w. Edwards DemingResea biogrfica

Nacio el 14 de octubre de 1900Hijo de william albert deming: derecho; y pluma irene edwards: musicaSus hermanos robert y elizabetSu primera esposa fue agnes belle en 1923, adoptaron una hija llamada dorothy.Su segunda esposa fue lola shupe con quien tuvo 2 hijas, diana y lindaVivio muchos aos en la pobreza, era el nio intelectual de la familia, fue apodado el profesor por ser educado y estudioso.Sus pasiones eran el camping y la pesca.Inicio sus educacin profesional en la universidad de Wyoming, en 1917.Graduado en 1921, enseo ingeniera y luego hizo una maestra en matemticas y fsica.Sus ideas sobre la administracin surgieron gracias al trabajo que realizo en la planta hawthorne, el pago a destajo.Conoci al estadstico Shewhart, quien le enseo las teoras de control de calidad, siendo estas la base para iniciar su trabajo.

En el censo de 1940 participo en unuelo programa de muestreo donde aplico los conocimientos de Shewhard .Demostro que los controles estadisticos podian emplearse tanto en las opercaciones de oficina como en las industriales.En 1941 dio sus primeros cursos de metodos de control estadistico. en 1946 se creo la sociedad americana de control de calidad, donde fue el socio fundador, diez aos mas tarde se le otorgo la medalla Shewhard.Fue profesor en la universidad de Nueva York, donde dio cursos de muestreo y control de calidad.En 1946 viajo a grecia, en 1947 a la india y sigui al Japn para unirse a una misin estadstica para el censo japons de 1951.con la teora de Taylor se intensifico la produccin dejando de lado la calidad, la cual se convirti en una inspeccin al final de la lnea.

En 1947 el Dr. deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas (scap)para el censo japons de 1951.La industria japonesa decay por la participacin en la segunda guerra mundial.Al ver el sufrimiento de los japoneses, creci su intereses por esta cultura, expresando: mi mtodo de estudio se va a convertir, tanto como sea posible, en japons

LA REACCION EN CADENA DE DEMINGMejorar la calidadcapturar el mercado con mejor calidad y precios mas bajosLos costos se reducen porque hay menos reproceso, menos errores, menos demoras y menos obstculos y hay mejor empleo del tiempo de las mquinas y de los materiales La productividad mejoraMantenerse en el negocioProporcionar cada vez mas empleos.

EL DIAGRAMA DE FLUJO DEMINGProveedores de materiales y equipoDiseo y rediseoInvestigacin de consumoconsumidoresRecepcin y prueba de materialesPruebas de procesos, maquinas, mtodos, costosABCDProduccin, ensamble, inspeccin

Introduccin a los Catorce Puntos, a las Siete Enfermedades Mortalesy a algunos Obstculos

1. Ser constante en el propsito de mejorar los productos y los serviciosInnovacinInvestigacinConstante Mejoramiento

2. Adoptar la Nueva FilosofaUna nueva RELIGION, donde losErrores y Negativismo sean INADMISIBLES

3. No Depender mas de la Inspeccin MasivaMejoramiento del ProcesoInstruccin a los trabajadores

4. Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra, basandose exclusivamente en el precio No siempre el precio mas bajo es el de mejor calidad.Buscar mejor calidad.

5. mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de serviciosBuscar maneras de reducir desperdicio y mejorar calidad.

6. Instituir la capacitacin en el trabajo. Manual de funciones o instrucciones para desempear cargos.

7. Instituir el liderazgoNo mandar ni obligar sino orientar.

8.Desterrar el temorEmpleador y empleado una sola familiaNo temer al mejoramiento.

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9. Derribar barreras en las reas de Staf No debe haber rivalidad entre departamentos

10. Eliminar SlogansLa gente debe establecer sus propios objetivos trabajamos para....

11. Eliminar las cuotas numricasNo obligar al trabajador a cumplir con cantidades, esto deteriora la calidad.

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.La gente esta ansiosa por cumplir con su trabajo y se debe dotar adecuadamente

13. Establecer un vigoroso programa de educacin y de reentrenamientoImplantar nuevos mtodos de entrenamiento y capacitacin.

14. Tomar medidas para lograr la transformacinLderes que reconozcan los 14 principios y libren la compaa de las 7 enfermedades

Las siete Enfermedades Mortales

1. Falta de Constancia en el PropsitoPlanes a largo plazo para permanecer en el negocio.

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2. nfasis en las utilidades a corto plazo UTILIDADESCALIDAD

3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual de desempeo.

4. La Movilidad de la GerenciaCOMPAA ACOMPAA BCOMPAA CCOMPAA D

5. Manejar una Compaa basandose nicamente en cifras visiblesCOMPAASOY UN CLIENTE FELIZ!

6. costos mdicos excesivos7. costos excesivos de garanta fomentados por abogados.

Obstculos que frustran la productividadDesatender la planificacin a largo plazo.Confiar en la tecnologa para solucin de problemasBasarse en ejemplos y no buscar soluciones para seguirExcusas para no cambiar el proceso y mejorar.

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LA PARABOLA DE LAS BOLITAS ROJAS

El Dr. Deming propone realizar un experimento de las bolitas rojas y blancas, donde se ilustra como muchos gerentes obligan a sus trabajadores a guardar estndares que estn fuera de su control.Con este experimento sugiere la forma de aplicar la estadstica para buscar las reas problemticas de cualquier proceso.Las herramientas para el experimento son: una caja de plstico con bolitas rojas y blancas de madera del tamao de una arveja, una paleta con cincuenta agujeros del mismo tamao de las bolitas, distribuidos en cinco filas de 10 agujeros y otra caja de plstico donde cabe la paleta.La tarea es hacer bolitas blancas y no rojas pues el cliente no las aceptara. Se necesitaban seis trabajadores, dos inspectores y un registrador.Se escoge el hombre promedio para realizar la tarea sin un estudio previo. El Dr. Deming da las especificaciones de la tarea advirtiendo que no hay sugerencias y no se puede abandonar la operacin. Exhibe una caja que contiene 800 bolitas rojas y 3.200 bolitas blancas, y da las siguientes indicaciones: hay dos recipientes de diferente tamao, asirn ambos recipientes por el lado mas ancho, echaran bolitas del recipiente mas grande al mas pequeo, desde la esquina mas cercana, a una distancia de cinco centmetros, y despus lo enderezan nuevamente, tomaran la paleta y la metern dentro del material, no sacudan la paleta, si una bolita cae al suelo paren la lnea.

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El trabajo ser entregado al inspector 1, ,luego Irn donde el segundo inspector quien registrara su conteo , el inspector jefe comparara los resultados y ser el responsable y quien anunciara en voz alta el resultado.Dick empieza el trabajo , seguido de Pat., Bob, Steven, Horts, Dave. Y sus resultados se muestran en el grafico 1.1 los procedimientos son rigidos y no deberia haber ninguna variacion, pues todos trabajan con los mismos procedimientos, con las mismas reglas.los gerentes hacen responsables a las personas por el bajo rendimiento del grupo, sin comprender que los resultados esta fuera del alcance del ellos. quiza su puesto no le dure mucho, recuerde que su puesto depende de su desempeo.La moraleja de este experimento era hacer entender que a pesar de tener todas las herramientas, las tareas, y talentos idnticos , la produccin varia inevitablemente.sea cual sea el numero de trabajadores siempre estarn unos por encima y otros por debajo del promedio.El Dr. Deming con las siguientes formulas estadsticas establece los limites de variacin.Promedio diario:

x = 220/6*4=9.2

Promedio de bolitas que se sacaron cada da : p = 220/6*4*50 = 0.18Con las anteriores cifras se calcula el limite superior e inferior de control.LSC O LIC = x +/- 3 x (1-p)LSC =17LIC =1Teniendo en cuenta los resultados se pudo concluir que la situacin era moderadamente aceptable de control estadstico, porque ninguno sobre paso los limites.Se debe pronosticar en forma racional para que sea criticada, pues se tiene unas base.Un pronostico racional es lo que se puede describir y explicar Teora del limite central: ensear a la gente lo que esta mal, hacindolo muy bien.La parbola de las bolitas nos dejo la siguiente moraleja:La variacin forma parte de todo procesoLos trabajadoras laboran dentro de un sistema que esta fuera de su control.Es el sistema y no sus habilidades lo que determinan como se desempean.Solo la gerencia puede cambiar el sistemaAlgunos trabajadores siempre estarn por encima otros por debajo del promedio.

FIGURA 1.1

Grfico1

1410910

17585

11659

8896

1211128

911710

LSC17

PROM9,2

LIC1

dia 1

dia 2

dia 3

dia 4

Hoja1

dickpatbobstevenhortsdavepromedio

1141711812911.8

210568111110.2

398591279.6

4105968109.2

Hoja2

Hoja3

Punto 1:Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicioSer constante en el negocio significa:

Innovacin.Investigacin e instruccin.Mejoramiento continuo del produccto y del servicio.Mantenimiento de los equipos, de los muebles y de las instalaciones, nuevas ayudas para la produccin tanto en la oficina como en la planta.

InnovacinLa innovacin no consiste en la introduccin de algn producto nuevo y llamativo, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender . El producto o el servicio debe tener un mercado, debe ayudarle a la gente a vivir mejor en algun sentido material.

InnovacinUna compaa que se proponga permanecer en el negocio no puede tomar decisin alguna sobre la innovacin sin un plan que responda satisfactoriamente las siguientes preguntas:qu materiales se requerirn?a que costo?cul ser el mtodo de produccin?qu gente nueva deber contratarse?qu cambios sern necesarios en el equipo?qu nuevas habilidades se requerirn, y para cuanta gente?cmo sern entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales?cmo sern capacitados los supervisores?cul ser el costo de produccin?cul ser el costo de mercadeo? cules sern el costo y los mtodos de servicio?cmo sabr la compaa si el cliente esta satisfecho?

Invertir recursos en investigacin y en instruccinCon el fin de prepararse para el futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin investigacin, y no puede haber investigacin sin empleados apropiadamente instruidos.

Continuo mejoramiento de producto y del servicioEsta obligacin con el consumidor nunca termina. Es un error suponer que la produccin eficiente del producto y del servicio pueda, a ciencia cierta, mantener una organizacin solvente y hacer que aventaje a la competencia. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo de productos ya existentes.

Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones Una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta.

Punto 2: adoptar una nueva filosofaLa calidad debe convertirse en la nueva religin.Ya no podemos darnos el lujo revivir con errores, defectos mala calidad, malos materiales manejando daos, trabajadores temerosos e ignorantes.

No depender mas de la INSPECCION masivaLa inspeccin que se hace para descubrir los productos malos y botarlos es tarda, ineficaz y costosa.La calidad no se produce por la inspeccin sino por EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO.

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La Manera Nueva:Incorporar la Buena Calidad La inspeccin es la manera de averiguar lo que se esta haciendo.La calidad no se debe conseguir por la inspeccinLa inspeccin es necesaria cuando se esta mejorando el proceso.

Desventajas de Adjudicar Contratos de Compra Basandose en el PrecioSe crea una proliferacin de proveedores.

Los compradores saltan de proveedor a proveedor.

Produce una dependencia de las especificaciones

Punto Cinco: Mejorar continuamente ypor SIEMPRE el sistemade produccin y servicios

HAY QUE INCORPORAR LA CALIDAD DESDE LA ETAPA DE DISEO. EL TRABAJO EN EQUIPO ES FUNDAMENTAL.

LOS CAMBIOS SON COSTOSOS Y CAUSAN DEMORAS

"CERO DEFECTOS"

COMO META NO TIENE SENTIDO

ENFRENTARSE A LA COMPETENCIA

Punto Seis:Instituir la capacitacin en el trabajo.

LA CAPACITACIN NO DEBE TERMINARMIENTRAS EL DESEMPEO NO HAYA ALCANZADO EL CONTROL ESTADSTICOY MIENTRAS HAYA UNA POSIBILIDAD DE PROGRESO.

Punto Siete:Instituir el Liderazgo.

LA GERENCIA SE ENCARGA DE DESCUBRIRLAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL ORGULLO EN LOS TRABAJADORES.

nfasis en CANTIDAD no CALIDADFabricar el producto RPIDAMENTE y no APROPIADAMENTE

No escuchar las sugerencias

Herramientas deficientes y problemas con las materias primas

El gerente es un gua, ayuda a los trabajadores a realizar mejor su trabajoLas personas mal llamadas "holgazanes" o "perezosos", suelenser personas que estn mal ubicadas en sus puestos de trabajo.

Si alguien tiene una incapacidad para realizar un trabajo, el gerente debe rebuscar a esa persona

Punto Ocho:Desterrar el Temor

LOS GERENTES NO ENTIENDEN EN QUE CONSISTE SU TRABAJO Y TEMEN HACER PREGUNTAS O ASUMIR UNA POSICIN.

LAS PERSONAS TEMEN A: Perder su aumento de sueldo o su asenso e incluso su empleo. Que sus superiores se sientan amenazados y se pueda desquitar con ellos. El futuro de la compaa y su estabilidad laboral. Admitir algn error.

PARA LOGRAR MEJOR CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

1. LA GENTE SE SIENTA SEGURASE GURASINESINCURATEMORSIN TEMOR

"EL MIEDO TIENE UN PRECIO TERRIBLEMENTE ALTO. EL MIEDO ESTA EN TODAS PARTES, DESPOJANDO A LA GENTE DE SU ORGULLO, HIRIENDOLA, PRIVANDOLA DE UNA OPORTUNIDAD DE CONTRIBUIR A LA COMPAA"

PUNTO NUEVE: DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE LAS AREAS DE STAFF

AUNQUE LAS PERSONAS TRABAJEN PERFECTAMENTE EN SUS DEPARTAMENTOS; SI SUS METAS ESTAN EN CONFLICTO PUEDEN ARRUINAR LA COMPAAES MEJOR TRABAJAR EN EQUIPO, ES DECIR PARA LA COMPAA.

PUNTO DIEZ:ELIMINAR LOS SLOGANS LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS NUMERICAS PARA LA FUERZA LABORAL

LOS SLOGANS NUNCA LES SIRVIERON A NADIE PARA HACER UN BUEN TRABAJO GENERAN FRUCTUACIONES Y RESENTIMIENTOS

PUNTO ONCE:ELIMINAR LAS CUOTAS NUMERICAS

EL TRABAJO DIARIO CALCULADO O LAS TASAS OBSTRUYEN LA CALIDAD QUIZAS MAS QUE CUALQUIER OTRA CONDICION DE TRABAJO.CUANDO LAS METAS SE FIJA PARA LOS QUE PUEDAN CUMPLIRLAS LA DESMORALIZACION ES MAYOR AUN.

PUNTO DOCE: DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL ORGULLO DE HACER BIEN UN TRABAJO

CUANDO LOS TRABAJADORES DE UNA ORGANIZACIN IMPARTEN DIALOGO SE ENTIENDE QUE COMPRENDEN MUY BIE QUE A MEDIDA QUE MEJORA LA CALIDAD MEJORA LA PRODUCTIVIDAD

Punto Catorce:Tomar medidas para lograr la transformacin

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LA GERENCIA DEBE SER UN EQUIPO PARA PONER EN PRACTICA LOS TRECE PUNTOS. GERENTES Y TODOS LOS EMPLEADOS DE LA COMPAA DEBEN CONOCER COMO MEJORAR CONTINUAMENTE LA CALIDAD. INICIATIVA DE GERENCIA.

Estudie los resultadosQu Aprendimos?CICLO SHEWHARTCICLO DEMINGCICLO Planifique, Haga, Verifique, ActeObserve los efectos producidos por el cambio o la prueba.Cuales podran se los logros mas importantes en este equipo? Qu cambios podran ser deseables? Que datos hay asequibles? Es necesario hacer nuevas observaciones? Repuesta afirmativa, entonces programe un cambio o una prueba. Decida como va a emplear las observaciones. Consiga datos fcilmente asequibles, mediante los cuales podra contestar las preguntas presentadas en el paso 1 efecte el cambio o la prueba, segn la decisin que haya tomado. Preferentemente en pequea escala.5. Con base en conocimientos acumulados realice paso6. Realice el paso 2 y as sucesivamente.

EL TRABAJO DE CADA QUIEN, DEBE SER UNA SATISFACCIN A UN CLIENTE.QUIEN RECIBE SU TRABAJO?A QUIEN DEBE SATISFACER?

CLIENTES

PLAN DE ACCIN

NO SOLO REQUIERE CONSTANCIA SINO COHERENCIA

LA GERENCIA DEBE SENTIRSE AVERGONZADOS E INSATISFECHOS POR LOS RESULTADOS Y DEBE TENER CORAJE PARA CAMBIAR.

DESEO DE TRANSFORMAR SU ESTILO DE GERENCIA.

A LA GERENCIA LE CUESTA TRABAJO ACEPTAR QUE SE EQUIVOCO, DESPUS QUE RECIBIERON ALTOS SUELDOS PARA HACER LAS COSAS BIEN.

SEMINARIOS Y OTROS MEDIOS PARA EXPLICARLE A UNA "MASA CRITICA" EL CAMBIO. IMPORTANTE QUE UN NUMERO CONSIDERABLE DE PERSONAS CONOZCAN EL MEJORAMIENTO CONTINUO.

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