“Coaching , liderazgo & desarrollo ejecutivo”“Coaching, leadership & trainig for executives”

Nuevos paradigmas del liderazgo › Entrevista con José Antonio Villagra

Género y liderazgo › Entrevista con Inés Temple

El liderazgo global › Entrevista con Lyndon Rego

Coaching y Liderazgo vs Management › Entrevista con David Dorn

Modelo de las Tres Cs del liderazgoLa Educación Ejecutiva en el PerúLa Universidad CorporativaPymes y capacitación › Entrevista con Nano Guerra-García

La nueva autopista de alta velocidad de los ejecutivos de las empresas Top

Edición bilingüeEdición bilingüe

Editado por/ Published byPeru: Top Publications S.A.C.Calle Diego de Gavilán 319 (alt. Cdra. 5 Av. Pershing)Lima 17, PerúTelfs: (511) 462-0107, 462-0164Fax: (511) 462-0164 (anexo 14)

Primera Edición: Año 2011

Tiraje/Circulation: 4,000 ejemplares

Impreso por/ Printed by: Punto & Grafía S.A.C.Av. Del Río 111, Pueblo LibreTelf: (511) 332-2328

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E-mail Investigación/ Research Department E-mailjlumbreras@perutop10000.com.pe ntanaka@perutop10000.com.pe

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©Copyright: Peru: Top Publications S.A.C., 2011ISBN: 978-612-45223-8-3Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº2011-05888Registro del Proyecto Editorial Nº31501201100915

Creditos / CreditsDirectora y editora / Director and EditorMili Arellano Delgado

Jefe de Investigación/ Head of Research José Carlos Lumbreras Ríos

Gerente de Investigación y Proyectos/Research and Projects ManagerMagali Arellano Delgado

Comité Editorial/ Editorial Commitee Magali Arellano, Alcira Arellano, Mili Arellano, Jonathan Cavanagh, Elsa Arellano, Nebiur Arellano, José Lumbreras

Colaborador/ Contributor Carlos Bustamante B.

Gerente General/ General ManagerAlcira Arellano de Vergara

Investigadora Principal/ Principal Researcher Noriko Tanaka Esquives

Gerente de Imagen y R ecursos Humanos/Image and Resource ManagerElsa Arellano Delgado

Diagramación y diseño/ Diagramming and designStugra E.I.R.L. | Imagen & Estrategia

Coordinadora de Base de Datos/ Database Assistant Maricruz Andonayre Espinoza

Traducción/ TranslationDoreen Watt de Fisher

Gerente de Ventas y Marketing/Sales and Marketing Manager Martha Oquendo de Martínez

Publicidad y Ventas/ Advertising and SalesLorena Maura de Rivera, Rosa Mongrut, Sonia Mongrut, Gabriela Caballero, Martha Torres

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Indice / Index Indice / Index

LIDERAZGO EJECUTIVO /LEADERSHIP

El liderazgo, un tema universal y milenario…/ Leadership…. an ancient, universal issue

Panorama general del liderazgo/ General idea of leadership

La evolución del Liderazgo corporativo/Corporate leadership: evolution

Entrevista/ Interview José Antonio Villagra (Praxis)

¿Quién manda a quién? Género y liderazgo en el Perú/ Who´s the boss? Gender and leadership in Peru

Entrevista/ Interview: Inés Temple (DBM Perú)

Un modelo de liderazgo para armar: Las 3 Cs /A leadership model to build: “The Three Cs”

Coaching Ejecutivo y Liderazgo/ Executive Coaching and Leadership

ENTREVISTAS ESPECIALES SPECIAL INTERVIEWS

David Dorn (Center for Creative Leadership)

Lyndon Rego (Leadership Beyond Boundaries)

EDUCACION EJECUTIVA /EXECUTIVE DEVELOPMENT

La educación ejecutiva en el Perú/ Executive Education in Peru

Las escuelas de negocios en el mundo y en el Perú/Business schools in the world and in Peru

El mercado de la educación ejecutiva/ The Executive education market

Las universidades corporativas/ Corporate Universities

Panorama de la Educación Técnica/ Overview of technical education

Entrevista/ Interview: Nano Guerra García (Somos Empresa)

DIRECTORIO /DIRECTORY

Peru Top PublicationsPeru Top Publications

Al cumplir 25 años de nuestra edición de Peru: The Top 10,000 Companies, pensamos qué tema pondríamos en el informe especial que acompaña al Top cada año, y al estar todos estos años en contacto con las empresas y sus ejecutivos, sabemos que detrás de las cifras y resultados, están los capitanes y las capitanas de estas firmas, cada cual con su estilo propio, que le han dado su sello particular a estas compañías, en un país en el que --para bien o para mal-- la prensa extranjera rara vez se aburre, como solía decirle a Jonathan Cavanagh, que además de editor, era corresponsal de los diarios más prestigiosos del mundo.

Una pregunta que hace Tom Peters --uno de los grandes gurús del management, llamado por la revista Fortune Ur-gurú (gurú de los gurús)-- a los ejecutivos es ¿Cuál es el legado que dejarás en tu trabajo en cinco años, tres años o un año?, y con su estilo provocador y desenfadado dice que “el legado no se trata de las ganancias que dejarás, sino de las personas que has desarrollado.”

Es cierto que hay líderes más visibles y otros menos visibles; hay líderes cuyo impacto positivo ha perdurado más allá de sus años de permanencia en las organizaciones, y también están las empresas que se ven beneficiadas con los nuevos vientos y aires de generaciones de ejecutivos con una mirada más moderna de lo que significa el management. En ese sentido, muchos ejecutivos están dando el salto a la era de la post administración, es decir dando lugar a la era del liderazgo del siglo XXI con gran éxito.

Los líderes en el Perú y en el mundo están en transición, están pasando de ser tomadores de decisiones y administradores de recursos, a ser desarrolladores de personas, los que construyen relaciones, y de esa manera inspirar a la gente. Esas son las principales tareas del líder para lograr el compromiso que buscan y pasar de buenas empresas a excelentes. Estos son los pilares esenciales sobre los que descansa el enfoque del liderazgo como tarea primordial

Y para ello conversamos con expertos peruanos y extranjeros en educación ejecutiva y en liderazgo; conversamos con consultores, con coaches, con visionarios del liderazgo global, de la revolución silenciosa, de la transformación de las personas y su impacto en la sociedad, sobre los beneficios de una relación de ganar-ganar. Y abordamos también el tema de liderazgo y género, un tema lleno de retos, con mucho por explorar y debatir, teniendo en cuenta que cada vez más mujeres forman parte del mundo ejecutivo, y sus desafíos son diferentes.

En mi experiencia como empresaria, como coach ejecutiva en el Perú y en el extranjero, y estar en contacto con diversos líderes y lideresas con los que me ha tocado trabajar, más allá del título y responsabilidad que tienen, he aprendido que los líderes que más crecen son los que entienden la importancia de abrazar el cambio, de abrazar el aprendizaje constante como filosofía de vida. Los que están conscientes de que el éxito que los trajo hasta acá no necesariamente los llevará allá.

Y esa es la esencia del Coaching: una disciplina, una filosofía, un método, un arte, una manera de vivir los valores congruentemente.

Y el liderazgo y el Coaching nos permiten una mirada para encontrarnos con quiénes somos como seres humanos, no por lo que hacemos o como nos comportamos. Cada uno es el experto en su vida, el coach es el experto para acompañarnos en nuestro viaje.

Dirigir, liderar con el ejemplo, ejercer la autoridad, tomar responsabilidad, hacerse cargo, desarrollar personas, construir relaciones, cuidarlas, inspirar, escuchar; saber cuánto control necesita ejercer un líder, cuándo está listo para delegar y cuándo no, cuánto reconocimiento da a su equipo, etc. Todo esto tiene que ver más con saber dirigir una orquesta que saber de matemática o informática. Al fin y al cabo, liderar es un arte. ¡Qué duda cabe!

Mili Arellano

Carta de la editora

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El liderazgo, un tema universal y

milenario…

Sobre el tema de liderazgo se ha gastado mucha tinta y megabytes en las últimas décadas. De manera virtual existen 37 millones de registros en Google para una búsqueda simple del término “liderazgo” y una cantidad similar se puede hallar en versiones impresas en diferentes librerías del mundo o en revistas de diverso tipo. En todos los idiomas aparecen año a año nuevos estudios que añaden o quitan variables a interrogantes como: ¿qué es ser líder? ¿Cómo manejar el liderazgo? ¿Qué condiciones requiere el liderazgo?, etc. Esto ha generado una vasta bibliografía del tema y a la vez una falta de consenso respecto a que implica y requiere ejercer el liderazgo.

“Líder (Del inglés leader, guía): Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.”

“Liderazgo: Situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito.”

“Leader: A person who influences or guides a group of people towards the achievement of a goal.”

“Leadership: The superiority of a company, product or economic sector within its field.”

Real Academia Española

Leadership…. an ancient, universal

issue

A lot of ink and megabytes have been spent on the subject of leadership in recent decades. Google has registered about 37 million virtual searches of the term “leadership” and a similar number can be found in print in various libraries or magazines around the world. Every year new studies appear in every language, adding or subtracting variables or questions like what is a leader? How to handle leadership? What abilities are required for leadership? and so on. This has given rise to a vast quantity of literature on the subject and, at the same time, a lack of consensus regarding the implication of exercising leadership.

Liderazgo EjecutivoExecutive Leadership

Liderazgo EjecutivoExecutive Leadership

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Liderazgo EjecutivoExecutive Leadership

El liderazgo como definición general es inherente a las civilizaciones. Desde un punto de vista histórico se entiende que para el crecimiento de las sociedades fue necesario un manejo de este tema con el fin de desarrollar grandes proyectos –sociales o empresariales- desde la construcción de Machu Picchu, la lucha por la independencia o –para hablar de algo más actual- la expansión global de la corporación de la familia Añaños (Ajegroup); la lista es interminable. Estos hechos aislados uno del otro tienen en común algo importante, que un grupo de personas los encabezaron y condujeron al éxito.

En el caso de las empresas la importancia del liderazgo se vuelve vital y la necesidad de generar una discusión sobre el desarrollo del liderazgo es imprescindible en un país como el Perú, considerado mundialmente como un país de emprendedores. Se calcula que existen cerca de 660,000 empresas formalmente constituidas en el mercado peruano, de las cuales solo el 40% sobrevive durante el primer año y poco más de 1,000 son consideradas de gran tamaño. En una entrevista concedida por el consultor empresarial Nano Guerra García a Peru: Top Publications (pág. 96) señala que los dos grupos que requieren mayor capacitación y herramientas gerenciales en el país son justamente los que menos hacen uso de esto: los emprendedores y las entidades estatales.

Años de vida de las empresas TOP en el Perú

Años en actividad N° de empresas TOP

Más de/More than 100 33

76 a/to 100 88

51 a/to 75 347

26 a/to 50 1,274

11 a/to 25 4,125

5 a/to 10 2,810

Menos de/Less than 5 1,709

*Fuente/Source: Peru: The Top 10,000 Companies

Year of life in Peru´s TOP Companies

Operating years N° of TOP Companies

As a general definition, leadership is inherent to civilizations. From a historical point of view, it is understood to be essential for the growth of societies so that they can develop large social or business projects – from the construction of Machu Picchu, the struggle for independence or, more recently, the global expansion of the Añaños family corporation (Ajegroup) – the list is endless. Although there is no connection between these events, they all have something in common: they were led by a group of people who achieved success.

In the case of companies, leadership has become a matter of vital importance. The need to generate a discussion about the development of leadership is essential in a country like Peru, which is considered worldwide as a country of entrepreneurs. It is estimated that there are early 660,000 formally incorporated companies in the Peruvian market, of which only 40% survive the first year and slightly more than 1,000 are considered large corporations. In an interview that Peru: Top Publications had with business consultant Nano Guerra Garcia (page 96), he pointed out that the two groups that require the most management training and tools in the country are precisely those that make the least use of them: entrepreneurs and State entities.

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El modelo económico actual requiere una visión global sobre el desarrollo de las empresas, una cultura interna adecuada al contexto y un cambio de paradigmas frente a su mayor activo: el capital humano. Las organizaciones avanzan en un escenario de constantes cambios, de innovación tecnológica y en medio de esta tormenta la educación ejecutiva evoluciona también para adecuarse a las nuevas necesidades que trae consigo el siglo XXI.

Actualmente ya es de consenso que el capital humano es el principal elemento de éxito en la gestión empresarial y que la administración de este talento puede generar un crecimiento exponencial o -por el contrario- el fracaso y la quiebra. Pero, ¿qué es el liderazgo?, ¿Qué modelo lo puede representar correctamente?, ¿Cómo ha evolucionado el mercado ejecutivo ante los cambios de la última década?, ¿Cómo se organiza la oferta actual de formación ejecutiva?, ¿Qué demanda de capacitaciones generan las nuevas condiciones del mercado?, ¿Cuál es el papel de la mujer en esta evolución?...

Vamos al grano.

Panorama general del liderazgo

Una encuesta realizada por la Universidad de Lima en noviembre de 2010 a 92 gerentes de recursos humanos de Lima Metropolitana señalaba que el 58% de las empresas no contaban con programas para identificar y desarrollar empleados con alto potencial, a pesar de que 42% de ellas había interiorizado la importancia de desarrollar las habilidades de liderazgo precisamente entre sus profesionales con alto potencial. Esto se golpea frente al hecho de que uno de los principales retos en las empresas es la escasez y fuga de talentos y la posibilidad de no contar con líderes para afrontar los retos futuros del negocio.

Al otro lado del espejo, una encuesta realizada por la web especializada en el mercado laboral peruano Trabajando.com, señalaba a inicios del año 2011 que el 42% de los empleados consideran el “saber liderar” como el atributo más importante que debiera tener un jefe, superando de largo opciones como “inspirar confianza”(16%), “saber escuchar” (13%) o “despertar entusiasmo” (13%).

Under the current economic model, a global vision of corporate development is required, as well as an internal culture consistent with the context and a paradigm shift towards human capital, the greatest asset. Organizations move forward in an environment of constant change, technological innovation and, in the midst of this turmoil, executive education is also developing and adjusting to the new requirements of the XXI century.

The current consensus is that human capital is the main factor for successful business management and the administration of this talent can either give rise to exponential growth or to failure and bankruptcy. But what is leadership? What model can represent it properly? How has the executive market developed in the light of the changes that have occurred during the last decade? How is the current demand for executive training organized? What demand for training have the new market conditions created? What role do women play in this evolution?...

Let us get down to the point.

General idea of leadership

A survey conducted by the University of Lima in November 2010 among 92 human resource managers in Metropolitan Lima revealed that 58% of the companies had no programs to identify and develop high potential employees, even though 42% of them had understood the importance of developing the leadership skills of its high potential staff. This is at odds with the fact that human capital flight and the possibility of not finding leaders capable of dealing with future business challenges are the main problems that corporations are facing.

On the other hand, a survey conducted early in 2011 by the website Trabajando.com which specializes in the Peruvian labor market, indicated that 42% of the employees consider “leadership skills” to be the most important attribute of a boss, far exceeding other alternatives like “inspires confidence” (16%), “knows how to listen” (13%) or “arouses enthusiasm” (13%).

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A decir de las encuestas, las empresas y los empleados en el Perú tienen claro el papel fundamental que tiene el desarrollo del liderazgo a nivel corporativo.

Entrevistamos a una serie de expertos del mercado laboral peruano para conocer su visión sobre el liderazgo. Felipe Aguirre, ex CEO de Manpower Perú, empresa especializada en la industria de los servicios de empleo (head hunting), entiende el liderazgo como la práctica de valores, el ejemplo que una persona da al mostrar integridad y una cultura de respeto. Para Aguirre “el líder tiene que ser competente, tener una cultura de eficiencia, una cultura de productividad, ser una persona altamente competitiva pero con un gran valor humano. Todavía el líder se confunde mucho con el que manda, pero el líder no es el que manda, el líder es el que da el ejemplo, el que orienta, el que sirve”.

Aguirre señala que el liderazgo es una práctica de vida que no se enseña en las universidades, si no que forma parte de un desarrollo paulatino que empieza en el hogar, “la universidad puede orientar, puede desarrollar una cultura o un pensamiento enfocado hacia la búsqueda de valores, y creo que en ese sentido la oferta educativa peruana tiene universidades que ofrecen eso. Pero liderazgo es mucho más que tener buena capacidad de oratoria, o ser una persona con mucha capacidad de mando. El liderazgo tiene que ver con la vocación de servir, de ser un ejemplo, ser honrado, listo, respetuoso, pero también competitivo, eficaz en lo que se propone. Es un conjunto de cosas”, señala.

Para lograr desarrollar el liderazgo, Aguirre considera dos condiciones básicas: tratar de ser mejor cada día y tratar que todo ese aprendizaje se transmita a las demás personas, “el liderazgo considerado como representatividad es importante pero es nominativo; el real liderazgo es el que emana de la admiración y el ejemplo que uno tiene de lo que es la persona en su integridad”, señala.

José Villagra, gerente general de la consultora Praxis y profesor de Centrum Católica, considera que “el liderazgo tiene que ver con la capacidad de influir en la gente, en aprender a generar confianza; entendido esto como una congruencia en lo que se dice y hace”. Villagra señala que una persona puede tener mucho carisma, pero si no es congruente ese carisma se va a ir desgastando

According to the surveys, companies and employees in Peru clearly understand the fundamental role played by leadership in corporate development.

We interviewed a number of experts on the Peruvian labor market to obtain their opinions on leadership. Felipe Aguirre, former CEO of the headhunting company Manpower Peru, believes that a leader is a person with values who sets the example by showing a culture of integrity and respect. According to Aguirre, “a leader must be competent, efficient, productive and highly competitive, but with great human values. There is still some confusion regarding a boss and a leader; a leader is not necessarily the boss, but the person who sets the example, guides and serves”.

Aguirre pointed out that leadership is a lifetime practice that is not taught at university, but forms part of a gradual development that begins at home. “University can provide guidance, develop a culture or a way of thinking focused on the search for values and in that respect, I think the education provided by Peruvian universities offers that. However, leadership is much more than having good public speaking skills or good management skills. It is the vocation to serve, to set the example, to be honest, smart and respectful but also competitive and effective. It is a combination of things”, he added.

Aguirre believes that there are two basic conditions for developing leadership skills: strive to improve each day and attempt to transmit everything learnt to other people. “Representative leadership is important but nominative; real leadership is one that inspires admiration and reveals the integrity of the person as a whole.”

José Villagra, General Manager of the consulting

firm Praxis and professor at Centrum Católica,

considers that “leadership has to do with the

capacity to influence people, learning to create

trust; a consistency between what a person says

and what he/she does”. Villagra pointed out that

a person can be very charismatic, but if he/she is

not consistent, the charisma will be eroded over

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con el tiempo. O podría tener alguien un nivel de conocimiento muy alto y marcado, pero si en la práctica se contradice con su comportamiento esto pierde valor.

De otro lado, Inés Temple, presidenta ejecutiva de DBM Perú , señala que “liderar es hacerse cargo, es asumir la responsabilidad de los temas, de las consecuencias de los actos, de los resultados”. Para Temple lo fundamental es focalizar el rol que tiene un gerente como líder de su gente: “el liderazgo es fundamental si queremos tener éxito en nuestras carreras profesionales, y si queremos tener éxito como ejecutivos y empresarios (…) la manera de hacerse cargo, tener responsabilidad, sacar las cosas adelante o conseguir los resultados es a través de las personas”.

En declaraciones brindadas a fines del año 2010 por Dionisio Romero Paoletti, presidente del Grupo Romero y Credicorp, sobre qué lo caracterizaba a él como uno de los principales líderes del Perú, señaló que la cultura de las organizaciones del Grupo Romero se caracteriza por empoderar a los gerentes, y por lo tanto, su labor como líder, más que ser un poder omnipresente, estaba en saber delegar responsabilidades, en ser el eslabón entre el directorio y la gerencia, y filtrar y liderar los conceptos y estrategias más importantes. Romero Paoletti recalca además que constantemente busca retroalimentación con el fin de evaluar si tienen todos los ejes alineados correctamente

time. Or a person could be highly knowledgeable, but that will lose its value if he/she fails to practice what he/she preaches.

Furthermore, Inés Temple, Executive President of DBM Peru, pointed out that “leadership is to take charge, to be responsible for the consequences of our actions and for the results.” Temple considers it fundamental to focus on a manager’s role as a leader of his/her people. “Leadership is fundamental if we want to achieve success in our professional careers and become successful executives and entrepreneurs (….). The way to take charge, assume responsibility, move forward or achieve results is through people.”

In statements made at the end of 2010 by Dionisio Romero Paoletti, President of the Romero Group and Credicorp, regarding what characterized him as one of the main leaders in Peru, he said that the culture of the organizations of the Romero Group is to empower the managers and, therefore, rather than being an omnipresent power, his work as a leader consisted of delegating responsibilities, being the link between the Board of Directors and the Management and filtering and leading the most important concepts and strategies. Romero Paoletti also stressed that he is constantly seeking feedback so as to assess whether all areas are properly aligned

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1º Etapa:• Lado Humano de la gestión• “Poder con” en lugar de “Poder sobre”• Relaciones recíprocas

2º Etapa:• Características y comportamiento ideal del líder • Teoría del Doble factor • Balance autoritarismo libertad • Escuela de las Relaciones Humanas

3º Etapa: • Nuevas tecnologías • Las personas comprenden más su papel en las organizaciones

• Personas exigen mejor posición • Nuevos conceptos: motivación, delegación, participación

• Liderazgo de situaciones

4º Etapa: • Efectos de la expansión de Internet

y la masificación de las tecnología de información/ • Revolución en la forma de interactuar

•Mayor incertidumbre • Entorno global • Mayor autonomía • Gestión del cambio

La evolucion del Liderazgo corporativoCorporate leadership: Evolution

1900

1950

1980

2000

1st Stage:• Human side of Business Management• “Power with” rather than the “Power over”• Reciprocal relations

2nd Stage:• Ideal characteristics required for leadership • Dual Factor Theory• Balance between the self-authoritarianism and freedom• Human Relations School

3rd Stage: • New technologies • People are more understanding of the role they play in organizations

• People demand a better position• New concepts: innovation, delegation, participation

• Lidership considers the environment

4th Stage: • Effects of the expansion of Internet

and the widespread use of information technologies • Revolution in the interaction•More uncertainty

• Global context • More self-sufficient people • Change Management

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La evolución del Liderazgo corporativo

El estudio del liderazgo a nivel corporativo comienza de manera formal en las primeras décadas del siglo XX, identificando cuatro etapas diferenciadas de enfoque, hasta llegar a la investigación tal como la conocemos en la actualidad.

Primera etapa

En las primeras décadas del siglo XX surgen a nivel académico estudios del liderazgo enfocados en el lado humano de la gestión empresarial, y destacan aspectos psicológicos como la inteligencia, la voluntad, la sociabilidad y la autoridad. Pero todo esto se contradecía con la realidad de una época con organizaciones exitosas al mando de gerentes sin los rasgos deseados de un líder, donde reinaba el llamado Modelo Taylorista, es decir, empresas manejadas como entes mecanizados.

En esta primera etapa destaca la figura de Mary Parker Follett (1868-1933), trabajadora social y consultora que dejó un libro llamado Administración Dinámica (1941) donde recalcaba la idea de trabajar con el principio del “poder con” en lugar del “poder sobre”, entendiendo que en la sociedad y las empresas las relaciones deben ser recíprocas. Follet señalaba que la administración era el arte de hacer las cosas mediante personas y creía firmemente en la fuerza de los grupos y la sinergia de combinar los diversos talentos con el objetivo de lograr algo mayor.

Segunda etapa

Una segunda etapa en el estudio incluye dentro del análisis no solo las características ideales para ejercer el liderazgo, también el comportamiento del líder. Dentro de esta línea, una escuela del pensamiento fue denominada Teoría del Doble Factor, y trataba del balance de autoritarismo-libertad que un jefe debe tener con su equipo para realizar la toma decisiones.

Una de las principales influencias de esta etapa fue la Escuela de las Relaciones Humanas y los experimentos Hawthorne (que medían la relación entre la intensidad de la iluminación y le eficiencia

Corporate leadership: evolution

The study of corporate leadership formally began

during the first decades of the XX century, from

the identification of four different stages of

approach, to research work as we know it today.

Stage one

The early decades of the XX century marked the beginning of the academic studies on leadership focused on the human side of business management, highlighting psychological aspects like intelligence, willingness, social skills and authority. However, all this contrasted with the reality of a period in which successful organizations were run by managers without leadership qualities, governed by the so-called Taylorist model; in other words, companies were managed as mechanized entities.

A prominent figure in this initial stage was Mary Parker Follett (1868 – 1933), a social worker and consultant who wrote a book called Dynamic Administration (1941), which emphasized the idea of working on the “power with” rather than the “power over” principle, on the understanding that both in society and in corporations, relations should be reciprocal. Follet mentioned that administration was the art of doing things through people and she firmly believed in the power of groups and the synergy of combining various talents in order to achieve something greater.

Stage two

Stage two of the study included an analysis of the ideal characteristics required for leadership, but also the behavior of a leader. Along these lines, a school of thought referred to as the Dual Factor Theory consisted of the balance between the self-authoritarianism and freedom that a team leader should have in order to make decisions.

One of the main sources of influence in this stage was the Human Relations School and the Hawthorne experiments (which measured the relationship between the intensity of light and the

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de los obreros en la producción), realizados por el sociólogo y psicólogo Elton Mayo.

Tercera etapa

Con el ingreso de nuevas tecnologías en la década del sesenta se inicia una nueva etapa en el estudio de la dirección de empresas. Las personas comprenden cada vez más el papel que juegan dentro de las organizaciones, por lo que exigen una mejor posición en las redes más complejas de relaciones sociales y la producción.

De esta etapa surgen nuevos conceptos en el estudio del liderazgo como son: motivación, delegación, participación, etc. Nace así el llamado liderazgo de situaciones, es decir, el liderazgo que considera a la situación (el entorno) como un elemento adicional que influye en las decisiones del líder.

Cuarta etapa

La expansión de Internet y la masificación de las tecnologías de la información crean una revolución en las organizaciones y en la forma de interactuar entre sus pares locales e internacionales. Si bien hay mayor acceso a información, también aumenta la incertidumbre en un contexto global que requiere mucha dinámica y flexibilidad frente a la competencia y la innovación.

Las personas son percibidas con un nivel de autonomía que antes no tenían, la forma de liderazgo se adecua a la llamada gestión del cambio. El nuevo escenario de los ejecutivos es ahora cambiante, riesgoso, interdependiente, demandante, interconectado, competitivo, continuo, acelerado. El mercado requiere de un nuevo tipo de líder que aprenda a delegar correctamente, a mantener al capital humano de alto potencial.

efficiency of production workers) carried out by sociologist and psychologist Elton Mayo.

Stage three

The introduction of new technologies during the sixties marked a new stage in the study of corporate management. People are increasingly more understanding of the role they play in organizations, so they demand a better position within the more complex networks of social relations and production.

During this stage, new concepts appeared in the study of leadership: innovation, delegation, participation, etc. This was the beginning of situation leadership, i.e. leadership that considers the situation (environment) as an additional factor that has an influence on the leader’s decisions.

Stage four

The expansion of Internet and the widespread use of information technologies created a revolution in organizations and in the interaction between local and international parties. Although there is more access to information, there is also more uncertainty within a global context that requires more dynamism and flexibility to deal with competition and innovation.

People are perceived as being more self-sufficient than they used to be and leadership is adjusted to what is referred to as change management. The new executive scenario is now changing, risky, interdependent, demanding, interconnected, competitive, continuous and rushed. The market requires a new type of leader who can learn to delegate properly and hold on to human capital with a high potential.

Tomado de/ From: “liderazgo, evolución y actualidad” Lic. Igrid Expósito Lo Giudice

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José Antonio Villagra(Gerente General de la consultora Praxis / General Manager of the consulting firm Praxis)

“Uno de los roles fundamentales de un líder es cuidar y ampliar la autoestima y confianza de la gente, porque cuando uno cuida y amplía la autoconfianza de las personas, genera gente segura de sí misma que puede tomar decisiones, que puede innovar, que puede creer que puede y eso la hace ser más productiva.”

“One of the fundamental roles of a leader is to increase people’s confidence and self-esteem, because by doing so people tend to feel more sure of themselves and more capable of taking decisions, innovating and believing that they can do things and that makes them more productive.”

Los nuevos paradigmas del liderazgoNew leadership paradigms

Los nuevos paradigmas del liderazgo New leadership paradigms

Peru: Top Publications (PTP): Desde su experiencia como consultor de empresas top, ¿cómo ejerce el liderazgo el empresario peruano?

José Villagra (JV): El tema del liderazgo ha venido mejorando como ha venido mejorando la actividad económica. Venimos de una época en la cual los gerentes eran hechos en base a su experiencia, pero en los últimos años empezamos a ver gente que se está profesionalizando en la gestión. Antes las empresas sentían que había que gastar lo menos posible en capacitación, en consultorías, ahora ya hablan de esto como una inversión, y están empezando a entender que la capacitación y consultorías deben de estar en un punto medio, buscando una relación óptima de costo-beneficio.

Con el tema del liderazgo, esta profesionalización está haciendo que se comience a explosionar en temas muy novedosos como coaching, mentoring, en formaciones de cambio gerencial, en el uso de especialistas como nunca antes se hizo en el país, y eso es muy bueno para todos. Pero creo que todavía tenemos limitaciones, muchas de ellas están relacionadas con asuntos generacionales, estilos de gestión.

Peru: Top Publications (PTP): Based on your experience as a consultant for top companies, how do Peruvian businessmen exercise leadership?

José Villagra (JV): Leadership has been improving as economic activities have improved. There was a time when managers were appointed based on their experience, but in recent years we started seeing people with professional management training. People used to think that companies should spend as little as possible on training and on consultants, but now it is considered an investment and people are beginning to understand that training and consulting should be a midpoint, seeking an optimum cost-benefit ratio.

Professional leadership training has resulted in a sudden increase of innovating subjects like coaching, mentoring, change management training and the use of experts, which had never been seen in the country before and that is very good for everyone. However, I think we still have our limitations, as many of these are related to generational issues and management styles.

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José Antonio Villagra(Gerente General de la consultora Praxis / General Manager of the consulting firm Praxis)

“Uno de los roles fundamentales de un líder es cuidar y ampliar la autoestima y confianza de la gente, porque cuando uno cuida y amplía la autoconfianza de las personas, genera gente segura de sí misma que puede tomar decisiones, que puede innovar, que puede creer que puede y eso la hace ser más productiva.”

“One of the fundamental roles of a leader is to increase people’s confidence and self-esteem, because by doing so people tend to feel more sure of themselves and more capable of taking decisions, innovating and believing that they can do things and that makes them more productive.”

Los nuevos paradigmas del liderazgoNew leadership paradigms

Los nuevos paradigmas del liderazgo New leadership paradigms

PTP: ¿Cuáles son las mayores diferencias que ha podido identificar entre el mundo académico y el “mundo real”?

JV: Hay una suerte de enfoque que priorizan las escuelas de negocios relacionado más con factores descriptivos que con herramientas prácticas que puedan funcionar. En lo práctico ser gerente es mucho más que leer modelos de cómo tienes que comportarte o analizar casos, y es en el terreno práctico donde se aprende mucho.

En mi experiencia como consultor líder de proyectos durante años -más que un académico- lo que he visto que funciona es manejar niveles de comportamiento muy correlacionados con lo que queremos decir, porque para mí el liderazgo es acerca de influir en la gente, aprender a generar confianza, y lograr confianza es acerca de lograr congruencia.

Por ejemplo, hay gerentes que pueden tener un carisma muy bueno y ser muy agradables con la gente, pero si no son congruentes eso en el tiempo se va a ir desgastando y va a caer. O podrían tener un nivel de conocimientos muy alto y marcado, un nivel de análisis de datos estadísticos muy elevado y si eso en la práctica se condice con sus comportamientos, entonces tampoco comunica. Yo creo que ahí es donde el mundo académico –quizás por omisión- ha sobreestimado la importancia de los otros temas.

PTP: ¿Cuál es el mayor reto que confronta un ejecutivo como líder de una organización?

JV: Creo que va un poco en función a cuales sean las competencias que tenga el líder, y las fortalezas y debilidades que se hagan en el análisis; por eso es tan importante tener una buena una línea de base, y es difícil, porque trabajamos con hábitos, y los hábitos solamente se forjan cuando uno los repite y los repite.

Lo otro es que los gerentes y líderes en general suelen escuchar mejor a quienes consideran sus interlocutores válidos. A veces nos cuesta mucho escuchar las cosas bien dichas de nuestro personal y eso hace que demoremos en implementar cosas.

Por otro lado, está todo lo relacionado con los cambios de comportamiento, que implica sacar de sí

PTP: Which are the greatest differences identified between the academic world and the “real world”?

JV: There is a kind of approach that places priority on business schools more related to descriptive factors than to practical tools that can actually work. In practice, being a manager is much more than reading blueprints about how you must behave or analyze cases, it is in the practical field that one learns a lot.

In my years of experience as a consultant and project leader rather than an academic, I have seen that what works is behavior management closely related to what we mean. To me, leadership is about influencing people, learning to build trust; and building trust is about achieving consistency.

For example, some managers may be very

charismatic and pleasant to people, but if they

are not consistently that way all the time their

charm will wear off and they will fail. Others may

be highly knowledgeable and well informed of

statistical data, but if in practical terms they fail

to communicate their knowledge. I believe that is

where the academic world has overestimated the

importance of other issues, perhaps by default.

PTP: What is the greatest challenge facing an executive as a leader of an organization?

JV: I think it depends on the skills the leader has

and the strengths and weaknesses identified in the

analysis. It is important to have a good baseline

and that is difficult, because we all work with habits

and habits are only formed by constant repetition.

Furthermore, managers and leaders in general tend to listen more carefully to their elected delegates. Sometimes we find it difficult to listen to the good suggestions of our staff and that makes us delay in implementing things.

On the other hand, there is the issue of behavior change, which implies adjusting our beliefs and

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creencias, concepciones y desarrollar nuevos hábitos. Para eso funciona muy bien el coaching, el mentoring y no la formación tradicional. Creemos que uno se puede hacer líder asistiendo a un curso, a una charla y eso lamentablemente no es así, porque los métodos necesarios para cambiar convicciones, valores y hábitos, no se desarrollan en un salón de clase.

Y aquí entra mucho el concepto de competencia. El tema de liderazgo no es un tema simplemente de conocimientos, es algo que tiene que ver con creencias arraigadas que se traducen en comportamientos a través de práctica, retroalimentación. Por eso es que la metodología tradicional que usan los MBAs es limitada.

PTP: ¿Cómo se hace un líder? ¿Cómo se forma el líder?

JV: Las investigaciones indican que hay factores tanto biológicos --que son el carácter, la personalidad, y las cosas aprendidas-- y entre las cosas que son biológicas hay un factor muy importante que es el motivo del logro. Eso ayuda mucho, pero no es definitivo. Hay personas que aún no teniendo una alta necesidad de logro sí pueden desarrollar hábitos y aprender a comportarse como líderes.

Lo que yo recomiendo siempre es que las organizaciones tienen que seleccionar gente idónea y además implementar sistemas de liderazgo. Lo primero es evaluar el liderazgo en la organización cada cierto tiempo, para esto algunas empresas utilizan el 360, otras hacen evaluaciones a través del coach, o consultores o mentores, que eso también funciona.

Hay que crear un sistema que permita reforzar el hacer bien las cosas, en términos de lo que se cree que es liderazgo en la organización. Tienen que pasar cosas, a alguien tiene que irle mejor, alguien tiene que salir premiado.

PTP: Desde su perspectiva, ¿cuánto entienden esto las organizaciones en el Perú?

JV: Yo creo que lo entienden muy bien, por eso están invirtiendo sumas importantes de dinero y recursos, pero también hay organizaciones que tienen dificultades para comprender este punto y basan sus estrategias simplemente en enviar personas que creen que tienen problemas a cursos o a procesos de coaching desentendiéndose del rol que tienen ahí. La marcación

ideas and developing new habits. Coaching and mentoring work well in that respect, but not traditional training. People believe that one can become a leader by attending a course or a talk, but unfortunately that is not the case, because the methods required to change convictions, values and habits cannot be developed in a classroom.

Competition plays a big role here. Leadership is not

simply a matter of knowledge; it is something that

has to do with deep-rooted beliefs that translate into

performance through practice and feedback. That is why

the traditional methodology used by MBAs is limited.

PTP: How is a leader formed?

JV: Research studies indicate that there are biological factors, i.e. character, personality and the lessons obtained. This includes a very important factor which is the motivation to achieve, which helps a lot, but it is not definitive. There are people who may not have a great need to achieve, but they can develop habits and learn to behave like leaders.

What I always recommend is that organizations must select the right people and also implement leadership systems. First of all, leadership in the organization should be evaluated every so often, to which end some companies use the 360 method, others evaluate through a coach, consultants or mentors, but that also works.

A system must be created to make sure things are done properly, in terms of what is believed to be leadership in an organization. Things have to happen, someone has to do better and someone has to be rewarded.

PTP: From your point of view, when will organizations in Peru understand this?

JV: I think they understand it very well, which is why they are investing large sums of money and resources; however, there are also some organizations that find it difficult to understand this point and base their strategies simply on sending people who think they have problems to courses or coaching events, disregarding their

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funciona a través del modelaje del comportamiento, lo que tenemos que hacer es ir consensuando ciertos comportamientos de liderazgo a todo nivel para que esto pueda prender.

Uno de los roles fundamentales de un líder es cuidar y ampliar la autoestima y confianza de la gente, porque cuando uno cuida y amplía la autoconfianza de la gente, genera gente segura de sí misma que puede tomar decisiones, que puede innovar, que puede creer que puede y eso la hace ser más productiva. El tema de la innovación solo es posible en un ambiente de confianza, sino la gente solamente tiene temor.

Otro punto importante es tener un balance, no solamente hay que estar orientado a la persona, también a los resultados.

PTP: ¿Cuáles son los paradigmas más comunes sobre los que se mueve el tema del liderazgo?

JV: Yo creo que uno de los paradigmas principales es el tema del carisma. Suena bien, hay consenso en el tema, hay gente que ha creado carreras en torno a eso, hay escuelas de formación muy metidas en el tema, pero creo que está muy sobrevalorado. Es importante pero no tanto. Creo que más importante es tener a una persona seria que de repente no es un gran comunicador pero que es muy consecuente y muy coherente.

En mi experiencia como consultor en otros países, donde los estilos culturales son distintos, me ha tocado ver gente con perfiles muy duros, pero tremendamente valorados y apreciados por su gente por su congruencia y su nivel de cumplimiento con lo que dicen. Yo creo que eso vale mucho.

Lo otro que está sobrevalorado es la inteligencia y el conocimiento. Es innegable que es muy importante, pero creo que el rol del líder más que el de una persona que se las conoce todas y que es muy inteligente es utilizar el conocimiento y las capacidades de la gente para poder hacer realidad determinados sueños. En ese sentido no tienen que ser los mejores, solo tienen que activar lo mejor de cada persona para que eso salga. El gerente es una persona que toma riesgos, es una persona que es intuitiva, una persona que es hábil en lograr lo mejor de la gente, más que una persona que lo sabe todo.

role in the company. Model behavior is the best indicator; what we have to do is reach consensus about leadership behavior at all levels so that it will catch on.

One of the fundamental roles of a leader is to care for people and improve their confidence and self-esteem. When people are cared for and feel self-confident, they are more likely to have the self-assurance to make decisions and innovate, believing they can do it, which makes them more productive. Innovation is only possible in a trusting environment otherwise people will only be afraid.

Another important point is to have a balance and not only focus on the person but also on the results.

PTP: What are the most common paradigms regarding leadership?

JV: I think charisma is one of the main paradigms. It sounds good, there is consensus on the subject, there are people who have created careers around it, there are training schools that are very involved in the subject, but I believe it is very overrated. It is important, but not that much. I believe it is more important to have a serious person who may not be a great communicator but is very consistent and coherent.

In my experience as a consultant in other countries with different cultures, I have seen people with very harsh profiles who are greatly valued and appreciated by their people because of their reliability and because they comply with what they say. I think that is worth a lot.

Intelligence and knowledge are also overrated. Although undeniably they are very important, I believe that rather than being a person who knows everything and is very intelligent, a leader uses the knowledge and skills of other people to make specific dreams come true. In this respect, they do not have to be the best; they simply have to encourage others to reveal their good qualities and do their best. A manager is a risk taker, an intuitive person who is capable of making the most of people, rather than someone who knows everything.

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PTP: ¿Qué estilos de liderazgo o de gestión encuentra que son diferentes y también similares con los pares de la región?, ¿cómo ve al Perú respecto a los demás países?

JV: Conozco algunos casos -–no tengo una visión muy amplia ni muy estadística del tema-- pero lo que he notado, es que los últimos 10 ó 12 años el perfil del gerente peruano comparado con el gerente promedio latinoamericano ha cambiado. Hoy es más rápido en sus decisiones, es más ágil en el manejo de sus reuniones, es más orientado a resultados. Y

PTP: What leadership or management styles do you find different and also similar to those of counterparts in the region? How do you view Peru with respect to the other countries?

JV: I know of a few cases – I do not have a very broad vision or many statistics on the issue – but what I have noticed is that during the last 10 or 12 years, the profile of Peruvian managers has changed compared to an average manager in Latin America. They are quicker at taking decision, more agile in managing meetings, more results-oriented. I say this because

El gerente es una persona que toma riesgos, es una persona que es intuitiva, una persona que es hábil en lograr lo mejor de la gente, más que una persona que lo sabe todo.

A manager is a risk taker, an intuitive person who is capable of making the most of people, rather than someone who knows everything.

lo digo porque he tenido la oportunidad de estar en comités de gerencia con personas de varios países desde hace más de 15 años.

Yo creía que los gerentes peruanos eran los que menos hablaban, pero eso ha venido cambiando a medida que la economía se ha abierto, que el país se ha vuelto más competitivo, y además los veo mejor plantados en las reuniones.

Escucho mucho lo que dicen las empresas en otros países, que los gerentes peruanos no confrontan mucho, que se callan mucho las cosas, que no les gusta la polémica; mientras que en otros países van directo al grano, se discute mucho y nadie se molesta. Acá todavía lo tomamos de manera personal, pero creo que eso está cambiando de una manera muy rápida, a veces más rápida de lo que uno puede percibir, porque también viene con el cambio generacional

I have had the opportunity to be on management committees with people from various countries for over 15 years.

I used to think that Peruvian managers had the least to say, but that has been changing with the opening of the economy and the country becoming more competitive. Besides, I see them behave more self-confidently at meetings.

I hear a lot about what companies in other countries say about Peruvian managers – that they do not argue much, they keep quiet about things, they do not like controversy. In other countries they go straight to the point, there is much discussion but nobody is upset. Here we still tend to take things personally, but I think that is changing quickly, sometimes faster than we realize, because there is also the generational change

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¿Quién manda a quién? Género y liderazgo en el Perú

El papel de la mujer como líder y partícipe en la gerencia de las empresas está cambiando, pero no con la rapidez que se podría esperar. En palabras de Inés Temple, Presidenta Ejecutiva de DBM Perú, las condiciones en el mercado están dadas para que surjan más mujeres líderes, y es mayor el número de mujeres que de hombres que se gradúan en las universidades (según el Censo Nacional Universitario de 2010), pero todavía es una prerrogativa muy válida la de aquellas mujeres que optan por postergar o hacer un paréntesis en su carrera para ocuparse de temas personales como la crianza de los hijos, lo que quita excelentes talentos del mercado laboral.

En una encuesta presentada a inicios del año 2011 por la web especializada en el mercado laboral Trabajando.com, se indicaba que el 60% de los empleados en el Perú preferirían como jefe a un hombre antes que a una mujer, lo que se podría atribuir a un tema de machismo. Sin embargo, a nivel mundial, los estudios de género en las empresas son algo vigente y en constante desarrollo. Entre estos estudios, algunos de la Universidad de Harvard (Estados Unidos) señalan que el hecho de que las mujeres no lleguen al más alto nivel ejecutivo en las empresas se debe a la suma de obstáculos en el camino, como el tener que conciliar roles familiares con laborales, la disponibilidad de realizar viajes largos de trabajo o temas relacionados con el periodo pre y post natal.

En mercados desarrollados se acepta que las mujeres abarquen un mayor nivel de participación en las empresas. En Estados Unidos representan el 40% de todos los cargos ejecutivos; sin embargo es un hecho también que mientras más alto el cargo el número de mujeres disminuye. Solo el 2% de los CEO de las empresas en el ranking del Fortune 500 son mujeres, en Europa el porcentaje llega a 4%.

En el Perú el papel de las mujeres en los cargos gerenciales ha ido en aumento en la última década. Tomando como base el directorio de ejecutivos de las Top 10,000 principales empresas por ingresos del país, vemos que al año 2001 sólo el 14% del total de ejecutivos eran mujeres, lo que ha ido aumentando paulatinamente

Who´s the boss? Gender and leadership in Peru

The role of women as leaders participating in corporate management is changing, but not as quickly as could be expected. In the words of Inés Temple, CEO of DBM Peru, market conditions are suitable for more women leaders and a larger number of women than men are graduating from universities (according to the 2010 National University Census); nevertheless, there are still many women who make the very valid choice of deciding to either postpone or suspend their careers in order to deal with personal issues such as raising their children, taking excellent talent away from the labor market.

A survey released early in 2011 by the Trabajando.com website which specializes in the labor market, indicated that 60% of the employees in Peru preferred to have a man than a woman as a boss, which could be attributed to male chauvinism. However, worldwide gender studies in companies are also a current topic that is constantly evolving. Among these studies, some conducted by Harvard University (United States) point out the fact that women do not reach the highest executive levels in companies due to the number of complications they must deal with, such as reconciling their role in the family with their work, their availability for long business trips or issues related to pre natal and post natal periods.

In developed markets it is accepted that women should have a greater participation in companies. In the United States they represent 40% of all executive positions. However, it is also a fact that in top positions, the number of women decreases. Only 2% of the CEOs of the companies in the Fortune 500 ranking are women. In Europe the percentage is 4%.

In Peru, the number of women in management positions has been increasing during the last decade. According to the directory of executives of the Top 10,000 main companies by income in the country, only 14% of the executives were women in 2001, increasing gradually to 24.25%

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hasta representar el 24.25% del total de ejecutivos en el mercado al año 2010. Recalcamos que estos datos están referidos a los principales funcionarios de las 10,000 primeras empresas por ingresos. La pregunta es si esta evolución ha sido pareja en todos los niveles gerenciales.

of the total number of executives in the market in 2010. We must stress that these figures refer to the main executives of the Top 10,000 companies by income. The question is whether this evolution has been even at all management levels.

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2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010Hombres/ Men 85.86% 83.22% 81.80% 80.45% 79.76% 81.02% 78.09% 76.94% 75.97% 75.75%Mujeres/ Women 14.12% 16.78% 18.20% 19.55% 20.24% 18.98% 21.91% 23.06% 24.03% 24.25%

Ejecutivos de las empresas Top (% de género)Executives in Top Companies (% of gender)

There is a positive change when the figures are broken down. At a general management level, the number of women increased from 8% in 2001 to 17% in 2010. In other management areas such as administration, marketing and finance, the figures increased by 9.35, 7.98 and 8.23 percentage points, respectively.

The increase in the number of women as Directors (Presidents or Vice-Presidents of Boards of Directors) is much more conservative, varying by less than 2% throughout the last decade.

Another fact worth highlighting is that women have played a more prominent role in Human Resource Management, increasing their participation from 33.3% in 2001 to 45% in 2010.

Esto cambia de manera positiva cuando lo vemos a nivel desagregado. A nivel de la gerencia general vemos que las mujeres han pasado de ocupar el 8% en el año 2001 a un 17% al 2010; mientras que en otras gerencias como administración, comercial y finanzas el incremento ha sido de 9.35, 7.98 y 8.23 puntos porcentuales, respectivamente.

El panorama se torna más conservador al aumento de la cuota femenina en los niveles directivos (presidencia del directorio, vicepresidencias), donde la variación a sido menor al 2% a lo largo de la última década.

Otro dato a resaltar es que la mujer tiene un mayor protagonismo en la Gerencia de Recursos Humanos, donde se ha incrementado el rol femenino de 33.3% en el año 2001 a un 45% en el 2010.

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