Integrantes

Laura Melissa Arroyave Remolina - 2100180 Carlos Felipe Orduz Suárez - 2081416 Lina Marcela Silva Carreño - 2103299

Docente

Juan Manuel Durán Dirección Empresarial

Universidad Industrial De Santander

Bucaramanga

JOHN KOTTER

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JOHN KOTTER

¿Qué necesitarías para ser considerado la máxima autoridad del cambio y el liderazgo? ¿Que tus teorías, modelos y herramientas hayan sido utilizados por las más exitosas empresas como Intel, Microsoft Corporation, Nestlé o Rolls Royce? ¿Que todos tus libros sean best-seller mundiales, cuenten con varios millones de copias vendidas y figuren en todas las listas de los mejores libros de administración de todos los tiempos? ¿Que figures en los más prestigiosos rankings de gurús de la gerencia moderna? ¿Que seas uno de los más demandados conferencistas y consultores de la actualidad? ¿Que estés considerado entre los más reconocidos expertos por las principales publicaciones

de negocios del mundo? ¿Que hayas recibido los más prestigiosos reconocimientos otorgados a pensadores de la gerencia? Si todo esto es lo que necesitas, entonces debes preguntarte cómo lograrlo a una persona. Y esa persona es John Kotter...

UN POCO ACERCA DE SU VIDA John Kotter nació en el año de 1947 en Cambridge, Massachusetts. Realizó sus estudios básicos en su ciudad natal y en 1968 se graduó en el Instituto de Tecnología de Massachusetts con una Licenciatura en Ciencias en Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la Computación. Allí mismo obtuvo un 'Master of Science' en 1970, y luego, en 1972, obtuvo un Doctorado en Administración de Empresas de la Harvard Business School. Ese mismo año se unió como profesor a la facultad de la Escuela de Negocios de Harvard.

John Kotter es considerado en la actualidad como uno de los pensadores más importantes e influyentes de la gerencia contemporánea. Es autor de más de 15 libros. Su best seller internacional, ‘Liderando el cambio’, instauró un proceso de 8 pasos para la transformación exitosa de empresas. En octubre de 2001, Business Week lo nombró el ‘gurú del liderazgo’ en los Estados Unidos con base en una encuesta que se llevó a cabo en 504 empresas. Además de ‘Liderando el Cambio’ (1996), el profesor Kotter es autor de ‘El Factor de

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Liderazgo’ (1988), ‘Una Fuerza para el Cambio’ (1990),’La Cultura Corporativa y el Desempeño’ (1992), ‘Liderazgo de Matsushita’ (1997), ‘El corazón del cambio’ (2002), ‘Nuestro iceberg se derrite’ (2006), ‘El sentido de la urgencia’ (2008) y ‘Buy In’ (2010), entre otros.

Sus libros se han impreso en más de setenta ediciones en diferentes idiomas, y las ventas totales han sido de más de dos millones de copias. Sus artículos educativos en la Harvard Business Review han vendido un millón y medio de copias, más que cualquiera de los cientos de autores distinguidos en los últimos 20 años. Sus aportes a los temas del liderazgo, el cambio y cómo crear culturas corporativas exitosas siguen orientando de una forma u otra la gerencia de un gran número de organizaciones en el mundo. Su enfoque practico y dinámico sustentado en hacer que las cosas sucedan, rompiendo la inconsistencia entre lo que se dice y se hace, entre el discurso y la práctica, ha motivado a que a estas alturas sus textos y

modelos de gerencia sean biblias para las más importantes consultoras del mundo. Y es que definitivamente John Kotter no es una autoridad improvisada. Desde que fue nombrado profesor titular en Harvard, con apenas 34 años, se ha desempeñado como consultor y orador para más de 400 corporaciones a nivel mundial.

LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO

Es común escuchar a personas usar estas palabras como si tuvieran igual significado. Es decir, las personas no ven la diferencia crucial entre estas dos funciones ni las labores vitales que desempeña cada una. Este asunto es importante, pues la mayoría de las compañías y universidades están empeñadas en crear no tanto líderes sino gerentes.

Los gerentes son muy preciados para: • Organizar • Reclutar personal • Planificar • Crear presupuesto • Resolver problemas

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Estas son habilidades valiosas cuando de dirigir una compañía se trata. Sin embargo, crear un negocio desde sus cimientos supone un conjunto muy diferente de habilidades que son propias del líder. Irónicamente, el éxito de las empresas suele favorecer más las habilidades gerenciales que las del líder. Pero, dicha situación es letal para el futuro de cualquier compañía, pues se vuelve incapaz de plantear, procesar y conservar el cambio. El futuro de las compañías depende, pues, de que tanto empleados como gerentes sean capaces de liderar el cambio.

¿EL LÍDER NACE O SE HACE?

Aunque se suele pensar en el liderazgo como una característica propia de la personalidad, puede ser una mezcla de ambas condiciones, en cuanto existen personas que parecen ser líderes naturales, pero que han aprendido a desarrollar sus propias capacidades a lo largo del tiempo y de la experiencia. El verdadero desafío radica en cómo es desarrollado ese

potencial de liderazgo por cada individuo. Por otra parte, no se puede enseñar liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra función social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos años y principalmente por el método de prueba y error, orientadas por una visión de lo que es un buen liderazgo y frecuentemente con el estímulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo.

El liderazgo no puede ser ejercido por una sola persona, sino que se requiere el concurso de un equipo completo con una visión integral de lo que se quiere hacer dentro de un entorno de cambio constante, todo ello dentro de un esquema orientado hacia el logro de los objetivos propuestos. Un líder debe transmitir seguridad: • En sí mismo y en sus propias

convicciones • En su habilidad para organizar las

tareas y para desempeñarlas • En los objetivos que establece • En su capacidad para tomar decisiones

y actuar de acuerdo con ellas Una organización difícilmente tiene líderes, pues hay innumerables niveles jerárquicos,

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reglas, procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difícil el desarrollo del potencial de liderazgo particular. En una organización actual, debido a las nuevas realidades impuestas por el proceso de globalización y las aceleradas transformaciones de los mercados, se requiere un mayor número de personas desarrollando funciones gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no solo deben administrar sino que deben liderar sus correspondientes áreas de actividad. Un error que se ha venido cometiendo en algunos procesos de cambio es concentrarse en enfrentar cambios dentro de la gerencia y no en el liderazgo. El problema no se resuelve cambiando la gerencia sin cambiar el liderazgo, sino convenciendo a un número suficiente de personas para que ejerzan una posición de liderazgo que permita realizar las transformaciones dentro de la organización. Casi todo el mundo comete el error de creer que puede ‘gerenciar el cambio’, cuando lo verdaderamente importante es ‘liderar el cambio’. En otras palabras, un proceso de cambio dirigido por gerentes fracasará invariablemente. Los cambios duraderos y significativos sólo tienen lugar cuando son propiciados por líderes.

LIDERANDO EL CAMBIO Durante la pasada década, muchas compañas trataron de convertirse significativamente en mejores competidores. Esto incluía a compañías grandes, como FORD y pequeñas, como Landmark Communications, compañías con sede en Estados Unidos, como General Motors y en otros países, como British Airways. Estos esfuerzos caminaron bajo la guía de diferentes estandartes: • Gestión de calidad total • Reingeniería • Reestructuración • Cambio cultural y cambio de frente Unos pocos de estos esfuerzos de cambios corporativos fueron bastante exitosos. Otros, fueron un fracaso absoluto. La mayoría se sitúa en algún punto intermedio, con una inclinación predominante hacia la parte baja de la escala. Pueden delinearse algunas lecciones que son interesantes y probablemente serán relevantes para otras organizaciones en el creciente medio de los negocios competitivos durante la próxima década. La lección más general que hay que aprender de los casos más exitosos es que el proceso de cambios atraviesa una serie de fases que, usualmente, requieren de un lapso considerable de tiempo. El saltarse pasos sólo crea la ilusión de ir más rápido y nunca produce resultados satisfactorios. Una segunda lección general es que errores críticos en cualquiera de las fases tienen un impacto devastador, desacelerando el ímpetu y anulando logros que han costado mucho trabajo conseguir. Tal vez porque existe poca experiencia en la renovación de organizaciones, es que personas aún muy capaces cometen al menos un error.

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EL PROCESO DE OCHO PASOS

Paso uno. Crear un sentido de urgencia A menos que el líder inculque un sentimiento de urgencia, es poco probable que la gente influyente dentro de la compañía se ponga a la orden. En pocas palabras, la urgencia le dará poder y credibilidad a un proyecto de cambio.

En su prisa por hacer un plan y tomar medidas, muchas empresas ignoran este paso. Los líderes pueden subestimar lo difícil que es llevar a la gente fuera de su zona de confort, o simplemente no tienen la paciencia necesaria para desarrollar esta urgencia. Los líderes que entienden la importancia de un sentido de urgencia son buenos para tomar el pulso de su empresa y determinar el estado de su organización: • Complacencia: Puede ocurrir si la

organización está en la cima de su mercado o frente a la quiebra. Es un estado en el que la gente no puede reaccionar a señales de que hay que

actuar, diciéndose a sí mismos y unos a otros: ‘Todo está bien’.

• Falsa urgencia: La gente está ocupada trabajando, trabajando, trabajando; pero sus acciones no ayudan a la empresa en el logro de sus objetivos. Esto conduce a resultados productivos, al inicio, pero, finalmente a la fatiga.

• Verdadero urgencia: La gente está claramente centrada en lograr un progreso real diariamente. Esta urgencia es impulsada por la creencia de que en el mundo existen grandes oportunidades y grandes peligros. Inspira una determinación integral a moverse, y ganar, ahora.

A menos que el líder inculque un sentimiento de urgencia, es poco probable que la gente influyente dentro de la compañía se ponga a la orden. En pocas palabras, la urgencia le dará poder y credibilidad a un proyecto de cambio.

En toda compañía hay cierto nivel de complacencia o presión para mantener el statu quo. Las fuentes de esta comúnmente son: • La falta de una amenaza. • Contar con grandes cantidades de

recursos.

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• Los criterios internos a través de los cuales los gerentes miden su propio desempeño son arbitrariamente bajos.

• La mayoría de los empleados se ocupa sólo de sus tareas particulares sin tomar en cuenta el negocio como un todo. En otras palabras, nadie se siente responsable.

• La planificación interna y los sistemas de control toman en cuenta parámetros irrelevantes.

• Una ausencia de retroalimentación por parte de clientes, accionistas y proveedores.

• Una cultura que se deshace de quien trae malas noticias.

• Una preferencia por negar las malas noticias combinada con la voluntad de negar aquello que suponga más trabajo.

• A los gerentes no les importa el futuro y crean un falso clima de seguridad.

Si la complacencia es el enemigo de cualquier programa de cambio, ¿cómo aumentar el nivel de urgencia? Esto requerirá actuar audaz y controversialmente:

• Cree una crisis visible: Permita una

pérdida financiera de envergadura, no haga correcciones de último momento y deje que la situación se desarrolle, responda con lentitud a los movimientos de la competencia.

• Inicie una campaña de austeridad: para eliminar los obstáculos más obvios del éxito.

• Establezca objetivos de desempeño altamente dinámicos: tan altos que no puedan ser alcanzados con el trabajo cotidiano.

• Distribuya con mayor frecuencia cualquier información sobre debilidad competitiva: encuestas de satisfacción al cliente o información financiera.

• Propicie situaciones en las que los empleados tengan que enfrentarse directamente con clientes insatisfechos, proveedores molestos y accionistas disgustados.

• Contrate consultores que puedan proveer información más confiable a los gerentes.

• Procure que los gerentes dejen de hablar sobre las bondades de la compañía y se dediquen a resolver los desafíos que impone el mercado.

• Hable sobre las oportunidades del futuro con los empleados y sobre la incapacidad de la compañía para aprovechar dichas oportunidades.

Paso dos. Crear una Coalición Guía Reunir un grupo con poder suficiente para liderar el cambio.

Cuando se trata de cambiar una organización, ningún líder es capaz por sí solo de: • Desarrollar una visión correcta • Comunicarla a un gran número de

personas • Eliminar todos los obstáculos • Generar triunfos a corto plazo • Anclar cambios en la cultura de la

organización

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Cuando un equipo está conformado por la gente correcta, dentro de un clima de confianza y con un objetivo común, es posible producir transiciones muy poderosas. Un equipo realmente poderoso creará el impulso necesario para romper la inercia. La confianza es el pegamento que hace que el equipo funcione bien. Por lo general, esta se logra fuera de las instalaciones de la empresa, con actividades muy bien organizadas, que permite a los miembros del equipo conectar sus mentes y sus corazones.

Las cuatro cualidades de un equipo capaz de propiciar el cambio son: • Poder: Si conformamos un equipo con

personas clave, será mucho más sencillo promover el cambio.

• Conocimiento: Para representar todos los sectores de la organización.

• Credibilidad y respeto: El grupo debe ser visto y respetado por el personal de la empresa para que sus pronunciamientos sean tomadas en serio por los otros empleados.

• Liderazgo: El grupo debería haber probado suficientemente que son líderes capaces de conducir el proceso de cambio.

Paso tres. Desarrollar una visión de cambio

La esencia de una visión corporativa es contar con una imagen seductora y atractiva del futuro, combinada con un comentario que establezca por qué este será tan bueno.

Una visión clara tiene tres propósitos importante: • Se simplifican cientos o miles de

decisiones más detalladas. • Se motiva a la gente a tomar medidas

en la dirección correcta, aunque los primeros pasos sean dolorosos.

• Ayuda a coordinar las acciones de diferentes personas de una manera muy rápida y eficiente.

Los gerentes deben ocuparse de los planes y presupuestos, pero sólo los líderes pueden crear la visión y la estrategia. Desarrollar una buena visión siempre es difícil porque involucra tanto el corazón como la mente de los participantes. El proceso de crear una visión supone los siguientes pasos: • Se crea un primer borrador que debe

ser distribuido.

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• El equipo guía toma dicho borrador y lo refina.

• Se crea un segundo borrador que debe ser distribuido más ampliamente en la compañía. Todo el mundo es invitado a comentarlo y analizarlo.

• Se entablan discusiones para analizar los valores de la visión, es decir, cuál es el propósito de la compañía. Hacia el final, comienza a surgir un sentimiento de pertenencia.

Una vez que ha pasado suficiente tiempo para que todo el mundo haya participado, se plasma la visión en una página.

A menudo, la visión es parte de un sistema más amplio que incluya las estrategias, planes y presupuestos. Sin embargo, la visión es el pegamento que mantiene todo junto. En las grandes organizaciones, todo comienza con la visión y evoluciona del siguiente modo: • Estrategia: Cómo será alcanzada la

visión. • Planes: Pasos específicos para

implementar las estrategias. • Presupuesto: Proyecciones y objetivos

de cada plan. Para ser eficaz, una visión debe tener en cuenta la realidad actual de la empresa y establecer metas ambiciosas. Los grandes

líderes saben cómo hacer que cualquier objetivo se vea factible. Pero, cuando la visión no está atada a una estrategia sólida, se puede crear la sensación de ir tras un objetivo inalcanzable. Una tiene que inspirar la acción y orientarla. Debe ser una guía para la toma de decisiones, pero no debe restringir el surgimiento de nuevos líderes. Por último, si no se puede explicar completamente de forma rápida y clara se vuelve inútil. Una visión eficaz debe ser: • Imaginable: Para transmitir una imagen

clara de lo que se busca. • Deseable: Desde cualquier perspectiva. • Posible: Con metas alcanzables. • Clara: Para guiar acciones a corto plazo. • Flexible: Para permitir diferencias

individuales y responder a las condiciones del mercado.

• Fácil de comunicar y explicar.

Paso cuatro. Comunicar la visión Una vez que la visión ha sido completamente desarrollada, debe ser comunicada a toda la organización para que tenga algún efecto.

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Lograr que las personas comprendan una idea nueva y se comprometan con ella no es una tarea fácil, sobre todo en las organizaciones complejas. Un comunicado anunciando la transformación o incluso una serie de discursos de alguno de los ejecutivos no es suficiente. Para ser eficaz, la visión debe ser comunicada constantemente, en los correos electrónicos, en las reuniones, en las presentaciones, en cualquier lugar y en todas partes. Se deben usar todos los canales de comunicación para transmitir la visión.

Para comunicar efectivamente una visión, es preciso: • Simplicidad: La visión debe ser

expresada fácilmente, sin términos técnicos. La visión será más elegante en la medida en que esté expresada con claridad.

• Usar buenas metáforas: Alegorías o ejemplos deben formar parte de la visión para crear imágenes con las que todos puedan relacionarse.

• Multiformato: La visión debe estar presente en reuniones, memorandos, artículos de periódico, conversaciones; en todas partes.

• Repetición: Para evidenciar su importancia y significado.

• Ejemplo: Si los gerentes y líderes no actúan acorde a la visión, nadie lo hará.

• Explicar las incongruencias: Para evitar que socaven la credibilidad de la visión.

• Flexibilidad: La visión puede ser alterada de acuerdo a las exigencias del momento.

Aún más importante que lo que se dice, es lo que se hace. Los líderes que transforman sus organizaciones predican con sus actos: buscan convertirse en un ejemplo vivo de la nueva cultura empresarial. Nada socava un proceso de cambio con mayor rapidez que las acciones inconsistentes de liderazgo. Y nada habla con tanta fuerza como alguien que está respaldando sus palabras con su comportamiento. Cuando todo un equipo de alta gerencia comienza a comportarse de manera diferente y representa el cambio que quieren ver, envía un poderoso mensaje a toda la organización. Estas acciones aumentan la motivación e inspiran confianza.

Paso cinco. Eliminar las barreras Las grandes transformaciones sólo tendrán lugar si mucha gente se involucra activamente. Una forma de sortear los obstáculos que impiden el cambio es autorizar al personal a actuar de un modo consistente con la visión. • Comenzar con la visión: Cuando todo el

mundo entiende la visión, aparece un objetivo común.

• Realinear y hacer compatibles las estructuras internas: Todas las

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estructuras que han restringido la creatividad en el pasado deben ser eliminadas. Esto puede ser hecho poco a poco. Pero si no se hace del todo, la gente se sentirá frustrada y todo el esfuerzo emprendido se perderá.

• Proveer el entrenamiento necesario: La gente debe ser entrenada para actuar diferente. Una transformación puede implicar cambios en una rutina que ha sido desarrollada durante años.

• Alinear los sistemas personales con los de información: En las primeras etapas de cambio, contaremos con poco tiempo, energía y dinero. Así, los sistemas existentes en la organización tienden a ser adaptados cuando realmente deben ser cambiados de acuerdo con la visión. Los sistemas desalineados pueden frustrar al personal y socavar todo el esfuerzo realizado hasta los momento.

• Transferir a los supervisores que impiden el cambio: Algunos gerentes no serán capaces de dar el salto emocional necesario para poder trabajar con la nueva visión. Insistirán en hacer las cosas como siempre. No existen soluciones sencillas a este problema, pero entablar una conversación siempre es un buen modo de empezar. De este modo será más sencillo determinar si dicha persona necesita mayor ayuda o debe ser reemplazada.

Paso seis. Producir resultados a corto plazo

Las grandes transformaciones suelen tomar mucho tiempo. Para lograr que la gente se mantenga en el camino, necesitaremos evidencia de que están haciendo lo correcto.

Para los líderes en medio de un esfuerzo de cambio a largo plazo, las metas tempranas son esenciales. La ejecución de un proyecto de cambio sin éxitos a corto plazo es muy arriesgada y la experiencia muestra que las empresas que experimentan victorias significativas entre los catorce y veintiséis meses después de comenzar la iniciativa de cambio son mucho más propensas a completar la transformación. Para asegurar el éxito, los triunfos a corto plazo deben: • Ser visibles y claros. • Estar relacionados con el esfuerzo de

cambio. • Proporcionar evidencia de que los

sacrificios que la gente hace están

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dando sus frutos. Así se aumenta el sentido de urgencia y el optimismo de los que están haciendo el esfuerzo para cambiar.

• Servir para premiar a los agentes de cambio, para elevar la moral y la motivación.

• Orientar al equipo guía para afinar la visión y las estrategias.

Los triunfos a corto plazo tienden a socavar la credibilidad de las personas neutras, y mejor aún, de quienes se oponen al cambio. Del mismo modo, estos triunfos, en la mayoría de los casos, terminan motivando el apoyo de las personas en los más altos cargos dentro de la compañía. Es evidente que la necesidad de conseguir victorias a corto plazo añade una gran cantidad de presión para una organización en medio de un esfuerzo de transformación. Sin embargo, cuando se hace con habilidad, crear breves victorias puede aumentar el sentido de urgencia y consolidar la iniciativa de cambio. Los resultados a corto plazo: • Pueden ser vistos por mucha gente:

Esto justificará los esfuerzos que se hagan.

• Son claramente producto de los esfuerzos emprendidos: No son fortuitos.

• Están relacionados directamente con los esfuerzos de cambio.

Un mejor desempeño a corto plazo mejorará los esfuerzos de cambio del siguiente modo: • Reforzará la relevancia de los esfuerzos

de cambio: Los resultados a corto plazo son evidencia de que el esfuerzo vale la pena.

• Brindará una oportunidad para celebrar: Los resultados a corto plazo permitirán que todo el mundo celebre, si bien por poco tiempo. esto elevará la moral.

• Validará la nueva visión: Los resultados a corto plazo demostrarán que la nueva visión es lo suficientemente robusta como para ser llevada a cabo.

• Contrarrestará a los opositores: Los resultados a corto plazo contrarrestarán las críticas de quienes no quieren adoptar el cambio. Ellos se sentirán más presionados a unirse a la nueva visión.

• Mantendrá a los jefes en el camino: A la espera de nuevos éxitos.

• Mantendrá el impulso: Elevará el entusiasmo y la participación activa.

Paso siete. Consolidar el triunfo Consolidar las ganancias y producir más cambios

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El panorama de un proceso de cambio exitoso es: • Habrá más cambios que asumir, no

menos: El equipo guía elevará la credibilidad derivada de los triunfos a corto plazo, para propiciar la asunción de mayores procesos de cambio.

• Se sumarán nuevos recursos: Incluyendo personal, que permitirá elevar el poder y la capacidad del proceso.

• La alta gerencia se involucrará en el proceso: Dando forma a los objetivos de la compañía y aumentando la claridad.

• Aparecerán nuevos gerentes de proyecto: Mucha más gente en la organización considerará que involucrarse en el proyecto será beneficioso para sus carreras.

• Se simplificarán las estructuras de la organización: Con el tiempo, los departamentos generan, entre sí, lazos innecesarios. La explicación original de dichos lazos se volverá irrelevante. Para poder cambiar con mayor celeridad, muchos de estos lazos serán identificados y eliminados.

El liderazgo es invaluable para sobrevivir a este paso. En lugar de declarar la victoria y seguir adelante, los líderes transformacionales lanzarán más y más proyectos para impulsar el cambio profundo

en la organización. También se tomarán el tiempo para asegurarse de que todas las nuevas prácticas están firmemente basadas en la cultura de la organización. Los gerentes, por su naturaleza, piensan en plazos más cortos. Corresponde, entonces, a los líderes dirigir el curso del cambio a largo plazo.

Paso ocho. Anclar el cambio La única forma de mantener los logros alcanzados es convertirlos en parte de la cultura corporativa. En definitiva, si no logramos cambiar la cultura corporativa, la organización volverá, con el tiempo, a la situación en la que se encontraba.

Nuevas prácticas deben echar raíces profundas a fin de permanecer firmemente plantada en la cultura. La cultura se compone de normas de conducta y los valores compartidos. Estas fuerzas sociales son increíblemente fuertes. Cada persona que se une a una organización está adoctrinado en su cultura, en general sin

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siquiera darse cuenta. Su inercia se mantiene por el colectivo de los empleados durante años y años. Los cambios son difíciles de arraigar. Esta es la razón por el cambio cultural se presenta en el paso ocho, no el paso uno. Algunas reglas generales sobre el cambio cultural son: La tradición es una fuerza poderosa. Mantenemos el cambio en el lugar mediante la creación de una cultura organizacional nueva, solidaria y suficientemente fuerte. El equipo guía solo no puede arrancar de raíz el cambio en el lugar no importa lo fuertes que son. Se necesita la mayoría de la organización realmente abrazar la nueva cultura para que haya alguna posibilidad de éxito en el largo plazo. Las claves para anclar definitivamente el cambio en el entramado de la organización son: • No hacer los cambios culturales al

principio, sino al final: de lo contrario, sólo lograremos cambios superficiales. Una transición exitosa altera las normas y los valores.

• Entender la importancia de los resultados tangibles: cuando tenemos información que avala el éxito del nuevo enfoque, es factible que la cultura absorba los nuevos valores.

• Estar preparado para profundizar en los diferentes asuntos: la cultura se enriquece con historias y anécdotas.

• Anticipar que algunas personas nunca cambiarán: han hecho toda su carrera en los antiguos valores desechados.

• Alinear el proceso de ascensos con la nueva cultura corporativa: ascender personas que no están comprometidas con los nuevos valores puede condenar

la compañía a volver a los viejos valores.

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BIBLIOGRAFÍA

• Kotter, John P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.

• Kotter, John P. (2006). Our Iceberg is Melting.

• http://www.kotterinternational.com/

• https://www.youtube.com/user/KotterInternational1/videos