[GESTIN ADMINISTRACIN Y FINANZAS ARQUITECTNICAS]

[GESTIN ADMINISTRACIN Y FINANZAS ARQUITECTNICAS]FAAP

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO

Facultad de Arquitectura y Artes PlsticasASIGNATURA: GESTIN ADMINISTRACIN Y FINANZAS ARQUITECTNICAS

CUSCO PER2013

SUMARIO

Introduccin

1.-Qu s el cambio?2.-EL CAMBIO ORGANIZACIONAL3.- Condiciones para el cambio organizacional4.-El proceso de cambio organizacional5.-Fuerzas que actan en el cambio organizacional Fuerzas externas Fuerzas internas Fuerzas para la estabilidad6.-El cambio organizacional como proceso de aprendizaje7.-Elementos para la gestin del cambio organizacional

8.-Cultura organizacional

9.-LIDERAZGO Definicin de liderazgo Naturaleza del liderazgo La bsqueda de los rasgos del liderazgo Comportamiento de los lderes

10.-LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONALFactores que influyen en la eficacia del liderazgo11.-LIDERAZGO SITUACIONAL Los estilos de liderazgo situacional Cmo utilizar el estilo adecuado de liderazgo situacional12.-MODELOS DE LIDERAZGO

13.-FUTURO DE LA TEORA DEL LIDERAZGO

INTRODUCCIN

El cambio en las organizaciones, las profundas transformaciones que se producen externa e internamente a cada momento, requieren una atencin y reflexin cuidadosa de los procesos de cambio; de la necesidad de desarrollar capacidades para entenderlo y crear mecanismos para administrarlo, manejarlo. Entendiendo el Proceso del cambio es importante recordar cmo puede ocurrir un cambio controlado.El cambio siempre ha estado aqu, seguir producindose y debemos aceptarlo, porque es el nico elemento que es permanente y predecible.El cambio es un proceso que consiste de varias etapas o fases. Cada fase es distinta y puede ocurrir rpidamente. Un cambio exitoso requiere descongelar el estatus quo, moverse hacia un nuevo estado y recongelar el cambio para hacerlo permanente.

En este proceso de tres etapas se encuentra implcito el reconocimiento que la mera introduccin del cambio no garantiza ni la eliminacin de la condicin previa a l, ni la permanencia del cambio. El cambio simplemente tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes. El status quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para separarse de l, o sea para superar las presiones de la resistencia individual y del conformismo, es indispensable un descongelamiento. Y ello puede lograrse en una de tres formas. Podemos intensificar las fuerzas impulsoras que desvan la conducta del status quo. Y podemos aminorar las fuerzas de restriccin que impiden alejarse del equilibrio actual.

1.- QU S EL CAMBIO?

Realmente el cambio ha existido siempre, lo que ahora se presenta con caractersticas distintas, hace algn tiempo atrs podamos tener cierta confianza ya que ste no tena la dinmica actual, tanto en su frecuencia como en su profundidad y generalidad, esto permita hasta cierto punto actuar de manera reactiva, hoy da donde el cambio es permanente, acelerado y con todos los atributos vistos, no debemos ni podemos darnos ese lujo, ya que se corre el riesgo de sucumbir, por tal razn nuestra actuacin debe ser proactiva y trabajar en funcin del cambio.

Como se expres, el cambio puede surgir como consecuencia de fenmenos ocurridos en el entorno o en algn subsistema de la organizacin. Estos fenmenos pueden ser por factores sociales, econmicos, tecnolgicos, e incluso polticos. Esencial tambin es tener en cuenta que el cambio no lo origina una sola fuerza, en sentido general actan varias de estas, dentro de un ambiente complejo, luego se puede decir que es multicausal y multidimensional. 2.-EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. 3.-CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En primer trmino es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo, especialmente al comienzo de la intervencin debido a que de esta forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica una relacin cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organizacin.Precisemos adems algunas "metas normativas" que comparten en su mayora los agentes de cambio:

Mejoramiento de la competencia interpersonal.

Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legtimos.

Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones.

Desarrollo de una "administracin por equipos" ms eficaz ya que los grupos funcionales trabajan con ms competencia.

Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos" (no a la represin, a las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrpulos o carente de tica).

Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos. (lo contrario de el gerente "apretando botones"...).

De todas formas el Desarrollo Organizacional no es slo relaciones humanas. Se trata adems de obtener conocimientos que se genere dentro de la organizacin (no la informacin aportada por otros como nica posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto que se busca una direccin o liderazgo "abierto" y que acepte el dilogo. En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "eleccin" frente a variadas alternativas, haciendo posible ms opciones y por consiguiente mejores decisiones (y esto a travs de lograr la informacin que corresponda en los sectores que sean pertinentes...). Otros objetivos especficos del DO son:

Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Esta preocupacin por el individuo corresponde, segn los especialistas, a valores ms humanos y democrticos.

Distribucin del poder en la empresa u organizacin que equivale a descentralizar y delegar (para una toma de decisiones ms eficiente). Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.

Lograr la adaptacin a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.

Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y tambin las diferencias y no-acuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en relacin a ellos.

Lograr la revitalizacin de la organizacin (lo que se entiende como el aprender de la experiencia y modificar en consecuencia...).

Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educacin continua.

Desarrollar la capacidad de autoanlisis (uso de la retroinformacin, la que nos hace saber de "el efecto de lo que hemos hecho"). Lograr la capacidad para dirigir le propio destino... [Aporte de Dalia Mussaffi]

4.- EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Un cambio organizacional es cualquier transformacin en el diseo o funcionamiento de una organizacin

Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios radicales y graduales.

Cambio radical: se de cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con otras empresas. A estas las motivan el entorno (gran explosin)

El proceso de cambio en tres etapas:

1- Descongelamiento: planea y prepara para la transformacin.2- Transicin: proceso de instrumentacin.3- Re-congelamiento: el cambio se solidifica.

Cambio gradual: es un proceso de evolucin temporal en curso, durante el cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de modificaciones puede cambiar por completo a la organizacin.

Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales en reaccin a sucesos pasados o anticipndose a las tendencias que apenas comienzan a manifestarse.

Cambio reactivo: se da cuando la organizacin se ve obligada a transformarse en respuesta a algn suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos estratgicos de los competidores.

Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectan modificaciones organizacionales adelantndose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia.

NIVEL MICRO: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los sectores de investigacin y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas, universidades y centros de investigacin.

NIVEL MACRO: engloba el mbito de la planificacin, las polticas, las estrategias y marcos regulatorios que, en relacin al tema en estudio, apunten a la construccin de la plataforma de gestin y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento. En este nivel el gobierno genera las condiciones que cada sector especfico requiere para desempear su funcin en la construccin de la competitividad.

Modelo de cambio organizacional y de gestin del cambio organizacional.

5.-FUERZAS QUE ACTAN EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Fuerzas externas:

1. Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la organizacin: La organizacin necesita tener contacto constante con el entorno, para satisfacer al cliente y lograr competitividad.

2. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar: Si la organizacin es capaz de aprovechar estos cambios a su favor lograra competitividad

3. La estructura de la organizacin est retrasando su adaptacin a los cambios del entorno: La organizacin necesita de una estructura que favorezca al cambio para adaptarse de forma estratgica al entorno cambiante.

Fuerzas internas:

4. Pueden provenir de la misma organizacin5. La introduccin de equipo automatizado6. La insatisfaccin en el trabajo, manifestadas en la rotacin del personal, en huelgas, etc.7. El cambio de valores y actitudes.

Aspectos formales (manifiestos) Metas Tecnologas Estructura Polticas y procedimientos Recursos financieros Aspectos informales (cubiertos) Percepciones Actitudes Sentimientos valores Interacciones informales Normas de grupo Conocimientos Habilidades y experiencias

Fuerzas para la estabilidad

En la organizacin existen muchos factores que actan para mantener el cambio en un estado de equilibrio: las fuerzas que se oponen al cambio son las que apoyan la estabilidad o el status quo. Al respecto Kurt Lewin (1951) [2] estableci un modelo conforme a la teora del campo de fuerza, en la cual evidencia que todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las de restriccin, las primeras ejercen presin hacia una direccin y las segundas en la direccin opuesta. Un incremento en las fuerzas impulsoras podra aumentar el desempeo, pero tambin podra intensificar las fuerzas de restriccin, tal como lo muestra la siguiente figura:

Fuente: Stoner. Administracin Segunda Parte, Quinta Edicin. Material MES.

6.-EL CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO PROCESO DE APRENDIZAJE

"Si entendemos por aprendizaje, en su sentido ms elemental, el proceso por el cual adquirimos la capacidad para asimilar y responder a los cambios que ocurren en el medio, y aceptamos que las organizaciones son los rganos sociales que mayor cambio generan y asimilan, podemos concluir que es en ellas donde tiene lugar la mayor parte del aprendizaje individual y colectivo". Manrique Francisco.Un cambio de poca, no una poca de cambios.

La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien a que las personas que lo rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Sin embargo, los empleados pueden asumir el rol de lderes dentro de un proceso de cambio y crear una visin compartida que movilice a la organizacin.

Sin duda alguna en esta nueva era del conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.

Se considera entonces que, trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, ser proactivo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos ya que el entorno cambia y las empresas deben irse ajustando a nuevas reglas como la integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender a cambiar, la organizacin por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, la autogestin y el auto-desarrollo como pilares del cambio.

7.- ELEMENTOS PARA LA GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.-

Equipos

Los equipos que van a impulsar y gestionar el cambio deben ser constituidos desde el primer momento, una vez que se ha detectado la necesidad del cambio. En las grandes organizaciones para la gestin del cambio se suelen constituir: equipos de mejora, equipos de integracin y comit de seguimiento. Adems de estos equipos es imprescindible nombrar un gestor del cambio el cual tiene como mxima responsabilidad el xito del cambio.

Comunicacin

Los cambios organizacionales a menudo fracasan debido a que no se lleva a cabo correctamente una estrategia de comunicacin. Muchas personas no entienden la necesidad del cambio o cmo les va a afectar en ltima instancia a ellos, esto puede ocurrir incluso cuando la direccin ha comunicado correctamente su intencin de cambio a travs de mensajes bien diseados o estrategias de comunicacin cuidadosamente elaboradas. De esta forma suele suceder que:

Previo al cambio corren por la empresa varias versiones sobre el contenido del cambio, sus objetivos y sus consecuencias, versiones que los trabajadores comentan de manera informal con las implicaciones de prdida de tiempo, expectativas falsas creada, miedos no justificados y resistencias previas.

Una vez iniciado el cambio, ste no es bien comprendido por falta de informacin y se generan resistencias frontales al mismo. Los trabajadores en su mayora son resistentes a los cambios por definicin, si adems, no estn bien informados, se convierten en la mayor dificultad a salvar para la implantacin de los cambios.

Una vez implantado el cambio, la nueva herramienta puede llegar a n utilizarse total o parcialmente y, por tanto, no se obtienen las ventajas perseguidas por el mismo, llegando en muchos casos a empeorar las situaciones ya que los operarios ni se implican, ni asumen el cambio.

Cultura

La cultura organizativa es el conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales o bsicos, compartidos por los miembros de una organizacin. Estas creencias y expectativas producen reglas de conducta (normas) que configuran poderosamente la conducta de los individuos y grupos de la organizacin, y de esta forma la diferencia de otras organizaciones (Leal, 1991).

Liderazgo

En un proceso de cambio, los lderes deben ser innovadores y crear un ambiente de estmulo a la innovacin y a la mejora, aprovechando las oportunidades, estimulando las contribuciones individuales, animando a los equipos a ser creativos y a buscar formas nuevas de enfocar el futuro. Al ser el cambio un proceso continuo, el lder se ve obligado a estar siempre actuando ya que el xito nunca es definitivo. La comunicacin es clave, cuando falla, el liderazgo no funciona.

Adems, la alta direccin, en muchas ocasiones, comete el error de no comunicar al resto de la organizacin, ni siquiera, a veces, a las personas directamente afectadas, las implicaciones que el cambio va a tener. Esto puede llegar a provocar la prdida total del control del cambio por parte de la direccin.

QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONALExisten siete caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura de una organizacin.1. Innovacin y toma de riesgos.2. Atencin al detalle.3. Orientacin a los resultados.4. Orientacin hacia las personas.5. Orientacin al equipo.6. Energa.7. Estabilidad.Cada una de estas caractersticas existe en un continuo que va de bajo a alto. De modo que la evaluacin de la organizacin a partir de estas siete caractersticas, permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organizacin.FUNCIONES DE LA CULTURA Tiene un papel de definicin de fronteras. Transmiten un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilita la generacin de un compromiso, ms grande que el inters personal de un individuo. Incrementa la estabilidad del sistema social. Sirve como un mecanismo de control que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.CMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS Historias.-Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales. Rituales.-son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es. Smbolos materiales.-Estos smbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado. Lenguaje.-Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla. TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES: MODELO NORTEAMERICANO Cultura de equipo de bisbol.-Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen. Cultura de club.-Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigedad y ofrecen empleo estable y seguro. Tambin recompensa la lealtad, el compromiso y la adaptacin Cultura de academia.-Ponen nfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una funcin especfica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad. Cultura de fortaleza.-Est preocupada por la supervivencia. Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeo. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamao o se reestructuren. Podra resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situacin de una empresa que se haya en problemasUNA BUENA CULTURA ORGANIZACIONALLos modelos del C.O son parte de la cultura que se vive en las organizaciones, es necesario hacer que los empleados (absolutamente todos los empleados) sepancules son los objetivos de las empresa. Y as hacer de estos objetivos comunes.

Desde el dueo hasta el ms humilde de los empleados debe saber a dnde vamos Lorenzo Servitje. Presidente de Grupo BimboLa cultura organizacional les permitir asumir cierta identidad, ser gua de que hacer, hasta donde arriesgarse, responsabilidades, etc. Modela el comportamiento de los miembros del grupoPERSONALIDADBien, es un tema complejo tanto como el ser humano y todo su mundo as que empecemos por recordar que el C.O se divide:

Y as cada individuo se comporta segn su personalidad, la personalidad es:

Y se compone de diversos factores tales como:

Por lo tanto podemos resumir que hay una parte de la personalidad que es propia de la gentica y otra del aprendizaje.De la parte gentica vienen las habilidades que son rasgos que nos destacan ya sean de la parte del psique o la parte fsica.

Elconceptode cultura organizacional comprende una serie de smbolos colectivos, conocimientos normalizados,mtodosformales de afirmacin y de hiptesisdotados de significado para los miembros de la organizacin al permitirles: Tener una perspectiva comn de la realidad Evaluar su sistema estructural Regular su comportamientopersonaly grupal Resolver los problemas cotidianos y enfrentar los nuevos desafos organizacionales.Funciones de la Cultura OrganizacionalLa cultura organizacional desempea las siguientes funciones en la organizacin: Hace posible la integracin proporcionando a los miembros de la organizacin una base deidentidad, que cohesiona y concentra la voluntad colectiva (Somos as). Justifica y aclara los motivos de la actuacin (Nos proponemos) Permite la coordinacin armnica y eficaz de los miembros de la organizacin, es decir, asegura unidad de accin (Avanzamos as) Regula los procesos, orienta latoma de decisionesy el comportamiento cotidiano (Lo hacemos as).

Componentes Implcitos de la Cultura OrganizacionalEl componente implcito est constituido por el sistema ideolgico y los valores esenciales, tambin denominados valores ncleo o compartidos. Estos elementos precisan la naturaleza de los objetivos organizacionales. Los criterios de evaluacin del rendimiento, los significados y valores atribuibles a los acontecimientos, a las acciones y a los resultados. Sealan loslmitesde los comportamientos aceptables, la legitimidad del control y las recompensas por las buenas conductas.a) El Sistema IdeolgicoEl sistema ideolgico responde a los intereses de los que influyen en la organizacin y es el conjunto de ideas fundamentales que orientan la organizacin, aseguran la unidad de accin y el uso demedioslcitos en el quehacer cotidiano. Tambin hacen parte del sistema ideolgico las creencias tcitas que los miembros tienen sobre s mismos y de los dems, sus relaciones con otras personas y la naturaleza de la organizacin en que viven.La organizacin acoge un conjunto de tendencias rectoras o corrientes de pensamiento dominantes impulsadas por los directivos; estas corrientes marcan el sentido cultural y se pueden clasificar en funcin delobjetivofinal que persiguen. Entre las ms importantes se tienen:Orientacin tcnica: la forma en que los directivos conciben la estructura.Orientacin a lapersona: Cmo conciben los directivos el talento humano.Orientacin al control o al desarrollo: el pensamiento de los directivos acerca de la proteccin o el riesgo.b) Sistema de ValoresEl sistema de valores es la base de evaluacin que los miembros de la organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Adems, tienen un especial potencial para dar sentido, actuar como reguladores y encauzar los esfuerzos de las personas y de la organizacin.Componentes ExplcitosEl componente explcito de la cultura est constituido por los artefactos fsicos y esencialmente por los mtodos formales de afirmacin uoperaciones simblicas que comprenden todo lo que pasa y se dice en un momento colectivo. Estas operaciones simblicas son como los libretos para un actor o como elsoftwarede unacomputadoraque estandarizan la forma de proceder en procura de alcanzar el desarrollo de la organizacin y su elemento constituyente es la habituacin organizacional.LIDERAZGODefinicin de liderazgo Capacidad de promover continuo progreso, desde una predisposicin al cambio creador y una visin compartida que ilusiona y mueve a las personas hacia las metas deseadas en cada momentoNaturaleza del liderazgoLa bsqueda de los rasgos del liderazgoSe interesa por lo que puede hacer para ayudarLo primero son las personas y se ve a s mismo como facilitador de que todos alcancen su mximo desarrolloTiene un comportamiento tico que irradia confianzaInteracta con sus seguidores estimulando y asegurando el desarrollo de las buenas ideasEs un lder bueno que lucha incansablemente por reducir el sufrimiento, por crear oportunidades, por promulgar el sentido de la justicia, apoyar la libertad de expresin y extender los derechos bsicos para todos (Warren Bennis)Comportamiento de los lderesComprometerse con resultados ambiciosos.Establecer sistemas de recompensa.Pensar en funcin de sistemas.Reconocer las tensiones entre la visin, las metas empresariales y la cultura.Correr riesgos bien pensados y sentidos.Pensar estratgicamente (revisar Omahe).Ser visionario.Se preocupa por hacer fluir la informacin.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONALAdministrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios de sus condiciones.

RECOMENDACIONES Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por qu puede hacer perder la objetividad al lder. El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino ptimas. Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual. El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen. Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando las esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA DEL LIDERAZGOFactores que influyen en la eficaciacomo se ha venido determinando, el todo en cuanto a liderazgo y los factores, confluye en determinar la eficacia del liderazgo practicado, destacndose los mismos dentro del marco de la cultura y poltica organizacional, parmetros finales que determinarn a los dems, en tanto y cuanto los contienen y condicionan, pero de todas formas recordaremos finalmente estos factores: Personalidad Experiencia adquirida ms all de la rutinaria Expectativas Comportamiento propio y ajeno Cultura Polticas organizacionales Reconocimiento y actitudes de colegasA manera de resumen, podemos establecer que el propsito moderno de un liderazgo eficaz, teniendo en cuenta los factores influyentes analizados y enumerados, consiste en generar y acompaar procesos sostenibles basados en confianza, a fin de conseguir que la organizacin logre su misin mediante resultados que satisfagan las necesidades presentes y futuras de todos los interesados involucrados."...El liderazgo es una relacin entre los que aspiran a liderar y aquellos que estn dispuestos a secundarles...""...el xito en el liderazgo, en la empresa, en la vida, ha dependido, depende y depender siempre de nuestra capacidad de trabajar y colaborar con los dems..."FACTORES DE PERSONALIDAD Y DE LA SITUACIN QUE INFLUYEN EN UN BUEN LIDERAZGO

Los lderes aprenden que algunos estilos dan mejor resultado que otros, los que intentan adoptar un estilo muy incompatible con su personalidad bsica no tienden a utilizarlo con eficacia Las expectativas del lder son otro componente ms. El estilo del liderazgo que aprueban los superiores es muy importante al determinar la orientacin que ste seleccionar Los seguidores desempean un papel decisivo en la influencia que recibe el estilo de liderazgo de su lder Las expectativas de los seguidores constituyen otro factor que determina lo adecuado de un estilo particular La naturaleza de las responsabilidades del trabajo de los seguidores tambin repercutir en el tipo de estilo de liderazgo La cultura y poltica de una organizacin moldea el comportamiento del lder Los dems colegas constituyen un importante grupo de referenciaLIDERAZGO SITUACIONALINVESTIGACIONES DE FRED FIEDLER (TEORA DE LA CONTINGENCIA) 1. La mayora de los lderes son efectivos en unas situaciones y no lo son en otras. El grado de efectividad de un equipo de trabajo es contingente con lo adecuado del estilo del lder, a la situacin. 2. El estilo de liderazgo adecuado depende de la situacin y circunstancias del equipo, que permita ms o menos, la influencia de su lder. 3. Si la efectividad depende de la situacin del equipo y del estilo de liderazgo, para lograrla podr actuarse sobre el lder (ensendole o cambindolo) o sobre la situacin del equipo en la lnea adecuada. 4. La probabilidad de xito de un lder ser tanto mayor cuanto ms favorable le sea la situacin que tenga que afrontar como lder del equipo.La conclusin es que: Los dirigentes muy capacitados para la relacin personal son ms eficaces en situaciones de Favorabilidad moderada. Los que tienen dificultades para la relacin personal, sobre todo si estn motivados por la tarea, son ms eficaces en condiciones muy favorables o muy desfavorables para ellos.

Como vara el estilo directivo con la situacinEn los aos 60 y 70 los directivos se afanaban por encontrar el estilo ideal y aprender a utilizarlo. Los descubrimientos del F. Fiedler ponen de manifiesto que ello es un error: No existe el estilo ideal. Pero no solamente no existe el estilo ideal sino que lo menos importante es el estilo del directivo. Es necesario tener en cuenta las circunstancias del entorno y el grado de madurez de los colaboradores para la realizacin de cada una de sus tareas. Por un lado habr que adaptar el estilo a cada colaborador, lo que exigir una primera adaptacin: " Diferentes caricias para distintos muchachos". Pero adems cada colaborador no es igual de experto y eficaz con todas las tareas que lleva a cabo (diferente grado de madurez por tarea) y requiere un estilo adecuado a cada una de sus actividades. Ello comporta la segunda adaptacin: "diferentes caricias para los mismos muchachos"CONCEPTOS CLAVE Conducta de Tarea. Hersey y Blanchard la definan como: el grado en que el lder inicia una comunicacin descendente, explicando lo que ha de hacer cada uno de sus colaboradores, indicando tambin, cundo, dnde y cmo se ha de realizar la tarea. La Conducta de Relacin. Indica el grado en que el lder inicia una comunicacin bilateral proporcionando apoyo socioemocional, reconocimiento y facilitando el trabajo. Madurez de los colaboradores. La madurez se refiere siempre a una tarea especfica, de forma que cada profesional presenta diferentes grados de madurez para las distintas actividades que lleva a cabo. Se entiende por tal a la capacidad para fijarse metas altas pero alcanzables (motivacin de logro, Ml), voluntad (v) y habilidad (h) para tomar responsabilidades (R) y educacin (Ed) y/o experiencia (Ex) de un individuo o grupo. Representada en forma de funcin sera: Madurez = f (Ml, (h,v), R, (Ed,Ex)) Estilo de liderazgo o direccin. Viene dado por las pautas de la conducta del jefe segn la percepcin de los colaboradores.LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SITUACIONAL Simplificando los estudios realizados para identificar los estilos de liderazgo situacional (en la prctica hay tantos estilos como situaciones podamos imaginar) podemos decir que son cuatro, cada uno de los cuales resulta de la combinacin de dos componentes, que son: El comportamiento rector, que consiste en decirle al colaborador qu tiene que hacer, cundo, dnde y cmo, controlando todo el proceso. Tres palabras son la clave de este componente: ESTRUCTURAR, CONTROLAR y SUPERVISAR. Es el componente correspondiente a la "conducta de tarea". El comportamiento seguidor o de apoyo, que consiste en decirle al colaborador cul es la meta a lograr y luego ayudarle y apoyarle, escuchar sus sugerencias, animarles a asumir riesgos y apreciar su trabajo bien hecho. Tambin son tres palabras la clave de este comportamiento: ESCUCHAR, FACILITAR y ELOGIAR. Es el componente correspondiente a la conducta de relacin.se presenta la combinacin de estos dos componentes o comportamientos del lder, dando lugar a los cuatro estilos de liderazgo situacional siguientes:

Cuatro estilos de liderazgo situacional Estilo S1: DIRIGIR. El lder imparte rdenes especficas y supervisa de cerca el cumplimiento de las tareas. El comportamiento del lder es poco animador y muy rector. Estilo S2: INSTRUIR. El lder, como en el caso anterior, manda y controla el cumplimiento de las tareas, pero adems explica sus decisiones, pide sugerencias y fomenta los progresos. El comportamiento del lder es muy rector y muy animador. Estilo S3: APOYAR. El lder facilita el trabajo de sus colaboradores y apoya sus esfuerzos, con el propsito de que el trabajo sea llevado a cabo. Al mismo tiempo, comparte con ellos la responsabilidad de la toma de decisiones. El comportamiento del lder es muy animador y poco rector. Estilo S4: DELEGAR. El lder entrega a sus colaboradores las atribuciones y responsabilidades necesarias para la toma de decisiones y la solucin de problemas. El comportamiento del lder es poco rector y poco animador.CMO UTILIZAR EL ESTILO ADECUADO DE LIDERAZGO SITUACIONALDe todo lo anterior puede deducirse un modelo de actuacin, del directivo que practica el liderazgo situacional, que podra resumirse en lo siguiente: PRIMERO: Determinar lo que se pretende lograr de los colaboradores: metas y objetivos. Establecer las tareas correspondientes.

Grado de madurez y desarrollo (liderazgo situacional)

Modelo de actuacin del lder (liderazgo situacional)MODELOS DE LIDERAZGORasgos de lder (Warren Bennis 1984): basadas en la presuncin de que un lder nace con una serie de rasgos y cualidades que le hacen diferente: manejo de la atencin, del significado, de la confianza y de s mismos.Liderazgo Transaccional: basado en que las relaciones lder-empleado se basan en un pacto implcito o intercambio, abogando por la satisfaccin de necesidades de los empleados para que stos trabajen en la direccin adecuada. Necesita refuerzos continuos para mantener la motivacin de sus empleados.Liderazgo Transformacional: postura que defiende que es necesario hacer transformaciones de los centros para adaptarse continuamente a los cambios teniendo en cuenta la visin, hay que provocarlo para ser competitivos. Es un lder muy motivador y carismtico, anima constantemente a su grupo teniendo en cuenta sus necesidades y la satisfaccin de las mismas, hace que los empleados se animen a mejorar sus aspiraciones, metas y valores. Crticas : especial, individualista.Liderazgo Situacional: la teora de Liderazgo Situacional se centra en la adecuacin o eficacia de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los colaboradores con respecto a una tarea concreta. No existe un nico tipo de liderazgo que sea eficaz en todas las situaciones sino que debe ejercerse diferente tipo de liderazgo en funcin a situaciones determinadas.Los lderes que han triunfado en la gestin de sus centros han sabido adaptar su comportamiento a las circunstancias de la situacin que vivan.Kenneth Blanchard y Paul Hersey propusieron la teora del liderazgo situacional basada en la relacin entre la cantidad de direccin por parte del lder para realizar tareas y la cantidad de apoyo emocional que debe facilitar segn el grado de madurez de los empleados.Entendemos como madurez la capacidad y deseo de los colaboradores para asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta hacia los objetivos que necesitan ser alcanzados.La madurez se compone de dos dimensiones: madurez para el trabajo: conocimientos y habilidades necesarios para realizar una determinada tarea sin supervisin estrecha. madurez psicolgica: deseo de hacer el trabajo - disposicin o motivacin Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relacin a una tarea especfica que ha de ser ejecutada.

S1 Dirigir: el empleado tiene alta motivacin y baja competencia . El lder ejercer el papel de director utilizando comunicacin unilateral descendente, decide el papel de los colaboradores ( los roles ) y debe dar instrucciones claras y acotadas. Entrega de informacin e instrucciones. S2 Instruir: el subordinado ya tiene algo de competencia y mantiene alta su motivacin por la tarea. Necesita que le den instrucciones, lo dejen cumplirlas y luego lo revisen. Hay que persuadir psicolgicamente al colaborador sobre la decisin que ha de tomarse. Remitir a procedimientos y formacin. S3 Implicar: participacin de trabajadores que saben exactamente lo que tienen que hacer y lo hacen bien, pero su motivacin por el logro no es alta, pues ya saben como hacerlo. El lder debe prestar ms atencin al apoyo que puede prestar y sugerencias a realizar. El lder y el seguidor, de manera conjunta toman decisiones y la funcin primordial del lder es comunicar y facilitar las cosas. Motivar y reconocer. S4 Delegacin: trabajador con alta competencia y alta motivacin por su desempeo. El colaborador tiene la total iniciativa, el lder delega ya que el colaborador desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo as su propio comportamiento. El lder proporciona poca direccin y poco apoyo, le desafa. Socio colaborador. FUTURO DE LA TEORA DEL LIDERAZGOExcelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visin que sirva de inspiracin a los dems y que, adems, sea coherente en todo el centro.

Los lderes que establecen y comunican una direccin clara a su centro y que, al hacerlo, unen y motivan a los dems lderes para que con su comportamiento sirvan de fuente de inspiracin a sus colaboradores, son aquellos que representan el prototipo de lder de los centros excelentes. Los lderes establecen valores y principios ticos y desarrollan una cultura y unas pautas de gobierno dentro del centro.Los lderes motivan y estimulan de forma constante a sus colaboradores hacia la excelencia y, de este modo, se convierten en un modelo de referencia para el resto en cuanto a comportamiento y rendimiento. Lideran mediante el ejemplo, otorgando reconocimiento a los diferentes grupos de inters y trabajando con ellos en actividades conjuntas de mejora. Ante situaciones especialmente complicadas demuestran una coherencia y firmeza que inspira confianza y compromiso a los grupos de inters. Al mismo tiempo, muestran una gran capacidad para adaptar y reorientar la direccin de su centro en funcin de un entorno cambiante, logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: A. Como cualidad personal del lder: el lder es concebido por el resto de miembros del grupo, como un gua con cualidades especiales.B. Como una funcin dentro de un centro, comunidad o sociedad: el lder es resultado de las necesidades de un grupo.El liderazgo es la capacidad de poder dirigir o guiar a un grupo de personas motivndolas, estimulndolas hacia la consecucin de unas metas deseadas.El lder es toda aquella persona que tiene a otras a su cargo comprometida en asumir una posicin de autoridad debido a un compromiso y conviccin dentro de un ambiente de equipo.Por qu son necesarios los lderes en los centros?1. Porque en ellos reside la eficiencia del centro y por tanto de sus equipos.2. Porque son los que marcan la direccin: su poltica y estrategia, objetivos, sistemas de gestin.3. Porque sin lderes no hay equipo. Son dos fenmenos relacionados e interdependientes.

Conclusiones

1.El cambio, es la manera de modificar acciones, elementos que de una u otra manera, marcan la diferencia y buscan la mejora en las funciones o roles que se delegan o desarrollan dentro de las organizaciones. 2.Las organizaciones se ven obligadas a cambiar por razones relacionadas ntimamente con su sobrevivencia, su evolucin y como respuesta a la bsqueda de un crecimiento programado. 3.Las Fuerzas de Cambio que actan en las Organizaciones, son: Fuerzas de Cambio Externas, como: Educativas, Sociales, Econmicas, Recursos Naturales, Tecnolgicas, Polticas Legales y Culturales y las Fuerzas de Cambio Internas, como: objetivos y cultura organizacional. 4.Para introducir los cambios en una organizacin se sigue un proceso sistemtico: Determinacin de la necesidad de Cambio, Determinacin de los Obstculos para el Cambio a nivel: Corporativo, Divisional, Funcional e Individual; Implementacin del Cambio y Evaluacin del Cambio. 5.Hay dos formas fundamentales de cmo manejar el cambio: el Enfoque o proceso de Cambio Reactivo y Enfoque o proceso de Cambio Proactivo (Planeado). 6. Los Tericos del Comportamiento Organizacional sealan que la resistencia al cambio en cierto modo es bueno porque proporciona estabilidad y permite de cualquier manera predecir cul va a ser el comportamiento en la Organizacin. 7. Los requisitos para lograr el xito en el cambio, son: requisitos de contacto con la realidad y requisitos de cambio. 8. El Modelos de Cambio que se propone para el desarrollo pleno de una Organizacin, es el del Cambio Planeado de Fara Mello. 9. La empresa debe escoger a su personal de acuerdo a la relacin del departamento que cubrir y sus habilidades (si es un cargador tendr que tener habilidades fsicas por ejemplo).As como el trabajador debe buscar un trabajo u objetivos de vida donde explote sus habilidades natas. 10. La cultura organizacional incluye los valores, creencias, comportamientos, normas y artefactos que conectan a los miembros de una organizacin. Como en cualquier otra cultura, la cultura organizacional se desarrolla durante un largo perodo de tiempo con la participacin de los miembros. 11. La cultura organizacional es difcil de transformar o cambiar. Por ejemplo, el comportamiento y las actitudes de los empleados hacia la organizacin son influenciados por el comportamiento de otros empleados. Alingresara una organizacin, los nuevos empleados estn ingresando en un subsistema que transforma sus actitudes y opiniones sobre ciertas prcticas empresariales. Los nuevos empleados puedecontinuarperpetuando esta cultura hasta que se arraiga como su propia realidad. 12. Por lo tanto, la cultura organizacional puede ser muy difcil de cambiar para aquellos dentro y fuera de esa cultura. Esto es algo con lo que muchos gerentes, consultores y capacitadores tienen que lidiar al intentar transformar la cultura de una organizacin.