Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Facultad de Ciencias de la Administración Maestría en Administración de Recurso Humano Martes vespertino Sección A Empresas Familiares Licda. Lily Ayerdi

CASO DINÁMICAS FAMILIARES

EN LA EMPRESA FAMILIAR

Vivian Susette Valdez Morales

Carne 1128 04 576

Guatemala, 22 de noviembre de 2011

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INTRODUCCIÓN

Una empresa de tipo familiar es aquella que está constituida y

manejada por los miembros de una misma familia, los cuales asumen la

responsabilidad de sus acciones. Cuando los dueños deciden que su empresa

continúe siendo familiar, implica que el control del negocio se mantendrá dentro

de la misma familia pasando por generaciones. El estudiar o exponer un caso

donde la relación entre los familiares no es buena, me parece interesante ya

que de ello depende muchas veces el buen desarrollo de la empresa, y

muestra como la visión y los objetivos de la organización no se cumplen en su

conjunto, generando mala administración, retrasos, problemas, falta de

motivación de los empleados y esto afecta en la evolución, innovación y

crecimiento de la empresa, y aun así, los dueños de la misma no perciben lo

que sucede.

Uno de los factores diferenciales de una empresa familiar exitosa es la

calidad de sus relaciones familiares y la mayoría de empresas que cierran o

desaparecen no son por problemas empresariales si no por problemas

familiares, y es por ello, que si el emprendedor desea incorporar a su familia en

el negocio y formar la empresa familiar, éste debe primero evaluar la situación

en que se encuentra con su familia (esposa-hijos) la relación que existe entre

ellos y la forma en que solucionan sus problemas actualmente, y teniendo una

base en ello, deberá conversar con su familia para distribuir y organización la

forma en que se administrará el negocio, teniendo los objetivos y metas claras

a alcanzar. Esto también aplica para todas aquellas familias que conjuntamente

van abrir su empresa familiar.

El propósito fundamental de este caso de estudio, es exponer como se

deben manejar las relaciones intrafamiliares dentro del negocio familiar para

alcanzar el éxito y desarrollo organizacional todos juntos, unidos como familia

y con una misma visión, y poder identificar elementos claves para determinar

si es factible o no crear y administrar una empresa familiar.

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Seleccioné este tema, debido a la experiencia que tuve en la empresa

donde laboraba, que es una comercializadora Agrícola y que se dedica a la

venta de maquinaria y especies, ésta se creó con la visión del dueño y gerente

general, empezó él como emprendedor, al pasar cinco años y que su hija

(única) ya tenía edad para involucrarse en el negocio, la contrató, (es

importante mencionar también que la esposa estaba en la planilla como

asistente de gerencia, sin embargo nunca asistía, fue hasta los 10 años que la

esposa empezó a llegar esporádicamente y a involucrarse con el negocio, no

formalmente, pero si como supervisión.) y fue hasta ese tiempo que los

empleados empezaron a percibir la relación que el dueño tenía con su familia,

constantemente habían discusiones entre ambos, (padre-hija) regaños fuertes

enfrente de los empleados, órdenes de no dirigir y administrar el negocio a sus

familiares, ya que el actualmente tenía el control total de la empresa.

En mi experiencia percibí dos cosas, primero, la hija no estaba

interesada totalmente en la misión del negocio, si le interesaba lo económico,

pero no era el tipo de empresa que ella quería administrar. Segundo, la esposa

llegaba para ayudar a su esposo, pero su objetivo no era involucrarse en la

administración del negocio, era porque no quería quedarse sola en casa. Estos

problemas limitaban el crecimiento de la misma, ya que la familia no

administraba la empresa en conjunto, por lo contrario, a veces el gerente se

encerraba en su oficina a resolver problemas familiares y esto dentro de la

organización se percibía que no aprovechaba al máximo el tiempo laboral

dentro de la oficina. (Esto debido a que ocasionaba problemas porque el Lic.

no delegaba tareas, por ejemplo él era el único responsable de todas las firmas

y por lo tanto era alguien bastante indispensable para todos los departamentos

porque solicitaban documentos firmados para todas las actividades o tareas.)

Y es por esto que el fundador o, en todo caso, los líderes familiares

deben esforzarse en transmitir en cada generación su sueño y su legado, no

sólo empresarial y económico sino también emocional y espiritual, a sus hijos,

favoreciendo que se desarrolle una visión común y compartida del futuro,

permitiendo su renovación a la medida de la siguiente generación y

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transformando la rivalidad competitiva entre familiares en el desafío de lograr

una meta conjunta, grande y ambiciosa.

Al finalizar el caso, se podrán identificar los elementos claves de las

dinámicas familiares que determinan el éxito o fracaso de la creación de una

empresa familiar; aprender a relacionarse, enfrentar y manejar los conflictos

familiares- laborales dentro del negocio familiar y comprender la influencia que

tienen las emociones, comportamientos y actitudes de las personas en el

crecimiento de una empresa familiar.

El caso trata de las relaciones intrafamiliares que conllevan las

empresas familiares, en la toma de decisiones y en el crecimiento e

importancia que le den a ésta generación tras generación. Se seleccionó el

tema debido a vivencias personales, donde observé malas relaciones

familiares, y donde éstas lamentablemente afectaban el crecimiento de la

misma.

La primera parte expone la importancia de la unidad familiar como clave

para la continuidad de una empresa familiar, como la comunicación formal y las

buenas relaciones entre la familia (padre-hijos) hacen del negocio un lugar

agradable tanto para los familiares como para el personal que labora ahí.

Continuaremos con la importancia de los hijos en decidir formar parte de

la organización familiar, y no involucrarse por imposición, ya que esta creará

bastantes conflictos familiares y laborales dentro de la empresa, formando un

clima laboral desagradable.

Se mencionaran las claves, elementos y fortalezas que llevan al negocio

familiar al éxito o fracaso, identificando aspectos importantes para poder

manejar las relaciones familiares dentro del negocio.

De último se hace un breve análisis de la importancia que juega el papel

y la relación padres e hijos y la relación del cónyuge, en la toma de decisiones,

solución de conflictos y aceptación de autoridades.

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I. Teoría Relevante

Una empresa familiar necesita tener una familia empresaria sólida y

unida detrás, y esto exige trabajo y compromiso, pues la fortaleza de una

familia no se mide sólo por el cariño que se tengan los familiares entre sí sino

especialmente por la forma en que manejan sus desacuerdos, y si bien es

sabido que en toda organización es inevitable que surjan tensiones y conflictos,

éstos deberán manejarse de forma correcta, madura, consciente, buena,

formal, sin embargo, en las empresas familiares la aparición de un conflicto

familiar provoca una notable tensión y contribuye a enfrentamientos familiares

que se viven muy mal dentro de la empresa y esto ocasiona un ambiente

desagradable y no fructífero para el negocio.

En la comercializadora se vivía este tipo de tensiones, debido a que la

relación que tenía el padre con la hija no era totalmente buena, la mayoría de

los casos el padre pasaba regañando, (gritando) a su hija y todo el personal se

daba cuenta de lo que sucedía, y cuando los problemas involucraban al

personal, era difícil darle la razón a uno de los dos, pero normalmente se la

daban al gerente porque era el jefe. “Para que las relaciones familiares en la

empresa sean armoniosas se debe potenciar una serie de decisiones, actitudes

y aptitudes en función de una meta común: la continuidad de la empresa y la

unidad de la familia.” (Amat, 2000).

Según el autor Ginebra (1997) el carácter en la relación familiar dentro

de la empresa se puede medir por cuatro variables: primero las relaciones de

afecto, en donde existe el perdón y el bien recíproco entre los familiares;

segundo la enorme comprensión, donde cada familiar conoce lo que piensa el

otro, y no es necesario una comunicación formal para comprenderse; el tercero

es la aceptación de la autoridad, donde la misma palabra lo describe, aceptar la

autoridad ya sea del padre, de la madre, del hermano, primo, etc., según su

rango y posición actual; y la cuarta que es la de la finalidad común, donde cada

persona dentro de la familia se realiza y desarrolla en la organización y juntos

tienen el espíritu de sacrificio. Si en las empresas familiares practicaran estas

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cuatro variables, serian organizaciones de éxito, ya que todos los familiares se

respetarían, aceptarían y comunicarían sus ideas, pero si una de ellas no se

practica, es muy probable que no se den las otras variables y la empresa no

crezca y no prospere porque surgirían más a menudo los conflictos personales;

en la Comercializadora, la segunda y cuarta variable no se ponían en práctica y

eso se percibía dentro de la organización.

Uno de los factores críticos en las empresas familiares son los conflictos

emocionales, ya que influyen en el accionar de la persona y puede dañar la

relación con sus familiares, debido a que “el ámbito familiar se fundamenta en

aspectos en los que prevalece la protección y la lealtad, en tanto que en la

esfera empresarial, que se sustenta en la tarea, rigen el rendimiento y los

resultados” (Leach, 1993). Es decir que los patrones de conducta que la familia

tenga dentro de la organización determinan si es apropiado o no manejar juntos

la organización. Este también pasaría a ser un elemento clave para determinar

si la relación laboral-familiar funcionará dentro del negocio familiar.

Bigné (1999) afirma que desde la perspectiva de la familia hay dos

elementos de general interés, de un lado, la consecución de la armonía en el

seno de la familia para evitar los conflictos entre familiares que en el ámbito

afectivo pueden distorsionar las relaciones estrictamente familiares y, de otro

lado, el desarrollo de los miembros de la familia.

Señala Ward (1997) que en una inspección que se hizo con propietarios de

negocios familiares, éstos clasificaron los seis obstáculos más relevantes para

el crecimiento de la empresa familiar, y uno de ellos son conflictos entre los

sucesores; para que una empresa familiar funcione, los miembros de la familia

deben invertir constantemente en su relación, ser capaces de hablar para

solucionar los problemas, llegar a arreglos aceptables para todos y seguir un

código de mutuo entendimiento; "estar de acuerdo en que hay que estar de

acuerdo".

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En la Comercializadora se dio el caso de que por tantos problemas,

regaños, conflictos y diferencias que la hija tenía con el papá, un día cuando el

padre salió a un viaje de negocios y se fue con su esposa (mamá) la hija que

todavía vivía con ellos, se mudó a un apartamento para vivir sola, sin

comentarles ni avisarles a sus padres de las acciones que estaba realizando,

esto debido a que ella quería independizarse y no depender siempre de los

papás, tanto en su casa como en el trabajo, sin embargo esto ocasionó otro

problema cuando los papas regresaron, y como era costumbre, el conflicto lo

resolvieron en la empresa donde todos los empleados se dieron cuenta de lo

que estaba sucediendo.

En las relaciones intrafamiliares, donde los miembros de la familia a

veces son propietarios de una o varias empresas, deberá prevalecer la unidad

y el compromiso (Gallo, 1995) que son dos de las fortalezas esenciales de la

empresa familiar. En la unidad juegan un papel importante los intereses

comunes, la autoridad reconocida, la confianza mutua, la comunicación, la

compenetración y la flexibilidad y en el compromiso, la entrega a un ideal, el

sacrificio personal, la exigencia de lo mejor y el pensamiento a largo plazo.

Gallo (1995) continúa expresando que estos dos grupos de fortalezas,

se manifiestan con diferente intensidad con el paso del tiempo debido aque las

relaciones se van transformando entre tres grupos de personas: los

propietarios, los miembros familiares y el personal trabajador en la empresa

familiar. El personal que labora dentro de la organización deberá entender y

comprender la dinámica familiar que se vive dentro de la empresa, ya que la

relación con ambos (padres-hijos) varía mientras se van involucrando más

familiares y personal nuevo a la empresa y muchas veces estas relaciones

pueden cambiar o poner en riesgo los dos grupos de fortaleza que existen.

Estos riesgos existen también por el tipo de rol que juegan los

integrantes, como expresan Davis y Tagiuri (1993), cuando los miembros de

una familia trabajan juntos, a menudo desempeñan diferentes roles,

simultáneamente pueden ser familiares, propietarios, empleados, jefes,

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subordinados y directivos, por lo cual las relaciones entre familiares, al tener

diversidad de variables pueden hacer más complejas que en situaciones

laborales sin parentesco.

Respecto a la relación Padres- Hijos, Valda (2010) señala que aunque

los vínculos fraternales sean muy fuertes, los padres nunca han de obligar a

sus hijos a continuar juntos en la empresa familiar. En la Comercializadora, el

involucramiento de la hija era casi forzoso, ya que es hija única y es la que en

el futuro heredará el negocio, no tenía opciones de decidir cuando el papá ya le

había asignado esta tarea.

Relación con el cónyuge: El papel del cónyuge es clave dentro de la

organización, aunque a veces invisible, en la mayoría de los casos este rol lo

juega la esposa, es un porcentaje mínimo donde se da el caso del esposo, que

muchas veces es porque pasa a ser miembro de la empresa familiar cuando se

casa con la hija del dueño o porque ésta hereda el negocio.

Según Poza (2004) existen cinco tipos y funciones que el cónyuge del

director general comúnmente realiza y que son únicas en las empresas

familiares: la de esposa celosa, socia del negocio, directora general de

confianza, vicepresidente y consejera principal y protectora de valores

familiares. El tipo de función que desempeña puede cambiar o evolucionar

durante el transcurso del tiempo y vida de la organización, donde va implícita la

relación con su esposo o gerente general, la familia y la empresa. En la

comercializadora, la esposa del dueño y gerente general era un apoyo directo

al esposo, no tanto administrativo sino como consejera personal, conocía el

carácter de su esposo, por lo que aceptaba sus órdenes pero muchas veces

trataba de calmarlo a la hora de tomar decisiones y estaba enojado, trataba de

no meterse en la relación del padre-hija, sin embargo siempre quedaba en

medio y casi siempre recibía también regaños por no estar atenta en ciertas

situaciones familiares.

Es importante mencionar también que existen varios factores que

ligados a una buena relación intrafamiliar dentro de la organización hacen que

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una empresa familiar pueda tener éxito, estos son según Arroyo (2004) una

planificación a largo plazo, la tradición y continuidad, el ambiente empresarial

familiar, la responsabilidad social, la calidad de producción y el ser innovador y

emprendedor. Si todos estos factores se llevan a cabo, es muy probable que

una empresa familiar tenga éxito y se desarrolle muy bien.

Las empresas familiares también se enfrentan a retos como lo son el

allegarse del capital para operar y poder crecer, la conciliación entre los

intereses de la familia con los de los de la empresa en materia de liquidez

además de disposición de efectivo, la planificación financiera en momentos de

cambio generacional, etc. Pero es indispensable superar las debilidades o

conflictos que también conciernen a la empresa familiar, tales como el

nepotismo (cuando la dirección de la empresa tiende a favorecer a los

parientes, o pagar un mejor sueldo a un pariente por ser de la familia), la

autocracia (que se presenta en el fundador, que tiende a ver a los hijos como

‘más pequeños’ de lo que vería a un profesional de la misma edad), la

dificultad general al delegar (dado que el emprendedor-fundador posee un

elevado afán de logro quizás mayor que el director de una empresa no

familiar), el paternalismo, (que aunque esto se da también en las empresas no

familiares, es más común observarlo en las familiares, donde el ritmo de relevo

es más por ‘biología’ que por el análisis de conveniencia).

Existen diferentes factores que intervienen en la manera como se

llevarán a cabo las relaciones entre la pareja, con los hijos y en la familia. Estos

factores abarcan desde la educación de la familia de origen de cada miembro

de la pareja, su escolaridad, edad, sexo, ingresos, expectativas y situaciones

no esperadas, como la no llegada de los hijos e hijas, el nacimiento de hijos o

hijas con retardo en el desarrollo o enfermedades crónicas en algún miembro

de la familia. Entre las funciones básicas de la familia se encuentran la

reproducción, comunicación, afectividad, educación, apoyo social, apoyo

económico, adaptabilidad, generación de autonomía, adaptación y creación de

normas.

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II. Caso

A. Objetivos de Aprendizaje:

A través del análisis de este caso, el lector podrá entender la

importancia de las relaciones familiares dentro de una empresa familiar, los

motivos del éxito y fracaso en la sucesión o relevo generacional, identificar los

retos y responsabilidades que implica ser parte del negocio familiar, la clave de

ser un buen emprendedor, líder y maestro para la siguiente generación y la

influencia que tienen las dinámicas familiares en la continuidad del negocio.

Una empresa de tipo familiar se puede considerar como aquella que está

constituida y manejada por los miembros de una misma familia, los cuales

asumen por completo la responsabilidad de sus acciones y cuando los dueños

deciden que su empresa continúe siendo familiar, implica que el control del

negocio se mantendrá dentro de la misma familia pasando por generaciones.

Pero para que esto ocurra, debe existir buenas relaciones familiares dentro y

fuera de la organización y se debe tener la capacidad de manejar, controlar y

concientizar a todos, tanto empleados como familiar sobre todo lo que conlleva

las dinámicas familiares, para que conociendo la importancia de la misma, los

sucesores lleven a la organización al crecimiento y éxito dentro del mercado

laboral afrontando situaciones buenas y malas.

La consecución de los objetivos empresariales se logra mediante la

gestión y la dirección de las personas y de los recursos disponibles y se puede

decir que los dos grandes objetivos de toda familia son: 1) Resolver las tareas

o crisis que va enfrentando la familia en las diferentes etapas de desarrollo, y 2)

Aportar los complementos a las necesidades de sus miembros, con el objeto de

lograr una satisfacción en el presente y una preparación segura y adecuada

para el futuro. (Estrada, 1993).

El análisis de las familias desde una perspectiva de género y número

nos permite observar componentes que no han sido considerados relevantes

para muchas familias, como son los procesos de formación familiar, la división

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del trabajo y la dinámica familiar y es por ello que el objetivo de este caso se

centra en la dinámica familiar que se vive en una empresa actual.

B. Párrafo de Apertura

Torres (2008) menciona que la dinámica familiar es el conjunto de relaciones

de cooperación, intercambio, poder y conflicto que, tanto hombres como

mujeres, y entre generaciones, se establecen en el interior de las familias,

alrededor de la división del trabajo y de los procesos de toma de decisiones;

también se debe tomar en cuenta la unidad, interés común y armonía que

tienen las familias, ya que al estudiar cada una encontramos diferencias,

desigualdades y conflictos; por ello es necesario evidenciar qué pasa realmente

al interior de las familias. Amat, 2000, señala que uno de los factores

diferenciales de una empresa familiar exitosa es la calidad de sus relaciones

familiares y si éstas relaciones son de unidad y armonía, tienen una importante

ventaja competitiva para la empresa familiar, pero desgraciadamente, las

estadísticas señalan que el 60% de las empresas familiares que desaparecen

no lo hacen por problemas empresariales sino por problemas familiares. Una

empresa familiar tiene ventaja en cuanto a que el control se mantiene dentro de

la familia, sin embargo no por el hecho de que esté compuesta por integrantes

de una misma familia quiere decir que no tenga problemas, muy por el contrario

muchas veces resulta mucho más complicado que una empresa familiar tenga

éxito que una empresa pública, debido a la dificultad para separar lo

empresario de lo familiar, los diferentes criterios para manejar el negocio, la

difícil comunicación incluso formal, la desconfianza en alguno de los miembros,

los diferentes objetivos entre los socios, la sucesión, la superposición de roles,

el vencer la resistencia de los predecesores, dejando sus puestos en el

momento oportuno, el incorporar directivos no familiares, el garantizar que el

sucesor sea competente, etc., todos estos problemas pueden llegar a afectar a

la empresa porque se mezclan dentro del negocio, con las relaciones

familiares, por eso se tiene que tener mucho cuidado en no involucrar las

relaciones familiares con las relaciones de trabajo. En el presente caso se

evidencia como el emprendedor, líder, predecesor y dueño de la empresa

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(primera generación) no puede manejar bien las relaciones laborales y

familiares dentro de la organización, ya que las mezcla, confunde y crea

desorden dentro de la misma, confundiendo así a su sucesora sobre la

importancia e interés de seguir y continuar con el negocio.

C. Antecedentes generales de la organización

Esta empresa fue fundada en el año 1,992, por el dueño y fundador con

la finalidad de proveer al mercado guatemalteco materia prima y equipo de

calidad para la industria cárnica, así contribuir con el desarrollo en la

elaboración de este tipo de productos, y con el paso del tiempo se fueron

incrementando los bienes que se comercializaban, adicionando nuevas líneas

en el mercado, lo cual logró un crecimiento y un posicionamiento fuerte dentro

del mismo. Era el tercer intento del fundador de crear una empresa propia,

fracasando en las anteriores y logrando éxito con esta última, para lo cual

invirtió bastantes recursos para que se mantuviera en el mercado, esto quiere

decir dos cosas, primero, el dueño no es joven, ya tiene edad para preparar a

su sucesor para el relevo y segundo, es mucha la importancia que le da a la

organización que con el ánimo de seguir y no llevarla al fracaso, no quiere

retirarse pronto, pero tampoco involucra de forma correcta a sus familiares para

que aprendan completamente cómo manejar la organización.

Es importante mencionar que al principio no involucró a la familia en el

negocio, era algo que él tenía que manejar por sí solo, solo con el apoyo era

suficiente y ya cuando la empresa estuvo posicionada en el mercado, los

involucró, sin embargo a pesar de que la familia vivió la experiencia que él

había tenido con sus empresas anteriores, no se involucraron inmediatamente,

fue hasta que la hija se quedó sin trabajo, que empezó a involucrarse y trabajar

más a fondo en la empresa de su padre y fue hasta 17 años después de

fundarla que la esposa llegó a involucrarse físicamente en la empresa.

Debido a problemas anteriores el dueño es una persona muy

desconfiada, por lo que no quiere ceder su lugar a nadie durante mucho

tiempo, aun así la hija ya tiene edad para optar el cargo, el fundador no

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considera a nadie apto para hacer lo que él hace, aunque está consciente de

que está desactualizado en varios aspectos de la tecnología y procesos

tecnológicos, los cuales deja a su hija encargarse de ello, no considera

necesario cambiar directivos, solo velar por el crecimiento de la empresa

involucrando a todos en el proceso para que reconozcan la importancia que

tienen en el mercado, pero siempre visualizando su estadía en la misma. Esto

ha ocasionado actualmente problemas tanto laborales como familiares dentro

de la organización, obstaculizando en si el crecimiento de la misma. Por

ejemplo en una ocasión, se perdió dinero y el dueño acusó a todos los

involucrados que era el 80% de la organización, que incluía hasta a su hija,

diciendo que le iba a descontar a todos una parte de su sueldo y no dejaba salir

a nadie de la empresa si no aparecía la cantidad desaparecida, y era ya de

noche (alrededor de 19:00 horas). El ambiente fue tenso, hasta que la esposa

encontró que el dinero lo tenía guardado su esposo- dueño en una caja fuerte

dentro de su oficina. Anteriormente se lo habían dejado, pero él no lo

recordaba. Por la situación que se dio y la forma en que actuó, dejo ver que no

confiaba en nadie dentro de la empresa, ni en las personas de mayor estadía

en la organización.

D. Área específica de interés

El caso se sitúa en las relaciones intrafamiliares que manejan dentro de

la organización, las actitudes y comportamientos del fundador, sucesora y

cónyuge dentro de la empresa familiar, como se mencionó anteriormente, el

dueño sabe que la organización deberá ser dirigida en un futuro por su

sucesora que es su hija, sin embargo está convencido de que todavía no es el

momento, es decir no está preparado para dejar la empresa. Desde que se

fundó la organización, y a lo largo del tiempo, la hija ha convivido y visto a su

padre trabajar y dedicarle tiempo a la organización, en el momento que ella se

involucró, se enfocó en trabajar en la parte más importante del negocio, que

son las ventas, sin embargo por motivos urgentes (cuando se ha despedido

personal y no hay otra persona a cargo) se ha involucró en casi todas las

áreas de la organización, (recepción, facturación, administración, logística,

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contabilidad) pero no domina los temas al 100% debido a que no es su área o

fortaleza en el trabajo, pero lo hace con el afán de ayudar a la empresa y a su

papá, sin embargo cuando surgen problemas y no los puede solucionar, se da

el caso de que el papá a pesar de que comprende, la reprende públicamente,

diciendo que si no puede, no lo hubiera intentado, aunque después le

agradezca el esfuerzo en privado, (está actuando de manera errónea), esto la

desmotiva a continuar, hasta a llegado a pensar en dejar la empresa. Por

cuestiones de tiempo ningún miembro de la organización está estudiando, ni ha

terminado sus estudios completamente, sin embargo si tanto ella como el papá

conocieran cómo se deben manejar las relaciones familiares dentro y fuera de

la empresa, y la esposa y madre influyera en el buen comportamiento de

ambos, podrían lograr bastante juntos, pero si constantemente hay conflicto, la

empresa no crece y es ahí el porqué de la importancia de conocer, evaluar y

comprender todo lo relacionado con las dinámicas familiares, ya que estas

ayudan a tomar mejores decisiones en todos los ámbitos de la familia que

competen con el crecimiento de la organización.

E. Situación específica, decisión, problema u oport unidad

En esta empresa familiar se ha dado el caso que el dueño-fundador por

estar enojado, porque se pierde un cliente o porque un cliente se queja del

producto, remata o reprende a todos en la empresa, buscando culpas de todos

los involucrados y él también se siente culpable, sin embargo con su hija, por la

“confianza” que se tienen a veces la defiende o a veces la reprende más fuerte,

hasta llegar al extremo de despedirla verbalmente, de mencionar que no la

quiere en la organización y después de varios días, le pide que regrese y la hija

por la necesidad del dinero, y porque su sueldo es “atractivo”, regresa a

trabajar, sin embargo también busca la posibilidad de buscar otro lugar de

trabajo, y por otra parte, el padre dice que lo hace para enseñarle a que en

otras organizaciones eso hubiera pasado pero como es empresa familiar, no la

despiden tan fácilmente, sin embargo este tipo de acciones que el padre hace

con su hija, hacen que ella no se interese o ponga mucho “amor” a la

organización, mientras su padre esté presente porque siempre la va reprender,

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a veces se siente insegura de las decisiones que toma porque no le pueden

parecer a su papa y lo exterioriza y comenta con todos. Es una situación en

donde al personal no le gusta involucrarse porque de una u otra manera

siempre piensa en ella como su sucesora y la que en el futuro tendrá las

riendas de la organización (tomando en cuenta que no tiene esposo) y todo lo

que hace es con el fin de que ella aprenda cómo se maneja el negocio. Sin

embargo está siendo un mal líder o un mal maestro porque en lugar de motivar

y “atraer” el interés de ella por la continuidad de la organización, la está

alejando, desmotivando y quitando el interés de continuar, creando miedo,

confusión e indecisión de tomar las riendas del negocio.

Por los problemas familiares que han surgido dentro de la organización,

la hija tomó la decisión de separase de sus padres en el hogar, es decir

mudarse, alquilar un apartamento, ya que estando en la organización y

viviendo en la misma casa, es más probable que conozcan su horario, tanto de

entrada, de salida, de almuerzo, los días y horario que tiene que laborar y los

que no y a pesar de que tiene bastantes ventajas en ese sentido, ya que no es

necesario pedir permiso para llegar tarde, o faltar por alguna actividad de su

hija (nieta) porque automáticamente lo tiene, tiene sus padres según ella, un

control total sobre todos sus aspectos de la vida, entonces decidió mudarse a

vivir sola sin comentarles nada a ellos, en una oportunidad que se fueron de

viaje los papás por cuestiones de negocio, ella se mudó con su hija (nieta) a

otro lugar, con la ayuda del personal, ya que ella les solicitó le ayudarán, esto

también creó una cierta tensión con todos en la empresa, ya que se sabía que

aparte que iba a provocar conflictos en la misma organización, ocasionaría

conflictos internos dentro de la familia, y conflictos laborales, en donde nadie

podía involucrarse, pero de alguna manera estaban involucrados. Esto podría

ser un indicador de que en un futuro pueda tomar la misma decisión, de

abandonar el negocio sin comentarles a sus padres, simplemente porque se dé

un problema donde ella ya no va a encontrar solución y termine peleando con

sus papás.

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F. Alternativas

Podrían aplicar el método de las 5C’s, (Conocimiento, Comunicación,

Confianza, Comprensión y Cadencia) de Trevinyo (2010), siguiendo este

proceso, las ideas y conocimientos de los miembros de la familiar cambiarían

para bien y podrían llevar al éxito el negocio. Para que la empresa continúe y

permanezca en el mercado competitivamente, el padre deberá aceptar las

decisiones que su hija proponga, ya que tiene nuevas ideas y mucho más

conocimiento en temas de procesos tecnológicos, que ella implementa en su

trabajo y ha ayudado en muchos aspectos al negocio. Pero deberá el fundador

aceptar los consejos e ideas y alentarla a seguir adelante, reconociendo sus

méritos y sacrificios, así como reconociendo errores y fallas durante el proceso.

Para que funcione, deben procurar no involucrar temas de familia en el

trabajo, ni llevar los conflictos familiares a la organización, deben tratar entre

todos de mantener buenas relaciones intrafamiliares dentro y fuera del negocio,

concientizando que es lo mejor para que el mismo prospere, para ello también

deberán acordar ciertos reglas, lineamientos y políticas que los oriente a un

mejor manejo organizacional.

Asimismo, deberán elaborar un protocolo familiar que guíe todos los

procesos actuales y futuros de la organización, que incluya la administración de

su patrimonio, que deje claro y especifico las razones por el cual existe la

empresa familiar, la visión del dueño-fundador, la cultura y valores de la familia,

la proyección y expectativas que se desea alcanzar y el tipo de empresa que

desean lograr, la administración de los órganos de gobernanza y la

organización familiar-empresarial, los derechos patrimoniales, y los temas

difíciles de tratar en la organización. Esto ayudará tanto al dueño-fundador,

como a su hija y a las siguientes generaciones, administrar mejor su

patrimonio y a no crear conflictos internos dentro de la familia y organización.

Una alternativa que el fundador-padre deberá pensar es si realmente la

hija no va continuar con el negocio, si deberá formar a otra persona “no

familiar” para dirigir el negocio o si deberá venderlo o cerrarlo o bien, si sus

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hermanos o sobrinos quieren involucrarse y pensar en formarlos para que

tome las riendas de la empresa, si se quedará con acciones o qué pasara para

cuando él se retire. Una solución a corto plazo, sería el de capacitar (externas e

internas) a su hija sobre temas empresariales, incluyendo todos los aspectos

que manejan en la organización, para que juntamente con la experiencia,

adquiera conocimientos de liderazgo y pueda comprender mayormente el papel

que juegan las dinámicas familiares dentro de la organización.

Deberán realizar una reunión familiar (padre-fundados, madre-cónyuge e

hija-sucesora]) para hablar de este tema específicamente, de cómo van a

manejar el relevo generacional, a qué edad se retirará el padre, cuál será el

papel de su madre-esposa, se retirará juntamente con el esposo o cuál será su

posición, mencionar la posibilidad de un futuro hijo-político, adquisición de

patrimonio, distribución de acciones, etc., para que les sea más fácil tomar la

decisión cuando llegue el momento.

Otra alternativa, sería que la familia tomé caminos diferentes, si

realmente sus relaciones familiares no están bien, no podrán administrar bien

la empresa, y si el dueño desea la continuidad de la misma, deberá venderla en

un futuro no muy lejano.

G. Conclusión

Para reducir el riesgo de la aparición de conflictos de carácter familiar es

necesario desarrollar una comunicación fluida, frecuente y espontánea desde la

infancia que potencie unos vínculos fraternos fuertes y saludables que

promuevan la armonía y la generosidad, estimular y facilitar el desarrollo

personal y profesional de la siguiente generación, promoviendo la vivencia de

experiencias tanto fuera de la familia como fuera de la empresa, reconocer las

cualidades de cada familiar, gestionar constructivamente las rivalidades y

conflictos familiares, y desarrollar las habilidades sociales y directivas.

El logro de unas relaciones fluidas entre familiares que integran una

familia empresa no sólo depende de que la familia esté muy unida sino también

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de la existencia de una serie de instrumentos y prácticas en la empresa familiar

que favorezcan la continuidad de la familia y la empresa. No obstante, a pesar

de todo, el conflicto es inevitable. Así, es imprescindible que una familia

empresaria siga determinadas prácticas respecto a la empresa que moderen

los riesgos de conflictos familiares que puedan afectar a su continuidad.

En las empresas familiares influye bastante la relación que tengan entre

si los padres con los hijos, o los hijos con los primos, etc., porque ellos son la

imagen de la organización ante los demás empleados y si el trato entre ellos es

formal, laboral, agradable y comprensivo, los empleados lo perciben y de esa

manera forman un buen clima laboral, sin embargo cuando la relación entre los

familiares es mala, desagradable, falta de respeto, lo reflejan con sus

empleados como una mala administración y esto puede llevar a un desorden

administrativo y por ende cierre del negocio.

La organización aunque en sus inicio empezó bien y creció, hoy en día

está bien posicionada en el mercado pero ya no creció y tampoco ha expandido

sus productos, esto debido a que en los últimos años se involucró a la familia y

esto ha generado conflictos internos, tanto laborales como familiares, el hecho

de que la familia esté involucrada, no quiere decir que sea un obstáculo para el

fundador, por el contrario es una ayuda innata para crecer y continuar con la

empresa, pero todo debe empezar también por la visión del dueño y la actitud

que este tenga hacia el cambio, que en este caso es la existencia de

autocracia, la dificultad de delegar y la resistencia al cambio, ya que son

aspectos que actualmente están obstaculizan la continuidad de la empresa y si

el fundador-dueño-padre puede cambiarlos y superarlos , logrará la continuidad

de la misma.

La organización por iniciativa del dueño, contrató una consultoría en

Recursos Humanos para que ayude a mejorar el clima laboral dentro de la

organización, esto ha generado cambios en las personas e influyó también en

la relación que tenían los familiares, ya que incluye a toda la organización como

tal y están involucrados todo el personal tratándose y actuando como

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compañeros de trabajo, y no como familiares. Esto ha ayudado poco, sin

embargo será gradual y tendrá que ser un proceso largo que no se podrá

solucionar solo con esto para que las relaciones entre ellos sea mejor, buena,

productiva, comunicativa y ejemplar, pero con esta acción dan un primer paso

para cambiar la situación. (Y lo está haciendo inconscientemente, ya que el

dueño está velando por un buen clima laboral en su empresa sin tomar en

cuenta que lo está implicando a él y su familia en su relación).

H. Preguntas

1. ¿Qué importancia tiene conocer las dinámicas fam iliares dentro de una

empresa familiar?

Su importancia radica en conocer, dirigir, diferenciar y equilibrar las

relaciones familiares y las relaciones laborales, saber manejar situaciones tanto

agradables como desagradables que se presenten dentro de la organización, y

poder identificar cuando se debe actuar profesionalmente y cuando es una

acción familiar, así mismo velar por el bienestar de ambas. “Se debe velar por

la continuidad de la empresa y la unidad de la familia.” (Amat, 2000).

2. ¿Qué aspecto incluye y favorece el realizar un p rotocolo familiar?

El protocolo familiar incluye las razones por el cual existe la empresa

familiar, la cultura y valores de la familia, la proyección, expectativas que se

tienen y tipo de empresa que se visualiza, los órganos de gobernanza y la

organización familiar-empresarial, los derechos patrimoniales, y los temas

difíciles de tratar en la organización. Favorece a los miembros de la familia y

los de las siguientes generaciones, porque detalla y explica el proceder de la

organización en todos sus ámbitos, ayudando a no crear conflictos internos

dentro de la familia, ya que es un acuerdo mutuo entre familiares. (Trevinyo,

2010)

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3. ¿Qué aspectos considera están afectando el creci miento y continuidad

del negocio familiar?

Los problemas inter-familiares que se manejan dentro de la

organización, tanto los problemas internos como los conflictos familiares

repercuten en el funcionamiento de la misma, no existe equilibrio en ambas. Y

él no pensar todavía en el relevo generacional, el no realizar un plan

estratégico o un protocolo familiar que guíe el accionar de la empresa. Se está

trabajando en el día a día sin pensar en el futuro.

4. ¿Si fuera la hija del fundador que decisión toma ría para continuar con

la empresa?

Si estuviera interesada empezaría por hablar con mi papá, sobre el tema

del relevo generacional, qué decisiones ha tomado al respecto y si desea que

continúe la empresa familiar, solicitaría su apoyo para poder manejar y hacer

crecer la misma, que tome en cuenta mis opiniones sin dejar pasar sus

consejos; asimismo, le demostraría que si soy capaz de llevar a cabo la

administración de la misma. Ahora si no deseo continuar con la empresa, le

plantearía la idea para que no se haga ilusiones falsas para el futuro y le

expondría mis motivos del por qué no quiero continuar en la misma.

5. ¿Si fuera el dueño-fundador, que acciones tomarí a para mejorar las

relaciones familiares y la continuidad del negocio ?

Tendría que empezar a creer más en la capacidad tanto de mi familia

como de los otros empleados, ser cauteloso pero más confiado en las

personas, reconocer que tarde o temprano, la empresa ya no la administraré yo

y si eso va suceder, empezar a preparar gente para que lo hagan, guiados

siempre por la misma visión; podría contratar a un asesor para que me oriente

y guíe en este tema y también, debo hablar con mi familia sobre los objetivos

que persigo en la empresa y lo que espero de ellos, tanto laboral como

familiarmente.

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6. ¿Si es un consultor externo, que consejos le dar ía a la familia para

continuar el negocio familiar?

Primero que no mezclaran los asuntos familiares en la organización,

que deberán administrar en diferente forma a la familia y los negocios, mejorar

sus relaciones familiares y de esa manera mejorar sus relaciones laborales, y

así dar el ejemplo a sus empleados; realizar un protocolo familiar en donde

especifiquen el accionar de la organización y principalmente manejar y aceptar

el relevo generacional.

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