L Entreprise 2006

LEntreprise a lheure de lEconomie de la Connaissance

Guy Benchimol

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Guy Benchimol. LEntreprise a lheure de lEconomie de la Connaissance. diffusion numeriquenon exclusive par Cyberlibris aupres de ses abonnes, 2006, http://www.cyberlibris.com. .

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Submitted on 21 Jun 2006

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LEntreprise lheure de lEconomie de la Connaissance

Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 1

Guy Benchimol LEntreprise lheure de lEconomie de la Connaissance



Sommaire Prologue Tome 1 : La Connaissance au cur du Patrimoine de lEntreprise Chapitre 1 : Rle du capital intellectuel 1. Quel capital intellectuel ? 2. Dans quel contexte ? 3. Des leviers immatriels pour dcupler vos forces 4. Que faire des informations ? 5. Vers lorganisation en rseau mondial Chapitre 2 : e-production 1. De la connaissance au produit 2. De la maquette la ralit virtuelle 3. De lintgration des fonctions une stratgie collaborative 4. Consquences stratgiques Chapitre 3 : e-commerce 1. Avant tout, des services 2. Du service au commerce lectronique 3. Un portail pour faire respirer votre entreprise 4. Suggestions pour un e-circuit 5. Importance du commerce lectronique Chapitre 4 : e-gestion 1. De quelles entreprises parle-t-on ? 2. Description de la Supply Chain 3. Fonctionnement de la Supply Chain 4. Gestion collaborative de la Supply Chain Chapitre 5 : Consquences sur lorganisation 1. Rpercussions sur les relations humaines 2. Prpondrance de linformation 3. Mise en route dun projet de-organisation



Abrviations Bibliographie Tome 2 : La Mise en uvre dynamique des Connaissances Introduction Chapitre 1 : Tendances de lesprit humain 1. Connaissances et raisonnement 2. Diffrents types de hirarchies 3. Rle de la connaissance Chapitre 2 : Domaines de la mise en uvre dynamique des connaissances 1. Linformation 2. Dmarche conceptuelle 3. Modlisation des fonctions 4. Modlisation des activits 5. Application un problme de recrutement 6. Gnralisation 7. Application un problme dinnovation 8. Prsentation simplifie de la mthode Chapitre 3 : Caractrisation des documents 1. Identification assiste des secteurs 2. Dtermination assiste des concepts 3. Mise en uvre de la connaissance dynamique 4. Vue densemble 5. Tches caractre multiple Chapitre 4 : Nouvelles technologies 1. Intervention de la smantique 2. Apports des Web Services 3. Emploi dagents intelligents 4. Obtention des rsultats sur un tableur 5. Consquences sur lorganisation 6. Portail dentreprise



Chapitre 5 : Facteurs de succs de la connaissance dynamique 1. Organisation 2. Etat desprit Chapitre 6 : Relations entre connaissance dynamique et fonctions 1. Modlisation des problmes 2. Autres possibikits dinvestigation Chapitre 7 : Organisation des connaissances 1. Besoins en informations 2. Potentiel de gisement dinformations internes 3. Le CPM (Corporate Performance Management) 4. Connaissances et mtaconnaissances 5. Limites des comptences individuelles 6. Modlisation des ressources 7. Cration doutil de partage des connaissances Chapitre 8 : Cognition assiste par les K-Maps 1. Rappel de la problmatique 2. Exemple dapplication 3. Exploitation des connaissances diffuses 4. Application au Business Process Engineering Conclusion Bibliographie Tableau des logiciels cits Epilogue



Prologue Bien que sortis depuis quelques dcennies de l're du taylorisme et de ses divers avatars, nous ne faisons qu'entrer dans l're des responsables c'est--dire de personnes qui, prenant des dcisions, sont capables et ont la volont de les justifier; il y a l une vritable demande qui a commenc se manifester dans le domaine de la finance (en France, Loi de Scurit Financire faisant cho la loi Sarbanes-Oxley aux Etats-Unis) mais qui ne manquera pas de s'tendre progressivement aux autres domaines par contagion car le domaine financier n'est que le reflet de ce qui s'y passe (voir l article de #Haworth et Pietron rfrenc dans la Bibliographie du Tome 2). Ces responsables justifieront d'autant mieux les dcisions prises que celles-ci l'auront t dans le cadre d'un travail collaboratif; la justification ne peut s'appuyer que sur des faits, des raisonnements et un contexte correspondant un certain nombre de valeurs de rfrence admises par l'organisation concerne. Ces faits, ces raisonnements rvlant des faits nouveaux, ces valeurs de rfrence, tout cela



constitue de la connaissance c'est--dire un ensemble de signaux ou stimuli nous aidant mieux percevoir et comprendre le monde qui nous entoure. Qu'elles soient prexistantes au processus de prise de dcision ou qu'elles en soient la consquence, ces connaissances doivent pouvoir tre communiques toute personne habilite pour justifier la dcision prise voire la non-dcision (en effet, le fait de ne pas prendre de dcision lorsqu'un problme est pos peut paralyser l'activit de diffrentes parties prenantes voire avoir des consquences graves et doit pouvoir tre justifi au mme titre qu'une dcision). Ce besoin de justification a une consquence indirecte mais de grande importance; lorsque l'on exerce une activit et que l'on a des comptes rendre, sa bonne excution ne suffit pas vous prmunir contre toute critique car il faut tre capable de dmontrer le bien-fond de cette activit et de la dmarche adopte, compte-tenu de l'objectif poursuivi; il y a donc une remise en cause permanente la lumire de l'volution du contexte et de l'environnement. La justification partir de connaissances n'est donc pas une simple obligation mais un facteur de progrs, d'innovation et d'adaptation au changement donc de comptitivit. Dans la pratique, la connaissance ne correspond pas ou tout au moins ne devrait pas correspondre au stock de documents disponibles,



impossible en pratique apprhender dans son intgralit, mais une slection judicieuse de sources documentaires en rapport avec le problme rsoudre ou les tches accomplir dans le cadre d'une activit donne. La mise en oeuvre de ces connaissances suppose donc que l'on sache -et que l'on le fasse savoir- o l'on veut aller (les buts inavous ou inavouables ne sont pas de mise dans une organisation moderne; ils doivent tre impitoyablement dmasqus parce qu'ils nuisent au bon fonctionnement de l'organisation et peuvent la conduire l'chec). Il convient donc de rechercher les moyens ncessaires pour atteindre le but fix en tenant compte des contraintes propres au problme trait, notamment, degr d'urgence, thique ou culture de l'organisation. Dans le contexte de l'entreprise, une telle attitude a des rpercussions sur la plupart des activits: manire de les accomplir (#Business Process Engineering), observation de ce que font les autres en la matire (Benchmarking), rflexion sur leur conformit et leur contribution la stratgie globale (#Corporate Performance Management), rflexion sur des mesures prises antrieurement (#Case-based reasoning) ou sur des cas prsentant une certaine similarit (Fertilisation croise); notons, toutefois, qu'une action peut tre conforme la sratgie globale sans pour autant tre bnfique pour l'entreprise ou certaines de ses parties prenantes auquel cas il



peut tre ncessaire de revoir cette stratgie voire son Business Model. Les responsables, quelle que soit la fonction ou le niveau qu'ils occupent, doivent dsormais s'attendre tre jugs en fonction de la bonne application des principes voqus ci-dessus; ils ne pourront plus se cantonner dans l'immobilisme ni se protger en invoquant les "ordres venus d'en haut" ni prendre des dcisions de manire solitaire. Ils devront se conformer aux exigences de transparence et de traabilit qui deviennent de plus en plus impratives notre poque. Non seulement les connaissances statiques devront tre collectes de manire systmatique mais les flux de connaissances (transactions diverses, consultations d'experts, rsultats d'enqutes, signaux susceptibles d'clairer la trajectoire suivre etc.) devront tre identifis et canaliss de manire ce que les moins divulgus deviennent oprationnels pour rpondre des problmes prcis Ce n'est donc pas un hasard si l'Aproged (Association des Professionnels de la GED) est passe successivement de la GED (Gestion Electronique de Documents) la GEIDE (Gestion Electronique de l'Information et des Documents d'Entreprise), acronyme qu'elle interprte, l'occasion du Forum de la GEIDE



2004, comme la "Gouvernance Electronique de l'Intelligence et de la Dcision en Entreprise"! Significatif est le fait que le terme de document n'est plus privilgi; l #Economie de la Connaissance implique l'observation de la structure de l'organisation et des activits qui s'y droulent mais toujours avec un esprit critique en s'interrogeant sans cesse sur les finalits et les contraintes intrinsques et conjoncturelles. Elle fait appel aux ressources du Knowledge Management bon escient aprs avoir dfini ses besoins. Dans le Tome 1, La Connaissance au cur du patrimoine de l entreprise , nous montrerons l intrt que prsente la connaissance dans trois fonctions-clefs de l entreprise dans un contexte informatis, l e-production, l e-commerce et l e-gestion. Dans le Tome 2, La Mise en uvre dynamique des Connaissances , nous tudierons diffrentes mthodes pour enrichir le patrimoine que reprsentent les connaissances et les stratgies permettant de les utiliser pour rendre l entreprise plus comptitive. Guy Benchimol



Tome 1: La Connaissance au cur du Patrimoine de lEntreprise



Chapitre 1 Rle du capital intellectuel

Le socle de lentreprise est constitu par les ressources humaines au centre desquelles est plac lindividu sous langle des comptences, de la formation, de la motivation, de la polyvalence, de la responsabilit, de laptitude travailler en groupe et tisser son propre rseau de relations; ce sont en effet les ressources humaines qui confrent lentreprise son dynamisme et son originalit dans le cadre dune vision globale assimile par tous et dune internationalisation dlibre et non simplement subie; le maillage intgrateur de lensemble des tablissements, filiales et partenaires constitue en lui-mme un facteur dinnovation dans les produits et procds de fabrication, processus administratifs et services; lensemble est support par une infrastructure regroupant lensemble des moyens physiques dont lentreprise dispose pour exercer son activit et un rseau ou infostructure, la fois rservoir de connaissances et systme de circulation de linformation; le coeur de lentreprise est ainsi constitu par son patrimoine immatriel . 1. Quel capital intellectuel ? Les valeurs intangibles engendrent des valeurs tangibles Thomas A. #Stewart dans un article intitul Intellectual capital paru dans le magazine Fortune dat du 3 Octobre 1994, prcise que le capital intellectuel rside dans les actifs intangibles; une entreprise comme la socit sudoise de services financiers Skandia le dfinit comme la somme du capital humain (comptences et capacits des salaris), du capital structurel (bases de donnes, dossiers clients, manuels de procdures, marques et structures organisationnelles) et



du capital clients, reflt des relations de lentreprise avec ses clients; ajoutons quelle considre ce capital intellectuel comme reprsentatif de la valeur future de lentreprise en tant que source dactifs stratgiques, gages de profits et de dveloppement. La suite de cet ouvrage nous conduira y inclure la gestion des connaissances connue sous le vocable de Knowledge Management car le capital intellectuel nest efficace que si lon connat son existence et que lon sen sert. Ajoutons que tous les systmes contribuant son enrichissement font partie eux-mmes du capital intellectuel ce qui fait que tout ce dont nous allons parler en fait partie. Dans un premier temps, disons que le capital intellectuel est un ensemble de connaissances que, comme tout patrimoine, il faut apprendre connatre, mettre jour, renouveler, grer et enrichir pour le faire fructifier, do le qualificatif dentreprise apprenantes (learning organizations) que lon associe aux entreprises qui se soucient de leur capital intellectuel; il est vident que ce nest pas lentreprise qui apprend mais ses salaris dment encourags par les DPRH, leurs connaissances tant capitalises dans la mesure o elles sont disponibles non seulement pour eux mmes mais pour leur collgues, titre de rciprocit: ainsi, assistera-t-on une synergie des individus -ou plutt des cerveaux- aboutissant, si elle est convenablement organise et anime, lmergence dune vritable intelligence collective, ce qui ne manque pas de soulever le paradoxe Individualisme/Travail en groupe .A cet gard, louvrage Les quipes intelligentes, coordonn par Patrick #Audebert-Lasrochas, savre fort difiant; lon peut y lire notamment Le manager... aide faire merger lintelligence collective, celle que lon rencontre dans des instants privilgis dans des groupes de crativit, quand la solution trouve ne peut tre attribue quau groupe et sa dynamique. Les analystes financiers ne sy trompent pas puisquils prennent de plus en plus en compte le capital intellectuel en tant quensemble dactifs intangibles, au mme titre que les actifs tangibles parce quils sont de plus en plus conscients que les valeurs intangibles sont appeles se transformer en valeurs tangibles.Et pourtant, ce capital intellectuel est loin dtre utilis plein (cest le cas, par exemple, dans certaines socits, de brevets dormants) par suite de la constitution de ce que daucuns dsignent par lots de connaissances (expression attribue, dans larticle de Thomas A. #Stewart cit plus haut, Arian Ward de la socit Hughes Space & Communications) dans lespace comme dans le temps cest--dire de connaissances qui ne sont pas partages au moment o lon pourrait en avoir besoin o rutilises lorsquun problme prsente des caractristiques similaires celles dun problme rencontr antrieurement, dans un contexte identique, voisin ou



diffrent. 2. Dans quel contexte? Un pralable: lesprit de service et lesprit dquipe Lun des principaux problmes que rencontrent les entreprises rside dans la difficult faire adopter lesprit de service tous les niveaux et chaque instant par chacun de ses membres; ceux-ci doivent en effet tre imprgns de cet esprit quel que soit leur rle dans lorganisation; chacun doit effectuer sa tche dans un esprit de coopration et faire appel, chaque fois que le besoin sen fait sentir, aux personnes comptentes, sans le secours dune quelconque hirarchie ou bureaucratie: lorsque quelquun rencontre une difficult et quil nest pas en mesure de la surmonter par lui-mme, il peut et doit faire appel quelquun susceptible de laider, chacun devant se sentir responsable de la bonne marche de lensemble. Disons que cela constitue un pralable toute dmarche tendant exploiter le capital intellectuel. Nous insistons sur cette affirmation qui nest pas une pure incantation utopiste mais la garantie que les efforts que vous allez consacrer la prise en compte de votre capital intellectuel ne seront pas perdus et niront pas lencontre du but recherch, ce qui peut tre encore pire. La solidarit recherche ne peut sobtenir que par une formation initiale et une information permanente du personnel ainsi que par une connaissance et une estime mutuelles; certaines organisations ne sy prtant pas, il faudra les changer: cest le cas lorsquil y a un cart trop important entre les pratiques sur le terrain et les objectifs affichs par la direction. Il appartient donc aux responsables des relations humaines dagir dans ce sens, eux-mmes devant se sentir comptables du rsultat global, ce qui suppose quils aient pris des engagements vis--vis de la direction et lui aient soumis des plans daction. Formation et changes peuvent coexister lors de sminaires au cours desquels peuvent intervenir aussi bien des spcialistes internes que des enseignants extrieurs qui auront dlivrer un message sur le contenu duquel il se seront mis daccord avec les organisateurs; mme si ces runions peuvent prsenter un caractre thorique certains gards,



des exemples emprunts la vie en clientle devront toujours rappeler que la finalit de lentreprise est le service rendu. Noublions pas non plus quoutre cette formation gnrale sur lexploitation du capital intellectuel de lentreprise dont bnficieront les diffrents collaborateurs de lentreprise, il appartiendra ceux-ci de participer laccumulation des connaissances et parfaire eux-mmes celles qui leur sont ncessaires pour accomplir leur tche dans les conditions optimales; cette fin, ils peuvent tre aids, comme le suggre Thomas A. #Stewart, dans larticle prcdemment cit, par un profil de comptences leur prcisant les points approfondir,par diffrentes aides pdagogiques voire par des tuteurs dsigns au sein de lorganisation; dune faon gnrale, lapprentissage doit tre une proccupation constante de tous les acteurs qui doivent y consacrer chaque jour au moins quelques instants en faisant lexamen critique de lactivit de la journe, en tirer les consquences, consigner ce qui peut servir nouveau, prendre conscience de ce qui pourrait tre amlior par des connaissances supplmentaires et prendre les contacts ncessaires pour les acqurir. Tout cela procde dun tat desprit qui est rarement spontan. Il nen reste pas moins vrai que le capital structurel est subordonn au capital humain. La prparation du personnel avant toute rorganisation, toujours source de craintes et de rumeurs une fois annonce voire pressentie, est indispensable car le consentement et mme lenthousiasme des personnes concernes constituent un facteur de succs dans la mesure o elles voient dans le projet un moyen de travailler dans des conditions plus satisfaisantes, de spanouir en pouvant sexprimer plus facilement et en tant moins isoles du fait dun apport dinformations plus abondant et plus convivial et -pourquoi pas?- de trouver un peu de plaisir, cest un aspect quil ne faut jamais ngliger mme dans les affaires les plus srieuses, la campagne de prparation pouvant tre empreinte, en avant-got, dune pointe dhumour. Cest, en effet, ce que doit apporter un Intranet sil est prpar en quipe et habilement conu pour bien rpondre ses diffrents objectifs. Il faudra particulirement tudier la page daccueil pour que chacun puisse sy retrouver facilement parmi les diffrentes fonctionnalits offertes dont des services divers facilitant la vie de tous les jours comme, notamment, des formulaires lectroniques permettant deffectuer sans peine, toutes sortes de dmarches lintrieur de lentreprise; mais cette page ne doit pas ncessairement tre identique pour tout le monde: elle pourra tre adapte par ladministrateur aux besoins de chaque catgorie dutilisateurs et personnalise par lutilisateur lui-mme en fonction de ses aspirations et de ses mthodes de travail. Bien entendu, toutes les possibilits dchange seront mise en oeuvre quil sagisse de courrier lectronique, runions virtuelles, groupes de discussion, chat (ou dialogue en ligne), espaces de travail, informations de type push spontanes ou sur abonnement. Chaque



entreprise peut cet gard faire passer dans les faits sa stratgie dinformation et de gestion de la connaissance, tout en tenant compte des suggestions du personnel. Le projet dmarre comme tout projet avec des objectifs et un calendrier, la constitution dune quipe-projet multidisciplinaire et transversale avec un responsable, neutre de prfrence comme quelquun des relations humaines, personne ne devant se sentir tenu lcart puisquil sagit dun premier pas vers le travail collaboratif; lappui de la direction doit tre explicitement et publiquement annonc. A part cela, le projet se droulera comme nimporte quel projet, avec de prfrence, des travaux en parallle, des runions chaque fois quelles savrent ncessaires et des revues de projet. Si tout est bien orchestr, un Intranet peut tre mis en place en quelques mois; aprs, tout est question de suivi et dentretien; en principe, le trafic devrait samplifier progressivement jusqu atteindre sa vitesse de croisire qui peut saccrotre ensuite au rythme de lactivit de lentreprise (Bien entendu, ces questions techniques de trafic, requtes simultanes etc. doivent tre prises en compte ds le dpart par les informaticiens qui font, bien entendu, partie de lquipe-projet afin de dimensionner convenablement les serveurs et de tenir compte de leur volution future). 3. Des leviers immatriels pour dcupler vos forces ... Limmatriel prolifre dans tous les domaines; cest une

excellente chose si lon est capable de le matriser Le capital structurel peut prendre des formes extrmement diversifies; les produits ou services sont conus en fonction des besoins du client qui peut avoir toutes sortes dexigences en matire de qualit, dcologie, de conditions de mise en oeuvre etc.; pour parvenir ce rsultat, lentreprise sappuie sur ce quun rapport du #Conseil Economique et Social (Les leviers immatriels de lactivit conomique, Journal Officiel, Paris, 1994) qualifie de leviers immatriels, se



situant au niveau de la recherche (innovation, brevets etc.), de la formation, de linformation, de linformatisation, de la fonction commerciale (marketing, communication, vente, marques, services, localisation et personnalisation de loffre etc.), de la veille technologique, conomique et concurrentielle et donnant lieu de nombreuses interactions -la recherche pouvant nouer des relations avec le marketing ou la vente sur le terrain loccasion de tel ou tel dveloppement, par exemple-. Limmatriel se retrouve souvent dans le produit lui-mme ou son mode de conditionnement lorsquil apporte un service lutilisateur dans la mesure o, de par sa conception, il lui pargne des efforts, lui apporte un certain confort dutilisation, lui fait gagner du temps, lui fait faire des conomies,lui facilite le dosage, lui assure une scurit demploi, lui donne des garanties dhygine et dinviolabilit, permet une recharge facile, se transporte facilement, pollue le moins possible, se prte au recyclage ou tout au moins une limination facile etc. Linformation accompagnant le produit, surtout si elle est dexcellente qualit, fait galement partie des services incorpors. Limmatriel est galement de plus en plus prsent en fabrication; alors que dans latelier traditionnel, loprateur effectue manuellement la commande du processus en fonction de ce quil observe visuellement et de sa propre exprience, dans les units de fabrication les plus rcentes, il est de moins en moins en contact direct avec la matire et travaille sur des abstractions; parfois trs loign de la machine quil utilise, il reoit des informations sur les pices raliser, prend les dcisions ncessaires avec lassistance de lordinateur et les fait excuter par la machine partir de son terminal. Il sagit moins alors deffectuer des tches physiques qui sont en gnral prises en charge par des automatismes -il ne faut toutefois pas gnraliser car il existe encore des postes de travail trs pnibles- que de pallier les dfaillances (pannes, drives, malfaons) en faisant appel la connaissance du process contrler et de sadapter aux alas.

Au bnfice de qui?

Limmatriel reposant sur les hommes, il faut les former; le problme nest plus de les envoyer faire un stage quelconque sans plan densemble; il sagit dsormais de rpondre la fois aux besoins de lentreprise et ceux du personnel dans une optique moyen terme; cette fin, lentreprise doit



. crer un climat favorable la formation, celle-ci tant considre comme une activit normale et permanente sinscrivant dans le cadre plus gnral de linformation; il sera dsormais non seulement permis mais recommand de sinformer sur les marchs, la conjoncture, la concurrence sous ses diffrents aspects, sur les grandes tendances technologiques, sur lvolution de la socit, sur le dveloppement international et mme sur les formations et le march du travail, sujet tabou par excellence jusqu ces derniers temps, . aider ses salaris mieux se connatre: valuer leurs aptitudes, dterminer le type dactivit qui leur conviendrait le mieux en leur facilitant notamment le contact avec des collgues travaillant dans dautres branches que la leur, ventuellement dans des pays diffrents, et identifier les lacunes qui, si elles taient combles, ne les gneraient plus dans laccession certaines fonctions, . faciliter le droulement des formations en en fixant les cadres individuels sous forme de conventions tablies entre lentreprise et le salari souhaitant bnficier dune aide de manire tablir un programme personnalis, fixer des objectifs, en prciser les modalits, le financement, le cadre horaire, la dure, les diplmes ventuels obtenir, les rapports, comptes-rendus et attestations fournir, un tuteur tant dsign en accord avec lintress pour suivre sa progression et le conseiller en cas de difficults rencontres au cours de son cursus; en dehors de procdures aussi formelles, des moyens pourront tre mis la disposition des salaris pour leur permettre de se perfectionner (locaux, documentation, moyens audio-visuels, CD-ROMs). Mentionnons galement ce sujet le-learning qui peut tre utile dans certains cas en offrant lapprenant la possibilit de sautovaluer et de recevoir par messagerie lectronique des conseils personnaliss ou les coordonnes de personnes consulter.Internet offre des possibilits multiples de travail en commun en temps rel, grce notamment aux nombreuses plates-formes de travail collaboratif existant sur le march.

4. Que faire des informations?

Comment les prsenter?



Sans entrer dans une classification formelle des connaissances, nous distinguerons essentiellement

. les informations de rfrence qui sont destines tre consultes: barmes, listes de prix, nomenclatures, guidelines, chartes etc.; elles peuvent tre permanentes ou semi-permanentes, . les informations factuelles quil est prfrable, lorsque cela est possible, de regrouper par thme ou de resituer dans un contexte, . les informations interprtes ou rcapitulatives qui se prsentent gnralement sous forme de textes ou de documents; elles expriment lopinion de personnes qui ont dj rflchi un problme et ne se limitent pas une description de la ralit; elles incluent des raisonnements, relatent des expriences (tudes de cas, par exemple) etc.

Les deux premiers aspects peuvent tre considrs comme du savoir alors que le troisime sapparente au savoir-faire. Il peut tre utile de distinguer en outre les informations

. vnementielles qui prennent naissance au fur et mesure du droulement dun processus ou lorsque survient un vnement dont lmergence est dtecte par un systme dacquisition de donnes, . transactionnelles qui interviennent au moment o se produisent certains changes ou se droulent diffrents processus tels que la passation dune commande ou lenvoi dun ordre de livraison, . dcisionnelles rsultant dun traitement de connaissances factuelles (regroupes, corrles ou transformes par un calcul) en vue dattirer lattention sur une anomalie, le dpassement dun seuil, une tendance ou de permettre deffectuer des comparaisons ou de fournir des valeurs normes (ratios, indices, scoring, indicateurs de performance, tableaux de bord etc.) et faciliter les prises de dcision, le reporting entrant dans cette catgorie.

Prcisons, pour mmoire, quune distinction est frquemment faite entre connaissances structures et non structures: les connaissances structures peuvent tre aisment incorpores dans des bases de donnes relationnelles parce quelles obissent un schma, une structure logique, connue davance alors que



les connaissances non structures sont constitues gnralement par des textes dont on ne connat mme pas lagencement lorsque leur auteur na pas suivi un plan de rfrence. Pour retrouver des connaissances non structures, il y a lieu doprer par identificateurs ou mots-cls exploits par les moteurs de recherche ou bien faire de lanalyse de texte (full text) qui prend en compte les mots eux-mmes sans en connatre la signification; toutefois, certains progiciels vont plus loin en tablissant des corrlations entre les mots ou leur occurrence et le sujet prsum du texte, par comparaison (pattern matching) avec des modles prtablis dans un contexte donn (environnement, situation, mtier etc.)..

Pour alimenter une base de connaissances de manire en faciliter lextraction ultrieure, en dehors des mthodes classiques de bases de donnes relationnelles, il peut tre envisag, notamment dans le cas de connaissances plus ou moins bien structures, de demander aux auteurs dy joindre une sorte de fiche suiveuse indiquant lidentification de lauteur, la date, le type de connaissances dont il sagit, son domaine, sa validit, sa fiabilit, son origine,sa confidentialit prsume etc., le tout tant adress ladministrateur de la base qui pourra lenregistrer directement ou demander des prcisions lauteur; il existe des progiciels qui permettent dassumer cette tche dans un cadre de travail collaboratif ou de workflow et compatibles avec les protocoles dInternet. Un utilisateur pourra consulter de telles fiches organises quant elles en base de donnes relationnelle et obtenir lidentification ou ladresse Internet des documents correspondants; pour cela il lui suffira de rpondre un questionnaire se prsentant sous forme de bote de dialogue avec listes doptions, cases cocher etc. Il est possible dimaginer quun tel systme fonctionne par abonnement -requte permanente en quelque sorte- sur initiative de lutilisateur, dun de ses suprieurs ou de ladministrateur du systme de gestion de connaissances voire dun agent intelligent ayant scrut sur une certaine dure les types de requtes effectues le plus frquemment par lutilisateur. Les recherches parmi ces informations plus ou moins structures seffectuent en utilisant les systmes dinterrogation de bases de donnes ou un moteur de recherche; toutefois, le choix des identificateurs doit permettre deffectuer des recherches cibles sur une application ou un mtier, une mme entit pouvant revtir plusieurs aspects concernant des utilisateurs diffrents; il ne faut pas pour autant cloisonner linformation mais laisser le choix celui qui cherche sinformer car il peut avoir des motivations diffrentes en fonction des circonstances. Il sera fait appel, aussi souvent que possible des liens hypertextuels renvoyant lutilisateur un document ou lui permettant de trouver un lieu ou une personne susceptible de laider dans sa recherche.



Lintrt est grand pour les chercheurs de pouvoir changer des documents, les annoter, en assembler plusieurs surtout lorsquils nont pas la possibilit de se rencontrer frquemment du fait quils sont rpartis la surface du globe dans un certain nombre de Business Units; il y a lieu de prvoir pour eux un rseau virtuel part car il implique une gestion particulire qui ne ferait que surcharger inutilement les autres. Cest un moyen de rationaliser la gestion des connaissances que de travailler ensemble sur des rapports de de recherche, des notes de lecture, des comptes-rendus dexpriences, des informations sur des confrences, congrs ou autres runions, des comptes-rendus dentretien avec des visiteurs ou des personnes auxquelles il a t rendu visite et de senrichir mutuellement.Il peut tre intressant doprer une classification par thme afin de faciliter lexploitation de ces connaissances; encore faut-il que, dans chaque Business Unit, il y ait un responsable, un administrateur charg de la gestion des connaissances suivant des procdures uniformes (mthode de classification, rubriques, mots-clefs et ventuellement mta-connaissances dans le cas o lon entre dans la description de contenu) travers le groupe de manire ce quune requte effectue lchelon central puisse tre rpercute sur les diffrentes entits de manire transparente comme si elles nen formaient quune seule.

Savoir se protger sans paralyser la communication

Lentreprise est en passe de devenir par excellence un lieu de collecte et dchange dinformation et de souvrir, comme nous le verrons dans les chapitres suivants traitant des applications en ligne, de plus en plus largement sur lextrieur. Si la transparence est devenue une profession de foi -mme si elle ne se traduit pas toujours comme elle le devrait dans les faits-, o trouvera-t-on des domaines rservs garants dune confidentialit quil serait vraiment naf de considrer comme un vestige dun autre ge lheure o lespionnage industriel ne cesse de faire parler de lui? Il est patent que dans toute stratgie, il y a des atouts quil vaut mieux ne pas dvoiler tout un chacun, sous peine de lui faire perdre toute efficacit, tout au moins pendant un certain laps de temps; certaines informations techniques, financires ou commerciales peuvent tre cet gard particulirement sensibles; des renseignements concernant les personnes sont par nature confidentiels et leur divulgation peut constituer une atteinte lthique; il nest donc pas question, sous prtexte de transparence, douvrir sans prcautions lintgralit des sources dinformation de lentreprise.



En ce qui concerne les informations techniques, il est vrai que celles-ci puissent tre protges par des brevets mais cette protection ne sapplique pas toutes les informations et, mme dans les cas o elle sapplique, elle est loin de couvrir la totalit du domaine concern et peut laisser en dehors de son champ une grande partie du savoir-faire; il peut arriver que lon prfre renoncer au brevet lui-mme lorsquil est craindre que celui-ci ne joue le rle de rvlateur vis--vis dun concurrent qui sempresserait de le contourner dautant plus que des logiciels permettent de balayer des masses considrables de brevets sous diffrents aspects et den dgager certaines tendances propres un secteur donn ou un dposant en particulier. Dans le domaine commercial, il sagit moins de savoir-faire que dinformations susceptibles dalerter la concurrence en suggrant des produits ou services promouvoir ou des segments de clientle prospecter ainsi que des politiques tarifaires susceptibles de dclencher une guerre des prix. Il y a donc des informations quil nest pas souhaitable de mettre entre toutes les mains surtout lorsque par recoupement il est possible den tirer certaines conclusions entranant une stratgie dimitation ou de riposte. Pour achever de convaincre le lecteur sil ne lest pas dj, citons les propos dOlivier Hournau, consultant en stratgie Internet chez Arctus, rapports par Catherine Dufrne dans son dossier du Figaro Economie du 20 Octobre 2000: Si linformation est mal contrle ou mal utilise, cela peut tre dangereux parce quune simple information confidentielle ou caractre explosif peut en une journe tre diffuse dans toute lentreprise, voire lextrieur. Remarquons nanmoins que le meilleur moyen de couper court aux rumeurs et aux suppositions les plus fantaisistes peut consister, dans certains cas, jouer la transparence et exposer les problmes ds quils se prsentent, bien que ce ne soit pas toujours facile. Remarquons quune certaine dose de confidentialit est officiellement reconnue en France dont le Code du Travail, dans son article L 432-7, impose aux membres des comits dentreprises le secret professionnel vis--vis de toute information dont la divulgation, mme des salaris de lentreprise, est susceptible de porter prjudice lentreprise; cette disposition permettrait aux comits dentreprises , sil y avait une volont suffisante, dtre associs aux choix stratgiques le plus en amont possible, ce qui suppose que lon renonce au principe selon lequel la stratgie ne se partage pas.



Partager linformation: une stratgie gagnant-gagnant

Le problme qui se pose lentreprise en ligne est de diffuser largement certaines informations tout en en rservant dautres certains destinataires, lautorisation pralable tant carte par la plupart des entreprises. Il peut y avoir nanmoins des nuances: il sera souhaitable de ne pas divulguer une information jusqu ce que se produise un vnement dtermin - tenue de lAssemble Gnrale dans le cas de la publication de rsultats financiers, enregistrement dun brevet dans le cas de lannonce dun nouveau produit etc.- ou de ne pas livrer la totalit dune information pour des raisons concurrentielles; il y a donc lieu de prvoir diffrents niveaux de finesse et de confidentialit. Il nen reste pas moins vrai pour les entreprises dynamiques quune stratgie dfensive consistant senfermer dans un chteau fort tendance seffacer devant une stratgie offensive dinnovation assurant une longueur davance sur la concurrence. Sur le plan organisationnel, il est possible denvisager les connaissances

. non sensibles accessibles tout le monde, des logiciels clients permettant daccder aux serveurs correspondants . sensibles auxquelles il nest possible daccder que si lon est habilit;

bien entendu, des informations considres comme sensibles un moment donn peuvent passer ultrieurement dans la catgorie des informations non sensibles et rciproquement; il faut toujours avoir lesprit que des informations rputes non sensibles peuvent lorsquelles sont regroupes donner naissance une information sensible par recoupement et corrlation.

En ce qui concerne les informations sensibles, elles peuvent se voir attribuer un domaine et un degr de confidentialit; le domaine indique le type dactivit auquel se rattache linformation; le degr de confidentialit peut sexprimer par un chiffre choisi sur une chelle plus ou moins fine, allant par exemple de 0 3, le 0 correspondant labsence de sensibilit, le 3 au degr de confidentialit le plus lev; les personnes ayant accs des informations sensibles figureront sur une liste indiquant le degr de confidentialit auquel elles peuvent prtendre dans diffrents domaines. Un Directeur technique se verra, par exemple, attribuer 3 en fabrication, son domaine de prdilection, 2 en recherche, 1 en prix de revient, 0 pour les autres domaines; sil cherche connatre le rsultat dune exprimentation scientifique (domaine de la



recherche) classe 3, il ne pourra pas y accder sauf drogation explicite.

Nous distinguerons donc

. lusager reprsentatif des personnes autorises interroger le systme; si linformation demande nest pas sensible, il y a accs librement; dans le cas contraire, il devra justifier dune habilitation au degr de confidentialit voulu dans le domaine considr

. ladministrateur (individu ou service) qui sert dinterface entre les sources

dinformation protges et le systme; il est charg, sous lautorit des responsables de domaines, de lattribution et du suivi du degr de confidentialit des informations que lui communiquent les auteurs, lorsque ceux-ci nen sont pas propritaires et de loctroi de drogations aux usagers; il procde lindexation des informations conformment aux impratifs des logiciels dinterrogation et de recherche et veille ce que les connaissances se prsentent sous une forme standardise pour en faciliter lexploitation (rfrentiel); sur le plan de la diffusion, il peut proposer certains usagers que ceux-ci en fassent la demande ou non de les abonner une certaine catgorie dinformations, les systmes de gestion de connaissances pouvant gnralement tre paramtrs dans ce but ou faire appel des agents intelligents qui apprennent les habitudes des usagers pour les satisfaire de mieux en mieux

. lauteur est le crateur ou fournisseur dune information qui porte sa

rfrence; il est responsable de sa mise jour et peut en fixer la dure de validit; il doit chaque fois que cela est possible faire tat de ses sources voire donner une note de fiabilit

. le propritaire est un auteur particulier auquel est confr le droit exclusif

de mise disposition un usager ventuel de linformation quil se contente de signaler au systme sans en donner la teneur.

Les mesures de type organisationnel envisages plus haut ne dispensent pas,bien entendu, de se protger par des dispositifs informatiques appropris: protocoles de cryptage (SSL), de scurisation des paiements en ligne (SET) ou didentification -rpertoires et certificats daccs- (LDAP); la messagerie peut en outre tre scurise par des systmes tels que S-MIME garantissant la fois la confidentialit, lintgrit du contenu et lauthenticit de



lorigine; lensemble des serveurs sera isol du rseau Internet par un serveur particulier ou mur pare-feu (Fire-wall) qui contrlera le trafic avec lextrieur de lentreprise juste avant le routeur Internet; cest lui qui est charg de distribuer les messages leurs destinataires selon un processus de dcodage appel NAT.

La construction dun systme de gestion de connaissances est une oeuvre de grande haleine pour laquelle on peut commencer petit condition de voir grand long terme; commencer petit cest utiliser les systmes de bases de donnes existants; cest galement se rder sur un thme au primtre bien visible comme la capitalisation des rapports dintervention du service aprs-vente ou des rsultats de recherche; voir grand, cest toujours avoir lesprit la coordination des diffrents systmes au moyen dun serveur totalement transparent pour lusager qui sera mis en relation indiffremment avec telle base de donnes, tel systme de gestion de documents, nimporte quel e-systme comme ceux qui seront tudis au cours de cet ouvrage ou le Web tout entier -moyennant ventuellement quelques filtres et fire-walls. De toute manire, la technologie Web to host permet de dmarrer, en mode Intranet, avec un serveur faisant appel aux ressources des mainframes existants et mettant profit le Web pour les relier aux terminaux des usagers quips dun navigateur; lIntranet peut en effet offrir un excellent point de dpart pour procder une restructuration de linformation existante en fonction des besoins des utilisateurs.

En ce qui concerne la mthodologie dtaille de mise en oeuvre dun systme de

capitalisation et de partage des connaissances, nous renvoyons volontiers le lecteur louvrage de Jean-Yves #Bck Le management des connaissances, Mettre en oeuvre un projet de knowledge management qui en dcrit les principales tapes:

0 - Volont stratgique 1 - Diagnostic des pratiques usuelles 2 - Analyse des besoins des utilisateurs finaux 3 - Organisation du systme 4 - Mise en oeuvre et pilotage du changement Cet ouvrage est particulirement intressant parce quil donne chaque tape la

marche suivre par les diffrentes personnes concernes; nous nous bornerons souligner lintrt stratgique dune dmarche que nous considrons comme indispensable et conditionnant le passage la nouvelle conomie: loin dtre une simple formalit, elle exige au dpart un travail soutenu et mthodique de classement voire de segmentation, danalyse et de rflexion. Mais la gestion des connaissances nest jamais termine et doit faire lobjet

- de mises jour continuelles sous la responsabilit de chefs de projet spcialis dans

les principaux domaines dintrt de lentreprise



- dvaluations annuelles sur le plan individuel en vue dentretenir la motivation du

personnel alimenter le stock de connaissances - dun bilan global annuel et dune valuation. A cet gard, il nest pas inutile de citer des applications trs spcifiques mais trs performantes telles que le projet ICARE (Interface des bases de Connaissances Appliques et de REfrentiels) prsent lors du SDC 2006 Nantes aprs neuf mois de retour dexprience- mis en uvre par PSA Peugeot Citron, en collaboration avec Ardans SAS dans lenvironnement Ardans Knowledge Maker qui a pour but de constituer, dans des domaines industriels bien prcis, une mmoire collective partir de connaissances organises sous forme de fiches et places dans divers contextes utilisateurs. Les personnes appeles utiliser le systme sont en situation de travail et sont la fois fournisseurs et demandeurs de connaissances ; elles sont guides par le systme auquel elles sadressent en langage naturel et travers des arborescences. ICARE sadapte aux habitudes des utilisateurs et suit une dmarche analogique linstar de la mmoire humaine.

Notons que, bien des entreprises fassent de la gestion de connaissances sans le savoir, la systmatisation et la quasi-automatisation de cette fonction ainsi que son extension bien au-del des frontires traditionnelles de lentreprise ne font que commencer, de nombreux logiciels ad hoc faisant leur apparition sur le march. Il y a lieu toutefois de bien sassurer quils sont compatibles Internet; par ailleurs, pour certaines applications, le langage HTML utilis pour les documents circulant sur le rseau peut savrer insuffisant lorsque lon souhaite effectuer des recherches sur leur contenu; dans ce cas, cest le langage XML quil faut retenir, aprs avoir pass des conventions dordre smantique avec ses correspondants de manire tablir un vocabulaire commun, gnralement orient mtier, pour le libell des tiquettes de caractrisation des documents.

Quant savoir qui doit en tre matre doeuvre, la question est encore controverse: les

rsultats dune enqute publis dans Le Monde du 10 Octobre 2000 font apparatre que , interrogs sur le niveau de management impliqu dans une dmarche KM (Knowledge Management), les dirigeants dentreprises ont cit, en 1999, la direction gnrale, puis la DPRH puis la direction informatique et, en 2000, la DPRH, la direction informatique, la direction gnrale; bien que ce soit, comme nous lavons vu, loeuvre de tous, il semble bien que la DPRH ait un rle moteur jouer pour mobiliser lensemble du personnel. Ajoutons que, toujours en lan 2000, la direction recherche & dveloppement vient aprs la direction gnrale avec tout de mme 42% de rponses ( comparer aux 61% en faveur de la DPRH), ce qui nest pas innocent comme nous le verrons au paragraphe suivant.



Linnovation par la gestion des connaissances: une source de comptitivit

La cration de produits et/ou services passe par un vritable partenariat mettant en relation la crativit du fabricant ou prestataire de service avec les besoins du client dcoulant de la pratique de son mtier ou dun usage rpt dans son contexte particulier. Le partenariat saccompagne dun apprentissage mutuel comme W.G. Walker le dcrit dans un rapport de la #RAND CORPORATION de 1993: il consiste faire remonter les besoins du client au niveau de la fonction concerne et faire passer au niveau oprationnel les rsultats de la rflexion opre au sein de cette fonction; cest bien l le rle qua jouer la gestion de la connaissance vue sous un angle dynamique non pas de collecte et de stockage mais de circulation et dchanges, notion que lon retrouve dans louvrage de C. Blanc et T. Breton intitul Le livre et la tortue qui dcrit une organisation ractive dans laquelle prennent place des rseaux dactivits immatrielles; la fonction en question est le plus souvent une fonction de conception mais ce peut tre aussi bien une fonction administrative, commerciale ou technique partir du moment o elle a des rpercussions sur lapprciation du client vis--vis dun produit ou dun service.Il faut noter quune certaine tendance se fait jour pour sortir la recherche de son isolement et inciter les chercheurs effectuer des stages au marketing voire visiter les clients pour tudier les problmes sur le tas.Cest bien ce que disait en dautres termes Franois Dalle dans Le Sursaut propos de sa conception de la vie de lentrepreneur: On va sur le terrain sans arrt, dans les magasins, avec les vendeuses, on met en contact les commerciaux avec les chercheurs. Aujourdhui, six ans aprs, il y a Internet mais rien ne remplace le contact direct, il ne faut jamais loublier.

Nanmoins, Internet permet de mieux traiter les donnes comme celles que recueille, par exemple, Apple qui exploite les demandes effectues sur hot-line, Levi Strauss qui utilise les donnes de mesure industrielle ou Kellog qui tudie les demandes dinformation dittique, ainsi que lindique R. McKenna dans un article de la Harvard Business Review de Juillet-Aot 1995, intitul Real Time Marketing; lon peut tout aussi bien citer les constructeurs de vhicules qui fournissent leur concessionnaires une assistance informatique au diagnostic de pannes et qui en tirent les enseignements ncessaires lamlioration de leurs produits. Lorganisation en rseau permet aux diffrentes parties prenantes de dialoguer ds la conception du produit et mme, dans certains cas, au cours



de son utilisation, ce qui permet de concevoir et ventuellement modifier le produit en liaison avec le client; cela permet galement de concevoir les moyens de production avec les oprateurs qui auront les mettre en oeuvre et de former ces oprateurs en liaison avec les concepteurs. Le concepteur (ou lquipe de conception) est plac au centre dun dispositif informationnel qui le met en relation avec lutilisateur final et loprateur de fabrication. Cela lui permet de mettre au point un produit virtuel, une machine (ou un process de fabrication) virtuelle, des outils daide la formation des oprateurs.Afin dviter toute ambigut par la suite, prcisons que lorsque nous parlons dorganisation en rseau, nous faisons allusion aussi bien une seule entreprise comportant diffrents centres de profit ou units autonomes qu un ensemble de socits distinctes travaillant ensemble sur une base contractuelle et assumant des fonctions bien prcises, certaines dentre elles pouvant mme exercer la mme fonction et entrer en comptition, comme cest le cas dans les places de march.

En outre, linnovation ne se dveloppe pas dans les strictes limites dune fonction dtermine constituant ventuellement, un moment donn, un point de focalisation mais est diffuse travers lorganisation toute entire condition dy trouver un climat favorable soigneusement prpar et entretenu par toutes les directions et plus particulirement par une DPRH omniprsente; le personnel est alors caractris, comme nous lavons prconis dans un ouvrage antrieur intitul Lentreprise dlocalise, par son aptitude travailler en quipe, agir et rendre compte, sinformer et informer, apprendre et enseigner, couter et sexprimer en dialoguant avec ses collgues, savoir crer, entretenir et dvelopper son propre rseau de relations. Le problme consiste collecter les ides dinnovation pour les mettre en oeuvre au sein de la fonction adquate, quelle que soit leur origine et cela par un dveloppement incrmental inspir du kaizan cher aux Japonais. Daprs Walker, dans un rapport de la #RAND Corporation, ce dveloppement en commun se dmarque des attitudes sapparentant au take or leave it ( prendre ou laisser) lorsquun fabricant sadresse un client ou au show and tell lorsquun contrematre sadresse un oprateur. Cela peut entraner des organisations particulires; Russel L. Ackoff dans The #democratic corporation en donne un exemple: dans lorganisation circulaire, les dcisions sont prises par des comits nexcdant pas une dizaine de personnes comprenant un responsable et ses collaborateurs les plus proches ainsi que, avec seulement une voix consultative, le suprieur direct du responsable; en fonction de lordre du jour, le comit peut inviter diffrentes personnes (fournisseurs, clients, experts etc.); ces comits fonctionnent de manire dmocratique dans la mesure o le responsable du comit est soumis au contrle des membres.

Dans le cadre de la promotion de linnovation, par le Groupe Solvay, Herv Azoulay, Etienne Krieger et Guy Poullain dcrivent, dans leur ouvrage De lentreprise traditionnelle la start-up, les nouveaux modles de dveloppement , le rle dvolu aux innovacteurs dlgus par les



diffrentes entits du groupe en France. ... les innovacteurs reprsentent de nombreux mtiers (production, services techniques, recherche, commercial, juridique, ressources humaines...), des niveaux hirarchiques diffrents... . Les innovacteurs et leur rseau ont...t les crateurs et les promoteurs dun outil de gestion on-line sur Internet des ides mises dans diffrents sites.

Leur activit se traduit par des changes transversaux, des travaux en groupe en vue de partager des expriences, faire de la veille et entretenir des relations avec des partenaires extrieurs. Cest pourquoi lon parle d innovation participative .

Daprs les auteurs, Knowledge Management et learning organization (entreprise apprenantes) sont indissociables de linnovation.

5. Vers lorganisation en rseau mondial

Dcouper en units autonomes, unifier par le rseau

Les entreprises ayant atteint une certaine taille ont de plus en plus tendance procder un dcoupage en units autonomes caractrises par un march, une fonction de soutien ou de coordination; la plupart du temps, ces units vont changer des informations sur le rseau la manire dun fournisseur vis--vis dun client et vice-versa. Elles devront mettre en oeuvre des procdures uniformes darchivage, de mise jour et daccs de manire ce que lensemble du groupe puisse bnficier des mmes informations provenant de lexprience et desconnaissances locales. Dominique #Genelot, dans Manager la complexit, distingue quatre formes de rseaux: intgre (pouvoir descendant), fdre (pouvoir ascendant), contractuelle (pouvoir reposant sur un contrat) et maille (pouvoir rparti). Il nous semble que lentreprise axe sur la connaissance doive trouver son panouissement dans un rseau maill cest--dire polycentrique, avec toutefois un noeud ayant un peu plus de pouvoir que les autres, donnant ainsi au rseau une connotation intgre; on pourrait ajouter la priphrie une dose de contractuel et lintrieur de petites units, pourqoi pas un peu de fdr?

Des socits aux implantations dans le monde entier ayant des activits diffrentes mais travaillant dune manire globale laissent souvent ces entits une certaine autonomie; cela nempche pas quil y a lieu de coordonner leurs efforts notamment en matire de gestion des connaissances. Si chacun gre sa documentation, il est ncessaire quun administrateur soccupe de la conformer aux canons du groupe de manire ce que tout collaborateur ou client puisse obtenir des renseignements jour et sous la forme quil a lhabitude de voir, quil sagisse de renseignements commerciaux, techniques ou



administratifs; le fonctionnement cohrent de lentreprise et son image de marque en dpendent.

La migration vers lentreprise en rseau ne peut seffectuer que par tapes et avec mthode; la base de son dification repose sur les ressources humaines -comptence et motivation du personnel- et une infrastructure mondiale. Le point de dpart se situe au niveau dune quipe de direction ou quipe-projet pluridisciplinaire ayant dfini et avalis une vision globale qui servira de guide toute action ultrieure; nous avons explicit cette notion de vision globale dans un ouvrage antrieur intitul Lentreprise dlocalise ; elle consiste notamment dfinir la vocation de lentreprise de manire la fois large et prcise afin den baliser la route; cette quipe sera compose dhommes la comptence reconnue et venant si possible des diffrents pays dans lesquels lentreprise est implante ou tout au moins y ayant effectu des sjours prolongs. Linfrastructure doit tre rigoureusement dfinie de manire rpondre aux besoins (concevoir, fabriquer, et distribuer tel ou tel produit, fournir tel ou tel service et quelle chelle compte-tenu de la concurrence et de la demande) dans tel ou tel pays eu gard sa situation gographique et ses spcificits, avec les ressources adquates, disponibles ou amnager, que celles-ci appartiennent en propre lentreprise ou des partenaires judicieusement choisis; une telle stratgie exige une quantit importante de connaissances ,prcisment celles que lon se propose de valoriser et denrichir: Il est bien vident que lon ne part pas de zro pour mettre en place une telle organisation et que la dmarche que nous proposons consiste lamliorer et poursuivre leffort indfiniment, les architectes du dpart (vision globale) pouvant revtir les habits de jardiniers (objectifs/moyens) selon les termes employs par Jean-Pierre Brul dans Linformatique malade de ltat ou dans le cadre de ce que Paul Delaire a qualifi darchitecture flexible selon R. Howard dans Harvard-LExpansion N 68 (Printemps 1993). Lorsquil sagit de crer de nouvelles ressources, le problme du choix de la technologie adopter peut se poser en fonction des conditions conomiques et sociales du pays; quant crer des liens avec de nouveaux partenaires, les critres de choix doivent tre soigneusement prciss ainsi que les modalits dassociation ou dacquisition, laspect financier ntant pas des moindres.

Dans ltablissement de linfrastructure, un juste quilibre doit tre trouv dans la rpartition des diffrentes fonctions de manire viter des doublons tout en maintenant une certaine mulation et en laissant chaque pays jouer le rle auquel il est en droit de prtendre en raison de son potentiel, sans privilgier de manire excessive un pays par rapport lautre en lui rservant lexclusivit de certaines fonctions considres comme stratgiques; ceci est encore un aspect du paradoxe Dcentralisation/Centralisation voqu dans lIntroduction; il sagit donc dun dosage extrmement dlicat qui suppose un dialogue permanent et lon nest jamais labri dchecs vraisemblablement dus au



fait que certains responsables dunits dcentralises ne jouent pas toujours le jeu de lentreprise-rseau et de la transparence et agissent comme sils taient tout seuls; lexprience montre qu terme, cest une attitude suicidaire bien que les torts ne soient pas toujours du ct de lunit dcentralise, le centre ne faisant pas toujours preuve de transparence et dissimulant parfois ses vritables intentions -noublions pas quune grande partie du capital humain est base, comme la capitalisation boursire dailleurs, sur la confiance et quune fois que la confiance a t branle, il est trs difficile de remonter la pente-: voil pourquoi les notions de rseau voques plus haut ont une importance primordiale et que les DPRH doivent veiller ce que lesprit, et non seulement la lettre, en soit respect tous les niveaux... Mais la DPRH ne pourra pas tout faire elle seule; des quipes pluridisciplinaires pourront tre mises en place pour concrtiser les rseaux virtuels par des contacts directs transcendant les centres de profit et rgler tous les problmes de coordination susceptibles de se prsenter; les centres de profit doivent en effet tablir des budgets de manire quilibrer leurs recettes et leurs dpenses, chacun vendant le fruit de son travail un autre ou au client final; parmi les recettes, figureront dans certains cas, outre les revenus provenant des cessions ou des ventes, des subventions accordes par la direction gnrale pour rmunrer certaines prestations ncessaires lensemble du groupe ou compenser certains investissements stratgiques; parmi les dpenses, figureront entre autres la rmunration dautres centres de profit en change de leurs prestations et, dans le cas des centres livrant des produits ou fournissant des services au client final, une redevance correspondant aux frais gnraux communs, aux frais financiers et au profit ralis; un arbitrage doit fixer les conditions de cession interne qui, la limite peuvent tre celles du march lorsque la mise en concurrence avec des tiers est admise, de manire ce que chacun soit incit obtenir les meilleures performances tout en optimisant le rsultat de lensemble; en rgle gnrale, tout sacrifice doit tre compens de manire ce quil ne puisse pas servir dalibi une mauvaise gestion: cest ainsi quun centre de profit dsireux dobtenir des produits dans un dlai particulirement rduit devra y mettre le prix de manire ne pas pnaliser le centre qui, pour fabriquer ces produits, devra raliser des sries plus courtes, ce qui augmentera son prix de revient.

Lune des proccupation de la direction gnrale doit tre de faire circuler linformation travers le rseau reliant entre eux tous les membres de lentreprise, en quelque lieu quils se trouvent et quelle que soit lentit laquelle ils sont rattachs; sous certaines conditions, ces liaisons seront tendues aux clients, aux fournisseurs, aux sous-traitants, aux distributeurs, aux concessionnaires, aux franchiss, certains prescripteurs et diffrents partenaires comme nous le verrons dans les chapitres suivants; il va de soi que la slectivit des connaissances mises la disposition de chacun dentre eux est soumise aux filtres que nous avons voqus plus haut. Cet aspect rseau est bien mis en lumire par Johan #Roos qui fait ressortir les rendements croissants quil



prsente tout au moins dans les activits bases sur la connaissance.

Linternationalisation nest pas sans poser de nombreux problmes auxquels chaque entreprise devra apporter sa solution. En effet, on a prendre les dispositions suivantes: . au niveau des implantations nouvelles

- dlguer des quipes sur place pour assurer le lancement, la mise en route et la formation du personnel

- recruter des responsables locaux et les former en vue de les intgrer dans le

contexte de lentreprise globale . au niveau de lorganisation - laisser suffisamment dinitiative aux entits locales tout en assurant une

coordination vitant une dperdition dnergie entrane par une duplication des projets; la marge dinitiative locale quant aux prestations varie suivant que lentit en question travaille pour le monde entier ou seulement pour le pays dans lequel elle est implante

- favoriser les synergies par un travail en quipes multinationales jusquau

niveau de la direction gnrale

- faire en sorte que tous les pays soient prts en mme temps pour le lancement de nouveaux produits quel que soit le lieu de dveloppement.



Chapitre 2 : e-production

Le-production consiste tirer parti des connaissances des diffrents acteur au service de la conception, du dveloppement et de la fabrication en faisant collaborer les intervenants habituels et mme dautres plus ou moins concerns et en leur donnant une parfaite visibilit soit du produit ou du process en cours de conception ou de dveloppement, soit des oprations en cours. En quoi le-production intervient-elle dans votre stratgie? En dehors des avantages quelle ne manquera pas de vous apporter si elle est convenablement conduite, elle rpond une raction de dfense vis--vis de la posture de vos concurrents ou de vos clients. Si vous tes fabricant , donc fournisseur, vos clients vont pouvoir, grce Internet, se regrouper sur une place de march et vous mettre en concurrence de manire transparente avec dautres fournisseurs, sans possibilit desquive; la consquence ne peut tre quune baisse de prix. Comment pouvez-vous ragir? Dabord en tant que client, agir comme les clients. Mais, en tant que fournisseur, vous allez pouvoir mettre Internet profit pour contrecarrer la stratgie de vos clients en instituant le travail collaboratif au niveau de la conception et du dveloppement, acclrant de la sorte la mise sur le march de vos nouveaux produits pour tre le first mover avec les avantages que cela comporte; dautre part, vous avez galement la possibilit dutiliser Internet pour faire participer vos clients au dveloppement de vos produits, la concurrence nexistant pas pour des produits qui ne sont pas encore commercialiss; cela accrotra en outre votre potentiel dinnovation. En tant que client, si vous participez au dveloppement dun produit men par lun de vos fournisseurs ou sous-traitants, il vous sera probablement demand de signer un accord de secret (non diclosure agreement) mais vous serez en droit dexiger, en contrepartie de votre collaboration, une licence croise ou une exclusivit dutilisation ou de distribution -ventuellement pour certains secteurs gographiques, certains segments de clientle ou certaines applications-, limite ou non dans le temps, ce qui peut vous assurer une avance apprciable sur vos concurrents.



1. De la connaissance au produit

Vers une vision globale

La production dun bien quelconque implique une phase de conception; elle sappuie sur les donnes marketing gnralement rcapitules sous forme de cahier des charges lui-mme labor partir de connaissances sur le march, la concurrence, la technologie et son volution prvisible sans compter une masse dinformations relatives la rglementation, aux normes, la situation des brevets etc. Une partie de ces connaissances peut provenir dactivits sur Internet telles que le-commerce. Une vision globale du produit crer ncessite de prendre en compte son cycle de vie cest--dire lensemble des vnements susceptibles dintervenir depuis sa fabrication jusqu sa destruction et, ce titre, les problmes de logistique, de distribution, de service aprs-vente, de mise au rebut avec ou sans recyclage sont considrer; il y a lieu de prendre en compte galement sa courbe de vie cest--dire ce qui va se passer entre le moment o apparatront sur le march les premiers exemplaires du produit jusqu ce quil cesse dtre fabriqu, commercialis et support. Le cycle de vie individuel est relatif un exemplaire dtermin du produit; lexemple dun navire est particulirement vocateur comme celui que lon trouve dans larticle de Barbara Poirette intitul Le cycle produit, dans la ligne du travail collaboratif et paru dans Informatique Entreprises N5 de Septembre 2000: les donnes relatives un navire commencent avec la conception et la fabrication et sont exploites et enrichies tout au long de son utilisation; elles serviront aux tablissements de maintenance de la DCN (Direction des Constructions Navales de la Marine Nationale) et au navire lui-mme pendant 25 35 ans; lenjeu est de disposer dun modle numrique toujours jour tenant compte des rvisions, modifications, transformations. Comme nous lavons prcis dans Lentreprise tendue, le cycle de vie comprend la fabrication, la distribution, lexploitation et la maintenance (avec les retours dexprience qui peuvent savrer utiles) puis la mise au rebut. Le cycle de vie gnrique est relatif lvolution dun modle dont les versions successives peuvent prsenter des modifications par rapport au modle initial: ces



modifications peuvent tre intgres non seulement aux matriels neufs mais tre prescrites sur les matriels en exploitation. La courbe de vie est base sur le temps quun produit subsistera sur un march; lorsque lon lance un produit, on a en gnral une ide sur cette dure qui, comme on le sait, est de plus en plus courte pour les produits de haute technologie; nous avons distingu dans Lentreprise tendue les phases suivantes: tudes pralables, dveloppement, premire mise sur le march, lancement, croissance, saturation, dclin, retrait. La prise en compte du LCC (Life Cycle Cost),cest--dire le cot correspondant non seulement lachat mais lensemble des dpenses occasionnes par lacquisition du produit tout le long de son cycle de vie individuel, rpond un souci du fabricant de rduire ce cot, ce qui peut contribuer rendre le produit plus attractif pour le client et, par voie de consquence, rallonger ventuellement la courbe de vie; le fabricant a donc intrt rduire le LCC ds le stade de la conception, par exemple en faisant appel des matriaux et/ou des agencements simplifiant le recyclage ou le dmantlement, les oprations de nettoyage, de rparation ou de rnovation et en cherchant amliorer des performances comme la consommation (carburant, consommables, nergie), la fiabilit (MTBF ou Mean Time Between Failures) ou la longvit. Pour rpondre de tels impratifs, la conception doit faire appel un grand nombre dintervenants: spcialistes internes lentreprise mais galement fournisseurs, sous-traitants, assembleurs, responsables des entreprises clientes, distributeurs, utilisateurs ou consommateurs finaux. Il est donc souhaitable que ces personnes aient la possibilit de participer la conception quelle que soit le lieu o elles se trouvent et, chaque fois que cela est ncessaire, en temps rel. Pourquoi? Tout simplement parce que les allers-retours voire les retours en arrire sont onreux et font perdre du temps, ce qui rallonge dautant le Time to Market qui est une variable stratgique; de plus, chacun sait que plus une correction est faite tardivement au cours du dveloppement, plus elle revient cher; cest ici que les Nouvelles Technologies de lInformation prennent toute leur signification : un site Web, par exemple, permet des dveloppeurs de travailler sur un mme modle; ils disposent de nombreux modules offerts par les diffrents systmes de Dessin Assist par Ordinateur (DAO) pour dessiner en 2D ou 3D (2 ou 3 dimensions), archiver et tablir des nomenclatures et de Conception Assiste par Ordinateur (CAO) pour analyser et reprsenter graphiquement en couleurs les contraintes mcaniques, thermiques, arodynamiques, vibratoires ou autres en fonction des



mtiers.Laccs aux donnes peut seffectuer travers un portail ouvert un grand nombre dacteurs en fonction de leurs droits daccs. Non seulement cela fait gagner du temps de pouvoir accder des donnes partir dun point dentre unique mais il est important dans certains grands projets de pouvoir retrouver instantanment tel type de donnes pour pouvoir les rutiliser surtout lorsque celles-ci font figure de rfrence (cela simpose mme en dehors de lindustrie manufacturire ou de process comme dans le domaine de la construction de grands ensembles architecturaux). La CAO permet, partir dun module de DAO de raliser un certain nombre doprations de conception de pices ou dlmnts de construction jusqu lobtention dun modle 3D (en trois dimensions) ou dune maquette virtuelle.

La maquette virtuelle, point de convergence des concepteurs

Tous les travaux de conception gnrent de nombreuses donnes quil est souhaitable de navoir saisir quune seule fois et de stocker dans une base de donnes unique (base de donnes-produit comme celle qui est dcrite dans notre ouvrage Lentreprise tendue ou banque graphique) associe un Systme de Gestion de Donnes Techniques (SGDT) de manire en faciliter la consultation modification en cas de versions successives ou de modles diffrents. Le SGDT ou PDM (Product Data Management) est loin dtre un aspect ngligeable du cycle de vie du produit; lensemble des nomenclatures BoM (Bills of Materials) -pour plus de dtails sur les BoM, nous renvoyons le lecteur notre ouvrage Lentreprise tendue- ainsi que les plans, outillages et documents techniques -pour lensemble des configurations de produits-, doivent tre mis jour partir des bases de donnes de CAO, IAO (Ingnierie Assiste par Ordinateur), FAO (Fabrication Assiste par Ordinateur) et GPAO (Gestion de Production Assiste par Ordinateur) et tre disponibles pour lensemble des utilisateurs en fonction de leurs droits daccs; la fiabilisation et la fracheur des donnes ont des consquences importantes sur les stocks et les dlais de livraison du fait que le personnel commercial et technique ne perd pas son temps en recherches parfois longues et prilleuses pendant lesquelles le matriel attend. Linformatique dispense en outre de raliser des maquettes physiques, ce qui est long et onreux, une maquette virtuelle cest--dire numrique permettant diffrents intervenants de travailler en temps rel et mme simultanment si ncessaire sur un mme objet. Un rseau universel comme Internet permet de



multiplier le nombre de ces intervenants quel que soit le lieu o ils se trouvent, les clients figurant en bonne place parmi eux. Le projet #INGENUM ( Ingnierie Numrique) de PSA met en uvre un plateau virtuel permettant un grand nombre de bureaux dtudes et de fournisseurs daccder partir dun portail une maquette numrique et, sous certaines conditions, dy apporter leur contribution. Cette mthode de travail qui permet de faire travailler distance des sous-traitants, gnralement sur appel doffres, a essentiellement pour but de raccourcir les dures de dveloppement afin de mettre plus rapidement sur le march de nouveaux produits mais elle rduit galement les cots eu vitant de recourir plusieurs maquettes physiques, en rduisant les rebuts et en diminuant le nombre de retouches. La conception en ligne devient une ralit pour certains produits, les clients ayant accs directement la CAO du fabricant y compris les mthodes danalyse qui sy rapportent. Le fabricant de cbles Axon met la disposition de ses clients en ligne diffrents systmes de Conception Assiste par Ordinateur leur permettant de dfinir les cbles dont ils ont besoin notamment en ce qui concerne les cbles plats flexibles ; le systme fournit un dessin et les spcifications techniques partir desquelles il est possible de passer une commande de prototype ou de lancer un moteur de recherche pour trouver la rfrence la plus approchante . En outre, il est possible dobtenir par tlchargement un plan destin tre inclus dans le plan de lappareil auquel le cble est destin. Rappelons ici, mais seulement pour mmoire, en quoi consiste le concept CALS (Continuous Acquisition and Life cycle Support) que nous avons dtaill dans notre ouvrage Lentreprise tendue et qui fait lobjet de la norme NF X 50-180.1. Il repose sur lintgration des donnes-produit, lingnierie concourante -forme de travail collaboratif- et sur la prise en compte simultane des impratifs de conception et de ceux inhrents la maintenance et son support; il suppose lexistence dun rseau dchange dinformations au sein de lentreprise tendue, un travail dquipe ainsi quune standardisation et une protection des donnes. Les comptences ncessaires sa mise en oeuvre proviennent soit de lintrieur de lentreprise stricto sensu, soit de lextrieur (fournisseurs, sous-traitants, distributeurs, clients, etc.).

Dans lindustrie automobile, la maquette virtuelle est la disposition de lensemble des partenaires et permet aux ingnieurs des donneurs dordre et ceux des



quipementiers de faire de la co-conception, toutes les donnes se rapportant un mme projet tant regroupes dans un modle de produit.

Anticiper grce la numrisation

Le modle de produit regroupe lensemble des donnes concernant le produit tout au long de son cycle de vie et les met la disposition des acteurs sous la forme qui leur convient le mieux, quelle que soit la localisation physique des donnes et des acteurs; il sadresse aussi bien aux fournisseurs quaux utilisateurs dont il tient compte des spcificits dautant plus que le produit est personnalisable; le modle de produit conserve la trace des versions successives et, lorsque lon se place du point de vue de lutilisateur, lhistorique de la vie du produit (ge, conditions dutilisation, entretien, reconfiguration ventuelle). Le modle de produit est enrichi selon le point de la courbe de vie o lon se trouve par le marketing, les tudes, les mthodes, les approvisionnements, la fabrication, les essais et procdures de certification, les preuves de qualit et la distribution; dans le cas dun utilisateur donn, il comprend les conditions dexploitation, la maintenance, la sret, la formation, lenvironnement. Le modle de produit doit tre conu pour rpondre diffrentes sollicitations dans le cadre de scenarii pralablement dfinis; dune faon gnrale, il recouvre les aspects suivants: - organisation fonctionnelle - architecture structurelle - topologie - rgles de comportement en fonction des interrogations effectues et de leurs objectifs (fabrication, assemblage, montage-remontage, remplacement de pices, dpannage, changement de version etc.). Ce modle rsulte de la conception informatise depuis le dbut laquelle participent, sur un site Web offrant toutes les possibilits ncessaires de modlisation,de visualisation, de manipulation et danalyse, un certain nombre dintervenants travaillant en parallle et consolidant le rsultat de leurs travaux au



fur et mesure du droulement du projet; nous entendons par projet non seulement la dfinition du produit lui-mme qui dtermine la BoM mais galement celle du processus de fabrication -do dcoule la BoP (Bill of Process)- qui sera mis en oeuvre pour le produire et celle du support logistique qui sera ncessaire pour en assurer le service (LSAR ou Logistic Support Analysis Report). Le produit est donc reprsent au niveau des systmes de CAO, de SGDT ou de catalogues en ligne accessibles non seulement par rseaux internes mais de plus en plus par Internet sous forme dIntranet, Extranet ou de rseaux privs virtuels (VPN). Chaque utilisateur a la possibilit dintervenir dans les limites qui lui sont assignes, cela allant de la simple consultation jusqu la modification, en passant par lannotation, le modle tant susceptible de se prsenter en trois dimensions et dtre virtuellement manipul sous diffrents angles ou dans diverses conditions physiques (temprature, clairage, sollicitations mcaniques etc.). Lavantage dune telle organisation rside dans le fait que lon peut, de nimporte quel endroit, envoyer un schma, un plan, un descriptif ou une nomenclature et recevoir en retour un devis, un commentaire ou une gamme dusinage. En outre, il est possible dobtenir des informations cibles rpondant un besoin particulier que ce soit dans le domaine technique, financier ou commercial; les diffrentes visions sont relies entre elles par des liens hyppertextuels avec des effets de zoom appropris; ceci na t rendu possible que par lapparition de langages spcifiques de communication adapts au protocole dInternet; enfin, des forums permettent plusieurs interlocuteurs de discuter autour dun mme modle de produit en vue dy apporter collectivement lles amliorations juges ncessaires; certains diteurs de logiciels offrent plusieurs possibilits: - utilisation sur un site propre au fournisseur de logiciel et accessible en Extranet - utilisation en Intranet Certaines donnes peuvent tre non seulement consultes distance mais galement manipules sans que la personne habilit interroger dispose elle-mme du logiciel permettant dintragir avec le modle, celui-ci tant implant uniquement sur le serveur distant. Des progrs rcents permettent plusieurs personnes de travailler simultanment sur un mme projet. Internet permet daller encore plus loin dans la mesure o les bureaux dtudes des clients peuvent accder directement aux bases de donnes de composants des fournisseurs et dy puiser ceux qui leur sont ncessaires en vue dlaborer un produit ou une chane de fabrication (Plus dinterminables tagres ployant sous



des classeurs que lon ne prend pas toujours la peine de mettre jour!); certains sites Web proposent des catalogues de composants provenant de diffrents fournisseurs, vitant ainsi au concepteur davoir surfer sur le Web de site de fournisseur en site de fournisseur. On assiste galement au dveloppement dune multitude de services spcialiss par mtier permettant dacclrer la rsolution des problmes courants. Ainsi, des plates-formes permettent-elles notamment dintgrer les fonctions de conception et dingnierie en mettant la disposition des ingnieurs des outils danalyse, de simulation et de visualisation partir des donnes issues de la CAO et de lexprience accumule de lentreprise: des logiciels permettent den dduire la dfinition des lignes de fabrication, la liste des oprations et des outils correspondant ainsi que les chemins doutils commande