LO Dinamicas Organizacionales de Kotter

1. Àrea de Govern Local Servei de Formació Local

Papers de Formació Municipal Número, 121, març 2005

Dinámicas Organizacionales

J. P. Kotter

PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL, núm.121 – març 2005 – Pàg. 2

En la literatura sobre la gestió han sorgit, especialment en els darrers anys, diferents mètodes d’anàlisi organitzatiu i diverses estratègies de millora operativa. En tots aquests casos existia un concepció específica del que és i de com es comporten les organitzacions. Aquesta qüestió condicionava la manera d’aplicar les estratègies de canvi i el seu propi èxit. En aquest Papers de Formació es presenta un resum del llibre del professor J.P. Kotter “Dinàmiques organitzacionals”. El professor Kotter és expert en comportaments organitzatius i el seu anàlisi no pretén ser un mètode més, sinó una nova manera de comprendre les organitzacions per tal de fer més efectives les estratègies de canvi i millora.


DINAMICAS ORGANIZACIONALES Diagnóstico e Intervención

John P. Kotter1

1 John P. Kotter, en el momento de realizar esta obra, era Profesor Adjunto en el Departamento de Comportamiento Organizacional de la Harvard Business School, y es miembro de la Academy of Management y la American Sociological Association. Sus otros libros incluyen Se/f Assessment and Career Development y Mayors ín Action.


1. INTRODUCCIÓN Los últimos veinticinco años han sido testimonio del desarrollo de un número de herramientas o métodos para el desarrollo de la efectividad organizacional que están basados en la ciencia del comportamiento. Estos incluyen, por ejemplo:

1. Técnicas de formación de dirección, como las clínicas de

Kepner-Trego1', sesiones de dirección de parrilla2, grupos T3, formación para alcanzar motivación4 y formación del poder de la motivación5.

2. Métodos de resolución de conflictos y mejora de relaciones en

las organizaciones, tales como formación de equipo6, laboratorios de grupo7, reuniones de confrontación8 y consultas a terceras partes9.

3. Métodos para diseñar más efectivamente la estructura de las

organizaciones formales10, 11, disposición espacial12, sistemas de pago13, 14 trabajos 15, 16 y sistemas de valoración de actuación17.

1 Kepner-Trego, In. Princeton, N.J., resolución de problemas y cursos de toma de decisiones. 2 Building a Dynamic Corporation through Grid Organization Development de R.R. Blake y J.S. Mouton, (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1969). 3 "T-Groups for Organizaconal Effectiveness", Harvard Business Review de Chris Argyris(March-April 1964): 84-97 4 "Achievement Motivation Training and Executive Advancement", The Joumal of Applied Behavioral Science 7, de J. Aronoff y G. Litwin(1971): 215. 5 "The Effects of Power Training for Staffs of Community Action Agencies". The Journal of Applied Behavioral Science 11, de D.C. McClelland, M. Rhínesmit, and K. Kristenen,(1975): 92 6 Team Building: lssues and A/ternatives de W.G. Dyer, (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1977) 7 Managing Intergroup Conflict in Industry de R.R. Blake, H.A. Shepard, and J.S. Mouton, (Houston, Tex. 8 "The Confrontation Meeting", Harvard Business Review de R. Beckhard, (March-April 1967): 45 9 Interpersonal Peacemaking: Confrontations and Third Party Consulting de R. Walton, (Reading, Mass. Addison-Wesley, 1969) 10 Designing Complex Organizations de J.R. Galbraith, (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1973). 11 Organization and Environment de P. R. Lawrence y J.W. Lorsch, (Boston, Mass.: Division of Research, Harvard Business School, 1967) 12 Physical Settings and Organizational Development de F.I. Steele, Physical, (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1973) 13 Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological View de E.E. LAWLER, II, (New York: McGraw-Hill, 1971) 14 The Scanlon Plan : A Frontier in Labor-Management Cooperation de F.G. Lesieur, ed., (Cambridge, Mass.: MIT, Industrial Relations Section, 1958). 15 "Job Disgn Factors, "Occupational Psychology 34 de L.E. Davi s y R. Werling, (11960):109-132 16 "Job Enrichment Pays Off" Harvard Business Review de W.J. Paul, K.B. Robertson, y F.L. Hertzberg, (March-April 1969): 6178. 17 "Split Roles in Performance Appraisal" Harvard Business Review de H.H. Meyer,


4. Métodos para medir el estado actual de las actitudes del

empleado18, funcionamiento de pequeños grupos19, clima de la organización20, y procesos de la organización21.

5. Amplios enfoques al proceso de soporte o intervención, tales

como proceso de consulta22, y examen de la información recopilada23.

Durante este mismo período de veinticinco años, los investigadores de operaciones, científicos en dirección, especialistas en finanzas y marketing y otros científicos no de conducta, también desarrollaron docenas de otras herramientas para mejorar el funcionamiento organizacional. Estas incluyen herramientas de programación de producción24, herramientas de planificación estratégica25, herramientas de control financiero26, y herramientas de investigación de mercado27, por nombrar sólo unas pocas. Como resultado de estos desarrollos, los directores tienen actualmente a su disposición una abundante variedad de sofisticadas herramientas que son potencialmente útiles para ayudarles a mantener o incrementar la efectividad organizacional28. Y el número de estas técnicas sigue incrementándose cada año. Este libro se ha escrito tanto para directores como para esos especialistas que ayudan a los directivos a utilizar las herramientas de mejora organizacional. Sin embargo, el objetivo del libro no es facilitar otra herramienta específica. En lugar de esto, ofrece una perspectiva integrada sobre dinámica organizacional que puede ser de ayuda tanto para directivos como para especialistas para decidir mejor cuándo, dónde y cómo utilizar (o no utilizar) el siempre creciente número de técnicas en ciencias del comportamiento y otras técnicas

E. Kay, y J.R. P. French, (Jan-Feb. 1965): 123-129. 18 Scales for the Measurement of Attitudes de M.E. Shaw y J.M. Wright, (New York: McGraw-Hill, 1967) 19 Group Dimensions: A Manual for Their Measurement, Monograph 87 de J.K. Hemphill, (Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research, 1956). 20 Motivation and Organizaional C/imate de G.H. Litwin y R.A. Stringer, (Boston, Mass.: Harvard Business School, Division of Research, 1968) 21 The Human Organization: Its Management and Value de R. Likert, (New York: McGraw Hill, 1967). 22 Process Consultation: /ts Role in Organization Deve/opment dg E,H, Sirfleini (Reading, Mass.: Addison-Wesloy,1989) 23 Feedback and Organizational Development: Using Data Based Methods de D.A. Nadler, (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1977). 24 Production-lnventory Systems: Planning and Control de E.S. Buffa, (Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1968) 25 A concept of Corporate Planning de R.L. Ackoff, (New York: John Wiley, 1970). 26 Financial Management and Policy de J.C. Van Home, (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1968) 27 Research for Marketing Decisions de P.E. Green y D.S. Tull (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1975). 28 Digo "potencialmente" porque existen muy pocas investigaciones que documenten claramente la efectividad de estas herramientas.


de mejora organizacional. (…) MEJORA ORGANIZACIONAL La utilización de técnicas de mejora organizacional generalmente necesita el desembolso de escasos recursos. (…) Por esta razón, y a causa del gran número de herramientas y técnicas que se han desarrollado durante las décadas pasadas, los directivos de hoy tienen bastantes más opciones para mejorar la efectividad de su organización que los recursos de que ellos disponen. (…) Al mismo tiempo, los directivos de hoy en día deben enfrentarse también con una situación general que se ha ido convirtiendo en más compleja. (…) Esta complejidad a menudo hace menos y menos obvio cómo son sus organizaciones . También hace que sea menos obvio cuán importantes son los diversos problemas conocidos, y cómo serán las segundas y terceras consecuencias de un grupo de acciones -tales como el uso de alguna herramienta de desarrollo organizacional. A causa de la complejidad de las organizaciones contemporáneas y la proliferación de herramientas de mejora de la organización, los directivos se ven forzados a tomar decisiones muy difíciles de asignación de recursos cuando consideran los temas de desarrollo organizacional. (…) (…) Las consecuencias de esta situación son predecibles. Como les falta confianza en su valoración de los riesgos y beneficios de las técnicas de mejora organizacional, los directivos bastante a menudo escogen no utilizarlas. Como resultado de esto, muchas técnicas potencialmente útiles son seriamente infrautilizadas. Incluso cuando se utilizan, algunas veces se usan inadecuadamente. Los directivos escogen las técnicas erróneas, o no las utilizan en el momento oportuno, o lo hacen de una forma equivocada. Entonces, cuando sus expectativas no se cumplen, tienden a no estar tan dispuestos a experimentar con herramientas de mejora organizacional. (…) PROPÓSITO DEL LIBRO Este libro se ha escrito para proporcionar, tanto a los directivos como a los especialistas en mejora organizacional, una manera útil de pensar en los temas de mejora organizacional. Presenta un modelo integral de dinámicas organizacionales que pueden ayudarles a responder a las difíciles preguntas que surgen cuando valoran la salud organizacional, seleccionan herramientas de mejora e implementan sus elecciones.


El modelo de dinámicas organizacionales presentado en este libro extrae sus ideas de una amplia gama de trabajo especializado. Intenta integrar conceptos y descubrimientos a lo largo de los "campos" muy fragmentados y a menudo rivales, en los que la teoría de la organización se ha desarrollado durante las últimas décadas. Los más importantes de estos campos de ideas rivales incluyen:

1. Sociología organizacional frente a psicología organizacional frente a cifras frente a varias disciplinas de dirección frente a ciencia política frente a comportamiento organizacional.

2. Teorías de sistemas naturales frente a teorías racional-cibernéticas29

3. Teorías de organizaciones de producción frente a organizaciones de servicios frente a organizaciones públicas frente a organizaciones no lucrativas, y así sucesivamente30.

4. Teorías de “proceso” frente a teorías de “estructura”31 5. Teorías con relaciones de “causa y efecto” entre elementos

del sistema frente a teorías con relaciones basadas en “asociación”32.

6. Teorías del “mejor camino” frente a teorías de “contingencia”33.

29 La perspectiva de los sistemas naturales radica en el trabajo de Mayo, Roethlisberger y Bamard. Ver, por ejemplo, Management and The Worker, de F.J. Roethlisberger, y W.J. Dickson (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939) y The Functions of the Executive de C. Bamard (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938). La perspectiva de los sistemas racionales, por otro lado, viene de Tayler, L.Gulick y L. Urwick, e incluso M. Weber. Ver, por ejemplo, Papers on the Science Administra (ion de L. Gulick y L. Urvvick (Nueva York: Augustus M.Kelley Publishers, 1969). Más recientemente, esta perspectiva de sistema racionales ha evolucionado hacia una perspectiva “racional-cibernética” como resultado de trabajos como el de W.R. Ashby’s Design for Brain (Londres, Inglaterra: Chapman & Hall, 1952). 30 Toda una tercera parte de Handbook of Organizations (Chicago: Rand-McNally, 1996) de J.G. March se centra en tipos específicos de organizaciones (p.ej.: sindicatos, negocios, hospitales, etc.). Además, muchas de las teorías más interesantes del comportamiento organizacional son realmente teorías de una subescala de organización, porque son creadas o verificadas con información o datos de una subclase únicamente. 31 Por ejemplo, la excelente revisión de la teoría de la organización e investigación de Richard Hall divide el tema en cuatro partes: la naturaleza de la organización; estructura organizacional; procesos internos de organización; y organización y sociedad., Ver Organizations: Structure and Process (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1972). 32 Por ejemplo, algunos importantes trabajos como Organizations de March and Simon (New York; John Wiley, 1958) y The Social Psychology of Management de D.Katz y R.L. Kaqhn (New York; John Wiley, 1966) se centran principalmente en las relaciones de causa-efecto, mientras que otros, como Industrial Organization: Theory and Practice, de J. Woodward (New York: Oxford Uneversity Press, 1065) se centra en las co-relaciones y asociaciones. 33 Mucha teoría de la org anización se ha desarrollado tanto desde el punto de vista de que algunos tipos de comportamiento organizacional son siempre “mejores” (como The Human Organization, de R. Likert, (New York, McGraw-Hill, 1967) como del punto de vista de que lo que es efecti vo o mejor depende (oes contingente) de numerosos factores (como Organization and Environment de J. Lorsch, (Boston: Harvard Business School, 1967).


Todos estos campos han contribuido con algunas ideas y conceptos que arrojan luz sobre las dinámicas organizacionales. El modelo presentado en este libro intenta reconciliar e integrar estas ideas en una perspectiva que pueda ser útil tanto a directivos como a especialis tas en mejora organizacional. (…)


2. LOS ELEMENTOS CONCEPTUALES MÁS IMPORTANTES

El modelo de las dinámicas organizacionales descrito en este libro está formado por siete elementos34 principales

1. Procesos organizacionales claves. 2. Entorno externo. 3. Empleados y otros activos tangibles. 4. Disposiciones formales de organización. 5. El sistema social interno. 6. La tecnología de la organización. 7. La coalición dominante.

El propósito de este capítulo es simplemente definir y comentar brevemente estos siete elementos. Haremos un pequeño esfuerzo en indicar cómo pueden interactuar, o que conduce a la efectividad o no efectividad organizacional. PROCESOS ORGANIZACIONALES CLAVE El primer, y central, elemento en este modelo se basa en dos juegos interdependientes de procesos, uno de los cuáles implica materia/asunto y/o energía, el otro, información35. Específicamente, estos procesos organizacionales clave pueden definirse como las acciones más importantes de recopilación de información, comunicación, toma de decisiones, transporte de materia/energía, y, acciones de modificación materia/energía de los empleados y las máquinas de la organización36. Hay muchos de estos procesos en las organizaciones, y habitualmente están etiquetados de acuerdo con su propósito - tales como proceso de compras, proceso de planificación de mercado, proceso de liderazgo, o el proceso de producción del producto X. Tomados como grupo, estos procesos forman lo que 34 Mi criterio para seleccionar los principales elementos incluidos en el modelo eran (a) debería haber pruebas convincentes en la literatura existente de que cada uno es un factor importante para entender las dinámicas organizacionales; (b) deberían ser tanto mutuamente exclusivo y colectivamente exhaustivo como posible; y © todos deberían ser de ayuda en explicar la evolución dinámica de dichas organizaciones reales con las cuáles estoy muy familiarizado 35 James Miller y otros han argumentado convincentemente que hay dos procesos fundamentales en las organizaciones, tal como se indica. Una variedad de científicos sociales han estudiado tanto los procesos de información como los de materia/energía, aunque no muchos han estudiado los dos. Aun gran número de "estructuralistes" han ignorado ambos, escogiendo en su lugar uno o más de los otros elementos del modelo. 36 Para una revisión de la literatura sobre procesos de información y materia/energía ver Capítulo 12 de The Design of Organizations de P. Khandwalla, (New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1977), y "Living Systems - The Organization", Behavioral Science 17 (1972): 1-182 de J. Miller.


mucha gente llamaría el comportamiento de una organización formal. Todas las organizaciones importan, convierten, y exportan una gran variedad de tipos de información y materia/energía. Estos procesos son de vital importancia porque, como en otros sistemas de vida, la supervivencia y el crecimiento necesita importar más materia/energía que exportar. Es decir, la supervivencia depende de la habilidad de la organización para establecer un juego de intercambios "favorable" con el ambiente externo. Y mientras el azar ciertamente juega un cierto papel en la creación y el mantenimiento de un intercambio favorable, en la mayoría de las organizaciones formales, la clave para generar materia/energía sobrante/excedente, se basa en el proceso de la información. La mayoría de las organizaciones formales sobreviven porque sus empleados y máquinas recopilan y procesan información para ayudarles a tomar decisiones sobre la materia/energía que importan, convierten y exportan, a fin de crear un excedente de materia/energía (input/output) que, como mínimo, permitirá sobrevivir a la organización.

1. ¿Qué suministros (fuentes de materia/energía) importa la organización? ¿En qué volumen? ¿A qué coste?

2. Exactamente, ¿cómo se transportan y

convierten estos recursos en productos o servicios?.

3. ¿Cómo se disponen/venden estos

productos? ¿En qué volumen?

4. ¿Qué otros proces os existen para dirigir los procesos en las preguntas 1-3 y para planear el futuro?

5. ¿Cuán eficientes son estos procesos (en las

preguntas 1-4)? ¿Cuánta materia/energía se desperdicia?

6. En la base de las respuestas a las preguntas

1-4, ¿cuáles son las decisiones clave tomadas en la organización?.

7. ¿Cómo se toman dichas decisiones? Es decir,

a) ¿Qué persona o grupo toma estas decisiones?

b) ¿Cómo el grupo o individuo toma exactamente estas decisiones?

c) ¿Qué información se utiliza? d) ¿De dónde procede esa

información?


¿Cuán racionales son esas decisiones? ¿Cuán efectivos son los distintos procesos de toma de decisiones?.

Tabla 2.1 Preguntas Importantes para Determinar el Estado Actual de los Procesos Clave de una Organización

Estos procesos clave pueden encontrarse en una amplia variedad de estados en las organizaciones contemporáneas. En algunas organizaciones los procesos son mucho más elaborados, diferenciados y complejos que en otras; una pequeña compañía puede, incluso, no tener un proceso de investigación de mercado identificable, por ejemplo, mientras que una gran compañía puede tener varios distintos. En algunas organizaciones ciertos tipos de procesos pueden ser mucho más importantes que en otras; en una consultora, por ejemplo, pueden predominar los procesos de información, mientras que en una compañía de producción de acero, los procesos de materia/energía pueden ser más numerosos. Ciertamente, en algunas organizaciones el gasto en materia/energía es mucho más eficiente que en otras organizaciones. Y en algunas, los procesos de toma de decisiones son mucho más efectivos al crear un excedente de input/output. A fin de determinar el estado de los procesos clave de una organización específica, uno necesita, esencialmente, descubrir el flujo tanto de materia/energía como de información hacia dentro, a través y hacia fuera de una organización. Esto precisa encontrar respuestas a preguntas como las que se muestran en la Tabla 2.1. EL ENTORNO EXTERNO El segundo elemento en importancia en este modelo es el entorno externo de la organización, que está compuesto de dos partes básicas: el entorno de trabajo y el entorno abierto. El entorno de trabajo de una organización puede definirse como todos los posibles proveedores (de mano de obra, información, dinero, materiales), y así sucesivamente, mercados, competidores, reguladores y asociaciones que son relevantes a la luz de los actuales productos y servicios de la empresa. Entonces, esto representa un entorno externo importante inmediato de la organización. El entorno abierto, es un entorno residual que puede definir como indicadores las actitudes públicas, el estado del desarrollo tecnológico, la economía, el sistema ocupacional, el sistema político, las características demográficas de la gente y las organizaciones, la estructura social de la sociedad, los niveles de precio actuales, leyes, y así sucesivamente37. 37 Para una revisión de la literatura sobre entorno externo, ver "Organizations and Their Environments" de W. Starbuck, en el Handbook of Industrial and


Los economistas originalmente y en la década pasada los teóricos de la organización, han demostrado claramente que para entender los procesos internos de una organización uno debe entender su entorno38.

1. Considerando los productos y servicios actuales, ¿qué otras organizaciones, grupos, o gente importante constituye su entorno de trabajo? Es decir, ¿quiénes son los proveedores, clientes, reguladores, competidores, etc., potencialmente importantes?.

2. ¿Cuáles son las características clave de las

diversas entidades en el entorno de trabajo en términos de tamaño, objetivos y deseos, estabilidad, capacidad, tecnologías utilizadas, actitudes hacia la organización, etc.?

3. Si la organización está en una industria

claramente definible, y así, tiene competidores, ¿por qué algunos de sus competidores tienen más éxito que otros? ¿Cuáles son los factores clave de éxito en esta industria?.

4. ¿Con quién interactúa actualmente la

organización? ¿Cuán dependiente es en cada uno de esos elementos externos? En cada caso, ¿cuál es la base de esa dependencia?. ¿Cuánto poder compensatorio tiene la organización? ¿Cuál es la base de dicho poder?

5. ¿Cuáles son las características más

importantes del entorno externo de la organización? ¿Cuáles son las tendencias de importancia económicas, políticas, legales, tecnológicas y sociales?.

Tabla 2.2 Preguntas importantes para determinar el Estado del Entorno Externo de una Organización

Organizational Psychology de Dunnette (Chicago: Rand McNally 1976) y el Capítulo 10 de Organizations de Richard Hall (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1972). 38 Los psicólogos, en particular, todavía tienden a ignorar o a disminuir la importancia del entomo externo cuando estudian las organizaciones o aconsejan a directivos.


Como las organizaciones deben contar con sus entornos para proporcionar inputs y disponer de outputs, el número y tamaño de los competidores y proveedores, la diversidad de los mercados a que abastecen, las características de los reguladores y asociaciones, las actitudes del público en general hacia la organización y el nivel de cómo estos factores cambian pueden ser fuerzas importantes que pueden ayudar a configurar los procesos de la organización. Aunque los entornos abiertos de las organizaciones en un país pueden ser muy similares, pueden encontrarse organizaciones contemporáneas con una diversa gama de entornos de trabajo. Como puede sospecharse, "tipos" similares de organizaciones, (por ejemplo organizaciones del mismo tamaño que ofrecen productos similares), tienden a tener similares entornos de trabajo. A fin de determinar el estado actual del entorno externo de una organización específica, uno necesita identificar y describir potencialmente los proveedores, clientes, reguladores, competidores y parecidos importantes, así como la relación actual de la organización con estas entidades. Si la organización está en una industria identificable, puede ser de mucha ayuda también identificar las características que diferencian los competidores de mayor y de menor éxito en esa industria (ver Tabla 2.2.). EMPLEADOS Y OTROS ACTIVOS TANGIBLES El tercer elemento en este modelo, que llamaré los empleados y otros activos tangibles de la organización, pueden definirse como el tamaño (o el número) y las características internas de los empleados, fábricas y oficinas, equipo y herramientas, terreno, inventarios y dinero de una organizació3940.

Intuitivamente es obvio para la mayoría de la gente, sospecho, que el número de recursos de que dispone una organización y el estado de dichos recursos tiene un efecto importante en los procesos de la organización y en su futuro desarrollo. (…) Las organizaciones pueden variar enormemente en el modo de ser de sus empleados y otros activos tangibles. (…)

39 Todos los investigadores en organización hasta cierto punto toman este elemento en cuenta, quizás por su visibilidad: es fácil ver y obviamente parece importante. Sin embargo, los no psicólogos han tratado ampliamente la existencia humana de una forma 40 Para una revisión de la literatura sobre la estructura de las personalidades individuales, ver Personality Theories de S. Maddi (Georgetown, Ontario: Irwin-Dorsey, 1968) y la Sección III (pp.469-644) del Handbook of Industrial and Organizational Psychology de Dunnette (Chicago: Rand McNally, 1976).


Para determinar el estado de los empleados de una roganización específica y otros activos tangibles es necesario hacer un inventario de esos activos (ver Tabla 2.3.). Para activos no humanos, es importante determinar su condición física y su valor en efectivo. Con activos humanos, es importante identificar no sólo su fondo/educación y perfiles, sino también sus sentimientos sobre la organización, y sus expectativas sobre su futuro en el trabajo.

1. ¿Qué activos de su propiedad, alquilados o empleados tiene la organización? Cataloguen todos los activos tangibles de propiedad o alquilados de la organización, incluyendo terreno, edificios, equipo, suministros, inventarios, efectivo y obligaciones. También cataloguen el número y tipos de personas empleadas.

2. ¿En qué condición están los activos no

humanos? ¿Cómo ha sido su mantenimiento? ¿Cuán líquidos son? ¿Qué valor podría obtener cada uno de ellos si se convirtieran rápidamente en efectivo?.

3. ¿Cuáles son los antecedentes/educación de

los diferentes grupos de empleados? ¿Cuáles son sus habilidades y perfiles? ¿Cómo se sienten frente a la organización? ¿Cuáles son sus expectativas sobre la organización y el futuro de ellos?.

Tabla 2.3 Preguntas Importantes para Determinar el Estado Actual de los Empleados de una Organización y otros Activos Tangibles.


DISPOSICIONES FORMALES DE ORGANIZACIÓN El cuarto elemento en este modelo se llama disposiciones formales de organización, y puede definirse como todos los sistemas formales que han sido designados explícitamente para regular las acciones de los empleados (y máquinas) de una organización. Estas disposiciones incluirían estructura (diseño de puestos, clasificación por departamentos, jerarquía de reporte, normas y planes, equipos y vendedores) y sistemas operativos (sistemas de asignación de recursos, sistemas de planificación, medidas y sistemas de remuneración, sistemas de alquiler y desarrollo)41.

1) ¿Cuál es la estructura formal de la organización? Dibuje un gráfico indicando puestos, grupos departamentales, jerarquía de reporte, responsabilidades, y autoridades. También haga una lista de todos los comités, equipos, equipos de venta, reuniones regulares, etc.

2) ¿Qué tipos de procedimientos formales existen

para los siguientes casos? a) Asignación de recursos. b) Control de recursos financieros. c) Valoración de actuaciones

individuales o de unidad. d) Selección de personal. e) Formación de personal. f) Remuneración del personal.

Tabla 2.4 Preguntas Importantes para Determinar el Estado Actual de las Disposiciones Formales Organizativas de una Organización

41 Los teóricos de organización, administrativos y de dirección, así como los sociólogos, habitualmente han explícitamente tratado con las disposiciones formales de organización, aunque muchos han tenido la tendencia de destacar la estructura e ignorar otros sub-elementos. Algunos psicólogos, psicólogos sociales, y economistas parecen ignorar del todo las disposiciones formales


Gran cantidad de investigaciones llevadas a cabo en los últimos veinte años ha confirmado lo que la mayoría de directivos en activo parecen haberse dado cuenta; las disposiciones formales pueden tener un importante impacto en las dinámicas organizacionales42. La estructura formal organizacional, por ejemplo, influencia típicamente el comportamiento del empleado y los procesos organizacionales especificando cuáles son las responsabilidades de los individuos, dónde deberían trabajar en la organización y con quién, qué autoridad tienen y de quién son responsables y cómo deberían llevar a cabo su trabajo. Los sistemas de medida influencian el comportamiento al recopilar, agregar, diseminar, y evaluar información sobre las actividades de individuos o grupos dentro de la organización. (…) Las organizaciones pequeñas y jóvenes a menudo tienen pocos sistemas formales, mientras que las organizaciones más antiguas y grandes habitualmente tienen muchas. Pero la naturaleza exacta de las disposiciones formales utilizadas pueden variar significativamente tanto en grandes o pequeñas organizaciones. Para determinar el estado de las disposiciones formales específicas de una organización, los analistas habitualmente preguntan el tipo de preguntas indicadas en la Tabla 2.4. EL SISTEMA SOCIAL El quinto elemento en este modelo, generalmente llamado el sistema social interno de la organización, está compuesto por dos partes principales : cultura y estructura social. La cultura puede definirse como esas normas y valores organizacionales relevantes compartidos por la mayor parte de los empleados (o subgrupos de empleados). La estructura social se define como la relación existente entre los empleados en términos de las variables como poder, afiliación, y confianza43. Se han acumulado considerables pruebas desde los ahora famosos estudios Hawthome44, que demuestran la importancia de este factor en el análisis organizacional45. Siempre que se agrupan personas en una interacción continua/prolongada, emerge un sistema social. Este sistema de relación, normas y valores "informales" se convierten entonces en otro elemento que influencia el comportamiento de dichas

42 Resumen reciente sobre nuestro conocimiento de las disposiciones formales, ver Organizational Design and Change de J.P. Kotter y al. (a publicar en 1979); y Organization Design de J.R. Galbraith (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1977). 43 Para una revisión de esta literatura, ver el Capítulo 4 "The Social Structure of Work Groups", en Formal Organizations de P. Blau y W.R. Scott (San Francisco, Calif.: Chandler, 1962). 44 Ver Management y the Worker de F.J. Roethlisberger y W.J. Dickson (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939) 45 No obstante, economistas y algunos de los mejores teóricos en organización esencialmente ignoran este elemento


personas. En una organización con un sistema social que da un gran valor a la seguridad, por ejemplo, los empleados tenderán a tener formas de generar procesos de producción que son diferentes de los de los empleados de una organización cuyo sistema social no valora mucho la seguridad. (..) Como en el caso de los otros elementos descritos hasta ahora, el sistema social interno encontrado entre las organizaciones contemporáneas puede variar considerablemente. A fin de determinar el estado del sistema social en una organización específica, los analistas tienden a preguntar el tipo de preguntas indicadas en la Tabla 2.5.

1. ¿Qué normas organizacionalmente importantes existen entre la mayoría de empleados o subgrupos de empleados? Por ejemplo, ¿qué normas, si las hay, existen sobre cómo deberían trabajar las personas duras/inflexibles y cómo deberían resolverse los conflictos interpersonales?

2. ¿Qué valores organizacionalmente importantes

existen entre la mayoría de empleados o dentro de subgrupos de empleados? ¿Tiene relación alguno de estos valores a lo que la organización debería ser o debería alcanzar?

3. ¿Qué tipos de relaciones existen entre los

empleados, especialmente en lo que refiere a confianza, nivel de colaboración o poder?

4. ¿Qué tipos de relaciones existen entre los

subgrupos naturales en la organización, de nuevo relacionado con niveles de colaboración, confianza y poder?

Tabla 2.5 Preguntas Relevantes para Determinar el Estado Actual del Sistema Social de la Organización

TECNOLOGÍA El sexto elemento en este modelo es la tecnología de la organización, definida aquí como las técnicas más importantes (y sus subyacentes asunciones sobre causa y efecto) que son utilizadas por los empleados de una organización mientras están ocupados en procesos de la organización, y que están programados en sus máquinas. Esto


quiere ser una definición bastante más amplia que un término que se utiliza con varios significados. (…) Una subparte importante de este elemento es lo que Thompson llama la tecnología central46, que puede definirse como la tecnología (o tecnologías) asociada con el principal producto o servicio de una organización47.

Hoy, la mayor parte de los economistas y teóricos en organización parecen estar de acuerdo en que la tecnología juega un papel central en la formación de los procesos de una organización y su evolución en el tiempo48. La tecnología, tanto como sus empleados y sus activos tangibles, influencian la forma de los procesos de una organización al hacer factibles unas cosas y otras no. Una organización que simplemente no tiene una tecnología moderna de investigación de mercado tenderá a generar procesos de planificación de mercado diferentes de una compañía similar que dispone de dicha tecnología. Una organización cuya tecnología central requiera que se completen secuencialmente un gran número de trabajos habitualmente generará unos procesos de coordinación más complejos que una organización cuya tecnología central permita que los trabajos se completen independientemente. A fin de determinar el estado de las tecnologías de una organización específica, los analistas consideran los tipos de cuestiones indicados en la Tabla 2.6. Las respuestas a dichas preguntas pueden variar considerablemente. (…)

1. ¿Cuál es el "centro de la tecnología" de la organización (ese método utilizado para crear sus productos o servicios principales). Describir la tecnología -por ejemplo, si la organización es una firma productora, ¿utiliza reuniones de trabajo, trabajo en serie, producción en masa o tecnología de proceso? ¿Cuán complejo es? ¿Qué tipo de activos necesita para utilizarlos?

2. ¿Qué otras tecnologías utiliza la organización

para producir productos o servicios? Descríbalos.

3. ¿Qué tecnologías utiliza la organización para

administrarse? Descríbalas también.

46 Organizations in Action (New York: McGraw-Hill, 1967) 47 Para comentar el conocimiento actual de la "tecnología" ver el Capítulo 3 del Organizational Analysis de Charles Perrow (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1970) y el Capítulo 9 en The Practice of Management de Peter Drucker (New York; Harper & Row, 1954). 48 Todavía muchos psicólogos organizacionales, psicólogos sociales y teóricos de dirección esencialmente ignoran esta variable


Tabla 2.6 Preguntas Relevantes para determinar el Estado Actual de la Tecnología de una Organización

LA COALICIÓN DOMINANTE El séptimo y último elemento en este modelo es la coalición dominante de la organización, definido como los objetivos y estrategias (para la organización), las características personales, y la relación interna de ese grupo mínimo de empleados colaboradores que supervisan la organización como un todo y controlan su política base49. Como tal, la coalición dominante podría ser tan amplia como veinte personas (o más), o si nadie controla, tan pequeña como cero. Mientras que algunas veces está compuesta por el presidente (o director) y su o sus lugartenientes según se designen en la estructura form al, otras veces excluye alguno de ellos y/o incluye otros50.

Virtualmente, sospecho, todas las personas que han estudiado clínicamente las organizaciones formales estarán de acuerdo en que los que controlan una organización invariablemente dejan sus huellas en ella. Esto es, las habilidades particulares, orientaciones interpersonales y cognitivas, objetivos y valores de la coalición dominante influencian los procesos de una organización en la misma forma en que los empleados influencian los procesos, sólo eso. Porque la coalición dominante, por definición, que ocupa la posición más alta del poder. en el sistema social de una organización, puede tener un impacto global más amplio que otros que ocupan posiciones de menor poder. Las coaliciones dominantes en las diferentes organizaciones pueden variar considerablemente en su composición, como los otros elementos de este modelo. Para determinar el estado actual de la coalición dominante de una organización, son útiles las preguntas mostradas en la Tabla 2.7.

49 Muchos teóricos y líderes de organización están de acuerdo en la importancia de este elemento, pero pocos investigadores organizacionales le han prestado atención. Muchos de los que han examinado los líderes de la organización se han centrado únicamente en la cabeza de la organización o comité ejecutivo, y no en la coalición dominante. Algunos teóricos de dirección probablemente habrían dado un papel más amplio a la coalición dominante, "la estrategia de los negocios". He escogido no hacerlo, basado en mis propias observaciones en cincuenta organizaciones o más y mis lecturas sobre la literatura de la estrategia en base empírica. 50 Para una revisión de la literatura relevante en esta área, ver The Design of Organizations de P. Khandwalla, (New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1977), y los Capítulos 10 y 11, de Organizations in Action de James Thompson, (New York: McGrawHill, 1967)


1. ¿Quién está en la coalición dominante de la organización? Describa cada una de estas personas en términos de habilidades personales, actitudes, motivos o deseos, asunciones de cómo las organizaciones deberían organizarse y funcionar, etc.

2. ¿Cuáles son las relaciones entre los miembros

de la coalición? ¿Cuán unido está el grupo? ¿Quién tiene el mayor poder?

3. ¿Qué goles y planes para la organización

comparte el grupo?

4. ¿Cuánto poder tiene este grupo con respecto a otros en la organización? ¿Cuál es la base de dicho poder?

Tabla 2.-7 Preguntas importantes para Determinar el Estado Actual de la Coalición Dominante de una Organización

RESUMEN Y COMENTARIO El modelo de dinámicas organizacionales presentado en este libro está formado por siete elementos: un elemento central "de proceso", llamado procesos organizacionales clave, y seis elementos "estructurales", llamados el entorno externo, empleados y otros activos tangibles, disposiciones formales de organización, el sistema social interno, la tecnología de la información y la coalición dominante51. Es esencial una apreciación para todos estos elementos para la gente que está interesada en la efectividad organizacional. Esto no quiere decir que, para entender una organización, o para poder ayudar a la mejora de la efectividad de una organización uno necesita respuestas exhaustivas a todas las preguntas de las Tablas 2.1-2.7. Para todas las organizaciones, excepto para las más

51 Es imposible demostrar (o probar) que estos siete elementos, definidos como están en este capítulo, son el mejor modo de conceptualizar las partes de un sistema que se centra en las dinámicas de una organización formal. Es bastante posible que uno o dos de los elementos deberían definirse de una forma ligeramente distinta, o quizás las partes de los diversos elementos deberían reconceptualizarse y recombinarse en sólo seis elementos importantes. No obstante, la investigación sobre las organizaciones formales claramente sugieren que todas las variables obtenidas en los siete elementos son potencialmente importantes para ayudamos a entender o predecir las dinámicas organizacionales. Todavía ninguna otra teoría, esquema, o modelo incorpora todas estas variables.


pequeñas, la cantidad de información requerida para contestar detenidamente todas estas preguntas es arrolladora. Lo que se necesita, por el contrario, es una sensibilidad para la importancia potencial de cada elemento, variable, o pregunta destacada en este modelo. Esta sensibilidad, cuando se combina con el entendimiento de cómo estos elementos y variables tienden a interactuar, puede ser de enorme ayuda tanto para los directivos como para los especialistas en organización, especialmente para los que se forman desde un punto de vista especializado.

3. DINÁMICAS DE SISTEMA A CORTO PLAZO A fin de entender cómo los siete elementos descritos en el Capítulo 2 interactúan para crear dinámicas organizacionales, es de utilidad distinguir entre tres esquemas de tiempo: el corto plazo (desde horas a unos pocos meses), el medio plazo (desde unos pocos meses hasta pocos años), y el largo plazo (desde unos años hasta décadas). Este Capítulo examinará dinámicas de sistemas a corto plazo, y se centrará en la relación "causa-efecto" entre los seis elementos estructurales y los procesos organizacionales. El Capítulo 4 comentará las dinámicas a medio plazo y se centrará en la "alineación" o "ajuste" entre los elementos estructurales. El Capítulo 5, pues, tratará con dinámicas a largo plazo, e introducirá los conceptos adicionales de "fuerza conductora" y "nivel de adaptabilidad". RELACIONES CAUSA-EFECTO A corto plazo, las relaciones más importantes entre los elementos en este modelo son las de una naturaleza causa-efecto que conecta los procesos organizacionales clave con los otros elementos. En cierto sentido, los seis elementos estructurales proporcionan el contexto en el cuál surgen los procesos organizacionales. Al mismo tiempo, los procesos tienen un impacto continuado en los seis elementos restantes, lo cuál ayuda tanto a mantener como a cambiar sus estados. (ver Cuadro 3.1.).


DISPOSICIONES FORMALESDE ORGANIZACIÓN

EstructuraSistemasOperativos

EMPLEADOS Y OTROS ACTIVOS TANGIBLESPersonalPlanta, equipos , capital, etc ...

SISTEMA SOCIALCultura

Estructura social

TECNOLOGIAMétodosTécnicas

ENTORNO EXTERNOEntorno de trabajo

Entorno amplio

COALICION DOMINANTECaracterísticas personalesObjetivos, estrategias

PROCESOS ORGANIIZACIONALES CLAVE

Recogida de informaciónComunicación

Toma de decisionesTransporte de materia/energiaConversión de materia/energía

Fuente de Comportamiento potencialY restricciones/reservas

Impactos sobre

Cuadro 3-1 Dinámicas a corto plazo

(…) Dentro del esquema mostrado en el Cuadro 3.1., estos casos pueden desglosarse en ocho acciones causa-efecto discretas (ver Cuadro 3.2.). En algunas de estas acciones, un elemento estructural tiene un claro efecto en un proceso clave: por ejemplo, la secuencia de casos empieza con el descenso de la demanda en el entorno externo, lo cuál causa que desciendan los pedidos. En otras acciones, un proceso clave tiene algún efecto en uno o más de los elementos estructurales: un proceso de producción reducido, por ejemplo, causa que los inventarios desciendan. (…)


1. Entorno Externo. Una huelga en la industria del acero interrupmpe la afluencia de partes de acero en el proceso de fabricación de la compañía.

2. Coalición Dominante. El presidente se retira, y

se elige un tipo muy distinto de persona para sucederle, causando cambios significativos en los procesos de liderazgo dentro de la empresa.

3. Disposiciones Formales. Un nuevo plan de

compensación para los vendedores crea una expansión importante de la actividad en los procesos de venta de la empresa.

4. Empleados y Otros Activos. Un aumento en el

nivel de educación del equipo financiero corporativo causa una mejora en la calidad del proceso de análisis financiero.

5. Sistema Social Interno. Un aumento en el nivel

de confianza entre los miembros de producción y las unidades de venta causa un aumento significativo en la información compartida para el proceso de desarrollo del nuevo producto.

6. Tecnología. La introducción de una nueva

tecnología de control de la producción cambia completamente la naturaleza de la planificación de la producción y procesos de control.

Tabla 3.1 Ejemplos de Cómo Cada Elemento Estructural Puede Influenciar los Procesos Clave a Corto Plazo

CONFIGURACIÓN DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES En el cuadro 3.1. se indican ejemplos de relaciones de influencia desde los seis elementos estructurales hacia los procesos clave de organización. Estas relaciones han sido estudiadas por varios científicos sociales. Los Economistas, por ejemplo, han estudiado cómo la estructura del entorno externo configura los procesos organizacionales (por ejemplo, "una industria monopolística tiende a causar ineficacia en procesos organizacionales")52. Psicólogos sociales han estudiado cómo el sistema social configura los procesos

52 Ver, por ejemplo, The Organization of lndustry de G. Stigler (Homewood, III.: Irwin, 1968) y T. Marschek, "Theories of Economic Organization" en Handbook of Organizations de March (Chicago: Rand McNally, 1965)


organizacionales (por ejemplo, "normas anti-compañía por parte de la fuerza de ventas tienden a causar conflicto e ineficacia en los procesos organizacionales")53.Teóricos administrativos se han centrado en cómo las disposiciones formales de organización configuran los procesos (por ejemplo, "la implementación de muchas normas y procedimientos tiende a llevar a procesos organizacionales más predecibles y menos flexibles.")54. Hay muchas conclusiones que pueden sacarse de este tipo de investigación, gran número de las cuales podrían ser intuitivamente obvias para la mayoría de directivos y especialistas en organización. Pero una, conclusión particularmente importante, a menudo no es obvia para la gente. Puede establecerse así : El efecto exacto que un elemento estructural o un cambio en un elemento estructural tendrá en los procesos clave de una organización es una función no sólo de los estados anteriores a los procesos y de ese elemento, sino también de los estados de los otros elementos estructurales. Ignorar uno o más de los elementos estructurales nos conducirá a conclusiones inexactas sobre la dinámica a corto plazo. Por ejemplo, un ejecutivo de desarrollo una vez llamó a un consultor para que le ayudara a evaluar por qué el programa de formación de dirección parecía tener tan poco impacto. En particular, el ejecutivo estaba preocupado de que programas que aspiraban a generar más procesos de planificación y evaluación de la actuación parecían no ser muy efectivos. Después de revisar la situación, el consultor encontró que los programas en sí mismos eran excelentes; el problema era, simplemente, que la coalición dominante de la compañía no había tomado los programas, no habían hecho mucha planificación o evaluación de la actuación ellos mismos, y no animaban a otros en la organización a planificar o a realizar evaluaciones de actuación. Y su impacto en los procesos fue más grande que el de dos programas cortos de formación. En este caso, el ejecutivo implícitamente estaba utilizando un modelo de situación que incluía sólo dos elementos -disposiciones formales de organización y procesos organizacionales clave (ver cuadro 3.3.). En la base de este modelo, llegó a la lógica conclusión de que algo debía funcionar mal en los programas de formación si éstos no provocaban un cambio en los procesos de planificación y evaluación de actuación de la compañía. Cuando el consultor le ayudó a pensar sobre esta situación con el modelo de Cuadro 3.1, pudo ver que había explicaciones alternativas a por qué no habían ocurrido cambios. Utilizando el modelo del Cuadro 3.1 y recogiendo información adicional de los empleados, el sistema social, la coalición dominante y, así sucesivamente, llegó a la conclusión, como hizo el consultor, de que el "problema" no estaba en el diseño de los programas de formación, sino en la coalición dominante. Sobre la base de esta

53 Ver, por ejemplo, "Group Influence on Individuals", de J. Richard Hackman en el Handbook of Industrial and Organizacional Psychology de Dunnette (Chicago: Rand McNally, 1976) 54 Ver, por ejemplo, Organizationa/ Design de J.R: Galbraith (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1977)


nueva conclusión, temporalmente suspendió los programas de formación ineficaces y centró su atención en la coalición dominante. He visto docenas de ejemplos como este en los cuáles los directivos o los especialistas en organización equivocaban el diagnóstico sobre qué causaba algún tipo de dinámica a corto plazo porque, implícitamente, estaban utilizando un modelo inadecuado de la situación (como el del Cuadro 3.3). Basando sus actuaciones en el diagnóstico inexacto, ellos fallarían al crear un tipo de cambio deseado a corto plazo. Dos de los tipos más comunes de fallos pueden caracterizarse como sigue: 1. Casos en los que los directivos asumen que un problema de

proceso está siendo causado por uno o más empleados. Los directivos reemplazan los empleados, únicamente para encontrarse que el problema persiste o rápidamente resurge. A menudo esto ocurre porque el problema en realidad estaba siendo causado por el sistema social interno, o por las disposiciones formales.

2. Casos en los que científicos en comportamiento aplicado asumen

que un problema de proceso está siendo causado por el sistema social interno. Ellos diseñan e implementan intervenciones para cambiar el sistema social, y se encuentran con que el problema no desaparece. En estos casos, el problema a veces está causado por las disposiciones formales, a veces por la tecnología utilizada, a veces por el entorno externo, y aún a veces, por otros factores que inicialmente los científicos en comportamiento aplicado ignoran.

(…) La lección básica es simple, pero a menudo no reconocida: al pensar en cómo un único elemento estructural configura los procesos clave, es crítico que se considere también el impacto de los otros elementos. Pensar en términos de versiones simplificadas del Cuadro 3.1. puede ser peligroso. EL IMPACTO EN LOS ELEMENTOS ESTRUCTURALES En la Tabla 3.2. se muestran ejemplos de posibles relaciones de influencia en la dirección opuesta, de los procesos organizacionales a los elementos estructurales. Estas relaciones han sido estudiadas principalmente por científicos de sociales aplicadas y practicantes. Ciertamente, las diversas disciplinas "de dirección" están todas orientadas hacia la configuración de los procesos organizacionales (esto es, recopilar información, toma de decisiones, transportar y convertir materia y energía), a fin de impactar uno de los elementos


estructurales de este modelo55. Por ejemplo, la dirección de marketing, está relacionada con la recogida de información y la toma de decisiones que tendrán un cierto impacto en las actitudes y comportamientos de los clientes de una organización. La dirección de producción trata con la conversión y transporte de materia/energía para transformar materia prima en un producto final (activos tangibles). La dirección de investigación y desarrollo se centra en la recopilación de información y toma de decisiones para mejorar la tecnología central de la firma. La dirección de relaciones públicas se centra en el proceso de información y la toma de decisiones relacionadas con la mejora de la imagen pública organizativa en su entorno externo. Una vez más, muchas de las conclusiones que pueden extraerse de este tipo de investigación serían obvias para la mayoría de los directivos y especialistas en organización. (…)

Tabla 3.2 Ejemplos de Cómo Los Procesos Cla ve Pueden Influenciar Cada uno de los Elementos Estructurales a Corto Plazo

1. Entorno Externo. Un cambio en el proceso de publicidad causa demanda de incremento de producción de un 25 % para cierto producto.

2. Coalición Dominante. Un nuevo proceso de reporte para la

alta dirección, que les facilita más y diversa información sobre las operaciones de la firma, causa que sus opiniones sobre ciertos problemas en la compañía cambien considerablemente.

3. Disposiciones Formales. Un proceso de evaluación de

puestos causa el rediseño de un 10% de puestos de nivel medio..

4. Empleados y Otros Activos. Cuando una gran cantidad de

55 Ver, por ejemplo, Management de P. Drucker (New York: Harper & Row, 1976).


conflictos encarnizados surgen en un proceso de toma de decisiones, inmediatamente causa que baje la satisfacción del puesto en las personas implicadas.

5. Sistema Social Interno. Un nuevo proceso de reivindicaciones

causa que las relaciones entre los trabajadores y la dirección mejore.

6. Tecnología. El proceso de investigación y desarrollo causa la

expansión continuada de la tecnología central de la firma. Como en el caso de pensar sobre cómo los elementos estructurales configuran los procesos clave, los directivos pensarán algunas veces sobre el impacto que los procesos clave tienen en algunos elementos estructurales en términos de modelos que no incluyen todos los elementos estructurales. (…) Los directivos y especialistas en organización más jóvenes, en particular, también a menudo suelen infravalorar la cantidad de energía que debe movilizarse en un proceso a fin de producir un cambio en algún elemento estructural en un corto período de tiempo. Personalmente, he visto muchos ejemplos en los cuáles la gente intentaba cambiar la estructura formal de una organización o moldear las actitudes de sus clientes, o reemplazar parte de su coalición dominante, y en cada caso fallaron al menos parcialmente porque infravaloraron la energía necesaria para producir el cambio. (…) Desde luego, no todos los cambios necesitan una energía considerable. Pero los cambios en las estructuras que están considerados en una dirección "positiva", desde el punto de vista de una organización", tienden a necesitar un gasto de energía importante. Como resultado, es bastante posible para una organización estar en una posición en la que simplemente no tenga el excedente de materia/energía para hacer un número de cambios que idealmente desea. Para competir con los fabricantes japoneses, por ejemplo, muchos analistas creen que los fabricantes de acero de Estados Unidos necesitan realizar importantes cambios en las tecnologías que utilizan, en sus activos físicos, y en sus coaliciones dominantes. Lamentablemente, dichos cambios, especialmente los que requieran nuevas fábricas y equipo similar a las instalaciones de producción japonesas más modernas, costarían bastante más dinero del que los fabricantes de acero tienen disponible. Cómo las organizaciones entran en esa posición es un tema importante que se explorará en capítulos posteriores.


RESUMEN Y COMENTARIO Las dinámicas de sistema clave relativas al corto plazo son de una naturaleza de causa-efecto entre los elementos estructurales y los procesos organizacionales. Los seis elementos estructurales configuran los procesos organizacionales clave. Al mismo tiempo, los procesos clave afectan continuamente los elementos estructurales de forma que ayudan a mantener o cambiar sus estados. Para predecir la conducta de una organización en un corto período de tiempo, uno, por lo tanto, necesita (1) información sobre los estados de los elementos del modelo y (2) un conocimiento de los dos diferentes tipos de relaciones causa-efecto implicados (desde la ciencia social y la investigación de la ciencia social aplicada). Cuanto mejor es la información de que se dispone sobre los estados de los elementos, y cuanto mejor se comprendan dichas relaciones de causa-efecto, mejor se podrá responder a la predicción de la conducta del sistema durante cortos períodos de tiempo (ver Tabla 3.3).


1. ¿Cuál es el estado actual de:

a) Los procesos organizacionales clave

b) Su coalición dominante c) Sus disposiciones

formales d) Sus empleados y otros

activos tangibles e) Su sistema social f) Su tecnología g) Su entorno externo?

2. ¿Cuál, si lo hay, está cambiando actualmente o

puede cambiar en un futuro próximo?

3. Dado su conocimiento de la causa-efecto a corto plazo, ¿cómo cree que cada cambio afectaría de forma inmediata los procesos clave (si fuera un cambio estructural) o a cada elemento estructural (si fuera un cambio de proceso)?

4. ¿Cuál sería probablemente lo que sucedería

después? ¿Y más tarde? Encuentre la interacción de procesos a estructuras a procesos hasta que el sistema alcance un equilibrio y deje de cambiar, o al menos, durante un período de tiempo de tres o cuatro meses.

Tabla 3.3 Cuestiones Relevantes para Comprender o Predecir Dinámicas Organizacionales a Corto Plazo

Mientras que son útiles a corto plazo, las relaciones de causa-efecto comentadas en este capítulo no son muy útiles al explicar casos pasados o predecir futuros en un esquema de tiempo de medio o largo plazo. Para predecir cómo una organización evolucionará durante un período de cinco años, por ejemplo, se necesitaría estimar y encontrar cientos de interacciones de causa-efecto del tipo indicado en el Cuadro 3.2, y esto no es muy práctico. Para entender las dinámicas de sistema desde una perspectiva de medio plazo, tenemos que pasar más allá de las dinámicas de causa-efecto y examinar las relaciones entre los seis elementos estructurales.


4. DINÁMICAS A MEDIO PLAZO Sobre los períodos de tiempos moderados/medios -digamos desde seis meses a seis años -, las organizaciones pueden obviamente cambiar mucho más que a corto plazo. Este cambio puede llevar casi un número infinito de caminos y pueden parecer, al menos en la superficie, más complejos que las dinámicas exploradas en el capítulo anterior, y más difíciles de entender. Sin embargo, las dinámicas de medio plazo muestran modelos que son tan comprensibles como las dinámicas a corto plazo. Son simplemente diferentes tipos de modelos. Mientras que la clave para entender las dinámicas a corto plazo estaba en la idea de las relaciones causa-efecto entre los elementos estructurales y los procesos clave, la clave para las dinámicas de medio plazo estriba en las relaciones entre los seis elementos estructurales del modelo (Cuadro 4.1.). y en el concepto de alineación.





Estructura social



Entorno amplio

COALICION DOMINANTECaracterísticaspersonalesObjetivos , estrategias

Cuadro 4-1 Las relaciones entre estos seis elementos juegan un papel clave en la configuración de las dinámicas del sistema a medio plazo


ALINEACIONES, NO ALINEACIONES, Y COALINEACIONES Como he argumentado alguna vez56, algunas de las investigaciones y teorías más interesantes llevadas a cabo en las pasadas dos décadas sobre las organizaciones formales se han centrado en las relaciones entre dos o más de los elementos estructurales de nuestro modelo y han alcanzado conclusiones muy similares57. Este conjunto de investigación ofrece pruebas de que cuando las disposiciones formales de una organización, empleados y otros activos, entorno externo, tecnología, sistema social interno y coalición dom inante tienen características que "cuadran" entre ellas, que son "consistentes" y "congruentes", que están "coalineadas", uno tiende también a encontrar procesos materia/energía eficientes, procesos de información efectivos y estabilidad dentro de un esquema de tiempo moderado. Si, sin embargo, las relaciones entre alguno de los seis elementos estructurales no cuadran, o no están alineadas, uno tiende a encontrar algunos procesos ineficaces de materia/energía y procesos de toma de decisiones surgiendo dentro de unos pocos meses o pocos años, y la situación tiende a ser inestable. Además, cuanta más no alineación, o número de no alineaciones existan, más número de procesos ineficientes e ineficaces tienden a surgir, y más inestable tiende a ser la situación en un plazo de tiempo moderado. Lo que constituye las relaciones alineadas y no alineadas entre dos cualesquiera o más elementos estructurales es, a menudo, intuitivamente obvio. Por ejemplo, si los objetivos y estrategias adoptados por la coalición dominante de una firma están basadas en asunciones inexactas sobre el entorno externo, entonces la coalición dominante y el entorno externo están, obviamente, no alineadas. Si el número de empleados o la cantidad de activos fijos de que dispone una firma no son suficientes para aprovechar las economías de escala inherentes en las tecnologías de la organización, entonces los dos elementos no están alineados. Si la especialización requerida en las disposiciones de la organización formal es inconsistente tanto con las habilidades o el número de empleados, entonces de nuevo hay una no alineación. (VerTabla 4.1.)58. 56 Ver Mayors in Action de J.P. Kotter y P.R. Lawrence (New York: John Wiley, 1974), Capítulo 13. 57 Me refiero a trabajos como Industrial Organization: Theory and Practice de J. Woodward (New York: Oxford University Press, 1965), Organizational Analysis: A Sociological View de C. Perrow (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1970), Organizational Choice, de E.D. Trist, G.w. Higgens, H. Murray, A.B. Pollock, (London: Tavistock Publications, 1963), Personality and Organization, de Chris Argyris (New York: Harper & Row, 1957, Strategy and Structure, de A.D. Chandler Jr., (Cambridge Mass.: MIT Press, 1969), Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration de P. Lawrence y J. Lorsch, (Boston: Harvard Business School, 1967), Organizations and Their Members de J. Lorsch y J.Morse (New York: Harper & Row, 1974), y Organizations in Action de J.D. Thompson (New York: McGraw-Hill, 1967). 58 Para un resumen de algunos de los resultados de investigaciones sobre la asociación de cuatro de los seis elementos estructurales (tecnología, empleados y otros activos, entorno externo, y disposiciones formales), ver "Size, Technology, Environment and the Structure of Organization" The Academy of Management Review 2


1. Entorno Externo - Coalición Dominante. Si los objetivos y estrategias que están explícita o implícitamente siendo seguidos por la coalición dominante están basados en asunciones incorrectas sobre el entorno externo, surgirán ineficacias y la situación será inestable a medio plazo (y así, probablemente cambiará).

2. Tecnología - Empleados y Otros Activos

Tangibles. Si el número de empleados o la cantidad de activos fijos es mucho más pequeña para aprovechar las economías de escala inherentes en las tecnologías de la organización, surgirán ineficacias y la situación será inestable a medio plazo.

3. Coalición Dominante - Tecnología. Si la

coalición dominante no tiene miembros que tienen habilidades en entender las tecnologías más importantes de la organización, surgirán ineficacias y la situación será inestable a medio plazo.

4. Disposiciones Formales de Organización -

Empleados y Otros Activos Tangibles. Si la especialización requerida en las disposiciones formales de la organización es inconsistente tanto con las habilidades como con el número de empleados, surgirán ineficacias y la situación será inestable a medio plazo.

5. Disposiciones Formales de Organización -

Sistema Social. Si las relaciones, normas, y objetivos establecidos por las disposiciones formales de una organización son significativamente distintos de las relaciones, normas y valores en su sistema social, surgirán ineficacias y la situación será inestable a medio plazo.

Tabla 4.1. Ejemplos de las Importantes Relaciones entre las Seis Variables Estructurales

El papel clave que las relaciones entre los elementos estructurales juegan para determinar las dinámicas organizacionales a medio plazo pueden verse mejor a través de unos ejemplos de no alineación de J. Ford y J. Slocum (Octubre 1977).


n Coalición Dominante - Sistema Social. Cuando un colegio que es

especialista en un tema particular tiene una vacante a su más alto nivel, sus administradores escogieron un nuevo presidente externo a la escuela. Era aparentemente desconocido para los administradores el hecho de que la formación de esa persona estaba centrada en un punto de vista que estaba reñido con los valores centrales de la cultura de la escuela. Esta no alineación entre la cabeza de una nueva coalición dominante y el sistema social interno de la escuela fue visible unos dos meses después de que el nuevo presidente tomó posesión de su nuevo cargo, cuando, primero sutilmente, el presidente y el cuerpo facultativo empezaron a luchar. Después de ocho meses, se abrió la guerra y trastornó seriamente la vida en el campus. Al noveno mes el presidente dimitió.

n Disposiciones Formales de Organización - Entorno Externo y

Empleados y Otros Activos Tangibles - Entorno Externo. Una gran compañía había vivido en un singular entorno externo estable durante casi veinte años. En un período de dos años, a primeros de los 70's se produjo un gran cambio, sin embargo, y una parte significativa de este entorno se volvió muy volátil. Este cambio creó una seria no alineación entre el nuevo entorno externo tanto con las disposiciones formales de la organización como con sus empleados. La coalición dominante descubrió que el conjunto de disposiciones muy formales que había servido muy bien durante largo tiempo era ahora a menudo un impedimento importante; los elaborados procedimientos y la bien estructurada jerarquía que ayudó a producir procesos seguros para tratar con demandas de rutina del entorno obstaculizaban los esfuerzos de la organización para enfrentarse con las nuevas demandas no rutinarias que se le hacían. También se vio que el tipo de empleado y directivo que había sido contratado y promocionado durante años, tenía grandes dificultades en tratar con la nueva realidad, tales empleados se sentían amenazados con la ambigüedad de la nueva situación y reaccionaban a la defensiva. Como la actuación de la compañía empezaba a resbalar, su coalición dominante empezó a reorganizar y contratar un tipo diferente de persona.

n Tecnología - Coalición Dominante. Una compañía de tamaño

medio empezó a tener dificultades en sus esfuerzos para pasar a la tercera generación de ordenadores. Estas dificultades se prolongaron durante varios años hasta que contrataron a un vice-presidente de operaciones de una compañía importante de ordenadores. Un estudio posterior del tema, realizado por una firma consultora, concluyó que "la única causa importante de los fallos iniciales para implementar con éxito una tercera generación de ordenadores fue la falta de experiencia en ordenadores entre los altos directivos y el consejo de administración". (esto es, una no alineación entre la nueva tecnología y la coalición dominante).

n Disposiciones formales de organización - Empleados y Otros

Activos Tangibles. Una compañía de productos - de consumo creció


muy rápidamente durante los 60's. El número total de sus empleados se incrementó con un factor 3, mientras que sus disposiciones cambiaron muy poco. Al final de su período de crecimiento, la compañía estaba plagada de problemas en aumento que la coalición dominante encontró que se debía a una noalineación entre sus disposiciones formales y el número de sus empleados. Las disposiciones, según observaron, eran más apropiadas para una compañía que fuera la mitad de la suya en tamaño. Como base de su conclusión, el presidente finalmente hizo un esfuerzo para reestructurar la compañía.

n Tecnología - Empleados y Otros Activos Tangibles. Con la

introducción de un nuevo sistema de ordenadores en su departamento de contabilidad, una corporación encontró que necesitaba trescientos empleados menos allí. Corrigió esta no alineación transfiriéndoles gradualmente a otros lugares/departamentos.

n Sistema Social - Entorno Externo. Una organización con una larga

historia y tradición se encontró con una cultura interna que iba creciendo diferente de la que se encontraba fuera de la organización. Como esta no alineación creció, también lo hicieron los problemas de la organización. Por ejemplo, la organización tenía graves dificultades para tratar con el gobierno y otros entes externos. Al borde del colapso, personas externas tomaron la dirección, quienes inmediatamente se esforzaron en cambiar la cultura interna.

Todos los ejemplos anteriores comparten un modelo común, que tiende a ser característico de las dinámicas organizacionales a medio plazo. Algo causa un cambio que crea una importante no alineación entre dos (o más) de los elementos estructurales de nuestro modelo. Después de un período de meses o años, los estados de esos elementos no alineados cambian, de esta forma sus relaciones están alineadas de nuevo (o casi alineadas). Durante este período de tiempo, tienden a surgir problemas y a desaparecer, y ocurren una serie bastante compleja de casos específicos (dinámicas de causa-efecto a corto plazo), que están relacionados con los últimos cambios. Entendiendo sólo las dinámicas de causa-efecto a corto plazo, uno no podría anticipar los acontecimientos de este modelo en una organización específica, o predecir exactamente dónde afectará a la organización. Pero entendiendo lo que constituyen las relaciones alineadas frente a las no alineadas, qué tiende a crear no alineaciones y cómo tienden a corregirse ellas mismas, uno puede tanto entender como predecir las dinámicas de una organización en un período de seis meses a seis años.


MODELOS EN LA CREACIÓN Y CORRECCIÓN DE NO ALINEACIONES Tal como ilustran los modelos anteriores, gran variedad de factores llevan a no alineaciones. Quizás el más común sea un cambio de algún tipo en un entorno externo de la organización, que crea entonces una no alineación entre ese elemento y otro o más del resto de elementos estructurales. Las recesiones económicas, los nuevos desarrollos tecnológicos, cambios en los gustos de los consumidores, desarrollos de productos competitivos, y nuevas legislaciones federales y estatales crean bastante a menudo no alineaciones en organizaciones contemporáneas. (…) Una segunda causa común de no alineación es el crecimiento. La mayoría de modernas organizaciones intentan crecer. Lo consiguen expandiendo su ámbito externo de operación, desarrollando nuevas tecnologías, y añadiendo empleados y otros activos. Estos cambios inducidos por el crecimiento crean, entonces, no alineaciones con otros elementos del sistema. Un incremento en empleados, por ejemplo, podría fácilmente crear una no alineación con las disposiciones formales de la organización que estaban destinadas a una organización de tamaño menor. La sucesión de dirección en la coalición dominante también induce a menudo a no alineaciones. Los nuevos líderes traen con ellos diferentes perfiles y puntos de vista, unas relaciones nuevas, y, algunas veces, objetivos distintos para la organización. Estos cambios pueden crear no alineaciones con alguno de los ya existentes elementos estructurales de la organización. Un nuevo presidente de la compañía, por ejemplo, podría tener aspiraciones de crecimiento que no estén alineadas con el entorno externo actual de la compañía. Finalmente, las no alineaciones también se crean, a menudo, por acciones designadas para corregir no alineaciones. La incorporación de una nueva tecnología, por ejemplo, podría eliminar una no alineación entre la tecnología de la organización y los desarrollos tecnológicos en el entorno externo, pero al mismo tiempo podría crear otras no alineaciones. La nueva tecnología podría necesitar un alto grado de especialización en puestos de variada complejidad. Las disposiciones formales actuales podrían pedir puestos menos especializados y más similares. Los empleados actuales podrían no tener perfiles de alta especialización. Y el actual sistema social podría presionar las relaciones pares y la pequeña estratificación de estados. La nueva tecnología podría entonces crear no alineaciones con estos tres elementos. Una vez creadas, las no alineaciones tienden a corregirse ellas mismas tomando el camino de la menor resistencia. Esto es, cambian hacia una solución que requiere el mínimo uso de energía. Generalmente lo hacen realineando el elemento o los elementos que


son más difíciles y más caros de cambiar. (…) Mientras que todas las no alineaciones tienden a corregirse ellas mismas a través del camino de la menor resistencia, el tiempo que necesitan para hacerlo puede variar ampliamente. Hay un número de factores que pueden combinarse para corregir las no alineaciones en menos de un mes, o en más de una década. Ante todo, cuanta más energía se necesite para corregir la no alineación, más tiempo tiende a tardar. Los grandes y difíciles cambios tienden a tardar mucho más tiempo que los cambios pequeños y fáciles. (…) Llevar a cabo un cambio fundamental en la cultura de una firma habitualmente necesitará mucho más tiempo y energía que añadir un sistema formal nuevo. La velocidad de la corrección de la no alineación también es habitualmente una función de la cantidad de gasto de energía que la coalición dominante y su entorno externo están dispuestos a tolerar en una organización. Las no alineaciones conducen a ineficacias y pérdida de procesos de materia/energía. Si la coalición dominante de una empresa y su entorno externo están dispuestos a permitir tal pérdida/desperdicio, y si la organización puede permitirse esta pérdida a causa de su posición favorable frente al entorno, las no alineaciones probablemente se corregirán lentamente ellas mismas. Al extremo de que es posible, bajo estas circunstancias, que las no alineaciones moderadas y pequeñas sigan sin corregirse durante años y años. Por ejemplo, la emopresa líder en una industria oligopolística una vez tardó diez años en corregir una no alineación entre una parte de su tecnología y un nuevo desarrollo tecnológico en su entomo. La empresa no recibió virtualmente presión de su entorno para hacer el cambio más rápidamente. A causa de la naturaleza de la intensidad del capital de la industria, era casi imposible para una nueva compañía formarse para explotar el nuevo desarrollo tecnológico. La corporación en este caso únicamente tenía tres competidores, y no tenían prisa en gastar el dinero en corregir la no alineación en sus propias firmas. Los clientes de las industrias presionaron poco a las corporaciones, y el gobierno no lo hizo. Al mismo tiempo, la coalición dominante de la corporación estaba bastante satisfecha con su status. Podrían pasar el coste de la pérdida de materia/energía creada por la no alineación a sus clientes en precios altos. Y probablemente ellos no querrían arriesgarse a introducir una nueva tecnología que podría crear entonces no alineaciones con otros elementos en sus sistemas -incluyendo la coalición dominante. Bajo estas circunstancias, es fácil ver por qué el proceso de corrección fue tan lento. RESUMEN Y COMENTARIO Las dinámicas de sistema a medio plazo están configuradas


principalmente por relaciones entre los seis elementos estructurales del tipo indicado en la Tabla 4.1. Entender estas relaciones alineadas y no alineadas, junto con una conocimiento de lo que tiende a crear no alineaciones y cómo las no alineaciones tienden a corregirse ellas mismas puede ayudamos, tanto a explicar como a predecir las dinámicas organizacionales en un período entre seis meses y seis años. (ver Tabla 4.2). Es importante reconocer, sin embargo, que el conocimiento de las relaciones y modelos comentados en este capítulo, mientras que son esenciales en ayudamos a entender o predecir dinám icas organizacionales a medio plazo, no son suficientes para ayudarnos a hacer lo mismo a corto plazo. Por sí mismo, el conocimiento de una no alineación específica no garantiza que uno pueda predecir las acciones especificas de una organización durante los próximos siete días, por ejemplo. Además, así como el conocimiento de las dinámicas a corto plazo eran insuficientes para predecir el comportamiento a medio plazo, el conocimiento de ambas, las dinámicas a corto y a medio plazo son insuficientes para predecir el comportamiento a largo plazo. Para dibujar el comportamiento probable de una organización dentro de diez o veinte años, uno tendría que realizar un número impracticable de cálculos contemplando (1) la identificación de las no alineaciones que tendría, (2) la identificación del camino más probable que la organización tomaría para resolver cada no alineación, y (3) la repetición de las etapas (1) y (2) una y otra vez. Para entender el sistema de dinámicas a largo plazo, necesitamos considerar otra serie de ideas.


1. ¿Están algunas de las relaciones siguientes no alineadas? a) Entorno externo - coalición

dominante b) Entorno externo - disposiciones

formales c) Entorno externo - empleados y otros

activos tangibles d) Entorno externo - sistema social

interno e) Entorno externo - tecnología f) Coalición dominante - disposiciones

formales g) Coalición dominante - empleados y

otros activos tangibles h) Coalición dominante - sistema social

interno i) Coalición dominante - tecnología j) Disposiciones formales - empleados

y otros activos tangibles k) Disposiciones formales - sistema

social interno l) Disposiciones formales - tecnología m) Empleados y otros activos tangibles

- sistema social interno n) Empleados y otros activos tangibles

- tecnología o) Sistema social - tecnología?

2. ¿Qué tipo de cambio creó una no alineación

identificada?

3. ¿Cuál sería el camino de menor resistencia para corregir una no alineación identificada?

4. Entendiendo los casos siguientes, ¿cuánto tiempo

tardarían probablemente las no alineaciones en corregirse ellas mismas? a) La energía necesaria para corregir

una no alineación identificada. b) El deseo de la coalición dominante

para permitir la pérdida. c) La favorable posición de la

organización frente su entorno.

Tabla 4.2. Preguntas Relevantes para Entender o Predecir las Dinámicas Organizacionales a Medio Plazo


5. DINÁMICAS A LARGO PLAZO A medida que las organizaciones contemporáneas van creciendo, los estados de sus siete elementos tienden a volverse más y más complejos (con más diferenciaciones internas y más relaciones internas). Tienden a emplearse más tipos diferentes de empleados. Habitualmente aparecen más disposiciones formales. Se desarrolla un entorno externo más amplio y más diverso. Surge una más compleja cultura interna. Se incorporan tecnologías adicionales. El tamaño y complejidad de la coalición dominante aumenta. Pero más allá de este modelo simple, uno puede encontrar una considerable diversidad en las maneras en que las organizaciones evolucionan durante largos períodos de tiempo. Para entender por qué una organización en particular evoluciona como lo hace durante un período desde seis a sesenta años, necesitamos considerar qué elementos, si los hay, están actuando como "fuerzas conductoras", y cuál es el nivel de adaptabilidad del sistema. FUERZAS CONDUCTORAS Los grados de impacto que los seis elementos estructurales de nuestro modelo tienen en el séptimo elemento de nuestro modelo, los procesos clave, son bastante iguales. Es común para algunos de los elementos ser más influyentes que otros, y seguir siendo así durante periodos significativos de tiempo. Por ejemplo, en organizaciones relativamente jóvenes que son dirigidas por un empresario, el elemento de coalición dominante (el empresario) a menudo tiende a ser más influyente que otros elementos. En industrias de alta tecnología, el elemento tecnología es a menudo el más influyente. En industrias muy competitivas, aunque maduras, el elemento del entorno externo es a menudo más influyente que otros. En organizaciones muy antiguas, bien establecidas, que son como instituciones, el sistema social interno y las disposiciones formales de organización son a menudo los elementos más importantes. Tanto en las organizaciones profesionales como en las industrias de alto capital, el elemento de los empleados y otros activos suele ser el más importante. A causa de la naturaleza de interdependencia entre los siete elementos de nuestro modelo, siempre que uno o dos elementos son claramente más influyentes que los otros, se convierten en lo que puede llamarse "fuerzas conductoras" del sistema59. Sea cual sea la dirección en que se muevan, los otros elementos "siguen" a fin de permanecer alineados. (… )

59 Estoy utilizando el término "fuerza conductora" de un modo similar al de Management and Statesmanship de Richard Normann (Stockholm: Scandinavian Institutes for Administrative Research (SIAR), 1976).


El concepto de fuerza conductora es ya implícitamente utilizado por algunos especialistas de organización y directivos. Pero a menudo por motivos de su formación, ellos asumen que uno de los elementos del sistema es siempre la fuerza conductora, en todas las organizaciones. Es decir, ellos asumen que el entorno externo o la organización formal o la tecnología proporciona la fuerza conductora para todas las organizaciones. Tanto los ejemplos anteriores como las dinámicas inherentes a nuestro modelo sugieren que esto no es cierto. Aunque, sin duda, algunos elementos proporcionan la fuerza conductora más a menudo que otros, cualquiera de los elementos estructurales pueden ser una fuerza conductora60.

LA NECESIDAD DE ADAPTABILIDAD Algunos teóricos en organización han mostrado con bastante claridad que la clave para una larga vida y prosperidad de una organización radica en su habilidad para adaptarse a los inevitables cambios externos e internos61. Dentro del contexto de nuestro modelo, la lógica de esta observación puede expresarse del siguiente modo

1. Porque algunos de los elementos del modelo están hechos al menos parcialmente de sistemas físicos o biológicos que cambian de forma natural con el tiempo, y porque los elementos son todos interdependientes, de forma que esos cambios en uno tienden a afectar al resto, numerosos cambios en el sistema son inevitables a largo plazo.

2. El cambio puede fácilmente crear no alineaciones.

3. Las no alineaciones, cuando no se corrigen rápidamente,

consumen energía del sistema.

4. Por lo tanto, a menos que una organización tenga un suministro ilimitado de excedente de materia/energía, su habilidad para corregir no alineaciones (esto es, adaptarse), afectará directamente a su prosperidad y supervivencia a largo plazo.

Las investigaciones en ciencias sociales y dirección sugieren que la habilidad de una organización para adaptarse a los cambios a largo plazo es, principalmente, una función de los estados de sus elementos estructurales. Esos estados pueden variar en cualquier sitio de forma continua desde altamente constrictivos de los procesos organizacionales y difíciles de alinear con otros elementos

60 Algunos escritores han argumentado que mientras cualquier elemento puede ser la fuerza conductora, la coalición dominante debería ser siempre la fuerza conductora. Por ejemplo, ver Business Po/icy de E. Leamed, C.R. Christensen, K. Andrews, y W. Guth (Homewood, Ill.: Irwin, 1969). 61 Por ejemplo, Organizational Psychology de E. Schein (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1965) Capítulo 7, y Changing Organizations de Warren Bennis, (New York: McGraw -Hill, 1966), Capítulo 1.


estructurales a muy poco constrictivos y fáciles de alinear (ver Tabla 5.1). Porque los estados más constrictivos hacen difícil adaptarse a los cambios a corto y medio plazo, la organización perderá inevitablemente energía, mientras que se adaptará lentamente. Y como esto ocurre una y otra vez, o como la organización se ve incapaz de hacer algunos cambios necesarios, puede eventualmente perder todo su excedente de energía y morir. Por lo tanto, cuanto más se parezcan los elementos estructurales de una organización a los de la columna de la izquierda en la Tabla 5.1, con más problemas podríamos predecir que se enfrentaría a largo plazo y más grandes serían las posibilidades de que no sobreviviera. Lo contrario es cierto cuando estos elementos se parecen más a los de la columna de la derecha. Por ejemplo, una organización que posea una tecnología simple que rápidamente se convierta en obsoleta y que requiera grandes cantidades de equipo de capital probablemente tendrá mayores dificultades en ajustarse con éxito a los nuevos desarrollos de su entorno externo que las que tendrá una organización que posea las tecnologías más avanzadas disponibles para sus productos, servicios y sistemas administrativos, así como un cierto número de tecnologías alternativas que podría utilizar en el futuro. Si un competidor va a lanzar un mejor producto o servicio basado en una nueva y diferente tecnología, la segunda organización podría posiblemente realizar pequeñas alteraciones en una de sus avanzadas tecnologías y empezar a producir un producto comparable o servicio en unos meses. La primera organización podría sólo encontrarse a sí misma en posición de tener que desarrollar la nueva tecnología desde el principio, un proceso que podría consumir mucho tiempo y ser caro, o tener que adquirir la nueva tecnología, a lo que podría ser un coste enormemente alto. También se enfrentaría al problema de vender sus activos de capital que estaban basados en la tecnología obsoleta. Igualmente, una organización con un sistema social interno caracterizado por baja confianza, bajo poder, baja moral, poco sentido de compartir un propósito, y resistencia al cambio, probablemente tendría muchas y grandes dificultades para ajustarse a los cambios que otra organización cuyo sistema social tenga normas, valores y propósitos compartidos que apoyen mejor la adaptabilidad. Si tales organizaciones se encontraran que tienen que hacer cambios en sus disposiciones formales para alinearse con un crecimiento importante en el número de empleados y en otros activos, por ejemplo, la primera probablemente requeriría mucho más tiempo y energía en crear el cambio por varias razones. A causa de la poca confianza, muchos empleados recelarían de los motivos de la coalición dominante cuando se sugiriera o anunciara una reorganización y probablemente buscarían maneras de parar o arruinar el cambio. A causa de la baja moral y bajo sentido del propósito compartido, la coalición dominante probablemente tendría considerables dificultades para intentar persuadir a los empleados a aceptar los cambios. Y a causa del bajo poder en el sistema, es bastante posible que ni la coalición dominante ni ningún empleado del grupo pudieran imponer completamente su voluntad sobre la de los otros, llevando así a un estancamiento que


consume tiempo. De forma similar, una organización con plantas deterioradas, con equipo y empleados con pocas habilidades probablemente tendría más dificultades para adaptarse a los cambios que una organización en la que los empleados tuvieran altas habilidades en diversas áreas y en la que el equipo sea de primerísima categoría. Igualmente, una firma con sistemas formales flexibles y diseñados inteligentemente, una coalición dominante fuerte y con talento y un entorno externo benigno y de mucho apoyo, está claramente en mejor posición para adaptarse a los cambios que una firma cuyos elementos estructurales no tengan tales estados fáciles de alinear y no constrictivos. A fin de ayudar a clarificar cómo las organizaciones desarrollan los elementos en estados altam ente adaptables o inadaptables, y cómo esto puede afectar las dinámicas organizacionales a largo plazo, consideren el ejemplo siguiente:

Estados que son Altamente Constrictivos y Difíciles de Alinear, y Por lo Tanto, No

Facilitan la Adaptación

Estados que No Son Altamente Constrictivos, son Fáciles de Alinear y Por

lo Tanto, Facilitan la Adaptación

Tecnología La organización posee una tecnología simple que rápidamente es obsoleta y que requiere grandes cantidades de capital para equipos.

La organización posee las tecnologías más avanzadas para sus productos, servicios y sistemas administrativos junto con un número de tecnologías alternativas que podría necesitar en el futuro.

Sistema Social Las normas clave no apoyan la Adaptabilidad y la flexibilidad organizacional. Hay poca confianza en las relaciones de la estructura social. El poder total en el sistema es bajo. La moral es baja. Poco sentimiento de propósito compartido.

Las normas clave apoyan la adaptabilidad y la flexibilidad organizacional. Hay gran confianza en las relaciones de la estructura social. El poder total en el sistema es alto. La moral es alta. Alto grado de propósito compartido.

Activos Tangibles Plantas y equipos en estado de deterioro. Empleados, especialmente el directivo medio, con pocas habilidades. La organización tiene algún equipo especializado y habilidades humanas que ya no necesita.

Plantas y Equipos de primera línea. Empleados, especialmente el directivo medio, altamente cualificado. La organización posee equipo y personas con habilidades que no necesita ahora mismo, pero que podría necesitar en el futuro.

Disposiciones Organizacionales

Los sistemas formales no son muy sofisticados pero se aplican con detalle,

Existen diferentes tipos de sistemas formales para estructurar, medir,


uniformemente a través de la organización.

recompensar, seleccionar y desarrollar diferentes tipos de personas trabajando en diferentes tipos de tareas. Los sistemas formales también existen para supervisar el cambio en la organización y su entomo y para cambiar adecuadamente los sistemas formales.

Coalición Dominante Grupo pequeño, homogéneo, razonablemente sin talento con liderazgo no efectivo. Todos tienen aproximadamente la misma edad.

Grupo amplio, razonablemente heterogéneo pero cohesivo de personas con mucho talento que trabajan bien juntas y tienen mucho liderazgo efectivo. Los miembros son de distintas edades.

Entomo externo La organización es muy dependiente de un gran número de factores externos, con poco o sin poder compensatorio. La demanda de productos y servicios escasea. Es difícil conseguir suministros. Los administradores se comportan de forma hostil e inconsistente. Aversión pública a la firma. Economía en mal estado. El sistema político no funciona adecuadamente. En general, el entomo es hostil.

La organización tiene sólo un número limitado de fuertes dependencias, con una cantidad moderada de poder compensatorio sobre todas las dependencias. La demanda de productos y servicios va en aumento. Los suministros son abundantes. Los administradores se comportan de forma consistente y con imparcialidad. Al público le gusta la organización. La economía es saludable. El sistema político funciona bien. En general, el entorno es benévolo.

Tabla 5.1 Ejemplos de Estados de Elementos que Pueden y No Pueden Facilitar la Adaptación del Sistema (…) RESUMEN Y COMENTARIO A largo plazo, las dinámicas organizacionales están configuradas principalmente por la fuerza (o fuerzas conductoras) del sistema y la adaptabilidad de sus elementos estructurales. La fuerza conductora determina la dirección general en la que evolucionará el sistema, y la adaptabilidad de los elementos estructurales ayuda a determinar su prosperidad y sus oportunidades de supervivencia (ver Tabla 5.2).


1. ¿Tiene la organización una (o más) fuerzas conductoras? Si es así, ¿qué elemento (o elementos) proporciona la fuerza conductora? ¿Por qué ese elemento (o elementos) proporciona la fuerza conductora?

2. ¿En qué dirección se mueve la fuerza

conductora? ¿Qué implica esto a largo plazo si el resto de elementos le siguen a fin de estar coalineados?

3. ¿Cuánta capacidad de adaptación tiene cada

uno de los elementos estructurales?

a) La coalición dominante. b) Las disposiciones formales. c) Los empleados y otros activos

tangibles. d) El sistema social interno. e) La tecnología. f) El entorno externo.

4. ¿Está la organización intentando activamente

invertir en recursos para que los elementos estructurales sean más adaptables? ¿Cuál es la implicación en la prosperidad y la supervivencia de la organización a largo plazo?

Tabla 5.2 Preguntas relevantes para Entender o Predecir las Dinámicas Organizacionales en Largos Períodos de Tiempo

Mientras que es muy importante para determinar las dinámicas a largo plazo, la adaptabilidad del sistema y las fuerzas conductoras no necesariamente nos ayudan a entender o predecir dinámicas a corto plazo. Por ejemplo, una organización que tiene tres o cuatro de sus elementos estructurales en estados que no soportan la adaptación indudablemente experimentarán dificultades a largo plazo; pero la organización puede o no puede experimentar problemas a medio plazo dependiendo de si los elementos están coalineados o no. Para entender dinámicas a medio o corto plazo, deben considerarse factores tales como la alineación de elementos y las relaciones causa-efecto.


Espacio de Tiempo Factores clave en la Configuración de las Dinámicas

de Sistema. Corto plazo (desde unos días hasta unos meses)

Dos tipos de dinámicas de causa-efecto conjuntamente con los estados actuales de los siete elementos.

Medio plazo (desde unos meses a unos años)

Las relaciones -alineadas o no alineadas - entre los elementos estructurales conjuntamente con los factores a corto plazo

Largo plazo (desde unos años a unas décadas)

La "fuerza conductora" y la adaptabilidad de los elementos estructurales, conjuntamente con los otros factores de medio y corto plazo

Tabla 5.3. Dinámicas de Sistema: Resumen La esencia del modelo ha sido ahora presentada en su totalidad (ver Tabla 5.3). El modelo describe un sistema muy dinámico que no es biológico ni cibemético, aunque tiene aspecto de ambas cosas. Se centra tanto en estructura como en proceso, y lo hace para todo tipo de organizaciones. Contiene variables económicas, psicológicas, sociológicas y directivas. Contiene relaciones de causa y efecto así como de asociación. Se centra en el desarrollo a corto y largo plazo. Ofrece una perspectiva integrada basada en cincuenta años de investigación en organizaciones formales. A fin de ayudarle a apreciar mejor las implicaciones de este modelo, nos centramos a continuación en el tema de la efectividad organizacional. El Capítulo 6 identifica qué puede decimos el modelo sobre la efectividad organizacional, y qué causa que las organizaciones se desarrollen de una manera eficaz o ineficaz. 6. ALGUNAS IMPLICACIONES PARA LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL El modelo desarrollado en los últimos cuatro capítulos es, esencialmente, descriptivo; no nos dice qué tipos de dinámicas organizacionales o estados de sistema son "buenos" o "malos". Sin embargo, si uno da criterios de "bondad", uno puede deducir del modelo tanto qué tipos de estados de sistema son "buenos" o "malos", y qué tipo de dinámicas pueden dirigir a una organización hacia dichos estados o alejarla. El lector ya sin duda ha hecho esto de alguna manera mientras leía estos capítulos. En este capítulo, estos criterios serán facilitados explícitamente, y se explorarán las implicaciones sobre la eficacia e ineficacia organizacional.


CRITERIO SOBRE EFICACIA ORGANIZACIONAL La mayoría de la gente, aunque no toda, etiquetarían una organización como "efectiva" a corto plazo si los procesos clave de la organización mostraran un alto nivel de eficiencia materia/energía y eficacia en la toma de decisiones. En tal caso, la organización desperdiciaría un mínimo de materias primas, de energía humana y de potencial de maquinaria. También manejaría la información de una forma racional. No estaría, por ejemplo, desviando la energía del empleado en acciones hostiles o fuera del trabajo, o ignorando sistemáticamente información importante que necesita para la toma de decisiones. La mayoría de la gente probablemente juzgaría la eficacia de una organización a medio plazo si creyera que era capaz de mantener su efectividad a corto plazo hasta el medio plazo. Es decir, valorarían la efectividad de una organización si creyeran que podía mantener los elementos de procesos clave en un estado eficiente y efectivo a medio plazo. En términos de nuestro modelo, están describiendo un estado de sistema en el cuál los elementos estructurales están todos alineados -un estado de coalineación. La mayor parte de la gente define la efectividad a largo plazo como la capacidad de una organización de adaptarse rápidamente a los inevitables cambios que ocurren; es decir, trasladarse/moverse rápidamente a un nuevo estado de coalineación cuando un cambio ha causado que cayera en un estado de no alineación. Como vimos en el Capítulo 5, la habilidad de una organización para adaptarse es una función de la adaptabilidad de sus elementos estructurales. Por lo tanto, en los términos del modelo, una organización efectiva desde el punto de vista de a largo plazo es una en la cuál la mayoría de sus elementos estructurales están en un estado altamente adaptable. En general, por lo tanto, deduciríamos que una organización altamente efectiva, en los términos de nuestro modelo, es una en la que los procesos clave están en un estado eficiente y eficaz, mientras que los seis elementos estructurales están coalineados y están en un estado altamente adaptable (ver Cuadro 6.1).






Estructura social



Entorno amplio

COALICION DOMINANTECaracterísticaspersonalesObjetivos , estrategias

PROCESOS ORGANIIZACIONALES CLAVE

Recogida de informaciónComunicación

Toma de decisionesTransporte de materia/energiaConversión de materia/energía

Los procesos claves están en un estadoeficiente y efectivo

Los elementos estructurales estáncoalineados

Los elementos estructuralesestán en un estado adaptable

Tabla 6.1. Características de una organización altamente efectiva Esta conclusión sobre la eficacia organizacional puede parecer obvia para algunos lectores. Sin embargo, un examen detallado revelará que es diferente de lo que creen muchos directivos y especialistas en organización actualmente. Muchas de estas personas, explícita o implícitamente creen que la eficacia organizacional está asociada tanto con ciertos "mejores" estados -como un buen liderazgo, una posición dominante del mercado, empleados fieles, un alto nivel de rentabilidad actual-, o con un encaje entre ciertos componentes de situación y organizacionales. -tales como entre la estructura de la organización y la estrategia de la compañía, o entre la organización y su entorno. El modelo sugiere que todas estas posiciones son correctas, hasta cierto punto, y erróneas también, al ser demasiado limitadas. Específicamente 1. Esos que creen en modelos "contingentes" o "encajados" tienen

razón cuando dicen que la eficacia a medio plazo está asociada con un encaje entre elementos del sistema, no con un estado específico del elemento.

2. Los que creen en modelos de "un mejor camino" están en lo

cierto cuando dicen que la efectividad a largo plazo está asociada con ciertos "mejores" estados de cada elemento (es decir, estados que facilitan la adaptación), o cuando dicen que la efectividad a corto plazo está asociada con un único mejor estado en los procesos clave (es decir, el estado que muestra eficiencia de materia/energía y proceso de información efectivo).

3. Pero, al mismo tiempo, los modelos de contingencia son

erróneos cuando afirman que el encaje conduce a la efectividad a largo plazo. Como hemos visto en el último capítulo, una


organización puede estar en un estado de sistema de coalineación y por lo tanto estar actuando bien a corto y medio plazo, y todavía puede fallar a largo plazo porque la mayoría de sus elementos no están en un estado de alta adaptabilidad.

4. Algunos modelos de contingencia son también erróneos cuando

afirman que la efectividad es una función o un encaje entre algunos de los seis elementos de nuestro modelo (por ejemplo, sólo entre las disposiciones formales y el entorno externo, o sólo entre el sistema social y la tecnología).

5. Los modelos de un mejor camino son también erróneos cuando

sugieren que una organización puede alcanzar efectividad a medio plazo simplemente llevando a uno o más elementos a sus estados "mejores". Si el sistema global está significativamente fuera de la coalineación, la organización puede no sólo actuar de forma pobre a medio plazo, puede perecer como resultado de esta pobre actuación.

6. Algunos de los modelos de un mejor camino son también

erróneos cuando afirman que la efectividad a largo plazo es siempre dependiente de la adaptabilidad de sólo uno de sus elementos estructurales específicos, tales como el sistema social, y no de otros.

7. Y, finalmente, ni los modelos de contingencia ni muchos de los

modelos de un mejor camino son particularmente sensibles a las dinámicas a corto plazo, y por lo tanto, a los problemas tanto de corregir una no alineación como a los de empujar un elemento a un estado más adaptable y menos constrictivo. Los modelos de contingencia o de encaje a menudo parecen implicar que una vez se ha identificado lo que no se adapta, el problema o la no efectividad está prácticamente resuelto. De forma similar, pocos modelos de un mejor camino proporcionan detalles reales sobre cómo crear sus mejores estados. En este sentido, ambos tipos de modelos son inadecuados.

En general, por lo tanto, nuestro modelo sugiere que muchas opiniones convencionales de lo que se asocia con la eficacia organizacional son reducidas y limitadas. Todas miran hacia ciertas correlaciones de efectividad. Al hacerlo así, pueden fácilmente dirigir erróneamente a los directivos y especialistas en organización en sus esfuerzos para mejorar el funcionamiento organizacional. ALCANZANDO LA EFICACIA ORGANIZACIONAL Puede deducirse de nuestro modelo que, alcanzar un alto nivel de eficacia organizacional requiere tanto una enorme cantidad de buena suerte, o mejor, una pequeña buena suerte combinado con una serie de buenas decisiones en marcha, especialmente sobre la asignación de recursos. Específicamente, para conseguir un alto nivel de eficacia, una organización debe utilizar sus recursos limitados con éxito de tres


formas : (1) para asegurar, a corto plazo, que los procesos organizacionales clave permanecen en un estado eficaz y efectivo; (2) para crear o mantener una coalineación entre los seis elementos estructurales; y (3) para empujar o mantener sus elementos estructurales hacia estados altamente adaptables. Hacer esto necesita que la organización sea sensible a esas necesidades, que supervise los tres aspectos de la eficacia organizacional, y que, juiciosa e inteligentemente, asigne el excedente de sus recursos a estos tres fines. Sin embargo, el modelo no proporciona una simple fórmula mecánica para tomar estas decisiones de asignación de recursos. Sólo sugiere que estas decisiones pueden tomarse de una forma más exitosa si uno se centra en los tres aspectos de la eficacia, y si uno utiliza el modelo para comprobar las implicaciones de las intervenciones alternativas de mejora sobre la efectividad a corto, medio y largo plazo. En el próximo capítulo pueden encontrarse numerosos ejemplos de cómo puede utilizarse exactamente el modelo. Un detenido examen de nuestro modelo también sugiere que alcanzar un alto nivel de efectividad, al menos en condiciones actuales, sería muy difícil. Por ejemplo, uno puede deducir de nuestro modelo al menos tres amplias razones de por qué la organización puede desarrollarse de forma no eficaz. Estas relaciones se refieren a (1) la complejidad del sistema; (2) el potencial de conflicto entre qué es lo mejor para la organización y qué es lo mejor para las personas; y (3) las disfunciones causadas por tener demasiado excedente de energía en el sistema, o por no tener suficiente. Examinando cada uno de los factores, podemos adquirir una nueva percepción del tema de la efectividad organizacional. Problemas de Efectividad Organizacional causados por la Complejidad Cuando uno considera la cantidad de información importante (de los siete elementos diferentes) y las incertidumbres implicadas (especialmente si se consideran tres períodos de tiempo distintos), rápidamente se ve claro que una de las barreras para la efectividad organizacional es la complejidad de situaciones en las cuáles se encuentran las organizaciones modernas, y la complejidad de las decisiones que esas organizaciones tienen que tomar. (…) Uno puede también imaginar fácilmente una situación ligeramente distinta en la cuál un directivo acaba de decidir utilizar el excedente para incrementar la adaptabilidad de su organización. Tomada esta decisión, se enfrenta entonces a alternativas como las siguientes:

1. El recurso extra puede ser invertido en mejorar las tecnologías organizacionales y en la investigación de otras (y sus productos o servicios asociados).


2. Puede invertirse en activos tangibles como plantas y equipos.

3. Puede invertirse en mejorar las habilidades de los empleados

4. Puede invertirse en mejorar los sistemas formales, diseñando unos que serán necesarios en el futuro, y en planificación.

5. Puede invertirse en el sistema social -en crear normas de alta

productividad y alta flexibilidad, en mejorar la confianza en las relaciones, en mejorar el sentido compartido del propósito organizacional, y así sucesivamente.

6. Puede invertirse en mejorar la coalición dominante -en

ampliar sus técnicas, en mejorar sus habilidades para trabajar juntos (construcción de equipos), y así sucesivamente.

7. Puede invertirse en programas dedicados a crear un entorno

de trabajo más favorable, como encontrar nuevos proveedores, presionando para el aumento de tarifas, o incrementar el conocimiento de sus productos en el consumidor.

8. Puede invertirse en mejorar la imagen pública de la

organización en su entorno abierto

9. Puede simplemente dejarse como líquido en una cuenta bancaria.

La gente que ha tenido éxito en el puesto de dirección general durante años tiende a reconocer completamente su complejidad. Los directivos más jóvenes y especialistas en organización a menudo no lo hacen. Problemas de Efectividad Organizacional causados por Conflictos de Intereses Nuestro modelo también sugiere que, bajo ciertas condiciones, es posible que la coalición dominante tenga intereses que sean significativamente distintos de los de la organización. Al seguir sus propios intereses, estos líderes crearían sistemáticamente organizaciones que serían menos efectivas. De manera menos dramática, muchos directivos a menudo desarrollan sistemáticamente sus organizaciones de manera inefectiva principalmente porque son recompensados casi completamente por su actuación a corto plazo. Con elogios, oportunidad de carrera, y primas ofrecidas en base a logros a corto plazo, gastan muchos más de sus recursos personales y discrecionales intentando mantener la efectividad y eficiencia de los actuales procesos, mucho menos de su tiempo y otros recursos intentando crear o mantener una co-alineación, y mucho menos aún intentando crear estados de elementos adaptables. Algunos directivos son maestros en crear, de


este modo, una actuación impresionante a corto plazo. Parece que tengan éxito porque cambian a otros puestos después de un año o dos, dejando el problema a largo plazo a otra persona. Problemas de Efectividad Organizacional causados por Exedente o Escasez Nuestro modelo también sugiere, como otros han observado antes, que un tercer factor que puede minar la efectividad organizacional es, irónicamente, demasiado éxito. (…) Una organización de mucho éxito (…) que sobrepasa ampliamente a todos sus rivales durante un período significativo de tiempo, habitualmente desarrolla una cierta posición dominante en su entorno de trabajo que, en un sentido, la separa de las presiones y demandas de dicho entorno. También desarrolla a menudo un equipo directivo aficionado a ser seguro de sí mismo. No queriendo creer que su buena suerte, que a menudo excede sus ambiciones originales, es atribuible a la suerte, los directivos clave de una organización así empiezan a creer lo que a menudo otros les dicen -que son brillantes. En una organización así, es duro creer que uno necesita preocuparse seriamente del futuro. En ausencia de tensión, la coalición dominante y otros tienden a demorar los procesos que utilizan energía para mantener o incrementar la adaptabilidad de los elementos del sistema. A lo largo del tiempo, la adaptabilidad de los elementos dentro de la organización desciende, pero sin causar problemas visibles; la fuerte posición frente a su entorno permite a la organización cometer errores, desarrollar algunas no alineaciones, corregirlas lentamente, e incluso no sufrir por esos errores de forma significativa u obvia -a corto plazo. Esta aparente buena suerte refuerza los caprichos de una dirección muy confiada, que continúa ignorando tanto los elementos que pierden adaptabilidad como las crecientes no alineaciones. Esto habitualmente conduce a una crisis, en cuyo punto algunas de estas organizaciones actualmente perecen. Casi en situación opuesta, demasiado poco excedente de materia/energía pueden también llevar a un desarrollo organizacional ineficaz. Con un mínimo de excedente, una organización será simplemente incapaz de invertir en intervenciones que hagan más adaptables sus elementos o que los mantengan en un estado de coalineación. Hay típicamente tres tipos de situaciones en las cuáles uno encuentra estas organizaciones insuficientemente financiadas. Los jóvenes empresarios algunas veces no pueden conseguir la financiación externa que necesitan para un adecuado excedente de materia/energía. Las divisiones de grandes compañías se utilizan a veces como "sacos de dinero"; son tratadas como una fuente de fondos más que un lugar para invertir más dinero. Y las organizaciones públicas se crean a veces, siguiendo una misión, y


luego no disponen del nivel apropiado de fondos para llevar a cabo dicha misión, mucho menos para construir una organización efectiva. RESUMEN Y COMENTARIO Aplicando los criterios mantenidos comúnmente de lo que constituye la efectividad organizacional en nuestro modelo, nos encontramos describiendo un estado de sistema en el cuál los procesos organizacionales están operando eficientemente y efectivamente, los elementos estructurales están en un estado de coalineación, y la mayoría de los elementos se mantienen en estados altamente adaptables. La creación de efectividad organizacional, pues, requiere invertir el excedente de materia/energía en la obtención de este estado. Hacer esto, sugiere el modelo, se hace difícil por las numerosas barreras relacionadas con la complejidad, conflictos de intereses, y mucho o poco éxito. (ver Tabla 6.1).

1. ¿Cuán eficientes y efectivos son los procesos organizacionales clave?

2. ¿Cuán cerca está la organización de un estado de coalineación?

3. ¿Qué facilidad para la adaptación tiene cada uno de los elementos estructurales?

4. ¿Cuán amplias son las barreras para mejorar la efectividad de la organización? Es decir,

a) ¿Cuán complejo es el sistema organizacional?

b) ¿Hay algún conflicto de intereses importante entre la organización y su coalición dominante?

c) ¿Tiene la organización demasiado o poco excedente?

Tabla 6.1 Cuestiones Relevantes para Determinar el Nivel de la Efectividad de una Organización y las Fuerzas que Limitan una Efectividad Mas Amplia

Una de las importantes implicaciones de este modelo es que tanto los directivos como los especialistas de organización necesitan una buena comprensión y un respeto saludable por la complejidad de las organizaciones modernas y las muchas barreras que existen para desarrollarlas y dirigirlas efectivamente. Los actuales modelos y teorías de la efectividad también a menudo minimizan, ignoran o subestiman la complejidad y las barreras. 7. USO DEL MODELO


El modelo presentado en este libro no pretende reemplazar modelos más especializados, esquemas y teorías utilizadas por directivos o especialistas de organización. Tampoco pretende facilitar respuestas específicas a preguntas standard, como hace, por jemplo, un modelo de programa lineal. Por el contrario, está diseñado a complementar los modelos existentes haciendo surgir preguntas importantes que otros modelos pueden ignorar, facilitando una base más potente para entender y predecir las dinámicas organizacionales y para ayudar a pensar de una forma más extensa sobre los problemas de la mejora organizacional. El propósito de este capítulo final es ayudar al lector a ver más explícitamente cómo puede usarse el modelo presentado en los capítulos anteriores. Este capítulo se centrará en cómo el modelo puede ayudar tanto a los directivos como a los especialistas en organización a diagnosticar la efectividad organizacional y a realizar intervenciones de mejora organizacional. Además, comentará cómo puede ser de uso especial para el equipo de organización o los especialistas en consultoría a fin de establecer relaciones efectivas de ayuda con los directivos. DIAGNOSTICAR LOS NIVELES DE EFECTIVIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN El modelo puede ayudar tanto a los directivos como a los especialistas de organización a diagnosticar el principal nivel de efectividad de una organización alertándoles de todas las facetas de efectividad que necesitan ser tenidas en cuenta. Específicamente, sugiere que examinen detenidamente lo siguiente: 1. La actual eficiencia y efectividad de los procesos de

información y materia/energía. 2. Las relaciones entre los seis elementos estructurales (¿están

coalineados?): 3. El nivel de adaptabilidad de los elementos estructurales Muchos directivos y especialistas en organización tienden a ignorar uno o más de estos aspectos de efectividad. (…) Mientras que el aspecto de adaptabilidad es probablemente el más ignorado, los directivos y especialistas en organización también ignorarán a veces otros aspectos de la efectividad. Por ejemplo: 1. El dirigente de una compañía de tecnología de tamaño medio

centraba toda sus energías casi enteramente en "el desarrollo de la organización para el futuro". Quería los "mejores empleados, los "mejores" clientes, las "mejores tecnologías", y así sucesivamente. En 1972 se introdujo un nuevo e importante producto que era compatible con las necesidades del mercado a corto plazo. Esto


precipitó una crisis financiera que casi llevó a la compañía a la quiebra.

2. Un especialista en organización trabajaba muy estrechamente con

el dirigente de una pequeña empresa de servicios a finales de los 60's. Ambos implementaron varias técnicas de mejora de la organización con el propósito de resolver conflictos y mejorar las relaciones en el sistema social interno, para desarrollar y supervisar las habilidades interpersonales de sus empleados directivos, y para diseñar un sistema mejor de valoración de la actuación. Tuvieron un gran éxito en sus esfuerzos, e incluso recibieron una publicidad favorable como resultado. Pero en los primeros años 70's, las ventas de la firma descendieron súbitamente el 70% en dos años, y esta compañía también casi entra en quiebra. En un estudio posterior, un analista llegó a la conclus ión de que "la compañía no encajaba en el negocio en que en estaba inmersa". Lo hicieron bien al principio a causa de las buenas condiciones económicas, un equipo directivo entusiasta, y con suerte. Cuando la suerte les dió la espalda y la economía fue mas dura, se colapsaron".

En cada uno de estos casos un conocimiento del modelo de este libro no habría garantizado necesariamente el éxito, pero podría haber alertado a las personas implicadas de aquéllos aspectos de la efectividad que estaban ignorando, y que subsecuentemente les causaron problemas. Además, como veremos a continuación, podrían haberles ayudado a identificar y implementar intervenciones diseñadas para evitar dichos problemas. REALIZAR INTERVENCIONES DE MEJORA ORGANIZACIONAL El modelo puede ayudar a directores y especialistas en la selección, implementación y evaluación de intervenciones de mejora organizacional de dos formas principales. Primero, puede ayudarles a diagnosticar exactamente qué está causando y qué ha llevado a cualquier problema que hayan identificado. Segundo, puede proporcionar una base racional para identificar intervenciones factibles y para valorar su posible impacto si se implementan (ver Apéndice, especialmente la Parte II). Por ejemplo, este modelo ayudó a un director de producción a identificar un error en su diagnóstico de un problema de "personalidad". El directivo estaba al cargo de un número de unidades de producción, incluyendo el control de calidad final. Había recibido un número creciente de reclamaciones de calidad de producto procedente del departamento de servicio al cliente. Tras investigar la situación, llegó a la conclusión de que el supervisor que tenía a su cargo el control de calidad no tenía el tipo de personalidad que podría supervisar de forma efectiva a los doce inspectores individuales. Al margen de realizar algunos cambios de personal, se le presentó nuestro modelo. Intrigado, pasó algún tiempo recopilando información


adicional y replanteando su diagnóstico original. Como resultado, aprendió que durante los seis últimos meses se habían desarrollado una serie de relaciones informales y normas dentro del grupo de control de calidad que eran muy "anti-dirección". A causa del liderazgo informal de los dos inspectores que habían sido contratados en el año precedente, el grupo de control de calidad se había vuelto muy unido y resistente a la influencia directiva externa. Cuando su supervisor había intentado intervenir para mantener y mejorar sus hábitos de trabajo, no sólo se le resistieron, sino que fue atacado de forma sutil y no sutil. Fue a causa de algunos de estos ataques que el director de producción había llegado a la conclusión originalmente de que el supervisor no tenía la personalidad para ser un buen supervisor. En base a este nuevo diagnóstico, el director decidió no transferir o degradar al supervisor de control de calidad, sino trabajar con él para elegir e implementar intervenciones dentro del sistema social del grupo de trabajo. Lo hizo, y a lo largo de los seis meses siguientes, los problemas de control de calidad desaparecieron gradualmente. En otro caso, nuestro modelo ayudó a una compañía productora mediana a entender algunos problemas y dinámicas complejas que, ella sola, y anteriormente otra consultora externa, no habían podido diagnosticar. En este caso el primer consultor identificó el problema como un profundo conjunto de conflictos entre la alta y la media dirección. La alta dirección creía que varias personas de la dirección media no eran completamente competentes en el desempeño de sus papeles. Sin embargo, la dirección media creía que la incapacidad de la compañía para alcanzar sus objetivos estaba causada por las actitudes y decisiones de la alta dirección. Trabajando desde este diagnóstico, el primer consultor utilizó una técnica de desarrollo intergrupal que mejoraba brevemente las relaciones entre los dos grupos de directivos. Sin embargo, la actuación de la compañía no mejoró, y las relaciones empezaron a deteriorarse de nuevo. Un segundo consultor, utilizando el modelo de este libro, les ayudó a diagnosticar la situación de forma bastante distinta. Encontró que, con motivo de una serie de decisiones aparentemente insignificantes durante un período de diez años, la tecnología y el entorno de trabajo de la compañía se habían vuelto ambos considerablemente más diversos y complejos - mucho más de lo que tanto la alta como la media dirección reconocían explícitamente. Mientras que la compañía había estado vendiendo ampliamente a un tipo de cliente en 1964, en 1974 estaba vendiendo a cinco tipos de clientes que eran muy distintos. Mientras que la compañía utilizaba esencialmente un tipo básico de tecnología para diseñar y fabricar sus productos en 1964, en 1974 estaba utilizando cuatro tipos. Estos cambios producían amplias no-alineaciones con otros elementos del sistema, como las disposiciones formales. Eventualmente, las noalineaciones crearon una variedad de problemas de actuación que tanto la alta como la media dirección intentaban resolver. Pero sus esfuerzos eran en vano, y después de haberse formado una considerable frustración en ambos grupos, se señalaban con el dedo y se hacían las víctimas. Utilizando nuestro modelo, el consultor encontró que la razón de tener


tan poco éxito en corregir las no-alineaciones era que sus esfuerzos iban todos dirigidos a realizar pequeños cambios en las disposiciones formales y el personal. El consultor llegó a la conclusión de que estos cambios no eran lo suficientemente fundamentales para eliminar las importantes noalineaciones. Concluyó que, eliminar las no-alineaciones entre las disposiciones formales y tanto la tecnología como el entorno, hubiera requerido tanto (1) reorganizar de una organización funcional a cuatro divisiones de línea de producto, o (2) eliminar un número de clientes, tecnologías y productos para que hubiera pocos cambios o ninguno en la actual estructura. Sólo cuando el segundo consultor pudo ayudar a la preocupada organización a entender su diagnóstico consiguieron empezar a eliminar los problemas que les habían atormentado durante años. Después de decidir explícitamente que no tenían los recursos para formar y equipar una estructura de cuatro divisiones, empezaron a centrarse en el negocio de la compañía -su tecnología y entorno de trabajo- con la ayuda de un consultor estratégico que recomendó la compañía consultora. Después de que la alta dirección hubo realizado cambios para reducir la diversidad y complejidad de sus negocios, la organización consultora les ayudó a utilizar algunas herramientas de mejora organizacional para llevar a cabo algunos pequeños cambios en su sistema social, empleados y otros activos, y disposiciones formales, para así adaptarse a la nueva tecnología y al nuevo entorno de trabajo definido. En el plazo de un año a partir de que se realizaron estos cambios, la compañía empezó a cumplir con sus objetivos por primera vez en años, y las relaciones entre la alta y la media dirección mejoraron de forma espectacular. Incluso en otra situación, un especialista en organización fue consultado por una corporación para ayudarles a identificar por qué parecía haber problemas con sus nuevos empleados, quienes a menudo de decepcionaban en doce meses y dejaban la compañía. El consultor habló tanto con los directivos como con los jóvenes empleados y llegó a la conclusión de que el problema básico era que la compañía no utilizaba ningún proceso directivo para ayudar a los nuevos incorporados a ascender de forma rápida y efectiva. Trabajando con los directivos que supervisaban a los nuevos empleados y con repres entantes clave de personal, les ayudó a diseñar y a implementar un proceso que se iniciaba durante el reclutamiento, y finalizaba después de la revisión de una actuación de veinte meses. Durante seis meses el consultor continuó trabajando con la compañía, el nuevo proceso funcionaba bien, la moral de los nuevos empleados subía y la rotación descendió. Pero seis meses después de haberse marchado el consultor, el proceso había desaparecido esencialmente y los problemas originales empezaron a reaparecer. Si este consultor hubiera utilizado nuestro modelo, se hubiera dado cuenta de que su intervención crearía cambios que serían de ayuda sólo a corto plazo. Específicamente, una revisión de su intervención con el modelo hubiera mostrado lo siguiente


1. Intervenir directamente en los procesos de información y de materia/energía sería factible. Los estados del resto de los seis elementos estructurales no impedirían la necesidad de un nuevo proceso. 2. Sin embargo, el proceso sería inestable después de que el consultor se marchara a menos que se hicieran cambios en dos de los otros elementos estructurales; el sistema social y las disposiciones formales. El sistema de evaluación de la actuación no intentaba medir o recompensar a los supervisores por su implicación efectiva en este nuevo proceso. Además, había unas fuertes creencias compartidas entre los jefes de los supervisores (dirección media) que pensaban que dar especial atención a los empleados era erróneo. Básicamente, ellos pensaban en el efecto nada o naufraga. El modelo sugiere que estos dos factores habrían minado el recién creado proceso. Más tarde, un director de esta compañía utilizó nuestro modelo y llegó a la conclusión de que eran necesarias tres intervenciones: una en los procesos, una en las disposiciones formales y una en el sistema social. Entonces procedió con la ayuda de un especialista en organización interna, a seleccionar y diseñar técnicas de mejora que podrían ayudarle a implementar estas tres intervenciones. Y los cambios positivos, esta vez, permanecieron estables. Otro caso en el que un director probablemente habría evitado hacer una intervención ineficaz implica a un directivo de una gran multinacional que decidió seleccionar e implementar un programa de formación de directivos. Su propósito era mejorar la calidad de la dirección de la compañía y hacerles más adaptables a las contingencias futuras. Pasó un tiempo considerable examinando diversos programas de formación para directivos y después, diseñando y elaborando secuencias de programa para ser implementadas durante un período de diez años. Sin embargo, seis meses después de la primera sesión de formación, el programa entero fue apartado/dejado de lado, por el presidente de la compañía. Hasta ahora, cinco años más tarde, todavía no se ha reiniciado. Si el directivo en este caso hubiera comprobado el impacto a corto plazo de la implementación y elaboración de la intervención de formación antes de invertir mucho dinero en él, el resultado habría sido distinto. Si lo hubiera hecho, habría anticipado que 1. La industria de la compañía estaba a punto de entrar en un

período difícil. 2. El presidente de la compañía estaría pronto (dentro de doce

meses) bajo extrema presión para mantener un nivel de beneficios.

3. En vista de su comportamiento en el pasado, el presidente de la compañía probablemente habría respondido recortando la mayoría de los gastos que no eran necesarios a corto plazo, incluyendo la formación de los directivos.

Habiendo visto que esta intervención, tal como la concibió


originalmente, no funcionaría, podría haber buscado y comprobado otras alternativas. Probablemente había al menos una alternativa factible además de abandonar la idea de la formación. Esa intervención debía haber empezado centrándose en el presidente de la compañía, con el objetivo de ganar su comprensión y compromiso para la formación de los directivos. Es bastante concebible que si el presidente hubiera entendido y estado comprometido con la formación de la dirección, habría recortado gastos de cualquier otra parte y hubiera permitido que el programa de formación continuara. El tema común en todos estos casos es que nuestro modelo proporciona una base mejor para tomar decisiones difíciles sobre las intervenciones de mejora organizacional que los modelos dispuestos para tal fin utilizados por muchos directivos y especialistas en organización. Proporciona una vista del mundo más amplia. Ayuda a los directivos y especialistas en organización a pensar con más claridad sobre los temas complejos y de dinámica organizacional. Y les ayuda a ser más efectivos en su trabajo. ESTABLECIMIENTO DE UNA RELACIÓN DE AYUDA EFECTIVA Desde el momento en que un especialista en organización entra en contacto con un cliente o potencial cliente, el o ella están forzados a tomar importantes decisiones. ¿Cuánta información y de qué tipo debería intentar obtener del cliente ahora? ¿Dónde lo tiento y dónde debo acceder a los ruegos del cliente? ¿Suena a situación en la que yo puedo ser de ayuda? ¿Cómo puedo responder de la mejor manera a las preguntas del cliente? ¿Cuál debería ser el siguiente paso? ¿Cómo puedo convencer al cliente de hacer el siguiente paso? Estas preguntas iniciales son particularmente importantes porque rápidamente determinan la naturaleza de la relación consultor-cliente. Buenas respuestas a estas preguntas pueden ayudar a establecer relaciones efectivas que son beneficiosas para los directivos, sus organizaciones, y para los especialistas. Respuestas pobres pueden conducir a relaciones inefectivas o, quizás aún más a menudo, a ninguna relación. Sin un modelo adecuado de dinámicas de organización, como el presentado en este libro, los especialistas en organización están forzados a tomar importantes decisiones iniciales basadas tanto en un modelo más limitado, como en sus experiencias anteriores. Algunas veces estas experiencias anteriores están en un abanico tan amplio de situaciones que la persona ha desarrollado un modelo muy extenso. Más a menudo, no lo están. Considere el ejemplo siguiente

Un Dr. especialista de organización en la formación de directivos en una corporación muy importante de los EEUU contactó a un director de división sobre la posibilidad de utilizar algún tipo de ejercicio de control de feedback para ayudar a mejorar la efectividad del proceso de toma de decisiones de la división. El director de división estaba


intrigado con la idea, y durante los primeros quince minutos de su primera reunión estaba amistoso y entusiasta. El director de división preguntó al equipo qué costaría este ejercicio a la división. El especialista del equipo le aseguró que sus servicios y los de su equipo serían pagados por fondos corporativos y, por lo tanto, no le costaría nada a la división. El director de división parecía perplejo. "Pero, ¿qué hay dei coste en tiempo de mis em pleados?" preguntó. El especialista le contestó que sería imposible mejorar la salud de una organización sin inversión en tiempo y energía de parte los empleados de la organización. El director de división se detuvo y, de una forma más reservada, preguntó al especialista cuándo sugería que se enviaran los cuestionarios iniciales; él sugirió a primeros de Mayo. El director de división señaló que durante las primeras tres semanas de Mayo su personal de marketing estaría envuelto en las dos ferias más importantes del año, y la gente de planta estaría liada en un cierre de mantenimiento, donde todo el equipo directivo trabajaba doce horas al día. Entonces el director de división preguntó si la persona de D.O. había trabajado alguna vez con alguna compañía de su industria antes. El especialista dijo que no, pero intentaba asegurar al director de división que él había trabajado con organizaciones similares, y que todas las organizaciones son similares en muchas formas importantes. Continuando de forma reservada, el director de división preguntó qué riesgos corría si seguía adelante con este programa. El especialista dijo que mientras que ninguna situación está exenta de riesgo, los riesgos aquí serían muy pocos. "Específicamente, ¿cuáles son?" preguntó el director de división. El especialista hizo una pausa y le dio una larga respuesta que se centraba en los riesgos de no tener una organización efectiva. ¿Cuán saludable o no es la división? preguntó el director de división. El especialista contestó que no disponía de información suficiente para emitir un juicio, pero que, a la vista de la falta de crecimiento de ventas de la división ese año, y la huelga que había tenido en una de sus plantas, había probablemente mucho que mejorar en los procesos de las relaciones entre empleados y el de toma de decisiones. (Aunque el director de división no dijo nada esta vez, posiblemente se estaba preguntando si el especialista sabía que la división era una de las sólo tres compañías en toda su industria que no había visto un descenso en las ventas ese año y que la división era la única en su industria que no había tenido todas sus plantas cerradas por huelga durante un período de dos semanas el mes de Septiembre anterior). Educadamente, el director de división dio por finalizada la reunión y prometió ponerse en contacto con el equipo de D.O. después de que "comentara la idea" con algunos de sus directivos. El director de división nunca volvió al equipo especialista. Cuando el especialista llamó al director de división, le dijo cortésmente que los directores habían


argumentado de forma convincente que tenían en ese momento otras prioridades.

En este caso el especialista no era un individuo incompetente. Por el contrario, tenía un archivo de pistas razonablemente impresionante; durante los últimos cinco años había trabajado como consultor interno de organización y había finalizado tres grandes proyectos de éxito en tres divisiones diferentes. Incuestionablemente era brillante, y era respetado por sus subordinados. Sin embargo, su modelo organizacional implícito no prestaba mucha atención a las variables económicas, tecnológicas, de industria y de mercado. Y esa limitación estaba directamente relacionada con su error para establecer una relación efectiva con ese director de división. Conociendo tanto al equipo de la división como al del especialista, creo que puedo decir con seguridad que este equipo claramente tenía herramientas que podrían haber ayudado a la división. Nunca tuvieron otra oportunidad. Si en este caso el especialista hubiera utilizado nuestro modelo, podría haberse acercado a la situación de forma diferente. Por ejemplo, antes de esta reunión, el equipo consultor telefoneó a unas personas que conocía y les preguntó sobre el director de división que iba a ver. Esa era la extensión de sus deberes. Si hubiera pensado más en los términos de nuestro modelo, hubiera tomado un poco más de tiempo tanto para llamar a gente como para buscar información escrita de los tipos de preguntas indicadas en las tablas del Capítulo 2. Es decir, habría intentado conocer algo sobre el negocio en que estaba la división (el entorno externo y la tecnología), su organización (activos tangibles, disposiciones formales de organización, y el sistema social), y sus operaciones (procesos organizacionales ), además de información sobre el director de división (la persona clave de la coalición dominante). Con esta información en mano, el equipo consultor hubiera estado en una posición mucho mejor para establecer una relación de confianza y seguridad con el director de división. Cuando un consultor dice algo que obviamente no tiene en cuenta algo que el cliente ve como importante y relevante, no puede más que minar la fe del cliente en el consultor. Y si el consultor hace esto repetidamente, como hizo nuestro consultor, a menudo simplemente forzará al cliente a llegar a la conclusión que el consultor no puede ser de ayuda. La información preliminar hacia donde guía el modelo, también puede ser valiosa para ayudar a los especialistas en organización a decidir tentativamente si ellos pueden ayudar. Unas horas de recogida de información preliminar mostrará a veces, por ejemplo, que la organización se ha deteriorado irremediablemente, que está probablemente fuera de ayuda, o que la coalición dominante (el cliente) tiene intereses que están tan en conflicto con los de la organización, que es imposible que uno pueda servir a ambos. Si el consultor hubiera pensado en términos de nuestro modelo en la reunión, hubiera tenido más conocimiento y sensibilidad hacia el esquema de referencia del director general de la división. El modelo


sugiere, por ejemplo, que si va a establecer una relación racional y contractual con el director, el especialista debe ayudar al director a responder preguntas como las siguientes

1. ¿Qué volumen de recursos comprometo con esta decisión de trabajar con estos consultores? ¿Hay obviamente mejores alternativas para utilizar estos recursos?

2. ¿Cuáles son las implicaciones a corto plazo de esta decisión? ¿Qué dinámicas voy a poner en marcha? ¿Cuáles son las implicaciones a medio plazo? ¿Y las de largo plazo?

3. ¿Cuáles son los riesgos implicados en mi posición en la coalición dominante? ¿Cuáles son mis apuestas personales en esta decisión?

Y, finalmente, si el consultor hubiera pensado más en términos de nuestro modelo, nunca habría considerado la recomendación de algún tipo de intervención -cualquier tipo de intervención-, hasta que estuviera seguro de su diagnóstico de la situación. Habría reconocido completamente los peligros en intervenir a ciegas con un efecto o solución "general". La utilidad del modelo puede verse aún más claramente si contrastamos lo que el especialista de organización actualmente hizo en el caso precedente con otro caso en el cuál el consultor utilizó nuestro modelo. Este segundo escenario empezó cuando el vicepresidente de personal de una corporación de tamaño medio llamó a su especialista en organización y le pidió que le ayudara a diseñar e implementar un programa de formación de quince a veinte sesiones para directores medios en el departamento de producción de la compañía. El consultor sugirió que se reunieran para hablar y pidió hablar y comentarlo con el presidente de la compañía y el vicepresidente de producción (probablemente las personas clave de la coalición dominante). Antes de dichas reuniones, el consultor habló con otra persona que había trabajado con la compañía y supo, entre otras cosas, que (1) era una empresa familiar, y el presidente controlaba el 50% de las acciones, (2) gran parte de su éxito se debía a la flexibilidad y eficiencia de la firma en la fabricación, y (3) recientemente un sindicato había intentado organizar la planta. Mientras viajaba hacia la reunión, el consultor leyó una descripción de la industria de la compañía que había localizado su secretaria. A su llegada, habló primero con el vicepresidente de personal, después con el vicepresidente de producción y después con los dos vicepresidentes y el presidente a la vez (el presidente lo había dispuesto así). En esas conversaciones el consultor pasó la mitad del tiempo trabajando para ganarse la confianza de estas personas mostrándoles una valoración de su situación, y la otra mitad haciendo preguntas para obtener más información. Supo rápidamente que las ventas en producción se habían incrementado recientemente 40% en mano de obra y un 20% en directivos. También supo que ninguno de los tres ejecutivos con quienes había hablado tenía una buena respuesta a qué pasaba con el volumen de ventas y, además, que los tres clientes tenían


respuestas ligeramente diferentes. Finalizó su visita con ellos con las siguientes observaciones

1. No, no quiero ayudarles a diseñar e implementar un programa de formación para directivos -al menos no ahora. Simplemente no tengo suficientes pruebas de que resolveré la facturación y los problemas del sindicato que les preocupa a Vdes. Lo que necesitan, me parece, es un conocimiento mucho mejor de qué factores están creando dichos problemas. Entonces podemos decidir si necesitamos una formación de directivos o algo más.

2. Para tener un mejor conocimiento de la situación podemos

proceder de distintas formas. Como mínimo, me gustaría hablar con veinte personas aproximadamente de producción. Si Vds. tienen fuertes creencias de exactamente cómo proceder, díganmelo en las próximas semanas. Lo pensaré y les enviaré o bien una recomendación específica o una serie de alternativas dentro de tres semanas.

3. Aquí está el nombre de otra compañía y su presidente a los

que he ayudado de una forma similar. Probablemente sería una buena idea si les llam an.

Dentro de las tres semanas siguientes el consultor envió a la compañía una recomendación sobre cómo empezar. Cuatro semanas más tarde el vicepresidente de personal llamó y le preguntó al consultor cuándo podría empezar. Del mismo modo que el modelo puede proporcionar una potente base para ayudar a los directivos a seleccionar e implementar intervenciones de mejora organizacionales, puede proporcionar a los consultores organizacionales un apoyo adecuado para establecer relaciones de ayuda efectivas. En un momento en que el siempre creciente número de herramientas para la mejora organizacional está probablemente siendo severamente infrautilizado por los directivos, este soporte es muy necesario. RESUMEN El modelo de dinámica organizacional descrito en este libro ofrece a los directivos y a los especialistas en organización una manera de pensar que puede ayudarles de una forma más efectiva a diagnosticar la salud de una organización, hacer intervenciones de mejora, y desarrollar relaciones efectivas cons ultor-cliente. Puede hacer tanto de suplemento de modelos más especializados como reemplazar modelos con menos poder. Mientras que es una difícil panacea para las enfermedades de las empresas, ha demostrado claramente una habilidad para mejorar la efectividad organizacional. En un tiempo en el cuál estamos siendo más y más dependientes de las organizaciones formales para los productos, servicios, y salarios que dan soporte a toda nuestra sociedad, cualquiera que pueda


mejorar la efectividad de dichas organizaciones puede tener un impacto significativo en la calidad de vida de billones de individuos. La ciencia del comportamiento y otros tipos de técnica de mejora organizacional proporcionan una fuente de esperanza para el futuro. El modelo presentado en este libro ofrece a los directivos y especialistas de organización una manera de utilizar dichas herramientas de una forma más efectiva.


APENDICE Resumen de Preguntas para Guiar el Diagnóstico y la intervención. 1. Diagnóstico A. El Entorno Externo

1. Cons iderando los actuales productos o servicios de la organización, ¿qué otras organizaciones, grupos o gente importante constituye su entorno de trabajo? Es decir, ¿quiénes son los proveedores potenciales, clientes, reguladores, competidores, etc. importantes ?

2. ¿Cuáles son las características claves de las diversas

entidades en el entorno de trabajo en términos de tamaño, objetivos o deseos, estabilidad, capacidades, tecnologías utilizadas, actitudes sobre la organización, etc.?

3. Si la organización está en una industria claramente definida,

y lo mismo sus competidores, ¿por qué algunos de sus competidores tienen más éxito que otros? ¿Cuáles son los factores de éxito clave en esta industria?

4. ¿Con quién interactúa actualmente la organización? ¿Cuán

dependiente es de cada uno de dichos elementos externos? En cada caso, ¿cuál es la base de esta dependencia?. ¿Cuánto poder de compensación tiene la organización? ¿Cuál es la base de dicho poder?

5. ¿Cuáles son las características más importantes del entorno

externo de la organización? ¿Cuáles son las tendencias económicas, políticas, legales, tecnológicas y sociales actuales más importantes?

6. ¿Qué cambios relevantes han ocurrido (si los hay),en los factores citados anteriormente en la década pasada?.

7. ¿Cambiará algún aspecto de este elemento probablemente de una forma significativa en un futuro previsible?

B. La Coalición Dominante

1. ¿Quién está en la coalición dominante de la organización? Describa a cada una de estas personas en términos de habilidades personales, actitudes, motivos o deseos, asunciones sobre cómo deberían organizarse y funcionar las organizaciones, etc.

2. ¿Cuáles son las relaciones entre los miembros de la coalición? ¿Cuán cohesivo es el grupo? ¿Quién tiene el mayor poder?

3. ¿Qué objetivos y planes para la organización comparte el


grupo? 4. ¿Cuán potente es el grupo frente a otros en la organización?

¿Cuál es la base de dicho poder? 5. ¿Qué cambios importantes han ocurrido en la coalición

dominante durante la última década? ¿Hay más cambios probables en un futuro previsible?

C. Las Disposiciones Formales de Organización

1. ¿Cuál es la estructura formal de la organización? Dibuje un gráfico mostrando puestos, grupos departamentales, jerarquías de reporte, responsabilidades y autoridades. También haga una lista de cualquier comité, fuerza de ventas, reuniones regulares, etc.

2. ¿Qué tipos de procedimientos

formales existen para lo siguiente?:

a) Asignación de recursos b) Control de recursos financieros c) Medición de las

actuaciones individuales o de unidad

d) Selección de personal

e) Formación de personal f) Retribución del personal

3. ¿Cómo han cambiado estas disposiciones formales en la

última década? ¿Hay más cambios significativos probables en un futuro previsible?

D. Empleados y Otros Activos Tangibles

1. ¿Qué activos posee, alquila o emplea la organización? Catalogue todos los activos tangibles que posee o alquila la organización, incluyendo terreno, edificios, equipos, proveedores, inventarios, efectivo 'y garantías/fianzas. Catalogue también el número y tipos de personal empleado.

2. ¿En qué condiciones están los activos no humanos? ¿Se han

conservado bien? ¿Cuán líquidos son? ¿Qué precio obtendría cada uno de ellos si se convirtieran rápidamente en efectivo?

3. ¿Cuáles son los antecedentes de los diferentes grupos de empleados? ¿Cuáles son sus perfiles y habilidades? ¿Cómo se sienten frente a la organización? ¿Cuáles son sus expectativas sobre la organización y el futuro de ellos?

4. ¿Cómo ha cambiado todo? ¿Hay más cambios importantes

previstos en el futuro?


E. El Sistema Social Interno

1. ¿Qué normas organizacionales relevantes existen entre la mayoría de empleados o subgrupos de empleados? Por ejemplo, ¿qué normas, si las hay, existen sobre cómo deben trabajar las personas de fuerte carácter y cómo deben resolverse los conflictos entre las personas?

2. ¿Qué valores relevantes organizacionalmente existen entre la

mayoría de empleados o entre subgrupos de empleados? ¿Tiene relación alguno de dichos valores con lo que la organización debería ser o debería alcanzar?

3. ¿Qué tipos de relaciones existen entre empleados,

especialmente sobre confianza, nivel de colaboración, y poder?

4. ¿Qué tipos de relaciones existen entre los subgrupos

naturales en la organización, de nuevo relacionados con los niveles de colaboración, confianza y poder?

5. ¿Cómo ha cambiado el sistema social interno en la década

pasada? ¿Hay más cambios significativos previstos en el futuro?

F. La Tecnología de la Organización

1. ¿Cuál es el "centro de la tecnología" de la organización ? (el método utilizado para crear sus principales productos o servicios). Describa la tecnología -por ejemplo, si la organización es una firma productora, ¿mantiene reuniones de trabajo, trabajo en serie, producción en masa o tecnología de proceso? ¿Cuán complejo es? ¿Qué activos necesita para utilizarlo?

2. ¿Qué otras tecnologías utiliza la organización para producir

productos o servicios? Descríbalos.

3. ¿Qué tecnologías utiliza la organización para administrarse? Descríbalas también.

4. ¿Cómo ha cambiado esta tecnología en la década pasada?

¿Hay más cambios significativos probables previstos en el futuro?

G. Los Procesos Organizacionales Clave

1. ¿Qué suministros (fuentes de materia/energía) importa la organización? ¿En qué volumen? ¿A qué coste?

2. Exactamente, ¿cómo se transportan estos recursos y se


convierten en productos o servicios?

3. ¿Cómo se dispone de los productos o servicios? ¿En qué volumen?

4. ¿Qué otros procesos existen para dirigir los procesos de las

preguntas 1 a 3 y para planificar el futuro?

5. En base a las preguntas 1 a 4, ¿cuáles son las decisiones clave tomadas en la organización?

6. ¿Cómo se toman estas decisiones? Es decir,

a) ¿Qué personas o grupos toman estas decisiones? b) ¿Cómo toman exactamente estas

personas o grupos estas decisiones? c) ¿Qué información se utiliza? d) ¿De dónde procede la información?

7. ¿Cómo han cambiado estos procesos en la pasada década?

¿Hay más cambios significativos probables en un futuro previsible?

H. Efectividad global

1. ¿Cuán eficientes y efectivos son los procesos organizacionales clave?

2. ¿Cuán cerca está la organización de un estado de coalineación?

3. ¿Cuán facilitadores de la adaptación son los elementos estructurales?

4. ¿Puede pensar en algunos cambios en un futuro previsible que alterarán sus respuestas a las tres preguntas anteriores? Si es así, ¿cuáles son los cambios y qué efecto tendrán probablemente?

I. Fuente de Ineficacia

1. ¿Qué procesos específicos, si los hay, no son muy eficientes o efectivos (ahora y en el futuro previsible)?

2. ¿Cuán no alineadas están, si lo están, las siguientes

relaciones (ahora y en el futuro previsible)?:

a) Entorno externo - coalición dominante b) Entorno externo - disposiciones formales c) Entorno externo - empleados y otros activos

tangibles d) Entorno externo -

sistema social interno

e) Entorno externo - tecnología f) Coalición dominante - disposiciones formales


g) Coalición dominante - empleados y otros activos tangibles

h) Coalición dominante - sistema social interno

i) Coalición dominante - tecnología j) Disposiciones formales - empleados y

otros activos tangibles k) Disposiciones formales -

sistema social interno l) Disposiciones formales - tecnología m) Empleados y otros activos tangibles -

sistema social interno n) Empleados y otros activos

tangibles - tecnología o) Sistema Social – tecnología

3. ¿Cuán inadaptado está cada uno de los elementos

estructurales (ahora y en el futuro previsible)?: a) La coalición dominante b) Las disposiciones formales c) Empleados y otros Activos Tangibles d) El Sistema Social Interno e) La tecnología f) El entorno externo

J. Dinámicas que Conducen a la No efectividad

1. ¿Cuánto, y de qué forma, contribuye cada uno de los siguientes elementos a la aparición de cada proceso no efectivo o ineficaz identificado?

a) El entorno externo b) La coalición dominante c) Las disposiciones formales de organización d) Empleados y otros activos tangibles e) El sistema social interno f) La tecnología

2. ¿Cómo están contribuyendo las no alineaciones que han

identificado a la aparición de esos procesos no efectivos o ineficaces?

3. ¿Qué circunstancias históricas (cambios) crearon las no

alineaciones?

4. ¿Cómo han contribuido (si lo han hecho) los elementos inadaptados identificados a la existencia de esas no alineaciones?

5. 5. ¿Qué circunstancias históricas condujeron al desarrollo de

esos elementos no adaptables?


6. ¿Cómo ha contribuido, si lo ha hecho, la fuerza o fuerzas conductoras de la organización al desarrollo de elementos no alineados o no adaptados?

7. ¿Qué circunstancias condujeron a cualquier elemento (o

elementos) a aparecer como fuerza conductora? K. Barreras para la Mejora

1. ¿Cuán extensas son las barreras para mejorar la efectividad de la organización? Es decir, a) ¿Cuán complejo es en este caso el sistema

organizacional? b) ¿Hay algún conflicto de intereses importante entre la

organización y su coalición dominante? c) ¿Ha tenido la organización demasiado o demasiado

poco excedente, que ha conducido al desarrollo de elementos desesperadamente inadaptables?

II Intervención A. Alternativas

1. En vista de sus diagnósticos, ¿qué intervenciones podrían ser apropiadas? Nota : Es mejor en este punto considerar una lista lo más amplia posible de intervenciones y mejoras organizacionales.

2. ¿Cuál es el coste aproximado de cada intervención? Asegúrese de tener en cuenta todos los gastos directos e indirectos.

3. En vista de sus respuestas a las preguntas anteriores, y en vista de su disposición de recursos -poder y dinero- en la organización, ¿qué alternativas son realmente factibles?

B. Impacto Probable (conteste las preguntas siguientes para cada alternativa factible).

1. Si se implementaran en el futuro inmediato, ¿qué es lo que probablemente ocurriría? Es decir,

a) Dado su conocimiento de la causa-efecto a corto plazo,

¿cómo afectaría inmediatamente cada cambio a los procesos clave (si fueran un cambio estructural) o a cada elemento estructural (si fuera un cambio de proceso)?

b) ¿Qué ocurriría probablemente después? ¿Y más tarde?

Busque la interacción de procesos a estructuras o a procesos hasta que el sistema alcance un equilibrio y deje de cambiar, o al menos por un período de tiempo de tres o cuatro meses.

º


2. En vista de su respuesta a las preguntas anteriores, ¿hará la intervención algo de lo siguiente?:

a. Eliminar con éxito alguna fuente de no efectividad. b. Crear una nueva no alineación, o reducir la

adaptabilidad de cualquiera de los elementos, o alterar la fuerza (o fuerzas) conductora(s).

c. Si Vd. contestó afirmativamente a las preguntas anteriores, ¿cuáles serán las consecuencias probables de esos cambios no deseados? Es decir,

I. ¿Cuál será el camino de menor resistencia para

corregir las nuevas no alineaciones? II. Dado su conocimiento de la energía necesaria

para corregir cualquier nueva no alineación, la disposición de la coalición dominante para permitir el gasto, y la posición favorable de la organización frente a su entorno, ¿cuánto tiempo tardarán probablemente las no alineaciones en corregirse por ellas mismas?

III. ¿Qué implicará una reducida adaptabilidad para la prosperidad de la organización y supervivencia a largo plazo?

IV. ¿Qué implicará cualquier cambio en la fuerza conductora a largo plazo, si otros elementos le siguen para intentar permanecer coalineados?

3. Si la intervención estuviera implementada en seis meses, en

un año o en pocos años desde ahora, ¿afectaría de forma significativa sus respuestas a las preguntas 1 y 2 anteriores? Y si es afirmativo, ¿de qué forma?

C. Elección

1. Dadas sus respuestas anteriores, ¿alguna de las intervenciones factibles parecen producir resultados que justifiquen su coste?

2. Si es así, ¿cuáles de dichas intervenciones, o qué grupos de

dichas intervenciones, parecen tener mejor sentido en vista de todo este análisis?.

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LO Dinamicas Organizacionales de Kotter