INDICE

INDICE

Pag.Introduccin 2

1.- Anlisis de la cultura organizacional3

2.- Anlisis estratgico7

3.- Anlisis Mintzberg25

4.- Gestin de recursos humanos32

5.- Balanced Scorecard39

Conclusiones44

Bibliografia

INTRODUCCION

El presente trabajo est enfocado en analizar y evaluar la situacin organizacional y estratgica en la que se encuentra la empresa Textil San Cristbal S.A., de ahora en adelante, TSC. Se tomo como referencia la obra de la Doctora Lydia Arbaiza (2013) Administracin y organizacin: un modelo clsico.En el primer captulo se a busca evaluar la cultura organizacional de la empresa TSC. Se trata de presentar un poco de la historia de esta empresa, para pasar luego a tratar su misin, visin y objetivos estratgicos. Por ltimo, nos enfocamos en algunos puntos resaltantes de la cultura organizacional de la empresa.En el segundo captulo se busca analizar y evaluar la situacin en la que se encuentra la empresa con el fin de identificar las estrategias que brinden un mayor valor agregado a la empresa. Para esto, se procede a realizar un anlisis ambiental de la misma, la cual se divide en anlisis interno (para detectar fortalezas y debilidades) y anlisis externo (para detectar oportunidades y amenazas). El anlisis ambiental servir de input para realizar un anlisis FODA a partir del cual se pueden utilizar algunas herramientas como son la matriz EFI (Evaluacin Factores Internos), EFE (Evaluacin Factores Externos) y FODA. Por ltimo, a partir de la matriz FODA se seleccionan las estrategias para construir una ltima Matriz de Evaluacin de Opciones con la cual se identifica la estrategia que debe ser priorizada por la empresa.En el tercer captulo est enfocado a analizar y evaluar la organizacin de la empresa TSC bajo el enfoque de Mintzberg. Se presenta la Configuracin Organizacional de TSC (incluyendo las partes bsicas de la organizacin), el mecanismo bsico de coordinacin, los determinantes de la coordinacin y la tipologa de la misma.El cuarto captulo est enfocado en la gestin de recursos humanos, donde se identifican los desafos competitivos, administracin de recursos humanos e intereses de los trabajadores.Finalmente el quinto captulo el grupo ha realizara un Balanced Scorecard de TSC identificando las cuatro dimensiones: financiero, clientes, procesos y aprendizaje. Se tomara como referencia la estrategia seleccionada en el segundo captulo. Por ltimo, se mencionan las conclusiones a las que se llegan en base al anlisis realizado.

PRIMER CAPITULO: ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Informacin de la empresa

Fbrica de Tejidos San Cristbal S.A. se fund en Julio del ao 1942 por el Grupo Raffo. La compaa era propietaria de una planta localizada en Lima, dedicada al tejido y teido de tela, para venta local. En el ao 1985 se fund Consorcio Peruano de Confecciones S.A. (COPECO), como una nueva divisin para la exportacin de prendas de vestir.

En enero de 1993 el Grupo Raffo decidi unir ambas compaas y crear Textil San Cristbal S.A., la organizacin textil, verticalmente integrada, incorporando los procesos de teido de hilo, tejido, teido y acabado de tela, mercerizado, corte y costura de prendas.

En el 2003, la empresa se someti a un proceso concursal preventivo ante INDECOPI, siendo la propuesta de Acuerdo Global de Refinanciacin (AGR) fuera aprobada el 12 de noviembre del 2004 con el voto aprobatorio del 77% de acreedores reunidos en Junta de Acreedores (entre ellos, proveedores, bancos, trabajadores y, Sunat, entre otros). La aprobacin del AGR puso fin a la reestructuracin total de la deuda de la empresa frente al 100% de sus acreedores concursales (US $135 millones); y posibilit:

i) La obtencin del capital de trabajo necesario para su ptimo funcionamiento;

ii) La consolidacin de su operacin corriente de exportacin; y

iii) La realizacin de nuevas inversiones en maquinaria y equipos para mantener la competitividad de la empresa.

Circunstancias todas que permiten visualizar el posicionamiento a corto plazo de Textil San Cristbal S.A., como una empresa lder del sector, dada la calidad de sus productos y su cartera de clientes internacional, esperndose un incremento del ritmo de sus ventas para los aos venideros.

En el ao 2007, el grupo Interbank y sus subsidiarias obtienen el mayor porcentaje de acreencias, hacindose ellos de la administracin, y aprobndose un nuevo AGR. Adems, se consigue una nueva inyeccin de capital.

En el ao 2011, Axxion Capital Partners compra las acreencias de Interbank y de otros acreedores, teniendo la mayora de las acreencias decide cerrar la planta de tela y vender el local de la planta de Lima localizada en Calle Los Robles 441, El Agustino - Lima 10, planta de un rea de 11,500 m2 y que produca un promedio de 280 TM de tela mensualmente, pero que arrojaba prdidas mensuales sostenidas. Adems se hace una alianza estratgica con uno de los mayores productores de tela del Per.

Se toma la decisin de slo tener una planta, localizada en Chincha, a 200 Km. al sur de Lima. Est construida en un rea de 40,000 m2. Aqu se encuentran las reas de Produccin, Desarrollo de Productos, Ventas, Servicio al Cliente, Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas, Logstica, entre otras. Esta planta tiene una produccin aproximada de 500,000 prendas al mes.

Textil San Cristbal S.A. recibi la certificacin ISO 9001- 1994 en 1999 por la Lloyd's Register Quality Assurance. Esta certificacin se obtuvo gracias al entrenamiento de la fuerza laboral y la mejora de procesos.

Asimismo en los aos 2008 y 2009 se consiguen las certificaciones WRAP (certificacin de las condiciones de trabajos legales y ticas) y BASC (certificacin de comercio seguro) respectivamente.

La compaa emplea en Febrero de 2013, 1,221 personas.

Los esfuerzos para la reduccin del personal iniciados en el ao 2011 aun continan, logrndose reducciones importantes en las planillas de funcionarios y empleados durante el ejercicio.

Misin, Visin y Objetivos estratgicos

Segn Arbaiza, la misin es la razn de ser de la empresa, es decir a qu se dedica, quines se encargan de las actividades y cmo las llevan a cabo. La misin busca guiar en la toma de decisiones y orientar en el logro de las metas. Mientras que la visin para Thompson & Strickland (2001) es la visin estratgica, es decir, un mapa de rutas del futuro de una compaa, de la direccin que lleva, de la posicin que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar.

Teniendo en cuenta estos conceptos presentamos, a continuacin, la actual Misin y Visin de TSC.

Misin: Satisfaccin de las necesidades del mercado de vestimenta casual de calidad con tejido plano y tejido de punto de algodn. Visin: Ser en el 2015 la empresa lder de la exportacin de prendas de vestir a nivel nacional.

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Expandir la capacidad de produccin con el uso de tecnologas automticas. Incrementar sustantivamente la produccin de telas y prendas de vestir de calidad. Diversificar los mercados de destino para las exportaciones de los productos a fin de aumentar la participacin en el mercado. Integrar las diversas reas de la empresa mediante las ms modernas tcnicas de gestin empresarial y de la informtica. Celebrar contratos de cooperacin nter-organizacional para la reduccin de los costos. Utilizar las infraestructuras de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin para implantar el comercio electrnico en las operaciones. Aumentar significativamente la rentabilidad de la empresa.

Cultura Organizacional

Textil San Cristbal presenta una cultura fuerte que segn Arbaiza (2013) se caracteriza porque los valores estn bien definidos y han sido divulgados correctamente, por lo que impactan con mayor intensidad entre los integrantes.

Segn Chiavenato (2007, c. p. Espinoza y Garca, 2011) la cultura organizacional est compuesta por dos dimensiones, una dimensin superficial (aspectos observables de la organizacin) y una dimensin profunda (factores psicolgicos y emocionales).

Se ha determinado que en Textil San Cristbal estas dos dimensiones estn estructuradas como sigue:

Dimensin superficial:

Instalaciones: Presenta una planta localizada en Chincha de un poco mas de 40 mil metros cuadrados.

Los factores fsicos: Las instalaciones son modernas con condiciones apropiadas de iluminacin, ventilacin, ruido y humedad. Est certificado por WRAP (certificacin de las condiciones de trabajos legales y ticas) y BASC (certificacin de comercio seguro).

Colores: Azul y amarillo.

Tecnologa:

Sistema de produccin Eaton (sistema automatizado de acarreaje nico en el Per). Sistema de corte automtico Gerber.

Descripcin de puestos: Presenta reas de recursos humanos, produccin, rea comercial, logstica, finanzas, exportaciones, desarrollo, sistemas y legal.

Metas y prcticas administrativas:

Rentabilidad.- Buscar la mayor rentabilidad sobre el patrimonio. Cliente.- Satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes, brindando calidad y excelencia en todo lo que se hace, adelantndose a sus requerimientos. Personal.- El personal es el recurso ms importante. Se trabaja en equipo compartiendo los riesgos y recompensas. Competitividad.- Obtener la mayor competitividad global aplicando la creatividad, innovacin y planificacin en todas las operaciones. Entorno.- Creer en la libertad de mercado y se opera con total transparencia. Brindar oportunidades de desarrollo en las comunidades donde actan.

Imagen: Trata de proyectar los siguientes valores:

El mejoramiento continuo. El trabajo en equipo y la minimizacin de costos. Individuos dedicados y talentosos que forman la columna vertebral del negocio. El entrenamiento es importante para que cada uno de los empleados crezca y se desenvuelva de la mejor manera. Respeto de las leyes nacionales y las normas internacionales laborales: salarios y horas de trabajo.

Dimensin profunda: Lenguaje: El trato entre trabajadores en Chincha es formal, hay una posicin jerrquica donde se respeta a la autoridad. Reuniones: Actividades programadas como parrilladas y cilindradas semanales para los jefes, supervisores y coordinadores, pagadas por la compaia. Vnculos afectivos duraderos: Hace aos, cuando no haba la bonanza econmica que exista en el Per, al entrar San Cristbal se cre un vnculo muy fuerte entre los pobladores de la regin y la compaa. Se tiene trabajadores que vienen trabajando 25 30 aos y se sienten orgullosos de pertenecer a esta organizacin.

Influencia sobre grupos: En Chincha anteriormente no haba empresas grandes. Llegando a tener 3,000 trabajadores, Textil San Cristbal, es bien visto entre los pobladores de la zona, debido a que el beneficio econmico de la empresa hacia el pueblo era positivo. Aun hoy cuando hay ms empresas grandes, para un poblador chinchano es grato formar parte de esta empresa.

Segn Toca y Carrillo existen diferentes tipos de culturas organizacionales. Textil San Cristbal pertenece a una cultura jerrquica de forma piramidal. Todas las funciones estn definidas en orden jerrquico y es difcil establecer nuevas funciones.

SEGUNDO CAPITULO: ANALISIS ESTRATEGICO

Definicin del negocio

Abell (2006) seala que la definicin del negocio est influida por el entorno. Por este motivo empleamos el Modelo tridimensional de negocio de Derek Abell el cual permite definir el negocio de Textil San Cristbal (TSC) a partir de las siguientes tres preguntas:

A quines satisface? (Segmentos de mercado)

Se satisface a clientes que buscan volumen, calidad y tiempo de entrega, por lo general en el extranjero.

Se cuenta con Clientes Premium que buscan una calidad diferenciada, pues su marca ya tiene un valor establecido en la mente del cliente final. Por ejemplo: Lacoste, Burberry, Polo Ralph Lauren.

Tambin se cuenta con Clientes Low Cost que esperan una respuesta rpida, con una calidad aceptable, a un precio bajo. Por ejemplo: Marmaxx, Costco.

Qu se satisface? (Tipo de necesidades)

Se satisface tiempo de entrega oportuno, calidad esperada y el buen servicio. Para los Clientes Premium se satisface: tiempo de entrega oportuno, mayores ndices de calidad y buen servicio; mientras que para los Clientes Low Cost se satisface: tiempo de entrega oportuno, precio bajo, calidad aceptable y buen servicio.

Cmo se satisface? (Tecnologa)

Se satisface mediante personal calificado en reas estratgicas como desarrollo de producto y en el proceso de confeccin y tecnologa diferenciada. Para el caso de los Clientes Premium existe un mayor control de calidad. Para el caso de los Clientes Low Cost se busca reducir tiempos de entrega al cliente.

Anlisis Ambiental

Luego de haber definido el negocio y haber establecido la misin y la visin de la empresa, se debe realizar el anlisis ambiental el cual se divide en anlisis del ambiente interno y anlisis del ambiente externo.

El ambiente interno, segn Wheelen & Hunger (2007), del que se extraen las fortalezas y debilidades de la empresa est representado por el contexto en el que se desarrollan las actividades e incluyen: la estructura, la cultura y los recursos de la organizacin.

El ambiente externo, segn Arbaiza, del que se extraen las oportunidades y amenazas son variables que se encuentran fuera de la empresa y representan el contexto externo en el que se desarrollan sus actividades no slo en relacin con el sector de la industria en el que operan, sino tambin en el plano global.

Anlisis Interno

El anlisis interno permite identificar fortalezas y debilidades. Para el caso de TSC se realizar haciendo uso de las siguientes herramientas:

A. Cadena de Valor

Para Porter (1998), la cadena de valor est representada por el conjunto de actividades que se realizan para disear, producir, comercializar, distribuir y mantener los productos o servicios que ofrece la empresa. La cadena de valor refleja la estrategia de la compaa y son una fuente de ventaja competitiva.

En el modelo de Porter se identifican dos tipos de actividades, que se describen a continuacin:

1. Actividades Primarias 1.1. Logstica Interna

Materia Prima:

La empresa tiene acceso a una extensa variedad de telas de diferentes fibras de algodn, como el Pima y otras fibras estndares. El algodn Pima peruano, es uno de los ms finos del mundo por las extraordinarias caractersticas de su fibra como longitud, finura, resistencia, brillo y suavidad. Todo esto, nos permite obtener telas 100% de algodn las cuales sern nuestra materia prima principal en todo el proceso de TSC.El rea de Logstica se encarga de gestionar, solicitar y abastecer de toda las materias primas requeridas en la produccin en base a un plan integral de produccin, de acuerdo a fechas pre-establecidas.

Almacenamiento y Control de calidad de la materia Prima:

Tiene como principal funcin la de gestionar todas las entradas y salidas de materia prima, llevar un control de stock detallado, y almacenar toda la materia prima con todas las normas de seguridad requeridas. Asimismo, todo lote de materia prima, es previamente evaluado por un control de calidad, en base a pruebas qumicas o fsicas para poder determinar si dichos productos cumplen con los estndares requeridos por la empresa para atender a los clientes: de no cumplirlos se rechaza el lote.

1.2. Operaciones Planeamiento:

El rea de planeamiento es el encargado de planificar la produccin, en base a fechas de entrega comprometidas a los clientes, el cual permite generar un plan de produccin desde la compra de insumos, pasando por todos los procesos de produccin, hasta la fecha de entrega al cliente.

Produccin:

Corte y confeccin: En este proceso todos los rollos acabados son tendidos en una mesa especial de corte, en los cuales se utiliza un sistema de corte automtico, el cual contiene todos los moldes de los estilos a confeccionar, una vez que la tela se encuentra en piezas de acuerdo a los moldes se envan al proceso de confeccin de la prenda, en las cuales se utilizan diferentes mquinas como: remalladoras, mquinas rectas, basteras, etc.

Bordado, lavado y estampado: Estos procesos consisten en darle un acabado caracterstico a la prenda para su presentacin final.

Acabado final: En este proceso se encarga de darle los acabados finales de empaque y embalaje a la prenda, tales como: planchados, colocados de etiquetas, embolsados y almacenados.

Control de Calidad: Se tiene el rea de testing, que es la encargada de evaluar todas las caractersticas fsicas de la tela. Las funciones principales del rea de testing son la de evaluar el tono de la tela antes de ser acabada y despus de acabada contra un patrn estndar dado por el cliente; realiza distintas pruebas de calidad que tiene que pasar las telas antes de ser confeccionadas como: prueba de resistencias al lavado, resistencia a la rotura, solidez al lavado, porcentaje de encogimientos, etc. Adems, el rea de control de calidad, es la encargada de velar el proceso de calidad de las prendas, muestreando en proceso las diferentes operaciones, ya sea en corte, confeccin, bordado o lavados, para garantizar que las prendas cumplan con todas las caractersticas de calidad esperadas por el cliente.

Mantenimiento: Es el rea encargada de velar por el buen funcionamiento de todas las tecnologas de la empresa. Realiza mantenimientos preventivos programados para los diferentes equipos de la compaa y utiliza un plan de capacitacin continua para el correcto uso de la tecnologa en la planta.

1.3. Logstica Externa Es la encargada de gestionar el plan de distribucin de las prendas desde la salida de prenda de la planta, el almacenaje en contenedores, el embarque de dichas prendas y la distribucin final a las manos del cliente. Para todo esto TSC cuenta con trasporte, almacenes, y un programa de distribucin al cliente final.

1.4. Marketing y Ventas El marketing lo realiza el rea de Comercial, el cual detecta clientes potenciales en los diversos pases del mundo, siendo los principales clientes marcas reconocidas a nivel mundial como: Lacoste, Burberry, Polo Ralph entre otros. El trato es directo con estas marcas.

Algunas de las estrategias de Marketing que TSC utiliza son:

Sobre-venta subcontratada Aprovechar las certificaciones ISO 9001-2000, Basc y Wrap, para penetrar a ms mercados de Europa y Asia de manera agresiva. Fortalecer el rea de desarrollo de producto, para hacer frente a la demanda personalizada y a las tendencias cambiantes de la moda.

1.5. Servicios

TSC cuenta con un capital humano altamente capacitado para innovar los diferentes diseos y responder rpidamente a solicitudes de desarrollo de productos y modificaciones por parte de los clientes. Cuenta con un servicio personalizado.

Entre los principales servicios, podemos mencionar:

Elaboracin de muestras (prototipos). Cotizacin oportuna de las prendas solicitadas. Desarrollo de nuevos acabados textiles para las diferentes prendas.

2. Actividades de apoyo: son las actividades que sostienen a las actividades primarias ya que proveen de tecnologa, recursos humanos entre otras. Para el caso de TSC, se presentan las siguientes actividades de apoyo:

2.1. Infraestructura de la empresa: est integrada por tecnologa de sistemas de informacin, y tecnologa de planeacin y presupuesto.

2.2. Gestin de Recursos Humanos: se encarga de la tecnologa de entrenamiento, investigacin de motivaciones y tecnologa de sistemas de informacin.

2.3. Desarrollo de tecnologa: conformado por la tecnologa de productos, herramientas de desarrollo, diseo por computadora, software, tecnologa de planta piloto, y sistemas de informacin.

2.4. Compras: esta actividad se encarga del abastecimiento de tecnologas de informacin y comunicaciones, as como de la tecnologa de los sistemas de transporte.

Grfico N 1: Cadena de valor TSC

13.5%Fuente: Elaboracin propia

El costo de insumos representa un 51.50% del ingreso total, la mano de obra el 23%, entre gastos administrativos y financieros se tiene 12%. Con esta estructura se tiene un margen de utilidad de 13.50%. Siendo este el margen en la cadena de valor.

B. Auditora funcional

Segn Arbaiza, la auditora funcional tiene como finalidad conocer el funcionamiento de las actividades de la empresa. Es un proceso en el que se identifican las diferentes reas funcionales de la organizacin y sus aspectos clave. Para realizar este tipo de auditora se suelen utilizar cuestionarios detallados para cada rea con respecto a sus actividades, objetivos, documentos que se generan, reportes. El enfoque funcional en la auditora es el que se ocupa de darle seguimiento a las actividades de principio a fin y todos los procesos involucrados en ellas.

En el caso de TSC, se tiene un mapa de todos los procesos, realizado para crear el ERP, donde estn identificadas todas las actividades de la empresa. Cada una de las actividades tiene un nmero nico. El rea de Auditora y Control de Certificaciones, audita dos (2) actividades diarias, sacndose dos (2) nmeros al azar, los cuales identifican a las actividades del mapa de proceso, stas pueden pertenecer a cualquier rea. Esta auditora demuestra si las actividades estn de acuerdo a lo estipulado.

C. Stakeholders internos

Para Arbaiza (2012), los stakeholders son las partes interesadas que tienen una relacin directa o indirecta con la empresa. Para analizar a los stakeholders internos, es decir, los que estn al interior de la empresa es necesario tener informacin sobre sus intereses y necesidades. El dilogo entre los agentes internos es clave para formar consenso y tomar una decisin empresarial con la que todos se comprometan a trabajar a futuro.

Calvo (2010) identifica seis tipos de participacin a nivel de los stakeholders internos. En el caso de TSC se puede identificar que existe: La participacin consultada, ya que en TSC adems de un directorio, se cuenta con la junta de acreedores. Ninguna decisin estratgica se puede tomar sin la aprobacin de la junta de acreedores, en la cual pertenecen representantes laborales, AFP, Bancos, etc.

Anlisis Externo

El anlisis externo permite identificar oportunidades y amenazas. Segn Wheelen & Hunger (2007) los factores estratgicos externos de una corporacin son las tendencias ambientales clave que tienen tanto una probabilidad media alta de ocurrir como una probabilidad media alta de producir un efecto en la organizacin. Para el caso de TSC se realizar haciendo uso de las siguientes herramientas:

A. Anlisis SEPTEG

Segn Arbaiza (2012), el anlisis SEPTEG es una herramienta estratgica pues permite comprender la dinmica del entorno y examinar los ciclos dentro de los cuales la empresa tiene que operar y buscar las mejores oportunidades para crear valor, con la limitante de que la empresa no tiene control sobre los factores del macroentorno. Las variables econmicas, tecnolgicas, socioculturales, poltico-legales conforman el entorno indirecto y tienen impacto en los productos, procesos, mercados y clientes de la empresa, as como consecuencias en el posible atractivo de diversas estrategias. Factores socioculturales

Segn el BCRP, Ica ha logrado avances importantes en algunos indicadores sociales y econmicos en la ltima dcada. La pobreza se ha reducido en 10 puntos porcentuales en el periodo 2004-2008, mostrando una baja mortalidad infantil y mejor expectativa de vida, adems de tener un alto porcentaje de poblacin con educacin secundaria y superior.

El total de la poblacin en edad de trabajar era de 570 mil habitantes en el 2008. De este total, el 71% conformaba la poblacin econmicamente activa (403 mil personas) y slo un 4,5% estaba desempleado, siendo la actividad agropecuaria la que absorbe principalmente gran parte de la PEA. Estos ratios se mantienen desde el ao 2006 a la fecha, a pesar del sismo y la crisis internacional que afectaron las exportaciones regionales.

La tasa de crecimiento promedio anual de la poblacin iquea ha ido disminuyendo en las ltimas dcadas. La tendencia declinante de la tasa de crecimiento se explica principalmente por la reduccin de la tasa de fecundidad (de 2 hijos por mujer en 1993 a 1,6 en el 2007).

Asimismo, la tasa de crecimiento de la poblacin urbana y rural ha descendido, mostrando la poblacin rural una tasa de crecimiento negativa en el ltimo periodo censal, concordante con la migracin hacia las zonas urbanas observada en la regin.

Factores econmicos

A pesar de los buenos indicadores econmicos financieros peruanos obtenidos durante el ao pasado, no puede dejar de resaltarse que el ao pasado no fue un ao favorable para el comercio exterior textil peruano, debido a las desfavorables condiciones en la economa mundial a lo largo del ejercicio, especialmente en EEUU y Europa. Las exportaciones no llegaron a los niveles de aos anteriores a la crisis del 2008.

La inflacin del ao ascendi a 2.66%, segn BCRP y el tipo de cambio cerr con una apreciacin del sol de 5.41%.

La liquidez del sistema financiero y el crdito al sector privado se expandieron a consecuencia de los buenos indicadores macroeconmicos.

Factores poltico-legales

Segn informacin extrada del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, el Acuerdo de Promocin Comercial (APC) Per EE.UU. se firm en Washington D.C. el 12 de abril de 2006; y entr en Vigencia el 1 Febrero 2009. Con la entrada en vigencia de este Tratado de Libre Comercio, uno de los sectores con mayores oportunidades es el sector de prendas de vestir. Se tiene identificadas oportunidades de negocio en subsectores como ropa deportiva, de control, para la playa, interior, formal y casual, as como para uniformes, jeans, activewear, joyera, vestidos de bao, calzado y textiles, entre otros, que con el TLC tienen acceso inmediato con arancel cero a Estados Unidos, siempre y cuando cumplan con las normas de origen exigidas.

El Acuerdo Comercial entre Per y la Unin Europea entr en vigencia el 1 de marzo de 2013.Con este Acuerdo Comercial se ha obtenido un acceso preferencial para el 99.3% de nuestros productos agrcolas y para el 100% de nuestros productos industriales.

La UE es uno de los principales destinos de nuestras exportaciones, con una participacin del 18% al 2011; asimismo, en ese mismo ao, dicha regin ocup el 1 lugar entre los pases con inversin extranjera directa en el Per con un 51.8% de participacin debido a capitales de Espaa, Reino Unidos, Holanda y Francia, principalmente. La UE representa un mercado de grandes oportunidades, con ms de 500 millones de habitantes con niveles de ingreso per cpita entre los ms altos del mundo.

Factores tecnolgicos

El entorno tecnolgico de TSC est constituido por empresas como SINUX. La empresa SINUX inici sus operaciones el ao 2000, teniendo como objetivo el desarrollo de soluciones integrales en las reas de conectividad, servicios de internet, control y automatizacin. El desarrollo acelerado que ha tenido Internet hace posible que dos reas que anteriormente estaban aisladas (Internet y Control Industrial), sean ahora dependientes y su manejo por tanto debe ser integral. SINUX ofrece esta integracin contando para ello con dos divisiones cuyos productos interactan para ofrecer a sus clientes soluciones integrales que cumplen los requerimientos de calidad y costo que el mercado solicita.

El proveedor de capacitacin en soluciones de contabilidad es la empresa Ofisys.

Como proveedores de equipos para la confecciones se tiene a la empresa Gerber (corte) y a Eton (costura).

Factores geogrficos

De acuerdo a la ltima informacin de la Encuesta Nacional de Hogares sobre Condiciones de Vida y Pobreza del 2008 del BCRP, slo 18,295 de personas no tenan empleo en Ica, lo que representa una tasa de 4,5% de la poblacin econmicamente activa de la regin, debido al fuerte dinamismo producto del crecimiento de las actividades ligadas a la agroindustria, la industria textil y de confecciones y la pesca.

La existencia de ciudades relativamente importantes como Ica, Chincha y Pisco ha permitido aglutinar a la poblacin de Ica reduciendo notablemente la dispersin caracterstica de la poblacin rural as cerca del 90% de la poblacin de Ica habita actualmente en reas urbanas

Chincha es la provincia ms poblada con 65 habitantes por Km2 en 2007. La poblacin de esta provincia creci en 44 mil habitantes en estos catorce aos, en especial la urbana.

La produccin textil en su mayora tiene salida al extranjero por el puerto del Callao el cual cuenta con ventajas comparativas en trminos de ubicacin geogrfica y los volmenes crecientes de carga, que han permitido que sea el principal de la costa del Pacfico en movilizacin de carga de contenedores en los aos 2008 y 2009.

B. Cinco fuerzas de la competencia Michael Porter es el autor de este modelo, en el que seala que son cinco las fuerzas que apuntan a la intensidad de la competencia. A continuacin se describe cada una de ellas:

Rivalidad entre los competidores de la industria

TSC se encuentra localizada en el Sector Textil en la Clasificacin Industrial Internacional Uniforme de Todas las Actividades Econmicas en el rubro Fabricacin de Productos Textiles, en los grupos: Fabricacin de Tejidos y Artculos de Punto (CIIU 1730) y Fabricacin de Prendas de Vestir (CIIU 1810).

La competencia es en el nivel de comercio exterior de acuerdo con las reglas de libre mercado, se mantiene y es bsicamente con empresas asiticas, centroamericanas y sudamericanas y en algunos casos con empresas del pas, que vienen incrementando sus ventas al exterior.

La empresa sigue posicionada en el mercado exterior en un lugar de privilegio ya que cuenta con clientes potenciales que permanentemente estn realizando pedidos que son atendidos por la empresa. Compite con las siguientes empresas textiles y de confecciones peruanas: Textimax, Topy Top, Cotton Knit y Creditex S.A.

TSC exporta el 100% de su produccin. El 84% va a EE.UU., el 10% a Europa y 6% se distribuye entre Amrica del Sur (Colombia, Chile y Ecuador), Asia y Centroamrica.

Los textiles y confecciones asiticas tambin son una competencia en cuanto al costo, porque atacan por el lado del consumo masivo y tienen el mismo tratamiento arancelario que el resto de pases exportadores.

La competencia de Textil San Cristbal S.A., a escala internacional, en el mercado norteamericano est dada por empresas de pases, como: Mxico, Honduras, China, India, Pakistn, Vietnam, Cambodia, Bangladesh, etc.

Actualmente, el sistema de cuotas para los asiticos ha desaparecido por tanto sus precios sern ms competitivos que los de las empresas peruanas y la rivalidad estar entre moderada a fuerte.

Poder de negociacin de los clientes

El poder de negociacin del mercado empresarial de EEUU es fuerte, ya que como destino de las exportaciones de slo el rubro confecciones de punto de algodn compra alrededor del 80%. En el caso de TSC, dicho mercado, compra 84% de la produccin de textiles y confecciones.

Polo Ralph Lauren, Burberry, entre otras marcas, confan la confeccin de sus finas prendas al algodn peruano.

As, el 100% de lo que produce TSC sale al exterior con alguna de estas marcas. Pero en el futuro se prev comercializar en el mercado local.

Mientras en el exterior las prendas pueden situarse en ms de 50 dlares, el precio de costo no supera los 12 dlares.

Poder de negociacin de los proveedores

Podra decirse que es una fuerza moderada por la gran oferta de materias primas, insumos, equipos y la gran diversidad de servicios que adquiere TSC, lo que implica una gran cantidad de empresas proveedoras.

El poder de negociacin de los proveedores podra ser fuerte, en el caso de los servicios pblicos. Tambin es fuerte en el caso de los servicios financieros que prestan los bancos.

Riesgo de ingreso de competidores potenciales

Podran darse estas amenazas en el caso de las confecciones por el atractivo que presenta el sector. Tambin puede presentarse amenazas por el lado de importaciones de algodn de otros pases grandes como Brasil.

Lo que s es una amenaza poderosa es el ingreso libre de los textiles y confecciones asiticos al gran mercado de TSC que es EEUU.

Amenaza de los productos sustitutos

La cadena productiva de los textiles y confecciones peruanas de algodn son amenazados moderadamente por los tejidos sintticos debido a su menor valor.

Anlisis FODA

En el libro de Arbaiza, se indica que para Thompson & Strickland (2001) el anlisis FODA se basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseo de la estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compaa y su situacin interna.

Fortalezas

Para Arbaiza, las fortalezas son aquellas caractersticas que le dan valor a la empresa, son las actividades en las que la empresa es competente. Es decir, destrezas o habilidades especficas como conocimientos tcnicos avanzados, produccin con alto estndar de calidad, innovaciones, procesos exitosos de comercializacin, tcnicas publicitarias nicas, etctera. Tambin pueden estar relacionados al valor de los activos fsicos, por ejemplo, equipos, instalaciones, ubicacin estratgica, que produzcan efectividad en el trabajo y los activos intangibles como la imagen de la marca, el compromiso de los empleados con la empresa, el clima laboral, la opinin de los clientes, etctera. El capital humano es otro recurso que puede ser una fortaleza.

Las principales fortalezas detectadas en TSC son las siguientes:

TSC y tambin las dems compaas textiles y confeccionistas se especializan cada vez ms en el segmento de prendas de alto valor agregado del mercado mundial. Innovacin tecnolgica que hace ms eficiente a la organizacin. Se enfoca en actividades de atencin al cliente, confecciones y exportaciones. Gran experiencia empresarial y gerencial de sus directivos en las negociaciones con las entidades financieras y organismos reguladores. Aplicacin de herramientas de productividad y calidad, como: Reingeniera de procesos, mejora continua, administracin de la calidad total (TQM), aprendizaje organizacional, ingeniera de mtodos, mantenimiento productivo total (TPM), etc. Utilizacin de tecnologas avanzadas de manufactura en los diferentes procesos de transformacin de la produccin textil y de confecciones, como: CAD-CAM, manufactura flexible, automatizacin, Informativa (TICs), etc. Capacidad, preparacin y experiencia de los recursos humanos de TSC. Cuentan con certificacin ISO9001-2000, BASC y WRAP.Debilidades

Para Arbaiza, las debilidades son carencias o dficits que tiene la empresa con respecto a su desempeo cuando se compara con otras compaas, generndose una desventaja frente a ellas. Pueden deberse a deficiencias en las habilidades, en la experiencia o a falta de activos en el capital humano o fsico. Se puede hablar de pasivos competitivos.

Las debilidades que se identifican en el proceso de anlisis FODA deberan ser tiles para tomar acciones y solucionarlas en la medida de las posibilidades de la empresa. Si las debilidades son profundas y no se resuelven pueden provocar un balance negativo y hasta el derrumbe de la estrategia.

Las principales debilidades detectadas en TSC son las siguientes:

TSC slo exporta a un pas del mundo (USA) cerca del 84% de sus ventas. Malas relaciones con el sistema financiero. No tiene una marca propia conocida en el mercado interno y externo, donde hay un buen margen de rentabilidad. Desde el 2001 presenta prdidas financieras netas. Tienen un AGR, cuyo cronograma comprende pagos a sus acreedores a partir del 2014 y durante un plazo de 35 aos, deuda total que supera en ms del doble a su capital accionariado.

Oportunidades

Para Arbaiza, el anlisis de las oportunidades es esencial en la estrategia. Implica ser capaz de identificar las oportunidades del mercado y evaluar si puede haber un potencial crecimiento y generacin de utilidades.

Las principales oportunidades detectadas en TSC son las siguientes:

Los beneficios del TLC Per - EEUU y Per - Europa han ampliado el mercado de las exportaciones del sector textil-confecciones peruano. El establecimiento de derechos antidumping o un derecho compensatorio cuando se haya comprobado la existencia de dumping y subvenciones que pudieran distorsionar la competencia. Los diferentes acuerdos comerciales as como tratados bilaterales con diferentes pases que el gobierno peruano est llevando a cabo, con pases de la regin tales como: ALCA, OMC, MERCOSUR, APEC, TLC Per- Chile, etc. Calidad del algodn peruano Pima de fibra larga. Existencia de un mercado laboral con experiencia y una tradicin textil y de confecciones. Dbil poder de negociacin de los proveedores, excepto los servicios pblicos. Gran oferta tecnolgica y de equipamiento, ya sea referente a la industria textil y de confecciones, como tambin de la informacin y de las comunicaciones. Mejor infraestructura del transporte.

Amenazas

Para Arbaiza, las amenazas son factores del ambiente externo a la empresa que pueden afectar su rentabilidad y posicin en el mercado, por ejemplo, nuevos competidores, precios ms baratos para el cliente, cambios demogrficos, sociales, polticos y econmicos en el entorno.

Las principales amenazas detectadas en TSC son las siguientes:

Existen empresas peruanas de la competencia que exportan a casi todo el mundo, por lo que pueden copar los mercados de TSC, y crear barreras en el resto de los pases por haber llegado primero a ellos. Cambios en las disposiciones legales como por ejemplo los referidos a la flexibilidad de los contratos laborales y algunas facilidades tributarias. La continuidad de la crisis mundial, sobretodo en EEUU y Europa, mercados ms importantes para la cadena textil y confecciones. Incremento constante de la competencia mundial, como consecuencia de la globalizacin y de la apertura de los mercados. La velocidad de los cambios tecnolgicos, que demandan de la empresa una permanente adaptacin y renovacin de la maquinaria y equipo as como del know-how tcnico. El aumento del poder de negociacin de los clientes que demandan mayor calidad, mejores servicios, menores plazos de entrega y costos reducidos. Riesgos propios de la cadena productiva textil y de confecciones: sequas, inundaciones, etc; que pueden afectar el abastecimiento y el transporte. Mercado laboral cada vez ms competitivo en busca de personal, y con mejores sueldos. Las preferencias cambiantes de los consumidores y nuevas modas que no vayan parejo con las capacidades de diseo de la empresa.

Matrices de Evaluacin

A partir del anlisis FODA, se elaboran las matrices EFI (Evaluacin de Factores Internos) y EFE (Evaluacin de Factores Externos).

Cuadro N 01: Matriz EFI

Valores determinantes de xito

PesoValor Ponderacin

Fortalezas

Textil San Cristbal y tambin las dems compaas textiles y confeccionistas se especializan cada vez ms en el segmento de prendas de alto valor agregado del mercado mundial.

7%40.26

Innovacin tecnolgica que hace ms eficiente a la organizacin.

9%40.34

Se enfoca en actividades de atencin al cliente, confecciones y exportaciones.

4%30.12

Gran experiencia empresarial y gerencial de sus directivos en las negociaciones con las entidades financieras y organismos reguladores.

10%40.38

Aplicacin de herramientas de productividad y calidad, como: Reingeniera de procesos, mejora continua, TQM, aprendizaje organizacional, ingeniera de mtodos, mantenimiento productivo total (TPM), etc.

5%30.135

Utilizacin de tecnologas avanzadas de manufactura en los diferentes procesos de transformacin de la produccin textil y de confecciones, como: CAD-CAM, manufactura flexible, automatizacin, Informativa (TICs), etc.

3%30.09

Capacidad, preparacin y experiencia de los recursos humanos de TSC.

14%40.56

Cuentan con certificacin ISO9001-2000, BASC y WRAP6%30.165

Debilidades

TSC solo exporta a un pas del mundo (USA) cerca del 84% de sus ventas.

11%20.22

Mala relaciones con el sistema financiero.

14%20.28

No tiene una marca propia conocida en el mercado interno y externo, donde hay un buen margen de rentabilidad.

7%10.065

Desde el 2001 tienen prdidas netas.

9%10.085

Tienen un AGR, cuyo cronograma comprende pagos a sus acreedores a partir del 2014 y durante un plazo de 35 aos, deuda total que supera en ms del doble a su capital accionariado.5%10.045

Total2.745

Al resultar el valor ms de 2.5 podemos concluir que TSC cuenta con un entorno interno atractivo, donde las fortalezas superan a las debilidades segn David (1997).

Cuadro N 02: Matriz EFE

Valores determinantes de xitoPesoValor Ponderacin

Oportunidades

Los beneficios del TLC Per-EEUU y Per-Europa han ampliado el mercado de las exportaciones del sector textil-confecciones peruano.

9.50%40.38

El establecimiento de derechos antidumping o un derecho compensatorio cuando se haya comprobado la existencia de dumping y subvenciones que pudieran distorsionar la competencia.

2.50%30.075

Los diferentes acuerdos comerciales as como tratados bilaterales con diferentes pases que el gobierno peruano est llevando a cabo, con pases de la regin tales como: ALCA, OMC, MERCOSUR, APEC, TLC Per- Chile, etc.

8.00%40.32

Calidad del algodn peruano Pima de fibra larga.

12.50%40.5

Existencia de un mercado laboral con experiencia y una tradicin textil y de confecciones.

6.50%40.26

Dbil poder de negociacin de los proveedores, excepto los servicios pblicos

3.50%30.105

Gran oferta tecnolgica y de equipamiento, ya sea referente a la industria textil y de confecciones, como tambin de la informacin y de las comunicaciones.

4.50%30.135

Mejor infraestructura del transporte.5.50%30.165

Amenazas

Existen empresas peruanas de la competencia que exportan a casi todo el mundo, por lo que pueden copar los mercados de TSC, y crear barreras en el resto de los pases por haber llegado primero a ellos.

4.50%20.09

Cambios en las disposiciones legales como por ejemplo los referidos a la flexibilidad de los contratos laborales y algunas facilidades tributarias.

3.50%20.07

Continua crisis mundial, sobretodo en EEUU y Europa, mercados ms importantes para la cadena textil y confecciones.

12.50%20.25

Incremento constante de la competencia mundial, como consecuencia de la globalizacin y de la apertura de los mercados.

9.00%10.09

La velocidad de los cambios tecnolgicos, que demandan de la empresa una permanente adaptacin y renovacin de la maquinaria y equipo as como del know how tcnico.

2.50%10.025

El aumento del poder de negociacin de los clientes que demandan mayor calidad, mejores servicios, menores plazos de entrega y costos reducidos.

7.00%20.14

Riesgos propios de la cadena productiva textil y de confecciones, sequas, inundaciones, etc. que pueden afectar el abastecimiento y el transporte.

1.00%10.01

Mercado laboral cada vez ms competitivo en busca de personal, y con mejores sueldos.

6.00%20.12

Las preferencias cambiantes de los consumidores y nuevas modas que no vayan parejo con las capacidades de diseo de la empresa.1.50%10.015

Total12.75

Fuente: Elaboracin propia

Al ser el valor mayor a 2.5, podemos concluir que la empresa cuenta con un entorno externo atractivo, donde la empresa aprovecha las oportunidades y evita las amenazas de su sector segn David (1997).

Con la informacin de las matrices EFI y EFE se elabora la matriz FODA la cual permite identificar las estrategias que debe tener en cuenta Textil San Cristbal en los prximos periodos.

Cuadro N 03: Matriz FODAFuente: Elaboracin propiaDe la matriz FODA, se obtienen las siguientes alternativas de estrategias:

Redoblar los esfuerzos conjuntos entre en sector privado y el gobierno para mantener y/o aumentar la actual participacin de las confecciones peruanas en diferentes mercados, va la firma de tratados y acuerdos comerciales beneficiosos por el gobierno peruano. Mejorar el clima laboral para captar personal. Utilizar opciones energticas ms econmicas mediante las nuevas tecnologas energticas (gas natural). Mantener la venta que permita asegurar la meta de cada ao. Tener una marca propia con presencia local y en pases vecinos. Aprovechar las certificaciones para penetrar al mercado de la Unin Europea de manera agresiva y aumentar la participacin de otros mercados en las ventas para los prximos aos. Fortalecer y mantener el departamento de diseo de productos de manera permanente para hacer frente a la demanda personalizada y a las tendencias cambiantes de la moda. Mantener una disciplina econmica financiera hasta cumplir con sus compromisos.

Cada una de estas estrategias debe ser evaluada a fin de que cumpla con estas cuatro caractersticas para determinar si se trata de puntos estratgicos u operativos.

Orientado al futuro Orientado al entorno La decisin la toma de la alta direccin Compromete los recursos de la empresa de una empresa fundamental.

Las nicas dos opciones que cumplen con esta son:

Tener una marca propia con presencia local y en pases vecinos. Mejorar el clima laboral para captar personal.

A partir de las opciones identificadas en la matriz FODA (A, B y C), se construye la Matriz de Evaluacin de Opciones la cual indicar cual es la opcin que debe priorizarse por TSC.

Como podemos ver a continuacin, la Matriz de Evaluacin de Opciones seala que las estrategias de tener una marca propia con presencia local y en pases vecinos debera priorizarse en los prximos aos. Esta opcin, tambin, permitir reformular la misin y la visin de la empresa.

Cuadro N 04: Matriz de Evaluacin de Opciones

TERCER CAPITULO: ANALISIS MINTZBERG

Configuraciones organizaciones: Henry MintzbergSegn Arbaiza (2012), con Mintzberg surge el concepto de configuraciones organizacionales. Estas configuraciones se refieren a los mecanismos necesarios para disear una organizacin efectiva. Asimismo, considera que Mintzberg demostr que una organizacin debe necesariamente incluir la dimensin humana: ciencia, arte y oficio realmente reunidos.

Mintzberg (2001) estructura o divide la organizacin en partes bsicas con la finalidad de mostrar en imgenes o diagramas cmo se agrupan las personas y cmo se relacionan las distintas partes de una forma no lineal. A continuacin, se describe cada una de las partes relacionndolas con Textil San Cristbal (TSC):

1. Ncleo operativo. Segn Mintzberg (2001) cumplen con las siguientes cuatro funciones: Asegurar los insumos para la produccin. En el caso de TSC, vendran a ser el personal del rea de compras, los cuales compran la tela y avios (que vienen a ser los insumos que tiene la prenda, tales como hilos, botones, etiquetas, cajas, bolsas, etc). Transformar los insumos. Aqu estn considerados los operarios de las distintas reas: corte, costura, estampado, bordado, lavandera y acabados. Distribuir la produccin. Aqu estn considerados los manuales o personas encargadas de llevar los lotes y/o prendas de rea en rea, y tambin dentro de la misma rea a la siguiente operacin. Brindar apoyo directo. En el caso de TSC seran los mecnicos de las mquinas de costura que tienen que graduarlas cada vez que hay un cambio de estilo. Asimismo el personal de mantenimiento que arreglan los desperfectos de los diferentes equipos o mquinas. Tambin se puede incluir al personal de control de calidad.

2. pice estratgico o cumbre estratgica. Segn Mintzberg (2001), el trabajo del pice estratgico se caracteriza por la libertad de accin y el ajuste mutuo como mecanismo de coordinacin entre los gerentes dentro de la cumbre.

En el caso de TSC, pertenecen a esta divisin: el directorio, el gerente general, el gerente central de operaciones y el gerente central de administracin y finanzas.

3. La lnea media. Segn Mintzberg (2001) est compuesta por personas que constituyen una jerarqua de autoridad entre el pice estratgico y el ncleo operativo y que se va ampliando conforme la empresa crece. Son los gerentes de nivel medio que poseen una autoridad formal y son importantes cuando la empresa est en crecimiento.

En TSC, pertenecen a esta divisin: los supervisores de las diferentes lneas (corte, costura, acabados, lavandera, estampado, bordado), coordinadores y jefes (RRHH, contabilidad, tesorera, comercial, desarrollo)4. La tecnoestructura. Segn Mintzberg (2001) est constituida por el staff de analistas que est fuera de la lnea de autoridad y del trabajo operativo.En TSC, los analistas realizan labores como: control de produccin, planeamiento de produccin, control de presupuestos, control de costos. Tambin hay analistas de personal, analistas de desarrollo y analistas comerciales.

5. El staff de apoyo. Segn Mintzberg (2001) son unidades administrativas especializadas con las que cuentan las organizaciones para proveer servicios internos, como: asesora legal, relaciones pblicas, asociaciones, biblioteca, prensa, etctera.

En TSC existe un rea legal, as como un rea de enfermera donde se cuenta con doctores y enfermeros.

6. La ideologa. Segn Mintzberg (2001) son las tradiciones y creencias de la organizacin propias de una cultura organizacional fuerte y firme que se distingue de otras organizaciones.

En TSC se viene trabajando en la consolidacin de una cultura organizacional cada vez ms slida que permite alcanzar los objetivos a corto y largo plazo de la organizacin.

Grfico N 01: Partes bsicas de la organizacin segn Mintzberg

Fuente: Mintzberg

Mecanismos bsicos de coordinacin

Para Mintzberg (2001), las condiciones para que una organizacin funcione son la divisin del trabajo y la coordinacin de tareas. Identifica los siguientes seis (6) mecanismos de coordinacin bsicos:

Adaptacin mutua: la coordinacin se da mediante la comunicacin informal entre todas las partes de la organizacin. Segn Mintzberg (2001) los que resuelven problemas sofisticados y se enfrentan a situaciones difciles necesitan comunicarse informalmente para llevar a cabo el trabajo. Supervisin directa: es un mecanismo en el cual una persona puede dar rdenes a otras. Los directivos asumen la responsabilidad del trabajo de otros, dan instrucciones y supervisan las actividades. Estandarizacin del proceso de trabajo: para la normalizacin de procesos se hace una especificacin directa del contenido del trabajo operativo, es decir, se programa rigurosamente el trabajo, por ejemplo las instrucciones para el montaje de un producto. Estandarizacin de los resultados: para la normalizacin de las producciones de trabajo se hace una especificacin de lo que se quiere conseguir con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin. Se orienta al que hay que hacer y no como hacerlo. Estandarizacin de las habilidades: se especifica el tipo de capacitacin necesaria para efectuar el trabajo y, por tanto, los conocimientos y destrezas requeridas. Implica determinar conocimientos para ocupar un puesto de trabajo y el perfil profesional. Estandarizacin de normas: busca que los trabajadores compartan una serie de creencias, valores, normas y reglas comunes y se comuniquen a partir de este hecho con el fin de modificar comportamientos, actitudes o conocimientos para lograr los objetivos.

El mecanismo preponderante en el caso de TSC es el de Estandarizacin de Procesos de Trabajo el cual segn Mintzberg se caracterizapor la normalizacin de procesos en la que hace una especificacin directa del contenido del trabajo operativo, es decir, se programa el trabajo, por ejemplo las instrucciones para el montaje de un producto. Los analistas se encargan de programar el trabajo para especializarlo, adems de coordinarlo de forma rigurosa.

Mintzberg (2001) considera que a medida que el trabajo organizacional es ms complejo, los mecanismos preferidos van siguiendo un orden que empieza de la adaptacin mutua o ajuste mutuo a la supervisin directa y a cada uno de los tipos de estandarizacin, hasta volver al ajuste mutuo al final.

TSC con la Estandarizacin del Proceso de Trabajo hace una especificacin directa del contenido del trabajo operativo, es decir, programa rigurosamente el trabajo, por ejemplo las instrucciones para la ruta y fabricacin de los productos. Todo producto del cual se ha generado una orden de fabricacin, se tiene informacin base puesto que ste ha sido desarrollado dentro de la empresa segn los requerimientos del cliente para poder cotizarlo antes de recibir la orden.

En el Departamento de Desarrollo de Producto se arma un prototipo,para poder desarrollarlo, luego se lleva a cabo un ciclo evolutivo del mismo, que est determinado por las condiciones y/oprocedimientos que se necesitan para dar con la prenda tal cual las preferencias y pedido del cliente.

El prototipo y las otras muestras se elaboran en el taller del Departamento de Desarrollo de Producto con participacin del Departamento de Ingeniera. Como funcin de los ingenieros de desarrollo est elaborar las hojas de especificacin de muestras del producto, definiendo en ste los detalles y especificaciones requeridas el cliente. Luego los ingenieros del producto (analistas), preparan un documento que define todo lo relacionado a los consumos unitarios de los insumos que forman parte del producto.En el Departamento de Ingeniera, los analistas definen todo lo relacionado a los servicios que llevar la prenda, tales como bordado, estampado u otros (y se analiza si se realizan en terceros o en la misma planta), as como tambin se incluyen los procesos adicionales. A toda esto se le llama Hoja de Ruta. Asimismo, se crea las hojas de normas y especificaciones de producto por cada orden de fabricacin. Viene a ser la recopilacin de informacin revisada,analizada, procesada y transmitida va red, a travs de un sistema compartido y que luego se imprime como documento de consulta y / o herramienta de trabajo.En pocas palabras, las reas de Desarrollo de Producto y de Ingeniera son lasreas encargadas de analizar las prendas y luego proporcionar todos los detalles y especificaciones tcnicas de la prenda que se va a manufacturar, hacia las dems reas que participan del proceso productivo una vez generada una orden de fabricacin.

Determinantes en la coordinacin

Segn Mintzberg (2001), los flujos determinantes en la coordinacin son:

Los flujos de autoridad formal es la visin tradicional del organigrama que puede, segn Mintzberg (2001) funcionar como un mapa que representa la divisin de trabajo, los puestos existentes, las unidades y cmo fluye la autoridad entre ellas.

Los flujos regulados representan a una red del trabajo de produccin a travs del ncleo operativo. Aqu el sistema de decisiones, rdenes e instrucciones va ganando amplitud a medida que baja la escala jerrquica para controlar el ncleo operativo. El sistema de control ascendente existe como sistema de informacin a la direccin.

Los flujos de comunicacin informal estn representados en un sociograma que seala centros de poder no oficiales que complementan o pasan por encima de los canales de autoridad y regulacin de la organizacin. La base es la adaptacin mutua como mecanismo de coordinacin.

El flujo de constelaciones de trabajo es un sistema por el cual las personas se agrupan con sus pares para desempear sus funciones. Cada constelacin, como crculos prcticamente independientes, trata de tomar decisiones relacionadas con su nivel en la jerarqua.

El flujo de procesos de decisin ad-hoc representa la corriente de una decisin estratgica del principio al fin. El sistema est dividido con relacin a niveles de organizacin, referidas a decisiones operativas, administrativas y estratgicas.

En el caso de TSC son flujos regulados porque van de la Gerencia Central, a Gerencia de Lnea, luego a Jefaturas, luego a Coordinadores terminando en los Supervisores quienes son los que estn directamente en el piso de la planta, cada uno de ellos manejando una lnea en su respectivo turno.

Tipologa de organizaciones segn su configuracin

Mintzberg (2001) considera que los elementos de la estructura deben seleccionarse con el fin de lograr una consistencia interna segn la situacin de la empresa considerando su antigedad, el tipo de ambiente en el que opera, los sistemas tcnicos que usa, etctera. Mintzberg realiza el siguiente resumen:

Tabla N 01: Resumen Tipologa de organizaciones segn Mintzberg

ConfiguracinMecanismo de coordinacinParte claveFuerza

Simple o empresarialSupervisin directapice estratgicoDireccin

Maquinal o burocraciaEstandarizacin de procesosTecnoestructuraCapacitacin

Diversificada o matricialEstandarizacin de productosLnea mediaConcentracin

ProfesionalEstandarizacin de habilidadesNcleo operativoCapacitacin

Innovadora o adhocraciaAdaptacin mutuaStaff de apoyoAprendizaje

PolticaNingunaNingunaCompetencia

MisioneraEstandarizacin de normasIdeologaCooperacin

Fuente: Mintzberg

La organizacin empresarialEs una estructura simple o emprendedora donde los gerentes estn a cargo de un grupo de operarios que desempean el trabajo bsico. No cuentan con personal de tecnoestructura y poco staff de apoyo. No son necesarios gerentes de lnea intermedia pues no hay diferencia entra las unidades. El directivo o propietario es el que maneja todo.

La organizacin maquinal Se caracteriza por procedimientos especficos a seguir y que hacen que el empleado se reduzca a cumplir normas. Todos los procesos estn normalizados segn la jerarqua de una forma predecible (Macas, 2011). El mecanismo coordinador es la normalizacin de los procesos de trabajo y la parte clave que emerge de la configuracin es la tecnoestructura.

La organizacin diversificada (matricial)Se caracteriza por la estandarizacin de la produccin y dependencia en la lnea media como parte clave de la configuracin. Funciona mejor en un ambiente estable, ni muy complejo o dinamico. Segn Mintberg (2001) el mecanismo coordinador principal es la estandarizacin de productos y en sus entidades autnomas el flujo de poder se da de arriba abajo.

La organizacin profesional

Se caracteriza por la estandarizacin de habilidades y la dependencia en el nucleo operativo. . En esta configuracin el trabajo profesional es complejo, aunque tiene posibilidades de estandarizacin. Segn Mintzberg (2001) el mecanismo de coordinacin es la estandarizacin de destrezas y el nucleo de operaciones. Ejemplos de organizaciones profesionales son hospitales o universidades.

La organizacin innovadora (la adhocracia)

Es llamada tambin organizacin ad-hoc o por proyecto donde la parte clave es el personal de apoyo y el mecanismo de coordinacin principal es la adaptacin mutua. Esta ocurre en organizaciones con estrategias competitivas orientadas al cambio, donde se especializa el trabajo y se agrupa a los especialistas en unidades funcionales y equipos pequeos de trabajo proyectados al mercado. Se da en empresa jvenes que ofrecen servicios estandarizados que funcionan en ambientes dinaimicos. Por ejemplo estn las industrias petroqumicas, aeroespaciales, consultoras, cinematogrficas, etc.

La organizacin poltica

Es una organizacin que tiende al caos y a la desunin, pro elle funciona eficientemente. Ninguna parte es mas fuerte que la otra. No es usual que se presente una organizacin poltica. Esta se establece para lograr poder, ya sea individual o colectivo.

La organizacin misionera

Segn Mintzberg (2001), se caracteriza por la estandarizacin de normas como mecanismo principal de coordinacin, el cual se consigue de manera informal. Se disea bajo una ideologa que es una parte esencial de las actividades de la organizacin. La socializacin es importante para mantener a los miembros unidos siguiendo la ideologa de la empresa. La organizacin es construida a partir de una misin inspiradora y una serie de creencias y normas. Como ejemplo de esta organizacin estn las rdenes religiosas o las cooperativas agrcolas comunitarias que funcionan de forma primitiva.

Tipologa en Mintzberg

En el caso de TSC la organizacin es maquinal. Los analistas de producto, analistas de ingeniera y analistas de desarrollo son losque se encargan de la estandarizacin. Todas sus actividades estn sujetas a un planeamiento detenido y los procedimientos en el ncleo operativo estn muy formalizados. La comunicacin en toda la empresa es formal.

Segn Mintzberg (2001) este tipo de configuracin favorece la divisin del trabajo y la diferenciacin de unidades. Las tareas operativas del ncleo son muy especializadas y rutinarias para producir de forma masiva; la lnea media est desarrollada porque se necesitan gerentes que controlen el trabajo del ncleo operativo. Para el funcionamiento de la mquina burocrtica los gerentes trabajan en afinarlas, es decir, en garantizar su desempeo de forma eficiente segn resultados previamente establecidos.

La burocracia mecnica implica una mentalidad de control que se encuentra en todos los niveles jerrquicos. Por lo general, son empresas grandes (TSC cuenta con ms de 1,000 trabajadores), maduras, con aos de experiencia (42 aos de fundada) y que tienen suficiente cantidad de trabajo operativo para repetirlo y estandarizarlo (500, 000 unidades por mes). Entre las ventajas de esta estructura est la precisin y rigor en el trabajo debido a la especializacin y divisin del mismo. Segn Mintzberg (2001) puede haber problemas humanos en los ncleos operativos debido a que las personas aceptan puestos burocrticos por la necesidad de trabajo antes que por su inters en realizarlo.

CUARTO CAPITULO: GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Situacin actual de TSC

Taylor, propuso que los puestos se disearan a partir de un anlisis detallado; hizo referencia a la seleccin y formacin de los trabajadores. Para Bague (2009) el bienestar integral del trabajador era un factor clave para el crecimiento de la empresa.

En el caso de TSC, existe un organigrama, en el cual se estipula el nmero de trabajadores que debe haber en cada posicin, que perfil deben tener y cules son sus funciones especficas as como sus responsabilidades.

Siendo una empresa de produccin la seleccin de profesionales usualmente se hace con servicios de terceros (Head Hunter) y en el caso de tcnicos u operarios se hace por convocatoria propia. As como tambin existe un rea donde se forma costureros a partir de las necesidades de la fbrica, sin considerarlos parte de la operacin. Estas necesidades se saben gracias a la planificacin de la produccin, usualmente los pedidos tienen tiempos de entrega entre 60 a 90 das, pero ya se tienen reservas de produccin hasta con 180 das de anticipacin lo que permite saber las necesidades de operarios, ya sea la cantidad y las calificaciones requeridas.

Para TSC es realmente importante el bienestar del trabajador como se demuestra al ser listada hasta hace algunos aos en Great Place to Work, debido a que justamente lo que vende la empresa es mano de obra, siendo el negocio textil un negocio de mano de obra intensiva, y con una necesidad crtica de personas para producir.

Segn Arbaiza (2011) el modelo actual de la gestin de Recursos Humanos se enfoca en indicadores relacionados con el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, es decir, en sus competencias. Para Chiavenato (2000), los recursos humanos son: Personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin, en cualquier nivel jerrquico o tarea. [ ... ] El recurso humano es el nico recurso vivo y dinmico de la organizacin y decide el manejo de los dems, que son fsicos o materiales. Adems, constituyen un tipo de recurso que posee una vocacin encaminada al crecimiento y desarrollo.Es claro que en TSC aun es una empresa centralizada, normativa, vertical, con objetivos orientados al orden y al control del personal. Sin embargo, se est tratando de migrar hacia la gestin necesaria, prueba de ello es que cada 15 das el gerente general, as como todos los gerentes participan de una reunin con representantes de los trabajadores (estos representantes van rotando cada 4 meses) de todas las reas, por ejemplo corte, confeccin, calidad, mantenimiento, produccin, contabilidad, RRHH, etc. En estas reuniones se permite que todos expongan sus inconvenientes e ideas, con el objetivo de obtener soluciones. Adems la gerencia informa hacia dnde va la empresa, y algunas decisiones que se van tomando.

Principales actividades y funciones de la gestin de recursos humanos

Dolan et al. (2007) refiere que la gestin en recursos humanos se centra en desarrollar los siguientes procesos: la planificacin de los recursos humanos, el anlisis de puestos de trabajo, la cobertura de las necesidades de recursos humanos de la organizacin, el aumento del potencial y desarrollo del individuo, la evaluacin de la actuacin de los empleados, la retribucin de los empleados, la gestin de la salud e higiene en el trabajo y la gestin estratgica e internacional de los recursos humanos. En el caso de TSC el rea de RRHH es la encargada de las actividades sealadas. Esta rea presenta tres divisiones: Gestin de capital humano, Administracin de Personal y Bienestar Social.

Procesos y actividades del rea de RRHH

Marco de referencia global de la gestin de recursos humanos

Desafos competitivos

La globalizacin, segn Dolan et al. (2007) "ha incrementado la necesidad de mejora en competitividad y ha puesto de manifiesto, en muchos casos, que los mercados locales son insuficientes para el desarrollo de las empresas". La globalizacin influye en el desarrollo de los distintos sectores de la actividad econmica y puede traer beneficios competitivos para las empresas si son capaces de identificar las oportunidades. Uno de los beneficios de la globalizacin es la reduccin de costos. Una de las tendencias de la globalizacin es la homogenizacin a partir de los avances tecnolgicos, de comunicacin y transporte.

En TSC la globalizacin de los RRHH est reflejada por las diferentes certificaciones que presenta la empresa tales como: ISO 9001:2000, BASC, y sobretodo WRAP, que es un Programa de la Asociacin Americana de Productores de Indumentarias, diseada para disminuir las preocupaciones del consumidor por las condiciones de trabajo en las fbricas textiles. Esta certificacin promueve y certifica que la manufactura de indumentaria se haga bajo condiciones legales, ticas y humanas a nivel mundial. La participacin en el Programa de Certificacin WRAP demuestra el compromiso de la industria de indumentaria para establecer prcticas comerciales socialmente responsables globalizadas,

La tecnologa. Segn Dolan et al. (2007) la constante modernizacin obliga a la empresa a estar al da en los avances que pueden facilitar el trabajo y mejorar su competitividad en el mercado frente a las empresas rivales. El rea de recursos humanos debe estar atenta a sus necesidades de actualizacin y a las dificultades en la adaptacin de la tecnologa.

En el caso del rea de RRHH de TSC se usa tecnologa informtica para trabajar las planillas. Al tener una gran cantidad de trabajadores, el sistema es indispensable para tener el monto exacto a pagar, debido a que los operarios tienen un bono semanal por produccin, eficiencia y calidad.

Tambin se usa tecnologa para la medicin del rendimiento de los operarios. Se emplean unos stickers que cada operario coloca en la hoja de produccin diaria y luego se leen haciendo uso de un escner, para calcular las eficiencias.

La administracin del cambio, segn Arbaiza (2012), implica trabajar para que la empresa sea una organizacin que aprende y los colaboradores generen cambios positivos en ella. Administrar el cambio es promover la transformacin de la empresa para conseguir xito en sus actividades. Entre las actividades de gestin del cambio se encuentran: implementar un plan de comunicacin, realizar una definicin clara de roles y responsabilidades en el cambio para que cada colaborador se sienta partcipe.

Como se coment anteriormente el plan de comunicacin de TSC que hoy tiene es que cualquier persona de la base pueda comunicarse directamente con la gerencia. Adems TSC tiene crculos de calidad con el fin de aprender de los errores que se han cometido, llevando un registro y buscando la raz del problema a fin de eliminarla en el corto plazo. Con el plan de capacitacin se transfiere conocimientos e intercambiar habilidades.

La respuesta al mercado, segn Arbaiza (2012), la empresa toma decisiones segn la estrategia elegida y, por ello, el rea de recursos humanos tiene que preocuparse porque los empleados puedan hacer frente a las demandas y poner en marcha la estrategia a pesar de la influencia de las fuerzas externas, la variabilidad del entorno y las crisis.

TSC es una empresa que atiende a clientes del exterior por lo que su fuerza de ventas tiene que, adems de hablar otros idiomas, entender la idiosincrasia y cultura de los compradores.

El desarrollo del capital humano, segn Arbaiza (2012), es un desafo clave en las organizaciones. El desarrollo del capital humano implica ofrecer a los colaboradores las herramientas que necesitan para realizar su trabajo, as como las prestaciones que requieren para crecer profesionalmente y tener una buena calidad de vida.

Como comentamos en TSC el capital humano es prioritario puesto que se considera que lo que se vende es mano de obra, la calidad de una prenda depende de la experiencia y de saber cmo hacerlo (Know how). Por eso se invierte en trasmitir los conocimientos adquiridos en dcadas a los nuevos trabajadores para no perder esa especializacin.

El control de costos, segn Arbaiza (2012), es un desafo ya que por medio de su manejo eficiente se consiguen mltiples beneficios para la empresa. En la empresa todas las reas requieren de control, principalmente el rea comercial y de produccin. El rea puede organizar talleres de planeamiento, programacin, ensear a hacer grficos de productividad o invitar a especialistas para que les enseen a utilizar las herramientas informticas ms apropiadas para el control de costos.

En el caso de TSC, al tener una Acuerdo Global de Reestructuracin (AGR), es muy importante el tema de control de costos. Asimismo se ha prescindido de muchos trabajadores de rango medio para bajar las planillas, y a la vez se ha aumentado de operarios para aumentar la produccin y por consiguiente las ventas e ingresos.

Administracin de recursos humanos

La administracin de recursos humanos, segn Chiavenato (2000), es un campo de estudios amplio, pues abarca temas como psicologa organizacional, derecho laboral, ingeniera de salud ocupacional, ingeniera de sistemas, etc. Por ello, el equipo a cargo debe ser multidisciplinario y trabajar en conjunto. En el mbito externo a la empresa, la administracin de RRHH se encarga de realizar investigaciones del mercado laboral, del proceso de reclutamiento y seleccin, de investigar salarios y beneficios, de establecer relaciones con sindicatos y colegios profesionales, de conocer la legislacin laboral vigente, entre otras tareas de tipo burocrtico o administrativas. En el mbito interno, la administracin de recursos humanos se encarga del anlisis y descripcin de puestos, la evaluacin de los cargos, la capacitacin, la evaluacin de desempeo, el plan de carrera, el plan de beneficios sociales, fijar polticas salariales, de la higiene y seguridad ocupacional y otras funciones ms (Chiavenato, 2000).

Planeacin de recursos humanos: anlisis, diseo y descripcin de puestos

Hellriegel et al. (2009) explica que la "planeacin de recursos humanos implica pronosticar los recursos humanos que necesitar la organizacin y preparar las medidas que se tomarn para satisfacer esas necesidades".

Dolan et al. (2007) resume el proceso de planeacin en cuatro fases: en la primera se determina con qu recursos cuenta la empresa y se prevn las necesidades futuras, en la segunda se formulan las polticas del Departamento de Recursos Humanos en sintona con los objetivos empresariales, en la tercera se crean los programas de actuacin y en la cuarta se evalan los programas y se corrigen los defectos.

La planificacin de personal TSC se puede hacer porque las reservas de produccin se hacen con 180 das de anticipacin, informacin que el rea comercial la enva a operaciones que junto con RRHH calculan las necesidades de personal de la empresa. Luego de este clculo RRHH, de ser necesario, activa el reclutamiento y/o capacitacin para satisfacer las necesidades de personal.

Proceso de contratacin: reclutamiento y seleccin

Chiavenato (2000) define el reclutamiento como "un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin" (p.208). Segn Dolan et al. (2007) "no slo se trata de atraer individuos hacia la organizacin, sino tambin de aumentar la posibilidad de que estos permanezcan una vez que han sido contratados" (p.109).

Para Chiavenato (2000) la seleccin debe verse como un proceso de comparacin entre los candidatos ms aptos para determinar entre ellos cul finalmente ocupar el cargo disponible. Para realizar la seleccin se tiene que conocer lo mejor posible a los candidatos y, para ello, se necesitan utilizar distintas tcnicas como son: las pruebas de conocimientos o capacidades, las pruebas psicotcnicas, de personalidad, situacionales, tcnicas de simulacin y las entrevistas de seleccin.

El departamento de RRHH de TSC determina el tipo de trabajador a necesitar, ya sea temporal o estable, adems realiza la preparacin del anlisis, descripcin y especificacin del puesto con ayuda del rea que requiere el personal. Asimismo asigna el grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador y adems determina el mtodo de seleccin. El rea de RRHH determina las tcnicas de seleccin a utilizar. Asimismo, prepara las preguntas y situaciones para pruebas escritas y prcticas dependiendo el puesto, prepara las entrevistas y verificacin de referencias.

El evaluador examina la solicitud y el Curriculum Vitae (CV) del postulante, luego realiza una entrevista preliminar. El evaluador, tambin, verifica las referencias presentes en el CV de cada postulante. Si el evaluador considera que cumple con las expectativas, se realiza una entrevista final con alguien del rea a la que ingresara el postulante.

Compensaciones

Chiavenato (2000) define la compensacin como: "[ ... ] la remuneracin que el individuo recibe como retorno por la ejecucin de tareas organizacionales. [ ... ] Cada empleado hace transacciones con su trabajo para obtener recompensas financieras y no financieras.

La compensacin financiera se trata del sueldo, de premios y comisiones fijas para empleados en planilla. Tambin hay una compensacin indirecta o prestaciones cuando se trata de vacaciones, gratificaciones, propinas, primas de planes de seguros, horas extras, intereses, etctera (Chiavenato, 2000). En TSC el rea se encarga de proponer y ejecutar la poltica remunerativa. As como tambin de generar la liquidacin de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio, y los beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa. El rea de RRHH es la encargada de brindar bienestar ocupacional a los trabajadores otorgndoles un seguro de carcter social o privado.

En TSC, el rea de RRHH, mantiene los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia del personal. Tambin mantiene un registro y control teniendo en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos, horas extras.

Relaciones laborales

Chiavenato (2000) se refiere a la relacin que establece la organizacin con los sindicatos de trabajadores; los sindicatos se encargan de representar a los empleados y negociar con la empresa condiciones laborales que cubran sus expectativas. La administracin de recursos humanos debe trabajar en la solucin de conflictos laborales de forma total, pues si se resuelven parcialmente siempre habr tensin y el desempeo ser menor.

En el caso de TSC existe un sindicato que mantiene buenas relaciones con los representantes de la empresa.

Formacin, capacitacin y desarrollo

Chiavenato (2000), la capacitacin y desarrollo son temas en que la empresa tiene que invertir para lograr la sostenibilidad. Cuando el mercado laboral no ofrece personal con las competencias que la empresa busca, la formacin surge como una oportunidad para potenciar el recurso humano con el que cuenta la empresa.

El rea de RRHH de TSC realiza programas de induccin al personal para el momento de su ingreso a la empresa. Esta induccin est dividida segn el puesto del ingresante, pudiendo ser para Gerentes, Personal Medio u Operarios.

Asimismo TSC elabora un Plan de capacitacin considerando las restricciones existentes (financieras, legales, de disponibilidad, etc). En la planta se cuenta con un rea destinada e implementada para las capacitaciones del personal. Las capacitaciones al personal son monitoreadas durante todo el proceso, y luego evaluados sus resultados a travs de la observacin y anlisis de impacto en el desempeo de la empresa.

Evaluacin del desempeo

Segn Dolan et al. (2007), la evaluacin de rendimiento es "[...] un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado, y si podr mejorar su rendimiento futuro" (p. 229). Existen diversos mtodos y enfoques para evaluar el desempeo: los enfoques comparativos o referidos a normas, las escalas de apreciacin y enfoques conductuales y los enfoques de resultados.

El rea de RRHH en TSC realiza un seguimiento y monitoreo continuo de las actividades que realiza el personal. En el caso de los operarios se mantiene un registro y control de las eficiencias obtenidas a lo largo de su permanencia en la empresa. Para TSC, medir el rendimiento del personal es muy importante para efecto de la asignacin de bonos, mejoras salariales y promocin de puestos.

Intereses de los trabajadores

Segn Arbaiza (2012), hasta hace algunos aos no era bien visto que los trabajadores cambiaran de trabajo cada ao, pues se demostraba inestabilidad laboral y falta de compromiso con el puesto. Hoy, por un tema generacional, se entiende que los profesionales necesiten cambiar de ambiente con ms frecuencia para buscar nuevas oportunidades y retos. En el caso de TSC la rotacin es de 7% trimestral; la medicin es trimestral debido que los contratos son firmados trimestralmente. Segn Arbaiza (2012), las caractersticas de un determinado grupo etreo ofrecen informacin sobre sus intereses, sus proyectos y su comportamiento. El gnero, tambin es un factor importante a considerar en el personal. En el caso de TSC en el nivel de operario hay dos modas respecto a las edades: 37% entre los 18 y 20 aos, y 44% entre 45 y 50 aos. Respecto al gnero en TSC el 83% del personal operario son mujeres.En la parte administrativa, en TSC, el 64% son mujeres. Siendo el caso de los cargos gerenciales el ms diferenciado pues el 100% son hombres.Segn Arbaiza (2012), la educacin alcanzada por el personal dice mucho sobre sus intereses, su campo de accin y sus posibilidades de crecimiento. En TSC, la educacin alcanzada por el 77% de operarios es nivel secundaria completa. En los empleados el 76% universitaria completa.Para Arbaiza (2012), otro punto crucial para los empleados y la empresa, es la seguridad y salud en el trabajo, incluyendo riesgos psicosociales que pueden afectar la salud mental de los trabajadores. Para TSC es muy importante el tema de seguridad y salud, como comentamos anteriormente esto es un requerimiento que solicitan los clientes y que se demuestra mediante las certificaciones. Asimismo, por la cantidad de trabajadores, la ley obliga tener un mdico y una enfermera permanentemente. Ellos adems de atender citas tienen un plan de control de salud a todo el personal. En TSC, se programan actividades para la familia de los trabajadores, sobretodo en el aniversario de la empresa y en Navidad, en las que se desarrollan diversas actividades y los nios reciben regalos.

QUINTO CAPITULO: BALANCED SCORECARDDefinicin y alcances

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestin desarrollado por Robert Kaplan y David Norton en la Harvard Business School, en 1992.

Arbaiza (2012) refiere que el CMI ofrece un marco sistmico a la gestin de una organizacin potenciando la ejecucin de su estrategia.

Como resumen Kaplan y Norton (1997) sealan que el modelo es til para:

1. Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas4. Aumentar el feedback y formacin estratgica (p. 23).Para ejecutar la estrategia, el BSC permite definir objetivos, indicadores, metas e iniciativas desde cuatro perspectivas equilibradas que surgen de la visin y la estrategia de la empresa.

A continuacin se presentar una breve descripcin de las cuatro (4) perspectivas con las que trabaja el BSC.

La perspectiva financiera

Segn Arbaiza (2012), es el eje de los modelos de control tradicionales. En el BSC, se representa mediante los indicadores financieros de la actuacin pasada. Los resultados financieros no solo pueden orientarse a corto plazo, tambin tienen que considerar la inversin a largo plazo. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad, aumento en las ventas, rendimiento de capital y flujo de caja.

La perspectiva del cliente

Segn Arbaiza (2012), los directivos tienen que identificar segmentos de clientes en el mercado y luego diferenciarse de los competidores. Entre los indicadores se encuentran la satisfaccin del cliente, el posicionamiento, la retencin del cliente, la cuota del mercado, atraer nuevos clientes, la rentabilidad del cliente, la imagen de marca, la reduccin de reclamos, entre otros.

La perspectiva del proceso interno

Segn Arbaiza (2012), con esta perspectiva se identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser eficiente para retener a sus clientes y satisfacer a sus accionistas. Los procesos internos existentes en la empresa para el CMI no slo deben mejorarse, sino que tienen que identificarse procesos nuevos. Dentro de los procesos operativos pueden generarse objetivos con el fin de desarrollar buenas relaciones con proveedores, producir bienes y servicios con ciclos cortos de tiempo, calidad y costos convenientes, as como lograr una distribucin ptima.

La perspectiva de formacin (aprendizaje) y crecimiento

Segn Arbaiza (2012), tambin se le conoce como la perspectiva del conocimiento, perspectiva de la innovacin o perspectiva del futuro. Segn Kaplan y Norton (1997) la formacin y el crecimiento de la empresa proceden de las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin. Con el BSC se puede encontrar en cules de estas fuentes son necesarias invertir, por ejemplo, en capacitacin o en actualizar la tecnologa de informacin.

Tambin es importante definir otros conceptos bsicos dentro de la metodologa del BSC o CMI. Segn Muiz y Monfort (2005) agrupan los elementos del BSC en estratgicos (perspectivas, objetivos, indicadores y mapas estratgicos) y operativos (fijacin de metas y seleccin de iniciativas. A continuacin se definen cada uno de ellos, a excepcin de las perspectivas que han sido descritas anteriormente.

Objetivos estratgicosLos objetivos son la declaracin de lo que la estrategia debe cumplir. Los objetivos son crticos para el xito de la estrategia (Arbaiza, 2012). Una vez que se han establecido algunas ideas sobre los objetivos, es necesario asegurarse de que estos sean claros y concretos, que surjan de la estrategia y que se fijen para cada una de las cuatro perspectivas. Los objetivos tienen que ser relevantes para la ejecucin de la estrategia.

El mapa estratgico

El mapa estratgico es un diagrama de relaciones de causa y efecto entre objetivos estratgicos (Arbaiza, 2012). Se realiza por cada perspectiva.

Segn Arbaiza (2012), los mapas estratgicos permiten observar la interdependencia entre los objetivos y visualizar cmo debe comportarse la empresa segn el contexto en el que se desenvuelve, adems de explicar la estrategia. Para construir el mapa estratgico debemos analizar cada una de las perspectivas antes mencionadas empezando desde la perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Indicadores

Los indicadores muestran cmo ser medido y rastreado el xito en el cumplimiento de la estrategia (Arbaiza, 2012). Como refiere Ballv (2000) los indicadores tienen que reflejar la situacin de cada rea mediante datos y cuantificaciones y los directivos debern plantearlos desde su experiencia. Los indicadores deben ser fcilmente identificables y comprendidos.

MetasLas metas sealan el nivel de desempeo o tasa de mejora necesaria (Arbaiza, 2012). Las metas, para Hrvarh & Partners (2003) son los valores de los objetivos. Los valores deben ser realistas y posibles, pero tambin demandar un esfuerzo considerable para que los colaboradores estn motivados a alcanzar las metas.

Iniciativas

Son programas de accin clave requeridos para alcanzar los objetivos (Arbaiza, 2012). Tambin se les denomina acciones estratgicas. Segn Arbaiza (2012), las iniciativas tienen que estar directamente relacionadas con los objetivos estratgicos respectivos para evitar estancarse en actividades que no estn en lnea con la estrategia. Al ejecutarse las iniciativas se puede saber si los objetivos son factibles o no de acuerdo a los recursos que sean necesarios emplear, para ello, es indispensable priorizar los proyectos.

Balanced Scorecard en TSC

A continuacin se presentar los objetivos estratgicos por perspectiva, indicadores, metas e iniciativas de TSC. Es decir, se elaborar el BSC o CMI de la empresa. Se iniciar con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento; y se culminar con la perspectiva financiera.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Mejorar el clima laboral de TSC: Es importante fomentar un buen clima laboral para comprometer a los miembros de la organizacin en el cumplimiento de las metas. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Cliente interno satisfecho/Total clientes internos)x100 a travs de una encuesta interna. La meta del indicador es 100%.

Establecer un plan de mercadeo: Es necesario saber a qu mercado atender y cmo hacerlo, para lograr las ventas esperadas. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Ventas totales/ Ventas Esperadas)x100. La meta del indicador es 100%.

Facilitar la transferencia de habilidades y know-how: Las capacitaciones tienen que tener un programa constante, para que los procesos no dependan del personal sino de la empresa. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Horas de capacitacin/Horas de trabajo)x100. La meta del indicador es 12%.

Reducir la rotacin del personal: El gasto en transferencia de habilidades y conocimiento es fuerte cuando hay personal nuevo. Lo ideal es reducir al mnimo la rotacin. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Salidas del mes/Nmero de trabajadores)x100. La meta del indicador es 2%.

Conocer el pblico objetivo: Para poder lograr mayores ventas, es necesario saber a qu nicho se apunta, y no producir prendas que no generen demanda y por lo tanto valor a la empresa. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Cantidad de producto vendidas / Cantidad de producto producido)x100. La meta del indicador es 100%.

La perspectiva del proceso interno

Aumentar el desarrollo de nuevos producto: Es importante el desarrollo de nuevos productos para no ser una marca esttica, sino una marca que innova. Esto se traducir en diferenciacin. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Nmero de diseo realizados/Nmero de diseos programados)x100. La meta del indicador es 30%.

Crear una logstica de distribucin: Para aumentar las ventas se necesita un mayor nmero de puntos de venta, lo que se lograr con diferentes alianzas con los distribuidores. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera Nmero de alianzas con distribuidores. La meta del indicador es 15 puntos de venta.

Contratar mano de obra calificada: Siendo una unidad de negocio nueva se necesita mano de obra calificada para el manejo de marca, desarrollo y logstica. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera ((Nmero de trabajadores(n)- Nmero de trabajadores(n-1))/ Nmero de trabajadores(n-1))x100. La meta del ind