Toma de Decisiones II

UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS, ADMINISTRATIVAS Y TURSTICAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

MATERIAL PREPARADO POR: LIC. ADM. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA. 1

UNIVERSIDAD CATLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL

DE

ADMINISTRACIN

ASIGNATURA

TOMA DE DECISIONES II

DOCENTE:

LIC. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA




TEMA N 01

NATURALEZA Y PROPSITO DE LA TOMA DE DECISIONES

1.1 Naturaleza de la toma de decisiones 1.2 Modelos conceptuales en la toma de decisiones. 1.3 Importancia de la toma de decisiones en la planeacin 1.4 Bases para la toma de decisiones.




1.1 NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES Qu es la toma de decisiones?

Usted ha decidido iniciarse en el mundo de las ciencias administrativas o desea conocer

un poco ms de las actividades decisorias de la que hace ya algn tiempo forma parte y

que pocos dolores de cabeza le ha causado.

Dolores de cabeza, dijo?

Yo pens que tomar decisiones era sencillo!

Bueno si y no. Le explicamos. Por ser algo as como el

motor de los negocios en la que intervienen el Agente

decisorio, los objetivos, las preferencias, las

estrategias, la situacin y el resultado, pero al mismo tiempo forma parte de la vida diaria:

los americanos conducen autos japoneses, los japoneses comen esprragos peruanos,

los peruanos visten zapatos chinos, en fin la lista podra prolongarse y nos servir para

demostrar que quien toma decisiones est inmerso en una situacin, que pretenda

alcanzar objetivos, tener preferencias personales y determinar estrategias(cursos de

accin) para obtener resultados. Sin embargo, para entenderlo y obtener provecho es

necesario conocer los mecanismos que lo hacen funcionar.

Concepto de toma de decisiones

La vida de todo ser humano est hecha de incontables decisiones algunas tan rutinarias

que casi no es necesario pensar en ellas para tomarlas: otras ponen a prueba el temple

espiritual del hombre. Lo cierto es que en torno a este elemento, gira gran parte del

proceso administrativo.

Segn G.R. Terry, la decisin consiste en elegir una alternativa entre dos o ms para

determinar una opinin o un curso de accin.




1.2 MODELOS CONCEPTUALES EN LA TOMA DE DECISIONES. Se han elaborado desde dos perspectivas o modelos diferentes: normativa y

descriptiva.

Modelos normativos, como deben tomarse decisiones y qu condiciones se han de

cumplir en ellas. Han sido desarrollados por economistas, analistas, matemticos. Han

partido de un hombre completamente racional que coincide con la descripcin de l

"hombre econmico" de la teora clsica.

"El hombre econmico"

El decisor hace selecciones ptimas en un ambiente muy especificado y claramente

definido. Se presume que el hombre econmico:

1. Est completamente informado,

2. Es infinitamente sensible a los cambios de la situacin,

3. Hace elecciones completamente racionales. Su comportamiento vendra descrito por:

1. Conoce todo el conjunto alternativas relevantes para la situacin.

2. Conoce las consecuencias que van unidas a cada alternativa, este conocimiento

puede ser de tres tipos:

En situaciones de certidumbre, En situaciones de riesgo,

En situaciones de incertidumbre. 3. Disponen de una funcin de utilidad, es decir, de una preferencia de ordenacin, una

jerarquizacin entre todas las consecuencias.

4. Selecciona la alternativa que conduce al grupo preferido de las consecuencias: En caso

de certidumbre la alternativa a seleccionar resulta evidente.




En caso de riesgo una seleccin racional indica la alternativa para la cual la

compensacin esperada es mayor.

En caso incertidumbre, la eleccin completamente racional resulta problemtica,

reglas del riesgo mnimo".

Este modelo se establece sobre tres supuestos que difcilmente se cumplen: 1. Todas las alternativas relevantes le son dadas al decisor.

2. Todas las consecuencias a cada alternativa se conocen.

3. El hombre racional tiene una ordenacin de comparaciones completa para todo lo

grupos posibles de consecuencias.

2. Modelos descriptivos, pretenden simular la conducta de los decisores en los tipos de

problemas a los que se aplica el modelo. Desarrollados por psiclogos. Parten de "el

hombre administrativo" que tiene ms en cuenta los fenmenos empricos en la toma

decisiones.

"El hombre administrativo"

Simn, es uno de los crticos del modelo econmico de hombre, las personas no son

tan racionales. El hombre administrativo toma decisiones fundamentadas en una

racionalidad limitada, intervienen hechos y valores, se buscan resultados satisfactorios en

lugar de soluciones ptimas, en muchas ocasiones se adoptan en colaboracin con otros.

1. Hechos y valores en la toma decisiones, las decisiones implican, junto con las

cuestiones de hecho, otras de valor. Las primeras han de poderse determinar

empricamente y las segundas depende del sistema de valores del individuo. Unas

decisiones se centran principalmente en cuestiones de hecho y otras en cuestiones de

valor. Cuando la decisiones tratan de determinar finalidades ltimas, la llamaremos

"juicios de valor", cuando impliquen el logro de tales finalidades la llamaremos "juicios de

hecho". El comportamiento es finalista, segua por metas, es racional ya que elige

alternativas. La racionalidad se interesa en la construccin de cadenas medios-fines y

viene limitada en la toma de decisiones por elementos de valor.




2. Racionalidad limitada, la racionalidad viene limitada por las caractersticas

psicolgicas del sujeto. La capacidad de procesamiento de informacin es finita y ello

condiciona la toma de decisiones. En las decisiones el sujeto ms que conocer todas las

alternativas, tiene que descubrirlas mediante bsqueda. Esa bsqueda es estimulada

cuando no se consiguen los objetivos y continua hasta encontrar una alternativa. El sujeto

ha de poder prever o anticipar las consecuencias de esa alternativa y compararla con las

de las otras. Hay limitaciones que impiden un conocimiento exhaustivo de todas las

consecuencias. La clave central en este tema est en la capacidad de atencin del sujeto

y dado que sta es limitada, la teora de la racionalidad limitada son teoras de

ubicacin de la atencin. El sujeto no apunta a soluciones ptimas, sino que slo

sigue buscando hasta que encuentra alguna que resulte satisfactoria.

3. Decisiones satisfactorias vs. Decisiones ptimas, hay tambin limitaciones de la

falta de capacidad para procesar y computar todos los datos relevantes, simplificacin del

proceso de eleccin. El hombre administrativo contina en su proceso de bsqueda hasta

que encuentra una alternativa que satisface los mnimos, una vez encontrada lo ms

probable es que detenga la bsqueda. La optimizacin de la utilidad es constante a lo

largo del tiempo. Si la bsqueda de una alternativa aceptable ha sido infructuosa durante

un tiempo considerable, el decisor reduce los mnimos establecidos aceptando

alternativas antes rechazadas. El concepto de decisin satisfactoria est relacionado

con el nivel de aspiracin. La necesidad de una teora administrativa reside en el

hecho de que existen en la prctica lmites a la racionalidad humana y que esos lmites no

son estticos. Una aproximacin similar a la de Simn, es la teora del incrementalismo: la

decisiones tienden a ser incrementales, en lugar de basarse en un conjunto de objetivos

claramente delimitados. El decisor adopta secuencialmente decisiones parciales que

tratan de responder a las presiones externas. Insisten en el ajuste progresivo de los

niveles aceptables en funcin de los resultados de anteriores decisiones. Introduce

el hecho de que muchas decisiones no son productos de la actividad mental y

comportamental de un nico sujeto sino de varios.




4. Decisiones colectivas, una decisin es frecuente que dependa de dos o ms

personas, caso difcil de explicar desde la teora del hombre econmico. Los diferentes

miembros pueden tener mnimos diferentes para aceptar una alternativa como

satisfactoria. Una decisin unnime ser analizando alternativas hasta encontrar una que

permita la satisfaccin de los niveles mnimos de todos los miembros. Una decisin

mayoritaria considerar alternativas hasta encontrar una que cumpla las expectativas

mnimas de la mayor parte de los miembros.

1.3 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN LA PLANEACIN

Por qu es importante la Toma de Decisiones en la planeacin?

Seguramente usted ya se ha hecho esta pregunta y debe haber llegado a algunas

conclusiones. Le animamos a darnos tres razones por las que considere que la

Toma de Decisiones es importante.

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Seguramente habr coincidido con nosotros en que la Toma de Decisiones es la

principal etapa del proceso de planeacin y variar de acuerdo al panorama en el que

se desenvuelva la organizacin debido a que existen escenarios ms riesgosos e

inflexibles que otros, lo que obliga al gerente a evaluar detenidamente cada paso del

proceso antes de llegar a una decisin.

Por consiguiente, la toma de decisiones al interior de una organizacin es saber identificar

y seleccionar correctamente las variables que rodean a la empresa y, de acuerdo con sus

fortalezas, resolver cuando se le presentan mltiples problemas o de lo contrario

aprovechar las diferentes oportunidades en su momento.

Es decir, tomar decisiones adecuadas es mantener una armona entre las circunstancias

presentes de la organizacin con las acciones que la llevarn al futuro.




El tiempo y las relaciones humanas son elementos bsicos en la toma de

decisiones, por ello es algo que los gerentes de una empresa no deben pasar por alto. El

tomar decisiones apropiadas en su momento es ahorro y esto significa progreso.

Las decisiones que se hayan podido tomar en el pasado- ya sean estas negativas o

positivas- desempearn parte importante en el porvenir de la organizacin, ya que

los gerentes sabrn decidir si son factibles, deseables o imprescindibles en el momento

actual. Por consiguiente las metas que se tomarn para el futuro se basan en

parte-en las experiencias y en las decisiones que el gerente haya podido tomar en el

pasado.

En la toma de decisiones los gerentes tambin tropiezan con problemas. Es decir un

problema surge cuando la realidad de la organizacin no se ajusta al estado deseado; sin

embargo, en muchos casos un problema puede presentarse como una oportunidad

enmascarada.

Por ejemplo:

Las constantes quejas de los clientes debido a la demora con que se entregan los

productos. A simple vista esto podra considerarse un problema. Sin embargo, un buen

gerente se dar cuenta de inmediato que dicho caso particular es una oportunidad

enmascarada ya que podr evaluar y redelinear los procesos de produccin para de esta

manera brindar una mejor atencin a sus clientes.

1.4 BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Las tcnicas para tomar decisiones van desde las ms simples estimaciones hasta los

anlisis matemticos ms elaborados. No existe la mejor base, la eleccin depende de

la formacin y el conocimiento del administrador. Algunas de las ms importantes son:

Teora Psicolgica: No todos los problemas son de orden econmico. La seleccin

del tamao de una oficina est sujeta a la influencia de valores psicolgicos. De

igual modo, las decisiones basadas en la Gerencia, la adhesin, a tradiciones

heredadas o reverenciadas por la alta autoridad o el deseo de grandeza por la

grandeza misma.




Intuicin: Se caracteriza por la aplicacin de la sensibilidad interna del que

decide. Viene a ser algo as como el sexto sentido. Una sensacin profunda

respecto de la situacin o una perspectiva inexplicable de cierto estado de

casos. No siempre arroja resultados satisfactorios, pero propicia una decisin

rpidamente y a menudo muy eficaz.

La experiencia: La proximidad de los problemas y su comprensin, exige

experiencia. Se dice que ella es la mejor maestra y en muchos casos. Fuente

definitiva de conocimientos difciles de olvidar, por lo que es posible

aprovechar soluciones del pasado para problemas presentes. La experiencia es

muy valiosa, pero un buen administrador no debe atarse a ella.

Seguir al jefe: Muchas decisiones se toman copiando las tomadas por el jefe.

Cuando se hace esto, se supone que las decisiones ms importantes ya han sido

tomadas.

La experimentacin: Es muy eficaz para decidir que rumbo seguir. Es la base

comn de las decisiones en la investigacin cientfica, en el diseo de nuevos

productos y en el trabajo de elaboracin. Es oneroso y se expresa en la frase:

Pruebe la alternativa y vea lo que ocurre.

Anlisis: La toma de una decisin puede facilitarse, descomponiendo el

problema en sus partes y estudiando cada una de de ellas separadamente. La

habilidad para conceptualizar el problema es muy importante para tomar este tipo

de decisiones.

Autoridad: Muchas decisiones tienen por base la autoridad. Tienen la ventaja de

ser rpidamente aceptadas y obedecidas, siempre y cuando no creen conflictos

entre los intereses de la institucin y el de las personas a quienes afecte dicha

decisin. Tienden a hacerse rutinarias y mecnicas, pudiendo derivar en

dictatoriales o despticas.




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Tema N 02

1. LAS DECISIONES GERENCIALES

1.1 Los objetivos

1.2 Las caractersticas




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1. DECISIONES GERENCIALES

Las necesidades de informacin requeridas dentro de la organizacin varan de

acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los altos

ejecutivos o directores generales son menos estructuradas en el sentido que no

existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas nicas de

solucin; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluacin y puntos

de vistas para cada situacin donde muchos de los datos son inexactos y deben

provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre.

Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que

inciden en una situacin, es que se busca a travs de modelos representar la

realidad para su anlisis en el se espera que las decisiones tomadas sean

decisiones satisfactorias (Simn, 1977) y no ptimas dentro del contexto de

racionalidad de quines deben tomar decisiones (Racionalidad acotada).

Las decisiones que los ejecutivos efecten se desplegarn en todos los niveles de

la organizacin traducidas en objetivos y acciones ms especficas y concretas en

cada nivel hacia los niveles ms bajos. La informacin requerida en todas estas

decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que

finalmente afectarn el desempeo de la organizacin.

Informacin -> Decisiones ->Acciones ->Desempeo Organizacional

1.1 OBJETIVOS

El propsito del desempeo de toda organizacin es el de Crear Valor Econmico,

y es por lo tanto el objetivo ltimo global que debe lograr toda decisin gerencial.

Los ejecutivos, segn la Teora de Agencia, son agentes encomendados por un

principal o dueos para tomar decisiones por ellos mismos con el objeto de

mejorar la rentabilidad y la creacin de valor. Sin embargo, estas decisiones estn

sujetas a controversia, dado que los ejecutivos tienen adems otros intereses no

relacionados con el aspecto puramente financiero como lo es el tiempo de ocio,

flexibilidad en el trabajo, etc. (Eisenhardt, 1985). Por otro lado, estos adems

son ms adversos al riesgo en comparacin a los dueos, ya que ponen su cargo

en juego no existiendo actividades alternativas como forma de diversificar el riesgo

en el caso que una mala decisin comprometa su trabajo. Esta misma situacin se

da en relaciones de dependencia intermedias desde un ejecutivo de la alta




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direccin con un ejecutivo de una unidad especfica. De lo anterior se deduce, que

existe un problema de intereses que se denomina el problema de agencia y se

acenta cuando la informacin es asimtrica y no existe forma de verificar el

comportamiento del agente. Esto acontece cuando el ejecutivo maneja informacin

que su superior no conoce, lo que puede llevar al ejecutivo a manipular la

informacin o tomar decisiones no satisfactorias para el principal pero satisfactorias

para el mismo en calidad de agente lo que se denomina Riesgo Moral 6.

Las malas decisiones destruyen valor y es ms evidente en organizaciones

pequeas que cuentan con menos recursos y capacidades acumuladas para

soportar una prdida en el valor econmico. Los buenos negocios que crean valor

son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y

capacidades. Es as como una empresa pequea que no cuente con recursos o

capacidades acumuladas puede lograr buenos negocios solamente por el hecho de

haber tomado buenas decisiones.

Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades

Lo anterior comprende el enfoque de Robert Grant (1991) y Paul Schoemaker

(1991) llamado Estrategia competitiva basada en capacidades y recursos como

una forma de solucionar las estratgicas genricas de Michael Porter que

eran estticas suponiendo una industria poco cambiante. Actualmente las

estrategias deben basarse en recursos y capacidades difciles de imitar.

Los Recursos son aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha ido

acumulando a travs de los aos y que generalmente tienen forma fsica y se les

puede contar y dar un valor econmico. En el anlisis de la competencia son

importantes, pues permiten hacer comparaciones directas de los activos de la

competencia.

Las capacidades de una organizacin es el resultado de poder desarrollar y

coordinar equipos de recursos trabajando juntos. Es decir, es "el conocimiento

colectivo existente en la organizacin sobre la forma de coordinar habilidades e

integrar tecnologas con recursos". Estas capacidades difieren de los activos en

que no son tangibles y estn inmersos dentro de la cultura, sistemas, y

procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados. Una de

las herramientas til para detectar las capacidades de una organizacin es la

Cadena de valor de Porter.




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Debido al vertiginoso entorno globalizado, menos regularizado, con clientes ms

exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar

buenos resultados a futuro en forma permanente, pero son una proteccin posible

contra los malos resultados.

Debido a que la creacin de valor es el objetivo ltimo de toda decisin y la

resultante de muchos factores, como objetivos intermedios a la creacin valor se

encuentran el lograr competencias sostenibles en el tiempo en cada uno de los

negocios y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en las

actividades internas. Esto ltimo se refiere a potenciar las capacidades de los

activos intangibles propios de cada empresa que no es posible de imitar por otros.

Con esto se descarta la idea tradicional de evaluar el desempeo en trminos

netamente financieros que es de mayor inters para los dueos dado que la

rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en

el pasado. Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que

debe considerar adems una perspectiva hacia el futuro y el entorno, atendiendo

no slo los intereses de los dueos sino que adems considerar los intereses

presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organizacin tomando en

cuenta el capital intelectual y la eficiencia de los procesos internos con orientacin

al cliente (Norton & Kaplan, 1991). De esta forma se tendr en cuenta los factores

causales que inciden en el resultado financiero.

Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en la alta direccin de una empresa o

en las distintas unidades de una organizacin se denominarn Decisiones

Gerenciales.

1.2 LAS DECISIONES GERENCIALES

Clasificacin desde el punto de vista de la gestin

Tipos: Decisiones de planificacin y decisiones de control de gestin.

Decisiones de Planificacin y Decisiones de Control de Gestin. Esto se debe

a que un director o ejecutivo desempea mayoritariamente decisiones en cuanto a

la planificacin (Qu se va hacer?) y un poco menos en el control

dentro del proceso administrativo (Se est haciendo lo previsto?). Las

funciones de planificacin y control estn estrechamente ligadas en la actualidad

debido al carcter cclico del proceso, dinmico del entorno y adaptativo de la




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organizacin. Las Decisiones de Control de Gestin estn en un punto intermedio

entre las Decisiones de Planificacin y las del Control de Operaciones, ya que

ste ltimo debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de

acuerdo a la implantacin de la estrategia. De aqu en adelante las decisiones de

control de gestin se denominarn Decisiones de Control como forma de

simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones estn

orientadas a las transacciones que requieren muy poca participacin de los

directores debido a que son mayoritariamente sistemticas, con datos exactos y

especficos donde es posible automatizar y utilizar herramientas cientficas

(Ejemplo: el control numrico para optimizacin, control de inventarios, etc.).

Debido a la importancia de la estrategia en este nuevo entorno y de los

compromisos emanados de sta en toda la organizacin, las decisiones de

planificacin estn circunscritas principalmente en el proceso que se

denomina Planificacin Estratgica que es un proceso sistemtico donde se

definen los objetivos y se formulan las correspondientes estrategias para

conseguirlo (Qu hacer?); se especifican los programas de accin a largo

plazo con la correspondiente asignacin de recursos (Cmo implementarlas?).

Las decisiones de planificacin se denominarn Decisiones Estratgicas cuando

se determinan en el proceso de Formulacin de Estrategia donde se definen los

objetivos para la organizacin y de las estrategias para lograrlas, stas tienen la

propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el

futuro o establecer una situacin deseada; En cambio las Decisiones de Control

son ms bien de carcter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro

sealado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones

correctivas como respuesta a un problema ya ocurrido. En las decisiones de control

existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo

una accin. Las Decisiones de Control tambin se denominarn de

Control Estratgico en la medida que exista una estrategia ligada a l.

Sin embargo, las Decisiones Estratgicas tambin pueden tener un carcter

reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno.

Cuando esto ocurre y se efecta una planificacin para enfrentar los cambios, se le

denomina Planificacin Oportunista. El caso normal cuando es programado

y se efecta con cierta periodicidad se le denomina Planificacin Formal.

Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organizacin ya que la

planificacin oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por

la planificacin formal.




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Las decisiones tomadas en ambos mbitos derivan distintos resultados y

acciones. Las decisiones estratgicas no son sistemticas surgen como

respuesta al entorno, son ms a largo plazo con datos ms inexactos del futuro, y

estn representadas en un Plan Estratgico que describe el cmo se va implantar

la estrategia, estos estn expresados adems en forma cuantitativa a travs

de un Presupuesto.

La formulacin de estrategias requiere para el ejecutivo un carcter creativo e

innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es

sistemtica deriva de la conclusin del anlisis de las amenazas y oportunidades

del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y en cualquier

momento.

Las decisiones de control de gestin, por otro lado, estn representadas

en un Plan de Accin que tiene menor alcance y es ms especfico donde se

debe solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta ms breve. Un

plan de accin correctivo como respuesta a un problema requiere previamente

de la especificacin para cada objetivo de adecuados indicadores y metas donde

es necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente

seleccionar dentro de alternativas una accin correctiva adecuada.




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Diferencia entre las Decisiones Estratgicas y de Control de Gestin

Perspectiva

Decisiones Estratgicas

Decisiones de Control

Proceso relacionado

Planificacin Estratgica

Control de Gestin

Objetivo Especificar objetivos y

estrategias

Implantar los objetivos y

estrategias

Propsito

Anticipar (Proactivas)

Corregir (Reactivas)

Horizonte

Largo Plazo

Corto Plazo

Alcance

Toda la organizacin Unidades de la

organizacin

Representacin

Plan Estratgico

Plan de Accin Fuentes de datos

No estructuradas

(Situaciones Distintas)

Cuantitativas y Cualitativas

Ms Inexactos

Ms estructuradas Cuantitativas (Medidas-

Metas)

Ms Exactos

Criterios de evaluacin

Subjetivos

Objetivos




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Tema N 03

1. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LAS DECISIONES GERENCIALES

1.1 Decisiones estratgicas 1.2 Decisiones de control




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1. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LAS DECISIONES GERENCIALES

Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones estn

relacionadas con un Sistema de Control de Gestin (SCG) para apoyar a los

ejecutivos en las Decisiones de Control y con el proceso de Planificacin

Estratgica para apoyarlos en las Decisiones Estratgicas.

El conjunto de decisiones resultantes de la planificacin estratgica y de un sistema

de control gestin es lo que se enmarca en el proceso de Direccin

Estratgica.

La Direccin Estratgica es un proceso global de toma de decisiones que debe

asegurar la viabilidad de la organizacin a travs de la correcta formulacin de la

estrategia, su implementacin y control; para esto utiliza no slo el Sistema de

Control de Gestin como forma de implantacin y control sino que adems

considera los cambios a la estructura de la organizacin, la administracin de

recursos humanos y los factores propios de la cultura de la organizacin.

La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de

dependencias; La administracin de recursos humanos centrados en las personas

como el principal activo (difciles de sustituir con un Know-How donde el saber

supera al tener); y por ltimo la cultura, que est relacionada con los valores y

creencias comunes que inciden en el comportamiento y que est afecta adems al

estilo de direccin y a los aspectos no formales.

Todo lo anterior es lo que se denomina Arquitectura de la Organizacin y

engloba los medios integrales de implantacin de la estrategia y sustenta al

sistema de control de gestin.




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mbito de las Decisiones Gerenciales

1.1 DECISIONES ESTRATGICAS

La Planificacin Estratgica es el proceso mediante el cual la organizacin hace

frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus capacidades

y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los componentes

principales del proceso son:

Visin Misin Filosofa Estrategias Objetivos Metas Polticas Programas

Procedimientos Reglas Presupuestos

Unidades de negocios

Integracin de las unidades de negocios (vertical y horizontal para lograr

sinergia)

Gestin de cartera (Recursos para cada Negocios)

Beneficios de la planificacin estratgica

Proporciona un marco de trabajo para pensar al largo plazo

Facilita las decisiones en asignacin de recursos al acotar las

alternativas

Alinear a los directivos con la estrategia




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Facilita la formulacin de un presupuesto operativo eficiente

Limitaciones de la planificacin estratgica

Puede existir demasiada burocracia.

Puede riesgosamente delegarse la planificacin a terceros cuando los

principales actores deben ser los directivos de lnea.

Consume tiempo y es cara.

Herramientas Administrativas para la planificacin estratgicas de apoyo a

las decisiones estratgicas:

Anlisis de atractividad de la industria (5 fuerzas de Porter). Anlisis interno de

la Cadena del valor de Porter.

Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas), Matriz FODA.

Matriz BCG para cartera de negocios, Matriz de Atractividad. Pronsticos

(Anlisis de series de tiempo, mtodos causales) Presupuestacin (En base a

estndares, simulacin Montercarlo). Estudios de Mercado.

Reingeniera de Procesos. SixSigma.

Calidad Total (TQM Total Quality Management). rboles de decisin y matriz

de pagos.

Simulacin.

Anlisis Estadstico (Ejemplo: Anlisis de Regresin, Anlisis de varianza).

Programacin PERT Y CPM.




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PRONSTICOS

Todos los gerentes necesitan algn tipo de pronstico difiriendo en la importancia,

marco de referencia y nivel administrativo. Algunos mtodos son ms apropiados

para ciertos horizontes de tiempo, si debe o no incluir importancia a valores

subjetivos, siendo algunos adecuados para pronosticar tendencias mientras otros

no. El pronstico sirve de base para elaborar un presupuesto.

Existen dos tipos de mtodos generales los cuantitativos y cualitativos. Dentro de

los mtodos cuantitativos que ocupan bases matemticas y estadsticas, los

mtodos de anlisis de series de tiempo utilizan los datos histricos para la

pronosticar la variable siendo adecuados cuando los datos son estacionarios

donde se destacan los componentes cclicos, tendenciales y aleatorios donde

existe un error no explicado.

Ejemplo: Mtodo grfico, Promedios mviles, Suavizamiento exponencial,

Anlisis de tendencias, Box-Jenkins, X-11, etc.

Otros mtodos cuantitativos son los denominados mtodos causales, y tratan de

tomar en cuenta factores que inciden o se relacionan con la variable que se

quiere pronosticar buscando su relacin de dependencia a travs de anlisis

estadsticos sobre los datos histricos.

Ejemplo: Anlisis de regresin, Modelos Economtricos.

Por ltimo los mtodos cualitativos basados en juicios subjetivos se ocupan

cuando no existe informacin histrica como por ejemplo el DELPHI basado en

juicios de expertos, o la investigacin de mercado.

Estos pueden ser usados en pronsticos de la tecnologa, sociales, polticos,

medio ambientales y legales donde son ms apropiados a largo plazo como parte

de la planificacin estratgica.




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PRESUPUESTO

El presupuesto es necesario para cuantificar el plan estratgico, es una

herramienta de planificacin y control a la vez que proyecta ingresos y gastos de

las unidades. Puede ocupar datos de los pronsticos. Sus principales

caractersticas son:

Representa el plan estratgico en un perodo menor (1 ao) Se establece por

centros de beneficio.

Establece ingresos y gastos dentro de un ao. (Beneficios de algunas

unidades)

Hay responsabilidad para cumplirlo.

Lo aprueba un superior (se revisa congruencias entre unidades, minimizar

holguras)

Se altera muy poco (casos excepcionales) sino es una previsin.

Se compara y revisan desviaciones con lo real.

Ejemplo: Presupuesto Operacional, Presupuesto de capital, balance

presupuestado, estado de flujo de caja presupuestado.

Presupuesto operacional (Ingresos, costos de produccin y ventas, gastos de

marketing, gastos de generales de administracin, Gastos de I&D, impuestos)

PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES

La programacin de proyectos tiene ms uso en el control operacional, sin

embargo su uso en la planificacin y el control es importante de igual modo

por los plazos y uso de recursos, requiere desglosar las actividades con sus

dependencias, estimar tiempos y costos de los recursos necesarios. Esta requiere

detallar el inicio y trmino de cada actividad. Los cuatro mtodos ms comunes

para desplegar las actividades son la (1) Grfica




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Gantt, (2) las redes de proyecto, (3) las tcnicas de evaluacin y revisin de

programas (PERT) y (4) el mtodo de la ruta crtica (CPM).

DECISIONES BAJO RIESGO

Los ejecutivos deben tomar decisiones cuyas consecuencias finales no se saben

con certeza, existen opciones para considerar, eventos inciertos que pueden ocurrir

y resultados econmicos para cada combinacin de alternativas y eventos. En este

sentido el anlisis a travs de rboles de decisiones pretende calcular el valor

esperado de utilidad (lo que en promedio pasara) de cada accin basado en las

probabilidades de los eventos posibles, esto sirve como ayuda y tiende a mejorar la

calidad de las decisiones sobre todo en el largo plazo. La mayor fuente de

probabilidades es la historia del pasado, calculando la distribucin de

frecuencias para cada evento que se convertirn en probabilidades para el futuro.

Algunas situaciones los eventos pueden describirse en base a distribuciones de

probabilidad tericas conocidas como Poisson, Binomial, Normal, etc. Esto

depender de la naturaleza del evento o bien analizando la informacin histrica si

esta sugiriera un distribucin terica, para ello se pueden efectuar pruebas

estadsticas, conocidas como pruebas de bondad de ajuste, para verificar si los

datos se comportan segn una distribucin de probabilidad. Por ltimo el juicio o

criterio subjetivo puede ser una fuente de probabilidades.

Cuando los montos de dineros son muy grandes es necesario incorporar el

concepto de utilidad esperada para considerar el concepto de riesgo inherente a

cantidades muy grandes en juego. Para ello se debe construir la funcin de

utilidad asociada a los montos.

1.2 DECISIONES DE CONTROL

Un Sistema de Control de Gestin (SCG) tiene como propsito asegurar que las

personas dentro de la organizacin implementen las estrategias formuladas por los

directivos alineando los objetivos especficos de cada individuo con los objetivos

globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales. De acuerdo con el

problema de agencia, corresponde a la forma de solucionar el problema de

congruencia de objetivos entre el principal y el agente as como minimizar la

asimetra de informacin. Esto involucra que la planificacin debe ser en cascada

para cada nivel traducidos en objetivos ms concretos desplegados a partir de los




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objetivos ms generales, indicadores adecuados con metas desafiantes y

alcanzables; personas responsables comprometidas con sus metas y el

conocimiento de su aporte a la estrategia; alineamiento vertical de los

objetivos para atender los intereses de los dueos en cuanto a la rentabilidad y

alineamiento horizontal para satisfacer los intereses de los clientes. La

negociacin de los compromisos de cada persona con su superior es a

travs de metas para cada indicador (Las metas no estn predeterminadas).

La premisa es que todos prefieren ser controlados en la medida que SCG sea

adecuado y sirva como retroalimentacin para cada individuo y su superior, as

como base para establecer un sistema de incentivos y recompensas ms objetivo,

transparente y justo para que de esta forma se trate de mitigar el problema de

agencia mencionado anteriormente. El sistema no es automtico requiere de un

evaluador que haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere de coordinacin de

individuos donde existen decisiones tomadas en base a la percepcin personal del

evaluador y adems de un auto-control de los individuos derivado de sus propias

opiniones.

Caractersticas de los Sistemas de Control Gestin Modernos

Integracin de las funciones de planificacin y control

Administra el cambio

Orientado al futuro, gestin prospectiva

Utiliza indicadores financieros y no financieros

Se administra el valor y no slo los costos

Las mejoras del desempeo son con respecto al cliente y competencia.

Considera los cambios en el comportamiento de las personas

Orientado a los procesos




5

El saber debe estar distribuido en todos en la organizacin.

Descentralizada y con nfasis en la direccin estratgica

Las principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control

de Gestin de apoyo a las decisiones de control son:

Cuadro de Mando Integral (CMI). Presupuestos.

Estados Financieros.

Precios de Transferencias, Indicadores EVA y ROI. SixSigma.

Sistemas ABM (Activity Based Management)-Costeo ABC (Activity Based

Costing).

Calidad Total (TQM Total Quality Management). PERT Y CPM.

Anlisis del punto de equilibrio. Programacin Lineal (Operacional). Teora de

colas y simulacin.




6


Tema N 04

1. LAS HERRAMIENTAS TECNOLGICAS PARA LAS TOMA DE

DECISIONES GERENCIALES

1.1 Importancia de los ERP.

1.2 Administracin del desempeo corporativo CPM.


7

1. HERRAMIENTAS TECNOLGICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

GERENCIALES.

1.1 IMPORTANCIA DE LOS ERP

Un ERP Enterprise Resource Planning es un paquete de software compuesto de

muchos mdulos como recursos humanos, finanzas, ventas, distribucin y

produccin para proveer una integracin de datos a travs de toda la

organizacin y a los procesos de negocios inherentes. Estos sistemas pueden

ser parametrizados para satisfacer las necesidades propias de la

organizacin.

Aunque no existe una definicin exacta, se puede describir como un sistema

de paquetes de software de negocios que permite a las empresas:

(1) automatizar e integrar la mayora de los procesos de negocio,

(2) compartir los datos comunes y las mejores prcticas dentro de la compaa y

(3) producir y acceder informacin en tiempo real.

Si bien los ERP se han centrado siempre en los procesos internos de negocios,

estos han ido incorporando cada vez ms funcionalidades para satisfacer

necesidades en la relacin externa a sus negocios como el SCM (Supply Chain

Management) para la administracin de la cadena de suministro o proveedores y

CRM (Customer Relationship Management) para la administracin de la relacin

de clientes. El propsito de integrar las aplicaciones Front-Office (Ventas,

marketing, servicio al clientes) con aplicaciones Back-Office (Finanzas, logstica,

operaciones, recursos humanos) es mejorar la eficiencia en los objetivos

horizontales y contribuir a las ventajas competitivas.

En este contexto se atiende tanto los requerimientos horizontales de los clientes

apoyados con un CRM as como los requerimientos verticales de los dueos

delegados en los ejecutivos apoyados por los mdulos de gestin y operacin de

las actividades de un sistema ERP. Los requerimientos de los clientes se

traspasan a lo largo de todos los procesos en forma transversal entre las unidades

internas apoyados por el ERP hasta llegar a los requerimientos hacia los


8

proveedores donde un SCM apoya desde el inicio de los procesos, ya que en este

sentido es la fuente de iniciacin de un buen servicio. Sin embargo, para atender

los requerimientos verticales de los ejecutivos, el ERP por s solo no puede soportar

el anlisis de datos necesarios para la gestin y apoyar de esta forma a los

ejecutivos en la toma de decisiones, es por eso que debe incorporar herramientas

adicionales para proporcionar un sistema de apoyo a las decisiones (DSS) como lo

es actualmente la inteligencia de negocio Business Intelligence BI o con un modelo

corporativo ms amplio como lo es el CPM.

1.2 ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO CORPORATIVO

El nuevo concepto actual es el de Administracin del desempeo Corporativo

CPM Corporate Performance Management que se refiere a un sistema global de

tecnologa para la integracin total de las actividades operativas y estratgicas

alineados a los objetivos o desempeo corporativo; o sea la solucin de

negocios a travs de herramientas informticas debe abarcar ms all de lo

operativo y especfico, sino que adems debe incluir aspectos ms estratgicos y

globales como lo es la planificacin, direccin estratgica, presupuestos, anlisis y

reporte de datos, monitoreo y cuadros de control. El desafo actual es poner la

estrategia en accin en toda la organizacin.

Otros nombres para el nuevo concepto son Administracin del Desempeo del

Negocio BPM Business Performance Management, Administracin del

Desempeo de la Empresa EPM Enterprise Performance Management y

Administracin del Desempeo de la Estrategia SPM Strategy Performance

Management. Todos tienen en comn el trmino desempeo o rendimiento lo que

confirma el cambio gradual hacia la necesidad de analizar, evaluar, monitorear las

actividades claves en la organizacin para el fiel cumplimiento de los

objetivos globales y de inters de los StakeHolders. La actual cultura organizacional

necesaria para la implementacin de la estrategia debe ir hacia una cultura medida

por resultados.

Un CPM integra lo operativo y estratgico, combina un conjunto de herramientas de

administracin tales como el Cuadro de mando integral CMI y SixSigma, apoyados

con herramientas sofisticadas de anlisis y reportes basados en Web. Todos

integrados, automatizados y escalables.


9

Un CPM puede ser visto desde el punto de vista operativo a travs de un sistema

ERP y desde un punto de vista analtico para el nivel gerencial con herramientas

para lo toma decisiones (EIS y DSS), esto ltimo engloba a un conjunto de

herramientas que utilizan datos en especial de un ERP para el anlisis,

actualmente el anlisis de datos est basado en lo que se denomina soluciones de

inteligencia de negocios (BI Business Intelligence).

Desde el punto de vista operativo del CPM, Muchos de los ERP proveen algunas

funcionalidades de planificacin financiera Financial Planning, administracin de

presupuestos Budgeting y Pronsticos Forecasting. Adems, poseen otras

necesidades de procesamiento de datos como listados y reportes Reporting. Sin

embargo, son insuficientes y no pueden apoyar al nivel gerencial por si solo, ya

que la sobrecarga que debera soportar un ERP para el anlisis de datos es muy

alto debido a que la informacin gerencial debe ser ms estadstica, con anlisis de

tendencias, y con comparaciones con grandes volmenes de datos histricos.

La inteligencia de negocios en este aspecto debe satisfacer esta necesidad

gerencial de anlisis de informacin histrica. Pero no es del todo aplicable a

las decisiones de control.

CARACTERSTICAS DE UN CPM

Desde el punto de vista analtico se puede destacar cinco necesidades solventadas

por una solucin CPM.

1) Responsabilidad basada en toda la organizacin

2) Anlisis del rendimiento

3) Investigacin de datos corporativos

4) Predicciones del rendimiento futuro

5) Monitoreo y control.


0

De esta forma un CPM como sistema de informacin altamente integrado, puede

ofrecer integridad en las reas de informes financieros, operacionales, de las

relaciones de negocios entre proveedores y clientes; dueos y empleados; y de la

administracin en los procesos de negocios.

Responsabilidad basada en toda la organizacin

Se refiere al concepto de despliegue y traduccin de los objetivos estratgicos a

objetivos ms concretos en cada nivel de la organizacin en cascada, esto

compromete y establece responsables en cada nivel y su aporte a los objetivos

corporativos. Cada nivel tendr su propio panel de control y mapas estratgicos.

Anlisis del rendimiento bsico

Ofrecer anlisis pre-establecidos donde los individuos tienen una participacin

ms activa, ya que podrn efectuar un anlisis de sus propios rendimientos

dotndolos de poder (Empowerment). De esta forma podrn encontrar respuestas a

sus preguntas sobre la base de las mtricas establecidas con slo hacer un Clic

sobre ellas.

Investigacin de datos corporativos consultas Ad-Hoc

Los anlisis ms investigativos son necesarios con herramientas OLAP para

validar o hacer ms transparentes las decisiones, necesitan manejar los datos

agregados a cualquier nivel de detalle hasta llegar a las transacciones o datos

bsicos; o bien realizar comparaciones e identificar tendencias. Esto provee a los

investigadores el anlisis y generacin de reportes en forma libre sobre todas las

mtricas y no slo sobre un panel.

Predicciones del rendimiento futuro

Ofrece anlisis investigativos ms avanzados con el uso de herramientas de

inferencia estadstica o DataMining para determinar eventos futuros, sirve para

validar la confiabilidad de presupuestos, pronsticos, etc.


1

Monitoreo y control

Ofrece un monitoreo en base a un conjunto de alertas automticas o entrega de

reportes por excepcin sobre indicadores claves que definen un conjunto

especial de mtricas automatizadas que deben ser analizadas continuamente para

detectar a tiempo un problema con una condicin establecida para determinar

las causas y acciones correctivas.

Las herramientas tecnolgicas existentes son:

Business Intelligence

Mtricas, tableros de control y cuadros de mando Herramientas y aplicaciones

analticas (basado en consultas) Aplicaciones de planificacin,

presupuesto (Budgeting) y Pronsticos (Forecasting).


2


SESIN N 05

TCNICAS CUALITATIVAS EN LAS DECISIONES


3

1. La lluvia de ideas.

1. Introduccin

Esta herramienta fue creada en el ao 1941, por Alex F. Osborne, cuando su

bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no

estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan

producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un

determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

La Tormenta de ideas es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento

de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una

tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Se trata de poner en juego la imaginacin y la memoria de forma que una idea lleve a

otra. El mtodo trata de fomentar las asociaciones de ideas por semejanzas o por

oposicin.

Es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesin y el crear un clima que

facilite la exposicin de ideas sin cortapisas. Se fomenta la participacin de todos

los miembros del equipo y en un principio las ideas de los dems no se critican por

muy descabelladas que puedan parecer.

Comenz en el mbito empresario aplicndose a asuntos tan diversos como la

productividad, la necesidad de encontrar nuevas ideas, soluciones para los productos

del mercado y hallar nuevos mtodos que desarrollen el pensamiento

creativo a todos los niveles.

Luego se extiende al mbito acadmico para crear cursos especficos que


4

desarrollen la creatividad y promuevan la introduccin de los principios creativos

preconizando una enseanza ms creativa en cualquier materia.

La lluvia de ideas es uno de los mtodos ms antiguos para la recoleccin de datos.

Es sumamente efectivo en la generacin de ideas.

A un grupo de personas reunidas se les es explicado detalladamente el problema y

las reglas del ejercicio. Las ms comunes se presentan a continuacin:

1. Todos los juicios son validos: No se debe criticar o evaluar ninguna idea

hasta que se llegue a las ideas ms relevantes para el problema.

2. Las ideas ms locas se aceptan, aunque se tenga la tentacin de

descartarlas, puesto que estas ideas son muy difciles de generar.

3. Se quiere cantidad no calidad. Al tener muchas ideas probablemente

aparecer una muy buena.

4. Buscar por combinaciones y mejoras de las ideas ya expuestas, que

pueden ayudar a visualizar mejores soluciones.

Es necesario tomar nota de todas las ideas, por eso se deben de designar el numero

de personas adecuadas para no perder ninguna.

Una vez que se han tomado nota de todas las ideas, es recomendable separarlas en

categoras de las que se descartan y las que se van a utilizar. Se pueden combinar

ideas para mejorar o descartar otras.

La lluvia de ideas es un mtodo efectivo para involucrar a las dems personas, a

parte del tomador de la decisin, en el proceso de la bsqueda de la solucin a un

problema. Sin embargo es un mtodo que requiere de mucha habilidad por parte

del lder para conducir al grupo y evitar que este se aleje del objetivo

planteado. En las compaas actuales, el aplicar la lluvia de ideas es positivo

cuando se empieza con el proceso de la toma de decisin con suficiente

tiempo y se puede identificar a las personas que realmente pueden aportar algo.

2. Cundo se utiliza?

Se deber utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de: Liberar

la creatividad de los equipos

Generar un nmero extensos de ideas


5

Involucrar oportunidades para mejorar

Nos permite:

Plantear y resolver los problemas existentes

Plantear posibles causas Plantear soluciones alternativas Desarrollar la

creatividad Discutir conceptos nuevos

Superar el conformismo y la monotona

Cmo se utiliza?

1. Se define el tema o el problema.

2. Se nombra a un conductor del ejercicio

3. Antes de comenzar la tormenta de ideas, explicara las reglas.

4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.

5. Se listan las ideas

6. No se deben repetir

7. No se critican

8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas

9. Se analizan, evalan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en

funcin del objetivo que pretenda lograr con el empleo de esta tcnica.

3. Modo de uso

La tcnica, lluvia de ideas, puede ser empleada a travs de 3 diferentes

maneras:

No estructurado (flujo libre)

1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas

2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el

problema y el asunto de discusin.

3. Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posible.

4. Verificar con la persona que hizo la contribucin cuando se este

repitiendo la idea.

5. No interpretar o cambiar las ideas.

6. Establecer un tiempo limite (aproximadamente 25 minutos)

7. Fomentar la creatividad

8. Construir sobre las ideas de otros.


6

9. Los miembros del grupo de lluvia de ideas y el facilitador nunca deben

criticar las ideas.

10. Revisar la lista para verificar su comprensin.

11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no

negociables.

12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no

importantes. Estructurado (en circulo).

Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste

en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de

izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no

tiene una idea en ese instante.

Silenciosa (lluvia de ideas escritas)

Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en

papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia

por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas

relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso contina por cerca de 30

minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar

conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.

4. Preparacin de la reunin

Para que una reunin sea til tiene que estar bien preparada, para ello hay que

tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales. Se pueden dividir en 4

pasos:

1. Definicin de los objetivos:

Fijar los objetivos de la reunin. Tipos de objetivos.

Los que se han de lograr.

Los objetivos secundarios: los que seran interesantes.

Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.


7

2. La eleccin de los participantes:

La eficacia de una reunin depende mucho de los participantes. Se

tendra mirar si las personas son compatibles.

3. Planificar el desarrollo de la reunin:

Viene definido en el orden del da que es un desarrollo de las cuestiones

que se abordarn.

4. Organizacin del material de la reunin. Tenemos que tener en cuenta: Los

documentos

Preparar la sala

Los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolgrafos. Hacer un

recordatorio de la convocatoria

Asegurarse que asistirn.

5. Desarrollo de la reunin

1. Presentacin de los participantes. Es importante saber que es especializado, y de

que es bueno que se conozcan.

2. Darles confianza. A travs de la presentacin se crea un clima de

confianza. Para que se encuentren bien los participantes y el animador se tiene

que encontrar a gusto. En un primer momento los participantes se sentirn ansiosos

porque se sienten observados por los otros. Hemos de tener en cuenta el tiempo.

3. Presentacin del tema de reunin.

De que se habla

Porque hablamos de este tema

Porque les interesa hablar de este tema

Cuales son los problemas planteados.


8

4. Fijar los objetivos de la reunin.

Explicar el orden del da que tenemos, comentarlo. Establecer los objetivos

prioritarios y clarificarlos dentro del periodo de tiempo de la reunin, si hay tiempo

pasaremos a los objetivos secundarios y as sucesivamente.

6. El papel del conductor de la reunin

Tiene que desempear las siguientes funciones:

Funcin de clarificacin: Al comienzo de la reunin, para asegurar que el objetivo de

la misma est claro para los participantes y que es conforme.

Durante el transcurso de la misma, para ayudar a los participantes a comprenderse

bien. Formulando constantemente preguntas para asegurarse que se ha

comprendido lo que se ha dicho, y si no es as intentarlo aclarar.

Funcin de control: Con esta funcin el conductor de la reunin trata de

ayudar al grupo a fijar sus procedimientos, es decir, a fijar una serie de

normas (ms o menos autoritarias) que permitan la comunicacin.

Tambin permite:

Regular la reunin impidiendo que alguien monopolice

Traer de nuevo a los participantes a discutir sobre el tema de la reunin en

cuestin.

Estimular a los que no participan

Administrar bien el tiempo.

Funciones de relajamiento: El conductor debe eliminar toda tensin que pueda

darse en la reunin, provocada por desconocimiento de los participantes, oposicin


9

de caracteres, oposicin de opiniones, etc.

El conductor debe crear un clima de confianza y relajamiento que permita la

comunicacin en grupo, no suprimiendo los posibles conflictos, sino que se consiga

la armona en los mismos. Debe optar por el papel de conciliador y optar por modular

el desarrollo de la reunin.

Funcin de dinamizacin: Consiste en instar al grupo para que sienta deseos de

realizar algo, motivarlo, llenarlo de entusiasmo, etc.

7. Caractersticas de un buen conductor de reuniones

Mostrar seguridad delante del grupo: El miedo al grupo es muy habitual del actor.

De entrada existe este miedo, pero despus ya se pasa. Esta seguridad se nota. Si

el conductor se pone nervioso y no sabe disimularlo, transmite esta sensacin al

grupo y este acaba ponindose nervioso. El grupo lo que quiere pensar es que se

encuentra en buenas manos.

Para evitar este miedo se puede hacer: Preparacin fsica:

Como colocar el cuerpo.

Los gestos y posturas son tan importantes como las palabras. Esforzarse en

mirar los ojos de la auditoria.

Luchar contra posturas defensivas

Moverse para ocupar espacio

Preparacin psicolgica:

Superar el miedo para juicios de grupo.

Pensar que no funcionar la reunin. Debemos superar esto.

Es importante encontrar un hilo conductor para cuando veamos que el tema

se desva.

8. Conclusiones

Aunque la idea de tormenta de ideas parte de que los comentarios de la gente

estimulan las ideas de uno mismo, en una especie de reaccin en cadena de

ideas, en algunos aspectos la tormenta de ideas individual es ms adecuada,

especialmente para producir o generar ideas o planteamientos nuevos.


0

Cuando la idea o el problema ya existe una reunin en grupo puede ser mejor para

ampliarla, desarrollarla o solucionar el problema abriendo nuevos caminos y el

enfoque original propuesto por el autor.

Una vez finalizado la tormenta de ideas se revisan y evalan las respuestas para,

entre otras cosas, eliminar las respuestas parecidas o repetidas o definitivamente no-

vlidas, agrupar los conceptos y resumir las respuestas restantes para discutirlas

como grupo.

Lluvia de Ideas para facturar ms - Participa!!

Hola,

Me gustara que plantesemos en este tema los diferentes sistemas que se

nos ocurran para facturar ms.

La idea es que creemos las herramientas necesarias para facilitar este

tipo de promociones para que todo el que quiera pueda utilizarlo en su

comercializadora.

Para llevarlo a cabo habr que estructurar bien cada tipo de promocin y

preparar el material para ello, planteemos las diferentes ideas que se nos

ocurran y luego desarrollamos entre todos el material que se necesita para

ello, este material va desde la idea de la promocin hasta el desarrollo tanto

informtico, grfico, servicios que necesitamos para llevarlo a cabo,

herramientas de control, normativa de la promocin, etc.

Hagamos que cada uno diga como mnimo una idea de promocin que vea

viable y desarrolle como realizarla para que el resto de usuarios plantee lo

que piensa sobre ella, si vemos que puede ser viable e interesante

podemos desarrollar como llevarla a cabo con todo el material para que otros

puedan usarlo.

Quien empieza?

1


SESIN N 06

DECISIONES POR CONSENSO

2

1. DECISIONES POR CONSENSO

La decisin por consenso es un proceso de decisin que busca no solamente el

acuerdo de la mayora de los participantes, sino tambin persigue el objetivo de

resolver o atenuar las objeciones de la minora para alcanzar la decisin ms

satisfactoria. A la vez consenso significa:

a) Un acuerdo general, y

b) Un proceso para alcanzar dicho acuerdo. La toma de decisin por consenso

trata fundamentalmente del proceso.

Muchos expertos consideran que el sistema de las decisiones por consenso, se

debe utilizar cuando los conocimientos sobre un tema en particular estn repartidos

entre varias personas; por lo que es la mejor forma de utilizar los conocimientos

combinados.

La principal ventaja del sistema por consenso tiene dos aspectos: no es necesario

que los miembros del grupo tengan experiencia en cosas tales como analogas

simblicas, y las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte

de todos los miembros del grupo.

Las decisiones por consenso se obtienen de la siguiente manera:

1. Se define el problema en trminos que son especficos y aceptables para

los miembros del grupo.

2. Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin acerca

del problema.

3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada.

4. El grupo prueba si el modelo es aplicable al problema dado.

Los miembros del grupo deben seguir las siguientes sugerencias: evitar discutir

para defender una posicin propia, no dejarse atrapar por el sndrome de ganar-

perder, no cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo, evitar las

soluciones simplistas, tal como la de lanzar la moneda, ya que stas solamente

3

conducen a finalizar el debate. En este tipo de mtodo el generar diferencias de

opinin puede ayudar a obtener una nueva visin del problema.

La calidad de un producto o servicio (valorada como satisfaccin de los requisitos

de los clientes) depende de la calidad de las acciones orientadas a su realizacin; y

sta a su vez depende de la calidad de las decisiones que las originan. De

all deriva la enorme importancia de la toma de decisiones en toda administracin.

En el ciclo de acciones que parten del anlisis institucional, el diagnstico y el

estudio de alternativas, pasando por la planificacin de la accin, la asignacin de

recursos y las actividades tcnicas especficas, hasta llegar a la interaccin del

producto o servicio con su mercado, esto es con las necesidades y requerimientos

del contexto social, para desembocar en la evaluacin y control que conducen a

un nuevo anlisis situacional, etc., los procesos de toma de decisin juegan un rol

fundamental en todo el transcurso de esos procesos cclicos, y definen la

tendencia ascendente o descendente de su desenvolvimiento a travs del tiempo.

Ese ciclo es lo que se intenta graficar en el siguiente diagrama:

Consenso: Todos los miembros del grupo aceptan y apoyan la misma decisin. No

quiere esto decir que todos estn de acuerdo en la totalidad de los puntos, sino

que existe un criterio general unificado, a modo de comn denominador.

Para llegar al consenso:

* Considerar todos los aspectos del problema.

* Analizar las objeciones a las diversas alternativas de solucin.

* Aprovechar las diferencias de opinin bien intencionadas para:

- Obtener informacin adicional

- Aclarar dudas

- Obligar al grupo a buscar mejores soluciones

4

La toma de decisiones por consenso es ms difcil y requiere ms tiempo, pero

permite obtener decisiones de mucha mejor calidad que otros procedimientos,

como la votacin, por ejemplo.

Como debe actuar el coordinador:

El coordinador es responsable de la calidad del procedimiento y de sus

resultados, del aprovechamiento del tiempo y del mantenimiento del ambiente

cordial y de colaboracin que se necesita:

* Exponer con claridad los temas a analizar, para su correcta discusin.

* Escuchar realmente a los dems.

* Desconfiar de los acuerdos fciles y rpidos, pues suelen basarse en

supuestos errneos.

* Evitar la discusin vana y la competencia. Fomentar la colaboracin.

* No permitir votaciones, que dividen al grupo en "ganadores" y "perdedores" y

llevan a pensar que solo hay dos soluciones posibles, sin profundizar el anlisis.

2. DECISIONES POR CONSENSO AMBITO INSTITUCIONAL

En el mbito institucional, las decisiones por consenso son la base de un estilo de

conduccin participativo que acorta la distancia funcional de las jerarquas,

instalando en su lugar un modo "horizontal" de comunicacin y bsqueda de

soluciones. Tomado en la perspectiva correcta, no es un recurso apto para

quienes prefieren imponer slo sus puntos de vista.

Ms all de su histrica y activa presencia en la terminologa jurdica y cannica, es

en los modernos desarrollos sobre estilo de liderazgo participativo donde aparece y

toma tan fuerte presencia que hasta tuvo su tiempo de moda en la poltica: a la

necesaria e imprescindible bsqueda y construccin del acuerdo comn, se la

reemplaz hasta el hartazgo con el agravante de bastardear finalmente el trmino,

provocando el efecto contrario del significado de origen.

5

Estos modernos desarrollos tuvieron un motivo importante: la necesidad de ampliar

el espectro pensante para la bsqueda de soluciones a demandas de la

competitividad o simplemente de las mayores exigencias planteadas por la

vertiginosidad de los cambios y la necesidad de generar respuestas adaptativas.

Las ventajas del consenso en el trabajo

Desde la comprensin y difusin de los conceptos de dinmica y sinergia grupal

es posible utilizar la fuerza y capacidad del grupo.

El grupo rene ms informacin y capacidad de procesamiento que un individuo. El

grupo resuelve con mayor satisfaccin, tanto que la mayora de las decisiones que

surgen por consenso no slo son ms acertadas, sino que hay mayor

predisposicin para adoptarlas.

Decidir por consenso permite que todos los interesados sean escuchados y que el

grupo analice los disensos en lugar de ignorarlos.

Tomar decisiones por consenso permite que:

Uno solo no imponga sus opiniones.

No cambie de opinin para huir de posibles sanciones o confrontaciones. Evitar

recursos para minimizar conflictos, tales como el voto por mayora.

No sea tan fcil manipular al grupo, inducindolo a una determinada

decisin.

Se encaren las diferencias de opinin como parte natural del proceso y no

como un obstculo.

Se respeten todas las opiniones.

De tal manera, el consenso es el mtodo ms adecuado para la toma de

decisiones que requieren luego de la adhesin general.

6

CASO PRCTICO

A. Planteamiento

Ante la falta de consenso existente entre las diferentes

representaciones sindicales que negocian el convenio colectivo de la empresa

GASEOSAS DEL NORTE S.A., uno de los sindicatos negociadores ha optado por

suscribir con el empresario un convenio colectivo extraestatutario que slo resultar

a aplicable a los trabajadores afiliados a dicho sindicato, no as a los trabajadores

afiliados a otro sindicatos o no afiliados a ningn sindicato

B. Cuestiones.

1. Es viable la exclusin del campo de aplicacin del convenio de los

trabajadores no afiliados al nico sindicato que lo ha firmado?

2. Podran limitarse las mejoras contempladas en el convenio colectivo

extraestatutario a los trabajadores a filiados a dicho sindicato?

3. Podra exigirse la afiliacin al resto de trabajadores para poder disfrutar de

tales mejoras?

7


Sesin N 07

TCNICA DE DELPHI

8

El delphi es una tcnica de grupo muy til en la evaluacin de necesidades. Se

trata de un grupo nominal ms complejo y lento. Se diferencia del grupo nominal

en que ste requiere que todos los miembros estn presentes fsicamente en un

mismo ambiente; en la tcnica delphi, no se requiere esa presencia fsica.

Entre todos los miembros de la tcnica delphi se da la bsqueda de un

comportamiento proactivo. La interaccin entre miembros siempre va a ser

controlada a travs de las respuestas de los miembros segn estadsticas. sta

buscar el grado de consenso mximo entre opciones; cuando haya

discrepancia o consenso se pedir el razonamiento.

Se lleva a cabo de forma estandarizada y se dan cuestionarios donde los

miembros aportan ideas, opiniones o decisiones. Cabe destacar que las

propuestas siempre son annimas e independientes.

Una vez contestado el cuestionario, cada miembro recibe una copia de los

resultados del resto de los cuestionarios de los dems miembros. Se analizan por

parte de cada miembro y se solicitan nuevas propuestas, ideas o decisiones

a partir de esos anlisis. Para llegar a una decisin grupal, los dos

ltimos pasos se repetirn cuantas veces sean necesarios para llegar a un acuerdo

consensuado y aceptado por todos.

Esta tcnica delphi se aplica para gran cantidad de actividades empresariales;

para realzar pronsticos, evaluar caractersticas de productos, sistemas,

tecnologas; resolver e identificar problemas; establecer metas y prioridades; para

aclarar posiciones, identificar diferencias, optar por determinados grupos de

referencia, y dems.

Como lado negativo de la aplicacin del mtodo, se puede destacar la

lentitud del desarrollo; es por esto que se utiliza poco cuando las decisiones que

se requieren son rpidas; muchas veces la tcnica, a pesar de lo largo del

cuestionario, no da una rica opcin de propuestas como s lo facilitan las tcnicas

que favorecen la interaccin; los equipos de trabajo hacen uso de esta tcnica

cuando se requieren opiniones o consejos de altos expertos.

Este mtodo presenta tres caractersticas fundamentales. En primer lugar, el

anonimato, ya que experto desconoce la identidad de los otros que componen el

grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos; como impedir la

9

posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputacin de otro

de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayora, en este caso, la

nica influencia posible es la de la congruencia de los argumentos. Tambin

permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una

prdida de imagen, y el experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad

que da saber que en caso de que sean errneos, su equivocacin no va a ser

conocida por los dems.

En segundo lugar, se destaca la iteracin y realimentacin controlada;

La iteracin se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario. Como,

adems, se van presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios

anteriores, se consigue que las personas vayan conociendo los distintos puntos de

vista y puedan ir modificando su opinin si los argumentos presentados les

parecen ms apropiados que los suyos.

Y en tercer lugar, la respuesta del grupo en forma estadstica; la

informacin que se presenta a los expertos no es slo el punto de vista de la

mayora, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo

que se ha obtenido.

Antes de iniciar un mtodo delphi se realizan una serie de tareas previas. En

un comienzo lo que se hace es delimitar el contexto y el horizonte temporal en el

que se desea realizar la previsin sobre el tema en estudio. Luego, se

selecciona el panel de participantes y consigue su compromiso de colaboracin.

Las personas que sean elegidas no slo deben ser grandes conocedores del tema

sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus

planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparicin de sesgos en la

informacin disponible en el panel. Antes de iniciar, es necesario explicar a los

expertos en qu consiste el mtodo. Con esto se pretende la obtencin de

previsiones fiables, los expertos van a conocer en todo momento cul es el

objetivo de la cada uno de los procesos que requiere la metodologa.

El mtodo Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los

mtodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello

se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones

sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera

obtener un consenso lo ms fiable posible del grupo de expertos.

En un Delphi clsico, se pueden distinguir cuatro circulaciones (es cada uno

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de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos) o fases.

La primera circulacin; el primer cuestionario es desestructurado, no existe un

guin prefijado, sino que se pide a los expertos que establezcan cules son los

eventos y tendencias ms importantes que van a suceder en el futuro referentes al

rea en estudio. Cuando los cuestionarios son devueltos, ste realiza una labor de

sntesis y seleccin, obtenindose un conjunto manejable de eventos, en el que

cada uno est definido de la forma ms clara posible. Este conjunto formar el

cuestionario de la segunda circulacin.

Durante la segunda circulacin, los expertos reciben el cuestionario con los

sucesos y se les pregunta por la fecha de ocurrencia. Una vez contestados, los

cuestionarios son devueltos al moderador, que realiza un anlisis estadstico de

las previsiones de cada evento. El moderador confecciona el cuestionario de

la tercera circulacin que comprende la lista de eventos y los estadsticos

calculados para cada evento.

En la tercera circulacin, los expertos reciben el tercer cuestionario y se les

solicita que realicen nuevas previsiones. Si se reafirman en su previsin anterior,

deben dar una explicacin del motivo por el que creen que su previsin es correcta y

la del resto del panel no. Estos argumentos se realimentarn al panel en la siguiente

circulacin. Al ser estos comentarios annimos, los expertos pueden expresarse con

total libertad, no estando sometidos a los problemas que aparecen en las

reuniones cara a cara. Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo

el anlisis estadstico y, adems, organiza los argumentos dados por los expertos

cuyas previsiones se salen de los mrgenes.

En la ltima circulacin, se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones,

teniendo en cuenta las explicaciones dadas por los expertos. Se pide a todos los

expertos que den su opinin en relacin con las discrepancias que han surgido en el

cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios, realiza un nuevo

anlisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos.

Tericamente, ya habra terminado el Delphi, quedando tan slo la

elaboracin de un informe en el que se indicaran las fechas calculadas a

partir del anlisis de las respuestas de los expertos y los comentarios

realizados por los panelistas. Sin embargo, si no se hubiese llegado a un

consenso, existiendo posturas muy distantes, el moderador debera confrontar los

distintos argumentos para averiguar si se ha cometido algn error en el proceso.

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NEGOCIACIN COLECTIVA

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NEGOCIACIN COLECTIVA

I. CONCEPTO:

La negociacin colectiva es el proceso de dilogo entre los representantes de los trabajadores y el empleador, con el objeto de llegar a un acuerdo destinado a regular las relaciones laborales entre unos y otros, tales como remuneraciones y condiciones de trabajo.

Dicho acuerdo se denomina convencin colectiva de trabajo, tiene fuerza vinculante entre las partes que la adoptaron, obligando a stas, a las personas en cuyo nombre se celebr y a quienes les sea aplicable.

Asimismo se dice que la negociacin colectiva es un instrumento que sirve como un medio para que empleadores y trabajadores resuelvan sus conflictos de intereses. Es el conjunto de relaciones y procesos de acercamiento y dilogo en cuyo seno la autonoma colectiva de trabajadores y empleadores produce el convenio colectivo. La negociacin colectiva es de por s, en realidad, un proceso normativo que expresa una relacin entre organizaciones.

La negociacin colectiva no debe ser confundida con el convenio colectivo. Esto lo aclara el jurista Octavio Bueno cuando dice: La primera es un proceso que conduce a la realizacin del segundo. En esa perspectiva, puede ser definida como un conjunto de discusiones sobre condiciones de trabajo, llevadas a cabo entre un empleador, un grupo de empleadores o una o varias organizaciones de empleadores, por un lado, y un grupo de trabajadores por otro, con miras a la realizacin de un acuerdo.

Este proceso consta de tres elementos culminantes: determinacin de las unidades negociadoras, delimitacin del objeto de la negociacin y obligacin de negociar de buena fe.

El convenio colectivo es la meta hacia la que convergen las negociaciones colectivas, constituyendo, ambos, expresin de la autonoma colectiva.

A continuacin veremos cada uno de los tres elementos o momentos en el proceso de la negociacin colectiva:

Determinacin de las unidades negociadoras:

Que parte de la eleccin interna de los representantes de cada una de las partes hasta su acreditacin formal como representantes en la negociacin colectiva.

La eleccin de las unidades negociadoras implica el supuesto que ni todos los trabajadores, ni necesariamente el pleno de la junta directiva del sindicato, por un lado, participarn de la negociacin colectiva como representantes de la negociacin, sino un grupo de trabajadores especialmente elegidos para esta ocasin, a quienes se les inviste de facultades tambin especiales para negociar, adoptar decisiones y suscribir el convenio colectivo de trabajo. Implica, de otro lado, que ni el empleador individual o colectivo ni la organizacin de emplea

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Toma de Decisiones II