Liderazgo Global y Coaching Organizacional

Documento de Investigación N° 1 Liderazgo Global y Coaching Organizacional

Instituto de Investigación

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales – USAL 0

Liderazgo Global y

Coaching Organizacional

Jorge Cámpora (director)

Gabriel Urchipía, Valeria Schiavo, Paula Luiggi y Diego Liberti

El presente documento se enmarca en el proyecto de investigación código VRID 1545 “Liderazgo Global y Coaching

organizacional”. Para su elaboración se contó con la colaboración de los practicantes alumnos de posgrado Viviana

Balmaceda y Alba Iribarne.

Instituto de Investigación Documento de Investigación Nº 1

Decano Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales: Héctor Dama Director Instituto de Investigación: Juan Massot

Viamonte 1816 - C1056ABB - CABA - Argentina - (+54-11) 3754-7900 fceye.usal.edu.ar - @usal.fceye

Noviembre de 2019 Héctor Rubini y Jorge Viñas




Índice

Resumen 2

1. Introducción 3

1.1. Marco teórico 3

1.2. Revisión de las competencias del Liderazgo Global 5

2. Metodología y datos 7

2.1. Abordaje metodológico 8

2.2. Herramientas de recolección de datos 9

3. Resultados 13

4. Discusión y conclusiones 19

Referencias 22

Anexo Encuesta Online Administrada a la muestra seleccionada 23




Resumen

Liderazgo Global y Coaching Organizacional

La investigación identificó las competencias que optimizan la gestión y destrezas de las personas que lideran

equipos u organizaciones caracterizados por operar simultáneamente en diferentes contextos geográficos, en

entornos complejos, volátiles y multiculturales, y desarrolló una herramienta de recolección de datos, que

consistió en una encuesta para ser administrada en línea a líderes ex funcionarios del Distrito 4895 de Rotary

International, organización de dimensión mundial fundada en el año 1905 y presente en más de doscientos países

y con amplia trayectoria en la Argentina desde hace más de 98 años, para fundamentar los resultados obtenidos.

Palabras clave: Liderazgo Global, Coaching Organizacional, Competencias Genéricas, Desarrollo Personal,

Gestión del Talento.

Abstract

Global Leadership and Organizational Coaching.

The research identified a set of competences that improve the management and skills of people who are going

to lead teams and their organizations in different geographical contexts, and into complex, agile and

multicultural environments. The research team developed an online survey, approved by expert researchers. The

survey was implemented with former leaders of the Rotary District 4895, a world organization since 1905 in

more than 200 countries and 98 years in Argentina, in order to support the principal conclusions.

Keywords: Global Leadership, Organizational Coaching, Generic Competences, Personal Development, Talent

Management.




1. Introducción

1.1. Marco teórico

La investigación sobre Liderazgo Global y Coaching Organizacional buscó identificar y desarrollar las

competencias genéricas y específicas que debe poseer un líder global en diferentes contextos geográficos o en

contacto con personas u organizaciones que cumplen funciones en el extranjero o en el país bajo los regímenes

de expatriación.

La investigación también evaluó la potencialidad del Coaching Organizacional en la formación de

competencias de líderes y sus equipos trabajando en distintas zonas geográficas, la gestión de equipos con

diversidad intercultural, de género, y generacional, la comunicación y coordinación de acciones efectivas a pesar

de la distancia y diferencias culturales, las ventajas y desventajas de la integración respecto de la fragmentación

organizacional, los desafíos que imponen las agendas internacionales, las dificultades para gestionar las

emociones y lograr empatía a pesar de la disrupción digital, la generación de confianza usando herramientas

digitales y las redes sociales, el autoaprendizaje, y la superación de la barrera del lenguaje.

Las competencias fueron agrupadas en función de marcos teóricos propios del liderazgo global y de la

Maestría en Coaching y Cambio Organizacional (MCCO) y fueron medidas a través de encuestas a líderes con

experiencia local y global. El liderazgo global fue considerado en función de su aptitud para gestionar equipos

virtuales y/o equipos dispersos geográficamente, siendo su efectividad una función del conocimiento y práctica

de competencias genéricas y específicas acordes a su ámbito de actuación (Mankin & Cohen, 2004; Lojeski &

Reilly, 2008).

Los equipos virtuales fueron considerados en función de sus limitadas oportunidades de encuentros

presenciales y por ende sus escasas reuniones “cara a cara” con los líderes y demás miembros del equipo, lo

cual los obliga a interactuar a través de las tecnologías de la información (TIC’s) como correo electrónico,

videoconferencias, teléfono, o bien otras herramientas que reemplacen las conversaciones presenciales.

Los equipos dispersos geográficamente fueron también caracterizados por sus posibles diferencias

culturales y formas de gestionar sus emociones según creencias y costumbres propias de cada lugar e

interlocutores presentes en la organización. El liderazgo global no ha sido un emergente de la necesidad de

hacer negocios en el extranjero. Surgió de la presencia de las organizaciones en diferentes países y regiones en

los cuales existen otros paradigmas culturales, legales, legislativos y económicos.

Para algunos investigadores como el profesor Kobrin (Kobrin, 2015) el liderazgo global ha sido la lucha

entre los paradigmas de integración y fragmentación por su dispersión geográfica.

Respecto del coaching a líderes globales, Tim Gallwey definió su importancia al explicar que el

coaching influenció a personas para desplegar su potencial y maximizar su rendimiento, creando condiciones




de autoaprendizaje para líderes y organizaciones globales mediante el uso de cursos a distancia y redes sociales

en sus investigaciones (Gallwey, 2015).

Edgar Schein también contribuyó a resaltar la potencialidad del coaching para líderes globales para

asistir a personas dispersas geográficamente a que desarrollen su capacidad para percibir, sentir y conducirse en

situaciones problemáticas, superando las dificultades de adaptación debido a la diversidad cultural y las barreras

del idioma (Schein, 1998).

El Liderazgo Global resultó de este modo contenido en un amplio conjunto de conocimientos y destrezas

sustentados en la persona como un todo, que incluyó mucho más que su instrucción, para cubrir necesidades

personales, de motivación, sentimientos, valores e intereses (Cámpora & Depine, 2012).

El Profesor Nick Fisher de la USAL asesoró al equipo de investigación por su experiencia global e

investigaciones realizadas sobre el tema en estudio. Sus conclusiones permitieron enfocar la bibliografía y el

conocimiento de marcos teóricos aplicados al liderazgo global, con algunos elementos adicionales como saber

interactuar a pesar de las presiones competitivas que surgen en los ámbitos internacionales y la necesidad de

mantener una visión crítica de lo que sucede en todos sus espacios de responsabilidad.

Otra ventaja que tuvo el equipo de investigación fue apoyarse en investigaciones previas de la Maestría

en Coaching y Cambio Organizacional (MCCO) de la Universidad del Salvador, y más recientemente con la

Especialización en Liderazgo y Desarrollo Personal (ELIDEP), las cuales estudiaron los efectos de las

competencias genéricas o transversales que demostraron su utilidad para mejorar la efectividad organizacional

del mundo actual. (Perez Lindo, 2005).

Dentro de las consultas realizadas, una competencia clave del liderazgo global fue la capacidad de

adaptación a los nuevos escenarios y desafíos, sin perder el sentido de identidad que ha caracterizado a través

de la historia a las organizaciones globales. Más aún, las respuestas más escuchadas fueron que las personas

que han triunfado en su rol de líder global tuvieron la oportunidad de desarrollarse en forma personal, para luego

estar en capacidad de adaptarse y resolver los desafíos que les fue imponiendo el entorno global.

Siguiendo el hilo conductor de las consultas realizadas, otra competencia mencionada fue la capacidad

de comunicarse en un segundo idioma, lo cual puso de manifiesto la necesidad de superar la barrera que produce

un idioma desconocido. El manejo de TIC’s fue otra mención importante dentro de los desafíos que tiene el

líder global. Fueron consultados gran cantidad de estudios respecto de los obstáculos que encontraron los líderes

globales para entablar una relación efectiva con sus equipos virtuales, en cuanto a lograr eficacia en sus

actividades.

Como resultado de la búsqueda bibliográfica y los objetivos del proyecto de investigación, el equipo de

investigación propuso como hipótesis que los líderes globales necesitan desarrollar competencias genéricas y

específicas particulares para liderar organizaciones en diferentes contextos geográficos, entornos complejos y




multiculturales, y que los Coaches Organizacionales deben fortalecer sus competencias genéricas para lograr

acompañar con efectividad a los líderes globales en su desarrollo como tales.

Respecto de los objetivos de la investigación se determinó como objetivo general “Identificar las

competencias genéricas y específicas para transferir a personas que van a liderar organizaciones globales y la

importancia de los Coaches Organizacionales en el acompañamiento de los líderes globales”.

Como objetivos específicos fueron identificados los siguientes:

- Identificar competencias genéricas y específicas para liderar y gestionar organizaciones regionales y

globales.

- Medir las preferencias de líderes globales en cuanto a su formación en competencias genéricas o transversales

descriptas en investigaciones anteriores de la MCCO.

- Analizar la importancia de los Coaches Organizacionales en el acompañamiento de líderes globales.

- Desarrollar una herramienta informática para facilitar el proceso de recolección de datos y validarla para el

presente caso de investigación.

Respecto de la principal pregunta de investigación se respondieron dos preguntas:

- ¿Cuáles son las competencias que deben tener los líderes en una organización global para fortalecer su

actuación frente a la dispersión de sus equipos de trabajo, y los entornos socio culturales complejos?

- ¿Qué importancia tienen los Coaches Organizacionales para acompañar la gestión de los líderes globales?

1.2. Revisión de las competencias del Liderazgo Global.

Sandberg (2000) aseguró que los líderes globales exitosos poseen ciertas características comunes,

relacionadas con el conocimiento, competencias y habilidades. Caligiuri (2006) identificó las principales

características del líder global en su cultura general, el manejo de los negocios internacionales, la interacción

intercultural, la habilidad para hablar en un segundo idioma, habilidades cognitivas particulares para gestionar

entornos de trabajo complejos y multiculturales, extroversión, empatía, precisión, estabilidad emocional,

franqueza.

Respecto de los principales retos que enfrentan los líderes globales en su gestión fueron identificados:

la complejidad del entorno de trabajo, las distancias geográficas, y la multiculturalidad. Existió coincidencia en

estos autores que cuanto mayor fuese la diversidad, la dispersión geográfica y la complejidad matricial, mayores

son los desafíos para construir confianza y motivación, alineamiento, colaboración en el equipo y sentido de

pertenencia. Finalmente, Stevens, Bird, Mendenhall y Oddou (2014) propusieron las siguientes competencias

que deben desarrollar los líderes globales:




Tabla 1

Competencias de Liderazgo Global

Perspicacia comercial y

organizacional

Gerenciamiento de personas y

relaciones

Autogestión

Visión y Pensamiento estratégico Valorar a las personas Curiosidad

Liderar el cambio Comunicación intercultural Pensamiento global

Inteligencia empresarial Habilidades interpersonales Flexibilidad

Inteligencia organizacional Habilidades de trabajo equipo Carácter

Gerenciamiento de comunidades Facultar a otros Resiliencia

Fuente: Stevens, Bird, Mendenhall y Oddou (2014).

Muchas de estas competencias son análogas al conjunto de competencias genéricas o transversales que

fueron desarrolladas en la investigación VRID 1370 de la USAL sobre Competencias Genéricas o

Transversales, resultando el siguiente listado según Villa & Poblete (2007), las cuales permitieron identificar

un conjunto de conocimientos y habilidades referidas a comportamientos individuales y profesionales

necesarios para desenvolverse en las organizaciones.

La característica principal de este tipo de competencias es que son transferibles, es decir, se aplican en

cualquier ambiente en el cual exista una organización: la familia, la comunidad, la empresa. Efectuada una

comparación entre ambos grupos de competencias, el equipo de investigación seleccionó aquellas directamente

relacionadas con las que se interpretaron necesarias para optimizar la gestión humana:

- Diversidad e interculturalidad: Comprender y aceptar la diversidad social y cultural como un componente

enriquecedor personal y colectivo para desarrollar la convivencia entre las personas sin incurrir en

discriminación por sexo, edad, religión, condición social, política, y/o étnica.

- Comunicación interpersonal: Relacionarse positivamente con otras personas a través de una escucha

empática y a través de la expresión clara y asertiva de lo que se piensa y/o siente, por medios verbales y no-

verbales.

- Trabajo en equipo: Integrarse y colaborar de forma activa en la consecución de objetivos comunes con otras

personas, áreas y organizaciones.




- Gestión por objetivos: Dirigir una misión (académica, empresarial, lúdica o personal) hacia el alcance de

unos objetivos personales o grupales con una dedicación eficiente de tiempo, de esfuerzo y de recursos.

- Liderazgo: Influir sobre las personas y/o grupos anticipándose al futuro y contribuyendo a su desarrollo

personal y profesional.

- Gestión del tiempo: Distribuir el tiempo de manera ponderada en función de las prioridades, teniendo en

cuenta los objetivos personales a corto, medio y largo plazo y las áreas personales y profesionales que interesa

desarrollar.

- Adaptación al entorno: Afrontar situaciones críticas del entorno psicosocial, manteniendo un estado de

bienestar y equilibrio físico y mental que permite a la persona seguir actuando con efectividad.

- Pensamiento sistémico: Es el comportamiento mental que permite organizar e integrar componentes

interrelacionados para formar un todo. Comprender y afrontar la realidad mediante patrones globales.

- Habilidad para trabajar de forma autónoma. Predisposición para actuar de modo independiente, con

iniciativa, no dependiendo continuamente de terceros.

- Capacidad de actuar por sí mismo, realizando tareas de modo independiente.

- Comunicación en lengua extranjera: entender y hacerse entender de manera verbal y escrita usando una

lengua diferente a la propia.

- Pensamiento práctico: es el comportamiento mental que facilita seleccionar el curso de acción más apropiado,

atendiendo a la información disponible y a establecer el proceso a seguir para alcanzar los objetivos con

eficacia y eficiencia. Es el modo de pensar dirigido a la acción.

2. Metodología y datos

La investigación analizó una gran variedad de documentos, artículos de prensa y bibliografía académica

para la elaboración de la encuesta a fin de lograr coherencia, fiabilidad y solidez a las mediciones (Coller, 2000).

El enfoque metodológico usado fue de tipo cuantitativo con un posicionamiento epistemológico

interpretativista, que culminó en la evaluación de contrastes estadísticos en el marco de las organizaciones

globales.

Fue considerado el paradigma ·interpretativista por la independencia que logra entre el objeto de

investigación y el investigador y la validez del conocimiento alcanzado mediante la coherencia de los hechos

evaluados y no mediante la subjetividad del investigador.

El resultado buscado fue un planteo donde el objeto a investigar fuese exógeno al proceso de

investigación en sí mismo, lo cual se consideró esencial para incrementar la validez de esta, en los campos

definidos por grupos intactos y autoseleccionados. Las mediciones se llevaron a cabo con una herramienta de

recolección de datos elaborada por el propio equipo de investigación según se dalla más adelante.




Respecto de las actividades de investigación cumplidas, las mismas abarcaron cinco tareas distribuidas

en el tiempo:

- Tarea 1: Análisis de antecedentes y debates sobre Liderazgo y Coaching Global.

- Tarea 2: Análisis y selección de Competencias Genéricas o Transversales de los proyectos Tuning y

Alfa Tuning incluidas en investigaciones anteriores.

- Tarea 3: Identificación de Competencias Específicas de otros marcos teóricos aplicables al liderazgo y

coaching global.

- Tarea 4: Elaboración de la herramienta de recolección de datos y su validación.

- Tarea 5: Compilación de resultados, conclusiones y documento final.

El desarrollo y entrenamiento de las competencias mencionadas previamente fueron consideradas

centrales para configurar el perfil de las actividades más comunes del líder global.

Respecto del entrenamiento, su importancia estuvo relacionada a los resultados que pueden lograrse a

nivel individual para la resolución de conflictos y situaciones propias del corto plazo. Respecto del conocimiento

y desarrollo de competencias propias del liderazgo global, las mismas configuraron un conjunto de habilidades

que pueden ser alcanzadas de manera gradual a fin de ser sostenidas con perspectiva sistémica, considerando a

la organización en su totalidad y las interrelaciones que se manifiestan dentro de ella. Obviamente en esas

consideraciones se tuvo en cuenta la importancia del largo plazo, y la actitud anticipatoria de los líderes globales

a los desafíos que emergen de los escenarios volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VICA).

En síntesis, tal como afirmaban Caligiuri, Lazarova y Tarique, (2005) las competencias y el

entrenamiento que necesita un líder global son posibles de aprender y desarrollar con la educación formal,

capacitación, intervenciones organizacionales, programas de mentoría, y Coaching Organizacional, individual

o grupal.

2.1. Abordaje metodológico.

La metodología utilizada para realizar la presente investigación fue de tipo mixta, a partir de la cual se

recolectaron, analizaron y relacionaron datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio.

El tipo de enfoque brindó una perspectiva integral y completa del fenómeno, permitiendo formular el

problema con mayor claridad y originando datos con un mayor valor agregado como consecuencia de la

utilización de múltiples fuentes y análisis (Hernández Sampieri, Fernández-Collado & Baptista Lucio, 2010,

pág. 755).

De esa manera, se combinó el método inductivo – recurrente característico del enfoque cualitativo, es

decir un proceso no lineal y de recolección y análisis de datos permanente, con un proceso deductivo propio del

enfoque cualitativo, a partir del cual se obtuvieran datos numéricos que permitan la medición del objeto de




estudio. A continuación, se detallan los procesos implementados durante la investigación llevada a cabo por el

equipo de trabajo, entre otros:

- Lectura y consulta de información en diferentes formatos (libros, publicaciones, información online). En el

desarrollo de la presente investigación, el equipo consultó numerosa bibliografía y referencias las cuales son

mencionadas en el Marco Teórico del presente trabajo.

- Consulta y reuniones con pares expertos en la temática de liderazgo global. Se realizaron además reuniones

de diálogo y discusión con diferentes expertos en la temática de Liderazgo y Liderazgo global.

- Encuesta a líderes globales. El equipo de investigación desarrolló una herramienta de recolección de datos

que consistió en el diseño de una encuesta dirigida a líderes globales. La misma se administró online mediante

una conocida herramienta web.

Las fuentes de información precedentemente citadas enriquecieron el presente trabajo de investigación y

fueron mencionadas a lo largo del presente documento.

2.2. Herramienta de recolección de datos.

Para la ejecución de la encuesta a líderes globales, se evaluaron diferentes alternativas de organizaciones

que tuvieran proyección global. Analizadas las fortalezas y debilidades, finalmente se resolvió realizarla en el

Rotary International, organización que cuenta con un convenio específico con la unidad académica que lideró

la presente investigación.

Rotary International es una organización internacional de servicio cuyo propósito es reunir a líderes

empresariales y profesionales, con el fin de prestar servicios humanitarios en sus comunidades, promover

elevadas normas de ética en todas las ocupaciones y contribuir a fomentar la buena voluntad y la paz en el

mundo.

Está integrado por más de 35.000 clubes rotarios, organizados en más de 200 países y regiones

geográficas. Actualmente cuenta a escala global con más de 1.220.000 socios. Se encuentra presente en la

Argentina desde 1919. Se definió participar con el denominado Distrito Rotario 4895 de Rotary Internacional,

que abarca las siguientes localidades: La Ciudad de Buenos Aires, la Zona Norte hasta el límite con las

Provincias de Santa Fe, Córdoba y La Pampa, y está compuesto por más de 1900 socios.

La muestra intacta definida para la encuesta consistió en los ex gobernadores del distrito 4895, que

ejercieron la gobernación entre los años 1974 y 2017. El Gobernador de Distrito es la máxima autoridad, quien

gestiona el enlace entre los clubes de su Distrito, los más de 530 distritos del mundo y el Staff de Rotary

International con sede en Chicago. EE. UU. Dadas las responsabilidades globales definidas para estos

funcionarios se consideró que la muestra era adecuada a la presente investigación.

Respecto de la definición de la Muestra, se definió un grupo con selección no aleatoria con criterio de

inclusión, bajo la condición que los miembros encuestados hubiesen desarrollado funciones de liderazgo global




con responsabilidades asumidas al haber cumplido con las funciones de Gobernador de Distrito durante un

período rotario.

Se identificó dentro de la población un total de 42 exgobernadores en capacidad de contestar la encuesta.

En el mes de febrero del año 2018 y tras el objetivo de mejorar la representatividad de los resultados logrado,

se envió un correo personalizado a cada miembro que aún no había respondido la encuesta. La acción descripta

mejoró significativamente la tasa de respuesta alcanzado un total de 35 respuestas, que significó, habiendo

utilizado un ρ = 0,05, una muestra con un nivel de confianza de 95% y el 8% de margen de error. En la Figura

1, se representó el proceso de recolección de datos llevado a cabo.

Figura 1.

Proceso de Recolección de Datos – Muestra

Fuente: Elaboración propia

Tras el objetivo de facilitar la interpretación de la información lograda, pudieron detallarse los siguientes

valores:

- Unidad de análisis: Líderes Globales

- Población: Ex Gobernadores de Rotary International

- Muestra no probabilística de sujetos-tipos




- Grupo intacto: Ex Gobernadores de Rotary International del Distrito 4895

- Población total: 42 personas

- Respuestas recibidas: 35 personas

La representatividad de la muestra fue calculada en función de la siguiente fórmula, representada en la

Figura 2.

Figura 2.

Cálculo del tamaño de muestra


La puntuación z que figura en la fórmula anterior es la cantidad de desviaciones estándar que una

proporción determinada se aleja de la media. Para determinarla se consultó la tabla incluida a continuación:

Tabla 2.

Nivel de confianza

Nivel de confianza deseado Puntuación z

80% 1,28

85% 1,44

90% 1,65

95% 1,96

99% 2,58


Respecto de la elaboración del Cuestionario de Preguntas, se definió la utilización de un cuestionario

con una cantidad relevante de preguntas correspondientes a cada una de las variables a investigar, procurando




acotar la subjetividad interpretativa, desde interrogaciones puntuales y objetivas. Se definió, además,

administrarla de manera online a los participantes. Esta vía permitió con un bajo costo poder realizar un

relevamiento a todos los participantes definidos.

A posteriori se definió una encuesta que consistió en 16 preguntas totales, dentro de las cuales se

elaboraron 5 preguntas con datos de filiación y las restantes referidas a la investigación. La longitud de la

encuesta fue determinante ya que el equipo priorizó realizarla con una cantidad acotada de preguntas que pudiera

ser respondida en menos de quince minutos para favorecer la participación. Se muestra en la Figura 3 la

introducción a la que pudieron acceder los participantes de la encuesta una vez que accedían al link que

recibieron por correo electrónico.

El cuestionario se interpretó, además, como el modo más efectivo de obtener la información en un

muestreo, permitiendo al mismo tiempo, la estandarización y la comparación de los resultados. Respecto de la

validación de la herramienta de recolección de datos elaborada por el equipo de investigación se definió

someterla a juicio de pares expertos en la temática. Para ello se seleccionaron diferentes profesionales que

cumplieran con las siguientes condiciones:

- Título de posgrado maestría o superior.

- Conocimientos de liderazgo.

- Experiencia en la gestión como líderes en reconocidas organizaciones.

Figura 3.

Introducción a la encuesta en línea





A cada uno de los profesionales seleccionado se lo contactó y explicó el contexto de la presente

investigación, los objetivos de esta y los avances que al momento había realizado el equipo.

Se recolectó luego el feedback de los expertos y se realizaron en base al mismo las modificaciones necesarias

para la elaboración final de la herramienta de recolección de datos.

A continuación, se presentan los datos de filiación de la muestra que figuraban al inicio de la encuesta y

que permitieron al equipo contar con la información que se resume en la Tabla 3. Cabe destacar que más de la

mitad de la población refirió tener responsabilidades sobre otras geografías además de estar vinculado con otros

líderes internacionales (54%).

Tabla 3.

Resumen de datos de filiación de la muestra

Categoría Porcentaje

Género 72% masculino

Grupo etáreo 88% con 60 o más años de edad

Nivel de educación

11% Título Secundario

43% Título de Grado Universitario

46% Título de Posgrado

Uso de idiomas 63% Utiliza dos o más idiomas en su gestión laboral

Líder Global 100% Se declara como Líder Global y/o declara responsabilidades y tareas

propias de un Líder Global


3. Resultados

Más allá de que Rotary Internacional es una institución integrada por más de 35.000 clubes rotarios

organizados en más de 200 países y regiones geográficas, se consideró importante validar con los encuestados

su parecer en cuanto a si Rotary Internacional era una organización global en donde se desempeñan líderes

globales más allá de otras funciones que hubiesen desarrollado en otras organizaciones globales. La Figura 4

demuestra que el 95% de los encuestados coincide que Rotary International es una organización global. El 5%

están medianamente de acuerdo con esta afirmación.

Entendiendo entonces, que Rotary Internacional es una organización global y como tal es gestionada por

líderes globales, se les consultó a los encuestados acerca de cuáles son aquellas actividades en las cuales

invierten la mayor parte de su tiempo. La Figura 5 detalla dichas actividades. En términos generales, pudimos

concluir que el 60% del tiempo se destina a actividades interpersonales como ser gestionar con referentes del

exterior e interacciones con los líderes de cada uno de los países pertenecientes a la organización, entre otros.




El 40% restante de su tiempo se lo llevan mayoritariamente actividades del tipo administrativo (programas y

presupuestos con bases internacionales, trámites en otros países, etc.) y de planeamiento estratégico.

Figura 4.

Pregunta Q 6 de la encueta realizada

Figura 5.

Actividades del líder global





Apuntando a responder la primera pregunta de investigación de este estudio: ¿Cuáles son las

Competencias Genéricas y específicas que definen las habilidades que deben ser desarrolladas para liderar

organizaciones en diferentes contextos geográficos, entornos complejos y multiculturales?; se les preguntó a los

encuestados si ellos consideraban que para ejercer un rol de liderazgo global se necesitaba desarrollar

habilidades y competencias diferentes a las de un líder local. En su gran mayoría, el ochenta por ciento (80%)

de los encuestados coincidieron en que, para llevar a cabo estas actividades propias de un líder global, se deben

desarrollar habilidades y competencias diferentes a las de un líder local. El veinte por ciento (20%) restante no

lo consideraron necesario. La Figura 6 a continuación ilustra esos resultados.

Figura 6.

Pregunta Q10 de la encuesta realizada


Profundizando aún más en esta primera pregunta de investigación, se indagó acerca de cuáles serían esas

competencias o habilidades puestas en práctica por el líder global. La Figura 7 ilustra la respuesta en forma de

ranking. Puede observarse en la misma que las competencias que mayor influencia tuvieron en los entornos de

trabajo de los líderes globales fueron aquellas fuertemente relacionadas al trabajo con sus equipos: valorar a las

personas, manejo de equipos, habilidad para trabajar en equipo, carácter y habilidades interpersonales.




Figura 7.

Resumen de las respuestas de la encuesta realizada respecto a competencias puestas en práctica en el

desempeño como líderes globales


Respecto de la formación de Líderes Globales, el 67% de los ex Gobernadores de Rotary International

consideraron que la organización transfiere un alto y muy alto nivel de formación a sus líderes. Ese resultado se

observó alineado con la respuesta a la pregunta sobre cuál consideraban que era el ámbito organizacional

adecuado para el desarrollo de competencias genéricas y específicas de un líder global, ya que el setenta y tres

por ciento (73%) de las respuestas interpretaron a la organización o bien a la experiencia en la gestión y en

segundo lugar, con un treinta y nueve por ciento (39%) de las respuestas, a la tutoría o capacitación brindada

por Rotary International. El Coaching Organizacional fue considerado en tercer lugar con un treinta y seis por

ciento (36%) de respuesta (ver Figura 8 y 9).




Figura 8.



Figura 9. Pregunta Q13 de la encuesta realizada


Respecto del rol del Coach en la formación de Líderes Globales, ante la pregunta de ¿Con qué

competencias genéricas se debe fortalecer la formación de los Coaches Organizacionales para que logren

acompañar con efectividad a los líderes globales en su desarrollo como tales?, se indagó acerca de la percepción

de los encuestados sobre el rol que podría tener un Coach dentro de la formación de líderes globales. Como




conclusión, y tal como reproduce la Figura 10 y la Figura 11, el noventa y siete por ciento (97%) de los

consultados consideraron que un Coach Ejecutivo podría contribuir al desarrollo de las habilidades propias de

un Líder Global y el ochenta y ocho por ciento (88%) valoró la formación académica como principal atributo a

la hora de seleccionar un Coach Ejecutivo.

Figura 10.



Figura 11.

Pregunta Q 15 de la encuesta realizada





Se realizaron además preguntas abiertas en la encuesta, que permitieron al equipo de investigación

interpretar la capacidad de anticipación de los líderes frente a los cambios de contexto. En ese aspecto, la

mayoría de las respuestas fueron consistentes respecto de la capacidad de adaptación de los líderes globales

como una competencia clave. Esto se corroboró en algunas respuestas que se mencionan a continuación:

- “Ser abiertos a los nuevos desafíos por venir”

- “La adaptación en general de la sociedad a los cambios que hoy el mundo impone, a una velocidad que cuesta

aceptar”

- “…el cocimiento se produce a un ritmo cada vez más veloz. Hoy es el futuro. La adaptación en general de la

sociedad a los cambios que el mundo impone, a una velocidad que le cuesta sobreponerse”

- “Dar respuesta a la innovación”

- “Dificultad para aceptar o comprender los cambios”

- “Adaptarse a nuevas costumbres”

- “Interpretar las necesidades surgidas del cambio constante”

4. Discusión y conclusiones

El liderazgo global fue definido como un conjunto de competencias que implican la habilidad de inspirar

y ejercer influencia de pensamiento, actitud y comportamiento en personas que trabajan en conjunto para

alcanzar una visión y objetivos comunes, y que pertenecen a una comunidad internacional (Adler, 1997).

Su alcance fue extendido a personas que se desempeñan bajo el régimen de expatriación o que residen

en su país manteniendo responsabilidades internacionales y que necesitan incorporar habilidades de la

comunicación y coordinación de acciones con líderes y equipos dispersos geográficamente.

La investigación permitió explorar las competencias que caracterizan con mayor énfasis a los líderes

globales y que les permiten lidiar con actividades transversales, grupos de interés y presiones competitivas, más

complejas y ambiguas que necesitan comportamientos flexibles e integradores.

Esa complejidad relacionada con las características de la globalización, y en particular en los llamados

entornos VICA, fue identificada a partir de la multiplicidad, interdependencia y generación de confianza que

requiere el trabajo en equipo, generalmente a distancia.

La inquietud que dio origen a la presente investigación fue conocer y medir las competencias que debían

tener los líderes en una organización global cuando su personal o con quienes se interactuase, se encontraban

distribuidos en diversas geografías. Los análisis contaron con la invaluable contribución del Profesor Nick

Fisher quien trabaja en esta Casa de Estudios y cuyos trabajos previos realizados en el marco de la temática le

permitió al equipo de investigación interpretar las expectativas y necesidades de diversas organizaciones




globales a partir de los testimonios logrados. Sus reflexiones y aportes a los miembros del equipo de

investigación en una primera etapa permitieron delinear el perfil del líder global en la gestión de un amplio

conjunto de actividades y conducción de equipos, en ambientes generalmente sujetos a presiones competitivas,

manteniendo su visión crítica de lo que sucede en los distintos espacios de su responsabilidad.

También se analizó y midió la potencialidad del Coaching Ejecutivo a líderes globales sustentándose en

las investigaciones de Tim Gallwey (Gallwey, 2015) quien remarcó la importancia del aprendizaje para los

líderes y organizaciones globales que aprenden usando cursos a distancia y las redes sociales en sus

investigaciones. Él fue quien señaló que: “El coaching destraba el potencial de una persona para maximizar su

propio rendimiento y a aprender en lugar de enseñarle” (Gallwey, 2015). Edgar Schein también fue otra de las

referencias consideradas por la importancia que dio al coaching a distancia para asistir a otras personas a

desarrollar una nueva forma de percibir, sentir y conducirse en situaciones problemáticas, que, a nivel global,

permite superar dificultades de adaptación por la diversidad cultural y las barreras del idioma (Schein, 1998).

La investigación también profundizó el hilo conductor de otras investigaciones previas en el marco de

la Maestría en Coaching y Cambio Organizacional (MCCO) de la Universidad del Salvador, y más

recientemente con la Especialización en Liderazgo y Desarrollo Personal (ELIDEP). Se menciona la VRID

1370 Aplicación de las Competencias Genéricas o Transversales en la Gestión Organizacional (Cámpora &

otros, 2016)1 que investigó los beneficios de las competencias genéricas o transversales para mejorar la

efectividad organizacional del mundo actual.

Lo expuesto reconoció la trascendencia que ha tenido ese conjunto de competencias en la formación de

profesionales para funciones directivas, gerenciales y profesionales, por sus altos contenidos de autogestión y

liderazgo innovador, en un marco ético y de gestión humana en los ambientes del trabajo y su contexto social.

El Liderazgo Global confirmó un conjunto de conocimientos y destrezas, sustentados en la persona como

un todo, que no solo abarcan a sus requisitos profesionales, sino a sus necesidades personales, motivaciones,

sentimientos, valores e intereses (Cámpora & Depine, 2012).

Respecto de las conclusiones de la encuesta realizada sobre la muestra de líderes globales coincidieron

en más del noventa por ciento (90%) de los consultados respecto de un nivel de aplicación muy alto de las

competencias genéricas o transversales relacionadas con: la valoración de las personas, el manejo de equipos,

la habilidad para trabajar en equipo, el carácter personal, las habilidades interpersonales.

La significativa coincidencia de respuestas tuvo una alta concentración de las preferencias y el más bajo

desvío respecto de su media. En segundo lugar, se ubicaron en un nivel alto de coincidencia (entre el 80 y 90%),

las competencias relacionadas con: la resiliencia, el desarrollo de los demás, la comunicación intercultural, la

1 Equipo de investigación: Santos Depine, Gabriel Urchipía, Valeria Schiavo, Andrea López, David Feinmann, Paula Luiggi y

Carolina Dalul.




curiosidad, la inteligencia organizacional y la flexibilidad. Ese segundo grupo tuvo una dispersión mayor en las

respuestas, ubicándolas en valoraciones de las preferencias entre media y baja: de un cinco por ciento (5%) al

dieciséis por ciento (16%). En tercer lugar, se ubicaron en un nivel medio y alto de coincidencias (entre 75 y

80%) las competencias genéricas relacionadas con: el pensamiento global, el manejo del cambio, la visión y el

pensamiento crítico, la inteligencia empresarial. Todas estas competencias fueron identificadas en los estudios

realizados por Stevens, Bird, Mendenhall y Oddou (Steven et al., 2014), quienes habían observado un

agrupamiento natural de las mismas según tres ejes que eran: la perspicacia comercial y organizacional, el

gerenciamiento de personas y relaciones y la autogestión.

Las mediciones que se realizaron contaron con una herramienta de recolección de datos que consistió en

una encuesta administrada en línea por los líderes ex funcionarios del Distrito 4895 de Rotary International,

organización de dimensión mundial fundada en el año 1905, presente en más de doscientos países y con amplia

trayectoria en la Argentina desde hace más de 98 años.

La misma fue sometida durante el proceso de desarrollo, a la evaluación de pares expertos en la temática

para su validación, habiéndose recibido 35 respuestas, lo que significó una muestra con alto porcentaje de

representatividad y solo ocho por ciento (8%) de margen de error.

Respecto de las conclusiones en relación con el aprendizaje, se concluyó que: el ochenta por ciento

(80%) de los encuestados consideró que un líder global debía desarrollar competencias diferentes a las

requeridas en la gestión de liderazgo local, más del noventa por ciento (90%) de los encuestados afirmó que las

competencias que influenciaron su desarrollo como líder global fueron, entre otras, la comunicación

intercultural, la valoración de las personas, la habilidad para trabajar en equipo, el manejo de equipos y el

carácter, más del setenta y dos por ciento (72%) de los encuestados afirmó que el ámbito adecuado para el

aprendizaje y el desarrollo de competencias genéricas y específicas lo lograron en la organización y en la gestión

llevada a cabo en la misma, el noventa y siete por ciento (97%) consideró que un Coach Organizacional podría

contribuir positivamente con el desarrollo de las habilidades necesarias para optimizar la gestión de un líder

global.

A la vista de los resultados obtenidos, se demostró que las competencias genéricas incorporadas en

procesos de aprendizaje no estructurados desarrollados en el ámbito organizacional y puestas en práctica por

los líderes globales, contribuyeron a optimizar su gestión. Consecuentemente, se pudo inferir que la

incorporación del tratamiento de dichas competencias en procesos de aprendizaje formal representa una

innovación de gran potencial para el desarrollo de métodos formativos tendientes a la mejora de la gestión

personal y el desarrollo del liderazgo global.




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Anexo

Encuesta Online Administrada a la muestra seleccionada










Documents

Liderazgo Global y Coaching Organizacional