Buchanan, L. y O'Connell, A. (julio, 2006). Breve historia de la toma de decisiones. Harvard Deusto Business Review (148) pp. 16-25. (AR26358)

TOMA DE DECISIONES > > B R E V E H 1 STO R 1 A

FUE EN EL SIGLO PASADO cuando Chester Bamard, un directivo de

telefonía ya retirado y autor de The Functions ofthe Executive, to­

mó la expresión "toma de decisiones" del vocabulario de la Ad­

ministración Pública y la utilizó por primera vez en el contex­

to de los negocios. A partir de ahí, se empezó a utilizar la lo­

cución "toma de decisiones" en lugar de otras más restringidas

como "asignación de recursos" o "formulación de estrategias".

1S 1 Las posibilidades son ... Los avatares de la historia del riesgo

201 La comunión de las mentes El poderylos peligros de la toma de decisiones en grupo

22 1 Máquinas de pensar La verdadera inteligencia que se esconde detrás de la inteligencia artificial

24 ! El encanto de a intuición El atractivo de los líderes que pasan directamente a la acción

Según afirma William Starbuck, catedrático del Char­les H. Lundquist College of Business de la Univer­sity of Oregon, la introducción de esa expresión su­puso un cambio en la forma en la que los directivos se toman su trabajo y trajo consigo una oleada de ac­tividad renovada y una clara vocación de llevar los pro­yectos a término. "Formular la estrategia es una ta­rea interminable y siempre va a haber recursos que hay que asignar. La utilización de la palabra 'decisión' supone el fin de las deliberaciones y el paso a la ac­ción", afirma.

Así, Bamard y otros pensadores que le siguieron, como James March, Herbert Simon o Henry Mintz­berg, pusieron las bases del estudio de la toma de de­cisiones en el ámbito empresarial. Sin embargo, la to­ma de decisiones en el mundo corporativo es sólo un pequeño aspecto de una gran corriente de pensa­miento que se remonta a la época en la que el hom­bre buscaba en las estrellas las respuestas a sus in­seguridades. Los sistemas mundiales de gobierno, jus­ticia y orden social vienen definidos por las pregun­tas sobre quién toma las decisiones y cómo las toma. Como nos recuerda Albert Camus, "la vida es la su­ma de todas nuestras decisiones". Por extrapolación, la Historia equivale al cúmulo de decisiones de toda la humanidad.

El estudio de la toma de decisiones, por tanto, es un palimpsesto de varias disciplinas intelectuales: ma­temáticas, sociología, psicología, economía y ciencias políticas, entre otras muchas. Los filósofos analizan lo que nuestras decisiones dicen de nosotros y nues­tros valores; los historiadores estudian las decisiones que toman los líderes mundiales en momentos crí­ticos. La investigación sobre el riesgo y el comporta­miento de las organizaciones responde a una moti­vación eminentemente práctica: ayudar a los direc­tivos a conseguir mejores resultados. Y, aunque una buena decisión no garantiza necesariamente un buen resultado, este espíritu pragmático ha dado bue­nos resultados. La toma de decisiones se ha benefi­ciado en muchos casos de una gestión del riesgo ca­da vez más sofisticada, del entendimiento sutil del

comportamiento humano y de los avances tecnoló­gicos que reproducen los procesos cognitivos.

Aun así, la historia de las estrategias de toma de decisiones no consiste en un avance sin fisuras ha­cia un racionalismo absoluto. De hecho, a lo largo de la Historia hemos estado aprendiendo constante­mente a aceptar nuestras limitaciones para tomar de­cisiones óptimas, limitaciones que provienen tanto de nuestro entorno como de nuestra propia mente. Según Simon, la complejidad de las circunstancias, la falta·de tiempo y la capacidad inadecuada de rea­lizar operaciones mentales condenan a quien toma la decisión a un estado de "racionalidad limitada".

Mientras que Simon sostiene que sería posible to­mar decisiones económicamente racionales si pudié­ramos recopilar su'fi.ciente información, Daniel Kah­neman y Amos Tversky defienden que, incluso con su­ficiente información, hay factores que hacen que to­memos decisiones que van en contra de nuestro in­terés económico. Antonio Damasio utiliza las inves­tigaciones llevadas a cabo con pacientes con daño ce­rebral para demostrar que, sin emociones, es imposible tomar decisión alguna. Las formulaciones equivoca­das, la información limitada o el exceso de optimismo: el hombre racional que promulgaba Descartes está en las últimas y ya sólo los avances de la tecnología nos ofrecen el apoyo empírico que necesitamos para re­cuperar la confianza en nuestras decisiones.

Dadas las imperfecciones inherentes a la toma de decisiones, los estudiosos han intentado encontrar for­mas de conseguir resultados, si no óptimos, por lo me­nos aceptables. Gerd Gigerenzer nos anima a apren­der a aprovechar el lado positivo de las limitaciones de tiempo e información por medio de heurísticas sen­cillas, un razonamiento que él denomina "rápido y frugal". Amitai Etzioni propone una "toma de deci­siones humilde", que consiste en una mezcla de tác­ticas sencillas entre las que se encuentran tácticas ten­tativas, dilatorias o evasivas. Otros simplemente han optado por volver a los métodos de toda. la vida. En abril del año pasado, un fabricante de televisores ja­ponés decidió conceder su colección de arte, valora­da en 20 millones de dólares, a la casa de subastas Christie's en lugar de a su acérrima rival Sotheby's después de que la primera saliera vencedora tras una intensa partida del juego de piedra, papel o tijera, cu­yo origen se remonta a la dinastía china Ming.

En este número especial dedicado a la toma de de­cisiones, nuestra intención, como siempre, es aden­tramos en terrenos que aún no han sido explorados. Lo que viene a continuación es una pequeña intro­ducción a los cimientos sobre los que se asientan esos terrenos.

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Leigh Buchanan es editor senior y Andrew .O'Conne/1 es editor de originales de Harvard Business Rev\ew.

JULIO 2006 17

TOMA DE D ECISIONES

Las posibilidades son . • •

TODA DECISióN CONLLEVA UN RIESGO. En la mayoría de nuestras deásiones cotidianas, esos riesgos son pequeños.

No obstante, en el ámbito empresarial, las consecuencias, tanto para bien como para mal, pueden llegar a ser

enormes. Incluso la más simple de las situaciones de la que sólo se pueden derivar ganancias (cosa que, por

cierto, no se da con demasiada frecuencia) implica un coste en forma de oportunidades que se ha dejado de

aprovechar.

Para tomar decisiones óptimas, las em­presas deben ser capaces de calcular y ges­tionar los riesgos que comportan. Hoy día existen miles de herramientas muy sofis­ticadas especialmente diseñadas para eso. Sin embargo, hace sólo unos pocos siglos, las herramientas fundamentales para ges­tionar el riesgo eran la fe, la esperanza y los poderes adivinatorios. Esto se debe a que el riesgo es un juego de números ... y antes del siglo XVII la humanidad tenía un entendimiento bastante limitado de los nú­meros.

Los primeros sistemas de numeración eran difíciles de manejar, como puede comprobar cualquiera que intente multi­plicar XXIII por VI. El sistema numérico

indoarábigo (que incluía el cero) simpli­ficaba los cálculos e incitaba a los filóso­fos a investigar la naturaleza de los nú­meros. En su libro Agaínst the Gods: The Remarkable Story ofRísk, Peter Bernstein narra con gran maestría nuestra evolución a partir de aquellos titubeos iniciales que tomaban como base el número ro.

Bemstein comienza con los tiempos re· motos en los que la gente creía que no te­nía ningún control sobre los aconteci­mientos y acudía a sacerdotes y oráculos en busca de pistas sobre lo que les depa­raban las fuerzas de la naturaleza. De ahí pasa enseguida al interés que surge por las matemáticas y las mediciones, propiciado, en parte, por el auge del comercio. Durante

HISTORIA DE LAS DECISIONES Hemos creado esta línea del tiempo para que nuestros lectores puedan ver cómo la

historia de la toma de decisiones es larga, diversa y muy rica. Sabemos que constituye

sólo una pequena selección de entre todas las personas, los acontecimientos, la

investigación y el pensamiento que han contribuido al entendimiento que tenemos

hoy día sobre esta materia. Muchas fechas son aproximadas.

Prehistoria

Durante miles de años, las decisiones humanas se apoyan en interpretaciones de vísceras, humo, sueños, etc. Cientos de generaciones de chinos confían en la sabiduría poética y los consejos adivinatorios que se recogen en el 1 Ching. Los griegos consultan al Oráculo de Delfos. Profetas y videntes de todas clases intentan asomarse al futuro.

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Siglo VI antes de Cristo

Lao-Tse preconiza el principio de la "acción no intencionada", es decir, de¡ar que los acontecimientos sigan su curso natural.

Confucio dice que las decisiones deben tomarse con atención a la benevolencia, al ritual, a la reciprocidad y a la piedad filial.

Siglo V antes de Cristo

En una de las primeras formas de autogobierno,

los ciudadanos varones de Atenas toman decisiones por medio de su voto.

Siglo IV antes de Cristo

Platón afirma que todo lo perceptible proviene de arquetipos eternos que se pueden alcanzar más fácilmente a través del alma que de los sentidos.

Aristóteles adopta una visión empírica del

conocimiento que valora la información obtenida a través de los sentidos y el

razonamiento deductivo.

el Renacimiento, científicos y matemáti­cos como Girolamo Cardano reflexionaron sobre la probabilidad e inventaron acerti­jos en tomo a los juegos de azar. En I494· un monje peripatético franciscano llama­do Luca Pacioli puso sobre la mesa "el pro­blema de los puntos", que intenta averi­guar cómo han de dividirse las apuestas en un juego incompleto. Unos 150 años después, los matemáticos franceses Blai­se Pascal y Pi erre de Fermat desarrollaron un sistema para determinar las probabi­lidades de obtener cada uno de los resul­tados en un juego sencillo (el balla, que ha­bía fascinado a Pacioli).

Sin embargo, habría que esperar al si­glo siguiente, cuando el erudito suizo Da­niel Bernoulli emprendió el estudio de los acontecimientos aleatorios, para ver cómo la base científica de la gestión del riesgo empezaba a tomar forma.

Bemoulli, que también fue quien in­trodujo el concepto clave del capital hu­mano, no se centró en los acontecimien­tos propiamente dichos, sino en los seres humanos, que anhelan o temen ciertos re­sultados en mayor o menor medida. Su in-

Año 399 antes de Cristo

En uno de los primeros ejemplos de juicio con jurado popular, 500 atenienses deciden condenar a muerte a Sócrates.

Año m antes de Cristo

Alejandro Magno corta el nudo gordiano con su espada para demostrar que los problemas difkiles pueden resolverse con decisiones drásticas.

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

w � o � ::J "' z I Q.

tención, según dejó escrito, era crear he­rramientas matemáticas que hicieran po­sible que "cualquiera pudiera calcular sus oportunidades en un negocio arries­gado a partir de sus circunstancias fi­nancieras concretas". Dicho de otra ma· nera, dada la posibilidad de obtener un re­sultado concreto, ¿cuánto estaría dis­puesto a apostar?

En el siglo XIX, otras disciplinas cien­tíficas se convirtieron en pasto de los es­tudiosos del riesgo. Carl Friedrich Gauss relacionó sus investigaciones en el cam­po de la geodesia y la astronomía con la curva de campana de la distribución nor­mal. A Francis Galton, siempre ávido de conocimiento, se le ocurrió el concepto de la regresión de la media cuando analiza­ba sucesivas generaciones de guisantes (más tarde aplicaría el mismo concepto a las personas: observó que muy pocos de

Julio César toma la decisión irrevocable de cruzar el Rubicón y surge asf una importante metáfora de la toma de decisiones.

JULIO 2006

indoarábigo, que incluye el cero, se extiende por todo el Imperio Arabe, favoreciendo así el desarrollo de las

los hijos de los hombres eminentes eran a su vez eminentes y que las probabili­dades de encontrar un nieto eminente cu­yo abuelo también lo fuera eran aún me­nores).

Sin embargo, habría que esperar has­ta después de la Primera Guerra Mundial para ver cómo el riesgo se convertía en un aspecto clave del análisis económico. En 1921, Frank Knight definió la diferencia en­tre el riesgo, que se da cuando es posible calcular o conocer la probabilidad de un re­sultado, y la incertidumbre, cuando no es posible determinar o conocer la probabi­lidad de un resultado. Esta teoría hace que los seguros sean una opción deseable, pero convierte las iniciativas empresaria­les, en palabras del propio Knight, en "trá­gicas". Aproximadamente dos décadas más tarde, John von Neumann y Oskar Morgenstern sentaron las bases de la teo-

Siglo XI

Omar jayán utiliza el sistema numérico indoarábigo para crear un lengua je de cálculo, lo cual allana el camino para el desarrollo del álgebra.

Siglo XIV

Un fraile ing lés propone lo que más tarde sería conocido como "la navaja de Occam", una regla básica para los científicos y aquéllos que tengan que analizar datos: la mejor teoría es la teoría más simple que explique todos los hechos.

ría del juego, que analiza las decisiones de las personas que están influidas por otras decisiones imposibles de conocer, las lla­madas "variables vivas", es decir, otras personas.

No cabe duda de que hoy día las em­presas se sirven de todos los medios hu­manos y tecnológicos que tienen a su al­cance para hacerse con la mayor cantidad de información posible. Utilizan, por ejemplo, técnicas modernas como deri­vativos, planificación por escenarios, téc­nicas de previsión y rea� options. No obs­tante, vivimos en una época en la que el caos a menudo vence al control y los des­cubrimientos matemáticos de siglos y si­glos sólo pueden ofrecer soluciones limi­tadas. "La vida es una trampa para los eru­ditos de la lógica", escribió el novelista G. K. Chesterton. "Es imprevisible y nos puede sorprender cuando menos lo esperamos".

SigloXVll

clientes que acuden a las caballerizas la siguiente alternativa: el caballo que está más cerca de la puerta o, si no, ninguno. Dicho de otra manera: no hay elección posible.

Hamlet se enfrenta al que es seguramente el dilema más famoso de bl�eratura occidental y se cuestiona a sí

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TOMA DE DECISIONES

La comunión de las mentes EN EL SIGLO v ANTES DE CRISTO, Atenas se convirtió en la primera democracia, aunque también es cierto que no

sin ciertas limitaciones. En el siglo XVII, los cuáqueros desarrollaron un proceso de toma de decisiones que

sigue siendo un dechado de eficiencia, transparencia y respeto. Desde 1945, las Naciones Unidas han inten­

tado buscar una paz duradera a través de las acciones y el trabajo conjunto de los pueblos libres.

Poner en común la sabiduría de cada uno y suprimir los egos individuales en pos de decisiones que sean aceptables y justas para todos es una idea noble y bien vista. A lo largo del siglo pasado, psicó­logos, sociólogos, antropólogos e inclu­so biólogos (dedicados al estudio de ani­males tan dispares como los mandriles o las abejas) trabajaron con ahínco para descubrir los secretos de la cooperación efectiva dentro de un grupo. Más tarde, la gran popularidad que alcanzaron los equipos de alto rendimiento, junto con las nuevas técnicas de colaboración que hacían casi imposible el trabajo aislado, fomentaron el ideal colectivo.

El estudio de los grupos de forma científica comenzó aproximadamente en el año 1890, como consecuencia del auge que experimentó por esa época la disciplina de la psicología social. En 1918, Mary Parker Follet, en su libro The New State: Group Organization - The Solution of Popular Government, realizó una apasionada defensa del valor del conflicto como medio para conseguir so­luciones integradas. Justo después de la Segunda Guerra Mundial se produjo

!620 164J

Francis Bacon reivindica la René Descartes propone que superioridad del la razón es superior a la razonamiento inductivo en experiencia como camino la investigación científica para llegar al conocimiento y

pone las bases del método científico.

20

un gran avance en el conocimiento de la dinámica de los grupos, que surgió, aunque parezca extraño, a raíz de una campaña del gobierno estadounidense durante la guerra para promover el con­sumo de vísceras. El psicólogo Kurt Le­win participó en esa campaña y descu-

El consenso es bueno, a

menos que se llegue a él

con demasiado facilidad;

en ese caso, empteza

a ser sospechoso

brió que las personas tenían muchas más probabilidades de cambiar sus há­bitos alimenticios si comentaban el asunto con los demás que si se limita­ban a asistir a charlas sobre la dieta en cuestión. Su famosa teoría de campo planteaba que las acciones vienen de­terminadas, en parte, por el contexto so-

I654 166o

Ante la pregunta de un la apuesta de Pascal sobre jugador sobre "el problema la existencia de Dios de los puntos", Blaise Pascal demuestra que, a veces, lo y Pierre de Fermat fundamental para quien desarrollan la idea del toma una decisión son las cálculo de probabilidades consecuencias, y no las para los juegos de azar. probabilidades, de

cial y que incluso aquellos miembros del grupo que tienen puntos de vista muy di­ferentes pueden trabajar juntos para conseguir un objetivo común.

Durante las décadas siguientes se avanzó mucho en el conocimiento de la dinámica de los grupos y en el cuidado y atención que se prestó a los equipos. Víctor V room y Philip Yetton estudiaron las circunstancias que requiere la toma de decisiones en grupo. R. Meredith Belbin definió los ingredientes necesa­rios para conseguir equipos de éxito. Howard Raiffa explicó cómo los grupos pueden sacar provecho de la "ayuda ex­terna" que ofrecen los mediadores. Y Pe­ter Drucker lanzó la idea de que la de­cisión más importante puede que no sea la que tome el grupo, sino la decisión del jefe a la hora de elegir al equipo.

A esto hay que añadir que tanto la in­vestigación como los propios hechos contribuyeron a sacar a la luz el lado os­curo de la toma de decisiones colectiva. Las malas decisiones tomadas por un grupo -como las que toman a veces los consejos de administración, los grupos de desarrollo de producto o los equipos

1738 Siglo XIX

Daniel Bernoulli sienta las Carl Friedrich Gauss estudia bases de la ciencia del la curva de campana, que ya riesgo analizando hechos antes habra sido descrita por aleatorios desde el punto de Abraham de Moivre, y vista del deseo o del miedo desarrolla una estructura que el individuo tenga ante para comprender cómo se cada posible resultado. producen los sucesos

aleatorios.

HARVARil DEUSTO BUSINESS REVIEW

de gestión- normalmente se deben a que esos grupos no ponen en común todas las diferentes perspectivas que existen y no cuestionan aquellos aspectos que to­do el mundo da por sentados. Es cierto que el consenso es bueno, a menos que se llegue a él con demasiada facilidad; en ese caso, empieza a ser sospechoso.

En r972, Irving Janis acuñó la ex­presión "pensamiento de grupo" para re­ferirse a "un modo de pensar que las per­sonas ponen en práctica cuando sienten

Oliver Wendell Holmes, en Francis Galton descubre una serie de conferencias que más tarde se publicarían con el título de The Common Law, lanza la idea de que "la esencia de la ley no ha sido la lógica, sino la experiencia". Sostiene que

JULIO 2006

que forman parte de un grupo muy uni­do y cuando los deseos de los miembros del grupo de alcanzar la unanimidad superan las motivaciones que puedan te­ner para considerar de manera realista otras medidas alternativas". Arthur Schle­singer, antiguo asistente de Kennedy, cuen­ta en sus memorias, tituladas A Thou­sand Days, que se reprocha a sí mismo no haber puesto ninguna objeción cuan­do se estaba planeando la invasión de la Bahía de Cochinos: "Lo único que hice

El trabajo de Sigmu nd Freud sobre el inconsciente sugiere que muchas veces las acciones y decisiones de las personas están influidas por motivaciones ocultas en la mente.

El economista lrving Fisher introduce el valor presente neto como una herramienta de toma de decisiones y propone que el flujo de efectivo esperado sea descontado a un ritmo acorde con el riesgo de la inversión.

fue hacer algunas tímidas preguntas. Sólo encuentro una explicación posible ante esta actitud: cualquier deseo que uno pudiera tener de llamar la atención sobre aquel disparate se veía frustrado por las circunstancias mismas de la dis­cusión".

Parece ser que las decisiones a las que se llega por medio de la dinámica de gru­po requieren, más que ninguna otra co­sa, un grupo dinámico. Como bien dijo Clarence Darrow, "pensar es discrepar".

Frank Knight establece la Chester Barnard distingue distinción entre el riesgo, entre la toma de decisiones cuando la probabilidad de personales y la toma de un resultado se puede decisiones empresariales, y conocer (y, por tanto, es explica así por qué algunos posible asegurarse ante él), empleados persiguen el y la incertidumbre, cuando interés de la empresa es imposible conocerAI!!.�=o.. en lugar del suyo propio. la probabilidad ·•' de un resultado. ·

21

TOMA DE DECISIONES

Máquinas de pensar LOS PROFESIONALES DE LA INFORMÁTICA SIEMPRE ENSALZAN EL CENTRO DE INVESTIGACIÓN DE PALO ALTO QUE XEROX PUSO EN

MARCHA DE LOS AÑOS SETENTA y se refieren a él como un Edén tecnológico del que surgieron las herramientas más

importantes que usamos hoy día. Sin embargo, dos décadas antes ya se podían apreciar signos de vitalidad y

progreso similares en el Carnegie lnstitute ofTechnology (CIT) de Pittsburgh. Fue allí donde un grupo de pres­

tigiosos investigadores sentó las bases conceptuales -y en algunos casos también las programaciones- necesa­

rias para la toma de decisiones asistida por ordenador.

Herbert Simon, que sería premio No­bel, Allen Newell, Harold Guetzkow, Ri­chard M. Cyert y James March eran algu­nos de los investigadores del CIT que se sentían fascinados por el comportamien­to de las organizaciones y por el funcio­namiento del cerebro humano. La piedra filosofal que hizo posible el desarrollo de sus ideas fue la informática electrónica. A mediados de los años cincuenta, los tran­sistores llevaban en circulación menos de una década e IBM no lanzó su revolu­cionario ordenador central System/360 hasta 1965. No obstante, ya por aquel en­tonces, los investigadores empezaron a vis­lumbrar cómo podrían servirse de las nuevas herramientas para mejorar la to­ma de decisiones. Las colaboraciones en­tre estos científicos y otros también de Car­negie, junto con Marvin Minsky, del Ma­ssachusetts Institute ofTechnology, y John McCarthy, de Stanford, dieron lugar a los primeros modelos informáticos de cog­nición humana o, lo que es lo mismo, se empezó a gestar la inteligencia artificial.

1944

En su libro sobre la teoría del juego, john von Neumann y Oskar Morgenstern describen la base matemática de 1 a torna de decisiones económicas. Como la mayoría de los teóricos que les precedieron, opinan que quienes toman las decisiones actúan · ·

de forma racional y coherente.

22

Alabe Crafs Company de Cincinnati saca al mercado el juego Magic 8 Ba/1.

La inteligencia artificial surgió con dos fines principales: primero, ayudar a los in­vestigadores a entender los mecanismos que utiliza el cerebro cuando toma deci­siones y, segundo, hacer que el proceso de

En la década de los

noventa, la toma de

decisiones con apoyo

tecnológico consiguió

un nuevo cliente:

los propios consumidores

toma de decisiones sea, en la práctica, más fácil y efectivo para las personas y orga­nizaciones. Los sistemas de asistencia en la toma de decisiones, que empezaron a aparecer en las grandes empresas a fina­les de los años sesenta, servían para este

1947

Herbert Simon rechaza la noción clásica de que quienes toman decisiones tienen siempre un comportamiento perfectamente racional. Por el contrario, sostiene que, debido a los costes de adquirir información, los directivos toman decisiones con una "racionalidad

El proyecto RAN D (acrónimo, en ingles, de "investigación y desarrollo") se separa de Douglas Aircraft y se convierte en un gabinete asesor sin ánimo de lucro. Sus análisis sirven para tomar decisiones que afectan a políticas sobre educación, pobreza,

delincuencia, medio ambiente y seguridad nacional.

segundo fin, es decir, estaban destinados a solucionar las necesidades prácticas de los directivos. Según nos cuenta Daniel Po­wer, editor de la página web DSSResour­ces.com, en uno de los primeros experi­mentos con esta tecnología, los directivos utilizaron ordenadores para coordinar la planificación de la producción de equipos de lavandería. Durante las décadas poste­riores, los directivos de muchos sectores aplicaron esa tecnología para tomar deci­siones sobre inversiones, precios, publi­cidad o logística, entre otras funciones.

Sin embargo, a pesar de que la tecno­logía servía para mejorar las decisiones operativas, seguía siendo una pesada car­ga y distaba aún mucho de ser el instru­mento potente que conocemos hoy día. En 1979, John Rockart publicó en Harvard Bu­siness Review un artículo titulado "Chief Executives Define Their Own Data Needs", en el que proponía que los sistemas utili­zados por los líderes empresariales debe­rían proporcionarles información sobre aquellos trabajos en los que la empresa de-

Años cincuenta

La investigación que se lleva a cabo en el Carnegie lnstitute ofTechnology y en el M IT llevará al desarrollo de las primeras herramientas informáticas de apoyo a la toma de decisiones.

Kenneth Arrow introduce io que se conoce como el Teorema de la Imposibilidad, según el cual no es posible que exista un con¡unto de reglas para la toma de decisiones sociales que dé respuesta a todas las

demandas de la sociedad.

HARVARD DEUST() BUSINESS REVIEW

be poner especial atención si quiere triun­far. Aquel artículo contribuyó al lanza­miento de los "sistemas de información ejecutiva", una nueva rama de la tecnolo­gía especialmente destinada a mejorar la toma de decisiones estratégicas en las más altas esferas de la empresa.

A finales de los años ochenta, un con­sultor de Gartner Group acuñó la expre­sión "inteligencia empresarial" para re­ferirse a los sistemas que ayudan a quie­nes toman las decisiones empresariales a entender el estado de su empresa. Al mis­mo tiempo, la creciente preocupación por el riesgo llevó a muchas empresas a adoptar herramientas de simulación pa-

Años sesenta

Harry Markowitz muestra Edmund learned, C. Roland matemáticamente cómo Christensen y Kenneth elegir una cartera de valores Andrews, entre otros, diversificada y asegurarse asl desarrollan el modelo de un rendimiento constante. análisis conocido como

JULIO 2006

DAFO (acrónimo de "debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades"), útil para tomar decisiones cuando no hay tiempo que perder y las circunstancias son complejas.

ra valorar las deficiencias y las oportuni­dades.

En los años noventa, la toma de deci­siones con apoyo tecnológico consiguió un nuevo cliente: los propios consumidores. En un principio, las empresas pensaron que Internet aumentaría su capacidad de ventas, pero lo que en realidad consiguió fue dar a los consumidores mayor poder para decidir dónde debían comprar. Según informa el servicio de búsquedas de com­pras virtual BizRate, en febrero de 2005, el 59% de los consumidores on.-lin.e, antes de realizar sus compras, visitó páginas "conglomerado" en las que podían com­parar los precios y las características de los

joseph Heller introduce la expresión "catch-22" (callejón sin salida), que se utiliza para referirse a la lógica o, mejor dicho, a la no-lógica, burocrática y viciada, que impide la buena toma de decisiones.

En las empresas se empiezan a utilizar los ordenadores S/360 de lB M para implementar sistemas de gestión de la información.

Roger Wolcott Sperry comienza a publicar sus investigaciones sobre las. funciones especificas de los dos hemisferios del cerebro.

productos ofertados por diferentes ven­dedores. Además, el 87% utilizó la Red pa­ra comparar las ventajas que ofrecen los vendedores on.-line, los vendedores por catálogo y los vendedores tradicionales.

A diferencia de los directivos, que deben tomar decisiones estratégicas, los consu­midores no tienen que tener en cuenta "tro­pecientos mil cálculos", como los llamó Herbert Simon, a la hora de tomar sus de­cisiones. Esta nueva oportunidad que tie­nen los consumidores de tomar la mejor decisión posible a la hora de comprar se puede considerar el efecto más significa­tivo que la tecnología ha tenido hasta la fe­cha en el éxito -o fracaso- empresarial.

Se acuña la expresión "opción nuclear" en el contexto del desarrollo de armas nucleares, aunque más tarde se utilizará para referirse a las decisiones optan por tomar medidas

radicales.

El libro Decision Ana�sis, de Howard Raiffa, explica

muchas técnicas fundamentales de la toma de decisiones, incluidos los árboles de decisiones y el valor previsto de una muestra de información (frente al de una información perfecta).

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TOMA DE DECISIONES

El encanto de la intuición LA PALABRA INGLESA GUT, SEGÚN LA DEFINICIÓN QUE APARECE EN LA ÚLTIMA EDICIÓN DEL DICCIONARIO M ERRIAM·WEBSTER, quie­

re decir "tripa" o "intestino". Sin embargo, cuando Jade Welch califica su estilo de liderazgo como sacado "di­

rectamente del gut", no se refiere a ninguna parte del aparato digestivo, sino a otros dos significados más po­

pu1ares que la palabra gut también puede tener: uno es "respuesta emocional" y el otro es "coraje, fortaleza". Se

refiere, por tanto, a un estilo de liderazgo visceral y valiente.

El cambio semántico -<iel estómago a las corazonadas humanas- viene muy bien para explicar la fascinación que exis­te hoy día con la toma de decisiones ins­tintiva y atrevida. Lo instintivo está de moda. Muestra de ello es la admiración que despiertan los empresarios empren­dedores o los bomberos, la popularidad de los libros del escritor canadiense Mal­colm Gladwell y del psicólogo Gary Klein o los resultados de las últimas elecciones presidenciales estadounidenses. Las per­sonas pragmáticas se guían por los hechos. Los héroes se guían por su coraje e ins­tinto. Como dice Alden Hayashi en su ar­tículo "When to Trust Your Gut" (Harvard Business Review, febrero de 2001) , "la in­tuición es uno de los factores X que dife­rencian a un hombre de un niño".

La toma de decisiones viscerales no es objeto de admiración tanto por la calidad de las decisiones como por el coraje que hace falta para tomarlas. Quien toma una deci­sión visceral tiene una gran seguridad en sí mismo y éste es un rasgo extremada­mente valioso en un líder. Este tipo de de­cisiones se toma en momentos críticos,

john D.C. Little desarrolla las bases teóricas y la aplicación de los sistemas de apoyo a las decisiones.

lrving janis acuña la expresión "pensamiento de grupo" para referí rse a la toma de decisiones equivocada, que valora el consenso por encima del mejor resultado.

Michael Cohen, james March y johan Olsen publican "A Garbage Can Model of

r-:::���1 i. --. ·:·: · · · • Organizational Choice", que ¡ ' � "j'' '"' • �-·;,.<>;.- . aconseja a las empresas

J . ·�" • -- ·=., rescatar de la papelera la � . g � �:> •infonmación que ya habían

\ ·, 1 ·¡ \ descartado por no presentar r. ¡ ¡' �\ / ,., , • . L _ problemas. .· _.�rf,.,.,... -- �-,- ....... -----, ....... �·· �........ ------

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24

cuando no hay tiempo para sopesar los ar­gumentos y calcular la probabilidad de ca­da resultado posible. Se toma en momen­tos en los que no existen precedentes ni he­chos probados e incluso a veces en contra de esos mismos hechos, como hizo Howard Schultz, de Starbucks, cuando desafió la sa-

El coraje instintivo

es un atributo personal

e intransferible

que aumenta el valor

de quien lo posee

biduría popular americana según la cual lo que América necesitaba eran cafés que costaran 3 dólares o cuando Robert Lutz se dejó llevar por sus intuiciones y decidió que Chrysler debía invertir 8o millones de dó­lares en fabricar cochazos de so.ooo dóla­res. El financiero George Soros cuenta que

1973

Fischer Black y Myron Scholes (en un artículo) y Robert Merton (en otro) muestran cómo se deben valorar con precisión las acciones del mercado de valores e inician asf una revolución en la gestión del riesgo.

Henry Mintzberg establece una tipologla de personas que toman decisiones y sitúa la toma de decisiones en el contexto del trabajo de gestión.

Victor Vroom y Philip Yetton desarrollan el modelo Vroom·Yetton, que explica cómo se pueden aprovechar diferentes estilos de liderazgo para solucionar diferentes tipos de problemas.

sus dolores de espalda le avisan de las dis­continuidades en la bolsa y que gracias a ellos ha ganado enormes cantidades de di­nero. Estas decisiones forman ya parte de la leyenda del mundo de los negocios.

Quienes toman las decisiones tienen buenas razones para dejarse llevar por la intuición. En una encuesta que Jagdish Pa­rikh llevó a cabo con drrectivos durante su época de estudiante en la Harvard Business School, los encuestados afirmaron que utilizaban sus habilidades intuitivas tanto como las analíticas, aunque atribuían el 8o% de sus éxitos a la intuición. Henry Mintzberg nos explica que el pensamien­to estratégico pide a gritos creatividad y sín­tesis, de manera que se presta más a la in­tuición que al análisis. Y el coraje instinti­vo es un atributo personal e intransferible que aumenta el valor de quien lo posee. Los lectores pueden analizar todas y cada una de las palabras que escriban Welch, Lutz o Rudolph Giuliani. Lo que no pueden hacer es reproducir las experiencias, los esque­mas mentales y los rasgos de la persona­lidad que iluminan las decisiones caracte­rísticas de estos líderes.

1979

Amos Tversky y Daniel Kahneman publican su Teorla de las Perspectivas, que demuestra que el modelo económico racional no consigue dar cuenta de cómo las personas toman decisiones ante las situaciones de incertidumbre de la vida real.

)ohn Rockart analiza las necesidades específicas de información que tienen los altos directivos, lo cual lleva al desarrollo de sistemas de información ejecutiva.

Años ochenta

La máxima "A nadie le han despedido nunca por comprar IBM" sitve para referirse a las decisiones basadas principalmente en la seguridad.

HARVARD DEUSTO BUSll\'ESS REVIEW

Aunque no hay muchos que rechacen categóricamente el poder de la intuición, sí hay bastantes que tienen ciertas reservas. Economistas conductistas como Daniel Kahneman, Robert Shiller y Richard Tha-1er han descrito los miles de errores natu­rales que han heredado nuestros cerebros. Los ejemplos que encontramos en el mun­do de los negocios son por lo menos igual de convincentes que los estudios conduc­tistas. Michael Eisner (Euro Disney), Fred Smith (ZapMail) y Soros (valores rusos) son algunos de los muchos buenos hombres de negocios que han tomado malas decisio­nes, como apunta Eric Bonabeau en su ar­tículo "Don'tTrust Your Gut" (Harvard Bu­siness Review, mayo de 2003).

No cabe duda de que la dicotomía ins­tintojcerebro es, en buena medida, falsa.

W. Carl Kester hace que las empresas se den cuenta de la existencia de las real options cuando sugiere que los directivos deberían considerar las oportunidades de inversión como opciones del crecimiento futuro de la empresa.

Daniel lsenberg explica que muchas veces, cuando los directivos se enfrentan a situaciones de gran incertidumbre, utilizan una mezcla de planificación meticulosa y de intuición.

JUUO 2006

Howard Dresner introduce la expresión "inteligencia empresarial" para referirse al conjunto de métodos analrticos de toma de decisiones destinados a mejorar el rendimiento empresarial.

Son pocos los que, a la hora de tomar una decisión, si pueden obtener una buena in­formación, hacen caso omiso de ella. La mayoría es consciente de que habrá oca­siones en las que no podrán conseguir esa información y, por tanto, tendrán que guiarse por sus intuiciones. Por suerte, la inteligencia está detrás tanto de la intuición como del análisis y las investigaciones de­muestran que nuestras intuiciones son a menudo bastante buenas. Incluso puede que la intuición se pueda cultivar, como su­gieren John Harnmond, Ralph Keeney, Howard Raiffa y Max Bazerman, entre otros.

En su libro The Fifth Discipline, Peter Senge resume con gran acierto la pers­pectiva integradora: "Las personas con una gran dosis de dominio personal[ ... ] no

Max Bazerman y Margare! Neale, en su obra Negotiating Ratíonaliy, relacionan las investigaciones conductistas sobre las decisiones y las negociaciones.

1995

Anthony Greenwald desarrolla el Test de Asociación Implícita, cuyo objetivo es desvelar

pueden permitirse tener que elegir entre la razón y la intuición, o entre el corazón y la cabeza, de la misma manera que no ele­girían caminar con una sola pierna o ver sólo por un ojo". Al fin y al cabo, es mucho más fácil parpadear si se usan los dos ojos, que también hacen falta para conse­guir una mirada larga y penetrante. \7

<<Breve historia de la toma de decisiones>>. © 2006 Harvard Bus iness School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reserva­dos. Este artfculo ha sido publicado anteriormen­te en Harvard Business Revíew con el tftulo "A Brief Story of Decision Making". Referencia n.0 2722.

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Los usuarios de la Red empiezan a tomar decisiones sobre sus compras basándose en las opciones de compra realizadas por otros usuarios.

2005

En su libro 8/ink, Malcolm Gladwell analiza la idea de que, a veces, las decisiones que se toman al instante son mejores que las basadas en razonamientos extensos.

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