Toma de Decisiones-monografía

8/17/2019 Toma de Decisiones-monografía

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“AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN DEL MAR DE GRAU”

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ASIGNATURA : SISTEMAORGANIZACIONAL II

TEMA : TOMA DEDECISIONES

DOCENTE : LIC. MedinaPalma Dama!i"

CICLO : #I $A

INTEGRANTES : G%m&' C%l(nAn)elaD*lan+% Fi)*e!%a D,a-anaMa+*+e S%+% RaaelA!ia" Pined% Ta+iana

Dia' Ram/!e' Zina

0UAC0O$PER1

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DEDICATORIAEste trabajo dedicamos a

nuestros padres por su

constante apoyo y cariño.


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INTRODUCCIÓN

La teoría de las decisiones nació con Herbert Simón, quien la utilizo como basepara explicar la conducta humana en las organizaciones. La teoría conductistaconcibe a la organización como un sistema de decisiones. En ese sistema cadapersona participa de forma racional y consciente, escogiendo y tomandodecisiones indiiduales al respecto de alternatias racionales de conducta. !síla organización est" llena de decisiones y de acciones.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie depersonas que est"n apoyando el mismo proyecto. #ebemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de grantrascendencia.$on frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de losnegocios y en efecto, de la adecuada selección de alternatias depende engran parte el %xito de cualquier organización.

Las teorías administratias anteriores concedieron enorme importancia a lasacciones, pero ninguna a las decisiones que las proocaban. &ara la teoría

conductista, el administrador no es el 'nico que toma las decisiones. (odas laspersonas de la organización, en todas las "reas de actiidad y nieles )er"rquicos, y en todas las situaciones, est"n tomando decisionescontinuamente, relacionadas o no con su traba)o.



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TOMA DE DECISIONES

ORIGEN DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones constituye una actiidad que durante el transcurso delos 'ltimos siglos, específicamente el *+* y **, ha ganado notoriedad por suimportancia en los entornos organizacionales. !un cuando la profundización deltema y sus principales características no tienen lugar hasta finales de la d%cadadel - del pasado siglo, no es menos cierto que, anteriormente, la producciónmercantil y los ambientes de negocios en general se encontraban ba)o lainfluencia de este proceso específico.

#urante la eolución +ndustrial, la administración indiidual que cadapropietario hacía de su negocio influía sobre las particularidades que adoptabala toma de decisiones. Esto eidencia que las decisiones que se tomabanrespondían a los criterios que estos contemplaban, y sus consecuencias, y auncuando podían afectar la propia producción y los traba)adores, eraresponsabilidad de esa m"xima autoridad administratia.

/$uando la gerencia se percató de que el negocio se hacía m"s comple)o,comenzaron a contratar expertos para que dieran su conse)o en campos comoel derecho, el mercadeo, la ingeniería, las finanzas, entre otros. Esto produ)oque a inicios del siglo **, el indiiduo que tomaba decisiones se basara

fundamentalmente en las estadísticas operatias y en la información interna,pero este m%todo carecía de la sofisticación necesaria para hacer frente a lamultitud de factores relacionados con las decisiones organizaciones.

0no de los inestigadores m"s notables en esta etapa fundacional de losestudios relacionados con la toma de decisiones, fue Herbert !. Simón. Si bienexisten numerosos autores que han contribuido al desarrollo de este procesoen las organizaciones, las inestigaciones realizadas por Simón constituyen labase para el estudio de este campo de conocimiento debido a1 /la racionalidadlimitada./ Su isión y experiencia desde la economía, administración y

psicología conirtieron sus inestigaciones, enfocadas específicamente a latoma de decisiones en las organizaciones, en la base de posteriores teoríassobre la toma de decisión, y a su ez, en un precedente para futurasinestigaciones sobre el tema.

Es necesario destacar que ante la propia comple)idad del proceso tratado,dígase sus componentes y las especificidades del contexto en el que tienenlugar, /existe gran diersidad entre las perspectias de inestigación



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dominantes sobre el tema, entre la que destacan la teoría del comportamientocomo una de las m"s inestigadas/, que a'n se eidencian por m'ltiplesfactores relacionados todos por los ínculos sociales y la influencia de estos enel proceso de toma de decisiones. &recisamente, las relaciones sociales

constituyen un elemento que ha incidido considerablemente en la conformaciónde los aspectos teóricos relacionados con las decisiones por medio de lasteorías de la administración o gestión científica de 2rederic3 4inslo5 (aylor6 dela motiación de !braham 7aslo56 del comportamiento de #ouglas 7c8regor6así como de la administración o gestión moderna de Henri 2ayol. Si bien escierto que las relaciones sociales tienen gran alor para la toma de decisionesorganizacionales, es )usto se9alar que este proceso se ha nutridoconsiderablemente de los aportes teóricos realizados desde las diferentesteorías relacionadas con la administración:gerencia por ser un proceso queinolucra a toda la organización y est" condicionado por los factores queinciden en esta.

En los 'ltimos a9os, como resultado del marcado inter%s por comprender elmodo en que los indiiduos toman decisiones, se han conformado modelos quepermiten representar el comportamiento en la toma de decisiones que siguendeterminados indiiduos o grupos ante problemas o situaciones concretas. !lgunos autores como 7eacham contemplan este fenómeno como teorías dedecisiones.

/La teoría de la toma de decisiones y la teoría del an"lisis de las decisiones sontípicamente clasificadas en dos1 descriptia y prescriptia. Las descriptias seocupan de identificar y comprender cómo los indiiduos toman decisiones y losfactores que inciden en el proceso. La prescriptia, por su parte, profundiza ypropone mecanismos para desarrollar el proceso, establece aportesmetodológicos para aproximarse a la me)ora del proceso de toma dedecisiones. Sin embargo, una tercera categoría se utiliza en ocasiones1normatia



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LA TOMA DE DECISIONESDefnición:

Es la llae final de todo el proceso administratio1 ning'n plan, ning'n control,

ning'n sistema de organización tiene efecto mientras no se da una decisión6 estan importante que ha surgido una escuela que quiere reducir exageradamenteel estudio de la administración al aprendiza)e de una t%cnica para tomar decisiones. Sin embargo, la dificultad de tomar decisiones radica en que encada una hay que combinar elementos tangibles con intangibles, conocidos condesconocidos, emociones lo mismo que razones, realizadas con las mismasposibilidades.

!dem"s, la t%cnica para llegar a una decisión aría con el tipo de problema,con la persona que lo toma y con las circunstancias que prealezcan.

&robablemente no existe una t%cnica uniersalmente "lida para lograr decisiones buenas y eficientes. #e esto puede decirse que la toma dedecisiones est" inculada a la decisión del ob)etio, a la inestigación de loscaminos que conducen a %l y a la fi)ación de alternatias.

La toma de decisiones puede aparecer en cualquier contexto de la idacotidiana, ya sea a niel profesional, sentimental, familiar, etc. El proceso, enesencia, permite resoler los distintos desafíos a los que se debe enfrentar una persona o una organización.

! la hora de tomar una decisión, entran en )uego diersos factores. En un casoideal, se apela a la capacidad analítica ;tambi%n llamada de razonamiento<para escoger el me)or camino posible6 cuando los resultados son positios, seproduce una eolución, un paso a otro estadio, se abren las puertas a lasolución de conflictos reales y potenciales.

$ualquier toma de decisiones debería incluir un amplio conocimiento delproblema que se desea superar, ya que solo luego del pertinente an"lisis esposible comprenderlo y dar con una solución adecuada. Sobra decir que antecuestiones triiales ;por e)emplo, decidir si tomar agua o zumo de naran)a enuna comida


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día trae consigo un n'mero creciente de problemas a resoler, y poco a poconos amos conirtiendo en aut%nticas m"quinas especializadas en tomar decisiones.

! simple ista, se puede distinguir entre indiiduos seguros e inseguros de símismos. Los primeros suelen ser determinados, tener siempre claros susgustos y necesidades, lo cual les facilita la toma de decisiones6 los otros, encambio, carecen de la autoconfianza necesaria para considerar "lidas suspropias ideas, y eso repercute graemente en los momentos críticos de la ida.

Sin embargo, nadie puede librarse de estas puertas lógicas queincansablemente alteran el flu)o de nuestra existencia6 las personas insegurastienen especial dificultad para escoger entre dos o m"s opciones6 pero,finalmente, lo hacen, y de este modo siguen adelante. !sí como no hablarse

con alguien por motios tales como no compartir sus ideas es un tipo derelación interpersonal, dilatar una decisión es tambi%n una acción que nace deotra decisión.

TIPOS DE DECISIONES

(odas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, nitampoco su adopción es de id%ntica releancia, es por ello que existen distintostipos de decisiones. Existen arias propuestas para su clasificacióndestacaremos las m"s representatias.

4.2.1.- Tipología por nivl!.

Esta clasificación est" conectada con el concepto de estructura organizatia yla idea de )erarquía que se deria de la misma. Las decisiones se clasifican enfunción de la posición )er"rquica o niel administratio ocupado por el decisor.#esde este planteamiento distinguiremos1

a" D#i!ion! !$ra$%gi#a! &o ' plani(i#a#i)n". Son decisiones adoptadas

por decisores situados en el "pice de la pir"mide )er"rquica o altos directios.Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre laorganización o empresa y su entorno. Son decisiones de una grantranscendencia puesto que definen los fines y ob)etios generales que afectana la totalidad de la organización6 a su ez perfilan los planes a largo plazo paralograr esos ob)etios. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitias,por lo que la información es escasa y sus efectos son difícilmente reersibles6los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la

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empresa y en determinados casos su superiencia, por lo que requieren unalto grado de reflexión y )uicio. Son decisiones estrat%gicas las relatias adónde se deben localizar las plantas productias, cu"les deben ser los recursosde capital y qu% clase de productos se deben fabricar.

*.- D#i!ion! $+#$i#a! o ' pilo$a,. Son decisiones tomadas por directiosintermedios. (ratan de asignar eficientemente los recursos disponibles paraalcanzar los ob)etios fi)ados a niel estrat%gico. Estas decisiones pueden ser repetitias y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes.Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y songeneralmente reersibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a noser que se ayan acumulando. &or e)emplo decisiones relacionadas con ladisposición de planta, la distribución del presupuesto o la planificación de laproducción.

#.- D#i!ion! opra$iva!, adoptadas por e)ecutios que se sit'an en el nielm"s inferior. Son las relacionadas con las actiidades corrientes de la empresa.El grado de repetitiidad es eleado1 se traducen a menudo en rutinas yprocedimientos autom"ticos, por lo que la información necesaria es f"cilmentedisponible. Los errores se pueden corregir r"pidamente ya que el plazo al queafecta es a corto y las sanciones son mínimas. &or e)emplo la asignación detraba)os a traba)adores, determinar el inentario a mantener etc. La toma dedecisiones en la empresa = &or tanto, emos que existe una correspondenciaentre el niel de responsabilidad o niel )er"rquico al cual se toman los distintostipos de decisiones enunciados y el niel de dificultad de dichas decisiones.

4.2.2.- Tipología por %$o'o!.

Esta clasificación se debe a Simon ;>?@@< quien realiza una clasificaciónbas"ndose en la similitud de los m%todos empleados para la toma dedecisiones, independientemente de los nieles de decisión. !sí distingue unaserie continua de decisiones en cuyos extremos est"n las decisionesprogramadas y no programadas.

Se entiende por '#i!ion! prograa'a! aquellas que son repetitias yrutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido uncriterio ;o regla de decisión< que facilita hacerles frente, permitiendo las no ser tratadas de nueo cada ez que se debe tomar una decisión. Es repetitiaporque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea unprocedimiento habitual para solucionarlo, por e)emplo cu"nto pagar a undeterminado empleado, cu"ndo formular un pedido a un proeedor concretoetc. Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor

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dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitiidad y la posibilidad depredecir y analizar sus elementos componentes por muy comple)os queresulten %stos.

Las '#i!ion! no prograa'a! son aquellas que resultan nueas para laempresa, no estructuradas e importantes en sí mismas. Ao existe ning'nm%todo preestablecido para mane)ar el problema porque este no haya surgidoantes o porque su naturaleza o estructura son comple)as, o porque es tanimportante que merece un tratamiento hecho a medida6 por e)emplo la decisiónpara una empresa de establecer actiidades en un nueo país. (ambi%n seutiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quiz" requierade enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas oexternas. Boontz y 4eihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nieladministratio dónde se toman las decisiones, la clase de problema al que se

enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle frente.Los directios de alto niel se enfrentan a decisiones no programadas, puestoque son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la )erarquíaorganizacional, m"s estructurados o comprensibles resultan los problemas ypor tanto, m"s programadas resultar"n las decisiones.

LA ORGANIACIÓN COMO UN SISTEMA DE DECISIONES

En una organización , como los que se presentan en las empresas, se puededemostrar como interiene el proceso de toma de decisiones en el traba)ogrupal, que en muchas ocasiones puede resultar m"s beneficioso que eltraba)o indiidual, ya que se puede experimentar con las diferentes opcionesque den cada uno de los miembros de dicha organización, y así llegar a unaunanimidad, que a a llear al sistema por el me)or camino.

&ero si cuando el traba)o lo realiza uno, se toma un determinado tiempo, enuna organización se incrementa mucho m"s, por las teorias o desiciones quetengan cada una de las personas, y por supuesto, en este tipo de sistemas se

debe tener muy en cuenta la posición en la que se encuentre cada uno.

En conclusión, la toma de decisiones se presenta en todo momento ennuestras idas, cuando debamos seleccionar entre arias opciones o caminos,y este proceso se a a presentar mucho m"s para un analista de sistemas, yaque para realizar un sistema, o modificar errores ;entropías< que encuentre enestos, a a tener que optar por la forma mas eficaz de resolerlo, teniendo en

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http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


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cuenta, tanto las necesidades que tenga, como todas las partes que loconstituyen.

!dem"s, la eficacia y eficiencia en tomar la decision que al final a a ser laacertada, ya sea en un sistema, o cualquier problema que se nos presente, seforma en la ob)etiidad y claridad que nos puedan mostrar los datos o lainformación que se tiene, porque si se conoce bien lo que se esta realizando,no amos a tener inconenientes que sean per)udiciales.

!demas de los nieles indidual y grupal es posible abordar la toma dedecisiones a niel de las decisiones organizacionales.

Carnard, insiste en la diferencia entre el proceso decisiones en las

organizaciones, cuando la decisión es en sus aspectos importantes un procesosocial y el proceso de decisión en los indiiduos cuando es un procesopsicológico socialmente condicionado. Los actos organizacionales son losrealizados por personas dominadas por fines organizacionales y no personalesDtoda contribución organizacional ;contribución cooperatia y coordinada paraconseguir los fines de la organización< supone por parte de los miembros dostipos decisiones.

D #ar+#$r pr!onal1 oluntad de contribuir e implicarse en función de lospropios interese.

D #ar+#$r organi/a#ional1 en función de los ob)etios organizacionales. &or ello, hay que distinguir una personalidad dual en los miembros de laorganización, la personalidad priada y la personalidad organizacional hoycaracterizada como rol.

1. La! '#i!ion! pr!onal!

&or lo general no pueden ser delegadas

En su proceso de adopción suponen otras decisiones subsidiarias

adoptadas por el mismo su)eto

El contenido de la decisión es especifico del su)eto pero el proceso

decisión no serio.

2. La! '#i!ion! organi/a#ional!

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http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml


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&ueden ser delegadas

Las decisiones subsidiarias pueden haber sido tomadas por otros

miembros.

Las contenidos no son específicos de los indiiduos que las tomanaunque los procesos suelen estar específicos con claridad.

Esta concepción ha sido desarrollada en dos líneas. La consideración de laorganización como una unidad de toma de decisiones Su consideración comosistema de comunicación comple)o que hace posible las decisionesorganizacionales en los centros decisiones pertinentes,



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LA IM0ORTANCIA DE SAER TOMAR DECISIONES.

(omar una buena decisión consiste en trazar el ob)etio que se quiere conDseguir, reunir toda la información releante y tener en cuenta las preferenciasdel que tiene que tomar dicha decisión. Si queremos hacerlo correctamente,debemos ser conscientes de que una buena decisión es un proceso quenecesita tiempo y planificación.

&or ello la 'nica manera de tomar una buena decisión es a tra%s de laaplicación de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cualnos ahorrar" tiempo, esfuerzo y energía. La mayoría de autores coinciden ense9alar seis criterios para tomar una decisión eficaz y que destacamos como1

o $oncentrarse en lo realmente importante.

o ealizar el proceso de forma lógica y coherente.

o $onsiderar tanto los elementos ob)etios como los sub)etios y

utilizar una estructura de pensamiento analítica e intuitia.

o ecoger la información necesaria para optar o elegir.

o ecopilar las informaciones, opiniones, etc..., que se han formado

en torno a la elección.

! andar se aprende andando. ! nadar se aprende nadando. &ero a tomar bienlas decisiones no se aprende sólo tomando decisiones. Se aprende a decidir cu"ndo se interiorizan unos principios b"sicos. !lgunos de estos principiospueden parecer muy b"sicos y elementales, pero son )ustamente las cosas

obias las que muchas eces no se tienen en cuenta y conducen a decisionesineficaces.

Auestras idas y tambi%n las organizaciones de las que formamos partedependen de dos factores1 las decisiones que tomamos y el entorno externo.El entorno externo son todas aquellas circunstancias que nos rodean y sobrelas que no tenemos ning'n control, no tenemos manera de influir sobre ellas.



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!lgo distinto sucede con esas otras circunstancias que nos acompa9an en laida y sobre las que sí tenemos posibilidad de influir. Sobre algunastendremos control total y sobre otras simplemente podremos influir en ciertogrado. $ontrolamos o influimos sobre todas esas circunstancias mediante lasdecisiones que tomamos. Es por esto que lo que en el futuro sea nuestra idadepender" de las decisiones que adoptemos a lo largo del tiempo, porque tomando decisiones es como influimos en la realidad.

&odemos decir que nuestra historia personal es la historia de las decisionestomadas, y que nuestro futuro que est" condicionado por aquellas que yahemos tomadoD lo amos for)ando a tra%s de las futuras decisiones. #e ahí laimportancia de la toma de decisiones en la ida de las personas, ya que en

'ltimo t%rmino cada uno es lo que decide ser. #e hecho, tomar decisiones esla actiidad m"s importante que realizamos las personas. En el "mbito empresarial, es el acto directio fundamental, porque un directio lo es en lamedida que decide.

La toma de decisiones est" tan ligada a nuestra ida que no podemosprescindir de ello1 no podemos abstenernos de hacerlo, porque decidir notomar una decisión implica de por sí haberlo hecho. Lo que sí podemos decidir es si la queremos tomar nosotros o si preferimos que otros lo hagan por nosotros. En ese caso estamos decidiendo poner el control de nuestra ida en

manos de terceros. &or eso no podemos renunciar a decidir, porque haci%ndolonos conertimos en espectadores en ez de en actores protagonistas denuestra existencia. La toma de decisiones no la podemos subcontratar, adiferencia de, por e)emplo, la gestión patrimonial de la empresa. $ada personaest" irremediablemente obligada, por acción o por omisión, a tomar decisiones. &or todo esto es bueno acostumbrarse a adoptar decisiones actiamente, aunque sea sobre cosas peque9as. Este es un h"bito quefortalecemos con la pr"ctica y que sin ella se anquilosa. Si nosacostumbramos a no tomarlas proactiamente, entonces nos costar" m"s

hacerlo, porque la indecisión genera m"s indecisión. ! la decisión siempre a ligada la posibilidad del error. Hay personas quetienden a no tomar decisiones porque tienen miedo a equiocarse, y de)an quelas circunstancias decidan por ellas, abandonando así el control de su propiaexistencia. Este tipo de personas, que se niegan la posibilidad de FfracasarG,paradó)icamente, lo acaban haciendo porque al no decidir no tienen



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posibilidades de salir al encuentro del %xito. enunciando a la posibilidad defracasar, renuncian tambi%n a la posibilidad de triunfar.

Las personas de %xito tambi%n han tenido desenturas. &ersonas consideradascomo grandes empresarios acumulan en su historial fracasos, algunos de ellossonados. El %xito muchas eces es fruto del fracaso. (ener %xito consiste enleantarse una ez m"s de las eces que se haya caído. Si no probamos nopodemos ganar. Si no compro billetes, no me a a tocar la lotería.....

En r!n3

! decidir bien no se aprende sólo tomando decisiones. Se aprende cuando sesiguen unos principios b"sicos.

Las decisiones que as tomando son las que an conformando tu ida1 cada

uno es lo que decide ser teniendo en cuenta las circunstancias que le hatocado iir.

!cost'mbrate a decidir actiamente, porque si no lo haces cada ez tecostar" m"s hacerlo.

!dmite que puedes equiocarte eres humano, para concederte laposibilidad de acertar.

S% consciente de que no puedes resoler todos los problemas que se teplantean.

La toma de decisiones es muy habitual en la ida diaria de todas las personas,y al estar tan en contacto con ella desde que tenemos conciencia, pasamos arealizarla casi inadertidamente, islumbr"ndola como parte de nuestroaprendiza)e ital.

Los momentos en que se ha de tomar una decisión son significatios, ya quepor medio de ella podemos estudiar un problema determinado o situación que

es alorada y considerada hondamente para elegir la ía m"s adecuada aseguir seg'n las diferentes opciones y operaciones.

$uando un directio se enfrenta a una toma de decisión en su organización,adem"s de entender la situación que se presenta, debe tener la capacidad deanalizar, ealuar, reunir alternatias, considerar las ariables, etc. $on el fin deencontrar soluciones razonables6 es decir, tratar de tomar decisiones basadasen la racionalidad.



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0na de las bases en que sustenta la buena toma de decisiones en cualquier organización, se refiere al aproechamiento de conocimiento, ya que si quientoma la decisión posee conocimientos, ya sea de los sucesos que encierren elproblema o en un contexto similar, entonces este saber puede utilizarse paraseleccionar un curso de acción que le sea faorable a dicho problema.

Es importante mencionar que la toma de decisiones que se llea a cabo dentrode las organizaciones debe cumplir con ciertas características como son1 ser r"pida, oportuna, fundamentada en información concreta, que permita tomar decisiones eficientes, efectias y con un ba)o costo para la empresa6 pues deello depender" el %xito o fracaso de una organización.



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TEORA DE LAS DECISIONES

La mayor parte de la teoría de la decisión es normatia o prescriptia, es decir concierne a la identificación de la me)or decisión que pueda ser tomada,asumiendo que una persona que tenga que tomar decisiones sea capaz deestar en un entorno de completa información, capaz de calcular con precisión ycompletamente racional. La aplicación pr"ctica de esta aproximaciónprescriptia ;de cómo la gente debería hacer y tomar decisiones< sedenomina an"lisis de la decisión y proporciona una b'squeda de herramientas,metodologías y soft5are para ayudar a las personas a tomar me)oresdecisiones.

$omo parece obio que las personas no se encuentran en estos entornosóptimos y con la intención de hacer la teoría m"s realista, se ha creado un "reade estudio relacionado que se encarga de la parte de la disciplinam"s positia o descriptia, intentando describir qu% es lo que la genterealmente hace durante el proceso de toma de decisiones. Se pensó en estateoría debido a que la teoría normatia, traba)a sólo ba)o condiciones óptimas

de decisión y a menudo crea hipótesis, para ser probadas, algo ale)adas de larealidad cotidiana. Los dos campos est"n íntimamente relacionados6 noobstante, es posible rela)ar algunas presunciones de la información perfectaque llega al su)eto que toma decisiones, se puede reba)ar su racionalidad y asísucesiamente, hasta llegar a una serie de prescripciones o predicciones sobreel comportamiento de la persona que toma decisiones, permitiendo comprobar qu% ocurre en la pr"ctica de la ida cotidiana.

Defnición De Deci%ión: &a 'eci%ión e% (na 'e)e*+inación , *e%,&(ción-(e %e ),+a %,.*e (na 'e)e*+ina'a c,%a/ P,* &, gene*a& &a 'eci%ión

%(0,ne (n c,+ien, , 0,ne* fn a (na %i)(ación e% 'eci* i+0,ne (nca+.i, 'e e%)a',/ L,% e0e*),% 'efnen a &a 'eci%ión c,+,e& *e%(&)a', 'e (n 0*,ce%, +en)a&c,gni)i6, 'e (na 0e*%,na , 'e (ng*(0, 'e in'i6i'(,%/ Se c,n,ce c,+, ),+a 'e 'eci%i,ne% a& 0*,ce%,-(e c,n%i%)e en c,nc*e)a* &a e&ección en)*e 'i%)in)a% a&)e*na)i6a%/


http://es.wikipedia.org/wiki/Normativahttp://es.wikipedia.org/wiki/Normativahttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Prescriptiva&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Prescriptiva&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Raz%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=An%C3%A1lisis_de_la_decisi%C3%B3n&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=An%C3%A1lisis_de_la_decisi%C3%B3n&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Positivahttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Descriptiva&action=edit&redlink=1http://definicion.de/situacion/http://definicion.de/estado/http://definicion.de/personahttp://es.wikipedia.org/wiki/Normativahttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Prescriptiva&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Raz%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=An%C3%A1lisis_de_la_decisi%C3%B3n&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Positivahttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Descriptiva&action=edit&redlink=1http://definicion.de/situacion/http://definicion.de/estado/http://definicion.de/persona


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0ro#!o ' '#i!i)n3 C,n%i%)e en ana&ia* &,% c(*%,% 'e acción'i%0,ni.&e% 7 e&egi* &a a&)e*na)i6a -(e %e %eg(i*á/ T,'a 'eci%ióni+0&ica %ei% e&e+en),%:

1- Toa'or ' '#i!i)n. Es la persona que escoge una opción entre ariaspara acciones futuras.

2.- O*,$ivo!. Son los ob)etios que el tomador de la decisión pretendealcanzar con sus acciones.

5.- 0r(rn#ia!. Son los criterios que el tomador de la decisión aplica parahacer su elección.

4.- E!$ra$gia. Es el curso de acción que el tomador de la decisión escogepara alcanzar sus ob)etios.

6.- Si$a#i)n. Son los aspectos del entorno que enuele al tomador de ladecisión, algunos de los cuales no controla, conoce ni comprende, pero queafectan su elección.

7.- R!l$a'o. Es la consecuencia o el resultado de una estrategia dada.

El tomador de la decisión est" enuelto por la situación, pretende alcanzar ob)etios, tiene preferencias personales y sigue estrategias ;cursos de acción<para obtener resultados.

La decisión inolucra una opción. $uando la persona sigue un curso de acción,abandona .otros que pueden surgir como opciones. Siempre hay un proceso deselección, es decir, de elegir opciones, El proceso de elección puede ser unaacción refle)a condicionada ;como oprimir las teclas de una computadora< oproducto del razonamiento, la planeación o la proyección hacia el futuro. (odocurso de acción est" dirigido hacia el ob)etio que se desea alcanzar y sigue unrazonamiento lógico. El tomador de decisiones escoge una opción entre arias,si escoge los medios adecuados para alcanzar un ob)etio dado, su decisión esracional.

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ETA0AS DEL 0ROCESO DE DECISIÓN

I'n$i(i#ar 8 anali/ar l pro*la 1 El entorno es altamente din"mico y

cambiante porque en ella se mueen muchas ariables tales como los cambiosen las tasas de inter%s, la presión de los sindicatos, el cambio de precios de lamateria prima, las acciones de los competidores, etc. &or los cambios queocurren se generan oportunidades y amenazas para la empresa, es tarea delgerente isualizar estas situaciones y detectar aquellas que pueden afectar faorable o negatiamente a la empresa.

Esta etapa consiste en comprender la situación problem"tica y determinar qu%acción se debe tomar para minimizar, neutralizar o aproechar la coyuntura esdecir es encontrar el problema y reconocer como se debe actuar y que decisión

se debe tomar para hallar la solución. El problema puede ser actual o potencial,actual porque existe una brecha entre la condición presente y real y lacondición futura e ideal, potencial porque se estima que la brecha existir" en elfuturo.

I'n$i(i#ar lo! #ri$rio! ' '#i!i)n 8 pon'rarlo! 1 $onsiste enidentificar aquellos aspectos que son releantes y que afectaran la decisión. Laponderación es asignar un alor relatio a la importancia que tiene cada criterioen la decisión que se tome ya que todos son importantes pero no de igualforma. Estos criterios pueden ser premura ;si es urgente o no


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una que resulte satisfactoria. &ara generar gran cantidad de alternatias esnecesaria una cuota importante de creatiidad para el efecto existen diferentest%cnicas para potenciar la creatiidad, tales como la lluia de ideas, lasrelaciones forzadas, etc.

Evalar la! al$rna$iva!3 Establecida las posibles alternatias seealuara cada una, considerando los posibles escenarios e imaginando lasprobables consecuencias. En esta etapa se eal'an la urgencia, el impacto, lasconsecuencias, los costos, las enta)as y desenta)as de cada una de lasposibles soluciones esgrimidas y se compara una con respecto a la otra,asign"ndoles un alor ponderado. &ara esta etapa es importante el grado deinformación con que se cuenta porque reduce la incertidumbre.

Lo ideal es tomar en condiciones de certeza, sin embargo esto por lo general

no es así, lo que implica una dosis de riesgo en la toma de decisiones uno delos ob)etios es minimizar el riesgo, es decir eitar hechos o situacionesposteriores que puedan afectar negatiamente a la organización. En laactualidad existen herramientas ;soft5are< estadísticas y financieras queayudan a ealuar diferentes alternatias a los cuales se les conocen comom%todos cuantitatios. Sin embargo no se puede prescindir del an"lisis crítico,el )uicio y la intuición del tomador de decisiones.

El##i)n ' la ,or al$rna$iva1 En este paso se escoge la alternatiaque seg'n la ealuación a a obtener me)ores resultados para la organización,

existen t%cnicas como el "rbol de decisiones, an"lisis de operaciones,inestigación de operaciones, etc. que pueden ayudar a tomar la decisión yelegir la alternatia m"s correcta. Los criterios para la elección son1 maximizar los beneficios, minimizar los riesgos, optimizar los procesos hacia losresultados y satisfacer las expectatias de la organización.

Ipln$a#i)n ' la '#i!i)n3 0na ez que se elegido la alternatiam"s iable y coneniente se pone en marcha la decisión tomada y se facilitalos medios para su e)ecución, la implementación probable derie en la toma denueas decisiones complementarias de menor importancia pero que sonnecesarias para cumplir con la decisión m"s trascendente.

Evala#i)n ' lo! r!l$a'o!3 #espu%s de poner en marcha ladecisión es necesaria ealuar si se solucionó o no el problema es decir si ladecisión est" teniendo el resultado esperado o no de ese modo se eal'a si ladecisión es acertada o equiocada. Es importante considerar si la decisión es

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estrat%gica t"ctica lo cual repercute en la inmediatez de sus efectos y en lareersibilidad de la decisión.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debedarse un poco m"s de tiempo para obtener los resultados o si definitiamentela decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nueopara hallar una nuea decisión. El nueo proceso que se inicie en caso de quela solución haya sido errónea contara con m"s información y se tendr"conocimientos de los errores cometidos en el primer intento.

!dem"s se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión est"n encontinuo cambio es decir las decisiones que se tomen continuamente an atener que ser modificadas por la eolución que tenga el sistema o por laaparición de nueas ariables que lo afecten.

IM0LICACIONES DE LA TEORA DE LAS DECISIONESEl proceso de decisión permite resoler problemas o encarar situaciones. Lasdecisiones indiiduales son sumamente sub)etias. Simón ofrece algunasrecomendaciones1

a" Ra#ionali'a' Lii$a'a. $uando la persona a a tomar decisiones deberíatener una cantidad colosal de información respecto de la situación para poder analizarla y ealuarla. $omo no tiene capacidad indiidual para reunir y analizar

tal cantidad, toma las decisiones con base en supuestos, es decir, de premisasque acepta sub)etiamente y que le siren para hacer su elección. Lasdecisiones se refieren a una parte de la situación o tan solo a algunos aspectosde ella.

*" Ipr(##i)n ' la! '#i!ion!. Ao existen decisiones perfectas, sino solounas me)ores que otras considerando los resultados reales que producen. &araque las acciones de una persona sean racionales, debe escoger de entrediferentes opciones aquellas que se diferencian por sus resultados6 y estos, asu ez, deben estar ligados a los ob)etios que la organización pretende

alcanzar. El proceso decisorio racional implica comparar caminos ;cursos deacción< por medio de la ealuación preia de los resultados y los ob)etios quese desean alcanzar. El criterio que orienta la decisión es la eficiencia, es decir,obtener resultados m"ximos con el mínimo de recursos.

#" Rla$ivi'a' ' la! D#i!ion!. En el proceso de decisión, la elección deuna opción implica renunciar a las dem"s e ir creando una secuencia denueas opciones a lo largo del tiempo. Esa serie de opciones que fundamentan



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cada decisión se llama "rbol de decisión. (oda decisión es, hasta cierto punto,una compensación, porque la opción que escoge )am"s permite alcanzar demanera completa o perfecta los ob)etios buscados y solo representa la me)or solución que se ha encontrado para esas circunstancias. La situación del

entorno limita las alternatias disponibles y establece la medida en que sepuede alcanzar un ob)etio. Esa medida nunca es la m"xima, sino solo la m"ssatisfactoria.

'" 9rar:i/a#i)n ' la! D#i!ion!. La conducta es planeada cuando est"guiada por ob)etios y es racional cuando se escogen las opciones adecuadaspara alcanzar los ob)etios .Existe una )erarquía para distinguir lo que es unmedio y lo que es un fin. Los ob)etios que islumbran las personas obedecena una )erarquía, en la cual un niel es considerado fin respecto del niel m"sba)o y medio con relación al niel de orden superior.

" Ra#ionali'a' A'ini!$ra$iva. La conducta administratia es racionalporque es planeada y dirigida a alcanzar ob)etios de una manera m"sadecuada. Los procesos administratios son b"sicamente procesos decisorios,porque consisten en definir m%todos rutinarios para seleccionar y determinar los recursos de acción adecuados, y comunic"rselos a las personas que sonafectadas por ellos.

(" In(ln#ia Organi/a#ional. La organización no otorga a sus miembros lafacultad de decidir sobre ciertos asuntos la sustituye por un proceso de

decisión propio y rutinario, establecido preiamente. Las decisiones que laorganización toma por el indiiduo son1

• #iisión de tareas. La organización limita el traba)o de cada persona a

ciertas actiidades y funciones específicas, las cuales constituyen lospuestos que deben desempe9ar.

• Est"ndares de desempe9o. La organización define est"ndares que

siren de guía para dirigir la conducta racional de las personas y por elcontrol que e)erce la organización.

• Sistema de !utoridad. La organización influye y condiciona la conducta

de las personas por medio de la )erarquía formal y del sistema informalde influencia de las personas.

• $anales de $omunicación. La organización proporciona toda la

información ital para el proceso decisorio de las personas.• Entrenamiento y 2ormación. La organización entrena y condiciona a las

personas respecto de los criterios de decisión que pretende mantener.



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TOMA DE DECISIONES INDI;IDUAL

La toma de decisiones a niel indiidual se caracteriza por el hecho de que una

persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucióna un problema que se le presente en la ida6 es decir, si una persona tiene unproblema, deber" ser capaz de resolerlo indiidualmente tomando decisionescon ese específico motio. (odas las personas que traba)an en lasorganizaciones deben elegir entre dos o m"s alternatia, es decir deben tomar decisiones. La toma indiidual de decisiones es una parte releante delcomportamiento organizacional. !sí como los indiiduos toman decisiones, sedeben preocupar por la calidad de las mismas, que se en influenciadas conmucha frecuencia por sus propias percepciones. En el proceso de toma dedecisiones se obsera que tiene su origen en un problema, que es un estado

de discordancia entre la situación actual de las relaciones y alg'n estadodeseado, que adem"s requiere de cuidado sobre los cursos alternos de acción.La comprensión de que un problema en realidad existe y que se requiere tomar una decisión es un asunto perceptual. Las percepciones se uelenimportantes al recibir una persona mucha información, de la cual solo alguna esimportante, esas son precisamente las que las percepciones determinan. Laspersonas deberían desenolerse a fin de maximizar un resultado, empleandoen todo momento la racionalidad, pero cabe destacar, que tambi%n se debenregir por una serie de pasos si quieren lograr escoger la me)or alternatia, entre

los cuales est"n1 precisar el problema, identificar los criterios de identificación,distribuir ponderaciones a los criterios, desarrollar las alternatias, ealuarlas, ytomar la me)or de ellas.

COMO DECIDIR C8ANDO DECIDIR/ PROCEDIMIENTO DE A8TOA98DA

Hay decisiones importantes de la gerencia que solo raras eces se tomanen el momento mismo en que aparece un problema. En muchos casos seutiliza el tiempo y otros recursos para buscar información adicional acercadel problema y de la situación de decisión. #esde luego, los gerentes nosiempre emprenden inmediatamente de la b'squeda de información, lasdemoras que implica esta b'squeda de información. En cambio, enocasiones se plantean si est" )ustificado el buscar tal información6 lasdemoras que implica esta b'squeda pueden ser costosas y los datosreunidos no siempre son tan informatios como se esperaba. En esencia,



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los gerentes primero toman una decisión acerca de cu"ndo deberíandecidir1 inmediatamente, con la información disponible, o posteriormente,despu%s de obtener m"s información.

El presente capitulo describe una t%cnica para determinar si debe tomarseuna decisión con la información de que se dispone o si debe buscar información adicional. Entre las situaciones en donde la t%cnica es 'tilest"n, por e)emplo, las siguientes1

Introducción de un producto o servicio nuevo. El que se aya aintroducir un producto o sericio nueo es una decisión en donde lasprobabilidades de que se correcta podrían me)orar si se obtuiera mayor información acerca de la probable reacción de los consumidores ;por mediode una encuesta de mercadotecnia o de una prueba de test


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resultar m"s costoso, debido a la conersión y los costos de oportunidadperdidos, que construir dese el principio una planta grande. En talessituaciones, el gerente trata con una secuencia de decisiones ;por e)emplo,qu% planta debe construir ahora y si se le deben hacer adiciones

posteriormente


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LA TOMA DE DECISIONES EN GRU0O

!ctualmente se le concede cada ez una mayor importancia a la participaciónde todos los elementos que integran un grupo o equipo de traba)o, en la tomade decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma dedecisiones hecha exclusiamente por el líder del grupo ;gerente, )efe,superisor, etc.< sino porque hay ocasiones en que se debe aproechar elconocimiento y la experiencia de un mayor n'mero de personas, para tomar me)ores decisiones, adem"s de que cuando la gente participa en la toma de ladecisión, se siente m"s comprometida a lograr los resultados deseados,

conirti%ndose en un poderoso motiador para los traba)adores el que se lestome en cuenta en el momento de decidir.

;ENTA9AS

• 0na mayor concentración de conocimientos, experiencias e información.• 0na mayor ariedad de puntos de ista.• Se facilita la aceptación de la solución final.• Se reducen los problemas de comunicación.

DES;ENTA9AS

• La presión social que se genera.• El predominio que e)ercen los líderes informales del grupo sobre los

dem"s.• Los propósitos ocultos, que muchas eces influyen en las opiniones1

intereses personales, políticos, etc.• La manipulación del compromiso, con la finalidad de llegar a una

decisión m"s r"pidamente.• !lgunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la (oma de

#ecisiones en 8rupo1• ealizar reuniones Semanales o Cisemanales para mantenerse

informados sobre los aances y problemas que se presenten.• #urante las reuniones adoptar un enfoque para el #iagnóstico de la

Solución de los &roblemas ;#S&


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actia, de)ando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirsedirectamente en los debates.

• #iscusión de la Solución 2inal.• etroalimentación. #espu%s de que se haya escogido e implantado una

solución, el líder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobrelos aances, %xitos o fallas que se presenten.

CMO DECIDIR ;8IILIARES PARALOS ;8E TOMAN DECISIONES/

Los comit%s, los paneles de reisión, los equipos de estudio, los grupos detraba)o y otros m%todos sin un hecho familiar de la ida organizacional. $onfrecuencia son un componente importante del proceso general de toma dedecisiones en la organización. #ebido a que el gerente que sabe cómo ycu"ndo utilizar tales grupos alcanzar" un %xito mayor que el que no est" enesas condiciones, este capítulo y otros de los que siguen describen y analizanprocedimientos, guías y t%cnicas para determinar cu"ndo y cómo se debenutilizar grupos en el proceso general de toma de decisiones. En particular, elpropósito de los capítulos ? a >> es ayudar a los gerentes a aumentar laefectiidad de los grupos que esco)an incluir en sus actiidades de toma de

decisiones. La finalidad del presente capítulo es de ayudar a los gerentes adecidir cu"ndo se deben incluir grupos en dichas actiidades.En la mayor parte de los casos, el an"lisis que se presenta utiliza la palabragrupoM para referirse a un con)unto de personas que interact'an una frente a laotra. $uando esto no es así, y la palabra asume un significado especial,adertimos el hecho y definimos lo que queremos decidir en una forma m"sprecisa.En el capítulo existen cuatro secciones principales. La primera es introductoriae incluye una descripción de las tareas relacionadas con la decisión que logerentes con frecuencia delegan en los grupos. La segunda examina lasenta)as de utilizar grupos para realizar tales tareas, y la tercera examina susdesenta)as. La cuarta sección presenta guías para decidir cu"ndo se debenutilizar grupos como auxiliares en el proceso de toma de decisionesgerenciales.



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?P,* -(@ ()i&ia* g*(0,%

Auestras obseraciones cotidianas nos demuestran que los gerentes a menudoutilizan como ayuda en sus tareas de toma de decisiones. Existen dos razonesprincipales para esto. 0na de ellas se refiere a los recursos personaleslimitados que cualquier gerente indiidual puede hacer incidir sobre cualquier decisión particular. ! partir de nuestro an"lisis anterior de los límites a laracionalidad, sabemos que la capacidad de tomar decisiones de un gerente, demanera indiidual, est" sumamente restringida por sus limitacionescognoscitias, por la disponibilidad del tiempo y por el acceso a la información.Sin embargo, el uso inteligente de grupos para ayudar en la toma dedecisiones, pone al gerente en condiciones de agregar recursos al aumentar tanto la cantidad de información como su procesamiento, para utilizar en latarea de tomar decisiones. Es esta forma, el grupo se conierte en una

extensión del gerente.La segunda razón principal de que los gerentes hagan participar a grupos esque la efectiidad de la instrumentación de la decisión resultaconsiderablemente afectada por el hecho de si la decisión es aceptada por laspersonas encargadas de instrumentarla. La inestigación inicial realizada por los científicos de la decisión demostró que la mayor parte de la gente estabam"s dispuesta a aceptar decisiones que a participar en tomarlas. Estainestigación se dio a conocer, en la bibliografía gerencial y en los cursos sobreadministración. !hora es una parte aceptada de la teoría y la pr"cticagerenciales.Existen muchas situaciones en donde una o las dos razones mencionadashacen que los gerentes utilicen grupos como auxiliares en su toma dedecisiones. ! continuación presentamos una bree lista de las tareas quenormalmente se asignan a los grupos que ayudan en la toma de decisiones.1.-Análisis del problema: los grupos con frecuencia se encargan de identificar y definir un problema y diagnosticar cu"les son sus causas.2.- Identificación de los componentes de la situación de decisión: estatarea esta principalmente asociada con el desarrollo de los tres tipos b"sicosde información utilizada en la toma de decisiones ;esto es, con la identificación

de alternatias, criterios y condiciones futuras


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restricciones ;por e)emplo, el tiempo disponible para completar un proyectoespecífico


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tanto a los grupos subordinados como a los grupos autónomos. !sí, parafacilitar nuestro an"lisis ;a menos que el contexto lo prohíba


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$omo muestra el an"lisis del pensamiento de grupo, es frecuente que losgrupos interactuantes se censuren a sí mismos y presionen a los miembrosindiiduales hacia una conformidad de opinión.

Se han propiciado distintas t%cnicas para reducir muchos de los problemasinherentes al grupo interactuante tradicional.

Torn$a ' i'a!3 &roceso de generación de ideas que estimulaespecíficamente todas las alternatias, mientras frena cualquier crítica respectoa las mismas.

Grpo noinal3 7%todo de toma de decisiones de grupo en que los miembrosindiiduales se re'nen cara a cara para agrupar su criterio, en formasistem"tica pero independiente.

Dlp=i3 7%todo de toma de decisiones de grupo en que los miembrosindiiduales, actuando por separado, agrupan su criterio en forma sistem"tica eindependiente. !l igual que la t%cnica del grupo nominal, la t%cnica #elphi aíslaa los miembros del grupo de la influencia indebida de otras personas.

Rnion! l#$r)ni#a!3 Hasta - personas se sientan alrededor de unamesa en forma de herradura acía, con excepción de una serie decomputadoras. Se entregan a los participantes los temas, y escriben susrespuestas en la pantalla de las computadoras. Se despliegan en una pantallade proyección los comentarios indiiduales, así como el total de otos.

MODELOS DE DECISIÓN

1. El o'lo ra#ional.

Este modelo se sustenta en la obseración de ciertas regularidades que sepresentan en la naturaleza.


http://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERVhttp://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERV


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Este modelo es muy criticado desde diersas ópticas ;por caracterizar a losseres humanos con una racionalidad ilimitada


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El modelo organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no loconsigue.

Esta afirmación se sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso deealuación de alternatias mediante el uso de m%todos cuantitatios yracionales.

!l reisar los procesos de negociación, nueamente se obsera que lanecesidad del establecimiento de los fines no es cuestionada, %stos se dan por implícitos y potenciados por una oluntad y una motiación que guía a losmiembros de una organización hacia la participación y el traba)o.

5.- El o'lo polí$i#o

Este se caracteriza por su ingente contenido empírico y su %nfasis en lodescriptio.

Lo que preocupa a sus teóricos ;Lindblom, >?@-6 !llison, >?@>< es Icómo setoman las decisiones en la realidadJ Ellos critican al modelo racional, y loconsideran como no aplicable en la realidad. !unque lo aprecian como el idealque se debe aplicar en la toma de decisiones.

El t%rmino clae es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Losautores del modelo político consideran que el modelo racional es el instrumentoidóneo para dirigir el unierso, pero que su no aplicabilidad es culpa de larealidad ;como tambi%n ocurre con algunos modelos econom%tricos


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pueden mostrar hostiles con una pretensión destructia o de sometimiento y enotros momentos de la relación es posible la manifestación de cierto grado decooperación de tipo carism"tico hacia quien detente el poder ;quien nonecesariamente es el )efe


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Herbert !lexander Simón $R7&R(!7+EA(R !#7+A+S(!(+KRM 8eorge . (erry, ;>?=>


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LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE DECISIONES..........9

LA IMPORTANCIA DE SABER TOMAR DECISIONES.................12

TEORÍA DE LAS DECISIONES...............................................16

ETAPAS DEL PROCESO DE DECISIÓN....................................17I'en)ifca* 7 ana&ia* e& 0*,.&e+a//////////////////////////////////////////////////////////////////////1"I'en)ifca* &,% c*i)e*i,% 'e 'eci%ión 7 0,n'e*a*&,%/////////////////////////////////////////////1"Gene*a* &a% a&)e*na)i6a% 'e %,&(ción:////////////////////////////////////////////////////////////////1"E6a&(a* &a% a&)e*na)i6a%:////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////1#E&ección 'e &a +e,* a&)e*na)i6a////////////////////////////////////////////////////////////////////////1#I+0&e+en)ación 'e &a 'eci%ión:////////////////////////////////////////////////////////////////////////1#E6a&(ación 'e &,% *e%(&)a',%:////////////////////////////////////////////////////////////////////////////1#

IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS DECISIONES..............20

TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL......................................21

COMO DECIDIR CUANDO DECIDIR. PROCEDIMIENTO DEAUTOA6UDA............................................................................22

PRINCIPIOS DE LA TOMA DE DECISIONES//////////////////////////////////////////////////////////24

LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO...................................24

CÓMO DECIDIR 7UI8N DE9E DECIDIR. LOS GRUPOS COMOAUILIARES PARA LOS 7UE TOMAN DECISIONES........................25

;P%!

Documents

Toma de Decisiones-monografía