten sich zum Vorjahr um rund 1 Prozent. Die Zahl der Gäste aus dem Ausland

betrug 245.363, d.h. 36% der Urlauber kamen nicht aus Deutschland, dies verdeut-

licht nochmals den hohen Stellenwert ausländischer Gäste. Auch die Anzahl der

Campinggäste mit rund 80.000 ist bedeutend für den Tourismus im Landkreis und

konnte zum Vorjahr stabilisiert werden (vgl. Statistische Berichte 2013, S. 15).

http://www.cochem-zell.de/


22

3.2.2 Tourismusdaten aus Zell

Die Stadt Zell gehört, wie weitere 23 Ortsgemeinden, der Verbandsgemeinde Zell

an. Daher werden im Folgenden die Daten sowohl für die Verbandsgemeinde (VG),

als auch für die Stadt Zell dargelegt. Im Jahr 2012 betrug das Gästeaufkommen in

der VG 142.558, Übernachtungen konnten 442.448 verzeichnet werden. Die Stadt

Zell selbst konnte 52.957 Gäste und 161.084 Übernachtungen notieren. Als größter

und einwohnerreichster Ort, sowie Verwaltungssitz der VG ist es offensichtlich, dass

Zell für die VG touristisch äußerst bedeutend ist. Weiter lässt sich feststellen, dass

sich die Anzahl touristischer Betriebe und angebotener Betten in den letzten Jahren

verändert hat. Waren es bspw. 2005 noch 71 Betrieb, zählte die VG im letzten Jahr

lediglich 59. Die Zahl der Betten jedoch stieg leicht von 3.945 (2005) auf 4.036

(2012). Vergleicht man die Betriebs- und Bettenzahlen der Stadt Zell, verringerten

sich diese 2005 von 20 Betrieben auf 13 im Jahr 2012 und die Anzahl angebotener

Betten von 1.507 auf 1.425 (vgl. www.infothek.statistik.rlp.de).

3.2.3 Trends im Tourismus

Wie bereits festgestellt, ist die touristische Nachfrage zahlreichen Einflussfaktoren

ausgesetzt und verändert sich stetig. Auch demografische und soziokulturelle Ent-

wicklungen spielen in diesem Zusammenhang eine bedeutende Rolle. Der demo-

grafische Wandel und die sich wandelnde Altersstruktur werden sich in den nächs-

ten Jahren auf das Reiseverhalten (Wahl des Reiseziels und des Verkehrsmittel,

Reisedauer, Ausgabenbereitschaft etc.) stark auswirken. Der Begriff „Downaging“

beschreibt hierbei eine ältere Generation, die zunehmend aktiv und reiselustig ist

und für ihren Urlaub auch gerne etwas mehr bezahlt. Des Weiteren kann die Erwei-

terung der Europäischen Union ebenfalls bedeutend für den Deutschland-Touris-

mus sein, da so neue Quellmärkte entstehen können (vgl. www.tab-beim-bundes-

tag.de). Ein weiterer wichtiger Trend geht hin zum sanften Tourismus, d. h. bewuss-

tes und ressourcenschonendes Reisen mit dem Ziel die Umwelt nachhaltig zu

schützen. Auch bei diesem wichtigen Thema müssen Hoteliers und Gastronomie-

betriebe aktiv werden und Angebot und Service entsprechend anpassen. Der neuen

RA-Trendstudie (Reise-Analyse) zufolge spielt auch die Urlaubsqualität eine große

Rolle, diese gilt es zu steigern und optimieren, gleichzeitig werden die Gäste immer


23

preisbewusster und verändern ihre Anspruchshaltung. Es zeigt sich, dass es viel-

fältige Entwicklungstendenzen im Tourismus gibt (vgl. RA-Trendstudie „Urlaubsrei-

setrends 2020“, Mai 2013). Ein weiterer Megatrend ist die zunehmende Entwicklung

des Tourismus zum Käufermarkt, wo Nachfrager das touristische Angebot mitbe-

stimmen und beeinflussen (vgl. Freyer 2011, S.141).

Treiber der touristischen Entwicklung gilt es zudem nicht nur auf der Nachfrageseite

zu berücksichtigen, sondern auch die der Angebotsseite müssen analysiert werden.

Wie bspw. Änderungen im politischen Umfeld (neue Geschäftsmodelle, neue An-

bieter etc.) oder im technologischen Umfeld. vgl. Bieder 2010, S. 120).

Leistungsträger müssen diese Geschehnisse frühzeitig erkennen und ihre Handlun-

gen darauf einstellen, bspw. gilt es auch die Gestaltung und die Vermarktung der

touristischen Produkte zu verändern, da nur auf diese Weise eine zukunftsfähige

Tourismuswirtschaft möglich ist.

3.3 Konkurrenz

Die Konkurrenzanalyse dient dazu die Wettbewerber kennenzulernen und sie bes-

ser einschätzen zu können. Sie gibt Auskunft über die Mitstreiter und zeigt Stärken

und Schwächen dieser auf. Außerdem ermöglicht sie die Erfahrungen anderer Be-

triebe für das eigene Unternehmen zu übernehmen (vgl. Freyer, 2011, S. 214 f.).

Das Ziel der Analyse besteht darin sich durch das Hervorheben eigener Stärken am

Markt zu etablieren und sich selbst Wettbewerbsvorteile zu verschaffen (vgl.

www.gruenderlexikon.de).

Im Folgenden werden die Städte Cochem, Traben-Trarbach und Bernkastel-Kues

zur Konkurrenzanalyse herangezogen, da sie ein ähnliches Einzugsgebiet wie Zell

aufweisen und ebenfalls Weinstädte an der Mosel sind.


24

3.3.1 Cochem

Die Stadt Cochem ist 28,8 km von Zell entfernt. Sie hat 5.530 Einwohner und liegt

an der Mosel. In den 30er Jahren des 20. Jahrhunderts ent-

wickelte sich Cochem „zum ersten und führenden Fremden-

verkehrsort an der Mosel“ (www.cochem.de).

Die Homepage www.cochem.de hat eine eigene Rubrik für

den Tourismus und der Slogan der Stadt lautet: „Cochem,

die Mosel erleben“. Der Tourismusteil der Homepage ist in

vier Sprachen verfügbar (Englisch, Französisch, Niederlän-

disch und Deutsch). Cochem besitzt einen eigenen Bahnhof

und ist außerdem über die A48 und die A61 erreichbar.

Abbildung 7: Strecke Zell-Cochem (Quelle: www.maps.google.de)

Die Stadt bietet ihren Besuchern viele Übernachtungsgelegenheiten, u.a. einen

Campingplatz und auch verschiedene Gastronomiebetriebe. Weiterhin gibt es Ar-

rangements für Einzelreisende und für Gruppen, die aus Unterkünften und ergän-

zenden Dienstleistungen bestehen. Das Tagungsangebot im Tagungszentrum Ka-

puzinerkloster erweitert Cochems Angebotspalette.

Circa 10 verschiedene Führungen/Wanderungen zu unterschiedlichen Themen,

z.B. Stadtrundgang mit dem Nachtwächter, oder „Geisterführung“ mit „Räuberes-

sen“, werden von der Stadt angeboten und

als Besonderheit ist eine elektronische Füh-

rung zu verstehen. Sehenswert ist u. a. die

Reichsburg, die um 1000 erbaut, 1689 zer-

stört und 1874 bis 1877 wiedererrichtet

wurde sowie eine Fahrt mit der Sesselbahn

hinauf zum Pinner Kreuz.

Abbildung 8:Reichsburg (Quelle: www.mosel-wander-freunde.de)

Sportangebote wie Radfahren, Wandern, Nordic Walking, Reiten und Kanufahren

spielen in Cochem eine ebenso große Rolle wie Wellness, was damit sportbegeis-

terten Urlaubern eine breite Palette bietet. Außerdem gibt es ein Freizeitzentrum mit

Erlebnisbad, Kinderland sowie Tennis- und Minigolfanlagen, was Urlaubern auch

bei schlechterem Wetter Möglichkeiten bietet sich zu beschäftigen.


25

In Cochem befinden sich viele Weingüter und der fruchtige Riesling aus den Schie-

fer-Steillagen ist weltberühmt (vgl. www.cochem.de).

Zell wird auf der Homepage bei Sehenswertes/Ausflüge nicht erwähnt.

3.3.2 Traben-Trarbach

Die Stadt Traben-Trarbach ist 17,9 km von Zell entfernt

und zählt 5.960 Einwohner.

Auf der Homepage www.traben-trarbach.de hat der Tou-

rismus eine eigene Rubrik. Die komplette Webseite ist

auf sechs Sprachen verfügbar (Deutsch, Englisch, Fran-

zösisch, Niederländisch, Schwedisch und Norwegisch).

„MoselTreffpunkt Traben-Trarbach“ ist der Slogan der

Stadt. Es gibt einen eigenen Bahnhof und man kann über

die A1, A61 oder die A48 anreisen.

Abbildung 9: Strecke Zell-Traben-Trarbach (Quelle: www.maps.google.de)

Auf der Homepage gibt es nicht nur Hotelpauschalen, sondern auch Pauschalan-

gebote wie Romantik & Genuss, Wein & Kurzurlaub oder Wochenende & Gruppen

zu buchen, die die Übernachtung mit mindestens einer weiteren Leistung verbinden.

Verschiedene Führungen und Wanderungen, u.a. ein „Ausflug in die Traben-Trar-

bacher Unterwelt“ sowie Schiffs-/Busausflüge und Weinproben mit Winzervesper

ergänzen das Angebot der Stadt ebenso wie die Arrangements zu Kur & Wellness,

z. B. die Moseltherme mit der Thermal Heilquelle Bad Wildstein, das einzige Heilbad

im Moseltal, oder das Parkschlösschen, ein fünf-Sterne Hotel mit dem Schwerpunkt

Ayurveda.

Abbildung 10: Unterwelt (Quelle: www.unterwelt-ausflug.de)


26

Die Bereiche „Rad & Bike“, „Natur & Wandern“ und „auf dem Wasser“ bilden das

sportliche Angebot Traben-Trarbachs ab. Es gibt außerdem den Adventure Forest

Kletterpark Mont Royal, der etwas für jeden bietet, der ein wenig abenteuerlustig ist

und Freude an der Natur hat. Als weitere Besonderheiten der Stadt sind die „Tra-

ben-Trarbacher Riesling-Route“ sowie das Buddha-Museum zu sehen.

Bei den sehenswerten Städten in der Umgebung ist Zell aufgeführt (vgl. www.tra-

ben-trarbach.de).

3.3.3 Bernkastel-Kues

In der Stadt leben 6.516 Einwohner und die Dis-

tanz zu Zell beträgt 33,2 km. Im Jahr 2009 zählte

die Stadt 737.606 Übernachtungen mit einer

durchschnittlichen Aufenthaltsdauer von 4,2 Ta-

gen und circa 1,5 Millionen Tagesgäste pro Jahr.

Abbildung 11: Strecke Zell-Bernkastel-Kues (Quelle: www.maps.google.de)

Bernkastel-Kues ist der größte Reha-Standort in Rheinland-Pfalz mit fünf Reha-Kli-

niken (vgl. www.entwicklungsagentur-bks.de).

Die Homepage www.bernkastel-kues.de führt zuerst auf eine allgemeine Seite, bei

der zwischen Bürgerservice und Tourismus gewählt werden kann und bei Touris-

mus dann die Seite www.bernkastel.de geöffnet wird. Die Tourismus-Homepage ist

auf acht Sprachen verfügbar (Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch, Norwe-

gisch, Schwedisch, Italienisch und Niederländisch). Der Slogan lautet „Ferienland

Bernkastel-Kues“. Bernkastel-Kues hat keinen eigenen Bahnhof. Man erreicht die

Stadt aber über die A1 und die A61.

Auf der Hauptseite werden spezielle Aktionen wie „Wander KulTour“ im Mai oder

die 24 Stunden Wanderung angeboten. Eine Vielzahl von Gastgebern bietet ver-

schiedenste Unterkünfte, u. a. auch ein Camping- und Wohnmobilplatz.

Es gibt Pauschalen zu den Themen Familienurlaub, Genießerangebote, Gruppen-

angebote, Rad- und Wanderurlaub. Unterschiedliche Stadtführungen ergänzen die


27

Produktbreite der Stadt ebenso wie verschiedenste Sportangebote z. B. Boule,

Wandern, Radfahren, Reiten, Nordic Walking, Kleingolf, Tennis und Funsportarten.

Auch Gesundheit & Spa sowie Kur und Reha spielen eine Rolle in Bernkastel-Kues.

Verschiedenste Veranstaltungen, z. B. Mittelalter

Spektakel, Operettenfestspiele oder das Mosel Musik-

festival runden das Stadtbild mit den mittelalterlichen

Fachwerkhäusern ab und bieten den Urlaubern eine

Vielzahl von Attraktionen.

Abbildung 12: Fachwerkhäuser Bernkastel-Kues (Quelle: www.cadvice.de)

Bernkastel-Kues ist seit April 2012 QualitätsStadt und beherbergt 18 Qualitäts-Be-

triebe, die mit dem Zertifikat „Service Qualität Deutschland“ ausgezeichnet sind.

Diese haben sich zusammengeschlossen und den Titel

QualitätsStadt erarbeitet, mit dem Ziel das Image und die

Servicequalität zu verbessern. 12 verpflichtende Standards

wurden hierbei festgelegt.

Abbildung 13: Qualitätszeichen (Quelle: www.bernkastel.de)

Außerdem fördert die Stadt den Gesundheitstourismus durch die Initiative „Vino Vi-

tal… im Wein ist Gesundheit“, wodurch sie sich zum Zentrum für VINO-Therapie,

VINO-Wellness und VINO-Beauty entwickeln möchte (vgl. www.vino-sanitas.de).

Die Stadt Zell wird bei „Sehenswert“, „Städte in der Moselregion“ erwähnt.

Insgesamt ist es schwierig einen Hauptkonkurrenten festzulegen, da alle drei Städte

ähnliche Angebote wie Zell haben und sich auch von der Größe bezüglich der Ein-

wohnerzahlen nur wenig unterscheiden. Aus den Gesprächen vor Ort wurde jedoch

deutlich, dass die Bewohner Zells hauptsächlich Traben-Trarbach als Wettbewerber

sehen, da es nur 18 km entfernt liegt und mehr oder weniger dieselben Themen wie

Zell bietet. Cochem ist unter anderem für Motorradfahrer sehr beliebt und zieht

diese eher an. Bernkastel-Kues hingegen ist zu bekannt und im Tourismus zu fort-

geschritten um mit Zell verglichen zu werden, da dort schon fast Massentourismus

stattfinden würde.

Folglich ist es wichtig, sich seine Mitbewerber stets vor Augen zu führen, wie es

auch die Stadt Zell tut. Jedoch spielt nicht nur der Konkurrenzgedanke eine Rolle,

http://www.vino-sanitas.de/


28

da auch eine Zusammenarbeiten der verschiedenen Moselstädte für die touristische

Entwicklung und Zukunft bedeutend ist. Unter der Homepage www.moselissimo.de

haben sich bspw. die fünf Moselstädte Bernkastel-Kues, Traben-Trarbach, Zell, Bad

Bertrich und Cochem zusammengeschlossen und versprechen dem Gast Wein-,

Vital- und Wellnessurlaub an der Mosel. Urlauber finden zudem Wissenswertes zu

den genannten Städten, können Prospekte anfordern und sich über Unterkünfte und

Arrangements informieren. Die Buchung erfolgt dann über die jeweiligen Home-

pages der Städte bzw. per Telefon oder E-Mail. Des Weiteren werden die aufge-

führten Städte bzw. die jeweiligen VG durch die Regionalagentur Mosellandtouristik

GmbH vertreten. Diese ist für den Tourismus des gesamten Mosel-Saar-Gebietes

zuständig und hat u.a. das Ziel die Angebotsqualität zu sichern und das Image der

Region zu verbessern (vgl. www.mosellandtouristik.de).

3.4 Wirtschaftsfaktor

Tourismus als Wirtschaftsfaktor ist in industriearmen Gegenden aber auch in Orten

wie Zell von großer Bedeutung. Tourismus schafft: Einkommens-/Beschäftigungs-

und Steuereffekte (vgl. Linkenbach 2009, S. 69) Diese Effekte werden für viele Des-

tinationen mangels konkreter Ergebniszahlen (Datenschutz) über Kennzahlen er-

mittelt und bieten oft ein wichtiges Argument, um Ausgaben für und Investitionen in

den Tourismus zu rechtfertigen. Je besser die Datenbasis, desto genauer die Werte.

Oft stehen über Statistiken der IHK oder Tourismusverbände nur statistische Durch-

schnittswerte für einen größeren touristischen Bereich zur Verfügung. Sie müssen

dann auf Destinationen wie Zell heruntergebrochen werden, können entsprechend

ungenau sein aber haben dennoch einen hohe Aussagekraft.

Tourismusintensität

Die Tourismusintensität ist ein erster Indikator für die Bedeutung des Wirtschafts-

faktors Tourismus. Je größer sie ist, desto bedeutender ist der Tourismus. (vgl.

Groß 2011, S. 22).

Jedoch ist diese Kennzahl nicht nur positiv zu sehen, da eine hohe Tourismusinten-

sität auch negative Folgen mit sich bringt, wie z.B. eine höhere Umweltbelastung,

Verkehrsaufkommen und Abfallproduktion (vgl. EUROSTAT 2010, S.186).


29

Die Tourismusintensität wird durch folgende Formel errechnet:

Übernachtungen 161.084 / Einwohner 4.401 x 100 = 3.660

(vgl. www.infothek.statistik.rlp.de, a, www.zell-mosel.com)

In Zell (unter Einbeziehung der Ortsteile Kaimt, Merl, Barl und Althaus) fallen dem-

nach auf 100 Einwohner 3.660 Touristen im Jahr 2012. Dies ist eine beträchtliche

Größe, auch im Vergleich mit der Zahl für das gesamte Mosel/Saar Gebiet von

1.965 (vgl. www.mosellandtouristik.de).

Zell ist in der Region ein touristisches Schwergewicht.

Wertschöpfung des Tourismus

Wer die Wertschöpfung in einem bestimmten Gebiet quantifizieren will, braucht Da-

ten aus diesem Gebiet und insbesondere die Umsatzzahlen aus dem Tourismusbe-

reich. Die Basis der Umsatzermittlung bilden Übernachtungszahlen, Anzahl der Ta-

gesgäste sowie deren jeweiligen Ausgaben (vgl. Linkenbach 2009, S. 69).

Der Geschäftstourismus spielt in Zell momentan kaum eine Rolle darum wurde er

in dieser Studie nicht extra betrachtet.

3.4.1 Brutto-/Nettoumsatz

Für Zell (mit Ortsteilen Kaimt, Merl, Barl und Althaus) wurden im Jahr 2012, 161.084

Übernachtungen gezählt (vgl. www.infothek.statistik.rlp.de, a) Bei durchschnittli-

chen Tagesausgaben von 78,68€ pro Gast und Übernachtung ergibt dies einen Jah-

resbruttoumsatz von 12.674.089€ für die Übernachtungsgäste.

Der durchschnittliche Tagesausgabensatz der Tagesgäste beträgt 29,45€. Da es

über die genaue Zahl der Tagesgäste für die Stadt Zell keine Daten gibt, wurde die

Anzahl der Tagesgäste für das Gebiet Mosel / Saar anhand der Fläche auf Zell

übertragen. Dies ergibt eine Tagesgastanzahl von 464.864 für die Stadt Zell (Be-

rechnung siehe Anhang 6), was einen Jahresbruttoumsatz von 13.689.719€ ergibt.

Die durchschnittlichen Tagesausgaben der Übernachtungsgäste und Tagesgäste

wurden aus einer Erhebung der Mosellandtouristik in Kooperation der IHK Trier und

Koblenz, für das Gebiet Mosel / Saar entnommen (vgl. www.mosellandtouristik.de).

Aus dem Gesamtbruttoumsatz von 26.363.809€ ergibt sich ein Nettoumsatz von

23.360.971€.


30

3.4.2 Steuereffekt

Etwa 3% des Nettoumsatzes fließen als direkte Steuereinnahmen (Gewerbesteuer

u. ä.) einer Gemeinde zu. Vorsichtigerweise mit einem Steuersatz von 2,5% gerech-

net ergeben sich Steuereinnahmen von 584.024€.

Auch wenn ein Teil dieser Steuereinnahmen für öffentliche Tourismusaufgaben

(Stadtmarketing) verwendet wird, können über sie sowohl touristische Einrichtun-

gen als auch Kindertagesstätten, soziale sowie infrastrukturelle Maßnahmen mit fi-

nanziert werden. Diese Steuereinnahmen ermöglichen somit einen Erhalt und even-

tuell sogar eine Verbesserung der Lebensqualität für alle Bürger (vgl. Linkenbach

2009, S. 76).

3.4.3 Beschäftigungseffekt

Durch den Tourismus entstehen Arbeitsplätze.

Direkt abhängige Arbeitsplätze sind relativ einfach zu ermitteln, so hat z. B. die Zel-

ler Land Tourismus GmbH acht Arbeitsplätze. Des Weiteren lassen sich die Mitar-

beiter in den einzelnen Tourismusbetrieben zählen oder über Kennzahlen ermitteln

(vgl. Linkenbach 2009, S. 76).

Als Kennzahl gelten hierbei 1 - 2 Vollbeschäftigte auf 10 Übernachtungen. In Zell

wären das bei einer momentan angebotenen Bettenzahl von 1.425 (vgl. www.info-

thek.statistik.rlp.de, a) zwischen 142 – 285 Arbeitsplätze.

Mittelbar abhängige Arbeitsplätze entstehen, weil auch andere Branchen wie der

Einzelhandel, das Baugewerbe, das Handwerk, der Metzger usw. vom Tourismus

profitieren. In den Tourismusbetrieben fallen Reparaturen, Renovierungen und In-

standsetzungen an. Ebenso müssen die Grundbedürfnisse der Gäste (Essen, Trin-

ken) befriedigt werden. Dazu bedarf es weiterer Arbeitskräfte (vgl. Linkenbach 2009,

S. 76).


31

3.4.4 Einkommenseffekt

Der Einkommenseffekt errechnet die direkten Einkommen aus dem Tourismus in

der Umsatzstufe 1 mit Hilfe von differenzierten Wertschöpfungsquoten. Die Wert-

schöpfungsquote gibt an, wie viel Prozent des Nettoumsatzes aus einem spezifi-

schen Bereich direkt zu Löhnen, Einkommen oder Gewinnen werden (vgl. Linken-

bach 2009, S. 77).

Die erste Umsatzstufe (direkte Wertschöpfung) umfasst die unmittelbaren direkten

Einnahmen der zur Tourismusbranche zählenden Betriebe.

Bei der Berechnung der ersten Umsatzstufe wurde mit Wertschöpfungsquoten von

30% bei den Tagesgästen und 40% bei den Übernachtungsgästen (vgl. Linkenbach

2009, S. 77) gerechnet. Dies ergibt für die Stadt Zell ein Einkommen aus dem Tou-

rismus von 8.131.342€ / Jahr (Berechnung siehe Anhang 6).

Die zweite Umsatzstufe (indirekte Wertschöpfung) umfasst die der Tourismusbran-

che zuliefernder Betriebe (z.B. Metzger, Bäcker, Bademeister usw. des Orts oder

der Region), die aus dem Tourismus indirekt Einkommen erzielen (vgl. Linkenbach

2009, S. 77).

Ihr liegt der gesamte Nettoumsatz der Umsatzstufe 1 zugrunde, bereinigt um die

dort schon erfolgte direkte Wertschöpfung. Laut DWIF ist hier mit einer Wertschöp-

fungsquote von 30% zu rechnen (vgl. Studie FTM Trier 2002, S. 12). Dies ergibt ein

Einkommen aus dem Tourismus in der zweiten Umsatzstufe von 4.568.889€ / Jahr.

Beide Umsatzstufen zusammen zeigen für Zell die gesamte Wertschöpfung aus

dem Tourismus mit 12.700.231€ / Jahr an (Berechnung siehe Anhang 6).

Fazit:

Der Tourismus ist für Zell ein sehr bedeutender Wirtschaftsfaktor.

In ihn weiter zu investieren, kann sich wirtschaftlich auszahlen.


32

4 SWOT- Analyse

4.1 Allgemeines

Die SWOT-Analyse (Strengths, Weakness, Opportunities und Threats) ist eine Po-

sitionierungsanalyse aus dem Strategischen Management. Sie dient dazu, sich mit

der Konkurrenz, im Hinblick auf die Gegenwart und die Zukunft, vergleichen zu kön-

nen. Die Stärken-Schwäche Analyse beleuchtet die interne Sicht (Mikroebene), wo-

hingegen sich die Chancen-Risiken Analyse auf die externe Sicht (Makroebene)

fokussiert (vgl. www.wirtschaftslexikon.gbaler.de).

4.2 Stärken und Schwächen Zells

Auf Zell bezogen fanden wir folgende Stärken und Schwächen heraus:

Stärken Schwächen

Landschaftliche Vielfalt Überwiegend älteres Publikum

Gut ausgebaute Rad- und Wanderwege,

Wassersport

Mangelndes Qualitätsniveau, Servicequali-

tät

Geographische Lage Enges Image aufgrund der Schwarzen

Katz

Weltweit bekannt Uneinheitliches Vermarktungskonzept,

alte/neue Katz

Tourist-Information Kaum regionale Gastronomie im Stadtkern

Viele Ideengeber Keine klar definierten Ziele, Strategien (z.

B. durch ein Leitbild)

Geschichte der Schwarzen Katz Ambivalentes Verhältnis der Bürger zur

Stadt

Beliebtheit des Rieslings

Tourismushomepage der Stadt Zell (nicht

Zeller Land Tourismus GmbH) nur auf

Deutsch

Tabelle 3: Stärken und Schwächen, eigene Darstellung

http://www.wirtschaftslexikon.gbaler.de/


33

Zu den Stärken zählt die landschaftliche Vielfalt Zells mit der Lage an der Mosel und

den Steillagen, die die Stadt umgeben. Hierdurch ergeben sich gute Möglichkeiten

zum Radfahren, Wandern und Wassersport, die durch vielfältige Angebote Zells wie

die gut ausgebauten Wander- und Radwege bereits genutzt werden. Auch die geo-

graphische Lage zwischen Koblenz und Trier sowie die Nähe zu den Benelux-Län-

dern und Frankreich sprechen für Zell, da Besucher aus dem Ausland schnell in der

Stadt sind, bzw. auch Tagesausflüge in die angrenzenden Länder möglich sind.

Weitere Stärken Zells sind die nationale und internationale Bekanntheit der Stadt,

die vor allem durch den Wein bedingt ist, sowie die Tourist-Information, die den

Gästen mit wertvollen Vorschlägen und Tipps den Urlaub vereinfacht. Auch die vie-

len Ideengeber, die Zell mit neuen Vorschlägen voranbringen möchten, können als

Stärke gesehen werden.

Außerdem ist die Geschichte der Zeller Schwarzen Katz, die im Jahr 2013 150-

jähriges Bestehen feiert, ebenfalls eine Stärke Zells, da sie die Stadt sehr bekannt

gemacht hat und man den Wein sofort mit der Stadt verbindet. Die große Beliebtheit

des Rieslings insgesamt ist auch als positiv für Zell zu zählen.

Durch die Schwarze Katz hat die Stadt Zell auch das Problem, dass sie ein relativ

enges Image besitzt und man immer zuerst Wein mit der Stadt verbindet. Andere

touristische Angebote geraten dadurch leicht in den Hintergrund. Außerdem gibt es

noch Unklarheiten über die Nutzung des Logos der alten bzw. neuen schwarzen

Katz (siehe Abbildung 14). Es ist noch nicht geregelt wann welches Logo wo ver-

wendet wird, was die Vermarktung der Stadt im Moment schwächt. Weiterhin ist

noch keine Freigabe für die Leistungsträger vorhanden, das heißt, dass diese im

Moment noch nicht mit dem neuen Logo werben können (Stand: April 2013).

Abbildung 14: Logo Zeller Schwarze Katz - alt / neu- (Quelle: www.zell-mosel.com)



34

Als Schwächen sind dagegen das überwiegend ältere Publikum zu sehen, da in

einigen Jahren die Gäste „wegsterben“ werden, sowie das mangelnde Qualitätsni-

veau. Es gibt nur wenige Betriebe in Zell, die zertifiziert sind und sich damit an ge-

wisse Standards halten müssen. Dadurch ist eine hohe Qualität nicht überall gege-

ben und die nötige und gewünschte Servicequalität kann nicht garantiert werden.

Auch sind im Stadtkern kaum regionale Gastronomiebetriebe anzufinden. Typisch

moselländische Gerichte sind schwer zu entdecken, dafür gibt es im Zentrum eher

italienische, griechische und asiatische Restaurants.

Es gibt für die Stadt Zell kein Leitbild, bzw. keine klar definierten und niedergeschrie-

benen Ziele und Strategien, was auch eine Schwäche ist, da die Bürger so nur

schwer nachvollziehen können, was gerade umgesetzt wird und da der gemein-

same Nenner und Rahmen fehlt. Auch die Entscheidungsfindung und nachträgliche

Kontrolle werden so erschwert. Bei vielen Bürgern herrscht weiterhin ein ambiva-

lentes Verhältnis zur Stadt, das heißt, dass sie einerseits Stolz sind Zeller zu sein

und sich auch mit der Stadt identifizieren, andererseits aber zu wenig Eigeninitiative

und Unterstützung vorzufinden ist, was wiederum als Schwäche gesehen wird.

Eine weitere Schwäche ist unserer Meinung, dass die Homepage der Stadt Zell und

insbesondere der Tourismus-Teil nur in deutscher Sprache vorzufinden ist. Dies er-

schwert dem ausländischen Publikum die Informationssuche. Hier ist jedoch anzu-

merken, dass die Homepage des Zeller Landes auf sieben Sprachen verfügbar ist,

neben Deutsch und Englisch werden die Informationen auch auf Schwedisch, Nie-

derländisch, Französisch, Spanisch und Norwegisch angeboten. Die Verlinkung von

der Stadthomepage zur Webseite des Zeller Landes ist ebenfalls positiv und von

Vorteil.


35

4.3 Chancen und Risiken Zells

Chancen und Risiken für die Stadt Zell sind:

Chancen Risiken

Wein- und Sporttourismus großes Potential Austauschbarkeit der Angebote

Verbesserung der Kommunikation der ein-

zelnen touristischen Leistungsträgern

Synergie zwischen Kultur, Wein und Ge-

schichte

Unzureichendes Engagement einzelner

Parteien große zusätzliche Arbeitsbelas-

tung für Andere

Kooperationen mit weintouristischen Desti-

nationen in RLP

Starke Konkurrenz

Trend zu Kurzreisen und Urlaub in

Deutschland

Bevölkerungsabnahme

Wellness

Positive Entwicklung des Tagestourismus

Tabelle 4: Chancen und Risiken, eigene Darstellung

Aus den oben genannten Stärken entwickeln sich auch Chancen für Zell. Eine

Chance ist das große Potential von Wein- und Sporttourismus für die Zukunft und

die Tatsache, dass Zell in beiden Disziplinen gut aufgestellt ist. Weiterhin könnten

Synergien zwischen Kultur, Wein und Geschichte durch Verbesserung der Kommu-

nikation entstehen und neue Gäste in die Region locken. Auch eine weitere Koope-

ration mit weintouristischen Destinationen in Rheinland-Pfalz wäre denkbar, bzw.

bereits vorhandene Kooperationen wie z. B. WeinReich Rheinland-Pfalz könnten

vertieft werden.

Des Weiteren gibt es einen Trend zu Kurzreisen und Urlaub in Deutschland, der Zell

weitere Urlauber generieren könnte, wenn die Stadt ihre Chancen clever nutzt. Auch

Wellness bietet Zell eine Chance die Saison zu verlängern, bzw. den Urlaubern

ganzjährig Angebote zu liefern.


36

Die positive Entwicklung des Tagestourismus könnte Zell aufgrund der guten geo-

graphischen Lage auch weitere Gäste bescheren, wenn das Potential von der Stadt

erkannt und dementsprechend auch geworben wird.

Man darf jedoch auch die Risiken nicht außer Acht lassen:

Ein Risiko ist die Austauschbarkeit der Angebote, das heißt, dass die Besucher, die

in Zell Urlaub machen dieselben Produkte auch in anderen Städten an der Mosel

wiederfinden könnten und die Gefahr besteht, dass sie abwandern, wenn die Stadt

selbst nicht ein Alleinstellungsmerkmal findet, bzw. ein Mehrangebot gegenüber

den anderen Städten bieten kann.

Ein weiteres Risiko ist das unzureichende Engagement einzelner Parteien, was

dazu führt, dass andere Personen diese Aufgaben mit übernehmen müssen und

eventuell überlastet werden. Daraus folgt, dass es immer weniger Menschen gibt,

die sich gerne und freiwillig engagieren. Auch die Bevölkerungsabnahme innerhalb

der Stadt und das Generationenproblem stellen ein Risiko dar. Immer weniger junge

Leute möchten die Betriebe der Eltern übernehmen, was dazu führt, dass mehr Be-

triebe schließen, bzw. es viele Brachlagen in den Weinbergen gibt. Dies schadet

dem Stadtbild und könnte die Ursache dafür sein, dass weniger Touristen in Zukunft

in die Stadt kommen werden.

Ein letztes Risiko ist die starke Konkurrenz der Nachbarstädte, bzw. der Städte Trier

und Koblenz, dem Zell nur gemeinsam mit einem starken Konzept und vielfältigen

Produkten entgegenwirken kann.


37

5. Tourismuskonzeption

Was muss unternommen werden, um als Tourismusdestination erfolgreich und kon-

kurrenzfähig zu sein? Wie kann die Entwicklung der Nachfrage positiv gestaltet wer-

den? Welchen touristischen Leitlinien gilt es zu folgen? Überlegungen wie diese

kann ein fest geschriebenes Konzept klären, denn eine Tourismuskonzeption dient

einer Destination sowie allen beteiligten Tourismusakteuren als wichtige Orientie-

rungshilfe. Mit Hilfe von festgelegten Zielen und daraus abgeleiteten Strategien und

Maßnahmen zur Zielerreichung können künftig die Stärken und Chancen der Re-

gion fokussiert und bestimmte Schritte in die Wege geleitet werden. Die Konzepti-

onspyramide in Abb. 15 verdeutlicht das Aufeinander Bauen und die Beziehung von

Zielen/Strategien/Maßnahmen sehr gut.

Abbildung 15: Konzeptionspyramide (Quelle: www.tmfev.de)

Touristische Leistungsträger werden durch ein Konzept zudem besser zum Handeln

motiviert und können neue förderliche Netzwerke für die weitere Entfaltung schaf-

fen. Innerhalb einer solchen Konzeption ist es weiterhin wichtig, dass die Beteiligten

flexibel und der Marktsituation gerecht agieren können, um so einen nachhaltigen

Erfolg zu sichern. Auch sollte in regelmäßigen Abständen überprüft werden, ob die

Konzeption künftig noch aktuell und relevant ist.

Jeder für eine geplante Reise eingesetzte Routenplaner braucht einen Ausgangs-

punkt und ein (End-) Ziel. Beide sind geographisch eindeutig definiert. Der Aus-

http://www.tmfev.de/


38

gangspunkt für das Tourismuskonzept der Stadt Zell ist in der vorstehenden Analy-

sephase (Ist-Analyse) zumindest näherungsweise bestimmt worden. Wir wissen

nun, wo wir stehen.

In der nun folgenden Konzeptionsphase (vgl. Freyer 2011, S. 110) geht es um die

Frage wo soll es hingehen oder anders ausgedrückt: was ist das Ziel?

Die Erkenntnisse aus der SWOT – Analyse (Teil der Ist-Analyse) lassen sich zur

Zielfindung nutzen in einer Art strategischer Diagnose.

Anhand einer Portfolio-Matrix ergeben sich Folgerungen für die anzustrebenden

Ziele wie für die einzuschlagende(n) Strategie(en). Beschränkt auf die hierarchische

Ebene der Stadt Zell könnte mittels der Diagnose das nachstehende Muster, als ein

Ziel-Portfolio (nach BCG und nach McKinsey) fortentwickelt werden.

Abbildung 16: Portfolio-Matrix als Vorteilsmatrix (Quelle: Hinterhuber 2004, S. 148, siehe Freyer 2011, S.336)

Auf diese Fortentwicklung bzw. Anpassung an die Gegebenheiten von Zell wurde

verzichtet, weil von den angeregten Maßnahmen der Gruppenarbeit nahezu alle in

der Zone der Mittelbindung anzusiedeln wären. In Zell liegt der Schwerpunkt also

auf dem Ausbau des Angebots und weniger auf der Umstrukturierung/dem Abbau

nicht wirtschaftlicher Aktivitäten.


39

5.1 Ziele

Aus den vorliegenden Erkenntnissen lassen sich Ziele entwickeln und definieren.

Sie wirken als Orientierungspunkte, die mit Hilfe von Marketingstrategien mittel- bis

langfristig erreicht werden sollen.

Nur wer Ziele hat, kann verfolgen, ob er noch auf dem richtigen Weg ist (vgl. Laotse,

www.wirtschaftszitate.de) Dieses Zitat macht auch deutlich, dass ein Ziel von allen

Beteiligten „erkannt“, also inhaltlich mit getragen werden muss (normatives Ziel) und

dass es groß genug also auch sichtbar ist (strategisches Ziel). Dann taugt es als

Orientierungsziel im Sinne der hierarchischen Zielpyramide (vgl. Wiesner, S. 354)

Abbildung 17: eigene Darstellung der Konzeptionspyramide, in Anlehnung an Becker 2006, S.4

Die Konzeptionspyramide wird in der touristischen Praxis oft als das Leitbild einer

Destination bezeichnet. Ein Leitbild ist nicht nur Vision (perspektivische Funktion),

sondern auch Programm (instrumentelle Funktion) und ist damit verzahnt mit den

Handlungszielen, der Basis der Pyramide.

In Zell gibt es ein solches Leitbild bis jetzt nicht, in den Zielsetzungen der Stadtent-

wicklung, welche durch einen Workshop des „Ältestenrats“ 2007 entstand, sind aber

erste Schritte dazu unternommen.

Ziele

Strategien

Maßnahmen

Wo wollen wir hin?

Wie kommen wir dahin?

Was müssen wir dafür einsetzen?


40

Die Ziele für den Tourismus sind nach dieser Ausarbeitung einesteils perspekti-

visch, andererseits schon konkrete Handlungsziele:

Erhöhung der Zahl der Tages- und Dauergäste

Bewahrung des Moselländischen

Ausweitung und Steigerung der Attraktivität des touristischen Angebots

Transparenz des touristischen Angebots

Verbesserung der kulturellen Angebote

Aufwertung des Campingplatzes

Schaffung von Wohnmobilstandplätzen

(vgl. Anhang 5, S.6)

Einige wurden bereits angegangen oder umgesetzt wie z.B. Ausweitung und Stei-

gerung des touristischen Angebots und die Aufwertung des Campingplatzes. Mehr

Transparenz ins Angebot wie dessen Ausweitung soll die im Jahr 2010 gegründete

Zeller Land Tourismus GmbH bringen.

Des Weiteren wurden in dieser Ausarbeitung Ziele und Maßnahmen für die Funkti-

onsbereiche Wohnen, Sport und Freizeit, Gastronomie und Beherbergung, Verkehr

und Städtebau, Handel, Dienstleistung und Gewerbe erarbeitet.

Im Workshop am 14.05.2013 in Zell ist deutlich geworden, dass man sich mit Sinn

und Zweck eines Leitbildes schwer tut. Das ist für eine Destination mit vielen kleinen

Einzelbetrieben nachvollziehbar, weil hier jeweils der Betriebsinhaber kundenorien-

tiert die Normen vorlebt und seine betriebliche Strategie selbst entwickelt.

Dennoch sollte überlegt werden, ob nicht gemeinsame Oberziele von der Stadt Zell

bzw. der Zeller Land Tourismus GmbH definiert und mit möglichst allen Tourismus-

Beteiligten abgestimmt werden sollten. Die Abstimmung ginge sowohl in der Hierar-

chie nach oben (Region, Land), als auch bis zum Einzelbetrieb nach unten.

Wenn und weil in Zell nach unseren Erkenntnissen Handlungsziele als vorrangig

gelten, ist dies vielleicht die geeignetere Herangehensweise: im Rahmen der Kon-

zeptionsphase über das Mittel der Definition von Oberzielen und Funktionsbereichs-

zielen nachgeschaltet ein Leitbild zu entwickeln (Ziel-Mittel-Verhältnis) (vgl. Freyer

2011, S. 354).


41

Hilfe bei der Festlegung der touristischen Oberziele geben die vorhanden touristi-

schen Rahmenbedingungen der Landes- und Regionalplanung (z. B. Mosel/Saar

usw.). Sie haben oft ihren Schwerpunkt in den nicht ökonomischen Zielen (sozial,

gesellschaftlich, psychographisch, qualitativ, nicht-monetär), decken aber auch öko-

nomische Ziele ab, die jedoch vorwiegend unternehmensinternen Bezug haben

(vgl. Freyer 2011, S.361).

Marketingziele

Sie sind Unternehmensziele im Bereich des Marketings. Bezogen auf das bespro-

chene Unternehmensziel „touristisches Leitbild entwickeln“ ist dessen Zuordnung

zum Bereich Marketing offensichtlich. Beim Oberziel „Erhöhung des touristischen

Umsatzes“ ergib sich ein breites Feld von darauf ausgerichteten Marketingzielen

wie Steigerung der Übernachtung, der Tagesgäste, der Ausländerquote, Verbesse-

rung des Bekanntheitsgrads, des Image, der Saisondauer usw (vgl. Freyer 2011, S.

366).

Eine letzte Stufe der Konzeptionsphase dient der Überprüfbarkeit der Zielsetzung.

Selbst wenn das Ziel festgelegt, die Marketingstrategie entwickelt und die Destina-

tion Zell „auf dem Weg“ ist, gilt es immer wieder zu prüfen, ob die eingeschlagene

Strategie das Ziel näher bringt. Es gilt, die definierten Marketingziele so zu konkre-

tisieren, dass sie überprüfbar werden anhand von fünf Kriterien.

Ein operationalisiertes Marketingziel für Zell wäre bei den Übernachtungszahlen:

1. deren Steigerung = Richtung

2. in einem 4 Sterne Hotel = Angebot

3. durch zahlungskräftige Gäste = Nachfragebezug

4. um 5 % = Ausmaß

5. in Haupt- und Nebensaison = Zeitbezug

Dieses Operationalisieren der Ziele leitet über zu den Marketingstrategien, mit de-

nen die benannten Ziele möglichst effektiv erreicht werden sollen. Es bietet sich an,

die verschiedenen Marketingstrategien Instrument-bezogen zu betrachten und da-

für die Marketingziele bereits entsprechend aufzuteilen (vgl. Freyer 2011, S. 370).


42

Erleichtert wird diese Prüfung, wenn der Weg zum Hauptziel in Etappen eingeteilt

wird. So hält Wiesner es für sinnvoll und notwendig, Teilziele zu formulieren und zu

kommunizieren (vgl. Wiesner 2008, S. 48).

5.2 Strategien

Die Ausarbeitung von Strategien bildet einen weiteren wichtigen Schritt in Richtung

einer Tourismuskonzeption. Die Frage „Wie kommen wir dahin?“, d.h. wie wird das

zuvor erarbeitete Ziel, unsere Vision erreicht, soll hier geklärt werden. Strategische

Vorgaben umfassen auch die Entwicklung eines Aktionsplanes und müssen als ein

Prozess angesehen werden, denn erst fundierte Analysen und Bewertungen er-

möglichen das Definieren von Strategien. Hierbei gibt es verschiedene Wege und

Möglichkeiten Strategien zu entwickeln. Als Beispiele können hier die Reaktions-

strategie (eine auf den jeweiligen Zustand gerichtete ad-hoc Planung) und die To-

talplanungsstrategie (systematische und strukturierte Vorgaben) genannt werden

(vgl. Konrad 2005, S. 52). Die Wahl der entsprechenden Strategieentwicklung ist

stets situationsabhängig und mögliche Kombinationen sind ebenfalls denkbar.

5.2.1 Produkt

Allgemein

Das touristische Produkt ist sehr vielseitig. Es kann z. B. die Beförderungsleistung

eines Transportunternehmens, die Beherbergung eines Hotels oder die Reiselei-

tung eines Reiseführers sein. Jedoch ergeben die Einzelleistungen nur zusammen

einen Sinn und stellen das touristische Gesamtprodukt, die Reise, dar. Da das tou-

ristische Produkt einen Dienstleistungscharakter besitzt, weist es mehrere Beson-

derheiten z.B. Immaterialität, Abstraktheit, Vergänglichkeit oder Integration eines

externen Faktors auf. Oftmals werden die Leistungen der einzelnen Betriebe zu ei-

ner Reisekette verbunden, in die die unterschiedlichen Unternehmen etwas einbrin-

gen (vgl. Freyer, 2009, S. 134 ff.).

Die Destination nimmt eine Sonderstellung im Tourismusangebot ein, da sie aus

dem Blickwinkel des Gastes das Ziel der Reise darstellt, jedoch kein betriebswirt-

schaftliches Unternehmen mit gleichartigen Leistungen ist. Sie bietet Leistungsbün-

del von verschiedenen Anbietern und gilt deshalb als „Makro-Betrieb“ (vgl. Freyer,


43

2009, S. 257 f.). Die Produkte der Destination Zell werden in Kapitel 3.1 näher dar-

gestellt.

Produktstrategien

Alle modernen Strategie-Konzepte gehen vom Massenmarketing weg und zielen

auf Teilbereiche ab, da nur sehr wenige Unternehmen bzw. Destinationen alle Be-

reiche eines Marktes bedienen können. Daher soll sich auf ein bzw. mehrere spezi-

elle Marktsegmente konzentriert werden, was Segmentierungsstrategie genannt

wird. Hierbei bearbeiten die Anbieter möglichst homogene Marktsegmente, die

durch Marktsegmentierung ausfindig gemacht wurden. Vorteil davon ist, dass gute

Möglichkeiten zur Lenkung des Marktes bestehen, auf verschiedene Kunden-Wün-

sche eingegangen werden kann und der Preiswettbewerb meist durch den Quali-

tätswettbewerb überdeckt wird. Die Verkomplizierung der Marketing-Instrumente,

der Verzicht auf Massenproduktion und damit auf Kostenvorteile und der hohe Be-

darf an Marketing-Know-How werden als nachteilig gesehen. Das Finden des pas-

senden Segmentes ist Aufgabe der Strategieentwicklung (vgl. Freyer, 2011, S. 373

ff).

Im Workshop wurde folgende Sichtweise ausgewählt, um den Teilnehmern das

Thema verständlich zu vermitteln:

Bei der Produktstrategie wird festgelegt wie viele Produkte angeboten werden sol-

len und welche, d. h. die Produkttiefe und die Produktbreite werden geregelt. Hat

man dies getan, so dient die Strategie dazu Zielgruppen zu segmentieren, bzw. zu

wissen wen man ansprechen möchte. Dadurch kann der Marketing-Mix (die vier P’s:

Product, Price, Place und Promotion) besser auf die Zielgruppe abgestimmt und

das Produkt effizienter vermarktet werden. Weiterhin hilft die Strategie dabei Leis-

tungsträger vor Ort auf einen gemeinsamen Nenner zu bekommen und das Innen-

marketing zu verbessern. Auch ist es dann einfacher die finanziellen Mittel, die für

die Produkte zur Verfügung stehen, zu verteilen und eine Kostenkalkulation aufzu-

stellen (vgl. Freyer, 2009, S. 333 ff.).


44

Es gibt hier zwei Gegensatzpaare:

1. Konzentration: dabei wird sich auf ein Produkt konzentriert, das als Aushänge-

schild im Vordergrund steht und als Alleinstellungsmerkmal für die Stadt gilt. Die

anderen Produkte können nebenher existieren, werden aber nicht gezielt gefördert

und auch nicht extra beworben. Für die Stadt Zell könnte dies z. B. Wandern sein.

Radfahren, Wassersport und Wein wären eher hintergründig.

2. Differenzierung: hierbei werden mehrere Produkte nebeneinander, gleichmäßig

angeboten und auch vermarktet. Es gibt kein Aushängeprodukt, dafür eine breite

Vielfalt an verschiedensten Angeboten. Hierbei wird entschieden welche Produkte

gezielt gefördert werden müssen und welche schon so gut sind, das eine Stabilisie-

rung ausreicht. Für Zell könnte dies z. B. Wein neben Radfahren neben Wandern

und neben Wassersport sein. Auch die Gelder werden dementsprechend aufgeteilt.

5.2.2 Qualität

Diese Strategie ist ein langwieriger Prozess, der eine ständige Zusammenarbeit al-

ler Leistungsträger einer Destination erfordert. Das oberste Ziel ist die Kundenzu-

friedenheit, denn der Kunde zählt als kostenloser Multiplikand und deshalb wird die

Bedeutung der Service-Qualität und der weichen Faktoren immer wichtiger.

Der personale Faktor und die emotionale Bewertung der Gäste machen eine null-

prozentige Fehlerquote im Tourismus unmöglich, denn jeder Besucher hat unter-

schiedliche Erwartungen und Wünsche. Auch ist der Produktionsfaktor Mensch

hierbei nicht zu vernachlässigen (vgl. Weiermair / Pikkemaat, 2004, S.7). Ständige

Dialoge mit dem Gast sind von großer Bedeutung um die Qualität beizubehalten

oder zu verbessern.

Da es unterschiedliche Leistungsträger in einer Destination gibt, ist es sehr schwie-

rig eine einheitliche Qualität für eine Destination zu gewährleisten. Eine objektive

Festlegung von Qualität ist sehr schwierig. Deshalb können vorgegebene Stan-

dards hierbei behilflich sein. Diese können z. B. durch Benchmarking festgelegt wer-

den indem man sich an den Qualitätsstandards anderer Destinationen orientiert.

Der Einfluss der Qualität auf den Umsatz ist schwer messbar. Um Qualität zu ge-

währleisten ist nicht die Kostenführerschaft wichtig, sondern der Fokus auf Nischen-

märkte. Innovationen im Tourismus sind nicht von langer Dauer, da sie leicht zu


45

kopieren sind, Qualität jedoch ist nur schwer zu imitieren und kann eine Marke

schaffen (vgl. Landgrebe/Schnell, 2005, S. 232ff).

Iso-Qualitäts-Zertifizierungen, Quality-Controlling und Qualitätsvorschriften werden

als Richtmaße genutzt.

Wer jedoch mit zu vielen Qualitätssiegeln wirbt, muss damit rechnen dass die Zei-

chen kaum wahrgenommen werden und an Glaubwürdigkeit verlieren (vgl. Weier-

mair / Pikkemaat, 2004, S. 15). Zufriedene Kunden sind loyal und die Chance eines

Wiederbesuches der Destination ist hoch (vgl. Weiermair / Pikkemaat, 2004, S. 49).

Die Gegensatzpaare für die Qualitätsstrategie sind:

1. Segmente

Hier spezialisiert man sich auf bestimmte Segmente und hebt sich vor allem

durch die Qualität von der Konkurrenz ab. Bei der Qualitätsstrategie gilt es

eine Basis-Qualität sicherzustellen. Die Standards können durch Qualifizie-

rungen vergeben werden oder die Destination selber setzt einheitliche Stan-

dards. Das Qualitätssystem ist ein wichtiges und effektives Vermarktungs-

instrument. Die Kernleistungen sind sehr ähnlich (Beherbergung + Früh-

stück) und wenig Gestaltungsspielraum ist gegeben, von daher werden ziel-

gruppenspezifische Zusatzleistungen als Differenzierungsmerkmal immer

wichtiger (z. B. Gepäcktransport bei einer Radtour).

Je genauer die Segmentierung, desto genauer sind die entsprechende Mar-

ketingmaßnahmen (z. B. das Segment Wein und Fachwerk). Hier kon-

zentriert man sich vor allem auf Nischenmärkte und hebt sich dadurch von

der Konkurrenz ab. Außerdem bieten Auszeichnungen eine Orientierungs-

hilfe für die Gäste und fördern den Vertrauensaufbau.

2. Zielgruppenübergreifend

Wenn eine Destination zielgruppenübergreifend agiert, möchte diese so viele

Menschen wie möglich ansprechen mit wenigen Marketingmaßnahmen.

Wenn man alle anspricht, leidet die Qualität drunter. Man bietet nur die Kern-

leistung für alle an (z.B. die Übernachtung).

In Zell erhielt das Ferienweingut Hallenbach als erster Winzerbetrieb mit Gästezim-

mern das geprüfte Gütesiegel "Qualitätsgastgeber Wanderbares Deutschland" für

seine wanderfreundliche Unterkunft (vgl. www.zell-mosel.de).


46

Diese Zertifizierung ist drei Jahre gültig und muss 21 Kernkriterien und mindestens

8 aus 15 Wahlkriterien erfüllen um mit dem Logo werben zu dürfen. Die Kosten für

die Zertifizierung belaufen sich auf zwischen 120,00 € und 180,00 € (vgl. www.deut-

schertourismusverband.de).

Die Tourist-Information Zeller Land wurde im März 2009 mit dem Zertifikat "Mosel-

ländische Beratungsqualität" der Dachmarke MOSEL ausgezeichnet. Die Kriterien

für das Konzept werden zu einem über ein Selbstauskunftsverfahrens und zum

anderen durch einen Mystery Shopper kontrolliert (vgl. zell-mosel.de).

Auf dem siebten Moselkongress in Trier wurde das Weingut Ernst Steffens in Zell-

Merl und sechs weitere Betriebe aus der Moselregion als „MOSEL Qualitätsgastge-

ber“ ausgezeichnet. Dieses Zertifikat erhalten Betriebe nicht nur für ihre Service-

Qualität und Sterneklassifizierung von DEHOGA und dem Deutschen Tourismus-

verband (DTV), sondern auch für die Verwendung regionaltypischer Produkte aus

der Moselregion (vgl. www.tourismusnetzwerk.info).

Am 8. Mai wurde das Nordic Aktiv Walking Zentrum, bestehend aus drei Nordic

Walking Strecken und einer Nordic Blading Strecke, in Zell eröffnet. Die Zertifizie-

rung wurde von dem Deutschen Skiverband (DSV) in Kooperation mit der Deut-

schen Sporthochschule Köln (DSHS) vorgenommen. (vgl. www.deutscherskiver-

band.de).

5.2.3 Kommunikation

Entscheidungen über die Kommunikationsstrategie müssen gut überdacht sein,

denn das Thema Kommunikation spielt für ein Unternehmen oder eine Destination

und die damit einhergehende Vermarktung der touristischen Produkte eine wichtige

Rolle. Grundsatz der Kommunikationspolitik bildet die Festlegung der Kommunika-

tionsinhalte und – wege. Hierbei müssen die Kommunikationsinstrumente passend

zu den Adressaten (Zielgruppen) und dem jeweiligen Quellmarkt gewählten werden.

Auf der anderen Seite ist es auch wichtig auf zukünftige Entwicklungen und Trends

(bspw. in der Technologiebranche) zu reagieren, hier könnte mit speziellen Mobile-

Bannern, Apps etc. gearbeitet werden. Auch die Binnenkommunikation, d. h. der

Informationsaustausch innerhalb eines Unternehmens bzw. einer Region, Stadt ist

von großer Bedeutung, alle Beteiligten gilt es anzuhören und das Miteinander reden

http://www.deutschertourismusverband.de/

http://www.deutschertourismusverband.de/


47

zu pflegen. Mitentscheidend für einen erfolgreichen Tourismus ist zudem die Infor-

mations- und Kommunikationsqualität. Ein guter Informationsfluss wirkt sich

schließlich auch auf den Gast am Urlaubsort positiv aus.

Zur Kommunikationsstrategie wurde das Gegensatzpaar ein Kanal vs. alle Kanäle

erarbeitet:

1 Ein Kanal: Es wird sich folglich auf einen speziellen Kanal konzentriert, man kann

weiter zwischen offline oder online wählen und sich auf einen bestimmten Kommu-

nikationskanal festlegen, wie bspw. via Homepage oder via Prospekte, Flyer etc.

2 Alle Kanäle: Bei dieser Multikanalkommunikation werden alle möglichen Kanäle

genutzt und die Verständigung kann so auf allen Ebenen erfolgen. Hierbei kommen

sowohl die klassischen Kommunikationsmittel, als auch digitale Medien, soziale

Netzwerke, Apps etc. zum Einsatz.

Aktuell finden Gäste zahlreiche Informationen auf der Homepage der Stadt Zell

www.zell-mosel.com. Diese ist wiederum in fünf Bereiche aufgeteilt: Tourismus,

Wein, Aktuelles, Unsere Stadt und Wirtschaft. Auch der Hinweis auf die Facebook-

Seite der Stadt ist direkt auf der Startseite zu finden, diese hat bereits 485 „Gefällt

mir“- Angaben und bietet Interessierten täglich Neuigkeiten, Bilder etc. aus der

Weinstadt (vgl. www.facebook.com). Soziale Netzwerke sind ein aktuelles Thema

und helfen auf einfache Weise viele Informationen zu vermitteln, jedoch müssen

jene Projekte regelmäßig gepflegt und aktualisiert werden. Bei auftretenden „Prob-

lemen“ (bpsw. negativer Pinnwandeintrag) gilt es sofort zu reagieren, was nicht nur

Zeit und Geld kostet, sondern auch eine qualifizierte Person voraussetzt. Die Tourist

Information der Stadt Zell wird durch die Zeller Land Tourismus GmbH vertreten,

diese bietet den Gästen zahlreiche Prospekte, Broschüren bspw. Radwandern im

Zeller Land, Unsere Arrangements sowie Flyer zu den Themen Erlebnis, Freizeit

und Genuss. Auch besucht die Zeller Land Tourismus GmbH verschiedene Touris-

musmessen (z.B. ITB Berlin, Caravan-Motor-Touristik Stuttgart, Reisemarkt Köln,

De Vakantiebeurs Utrecht/NL) (vgl. www.zell-mosel.de).

Hierbei gilt es zu überlegen, wie sich die Kommunikationsstrategie zukünftig entwi-

ckeln sollte. Welche Kanäle gilt es weiterhin oder verstärkt zu nutzen bzw. kann auf

bestimmte Medien gar verzichtet werden?


48

Neben der Kommunikations- ist auch die Distributionspolitik ein wichtiges Binde-

glied zwischen Leistungsträger und Gast und können daher nicht getrennt vonei-

nander behandelt werden (siehe Kapitel 5.2.4 Distribution) (vgl. Bär 2006, S. 76).

5.2.4 Distribution

Der Begriff Distribution beschreibt die Verteilung und die Wege der Güter und

Dienstleistungen zum Konsumenten. Die Vertriebspolitik sollte hierbei den Kontakt

zwischen Erzeuger (Tourismusbetrieb) und Verbraucher (Tourist) optimal herstel-

len.

Die Herausforderung bei Tourismusprodukten ist die Immaterialität, die nicht Lager-

fähigkeit und das uno-acto Prinzip, d.h. der Kunde muss zu dem Produkt kommen,

Raum und Zeit treffen zusammen. Die Dienstleistung kann erst ausgeführt werden,

wenn der Kunde am Ort der Leistungserstellung eintrifft. Dazuhin sind touristische

Produkte oft Leistungsbündel, bestehend aus Sach- und Dienstleistungen (vgl.

Freyer 2011, S. 516 ff.).

Die Verfügbarkeit der touristischer Leistungen und ein optimaler Zugang bilden die

zentralen Aufgaben der Distribution (vgl. Bär 2006, S. 76).

Die zwei Gegensatzpaare dieser Strategie sind direkter und indirekter Vertrieb.

1. direkter Vertrieb: Die Leistung wird direkt vom Leistungsträger an den Kun-

den vermittelt, z. B. Direktbuchung über das Telefon, vor Ort oder über die

Homepage des Anbieters.

2. indirekter Vertrieb: Zwischen Leistungsträger und Kunde steht mindestens

eine vermittelnde Zwischenstufe, z.B. Reisebüro, Tourismusinfo und Reise-

veranstalter (vgl. Freyer 2011, S. 529 ff.).

5.2.5 Struktur

Strategisches Marketing und Tourismus Struktur – wie geht das zusammen?

In der einschlägigen Literatur werden die Strukturen der Tourismuswirtschaft oder

des betrieblichen Managements in der Konzeptionsphase einer Marketingstrategie

nur gestreift. Sie gelten als in der Regel vorhanden, historisch gewachsen und ha-

ben sich Veränderungen meist reaktiv angepasst (oder auch nicht?) bzw. haben


49

sich anzupassen. Erst wenn es um die Implementierung einer (fertigen) Strategie

geht, also in der Umsetzungsphase, gewinnen sie Bedeutung.

Freyer meint aber zu Recht (vgl. Freyer 2011, S.661) auch für die Entwicklung von

strategischen Konzepten seien bestimmte Strukturen erforderlich. Marketingkon-

zeptionen können also zu Veränderungen vorhandener Strukturen im Nachhinein

führen („structure follows strategy“) oder diese Veränderung als Teil der Konzeption

zum strategischen Ziel haben.

Überblick

Im Makro-Bereich zeigt sich die Tourismuswirtschaft als ein Feld, auf dem sich so-

wohl privatwirtschaftliche Tourismusunternehmen als auch öffentlich-rechtliche

Tourismus-Organisationen begegnen und jeweils spezifische Aufgaben übernom-

men haben.

Die öffentlichen Marketing-Organisationen sind zumeist föderalistisch aufgebaut in

den Ebenen Bund, Land, Region sowie der untersten lokalen Ebene. Auf der regio-

nalen Ebene finden sich Werbegemeinschaften, Touristische Straßen, Zusammen-

schlüsse kommunaler Organisationen und auf der lokalen Ebene Fremdenverkehrs-

stellen, Zweckverbände, Tourist-Informationen u. ä.. Die Rechtsform der Organisa-

tionen ist nicht ausschließlich öffentlich-rechtlich, es gibt auch private Rechtsfor-

men, ganz oder überwiegend in öffentlicher Hand, so z.B. Tourismusvereine und –

verbände, bei denen nicht nur Vertreter der öffentlichen Hand sondern auch Privat-

personen und –betriebe sich einbringen (meist Mischform öffentlich-rechtlich/pri-

vat). Einen Überblick vermittelt Freyer:

Abbildung 18: Träger der Marketing-Implementierung im öffentlich-rechtlichen Bereich des Tourismus, (Quelle:

Freyer 2011, S.673)


50

Die privatwirtschaftlichen Tourismusunternehmen (Reiseveranstalter- und Vermitt-

ler, Verkehrsträger, Beherbergungsbetriebe, Freizeit-,Kultur- und Sportbetriebe,

Destinationsbetriebe) haben sich für ihre Marketingtätigkeit teilweise dem föderalen

Aufbau angepasst, in dem Sinne, dass lobbymäßig tätige Organisationen (Hotel-

und Gaststättenverbände u. a.) eben auch bundes- bzw. landesweit organisiert sind.

Weit überwiegend aber liegt die Marketingtätigkeit beim jeweiligen Einzelbetrieb

und damit auf lokaler Ebene. Es finden sich vorwiegend auf der regionalen Ebene

doch auch viele überbetriebliche Zusammenschlüsse (Fremdenverkehrsvereine

und –verbände, Gewerbevereine u. a.) und Kooperationen sowohl betrieblicher als

auch überbetrieblicher Art bis hin zu strategischen Allianzen und Franchising (vgl.

Freyer 2011, S536 ff).

Im Mikrobereich ist es bei den privatwirtschaftlichen Tourismusunternehmen eine

betriebswirtschaftliche Frage, wo in der jeweils vorhandenen Unternehmensstruktur

das strategische Marketing angesiedelt wird. Bei kleineren Betrieben mit geringer

Hierarchie ist dies sicherlich die Betriebsleitung (vgl. Freyer 2011, S. 663).

Bei den öffentlich-rechtlichen Organisationen insbesondere der öffentlichen Verwal-

tung, die ja nicht unbedingt marktorientiert ist, gibt es i. d. R. keine Marketingabtei-

lung und keine Mitarbeiter, die eine Fremdenverkehrskonzeption entwickeln könn-

ten. Anders kann dies bei Tourismusvereinen und –verbänden aussehen, so sie

entsprechend finanziell und personell ausgestattet sind. Manche touristische Desti-

nation des Makro-Bereichs hat sich bereits marktgerecht „binnen“ strukturiert und

eine eigene Marketingstelle geschaffen. Freyer meint (vgl. Freyer 2011, S. 678), der

öffentliche Fremdenverkehr müsse marktnäher und prozessorientierter werden und

vor allem hinsichtlich des Marketing alle Akteure „vernetzen“ (öffentliche Hand, pri-

vate Betriebe, Abstimmung der verschiedenen Ebenen Kommune, Region, Land).


51

Strukturen gleich welcher Art und Ebene kosten Geld – und dies dauerhaft. Es ist

also auch eine Kostenfrage, ob und wie sich die Anbieter und „Profiteure“ des Tou-

rismus gemeinsam organisieren:

Abbildung 19: Rechtsformen für Fremdenverkehrsstellen (Quelle: Freyer 2011, S.681)

Situation Zell – strategisches Tourismusmarketing

1. Strukturen des öffentlichen Sektors

Die kleine Stadt Zell kennt ihre Bedeutung als touristisches Schwergewicht in der

Region und hat in Sachen öffentliches Tourismusmarketing ihre Strukturen über-

prüft und marktgerecht angepasst. Die Strukturen bestehen aus: auf lokaler Ebene:

Tourismusausschuss – Gemeinderat, Stadtmarketingstelle (1 Vollkraft) im Rathaus,

auf der Ebene der Verbandsgemeinde: die Zeller Land Tourismus GmbH, mit Sitz

ebenfalls im Rathaus Zell und scheinen auf den ersten Blick ausreichend und an-

gemessen (eine nicht bekannte ausreichende Finanzausstattung vorausgesetzt).

Stadt und Marketingstelle haben die Hochschule Heilbronn wegen einer Imagekon-

zeption angefragt, was dann letztlich in Absprache zu der vorliegenden Ausarbei-

tung mit ihrer etwas anderen Zielrichtung geführt hat. Die Beauftragung Dritter für

spezielle und komplexe Untersuchungen ist bei sparsam besetzten Marketingstel-

len nichts Ungewöhnliches. An der Ausarbeitung der Studie haben sich im Vorge-

spräch der Bürgermeister von Zell, Herr Schwarz und der Geschäftsführer der Zeller

Land Tourismus GmbH, Herr von Aschwege (Frau Holec war erkrankt) beteiligt. Am

ersten Tag des Workshops haben sich insgesamt sieben Personen beteiligt, am


52

zweiten Workshop Tag, zwei Personen. Ordnet man die Beteiligung nach vertrete-

nen Funktionen, so ergibt sich (siehe Anhang 3)

Öffentlicher Sektor – Verbandsgemeinde

Gemeinderat 2

Tourismus-GmbH 1

Öffentlicher Sektor – Zell

Gemeinderat allgemein 2

Gemeinderat-Tourismusausschuss 2

Stadtverwaltung 0

Stadtmarketing 0

Privat-gemeinwirtschaftlicher Sektor

Heimat- und Verkehrsverein 1

Privatwirtschaftlicher Sektor

Weinbau/Weinhaus 3

Beherbergung, Campingplatz, Gastronomie 3

Eventveranstalter, Planwagenfahrten 1

Banken 1

Apotheken 1

Sonstige Versorg. Einrichtungen 0

Folgerungen in Bezug auf die Zeller Tourismusstruktur

1. Der Gemeinderat bündelt in hohem Maße öffentliche wie private Tourismusinte-

ressen (nur drei Personen sind nicht im Rat – Bank, Apotheke, Weinbau/Gastrono-

mie), konzentriert sie in einem eigenen Ausschuss und ist in der Lage, auch überört-

lich in der Verbandsgemeinde Einfluss zu nehmen.

2. Das Stadtmarketing ist mit einer Person ohne Vertretung wohl nicht optimal be-

setzt und vielleicht auch nicht aufgabengerecht finanziell ausgestattet.


53

Aussagen im Workshop speziell zum Thema Struktur (entsprechend der Vorgabe

und des Vortrags eingegrenzt auf die Auswahl örtliche oder überörtliche Strukturen

des öffentlichen Sektors bzw. Mixformen) (siehe Anhang 4, Handout).

In der Tendenz führen diese Aussagen dahin, die am Ort vorhandene Struktur bei-

zubehalten, aber wegen der knappen Personallage nicht mit mehr Aufgaben zu „be-

lasten“, sondern in stärkerem Maße die überörtlich agierenden Strukturen für Mar-

ketingzwecke zu nutzen und einzuspannen, auch über die Zeller Land Tourismus

GmbH hinaus bis hin zur Mosellandtouristik GmbH.

Das Örtliche und Einzigartige in einer eigenen Struktur zu vermarkten (Stadtmarke-

ting), das Übergreifende, Gemeinsame aber in einer anderen, darüber liegenden

(Zeller Land GmbH), ist sinnvoll. In der GmbH hat sich die Stadt zudem noch als

Gesellschafter Einfluss gesichert. Die höhere touristische Kompetenz, die mit acht

Personen weit bessere personelle und wohl auch finanzielle Ausstattung liegt bei

der GmbH. Das Stadtmarketing wirkt mit einer Person als etwas auf sich allein ge-

stellt (Vertretung?). Es wäre eine Überlegung wert, das Stadtmarketing als städti-

sche Aufgabe weiter zu behalten, aber personell von der GmbH betreiben zu lassen.

Dies hat Synergieeffekte und sollte unproblematisch sein, weil die GmbH ihren Sitz

ebenfalls im Rathaus hat.

Zur Struktur des privatwirtschaftlichen Sektors wurde (da nicht thematisiert) auch

nicht Stellung genommen.

2. Strukturen des privatwirtschaftlichen Sektors

Die Destination Zell ist von ihrer Einwohnerzahl her relativ klein und diese „Kleinheit“

setzt sich in der Struktur der örtlichen Tourismusbetriebe samt deren Peripherie fort:

es sind weit überwiegend familiengeführte Einzelbetriebe, um nicht zu sagen auch

„Einzelkämpfer“. Diese Familiarität ist einerseits ein Pluspunkt in der Kundenbezie-

hung, andererseits scheint sie aber da und dort auch an Grenzen zu stoßen und

ergänzungsbedürftig durch mehr Gemeinsamkeit/Kooperation.

Deutlich wird dies nachstehend:


54

Weitere Aussagen in der Diskussion, die auch in Richtung Tourismusstruktur gehen

(können)

- Gemeinsamkeit innerhalb der touristischen Leistungsträger (ausbauen)

- Weinveranstaltungen haben zu wenig Manpower (und immer nur die glei-

chen Helfer), Gemeinschaft aufbauen

- Einzelbetriebliche Strukturprobleme (Winzernachwuchs fehlt, älteren Unter-

nehmern fehlt Nachwuchs)

- Mehr Professionalität in allen Bereichen

- Auch familienunabhängige Unternehmen (Konzerne) Niederlassung ermög-

lichen (umstritten!)

- Viele Läden geschlossen (Saison bedingt)

Wertung

Es ist nicht ganz klar, ob die genannten Probleme nur einige Wenige betreffen oder

schon überwiegend vorliegen bzw. in naher Zukunft flächendeckend vorliegen wer-

den. Es ist auch nicht klar, ob und inwieweit sie ein begrenzender Faktor für andere

Marketingziele im Rahmen einer neuen Tourismuskonzeption wären. Es ist aber

klar, dass diese Probleme mit einzelbetrieblichen Marketingstrategien kaum gelöst

werden könnten.

Welche andere Struktur aber sollte z. B. im Rahmen einer umfassenden Marketing-

konzeption für Zell ein (gemeinsames) Oberziel so definieren: „Ausbau der Gemein-

samkeit innerhalb der touristischen Leistungsträger (Erhaltung der familiären Struk-

tur)“ und dafür strategische Marketingziele wie z.B. „Schaffung eines finanziellen

Pools für die Vorhaltung von x Hilfskräften an y Weinfesten“ setzen und umsetzen?

Das Stadtmarketing? Die Zeller Land Tourismus GmbH?

Oder müssten sich die betroffenen Betriebe (es sind ja nicht alle!) dafür eine eigene

Struktur schaffen, die ggf. mit den oben genannten kooperiert? Einen Gesprächs-

kreis, einen Verein, eine Institution, in der eine zwischenbetriebliche Zusammenar-

beit angedacht und umgesetzt wird, die letztlich allen nutzt.


55

Strategien bewirken Veränderungen, an die sich Strukturen anpassen müssen. In

Zell (und sicher auch anderswo) scheinen sich betriebliche Tourismusstrukturen all-

mählich zu verändern, auf die es auch mit geeigneten Strategien einzugehen gilt.

Diese Veränderung mag unabhängig davon sein, ob sich der Tourismus steigern

lässt (Kapazitätsproblem) oder ob er der demographischen Entwicklung folgt und

sinken wird (Auslastungsproblem).

5.3 Maßnahmen

Das Bilden und Festlegen von Maßnahmen stellt die letzte (operative) Stufe der

Konzeptionserstellung dar, aufbauend auf den zuvor definierten Zielen und Strate-

gien.

In den Zielsetzungen der Stadtentwicklung (Workshops des „Ältestenrats“, 2007)

wurden folgende Maßnahmen erarbeitet (vgl. Anhang 5, S. 6):

Bootsanleger am Moselufer

Zeitgerechte Kulturevents

- Musizieren im Weinberg

- Kunst im Hof des historischen Rathauses

- Rock am Moselufer

Ausweitung des Angebotes im Bereich Sport und Freizeit

- Einrichtung von Themenwegen

- Zeitgerechte Sportevents

Schaffung kindgerechter Angebote

- „Schnitzeljagd“ - Stadtführung

Transparente Darstellung des Angebots

- Beschilderung

- Flyer

- Internetauftritt, ggf. 3D-Visualisierung

Animation

Neue Vergaberegelung für die Stadthalle und Räumlichkeiten des histori-

schen Rathauses


56

Zu den Maßnahmen wurden Zuständigkeit und Ansprechpartner (unter anderem die

Tourist-Information, Heimat- und Verkehrsverein, Ruderverein und Motorboot-Club)

genannt.

Wichtig ist es nun, zu betrachten welche dieser Maßnahmen bereits angegangen

oder durchgeführt wurden, wie z. B. der Themenweg „Schwarze Katz“ oder die

Durchführung des Mittelmosel Triathlons, und welche noch ausstehen.

Maßnahmen können erst nach der Festlegung der einzuschlagenden Strategie er-

arbeitet werden. Sie sind als nicht statisch zu betrachten. Deshalb gilt es sie ständig

zu überprüfen und zu erneuern.

Weitere Maßnahmen wurden in den Vorgesprächen und im Workshop von verschie-

denen Zeller Bürgern genannt:

Blumenkästen

Fontaine an der Brücke

Beleuchtung in der Stadt

Neujahrsfeuerwerk

Moselpromenade ausbauen

Katzenpfoten als Wegweiser durch Zell

Renaturierung der Moselbühne

Stadtmauerreste hervorheben


57

6 Workshop

Workshops dienen dazu, dass sich kleinere Gruppen über eine begrenzte Zeit au-

ßerhalb des Arbeitsalltags intensiv mit einem Thema beschäftigen. Es gilt, gemein-

sam an einem Projekt mit einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten (vgl. www.orghand-

buch.de). Des Weiteren sind die Teilnehmer oftmals Spezialisten oder Betroffene,

es gibt einen Moderator und die Ergebnisse wirken über die Zeitdauer -des Work-

shops hinaus. Workshops sind sinnvoll, da sich auf eine Thematik konzentriert wer-

den kann, Leistungsreserven kurzfristig aktiviert werden, Synergieeffekte entstehen

und Workshop-Ergebnisse Gruppenergebnisse sind. Außerdem werden dabei Po-

sitionen sichtbar gemacht, Kontakte hergestellt und gemeinsame Erlebnisse ge-

schaffen (vgl. Lipp, 2008, S. 12 – 20).

6.1 Tag 1

Der Workshop zum Thema Tourismus in Zell (Mosel) - Ist-Situation, Chancen Stra-

tegien fand am 14.05.2013 im Sitzungssaal des Rathauses in Zell von 14.00 - 18.30

Uhr statt.

Nach einer Begrüßung durch die Referentinnen wurde ein Überblick über den Ta-

gesablauf gegeben und alle Teilnehmer gebeten sich kurz vorzustellen. Von den 18

Leuten, die zugesagt hatten, waren nur acht Personen aus den Bereichen Hotelle-

rie, Wein und Politik erschienen (siehe Anhang 3).

Anschließend wurde ein kurzer Imagefilm gezeigt, bevor die Referentinnen ihre per-

sönlichen Eindrücke zur Stadt Zell wiedergaben, die sie beim Besuch Anfang April

und den dort geführten Vorgesprächen gewonnen hatten. Es wurde mehrfach be-

tont, dass sich die Eindrücke (geschlossene Läden, wenig Besucher) auf den Be-

such in der Nebensaison bezogen haben.

Um einen guten Überblick über die aktuelle Lage/Situation der Stadt Zell zu bekom-

men, wurde die Ist-Situation mit den Unterpunkten touristisches Angebot, touristi-

sche Nachfrage, Konkurrenz und Wirtschaftsfaktor Tourismus vorgestellt. Näheres

dazu im Kapitel 3.

Auf die Ist-Situation aufbauend wurden die Stärken und Schwächen der Stadt an-

hand einer Einstiegsaufgabe beleuchtet. Jeder Teilnehmer bekam ein rotes und ein

grünes Kärtchen und konnte auf die rote Karte eine Schwäche und auf die Grüne

http://www.orghandbuch.de/

http://www.orghandbuch.de/


58

Karte eine Stärke schreiben. Diese wurden an die Pinnwand geheftet und in Cluster

(Landschaft, Kommunikation, Wein und Sonstiges) angeordnet (siehe Anhang 4).

Im Folgenden eine kurze Auflistung der im Workshop genannten Stärken und

Schwächen.

Stärken:

- Lage (an der Moselschleife)

- Natur/ Landschaft, Mosel, Kultur, Wein

- hohe Bekanntheit

- viele kleine Cafés und Restaurants in der Innenstadt

- schönes Stadtbild

- ausgebautes Wander- und Radelnetz

- Verbindung Landschaft und Weinkultur

- guter Wein

- breites Angebot

- EU-Förderung, Wasser, Wanderroute, Mosel

Schwächen:

- mangelnde Investitionsbereitschaft

- Fußgängerzone eher für ältere Leute

- lange Wintersaison, kurze Saison (April – Oktober)

- Tagungsmöglichkeiten fehlen

- keine einheitlichen Ladenöffnungszeiten

- weiche Themen fehlen

- Anbindung

- viele Läden geschlossen

- Leute zu motivieren, junge Leute zu halten, Gemeinsamkeit

- sehr schwaches Abendangebot, viele einfache Übernachtungsmöglichkeiten

- Zusammenarbeit


59

Daraufhin lasen die Referentinnen die Stärken laut vor und ergänzten diese mit den

Stärken, die sie im Vorfeld ausgearbeitet hatten. Daraus ergaben sich Chancen, die

sowohl von den Referentinnen als auch von den Teilnehmern genannt und auch

diskutiert wurden (vgl. Kapitel 4 SWOT). Anschließend wurden die Schwächen

ebenfalls vorgelesen und die vorab erarbeiteten Schwächen von den Referentinnen

präsentiert (vgl. ebenfalls Kapitel 4).

Nach einer 15-minütigen Kaffeepause versammelten sich alle wieder im Sitzungs-

saal. Durch eine Konzeptionspyramide (siehe Anhang 4) wurde auf die Notwendig-

keit von Zielen, Strategien und Maßnahmen hingewiesen. Im Anschluss wurden drei

Ziele (Tourismus verringern, stabilisieren und fördern) vorgestellt. Die Teilnehmer

des Workshops waren angehalten per Handzeichen ein Ziel zu bestimmen. Die Teil-

nehmer entschieden sich bis auf eine Person, für das Ziel „Tourismus fördern“, die

Gegenstimme galt dem Ziel: „Tourismus stabilisieren“. Von den Referentinnen wur-

den vier Strategie-Möglichkeiten vorgestellt, die sie im Vorfeld ausgesucht hatten.

Diese lauteten: Produkt-, Qualitäts-, Kommunikations- und Strukturstrategie, siehe

Kapitel 5.2. Es folgte eine Gruppenarbeit, bei der sich drei 4er-Gruppen und eine 3-

er Gruppe zusammenfanden und im Zuge dieser ein Handout auszufüllen hatten,

das vorher erklärt worden war (siehe Anhang 4, S.85 )

Nach 15 Minuten Bearbeitungszeit waren die Gruppen angehalten ihre Ergebnisse

zu präsentieren und zu begründen. Dies erfolgte folgendermaßen: Einer aus der

Gruppe kam nach vorne und trug die gesetzten Kreuze in ein großes Handout ein

(siehe Anhang 4, S.85). Jede Gruppe hatte eine andere Farbe. Nachdem dies ge-

schehen war, begründete jede Gruppe ihre Wahl und es entstanden teilweise Dis-

kussionen. Da das Gesamtergebnis (siehe Anhang 4, S.85) sehr heterogen war,

prallten verschiedene Meinungen aufeinander. Auf Vermittlungsversuche der Refe-

rentinnen wurde nicht eingegangen. Dadurch, dass keine Einigung erzielt wurde

und bei allen vier Strategien unterschiedliche Ansichten vorhanden waren, konnte

leider nicht auf Maßnahmen eingegangen werden, was eigentlich der nächste

Schritt gewesen wäre. Zahlreiche Ideen für Maßnahmen der Stadtentwicklung ka-

men jedoch vermehrt auf. Es wurde durch einen Teilnehmer erwähnt, dass es be-

reits vor einigen Jahren einen Workshop in der Stadt gab, der sich mit Stadtentwick-

lung und Stadtkernsanierung beschäftigt hatte. In diesem wurden bereits Ziele und

Maßnahmen definiert, auf die man eventuell zurückgreifen könnte (vgl. Anhang 5).


60

Diese Idee wurde von den Referentinnen gerne aufgegriffen und nach einer weite-

ren Diskussion beendeten die Referentinnen um 18.15 Uhr den Workshop mit einer

kurzen Zusammenfassung und Danksagung an alle erschienenen Teilnehmer.

6.2 Tag 2

Der 2. Tag des Workshops am 15.05.2013 fand ebenfalls im Sitzungssaal des Rat-

hauses von 10:00 Uhr bis 12:00 Uhr statt. Anwesend waren neben den Studenten

und Studentinnen der HS Heilbronn, Herr Professor Dr. Ralf Bochert sowie Frau

Bettina Salzmann (2. Beigeordnete) und Herr Michael von Aschwege (Geschäfts-

führer Zeller Land Tourismus GmbH).

Nach einer kurzen Begrüßung und Vorstellung der Agenda durch die Referentinnen

wurde Herr von Aschwege gebeten seine Tätigkeiten und Einblicke in die Arbeit

einer Tourismus GmbH zu schildern. Dabei wurde über die Arbeitsbedingungen,

Mitarbeiterführung und alltägliche Arbeitsabläufe gesprochen. Hierbei wurden auch

von den Referentinnen und den Studenten mehrerer Fragen gestellt.

Anschließend wurde der 1. Workshop-Tag reflektiert, da Herr von Aschwege nur für

den 2. Tag geladen war. Herr von Aschwege griff die Chance Tagungsräume und

neue Hotels mit höherer Qualität direkt auf und verwies auf die Hotelbedarfsanalyse,

die im Moment vom DWIF durchgeführt wird. Des Weiteren stellte er fest, dass die

heterogene Setzung der Kreuze auf dem Handout die Problematik der Entschei-

dungsfindung der Zeller Bürger und Leistungsträger widerspiegelt.

Frau Salzmann hatte die Zielsetzung für die Stadtentwicklung aus dem Jahr 2007

mitgebracht und ausgeteilt (siehe Anhang 5). Nachdem man einen kurzen Blick hin-

eingeworfen hatte, sprach Frau Salzmann an, dass es angedacht ist, die Ideen da-

raus wieder aufzugreifen, was auch schon am Ende des 1. Workshop-Tages gesagt

wurde.

Kurz nach 12:00 Uhr beendeten die Referentinnen den 2. Tag mit einer kurzen

Danksagung an Frau Salzmann und Herrn von Aschwege und verabschiedeten sich

von den Teilnehmern.


61

7 Resümee

Wie die vorstehende Ausarbeitung zeigt, spielt Tourismus in Zell eine bedeutende

Rolle. Aufgrund der guten Lage an der Mosel, den Steillagen, den gut ausgebauten

Rad- und Wanderwegen ist touristisches Potential vorhanden. Dieses gilt es auch

in Zukunft weiter auszuschöpfen. Um dies erfolgreich bewerkstelligen zu können,

ist es notwendig gemeinsam zu agieren. Dies erfordert vor allem eine Verbesserung

der internen Kommunikation, denn alle Beteiligten, sowohl Einwohner als auch Leis-

tungsträger, können nur dann ein positives Bild nach außen tragen, wenn sie zu-

frieden sind. Auch die Referentinnen hatten es schwer an Informationen zu kom-

men. Nach dem Ausfall der Kontaktperson, wurde kein neuer Ansprechpartner be-

nannt und der damit verbundene Informationsfluss war gestört (unbeantwortete E-

Mails und keine Datenübermittlung).

Bei dem Workshop wurde weiterhin deutlich, dass sich stets dieselben Leute enga-

gieren und die Arbeit folglich an den gleichen Personen hängen bleibt. Es war auch

zu erkennen, dass die einzelnen Leistungsträger der Stadt sich nicht einig sind, wie

sie den Tourismus sinnvoll vorantreiben oder fördern können. Ein Tourismuskon-

zept könnte in diesem Zusammenhang mehr Klarheit schaffen. Dessen Erfolg wie-

derum ist stark von den touristischen Akteuren abhängig. Im Zuge des strategisch

ausgerichteten Workshops wurde ersichtlich, dass eine operative Gestaltung sinn-

voller gewesen wäre. Dies zeigt sich auch im heterogenen Ergebnis der Gruppen-

arbeit (siehe Anhang 4, S.85). Eine eindeutige Festlegung hätte den weiteren Ver-

lauf des Workshops erleichtert.

So aber war es schwieriger, doch für uns Studenten auch lehrreicher. Wir möchten

zum Schluss all denen danken, die an dieser Ausarbeitung in irgendeiner Weise

mitgewirkt haben.

In den Zielsetzungen der Stadtentwicklung (Workshop des Ältestenrats, 2007)

(siehe Anhang 5, S.3) haben wir folgenden schönen Satz gefunden: „Eine attraktive

Kernstadt ist für den Tourismus in Zell überlebenswichtig“. Lebendig sollte dieser

Stadtkern auch sein. Daher wünschen wir uns, dass unsere Ausarbeitung dazu an-

regt diese Zielsetzungen samt ihren Tourismus übergreifenden Maßnahmen rasch

zu aktualisieren und dann auch mit Freude und Engagement gemeinschaftlich um-

zusetzen. Zell würde eine solche „Zellauffrischung“ gut tun.


62

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IGS: http://www.igszell.de/aktuelles/schuelerinnen-berichten-ueber-das-nordic-

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Kaetz: http://www.kaetz.de/Startseite.htm; Stand: 29.05.2013

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04.04.2013

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Mosellandtouristik Leitbild: http://www.mosellandtouristik.de/de/intern/leit-

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Moselissimo: http://www.moselis-

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Moselradweg: http://www.fahrrad-ferienland.de/onlinemagazin/mobil-

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Moselradweg: http://www.eurobike.at/static/cms/eurobike/karten/deutsch-

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Mundart-Initiative: http://www.unser-platt.de/; Stand: 29.05.2013

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Rathaus: http://historisches-rathaus-moselkern.de/geschichte/; Stand: 29.05.2013

RA-Trendstudie:

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Reichsburg: http://www.mosel-wander-freunde.de/ Stand: 15.04.2013

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10.05.2013

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Synagoge: http://www.alemannia-judaica.de/zell_synagoge.htm; Stand:

29.05.2013

Traben-Trarbach: www.traben-trarbach.de; Stand: 17.05.2013

Trends im Tourismus: http://www.tab-beim-

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Unterwelt: www.unterwelt-ausflug.de, Stand: 15.04.2013

Übernachtungszahlen Bernkastel-Kues: http://www.entwicklungsagentur-

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Vino-Vital: http://www.vino-sanitas.de/cms/front_content.php; Stand: 17.05.2013

Workshop:

http://www.orghandbuch.de/nn_413418/OrganisationsHandbuch/DE/6__Methoden

Techniken/61__Erhebungstechniken/619__WorkshopModeration/workshopmoder

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Weinland Mosel: www.weinland-mosel.de Stand:25.05.2013

http://www.infothek.statistik.rlp.de/neu/MeineHeimat/detailinfo.aspx?id=3537&key=0713505092&topic=64&l=3

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http://www.infothek.statistik.rlp.de/neu/MeineHeimat/detailInfo.aspx?topic=1479&id=3153&key=0713505&l=2

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Zeller Land Tourismus GmbH: www.zellerland.de; Stand: 31.05.2013

Zeller Land Nachrichten:

http://www.wittich.de/index.php?id=73&tx_lw_pi2%5Bheftnr%5D=757&tx_lw_pi2%

5Bort%5D=Zell&tx_lw_pi2%5Buid%5D=118912480022, Stand: 25.05.2013

http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/kommunikationspolitik/kommunikationspolitik.htm

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http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/swot-analyse.html

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http://www.wittich.de/index.php?id=73&tx_lw_pi2%5Bheftnr%5D=757&tx_lw_pi2%5Bort%5D=Zell&tx_lw_pi2%5Buid%5D=118912480022


69

Anhang

Anhang 1: Protokoll Tag 1

Vorstellungsrunde

Teilnehmer:

Norbert Münster,

Hotel und Weinhaus Geschäftsführer

Keine direkten Berührungspunkte mit Tourismus

Karlheinz Weis

Inhaber Weingut in Zell

Selbstvermarktung

leben vom Tourismus (Touristen kaufen Produkte)

1. Beigeordneter

Marco Schawo

Betreiber Campingplatz

viele Berührungspunkte mit Tourismus davon

Herr Bremm

Weingut und Gästehaus

viele Berührungspunkte mit Tourismus

„Zell als Urlaubsort bekannt machen“

Walter Hoff

Vorstandsmitglied Raiffeisenbank

privat: setzt sich auch für Tourismus ein (Region bekannt machen)

geschäftlich: Raiffeisenbank Förderer von touristischen Projekten

6 Studenten der Hochschule Heilbronn

Simone Beha

Regina Hillitzer

Jana Sarpkaya

Anna Spinnler

Sebastian Thiel

Helene Weber

Prof. Dr. Ralf Bochert


70

Bettina Salzmann

2. Beigeordnete in Zell und Vorsitzende Heimat- und Verkehrsverein

macht viel für den Tourismus, viele Projekte (Wanderungen usw.)

„Zell bekannt machen“

Martin Salzmann

Apotheker (Alteingesessene Apotheke)

Tourismus zweitrangig für ihn selbst da die meisten Kunden Bürger aus Zell sind im Sommer ist eine touristische Ergänzung wichtig (viele Kunden)

demografische Entwicklung! (ältere Kunden und Touristen brauchen mehr Apo-

theke)

Tochter von Herrn und Frau Salzmann, möchte TM studieren

Johannes Hallebach

Weinbau in Zell

im Stadtrat (entscheidet in Bezug auf Tourismus)

Planwagenfahrten Anbiete

viele Berührungspunkte mit Tourismus: Rundfahrten in den Weinbergen (Um-

land) „Weinbau-Vorführungen“

interessant: Blick von außen, Anstöße für touristische Aktionen

Gruppenarbeit: Stärken und Schwächen

Stärken:

- Natur und Landschaft (Mosel)

- Wein und Landschaft erleben (Verbindung Landschaft und Weinkultur)

- Lage (Moselschleife)

- Hohe Bekanntheit

- Schönes Stadtbild

- Viele Cafes und Restaurants

- Wander- und Radwege

- Kultur

- Breites Angebot (insgesamt)

- EU-Förderung (Wasserwanderroute Mosel)

- Guter Bahnanschluss (Bullay)


71

Chancen:

- Anbindung

- Geschäftstourismus (jedoch Räumlichkeiten notwendig)

- Zusätzliches Hotel (4 – 5 * Bereich)

- Möglichkeiten kanalisieren Marketing

- Angebot, das da ist, nutzen

- Sporttourismus (Mountain Biking o. ä.) weitere Aktivitäten anbieten und kommu-

nizieren

- E-Bikes auf diese Gruppe ausrichten (1 Übernachtung) – hohe Ausgabebereit-

schaft

- „Trend zu Wellness vorbei“ – auf anderes konzentrieren, Wellnesshochburgen

haben bereits Alleinstellungsmerkmal wo Alleinstellungsmerkmal Zell!

- Jugend nach Zell bringen: was Besonderes bieten: „Triathlon“ (3-tägig), junge

Leute müssen investieren wollen (Motivation fehlt)

- Gemeinsamkeit innerhalb Leistungsträger

- Mehrsprachige Homepage

- „Wein“ Veranstaltungen: „Menpower“ benötigt, Helfer immer die Gleichen, Pool

von Helfern aufbauen, Gemeinschaft aufbauen, Ideen und Veranstaltungen sind

da, jedoch zu wenige Helfer und Personen, die mitmachen

- Zu viele Veranstaltungen? Interessen vereinen!

- „Schwarze Katz“ nicht bekannt genug Marke bekannt machen

- Winzernachwuchs fehlt Brachflächen – junge Unternehmer fehlen

Problem: Qualität der Gastronomie und Hotellerie

- All-inclusive für längeren Zeitraum, Urlaub immer nur für kurze Zeit, „familiäre

Atmosphäre“ mehr Professionalität in allen Bereichen, Umdenken

- Keine Investitionsbereitschaft

- Ältere Inhaber und Unternehmer Nachwuchs fehlt

- Auslastung hauptsächlich am Wochenende

- Unzufriedene Gäste fahren weiter

- Eventuell auch ein paar familienunabhängiger Hotels und Unternehmen (Kon-

zerne)? moderner, Investition bereiter, spornt Konkurrenz an

Widerstand in der Stadt? Investitionsbereitschaft durch Stadt da?


72

- Fläche in der Stadt für Hotelkette wäre da (4 – 5 * Haus) Tagungsräume! –

anderes Klientel. Stadtrat wäre bereit zu investieren

Schwächen:

- Viele Läden geschlossen

- Anbindung

- Lange Wintersaison

- Tagungsmöglichkeiten fehlen

- Fußgängerzone eher für ältere Leute

- Keine einheitlichen Ladenöffnungszeiten

- Mangelnde Investitionsbereitschaft

- Leute motivieren, junge Leute hier behalten

- Viele einfache Übernachtungsmöglichkeiten

- Weiche Themen fehlen

- Schwaches Abendangebot

Gruppe 1 (Farbe schwarz): Thiel, Hallebach, Hoff

- Tendenz zu Differenzierung (zweites von rechts angekreuzt), Wein sehr

stark, aber breit gefächert in Freizeit

- Zielgruppen, die vorhanden sind, sollen gute Qualität bekommen (Mitte an-

gekreuzt)

- Alle Kanäle nutzen, da unterschiedliche Zielgruppen, verschiedene Kanäle

(zweites von rechts angekreuzt)

- Zeller Land, da fest eingegliedert (ganz rechts angekreuzt)

Gruppe 2 (Farbe rot): Münster, Sarpakaya, Weis, Frau Salzmann

- (Mitte angekreuzt), mehrere Angebote

- Nicht zielgruppenübergreifend (zweites von links angekreuzt)

- Ältere Leute kein Internet, offline & online, begrenztes Maß (Mitte ange-

kreuzt)

- Nur Stadt Zell, Struktur Stadt Zell, aber politisch anders (ganz links ange-

kreuzt)


73

Gruppe 3 (Farbe blau): Herr Salzmann, Hillitzer, Beha, Saxler

- Eher ein Produkt (zweites von links angekreuzt)

- Ganz neue Zielgruppen, Kinder, Eltern, Senioren (ganz rechts angekreuzt)

- Alle Kanäle: keine Frage für jede Zielgruppe muss etwas dabei sein, alle sol-

len angesprochen werden (ganz rechts angekreuzt)

- Stadt Zell gut, muss aber dennoch mit anderen zusammenarbeiten (Mitte an-

gekreuzt)

Gruppe 4 (Farbe grün): Bremm, Spinnler, Weber, Salzmann (Tochter)

- Mosel bietet so viel an, es soll alles genutzt werden, Möglichkeiten sehen

und nutzen (ganz rechts angekreuzt)

- Alle Zielgruppen, damit für alle was dabei ist, nicht jeder Leistungsträger ist

in allem gut (ganz rechts angekreuzt)

- Alle Kanäle, s. Gruppe 3 (ganz rechts angekreuzt)

- Stadt Zell wichtig, evtl. noch Mosel-Touristik als dritte Komponente (Mitte an-

gekreuzt)

Diskussionsrunde / Meinungen:

- Sehr unterschiedliche Meinungen in allen 4 Segmenten

- Versuch sich auf eine Sache pro Strategie zu einigen

- Einwand: Ziel ist es Tourismus zu fördern, aber es fehlt „Manpower“, kom-

plette Differenzierung zu viel für die Stadt

- Produkte sollen zwar ausgeweitet werden, aber nicht alles!

- Aber: Welches Produkt hat das größte Potential?

- Im Hinterkopf haben: saisonale Problematik; eher Problem: Im Winter kom-

men wenig Touristen und was kann man dagegen tun?

- Problem: Budget? Der eine mehr, der andere weniger Waagschale

- Thema Wellness! Problem: Budget

- Für jedes Budget soll für die verschiedenen Zielgruppen etwas dabei sein

- Eierlegende Wollmilchsau funktioniert nicht, es muss sich spezialisiert wer-

den

- Herr Bochert: Gibt es Szenario für die Leistungsträger für die nächsten 10

Jahre?


74

- Nein! Großes Problem ist demographischer Wandel, viele Gäste „sterben

weg“

- Volle Konzentration auf Gastronomie

- Kleine neue Antiquitätenläden etablieren

- Man hat versucht: Globus-Laden in Innenstadt (für Lehrlinge) wie führt

man kleine Läden und Einkaufsmöglichkeiten für ältere Leute

- Allgemein Trend zu „alle Kanäle“: verschiedene Generationen

- Keine hohen Kosten für bspw. Facebook/Internet

- Aber: es muss betreut werden! Jemand muss sich permanent darum küm-

mern und wer macht das?

- Homepage/Posts sollten aktuell sein. Was wird gepostet?

- Hinter Facebook muss Strategie stecken, nicht einfach das posten, was auf

Homepage steht

- Bochert: Strategischer Prozess muss angegliedert werden

- Junge Leute brauchen keine Printmedien mehr, junge Leute machen Wer-

bung über das Internet schwierig eine Strategie zu machen! Problem!

- Es gab Versuch vor Jahren, eine Gruppe zu bilden und Strategien zu entwi-

ckeln, schon an Gruppenzusammenstellung gescheitert

- Wir brauchen mehrere Leute/Köpfe, motivieren: Problem: Keiner macht mit

Ziele und Strategien zu entwickeln

- Gemeinschaft zu groß, kein klarer Weg vorhanden: das geht nur im kleinen

Kreis, es fehlt 1 Person, die die Leute mitzieht…

- Neue Schaffung der Stelle, die den Tourismus fördert, die vorne dran steht,

Veranstaltungen organisiert, etc.

- Idee: Stand auf Messe um die Stadt zu vermarkten

- Herr Bochert: es gibt 2 Wege

- 1.: Beispiel: Schwäbisch Gmünd: keine schriftliche Ausarbeitung, sondern 1

charismatische Person, die viele Verbindungen hat

- 2.: schriftliches Tourismus-Konzept, alles wird schriftlich festgehalten, dann

klappt das auch

- Unterschiedliche Meinungen bei Frage nach Leitbild


75

- „Zell ist die Heimat der Zeller Schwarze Katz“ Leitbild

- Diskussion: ist das ein Leibild? formuliert keine Ziele

- Vor paar Jahren: Workshop: Stadtkernsanierung

- Aber: es fehlt an Umsetzung

- Es gab damals positiven Anklang bei der Vorstellung der Ziele

- Keine Person war dafür zuständig, es läuft viel ehrenamtlich (Leute haben

zuhause noch Betrieb oder ähnliches)

- Renaturierung Moselbühne

- Förderung von Land und Bund, schwierig durchzusetzen

- Idee: Modellhaus: „Wie könnte ich später wohnen“

- Herr Bochert: an altem Konzept anknüpfen, besser als etwas neues zu ma-

chen

- Viele Ideen da; Problem: in eine Richtung mit Ziel lenken, „viel in der Schub-

lade“

- Herr Bochert: schreit nach einem Rahmen dafür

- Viele Leute fehlen, „braten im eigenen Saft“

Zusammenfassung:

- Großes Potential

- Kommunikation fördern


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Anhang 2: Protokoll Tag 2

Teilnehmer:

- Herr Bochert, Studenten, Frau Salzmann, Herr von Aschwege (Geschäftsführer

Zeller Land Tourismus GmbH, Vertretung nach außen, Kommunikation inner-

halb Unternehmen)

Zeller Land Tourismus GmbH:

- betreibt Tourist-Info in Zell

- mehrere Mitarbeiter (verschieden Schwerpunkte)

- freie Arbeitszeiteinteilung

- gegenseitig vertretbar

- Herr von Aschwege für Geschäftsbetrieb nicht zwingend gebraucht, hat viele

Termine außerhalb

- Arbeitszeit- und Urlaubsplanung in Abstimmung mit anderen

- Wohlfühlfaktoren: keine Kaffeekasse (Kaffee, Wasser kostenlos), Büro frei ge-

staltbar

Frage 1: Elektronische Infotafel vorgesehen? (TI)

- unterschiedliche Öffnungszeiten (saisonal)

- Suche nach Einfacherem (QR-Code ausbauen), da sehr hohe Investition für In-

fotafel

- war bereits vorhanden, mit vielen Problemen – Hochwassergefahr!

- neue Lösung notwendig?

Frage 2: Wo Hauptaugenmerk in Vermarktung?

- Wein & Wandern, Radwandern, Kulinarik

- Hunsrück: Wein nicht so dominant → Wandern

- „Traumschleife“: Premiumwanderweg

- neue Wege? Erweiterungen & Verbindungen geplant

- → Wanderinfr. – Hunsrück-Tourismus stärken


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Frage 3: Inwieweit Stadt Zell miteinbezogen?

- Stadt Zell touristischer Schwerpunkt

- Zeller Schwarze Katz (Vermarktung!) Bsp. Neue Osnabrücker Zeitung

- Kaum Imageanzeigen → immer Verbindung mit Angebot

- Themenweg (Geschichte, Lage usw.) → Eröffnung zum Weinfest

- Lichtkeller & Vinothek

- → neue Katze (Comic-Stil): Genusskatze, vielfach einsetzbar, in alle Lebensla-

gen einpassen, von verstaubten Image wegkommen!! → Es geht voran in Zell,

- spaltet Leute, regt Diskussionen an, sympathisch, selbstbewusst, Lebensfreude

- - neue Schule (IGS) im Aufbau mit Oberstufe (Abitur), viele Projekte, in Stadt

integrieren

- → bringt junge Leute in die Stadt

Frage 4: Wie läuft Entscheidungsfindung ab (in GmbH)?

- Idee (z.B. Riesling-Wettbewerb)

- Entscheidung bei GmbH (v. Aschwege)

- Diskussion mit VG & Stadt (und im Kollegenkreis)

- Entscheidender: der, der bezahlt (grundsätzlich)!

- → Problem: Ausführung (genügend Mitarbeiter?)

Frage 5: Wie werden Helfer an Land gezogen?

- direkte Ansprache (Anruf)

- wen miteinbeziehen? Partner einzeln dazu holen

- Räumlichkeiten/Finanzbedarf

Frage 6: Gibt es Kooperationen? (Catering)

- möglichst örtlich (1 oder 2)

- direkte Kontaktaufnahme

- im Notfall direkt über v. Aschwege (wichtige Dinge)

- kleinere Aufgaben abgeben


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Frage 7: Wo Stadtmarketing angesiedelt?

- Stadtmarketing: Homepage, städt. Veranstaltungen, verkaufsoffene Sonntage

usw.

- GmbH hält sich raus – keine offene Funktion in Stadtmarketing

- GmbH nicht Stadt (immer noch in Geb. usw., aber nicht mehr in Stadt)

- Keine Veranstaltungen für Stadt, sondern nur in Stadt

Frage 8: Gibt es formulierte Strategie?

- Nein! Keine Leitbilder

- „bringen nichts“, daher keine festen Leitbilder

- Entwicklungen und Trends miteinbeziehen → anpassbar sein

- Wandel in Branche zu groß, Schnelllebigkeit → daher keine Strategie fixiert

- aber im Kopf doch Strategie vorhanden

Diskussion:

- Zusätzliche Hotel auf jeden Fall notwendig, Bedarf ist da (gerade zur Hauptsai-

son und Veranstaltungen)

- Bedarfsanalyse in Auftrag (Finanz GmbH & Stadt), oft keine Zimmer mehr ver-

fügbar (Gruppen, Busse usw.) schon weit im Voraus

Touristen gehen in andere Gemeinden und Städte

Quantität und Qualität Haus im 4 * Bereich (bisher noch nicht da)

- Geschäftsreisende in Zell unterbringen (auch Tagungs- Standortfrage)

Ganzjähriger Betrieb (Tagung & Wellness)

Klassifizierung:

- Anbieter wollen nicht, sehen es nicht ein

- Schwierig Standard der Leistungsträger zu heben, vertragen keine Kritik

- Ordentliche Zimmer sind belegt

- Andere Zimmer sind schwierig zu vermarkten, auch die GmbH kommt schwer

an Zimmer ran da sie keine Rückmeldung von den Anbietern / Leistungsträgern

über freie Zimmer bekommt


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- Können aber auch nicht auf diese Anbieter verzichten, da Bedarf da ist (sich mit

allen gut stellen!)

- Bieten alle freien Zimmer an Gast kann selber entscheiden, keine Empfeh-

lungen

- Bewertungskarten für Gäste (mit Gewinnspiel) Leistungsträger werden dann

über die Bewertungen informiert

- Region wird gebraucht, dass Zell stark sein kann


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Anhang 3: Teilnehmerliste


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Anhang 4: Bilder vom Workshop

Plakat mit Workshop-Thema

Sitzungssaal im Rathaus der Stadt Zell (Mosel)


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Stärken

Schwächen


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Stärken-Schwächen-Analyse

Konzeptionspyramide mit ausgewähltem Ziel


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Strategie-Handout mit allen Ergebnissen


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Anhang 5: Zielsetzung Stadtentwicklungsplan


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Anhang 6: Berechnung Wirtschaftsfaktor

Berechnung Tagesgäste

Tagesreisen

Mosel/Saar 14.851.315

Fläche 1.439km² 100%

Zell (Mosel) 464.846

Fläche 44,98km² 3,13

Berechnung Bruttoumsatz / Nettoumsatz

MwSt. (DWIF) 11,39%

MwSt Netto

Tagesgast 13.689.719 1.559.259 12.130.460

Übernachtungsgast 12.674.089 1.443.579 11.230.510

--------------------------------------

ges. Brutto 26.363.809

abzügl. MwSt 3.002.838

--------------------------------------

ges. Netto 23.360.971


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Berechnung Steueraufkommen

Nettoumsatz 23.360.971 x Steueraufkommen 2,5% = Steuereinnahmen 584.024

Berechnung Einkommenseffekt

Umsatzstufe 1

Nettoumsatz 23.360.971 x Wertschöpfungsquote

WS Tagesgast 30% 3.639.138

WS Übernachtungsgast 40% 4.492.204

---------------------------------------------------------------------------------

Einkommen aus Tourismus Stufe 1 8.131.342

Umsatzstufe 2

Nettoumsatz ges. 23.360.971 abzügl.WS US1 8.131.342 / Ergebnis x durchschn.WS 30%

Umsatzstufe 2 4.568.889

Gesamtwertschöfung Tourismus

Umsatzstufe 1 + Umsatzstufe 2 12.700.231

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Tourismus in Zell (Mosel): Ist-Situation Chancen Strategien · Tourismus in Zell (Mosel): Ist-Situation – Chancen – Strategien Projekt Tourismus Sommersemester 2013 Vorgelegt