53176696 Www Referat Ro Managementulschimbariiorganizationale 84d67[1]

8/3/2019 53176696 Www Referat Ro Managementulschimbariiorganizationale 84d67[1]

1/74

1

MANAGEMENTUL SCHIMBARII ORGANIZATIONALE IN

CONTEXT INTERNATIONAL

Sinteza cursului

Titular curs: Prof. univ. dr. Elena Doval

Lectia 1

Caracteristicile mediului international

Obiectivele cursului

- introducerea in mediul international- insusirea principalelor caracteristici ale mediului international- dezvoltarea abilitatilor de identificare a elementelor esentiale din mediul international

Concepte cheie

Integrare; Fragmentare; Globalizare; Complexitatea mediului

Organizatiile care au o strategie de dezvoltare si extindere prin internationalizare trebuie sa se

supuna procesului de schimbare indus de adaptarea la mediul international. In acelasi timp,organizatiile care actioneaza pe pietele nationale sunt nevoite sa se supuna procesului de schimbareindus de adaptarea la influentele mediului international care interfereaza cu cel national, prin

organizatii multi-nationale sau organizatii din alte tari care opereaza pe piata nationala. Extinderea

pietei europene unice induce schimbari in mediul organizational, atat in tarile membre UE, cat si in

tarile candidate la aderare. Dar nu numai dezvoltarea uniunii europene este specifica secolului 21,

ci intreaga econome mondiala este in transformare si restructurare, fie prin initiativa proprie, fie

ghidate de Fondul Monetar International si de Banca Mondiala. Sanders et al (1996) afirma caintensificarea competitiei globale cere restructurarea a din ce in ce mai multor industrii pentru a

ajusta fortele noi globale care guverneaza astazi in economia mondiala.

Principalele tendinte ale economiei mondiale, dupa Kol (1996) sunt:

- regionalizarea si formarea blocurilor- globalizarea investitiilor si a productiei- fragmentarea proceselor de productie si a pietelor- politici strategice de comert international- schimbari in nivelul luarii deciziilor manageriale.

Aceste tendinte s-au materializat in confruntarea fortelor care converg, pe de o parte inspre

integrarea in economia mondiala globalizare - si pe de alta parte inspre fragmentare in

economiile de scara, in productie si in piata mondiala.

www.referat.ro


2/74

2

Integrarea in economia mondiala presupune: firme multinationale, retea mondiala de comert,coordonarea deciziilor in institutii supranationale, interdependenta economica intre tari prindezvoltarea investitiilor directe, fragmentarea procesului de productie in mai multe tari,

coordonarea politicilor economice deasupra tarilor prin globalizarea pietelor financiare si acorduriin integrarea economica.

Fragmentarea in economia mondiala consta in protejarea sectorului agricol, eliminarea tarifelor

vamale, politici de respingere a investitiilor straine directe, comert exterior bazat pe acorduri

bilaterale si unilateralism in politicile comerciale.

Balansul acestor forte conduce la dezvoltarea pietei mondiale, la specializare in investitii,

productie si comert, la stimularea cresterii economice.

Caracteriatica principala a mediului international este complexitatea. Complexitatea, dupa

Stampleton et al (2004) este asociata volatilitatii si riscului. Complexitatea mediului internationaleste determinata de: diferentele existente intre conditiile de mediu organizational din diferite tari,

volatilitatea mediului, schimbarea continua a mediului si riscul managerial, care impun procesele

schimbarii in organizatii.

1) Diferentele nationaleOrganizatiile care actioneaza in alte tari intalnesc o serie de diferente fata de mediul cunoscut dintara de origine si de noutati care fac ca strategiile lor manageriale sa fie supuse procesului de

schimbare. Dintre diferentele des intalnite se pot exemplifica:

- metode de vanzare, distributie si publicitate- cultura nationala (valori, norme si practici)- mediul tehnologic- cunostintele

2) VolatilitateaIn general, mediul international este volatil, adica neprevizibil. Complexitatea mediului

international face ca managementul organizatiilor sa fie pus in situatia de a lua decizii rapide

pentru a face fata schimbarilor neprevizibile. Dintre factorii care conduc la cresterea volatilitatii

mediului international, dupa Buckley si Casson (1998) sunt:

difuzia tehnologiei a condus la cresterea numarului de tari industrializate,astfel ca vanzarile de produse si servicii in aceste tari intampina greutati

neprevazute

liberalizarea comertului international si pietele de capital fac ca valurile desoc sa calatoreasca mai rapid si sa aiba un impact mai adanc

competitia importurilor si amenintarile exporturilor provoaca socuri pepiata internationala.

3) Schimbarea continua

www.referat.ro


3/74

3

Mediul international este supus continuu procesului de schimbare. Transformarile au loc in plantehnologic, informational, structural, relational, cultural si al valorilor umane, amplificandcomplexitatea si volatilitatea mediului.

4) Riscul managerialComplexitatea mediului international faciliteaza riscul luarii unor decizii eronate sau cu consecinte

nefavorabile in activitatea organizatiei. In scopul reducerii riscurilor asociate deciziilor

managementul actioneaza in directia perfectionarii tehnologiei de colectare si procesare a

informatiilor, monitorizarea continua a mediului si identificarea schimbarilor din mediu cat mai

devreme posibil.

Complexitatea mediului international poate fi infruntata, fie prin invatare organizationala si

adaptare continua la schimbarile mediului, cu consecinte pozitive asupra avantajului competitiv,

fie prin utilizarea intermediarilor in mediul volatil si indreptarea eforturilor spre un mediu stabil siputin riscant, dar cu consecinte negative asupra avantajului competitiv.

Lectia 2

Evaluarea mediului international


- realizarea diferentierii intre strategia de expansiune si strategia de aparare

- insusirea etapelor de evaluare a mediului international

Concepte cheie

Strategia de expansiune; Strategia de aparare; Scanarea mediului; Exportul; Contractele;Investitiile; Aliantele si parteneriatele

Evaluarea mediului international nu este un proces specific organizatiilor care au o strategie de

expansiune in alte tari sau a organizatiilor din tari gazda care intra direct sau indirect in competitie

cu organizatii din afara, ci este un proces managerial necesar oricarei organizatii, intrucat

strategiile manageriale se bazeaza pe analiza mediului, a industriei si a competitiei.

2.1. Etapele evaluarii mediului international

Evaluarea mediului international este un proces laborios care se desfasoara in etape, in functie de

strategia organizatiei: de expansiune sau de aparare.

2.1.1. Strategia de expansiune

www.referat.ro


4/74

4

Procesul evaluarii cuprinde 4 etape : identificarea tarii, scanarea preliminara, scanarea detaliata siselectia finala. Principalele tehnici si metode manageriale sunt: observarea, informarea, analizaSTEEP, metoda listelor verificatoare, metoda mainilor mature, metoda marilor tururi, etc.

Etapa 1: Identificarea tarii

Tarile in care ar putea intra o organizatie sunt listate si sunt analizate din punctul de vedere al

stabilitatii si inaccesibilitatii. Din aceasta etapa aceste tari sunt eliminate.

Etapa 2: Scanarea preliminara

Tarile listate sunt analizate din punctul de vedere al indicatorilor macro-economici, cum sunt:

dezvoltarea economica, distanta geografica, legislatie. De asemenea se previzioneaza costurile

intrarii in tara respectiva.

Etapa 3: Scanarea detaliata

In cadrul tarilor selectate se analizeaza industria in care se intentioneaza sa se activeze. Obiectul

analizei este piata. Se evalueaza:

- sursa de materii prime, preturi;- marimea pietei si potentialul ei de crestere;- avantajele si dezavantajele concurentei;- produsele sau serviciile similare.

Etapa 4: Selectia finala

Se evalueaza timpul, costurile si beneficiile pentru intrarea in fiecare tara selectata comparativ cu

resursele organizatiei si cu avantajul sau competitiv. Se apreciaza ca in tari similare cu cele in care

deja organizatia a intrat costurile si riscurile sunt mai mici.

2.1.2. Strategia de aparare

Procesul de evaluare cuprinde etapele: scanarea primara, scanarea secundara si evaluarea subtila.

Metodele si tehnicile manageriale mai des utilizate sunt: observarea, informarea, analiza SWOT,banchmarking, etc.. Un instrument util este modelul celor 5 forte a lui Porter, care ilustreaza

influenta asupra organizatiei a puterii de negociere a furnizorilor si a cumparatorilor, amenintarilenoilor intrati (in industrie, pe piata specifica), amenintarile produselor de substitutie si a

competitorilor.

Etapa 1: Scanarea primara

Se culeg informatii despre principalele produse sau servicii cu care organizatia intra in competitie

si se observa evolutia in timp a impactului acestora asupra consumatorilor. Se culeg informatii

despre organizatiile care ofera aceste produse si servicii (tara de origine, forta financiara, aliante si

cooperari, dezvoltarea tehnologica).

www.referat.ro


5/74

5

Etapa 2: Scanarea secundara

In aceasta etapa se analizeaza informatiile obtinute si se completeaza prin detalierea aspectelor

privind piata furnizorilor si consumatorilor. Se culeg informatii detaliate privind strategia de

dezvoltare a organizatiilor straine (nivelul investitiilor fizice, in marketing, in resurse umane).

Etapa 3: Evaluarea subtila

Informatiile culese se verifica si se clasifica dupa avantaje si dezavantaje. Avantajele si impactul

expansiunii organizatiilor straine se cuantifica prin metode calitative. Se descopera si se

anticipeaza strategiile abordate pentru crearea avantajului competitiv a organizatiilor concurentesau posibil concurente.

Lectia 3

Factorii care influenteaza alegerea unei tari


- intelegerea factorilor care influenteaza alegerea unei tari in strategia de expansiune- identificarea factorilor care influenteaza alegerea unei tari in strategia de expansiune

Concepte cheie

Internationalizare, Globalizare, factorii STEEP, avantaj competitiv

In straegia de expansiune, factorii care influenteaza alegerea unei tari sunt:

1. Oportunitatile de evaluare a tarilor2. Factorii STEEP3. Relatia cu avantajul competitiv4. Internationalizarea5. Globalizarea

3.1. Oportunitatile de evaluare a tarilor

Evaluarea tarilor este un proces complex, continuu si costisitor. Oportuninitatile de evaluare sunt

oferite de accesul la informatii, de calitatea informatiei si sursele acesteia. Dintre cele mai utilizate

surse de obtinere a informatiilor sunt: Banca Mondiala, agentiile de rating si de asigurari pentru

riscul de tara, studiile de conjunctura ale institutelor mondiale, Internetul.

Banca mondiala ofera rapoarte anuale pe diferite domenii, iar agentiile de rating clasifica tarile

dupa anumite criterii. Ratingul arata in ce masura perspectivele politice, economice si financiare

www.referat.ro


6/74


7/74

7

- Date macro-economice: PIB, PIB/ locuitor, PNB, somaj, exemple internet; limite: datestatistice neactualizate la zi; erori date de diferentele de venituri intre bogati si saraci

- Date micro-economice: cererea pentru un produs/serviciu; potentialul pietei; piata fortei demunca;

4. Factorii geografico-ecologici- distanta- clima, cantitatea de apa, temperatura, vanturile- restrictii ecologice5. Factorii politico-legislativi

Constrangerile politico-legislative:

- ideologia politica a guvernelor- legislatie si legislatia care favorizeaza investitiile straine- organizatiile internationale si obligatiile prevazute in tratate bilaterale sau multilaterale- puterea economica sau gruparea in blocuri: economice, militare, politice- Restrictii de import/export- Restrictii in domeniul investitiilor internationale- Restrictii de remitere a profitului- Restrictii de control al schimburilor valutare- Obligatiile legate de participarea ca membru la organizatii internationale financiare

3.3. Relatia cu avantajul competitiv

Intru-un mediu concurential, avantajul competitiv se masoara prin avantaje sau puncte tari ale uneiorganizatii fata de cele cu care se afla in competitie si care se concretizeaza in active si capabilitati

superioare.

Pe piata internationala insa, ceea ce reprezinta avantaj competitiv intr-o tara, poate fi dezavantajintr-o alta tara. Cauzele nevalorificarii avantajului competitiv se datoreaza competitiei diferite,

nevoilor diferite ale consumatorilor si beneficiarilor, modului diferit de actiune pe piata si

competitorilor diferiti (internationali) sau locali cu care se confrunta o organizatie intr-o anumita

tara.

Activitatea intr-o tara straina a unei organizatii conduce la urmatoarele situatii relativ la avantajul

competitiv:

1) Avantaj competitiv transferabil din tara de origine in tara gazda:

- avantaje specific-unice fata de competitorii din tara gazda- active specifice in tara de origine: resurse, capabilitati, relatii si caracteristici specifice

corporatiei

- atribute generale si acces la factorii specifici industriei

www.referat.ro


8/74

8

- cunostintele acumulate in sistemul de distributie- reputatia organizatiei

2) Avantaj competitiv netransferabil din tara de origine in tara gazda:- forta de munca- pozitia de monopol pe piata- detinerea si controlul retelei de distributie- reputatia specifica pe piata din tara de origine- relatiile cu furnizorii si beneficiarii- cunostintele tacite (competente, capabilitati si abilitati) provenite din experiente

acumulate

3) Avantaj competitiv transferabil din tara gazda in tara de origine sau intre tari gazda prin:

filiale, reprezentante organizatii care fac parte din corporatii multinationale, organizatii independente experiente acumulate in activitatea de import-export.

3.4. Internationalizarea

Primul pas spre internationalizare a fost facut dupa cel de-al doilea razboi mondial si marea criza

economica mondiala prin liberalizarea comertului international. Daca in 1947 au participat la

prima runda de negocieri 32 state in cadrul GATT (General Agreement on Tariffs and Trade),

dupa 50 ani, din cadrul WAO (World Trade Organisation), continuatorul GATT, fac parte 132 destate, care reprezinta cca 15% din PGB (produsul Global Brut) si are in vedere numai anumiteproduse din domeniul agriculturii, industria textila si achizitii publice. In liberalizarea comertuluiinternational au contribuit o serie de alte aranjamente regionale, cum sunt: EU (Uniunea

europeana), NAFTA (North American Free-Trade Agreement), ASEAN (Association of South

East Asian Nations), OPEC, care au principala menire de a controla masurile de anti-dumping1.

Liberalizarea comertului international a condus la dezvoltarea economica a multor state si laputernice schimbari in mediul international, atat pentru tarile importatoare, cat si pentru cele

exportatoare.

Pornind de la teoria avantajului comparativ a lui David Ricardo (sec.XIX), cele mai importanteavantaje ale liberalizarii comertului international sunt: eficienta productiei, competitia si economiade scara.

1Dumping este practica vnzrii produselor i serviciilor la preuri mici sub costurile complete de producie

www.referat.ro


9/74

9

1) Eficienta utilizarii resurselor

Unele tari si-au creat avantaj competitiv in utilizarea mai eficienta a resurselor pentru producerea

unor produse fata de alte tari, datorita conditiilor geografice fizice, traditiei, culturii. Aceste

produse sunt exportate in tari in care avantajul competitiv se regaseste in alte produse. Prin

schimburile comerciale intre tari, eficienta globala agregata creste pentru toate tarile implicate.

2) Competitia

Deschiderea pietelor provoaca competitia cu monopolurile din piata locala, conducand la cresterea

productivitatii, imbunatatirea serviciilor si scaderea preturilor.

3) Economia de scara

Comertul international faciliteaza economia de scara prin cresterea potentialului de a avea pietemai mari de desfacere a produselor si serviciilor.

Tot mai multe organizatii din tot mai multe domenii de activitate actioneaza international. Astazi,

pe piata internationala se intalnesc de la produse fabricate, la servicii (bancare, de asigurari,

servicii turistice, de consultanta, etc), la utilitati si servicii controlate public, la universitati si scoli

de training si pana la serviciile organizatiilor de caritate.

Robock si Simmons (1989) au indentificat 6 cauze care conduc la internationalizarea

organizatiilor. Acestea sunt:

- cautarea de noi piete de desfacere- cautarea de noi resurse- cautarea de conditii eficiente de productie- cautarea de noi tehnologii- evitarea riscului in afaceri si in general in succesul activitatii organizatiei- monitorizarea amenintarilor competitiei

3.5. Globalizarea

Procesul globalizarii se manifesta la nivel politic, economic, tehnologic si cultural, fiind un procescomplex, neprevizibil, care opereaza in contradictoriu, deoarece, pe de o parte unele natiuni isiexercita sfera de influenta inafara granitelor amplificand controlul asupra altor tari care pierd

puterea economica, si pe de alta parte, in multe tari reinvie cultura nationala si valorile specifice.

Globalizarea ofera potential si oportunitati pentru a se obtine economii de scara si a se castiga

avantaj competitiv pe piata internationala.

www.referat.ro


10/74

10

Yip (1995) defineste un set de elemente (vectori) care influenteaza abordarea strategiei globale,grupate in 5 categorii: vectori de piata, vectori de cost, evectori guvernamentali, vectoriconcurentiali si alti vectori.

Vectori de piata: canale de distributie globale si regionale, brand-uri globale, publicitate globala,

consumatori, beneficiari si clienti globali, convergenta stilurilor de viata si a gusturilor.

Vectori de cost: economia de scara, innovatia tehnologica, modernizarea transporturilor, costuri

scazute cu forta de munca, dezvoltarea produselor.

Vectori guvernamentali: reducerea barierelor vamale, crearea blocurilor de comert, declinul roluluide agent comercial al guvernelor (furnizor si beneficiar), privatizarea, reforma in tarile foste

comuniste.

Vectori concurentiali: comertul mondial in crestere, proprietatea corporatiilor in crestere, crestereanumarului de competitori globali, cresterea retelelor globale care face ca tarile sa devinainterdependente, formarea aliantelor strategice globale.

Alti vectori: revolutia in informatica si comunicatii, globalizarea pietelor financiare, imbunatatire

calatoriilor de afaceri.

Aceste elemente elemente nu pot fi caracterizate nici ca simptome ale globalizarii, dar nici ca niste

cauze, dar sunt utile managerilor in definirea strategiilor.

Analizand efectele globalizarii si turbulenta asupra definirii politicilor manageriale, Campanella

(1994), autoarea evidentiaza 3 factori ce rezulta din definitia globalizarii:

1) Intrarea actorilor puternici pe scena globala- organizatiile transnationale (corporatii);2) Difuzia rapida a tehnologiei soft in comunicatii si informatii;3) Aprobarea politicilor de liberalizare (privatizare).

Primul factor - corporatiile - a condus la o invazie spectaculoasa a corporatiilor transnationale pe

pietele locale prin intermediul investitiilor directe, in special cele realizate de tarile vest-europene,

SUA si Japonia.

Al doilea factor- tehnologia soft - a fost combinat cu cresterea continua a serviciilor de inalta

valoare (bancare, activitati financiare, asigurari, publicitate) si a condus la instabilitate nationala sisupra-nationala a sistemelor monetare.

Al treilea factor - liberalizarea - favorizand globalizarea financiara si economica se refera laexpunerea la o vulnerabilitate ridicata a economiilor nationale care au fost eliberate de interventia

statului si au favorizat competitivitatea si eficienta.

Autoarea sugereaza doua tipuri de turbulente cauzate de globalizare: turbulenta globala sau

transnationala si turbulenta nationala.

www.referat.ro


11/74

11

Turbulenta globala este generata de presiunile pietei globale si de volatilitatea si fluctuatiiletranzactiilor financiare.

Turbulenta nationala este generata de reactia economiei nationale expusa mediului transnational

si care se manifesta prin politici guvernamentale protectioniste, organizatii sau industrii declarate

strategice si alte solutii conventionale.

Provocarile la care trebuie sa raspunda organizatiile din zilele noastre sunt legate de schimbarile

care trebuie sa le creeze conditiile de a opera la nivel international, de a raspunde influentelor

internationale si de a promova strategii de adaptare.

Lectia 4

Modalitatile de intrare intr-o tara straina. Etapele internationalizarii

Obiectivele lectiei

- insusirea principalelor moduri de intrare intr-o tara straina- diferentierea intre principalele moduri de intrare intr-o tara straina- intelegerea tipurilor de atitudine pe care o organizatie o are fata de contextul internationalCuvinte cheie

Exportul, Contractele, Investitiile, Aliantele si parteneriatele, Etnocentrism, Policentrism,

Regiocentrism, Geocentrism

4.1. Modalitati de intrare intr-o tara straina

Modul de intrare intr-o tara straina este important pentru succesul activitatii organizatiei. Adaptand

dupa Erramilli si Rao, motivele pentru care o organizatie trebuie sa-si aleaga modalitatea de intraresunt:

masura in care o organizatie se implica si implementeaza programe strategice intr-o tarastraina

anvergura controlului pe care organizatia o intentioneaza asupra activitatii sale intr-o tarastraina

gradul de succes pe care intentioneaza sa-l obtina intr-o tara strainaIn alegerea metodei de intrare intr-o tara straina organizatiile intampina o serie de restrictii, unele

evaluate, altele necunoscute din cauza lipsei de informasii sau datorita dificultatilor de intelegere aculturii. Alegand o metoda eronata, organizatiile isi pot compromite existenta si acumuleaza

costuri mari. Greselile de decizie manageriala se datoreaza evaluarii incorecte a resurselorstrategice si a eforturilor financiare necesare schimbarii modului de intrare.

Principalele moduri prin care o organizatie intra intr-o alta tara sunt :

www.referat.ro


12/74

12

- Exportul- Contractele- Investitiile- Aliantele si parteneriatele

Exportul

Reprezinta cea mai comoda forma de intrare intr-o alta tara, deoarece nu reclama cheltuieli

suplimentare semnificative. Managementul organizatiei nu trebuie sa invete despre mediul tarii

gazda si nu trebuie sa-si constituie un buget pentru activitatile de marketing.

Riscul este dependent de modalitatea de export:

export direct catre beneficiar: riscul este mare export printr-un exportator: riscul se transfera exportatorului export printr-un importator: riscul este mai mare, deoarece, din lipsa de informatii

importatorul poate crea probleme.

Contractele

Contractele se utilizeaza atunci cand organizatia detine o sursa de avantaj competitiv, dar nu opoate utiliza intr-o alta tara, datorita unor constrangeri. Formele contractuale de intrare intr-o alta

tara sunt: franciza, patentul, operatii cheie, management si licenta.

a) FrancizaFrancizorul vinde brand-ul si serviciile suport francizatului. Linia de produse si serviciile suport

sunt standardizate si sunt controlate de francizor. Aspectul cel mai important al francizei este

transferul experientei francizorului spre francizat pe calea instruirii.

b) PatentulEste similar francizei, dar nu se vinde brand-ul, ci se da spre utilizare in schimbul unei sume fixe

sau variabile.

c) Operatii cheieSe contracteaza o intraga operatie. Metoda poate fi utilizata atunci cand partenerul din tara tinta

detine activele necesare sau poate implica cheltuieli de constructie, de training al personalului si de

incepere a activitatii. Organizatia este platita cu o suma fixa sau forfetara.

d) ManagementSe contracteaza managementul unei organizatii. De regula se utilizeaza de firme multi-nationale infiliale deschise in alta tara, pina cand personalul local poate prelua managementul.

www.referat.ro


13/74

13

e) LicentaLicentiatorul ofera licentiatului active intangibile (patente, secrete de comert, know-how, marca

inregistrata, numele organizatiei ca brand) si servicii suport contra unei sume fixe sau variabile, de

regula ca procent din vanzari (ex. Coca-cola pe tricouri).

Avantajele licentei pentru licentiator sunt:

interesele sale sunt protejate investitiile necesare sunt reduse, cheltuielile mici permite intrarea pe segmente de piata noi transfera responsabilitatea productiei si marketingului catre licentiat beneficiaza de competentele strategice ale licentiatului

Dezavantaje:

profitul obtinut se imparte cu licentiatul liberatea de actiune si controlul sunt limitate riscul licentiatului se transfera licentiatorului

Pe termen lung, dezavantajele provin din urmatoarele:

prin crearea activelor strategice in timp utilizarea licentei devine transfer de tehnologie neavand contact direct cu mediul tarii respective nu se acumuleaza cunostinte si

experiente, nu se creaza capabilitati strategice noi valoarea licentei se erodeaza in timp, intervine deprecierea (uzura) economica si nu

mai este atractiva pentru licentiat

Investitiile

Investitiile internationale se bazeaza pe:

detinerea in proprietate a unei filiale sau a unei organizatii prin investitii directe, prinfuziuni si prin achizitii;

participarea cu actiuni sau detinerea de parti dintr-o organizatie prin joint venture(organizatii mixte intre organizatie si un partener sau grup de parteneri din tara tinta saualte tari).

Investitiile directe realizate fie prin achizitii, fie prin infiintarea unei organizatii sau filiale auavantaje legate de control total, beneficii mari, mari economii in costuri de productie si detransport, dar aduc costuri mari de marketing, consumuri mari de resurse si riscuri mari, chiar daca

organizatia detine avantaj competitiv.

www.referat.ro


14/74

14

Fuziunile si achizitiile au o serie de avantaje, evidentiate de Bierman (1999), ca fiind motive aleacestor actiuni, si anume: sinergia, aspectele financiare, disponibilitatea capitalului si negociereapretului capitalului, aspecte psihologice, efectul pret-castig, diversificarea si reducerea riscului.

Sinergia

Motivele determinate de sinergie sunt:

diferentele dintre eficacitatea managementului organizatiilor care fuzioneaza sau dintreorganizatia care achizitioneaza si organizatia achizitionata;

diferentele dintre eficacitatea utilizarii activelor patrimoniale (active fixe , circulante siintangibile, cum sunt know-how, proceduri de marketing, etc.);

integrarea orizontala, care conduce la cresterea segmentelor de piata si poate reducecompetitia;

integrarea verticala, care conduce la cresterea eicientei operatiilor prin integrareaproductiei;

utilizarea comuna a facilitatilor de service sau eliminarea redundantelor.Desigur ca nu toate aceste motive se regasesc in actiunile de achizitie sau fuziune si nu intotdeaunase obtin efectele scontate.

Aspectele financiare

Motivele financare sunt pe de o parte reale si pe de alta parte imaginare. Se considera ca este mai

usor sa se multiplice capitalul intr-o organizatie de marime mare, dar aceasta imagine poate sa nufie reala. O organizatie mica, condusa eficace, poate fi mult mai eficienta si sa castige mai multdecat o organizatie mare, condusa neeficace.

Ceea ce poate face ca achizitiile si fuziunile sa fie atractive sunt legile fiscale din diferte tari alelumii. Daca legislatia considera o deducere din impozitul pe profit sau neimpozitarea profitului,

sau se prevad anumite facilitati privind impozitele pe proprietate, atunci aceste actiuni strategice

sunt luate in considerare.

Disponibilitatea capitalului si negocierea pretului capitalului

Principalul motiv al achizitiilor sau fuziunilor este faptul ca valoarea prezenta neta prin reunireaorganizatiilor este mai mare decat costurile. Daca, de exemplu o organizatie poate fi achizitionata

la un pret negociat atunci ea poate fi atractiva.

Motive psihologice

Principalele sentimente induse de fuziune si achizitie sunt dorinta de putere, de a avea sub control

o organizatie mai mare, dar si teama de a nu avea suficiente resurse. Dezvoltarea unei organizatii

prin cresterea marimii ei sau de a avea cat mai multe resurse disponibile pentru un confort al

responsabilitatii sunt dorinte ascunse ale multor manageri.

www.referat.ro


15/74

15

Efectul pret-castig

In situatia organizatiilor de tip societati comerciale cotate la bursa, achizitiile sau fuziunile sunt

vazute ca o modalitate de crestere a valorii actiunilor cotate si tranzactionate pe piata bursiera

pentru societatea achizitionata si ca o incetinire a cresterii valorii actiunilor si capitalizarii lor

pentru societatea care achizitioneaza.

Diversificarea

Un motiv important corelat cu dorinta de cerestere a managerilor este diversificarea activitatilor.

Aceasta insa nu intotdeauna poate aduce efectele scontate, fie din lipsa expertizei in noul domeniu,fie din alte cauze.

Reducerea riscului

Desi achizitiile si fuziunile comporta un risc ridicat aasociat chiar acestor actiuni strategice, inacelasi timp sunt privite ca un mijloc de reducere a riscului managerial.

Investitile de tip joint venture (mixte) au avantajul de a diminua riscul prin repartizarea acestuia

intre particianti.

Un Joint venture este definit de Kumar si Subramanian ca fiind un parteneriat in care active si

cunostinte sunt puse impreuna, iar controlul si rezultatele sunt impartite intre parteneri. Un Joint

venture intre o organizatie locala si una sau mai multe organizatii straine are avantaje pentru

ambele parti, deoarece:

organizatia straina beneficiaza de cunostintele locale, de accesul la furnizori de materiiprime, la forta de munca locala, la caile de distributie si la conexiuni guvernamentale

organizatia locala beneficiaza de capital, active si know-how aduse de organizatiastraina.

Aliante si parteneriate

Parteneriatele sunt diferite de joint ventures deoarece implica un numar mare de parteneri,actioneaza la nivel international si sunt strategice prin natura lor.

Parteneriatele sunt grupate in 4 categorii :

1. Parteneriate pentru schimbarea tehnologiei

Acestea au menirea de a transforma o intreaga industrie pentru a conduce la obtinerea unei

eficiente de scara internationala.

2. Parteneriate pentru competitivitate internationala

www.referat.ro


16/74

16

Acestea sunt in general aliante intre organizatii mici care trebuie sa faca fata competitiei gigantilorpe piata internationala. De asemenea, sunt aliante intre organizatii mici si organizatii mari ca sa-siasigure competitivitatea internationala.

3. Parteneriate pentru convergenta industriala

Se refera la consortii intre organizatii care sunt specializate pe anumite domenii in care organizatia

care actioneaza pe piata internationala nu are expertiza necesara.

4. Parteneriate pentru crearea standardelor industriale

Aceste parteneriate sunt create pentru a impune standarde sau forme standardizate care sa asigure

avantaj competitiv.

Aliantele se grupeaza in 3 categorii :

1. Aliante pentru distributie

Un partener care actioneaza pe o piata accepta sa puna la dispozitia altui partener reteaua sa de

distributie. In acest mod, primul castiga volum de vanzari, iar celalalt isi vinde produsele sauserviciile fara cheltuieli suplimentare. Alianta are limite, intrucat este posibil ca la un moment dat

primul partener sa nu-si mai poata vinde propriile produse sau servicii sau sa nu-si poata lansa pe

piata produse sau servicii similare cu ale partenerului.

2. Aliante pentru productie

Aceasta alianta presupune fabricarea unor produse ale partenerului.

3. Aliante pentru cercetare-dezvoltare

Aceasta alianta implica obligatia partenerilor de a tine pasul cu noile tehnologii, de a utiliza

aceleasi standarde si de a implementa noile tehnologiile.

Desi parteneriatele si aliantele aduc avantaje, totusi organizatiile se confrunta cu riscuri carerezulta din interdependenta parteneriatelor in crearea avantajului competitiv. Daca in timp,

organizatia care duce lipsa de o anumita expertiza si apeleaza la un partener si-o creaza va renunta

la parteneriat.

4.2. Etapele internationalizarii

Modalitatile de intrare a unei organizatii intr-o alta tara, cu alte cuvinte, de a actiona in mediul

international se coreleaza cu anvergura evaluarii tarii respective. De regula, organizatiile aleg o

strategie prudenta si actioneaza prin dezvoltarea treptata a modalitatii de intrare, urmand anumite

etape. Etapele pe care le parcurge o organizatie in mediul international identificate de Ohmae sunt:

export, filiale sau reprezentante, productie, insiderizare completa, globalizare adevarata.

www.referat.ro


17/74

17

1) Export prin agenti de vanzari sau distribuitoriIn acest mod deciziile si controlul sunt centralizate in tara de origine a produselor si serviciilor,

activitatea se orienteaza spre productie si marketing, iar activitatile din afara granitelor sunt de

importanta secundara pentru management.

2) Infiintarea in alte tari a unor reprezentante sau filialeAceasta etapa introduce o serie de schimbari care sa raspunda la la nevoile si sarcinile locale.

Activitatea internationala este controlata din tara de origine, dar se fac investitii pe piata tarilor in

care se exporta.

3) Infiintarea unor sectii de productieAceasta etapa creste complexitatea actiunilor. Deciziile trebuie sa fie delegate si sunt mult mai

clare cerintele de a raspunde la conditiile de mediu din tara gazda si nevoilor beneficiarilor sauclientilor.

4) Insiderizarea completaAceasta etapa reprezinta o schimbare de atitudine a organizatiilor in mediul international,

provocandu-le la stabilirea unei gandiri globale. Schimbarile implica o dispersie a functiilor

managementului si a functiilor organizatiei si solicita o restructurare organizationala.

5) Globalizare adevarataAceasta etapa implica recentralizarea functiilor cheie pentru a asigura consistenta deciziilor si a

permite realizarea economiei de scara si a sinergiei.

In practica, organizatiile aplica diferite forme de internationalizare si nu tin neaparat cont de acesteetape teoretizate de Ohmae.

Perlmutter (1994) si Taggart (1998), identifica 4 tipuri de atitudine pe care o organizatie o are fata

de contextul international: etnocentrism, policentrism, regiocentrism si geocentrism.

1) Etnocentrism, sau orientarea spre tara de origineRegulile si criteriile de performanta se bazeaza pe standardele din tara de origine, pe cultura,

valorile si interesele acesteia, bazandu-se pe superioritatea abilitatilor, increderii si experieneloracumulate de organizatia din tara de origine.

2) Policentrism, sau orientarea spre tara gazdaDeciziile, procedurile si criteriile de performanta sunt amendate pentru a se potrivi cu conditiile demediu din tara gazda. Managementul utilizat este cel din tara gazda si filialele din aceste tari au un

grad mare de autonomie.

www.referat.ro


18/74

18

3) Regiocentrism, sau orientarea regionalaOrganizatiile care actioneaza in mai multe tari dintr-o regiune geografica sunt structurate regional,

activitatile sunt standardizate pentru o piata regionala si se dezvolta o cultura organizationala

regionala.

4) Geocentrism, sau orientarea globala, spre lumea intreagaOperatiile din fiecare tara sunt integrate intr-un sistem global, iar organizatia este vazuta ca o

entitate globala, bazata pe politici stabilite prin aportul fiecarei tari si implementate global.

Hount (1982) face distinctie intre organizatii multi-nationale, care actioneaza separat pe o serie de

piete nationale si organizatii globale, care dezvolta si implementeaza produse de natura globala.

Lectia 5

Schimbarea in organizatie. Premisele procesului de schimbare

Obiectivele cursului- Intelegerea conceptului de management al schimbarilor

- Intelegerea cauzelor schimbarilor si definirea lor in practica- Insusirea tipologiei schimbarilor si descoperirea lor in practica

Concepte cheie

Schimbare, Managementul schimbarii, Schimbari incrementale, Schimbari continue, Schimbari

dure, Schimbari sensibile, Schimbari delimitate, Schimbari delimitate nedelimitate

5.1. Schimbarea si managementul schimbarii

In contextul international, dar si national managementul unei organizatii trebuie sa faca fata in

permanenta unor schimbari minore, unele insesizabile, care stau la baza deciziilor. Ce se intampla

daca un lot de materii prime din import intarzie pentru ca personalul feroviar dintr-o tara

europeana este in greva, iar materiile prime stau la baza fabricarii unor produse care au termen delivrare la export? Probabil ca managerul va lua o decizie rapida de a apela la alt furnizor, daca il

are la indemana. Dar daca un manager de vanzari al unei filiale dinr-o alta tara anunta ca

demisioneaza si intregul pachet de clienti se afla in mana acestuia? Probabil ca managerul va luadecizia rapida sa delege un manager din firma de origine sau chiar pe managerul regional sa-l

inlocuiasca. Acestea sunt exemple intalnite mereu in viata reala. In scopul supravietuiriiorganizatiei care se afla in prag de faliment sau in scopul redresarii situatiei financiare critice dincauze diferite managerii cauta solutii de restructurare organizatorica, tehnologica, financiara. Nu

numai organizatii din tarile aflate in tranzitie spre o econonie de piata, sau cele slab dezvoltate

apeleaza la restructurare. Sunt multe exemple de organizatii cu renume, unele multi-nationale care

au trecut prin perioade de recesiune si au apelat la o restructurare majora, cum este Caterppilar, sau

General Motors. Privatizarea este de asemenea o solutie si acest proces se intalneste si in tarile

dezvoltate, cum este cazul Renault, Caile ferate franceze sau Posta din Anglia. In alte situatii,

www.referat.ro


19/74

19

organizatia cauta solutii de crestere, de dezvoltare pentru ca are conditii de a avea mai mult succesin industria in care activeaza, sau cauta solutii de dezvoltare in alte domenii, de a face fataprovocarilor, ca de exmplu Hewlett Packard, pentru a-si asigura ciclul de viata al produselor sau

serviciilor oferite.

Indiferent ca este vorba de inlocuirea din post a unei persoane, de innoirea unui utilaj, de lansareaunui nou produs, de deschiderea unei sectii de productie intr-o alta tara, de penetrarea pe o piata

straina pentru export, de schimbarea structurii organizationale care nu mai corespunde telurilor

organizatiei sau de investitii directe sau achizitionarea pachetelor majoritare de actiuni, vorbim

despre schimbare.

Schimbarea este un proces caracteristic si continuu, care poate fi planificat sau neplanificat si carepoate determina alta schimbare sau un lant de schimbari, generand tulburari trecatoare sau

rasturnari radicale. Oamenii sunt afectati de schimbare si reactioneaza in diferite moduri pentru ca

schimbarea provoaca reactii emotionale si are repercursiuni care pot fi acceptate, respinse sauignorate. Reactiile la schimbare depind de ambiguitatea rolului si controlului exercitat de individ.

Schimbarea poate fi perceputa ca o oportunitate, fiind caracterizata prin: dinamism, flexibilitate,activitate, motivatie, stimulare, dar si ca o amenintare, caracterizata de: stress, consum de timp si

bani, ingrijorare, iritare, incertitudine, esec1

.

Schimbarea inseamna a face o diferenta materiala, astfel incat un lucru devine distinct diferit de cea fost; este rezultatul actiunii de a modifica, varia, muta, transforma , amenda, de a realiza odiferenta intr-o stare a unui lucru sau de a inlocui o stare cu alta.

Asa cum am aratat, schimbarea in mediul international se caracterizeaza prin complexitate,volatilitate, schimbare continua si risc influentat de mediul national al organizatiilor. Dar, mediul

international induce schimbari in mediul national, care induce schimbari in cadrul organizatiei.Organizatiile in care s-au produs schimbari influenteaza schimbarile in mediul national siinternational, si asa mai departe, intr-un ciclu continuu de schimbari.

Fata de problematica schimbarii expusa succint aici, putem defini managementul schimbarii.

Managementul schimbarii reprezinta ansamblul proceselor manageriale de transformare,modificare, innoire sau inlocuire intr-o organizatie la diferite nivele in scopul cresterii eficientei

economice.

Managementul schimbarii organizationale in context international reprezinta procesul managerial

de adoptare a deciziilor de creare si de multiplicare a avantajului competitiv intr-un mediu

complex, volatil si riscant, in care sunt implicati actori si din alte tari, decat din tara de origine.

1 Doval E., Analiza strategic a mediului concurential, Editura FRM Bucuresti, p.110.

www.referat.ro


20/74

20

5.2. Cauzele si tipologia schimbarilor

Cauzele schimbarii intr-o organizatie sunt:

- adaptarea la complexitatea mediului;- ameliorarea unor stari, procese, sisteme, activitati;- dezvoltarea organizatiei sau a activitatilor;- obtinerea sau mentinerea avantajului competitiv.

Schimbarile din organizatii pot fi grupate in schimbari generate de fortele mediului extern si

schimbari generate de presiunile mediului intern .

- Schimbari generate de mediul externSchimbarile in mediul extern sunt de regula inafara controlului managementului organizatiei si de

aceea acestea trebuie sa fie continuu scanate, analizate, evaluate, intelese si pe cat posibil

anticipate pentru ca managementul sa adopte decizii care sa faca organizatia sa raspunda cu succesacestor schimbari. Schimbarile din mediul organizatiei pot apare atat in mediul national si

intenational, cat si in mediul local. De multe ori, schimbari de mica anvergura, uneori nesesizabile,

sau discontinue pot produce un impact mult mai serios asupra activitatii organizatiei decat

schimbari de mare anvergura. Directivele UE pot avea un efect minimal asupra organizatiilor din

tari din afara UE, dar pot avea un impact major asupra unei organizatii care actioneaza intr-o astfel

de tara , dar care este furnizor sau client al unei organizatii din UE.

Dintre factorii externi care pot influenta modul de operare a unei organizatii pot fi exemplificati:rata dobanzii bancare, rata de schimb valutar, costul materiilor prime sau a utilitatilor, aparitia unor

noi furnizori sau importatori, aparitia unor noi procedee si tehnologii de productie, scaderea cererii

pe piata, legi si norme legale noi, reducerea cheltuielilor publice, schimbarea valorilor culturale si

a stilului de viata, schimbarea guvernelor, etc.

Acesti factori genereaza schimbari in cadrul organizatiei, ca raspuns al organizatiei la schimbarile

din mediul extern pentru a adapta organizatia la influentele acestuia.

- Schimbari generate de mediul internSchimbarile din mediul intern pot fi si in general sunt controlate de managementul organizatiei.Acestea pot apare fie pentru crearea avantajului competitiv sau pentru ameliorarea unor aspecte din

activitatea curenta, cresterea performantelor sau pentru dezvoltarea viitoare a organizatiei. Ca sischimbarile generate de mediul extern, aceste schimbari pot varia in functie de scop si decomplexitate, astfel ca unele pot fi minore si nesesizabile, altele au efect major asupra organizatiei.

Dintre schimbarile generate de mediul intern, exemplificam: introducerea unui nou sistem de

evaluare a personalului, implementarea unui nou program informatic, introducerea reclamei

virtuale, angajarea unor noi manageri de varf, reduceri de personal, restructurarea

www.referat.ro


21/74

21

compartimentelor si introducerea unei noi structuri organizationale, schimbarea culturiiorganzationale ca urmare a internationalizarii sau a schimbarii patronatului.

Pettigrew si Wipp (1993) au identificat 5 factori care sa conduca la succesul schimbarii: coerenta,

evaluarea mediului, conducerea, resursele umane ca active si pasive si corelarea schimbarii

strategice cu cea operationala.

Coerenta are in vedere coordonarea unor schimbari interconectate sau suprapuse intr-o prioada de

timp si cere integritate din partea managementului de varf, consistenta, fezabilitate si avantaje.

Conducerea schimbarii are in vedere realizarea unui context receptiv de legitimarea schimbarii siasigurarea balansului intre continuitate si schimbare pentru asigurarea coerentei.

Corelarea schimbarii strategice cu cea operationala se axeaza pe justificarea nevoii de schimbare,

constituirea echipei de actiune, modificarea viziunii in noul context si monitorizare.

Resursele umane ca active si pasive se refera la legatura dintre managementul resurselor umane cu

schimbarea si initiere actiunilor care sustin schimbarea.

Evaluarea mediului se axeaza atat pe scanarea presiunilor interne, cit si a celor externe si sta la

baza construirii retelei care sa sprijine schimbarea.

Schimbarea nu este unica la nivelul unei organizatii si de aceea este privita de Ansoff (1988) ca

fiind un portofoliu de schimbari.

El grupeaza schimbarile in: schimbari incrementale si schimbari continue.

Schimbarile incrementale se refera la modificari logice si relative in cadrul organizatiei, ca o

continuare a istoricului sau, cum sunt de exemplu: expansiunea unei tari pe o noua piata intr-o tara

straina sau o imbunatatire a tehnologiei existente.

Schimbarile discontinue nu tin cont de istoricul dezvoltarii logice a organizatiei si reprezinta o

treapta de pornire spre o noua dimensiune: operatii, investitii, conglomerate.

Schimbarile, afirma autorul, sunt determinate de: resursele organizatiilor, caracteristicile mediului

si de magnitudinea strategiei necesare.

Procesul schimbarii este complex si dificil de realizat, intru-cat managerii trebuie sa faca fata atat

problemelor de management curente, a celor strategice, cat si situatiilor de schimbare. Acestea din

urma, pot fi grupate in functie de situatiile de schimbare in: schimbari in situatii dure sau hard

si schimbari in situatii sensibile sau soft. Acestea sunt numite de Mayon-White hard si soft

prin similitudine cu cele doua sisteme specifice calculatoarelor.

- Schimbari in situatii dure sau hard

www.referat.ro


22/74

22

Situatiile dure sau hard sunt cele tehnice, materiale. Acestea sunt cuantificabile si au o singurasolutie.

De exemplu: cercetarea unui produs in faza de prototip, deschiderea unui lant de magazine,

modernizarea unui echipament, sunt situatii bine definite, cu o singura solutie

- Schimbari in situatii sensibile sau softSituatiile sensibile sau soft sunt cele care interfereaza cu structura emotionala umana Acestea

sunt necuantificabile, emotionale si au mai multe solutii.

De exemplu: Reorganizarea sistemului de aprovizionare, angajarea unui nou director general,

lansarea unui nou produs pe piata sunt situatii delicate care incumba elemente intangibile si care nu

pot fi previzionate in privinta consecintelor.

In functie de claritatea problemei schimbarii schimbarile pot fi schimbari delimitate sauingradite si schimbari nedelimitate sau neingradite :

- Schimbari delimitateSchimbarile delimitate sunt cele care rezolva probleme clare, si se numesc astfel deoarece, inca din

faza de proiectare a schimbarii se cunosc solutiile.

Caracteristicile schimbarilor delimitate sunt:

sunt limitate in timp

se cunoaste solutia

se cunoaste problema

se stie ce trebuie sa fie cunoscut, cercetat

prioritatile sunt clare

numarul de persoane implicat este redus

poate fi tratata intr-o maniera separata

are implicatii limitate

De exemplu: schimbarea unui material in producerea unui produs, selectarea pentru angajare aunor sudori, selectarea unui furnizor de servicii de publicitate, contracte de asigurari, etc.

-

Schimbari nedelimitate

Schimbarile nedelimitate sunt cele care rezolva probleme neclare, si se numesc astfel, deoarece nuexista solutii bine definite in procesul schimbarii. Incurcaturile sau problemele complexe provoaca

la schimbari nedelimitate.

Caracteristicile schimbarilor nedelimitate sunt:

timpul este nedefinit

nu se cunoaste sigur problema

nu se cunoaste sigur ce este necesar de cunoscut, cercetat, analizat

www.referat.ro


23/74

23

nu se cunosc solutiile

sunt implicati multi oameni

prioritatile sunt semne de intrebare

nu poate fi smulsa din context

implicatiile sunt mari si incerteDe exemplu: deschiderea unei filiale intr-o alta tara, penetrarea pe un segment de piata,

reorganizarea structurala, investitii directe, etc.

Dintre factorii care conduc la schimbari organizationale Burdus (2003) mentioneaza:

- evolutia in domeniul tehnologiilor;- explozia cunostintelor;- reducerea ciclului de viata a produselor;-

conditiile de munca;- schimbarile privind forta de munca.Lectia 6

Componentele schimbarii si Analiza campului de forte


- insusirea componentelor schimbarii- insusirea vectorilor schimbarii si definirea lor intr-o situatie concreta dintr-o organizatie- intelegerea modelului Analiza campului de forte a lui Lewin- aplicarea modelului Analiza campului de forte a lui Lewin in practica

Concepte cheie

Oportunitatea schimbarii, Fortele schimbarii, Fortele care se opun schimbarii, Managementul

schimbarii, Analiza campului de forte a lui Lewin,

6.1. Componentele schimbarii

Schimbarea, indiferent in ce spatiu organizational se produce, are o serie de componente specifice:

oportunitatea schimbarii, fortele schimbarii, fortele care se opun schimbarii si managementul

schimbarii

Oportunitatea schimbarii

Principala componenta a schimbarii este oportunitatea, care rezulta din interferenta dintreactivitatea curenta si strategie. Mediul si resursele au o influenta semnificativa asupra oportunitatii

unei schimbari. Daca mediul este puternic dinamic, tehnologiile evolueaza rapid, piata isi modifica

cerintele si organizatia are resurse atunci schimbarea este oportuna.

Puterea fortelor schimbarii

www.referat.ro


24/74


25/74

25

Cei care vor beneficia de schimbarea propusa sunt beneficiarii schimbarii, sau stakeholderii.Acestia pot fi persoane sau grupuri din cadrul organizatiei, organizatia in intregime sau persoane,grupuri de persoane si respectiv organizatii din afara acesteia.

3) Actorii schimbariiActorii schimbarii sunt persoanele (fizice sau juridice) implicate in procesul schimbarii, dar si cele

asupra carora schimbarea are vreo implicatie.

4) Transformarea, ca proces in sine a schimbariiEste insasi procesul de transformare, modificare a unei situatii curente in una viitoare. Procesul de

schimbare trebuie sa fie planificat avand in vedere o scala de timp, etapele de parcurs, resursele

financiare, materiale si umane necesare realizarii acestuia.

5) Mediul schimbariiContextul in care are loc schimbarea formeaza mediul schimbarii. Evaluarea mediului, a factorilor

care influenteaza schimbarea in cadrul organizatiei este nu numai necesara, dar practic obligatorie

pentru manageri.

6.2. Analiza campului de forte

Schimbarea in cadrul organizatiilor nu este simplu de implementat deoarece aceasta provoaca

rezistenta sau chiar opozitie din partea unor factori interni si externi. Pornind de la ideea ca orice

situatie, oricand nu este statica, ci este efectul unui echilibru dinamic produs de doua seturi defactori care interactioneaza si se opun, factori interni sau externi, Lewin (1951) a introdus unmodel deosebit de util si specific in analiza preliminara a schimbarii, numit Analiza campului de

forte.

Modelul porneste de la perceptia fata de schimbare a grupurilor implicate in schimbare sau afectatede schimbare: forte sau presiuni care provoaca schimbarea si forte sau presiuni care se opun

schimbarii.

Analiza presupune identificarea, ca intr-o balanta, a activelor a elementelor care sustin

schimbarea si a fortelor care o sustin si a pasivelor a elementelor care restrictioneaza schimbarea

si a fortelor care se opun schimbarii si actioneaza pentru mentinerea starii actuale. Aceste elementesi forte se aseaza intr-o diagrama (fig.1) in care intensitatea lor de actiune se citeste dupa

grosimea sagetilor. Fortele pentru ti impotriva schimbarii actioneaza pentru mentinerea echilibrului

in cadrul organizatiei. Daca fortele pentru schimbare sunt slabe sau invinse de fortele impotriva

schimbarii starea actuala se mentine, iar daca, dimpotriva, fortele pentru schimbare inving fortelecare se opun, schimbarea se produce. Exemple concrete privind procesul schimbarii sunt multiple

in economia de tranzitie a Romaniei, regasind schimbarea in restructurarea si privatizareaintreprinderilor cu capital de stat, in infiintarea si adaptarea intreprinderilor private la mediul

economic si politic instabil, in adaptarea institutiilor publice la cerintele organismelor

internationale in procesul aderarii la NATO si UE.

www.referat.ro


26/74


27/74

27

7.1. Reactii la rezistenta la schimbare

Rezistenta la schimbare poate apare la oricare din cele trei nivele dintr-o organizatie, in functie de

amploarea schimbarii si de viteza de implementare:

- nivelul 1: organizatie- nivelul 2: grup (echipa, compartiment, departament, serviciu, birou, sectie)- nivelul 3: individ

7.1.1. Nivelul de organizatie

La nivelul organizatiei variabilele structurale si culturale pot face rezistenta la schimbare.

Organizatia trebuie privita ca un sistem compus din subsisteme care corespund functiilor

intreprinderii si care actioneaza in corelatie unele cu altele si care raspund unei ierarhi de luare a

deciziilor. Schimbarea structurala implica modificari ale distributiei factorilor decizionali, astfelca implica o examinare detaliata a intregii organizatii.

Organizatia insasi poate genera elemente nefavorabile schimbarii, datorita unei structuri

organizationale si culturi rigide.

7.1.1.1. Structura organizationala

Structura organizationala este totalitatea aranjamentelor care guverneaza distributia activitatilor in

randul membrilor organizatiei si coordonarea eforturilor acestora.

Structura organizationala defineste modul in care este organizata activitatea, modul in careorganizatia este structurata pe compartimente, modul in care se realizeaza acumularea decunostinte si comunicarea, relatiile, controlul si nivelul decizional. Dupa Burns (1961), exista doua

tipuri ideale de structura organizationala: structura mecanicista si structura organica.

Structura mecanicista se caracterizeaza prin:

- mediu relativ stabil;- sarcinile sunt descompuse pe compartimente specializate;- fiecare membru al organizatiei are sarcini bine definite prin fisa postului;- ierarhia de control este clara;- responsabilitatea si coordonarea este la varf;- loialitatea si supunerea sunt atributele principale.

Structura organica se caracterizeaza prin:

- mediu instabil;- sarcinile nu pot fi descompuse si distribuite, pentru ca sunt in continua redefinire;- angajare mare in atingerea obiectivelor la orice nivel;- nu sunt organigrame.

www.referat.ro


28/74


29/74

29

face dupa rezultate. Se caracterizeaza prin flexibilitate, receptivitate si adaptabilitate la mediu, darcontrolul este dificil. Sursa puterii este profesionalismul..

Cultura tip persoana are individul ca punct central si nu exista un obiectiv global. Ierarhiile si

controlul sunt practic imposibile. Sursa puterii este expertiza.

Cultura, mai mult decat structura, poate fi o piedica in calea schimbarii. O cultura rigida, adanc

inradacinata de-a lungul mai multor generatii se opune intotdeauna schimbarii si incetineste

implementarea ei. Daca normele organizatiei impun o continua perfectionare si adaptare la

schimbarile mediului, daca comportamentele nu sunt stereotipuri, valorile sunt diseminate si

membrii organizatiei sunt motivati si au deschidere spre nou, schimbarea este sprijinita sau oricum

nu este blocata sau incetinita.

In cadrul organizatiei exista insa si subculturi, care pot crea rezistenta la schimbare, sau pot sustine

schimbarea. Un exemplu clasic de subcultura este cel din compartimentul contabilitate, undefiecare grupa de conturi este contabilizata de o persoana specializata. O schimbare de natura

introducerii unui soft de contabilitate performant care poate fi apelat din cateva puncte de intrare

in retea va avea intotdeauna opozitie, mai ales daca este urmata de training sau de disponibilizarede personal

7.1.2. Nivelul de grup

Nevoia de a apartine unui grup este o nevoie umana naturala, care-si are locul sau in cadrul

piramidei nevoilor a lui Maslow. Un grup este format din indivizi care au un scop comun,

interactioneaza intre ei si se cunosc. Grupurile in cadrul organizatiei sunt formale (conform

structurii organizationale) si neformale (care sunt conduse sau dominate de persoane cu putinaautoritate formala in structura organizatiei). Grupurile pot constitui o forta semnificativa impotriva

schimbarii. Handy (1985) care este renumit pentru studiul grupurilor, considera ca un grup esteeficient si satisfacut, daca se ia in considerare scopul constituirii lui, stilul de conducere,procedurile, numarul si calitatea oamenilor, puterea.

Factorii constanti, precum stilul de conducere, metodele utilizate pentru abordarea problemelor si

luarea deciziilor trebuie sa se schimbe cu usurinta pentru a ajuta grupul sa se concentreze asupra

sarcinilor si asupra armonizarii relatiilor.

Coeziunea grupului si reactia la schimbare depinde de rolul fiecarui individ in cadrul echipei.

Belbin (1981) a identificat 8 roluri in cadrul unui grup: lucrator, presedinte, moderator, proiectant,investigator de resurse, evaluator, lucrator de echipa si finisor.

Lucrator in organizatie: indeplineste toate sarcinile, are simtul autodisciplinei, este previzibil, lipsit

de flexibilitate si de idei

Presedinte: este increzator in sine, controlat, are aptitudini creatoare si intelectuale, capacitate de aaccepta colaboratori fara prejudecati

www.referat.ro


30/74

30

Moderator: foarte deschis, dinamic, implicat, nu accepta ineficienta sau amagirea de sine, inclinatspre provocare si nerabdare

Proiectant: individualist, serios, intelectual, inclinatie spre imaginatie si cunoastere, un visator care

nu tine cont de aspectele practice sau de protocol

Investigator de resurse: entuziast, curios, comunicativ, are capacitate de a contacta oameni, de a

explora noul, de a raspunde provocarilor, dar isi pierde usor interesul

Evaluator: sobru, prudent, discret, incapatanat, are o buna judecata, dar ii lipseste imaginatia si

capacitatea de a motiva pe altii

Lucrator de echipa: orientat, ponderat, sensibil, promoveaza spiritul de echipa, indecis in situatii de

criza.

Finisor: harnic, disciplinat, scrupulos, perfectionist, are capacitatea de a urmari un lucru pana lacapat, dar are tendinta de se apleca spre lucruri prea marunte.

Cunoasterea rolurilor indeplinite de membrii unui grup este esentiala pentru a inlatura rezistenta la

schimbare.

Grupul se formeaza, dupa Tuckman (1965) prin parcurgerea a 4 stadii: formarea, rabufnirea,

normarea si fuctionarea.

Formarea grupului: indivizii se aduna si incearca sa-si stabileasca identitatea proprie in cadrul

grupului.

Rabufnirea: apar conflictele, dar bine conduse creaza consensul si increderea in interiorul grupului.

Normarea: se stabilesc norme si tipare de functionarea grupului.

Functionarea: apare coeziunea si grupul functioneaza ca un organism.

La nivelul grupului sau departamentului comunicarea si consultarea inaintea schimbarii esteesentiala, in special in faza de planificare. Prin discutii si seminarii membrii grupului devin parte a

proprietatii schimbarii (initiatori). Fiind bine informati si motivati ei contribuie la schimbare si

ajuta la inlaturarea rezistentei individuale.

7.1.3. Nivelul individual

La nivel individual motivele de opozitie la schimbare, evidentiate de Kottler si Schlesinger (1979)

sunt mai clare:

- interes personal ingust, prin natura umana; oamenii isi manifesta opozitia printr-un comportamentsubtil, creaza grupuri de presiune care supravegheza ca schimbarea sa nu aiba loc;

www.referat.ro


31/74

31

- intelegere eronata a situatiei datorita lipsei de incredere fata de conducere sau fata detelurile si obiectivele organizatiei; reactia este de regula sub forma zvonurilor;

- evaluare diferita a situatiei, prin diferentele umane de perceptie; reactia este fatisa, sedeclara deschis dezacordul;

- toleranta scazuta fata de schimbare, in sensul ca nu au suficienta incredere in capacitatealor de a dobandi noi aptitudini si competente; comportamentul este de incercare de a salva

aparentele.

Comunicarea si consultanta sunt esentiale pentru a convinge personal pe cel care vede in

schimbare o subminare a pozitiei sale in organizatie, a intereselor sau valorilor proprii. Uneori,

rezistenta la schimbare a individului este foarte bine documentata si sustinuta, astfel ca poate

conduce la reconsiderare sau reexaminarea naturii schimbarii.

Membrii organizatiei au un comportament diferit fata de schimbare, unii coopereaza, altii se opun.

Reactia individuala la schimbare depinde de capacitatea mentala si inteligenta fiecaruia, demotivatia proprie si colectiva, de cunostinte si experienta, de interesul personal, in general de stilulde gandire.

In functie de stilul de gandire, indivizii sunt grupati in inovatori si adaptori.

Innovatorii

Sunt persoane care prefera un mediu de lucru nestructurat, flexibil, provocator. Ei sunt perceputi caindisciplinati, neadaptabili. Ei rezolva problemele intr-un mod propriu, alegand o cale nebatatorita

de altii, ignorand procedurile si regulile. Sunt creatori de idei noi, deseori riscante sau nerelevante,

care sunt cu greu acceptate de majoritate.

Adaptorii

Sunt persoane care prefera stabilitatea, sunr disciplinati si se conformeaza regulilor si procedurilor.

Sunt eficienti si vesnic porniti pe ideea de a face totul mai bine, cautand solutii de imbunatatire,

dar intampina dificultati in a impartati altora ideile noi, dar acestea sunt utor acceptate de

majoritate. In munca utilizeaza metodica, conformism si prudenta.

Stilul de gandire si comportamentul membrilor organizatiei reprezinta elemente uneori cheie in

succesul schimbarii. Cunoasterea stilului de gandire a indivizilor este util pentru manageri in etapa

preliminara schimbarii, pentru alegerea tipului de proiect care se potriveste adaptorilor sauinnovatorilor, formarea echipei care va cuprinde atat innovatori care sa produca idei, cat si adaptoricare sa culeaga sistematic informatiile necesare si pentru a disipa noile idei si a le face acceptate de

cei care detin puterea in cadrul organizatiei.

In general schimbarea produce tensiuni care nu pot fi evitate si diferente de opinii, care in

organizatiile moderne sunt rezolvate, dar uneori, in organizatii cu o cultura rigida schimbarea poateproduce conflicte. De exemplu, greve de opozitie la privatizarea unei intreprinderi sau schimbarea

din afara a managementului.

www.referat.ro


32/74

32

Schimbarea, considera Marris (1993), provoaca sentimentul de pierdere, de suferinta. Un individse straduieste din greu sa reziste conflictului de impulsuri contradictorii prin negarea experienteitrecute si reconcilierea, refolmularea si reintegrarea elementelor din trecut de care sunt atasati.

Trecand de la durerea personala la experienta colectiva a unei schimbari se constata ca iesirea dincriza ia aspect social. Oricat ar fi de rationale schimbarile propuse procesul implementarii lor

trebuie sa ingaduie ca impulsul respingerii sa se consume. Cei care au puterea de a manipula cred

ca nu trebuie decat sa explice oamenilor schimbarea si vad in opozitie doar ignoranta sau

prejudecati si le trateaza cu dispret.

Marris sugereaza 3 principii ale managementului schimbarii:

1. Procesul de reforma trebuie sa prevada si chiar sa incurajeze conflictul, deoarece oameniisimt nevoia sa reactioneze, sa-si exprime sentimentele ambivalente;

2. Procesul schimbarii trebuie sa respecte autonomia diferitelor experiente, astfel incat fiecaregrup sa se poata organiza fara intruziunea unor concepte straine;

3. In procesul reformei este nevoie de timp si de rabdare, deoarece conflictul nu implica doaracomodarea unor interese diferite, ci si capacitatea de a realiza o continuitate esentiala in

structura stresului.

In practica, subliniaza Marris, aceste principii sunt rareori recunoscute. Agentii schimbarii sunt

preocupati sa implementeze propunerea negociata cu centrii de putere. Pentru a economisi energie

si timp, pe care le-ar consuma in conflicte, ei cauta sa coopteze reprezentanti agreati de opinia

publica prin manevrarea iscusita a tentativelor de opozitie organizata, prin fragmentarea

elementelor de critica si prin invaluirea lor cu date si informatii calificate intr-un cadru cooperant.

Ca un paradox al vietii organizationale, situatiile si problemele care pretind cel mai acut sa fieschimbate sunt adesa tocmai cele care manifesta cea mai inflexibila rezistenta la schimbare (Pugh,

1993). Pugh defineste trei coordonate ale rezistentei la schimbare:

- in plan logic, apar obiectii unele relevante altele nu, pentru ca nimeni nu se poate gindi latoate implicatiile unei schimbari atunci cind este proiectata;

- in plan psihologic, oamenii vad schimbarea ca amenintari si pericole si cred ca ar puteaconvinge prin a lucra mai bine sau mai mult ceea ce stiu;

- in plan organizational, deoarece organizatiile sunt coalitii de mai multe grupuri de intereseaflate sub tensiune si care se afla intr-un echilibru special al unor forte slefuite de-a lungultimpului. Acest echilibru este in permanenta subiectul a numeroase modificari minore,

datorate ajustarilor pe cale ierarhica sau prin negocieri intre grupuri. (De exemplu:productia contra vanzarilor, muncitorii contra managerilor, sediul central contra filialelor,

etc.).

Pentru a intelege schimbarea organizationala Pugh enunta 4 principii, pentru a fi inteleasa mai intai

organizatia:

- organizatia este un organism rational, nu un mecanism- organizatia este un sistem ocupational si un sistem politic

www.referat.ro


33/74

33

- toti membrii organizatiei opereaza simultan in toate cele trei sisteme- rational, ocupationalsi politic

- schimbarea are cele mai mari sanse la persoane cu rezultate bune.Pentru a facilita schimbarea el propune sase reguli pentru management:

1. stabilirea necesitatii schimbarii2. schimbarea sa cuprinda tot ceea ce trebuie schimbat3. schimbarea sa fie initiata prin comunicare neformala si feed-back pentru a asigura

participarea oamenilor

4. sa fie indemnati cei care sunt afectati de schimbare sa prezinte obiectiile5. managerul schimbarii sa fie pregatit sa se schimbe el insusi6. schimbarea sa fie monitorizata si consolidata, prin informarea tuturor.

7.2. Strategii de actiune impotriva rezistentei la schimbare

Schimbarile din cadrul organizatiei sunt percepute in mod diferit de membrii acesteia, in functie de

intelegere si de gradul de control pe care oamenii il simt ca sunt implicati.

Principalele raspunsuri, perceptii si atitudini ale membrilor organizatiei fata de schimbare sunt:

- atitudine optimista: schimbarea este buna, entuziasm, fervoare de misionar, oportunitati,provocari, stimulare

- atitudine pesimista: schimbarea este rea, teama de necunoscut, haos, ostilitate, iritare,nesiguranta, grija

- atitudine indiferenta: scepticism, incertitudine, confuzie, stres, tensiune creativaDe aceea, managementul trebuie sa tina seama de pozitia membrilor organizatiei fata deschimbare.

Problema ca mai importanta a managementului schimbarii este de a adopta si a conduce cu succes

strategii pentru infangerea rezistentei la schimbare.

Kotler & Schlesinger (1979) au identificat 6 modalitati de abordare a opozitiei fata de schimbare:

1. Instruire si comunicare2. Participare si implicare3. Facilitare si sprijin4. Negociere si acord5. Manipulare si cooptare6. Constrangere explicita si implicita

Caracteristicile acestor abordari sunt prezentate succint in tabelul 1.

Tabelul 1

www.referat.ro


34/74

34

Modalitati

de abordare

Situatii Avantaje Dezavantaje

Instruire sicomunicare

-lipsa de informatii aleoponentilor

-analize inexacte

Oamenii sustinschimbarea dupa ce sunt

convinsi

Se consuma timp multdaca numarul de

oponenti este mare

Participare si

implicare

-lipsa de informatii ale

initiatorilor

Informatiile relevante

sunt integrate

Se consuma mult timp

daca schimbarea esteinadecvata

Facilitare si

sprijin

Cand opozitia apare

datorita problemelor de

adaptare

Se potriveste

problemelor de adaptare

Consuma timp

Costisitoare

Poate esua

Negociere si

acord

cand o persoana sau un

grup va avea de pierdut in

mod evident ca urmare a

unei schimbari si opune orezistenta considerabila

Este calea de a se evita

o opozitie considerabila

Costisitoare

Manipulare

si cooptare

cand celelalte abordari sunt

prea costisitoare sau nu

sunt operationale

Solutie relativ rapida

Putin costisitoare

Aduce probleme in

viitor daca oamenii se

simt manipulati

Constrangere

explicita siimplicita

cand viteza schimbarii este

esentialainitiatorii schimbarii detin

o putere considerabila

Foarte rapida

Inlatura orice opozitie

Riscanta, daca oamenii

raman cu resentimentefata de initiatori

Kanter (1985) identifica 10 motive pentru care oamenii se opun schimbarii si modalitati de

infrangere a rezistentei la schimbare care sunt la indemana managerilor. Aceste motive suntprezentate in tabelul 2.

Tabelul 2

Motive Actiuni ale managerilor

1 Frica de pierderea controlului Implicarea oamenilor in luarea deciziilor

2 Nesiguranta personala excesiva Furnizarea informatiilor cu explicatii

3 Dorinta de evitare a surprizelor Informare si comunicare prin intalniri

4 Efectul de diferenta Mentinerea simbolurilor si schimbarea acelor

lucruri absolut necesare5 Teama de pierdere a prestigiului Recunoasterea competentei oamenilor

6 Preocuparea referitoare la competenta Instruire, pregatire profesionala

7 Efectul undei de soc Planificarea, luarea in calcul a imposibilului

8 Teama de mai multa munca Eforturile suplimentare sa fie rasplatite

9 Resentimente din trecut Descoperirea resentimentelor si inlaturarea lor

10 Amenintarile reale Oferirea alternativelor

In mediul international sunt identificate o serie de forte externe impotriva schimbarii sau a

internationalizarii. Acestea pot fi grupate astfel:

www.referat.ro


35/74


36/74

36

1. Abordarea clinicaAceasta abordare presupune o orientare holistica si rezolvarea problemelor intr-un mod

satisfacator, prin utilizarea opiniilor rezultate din sondaje, prin participare si obtinerea consensului,

bazat pe aspecte subiective, nestructurate, prin metode netehnice. Pericolul este ca acest mod de

abordare sa conduca la amplificarea incurcaturilor. Aceasta abordare este potrivita situatiilorsubtile.

De exemplu: Greva salariatilor dintr-o societate comerciala cu datorii mari si care sunt nemultumiti

de neincasarea salariilor de cateva luni.

2. Abordarea prin cercetareAceasta abordare utilizeaza metode stiintifice, formuleaza problemele astfel incat una cate una sa

poata fi solutionata complet si se axeaza pe metode tehnice, dar subestimeaza dimensiunea socialaa problemelor. Pericolul este de a subestima natura sistemica a problemelor. Aceasta abordare estepotrivita situatiilor dure.

De exemplu: Retehnologizarea unei fabrici de prelucrarea lemnului.

3. Abordarea prin proiectarePrin aceasta abordare problema se dizolva si se redefineste in termenii schimbarii, pornind de la

analiza mediului si a naturii problemelor. Abordarea conduce la crearea conditiilor de invatare

organizationala, de antrenare a personalului si ofera oportunitati pentru stakeholderi sa participe la

schimbare. Aceasta abordare este potrivita pentru rezolvarea shimbarii atat in situatii dure, cat si insituatii subtile.

De exemplu: Programul de restructurare a unei societati comerciale.

8.2. Modelul planificarii

Procesul de schimbare presupune parcurgerea urmatoarelor etape: pregatirea-analiza, proiectarea -

planificarea si implementarea interventiei.

1. Analiza mediului si culegerea informatiilor

In acesta etapa se defineste problema care este subiectul schimbarii si se analizeaza contextul ei.

Se caracterizeaza schimbarea si se incadreaza in grupele de situatii dure sau sensibile si inschimbare delimitata sau nedelimitata. In functie de complexitatea schimbarii si a contextului sau

se analizeaza mediul organizational, se culeg informatii, se prelucreaza si se analizeaza.

2. Proiectarea si planificarea schimbarii

In aceasta etapa se planifica schimbarea si se alege strategia de schimbare. Se evalueazaoportunitatile si se impart responsabilitatile. Se cauta solutii de reducere a rezistentei la schimbare

www.referat.ro


37/74

37

sau de evitare a acesteia. Se proiecteaza intregul proces pentru ca schimbarea sa poata avea loc. Seplanifica riguros fiecare activitate si actiune, se aloca resursele necesare, se instruiesc oamenii.

Planificarea este o etapa deosebit de importanta si consta in:

identificarea alternativelor si evaluarea consecintelor acestora; evaluarea motivarii pentru schimbare si gasirea solutiilor de crestere a

acesteia;

proiectarea mecanismelor de monitorizare si obtinere a feed-back-ului peparcursul schimbarii;

stabilirea clara a tintelor pentru obtinerea succesului rapid; planificarea strategiei de interventie; pregatirea oamenilor din punct de vedere organizational si emotional;

asigurarea ca exista resursele necesare si bugetarea; identificarea posibilelor efecte nedorite ce pot apare si pregatirea

rezolvarii lor;

proiectarea si asigurarea abilitatilor si aptitudinilor necesare managerilorimplicati in schimbare.

3. Implementarea schimbarii

In aceasta etapa se comunica planul si se trece la interventie. Se monotorizeaza rezultatele obtinute

si se aduc corectiile necesare.

Principalele actiuni sunt:

interventia proiectata si planificata asigurarea ca toate canalele de feed-back sunt functionale; modificarea planului de actiune si a criteriilor de succes, daca este nevoie; monitorizarea interventiei fata de criteriile de succes stabilite; masurarea rezultatele obtinute; evaluarea resurselor consumate si a eficientei schimbarii.

8.3. Modelul Lewin

O abordare clasica a procesului de schimbare apartine lui Lewin (1947), care a considerat ca oriceschimbare trece prin trei mari faze: dezghetarea (crearea strii de disconfort care s necesiteschimbarea) , miscarea (trecerea la nou ) si reinghetarea (stabilirea organizaiei intr-un nouechilibru).

Schimbarea, dupa Lewin se produce pe trei niveluri:

- schimbarea oamenilor: a aptitudinilor, a valorilor, atitudinilor si comportamentelor;

- schimbarea structurilor si sistemelor organizationale: organizarea muncii, sistemul de salarizare,

organigrama;- schimbarea climatului organizational si a stilului in relatiile interpersonale.

www.referat.ro


38/74

38

Extinzand fazele identificate de Lewin in practica manageriala se regasesc fazele procesului deschimbare: pregatirea si dezghetarea, miscarea- schimbarea, reinghetarea si evaluarea.

In faza de pregatire - dezghetare se identifica oportunitatile si nivelul schimbarii. Tehnic se

realizeaza: analiza mediului, analiza campului de forte, se stabilesc strategiile, se aloca resursele,

se pregatesc oamenii pentru schimbare. Faza de dezghetare este precedata de creareainsatisfactiei, apreciaza Leca (1997), care se manifesta printr-o stare de nemultumire la nivelul

organizatiei (reducerea vanzarilor, pierderea unor clienti, reducerea profitului sau intrarea in

pierderi, etc.) sau la nivelul personalului (recompense insuficiente, concedieri, etc).

In faza de miscare schimbare se aplica strategiile stabilite: de inlaturare a rezistentei la

schimbare, de schimbare propriu-zisa. In aceasta faza apare depresiunea schimbarii, denumitaastfel de Leca, in care perceptia oamenilor este ca nu s-a schimbat nimic si chiar se constata un

regres al mersului activitatii, manifestand demoralizare. Pentru a nu se ajunge la acest tip de efect,

el recomanda utilizarea tehnicii scarii, prin care schimbarile se fac gradual, fiind astfelcompatibile cu perceptia si intelegerea oamenilor. Se tinde ca o data cu schimbarea sa se realizezesi schimbarea oamenilor.

In faza de inghetare -evaluare se aloca resurse pentru activitati de mentinere, de asezare a

lucrurilor pe fagasul normal, se monitorizeaza rezultatele obtinute, se evalueaza si se comunica.

Un exemplu privind aplicarea modelului lui Lewin este dat de Goodstein si Burke (1993) careevidentiaza fazele procesului de schimbare la compania British Airways. Procesul de schimbare ainceput in 1982 si dupa 5 ani compania a fost privatizata, si-a marit veniturile si profitul, a crescut

valoarea unei actiuni ti a achizitionat British Caledonian Airlines, principalul sau concurent intern.

Autorii arata principalele aspecte ale procesului de schimbare (tabelul 1).

Tabelul 1

Nivelul Dezghetarea Tranzitia Reinghetarea

Individual Principiul oamenii pe

primul loc

Reduceri de personalde la 59000 la 37000

Conceptul efort

colectiv

Accent pe MRU siconsultanti interni

Promovarea noilor

valori de conducere

Programe de invatarecontinua

Structuri sisisteme

Reducerea nivelelorierarhice

Modificare proces de

bugetare

Participare la profit

Achizitia unui centru de

instruire

Sistem nou

informational

Sistem nou desalarizare si de

evaluarea a

performantei

Climat si stil

interpersonal

Redefinirea obiectului

de activitate din

Comunicare libera si Uniforme si embleme

www.referat.ro


39/74

39

transport in servicii feed back

Intruniri pentru

formarea echipelor

noi

Feed back

Lectia 9

Probleme organizationale in procesul schimbarii


- identificarea problemelor manageriale in introducerea schimbarii- insusirea principalelor tipuri de strategii pentru rezolvarea problemelor in introducerea

schimbarii

Concepte cheie

Continuumul strategic, Variabile situationale, Strategia directiva, Strategia normativa, Strategia

analitica, Strategia prin negociere, Strategia orientata spre actiune, Strategia prin diversificare,

Strategia prin internationalizare

9.1. Probleme manageriale in introducerea schimbarii

In practica exista multe planuri strategice, afirma Owen (1993), care nu se aplica, raman la nivel

de intentii, in timp ce organizatia abia supravietuieste urmand caile invechite, dar cunoscute.Intentiile pot deveni strategii atunci cand managementul stabileste care sunt problemel de rezolvat,

cind si cine trebuie sa le rezolve, ce resurse trebuie folosite, ce obiective trebuie atinse. Planul

strategic include definirea implicatiilor strategiei. Pentru a avea sens, strategiile trebuie

comunicate, acceptate si sustinute de management. Aspectele succesului implementarii depind de

cum reactioneaza structura organizationala existenta. Owen identifica 4 categorii de probleme cu

care se confrunta organizatia multi-nationala in introducerea unei schimbari:

implementaraea strategiilor alese nu se limiteaza la unitatea organizationalatraditionala, in sensul ca nu se tine cont de factorii culturali si de mediul tarii gazda;

informatiile transmise prin rapoarte managriale periodice nu sunt adecvate pentrumonitorizarea implementarii strategiei;

organizatia se opune schimbarii; sistemul de plata este adaptat realizarilor trecute si nu scopurilor viitoare.

Aceste probleme apar in special in cazul achizitiei de firme in alte tari.

9.1.1. Probleme produse de organizatie in procesul schimbarii

www.referat.ro


40/74

40

Dupa Nadler (1993) orice schimbare organizationala majora produce trei probleme majore:rezistenta la schimbare, puterea si controlul, care au implicatii si fata de care face recomandariprivind implementarea schimbarii.

Rezistenta la schimbare este o problema cu care se confrunta organizatia datorita faptului ca

oamenii simt nevoia unui grad de stabilitate si certitudine, iar schimbarea le induce sentimentul defrustrare. Implicatiile sunt legate de necesitatea de a motiva individul sa-si modifice

comportamentul. Masurile propuse sunt: depistarea nemultumirilor cu privire la starea actuala a

organizatiei, atragerea participarii oamenilor la schimbare, instituirea unui sistem de recompensare

a oamenilor, daca acestia adopta comportamentul dorit, atat in faza de tranzitie, cat si in starea

viitoare si acordarea oamenilor a timpului si oportunitatilor necesare pentru a se pregati pentru

schimbare.

Controlul organizational este o problema care se refera la conturbarea prin schimbare a

sistemelelor existente de control managerial. Implicatiile privesc necesitatea gestionarii fazei detranzitie, prin punerea la punct a mecanismelor care sa fie utilizate pentru a asigura mentinereacontrolului in timpul si dupa tranzitie. Masurile propuse sunt: crearea si comunicarea unei viziuni

clare asupra starii viitoare, utilizarea mai multor parghii in functie de schimbare si conceperea unor

mecanisme organizationale specifice in mod explicit acestei etape, si anume: managerul tranzitiei,resursele pentru tranzitie, planul tranzitiei, structurile manageriale ale tranzitiei.

Puterea. Problema porneste de la insati organizatia, care este un sistem politic, construit din

oameni, grupuri si coalitii care concureaza pentru obtinerea puterii. Implicatiile privesc necesitatea

de a modela dinamica politica a schimbarii, astfel incat sa se dezvolte centre de putere care sa osprijine, nu sa o blocheze. Masurile propuse sunt: atragerea sau sporirea sprijinului acordat de

principalel

Documents

53176696 Www Referat Ro Managementulschimbariiorganizationale 84d67[1]