Pontificia Universidad Catlica del Per
Marzo de 2012
Planeamiento Estratgico en Informtica (V.1)
1
11
Planeamiento Estratgico en
Informtica.
Luis E. Ros Alejos
Marzo de 2012
22
Contenido (I).
1.Planeamiento, Estrategias e Informtica.
2.Procesos empresariales.
3.Informtica, tecnologa y empresa.
4.Planeamiento estratgico empresarial.
5.Planeamiento estratgico de Informtica.
6.Visin futura del S.I. y Plan de Accin.
7.Gestin del portafolio.
8.Gestin de proyectos.
33
Contenido (II).
9.Documentacin.
10.Estrategias de ejecucin .
11.Organizacin estratgica y recursos.
12.Direccin estratgica y condiciones
requeridas.
13.Control estratgico y evaluacin de resultados.
14.Trascendencia y tendencias futuras.
44
Contenido (III)
1.Planeamiento,
Estrategias e
Informtica
2.Procesos
Empresariales
3.Informtica
Tecnologa
y Empresa
4.Planeamiento
Estratgico
Empresarial
5.Planeamiento
Estratgico
de Informtica
6.Visin futura
del S.I. y
Plan de Accin
7.Gestin de
Portafolios
9.Documentacin
10.
Estrategias
de Ejecucin
11.
Organizacin
Estratgica
y recursos
12.
Direccin
Estratgica
y Condic. Req.
13.
Control
Estratgico
y Eval. Result.
14.
Trascendencia
y Tendencias
Futuras
8.Gestin de
Proyectos
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2
55
Agenda
Qu?
Quin?
Cmo?
Cundo?
Dnde?
66
1.Planeamiento, Estrategias e
Informtica.
77
Gustavo Magnel
Profesor de Ingeniera -Universidad de Ghent
Gentlemen, you have now been with this University for 2
years. You must, by now, be excellent mathematicians. But do
not expect me to fill this large blackboard with all kinds of
complicated formulas and their derivations. It is true that I
would look like a very learned man but that is not why I am
here. I must make engineers out of you -in less than 2 years -so
that you can design and analyze structures rapidly and as
accurately as possible, not mathematicians who will need 6
months to solve a problem based on assumptions.. which are
inaccurate anyway. By that time the building would have been
constructed by someone else.
88
Planeamiento & Estrategia.
Planeamiento:
Elaboracin de un Plan.
Trazar el plan de una obra.
Proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la
accin.
Estrategia:
Arte de dirigir las operaciones.
Habilidad para dirigir un asunto.
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3
99
Informtica
Conjunto de disciplinas relacionadas con el
proceso automtico de la informacin.
Proviene de la conjuncin de las palabras:
Informacin Automtica.
Por ello, para entender este concepto, se debe
averiguar el significado de: Informacin,
Automtica, Proceso, entre otros.
1010
Planeamiento, Estrategias e Informtica.
Para qu?
1111
Entorno actual
1212
Entorno (I)
Era de la Produccin
Era de las Ventas
Era de las Finanzas
Era de la Informtica
Era de la Gentica
Era del Conocimiento
1800: Sociedad de la
Agricultura
1900: Sociedad de la
Industria
2000: Sociedad de la
Informacin
HOY: Sociedad del
Conocimiento
Transformacin de la economa
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4
1313
Entorno (II)
Globalizacin
Administracin y control
Competencia
Transformacin de la empresa
Nuevos modelos organizacionales
Flexibilidad
Trabajo en equipo
1414
Cambio de paradigmas
Nuevo orden geopoltico
Abierto, voltil, mundo multipolar.
Nuevo entorno de negocios
Abierto, competitivo, mercado dinmico.
Nuevo organizacin empresarial
Abierto, enlazada, organizacin basada en informacin.
Nueva tecnologa
Abierto, enlazada, orientado al usuario, nuevos retos.
1515
Definiciones bsicas.
1616
Definicin
Es el significado de las cosas o de las palabras
(explicacin breve y clara), que debiera
buscarse en un diccionario.
Sirve para entender de quse trata algo, antes
de intentar aplicarlo.
Ignorar stoimplica tener conocimientos
incompletos (o errados) y obviamente emplear
algo de manera inadecuada.
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5
1717
Sociedad y Empresa
1818
Sociedad
Agrupacin natural o pactada de personas,
constituida con la finalidad de llevar a efecto,
mediante la mutua cooperacin, todos o algunos
de los fines de la vida.
1919
Productividad
Habilidad de obtener el mximo resultado con la
menor inversin posible.
Es la relacin existente entre:
Resultado Salida Beneficio
= ----------------= -------------= --------------
Inversin Entrada Esfuerzo
El objetivo es maximizar la productividad
Productividad no es cun duro trabajamos sino cun
bien utilizamos imaginacin, inteligencia y sobretodo
capital (Henry Ford).
2020
Perspectiva microeconmica
Empresa
Proceso de
produccin
Entradas
Salidas
Q
K 1 K 2
L 1L 2
Mano de obra
Capital
Laudon
y Laudon
(2002)
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6
2121
Anlisis competitivo
Rivalidad
entre firmas
establecidas
Poder de
negociacin de
proveedores
Poder de
negociacin de
compradores
Riesgo de
nuevos
ingresantes
Amenaza de
productos
substitutos
Porter, Michael (1985)
2222
Gestin.
2323
Gerencia
Definiciones
Certo(1985): Es el proceso de alcanzar los
objetivos organizacionales trabajando con las
personas y los dems recursos organizacionales.
Griffin (1987): Es el proceso de planificar y
tomar decisiones, organizar, liderar y controlar
los recursos humanos, financieros, fsicos y de
informacin en una organizacin, de la forma
ms efectiva y eficiente.
2424
Gerencia
Definiciones (II)
Pringle, Jennings & Longnecker(1988): Es el
proceso de adquirir y combinar recursos
financieros, fsicos y de informacin para lograr
el objetivo principal de producir un producto o
servicio deseado por algn segmento de la
sociedad.
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7
2525
Funciones Gerenciales
Henry Fayol(1949)
Planificar: Examinar el futuro y disear planes de
accin
Organizar: Construir la estructura dual material y
humana
Dirigir: Mantener actividad entre el personal
Coordinar: Uniformizar y armonizar todas las
actividades y esfuerzos
Controlar: Hacer que todo ocurra en conformidad con
las reglas establecidas y las directivas formuladas
2626
Roles Gerenciales
Modelo de Comportamiento (BehavioralModel)
Descripcin del rol de la gerencia basado en lo que
hacen, que tienen los siguientes atributos:
Gran cantidad de actividades a ritmo sin tregua
Actividades realizadas en forma fragmentada
Prefiere especular y usar informacin actualizada
Comunicacin oral, ms flexible, menos esfuerzo y
ms rpida
Alta prioridad a mantener diversos y complejos
contactos personales
2727
Roles Gerenciales
Categoras (Henry Mintzberg)
Interpersonal
Informacin
Decisin
2828
Roles Gerenciales
Categoras (II)
Interpersonal:
Cabezas visibles externas
Lderes internos
Enlaces entre reas
Brindan tiempo y dedicacin
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8
2929
Roles Gerenciales
Categoras (III)
Informacin
Centro nervioso de la organizacin
Recibe y propaga
Vocero, interlocutor
3030
Roles Gerenciales
Categoras (IV)
Decisin
Toman decisiones
Promueven actividades
Afrontan problemas
Asignan recursos
Negocian conflictos
3131
Estilos Gerenciales
Teora 3-D (William J. Reddin)
Comportamiento gerencial estcompuesto por:
tarea a realizar
las relaciones con otras personas
Los gerentes hacen nfasis en uno, otro o en
ambos elementos:
orientado hacia la tarea
orientado a las relaciones
3232
Estilos Gerenciales (II)
Relacionado
Integrado
Separado
Dedicado
orientado hacia la tarea
orientado hacia las relaciones
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9
3333
Estilos Gerenciales (III)
Bsicos
Menos eficacesMs eficaces
Integrado
Transigente
Ejecutivo
Dedicado
Autcrata
Benevolente
Relacionado
Predicador
Promotor
Separado
Desertor
Burcrata
3434
Estilos Gerenciales (IV)
-Eficaz
+Eficaz
Eficacia
PredicadorTransigente
Desertor
Autcrata
Relacionado
Integrado
Separado
Dedicado
Promotor
Ejecutivo
Burcrata
Burcrata
Benevolente
Modelo de estilo 3-D
3535
Gerencia
Habilidades
Sensibilidad situacional
Habilidad para diagnosticar situaciones
Flexibilidad de estilo
Habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego
Destreza de gerencia situacional
Habilidad o capacidad de modificar una situacin
que necesita ser modificada
3636
Gerencia
Teora 3-D : Conceptos Bsicos
El Cambio organizacional es un proceso de
reunir gerentes
El programa 3-D no da una direccin
Los ejecutivos no aplican todo lo que saben
El cambio debe involucrar todas las unidades
sociales
La flexibilidad es condicin necesaria del
cambio
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3737
Niveles organizacionales
(Talcott Parsons)
Estratgico: Gestin
Gerencial: Control
Tcnico: Operativo
3838
Funcionamientode lasorganizaciones
MintbergMc Gill
Ncleo Operativo
Cum
bre
Estratgica
Tecno
estructura
Lnea
media
Personal de
apoyo
3939
Rol Gerencial: Campo de Fuerzas
situacin :: reaccin
Estilos
Expectativas
Estilos
Expectativas
Estilos
Expectativas
Superior
Gerente
Subordinados
Colaboradores
Organizacin
Tecnologa
4040
Requerimientos Gerenciales
Se originan debido a:
Funciones
a, b, c, ...
etc.
Roles
a, b, c, ...
etc.
Fuerzas interactuantes
a, b, c, ...
etc.
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11
4141
Requerimientos Gerenciales
Se satisfacen mediante el uso de:
Sistemas de Informacin General
, ...
etc.
Sistemas de Informacin Gerencial
a, b, c, ...
etc.
Sistemas de Soporte a la toma de decisiones
a, b, c, ...
etc.
4242
Gerencia
Evolucin
Tomador de decisiones
Facilitador de decisiones
4343
Gerencia
Evolucin (II)
Un Gerente prefiere vivir con un problema
que no puede resolver antes de intentar
aplicar una solucin que no entiende
4444
Taller 1
Identificar un ejemplo de empresa que elabore Bienes (Grupos
impares) o que brinde Servicios (Grupos pares).
Identificar un ejemplo de proceso que forme parte de sus
actividades primarias.
Identificar dos ejemplos de sistemas de informacin que sirvan
de soporte a la ejecucin, eficaz y eficiente, de alguno de dichos
tipos de procesos.
Identificar tres ejemplos de equipos o dispositivos de
tecnologas de informacin que sirvan de soporte a la ejecucin,
eficaz y eficiente, de alguno de dichos tipos de procesos.
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45
ELECTRO AMAZONAS
Empresa de Serv. Publico-Utilities
Produce energa: Bien
Vende Energa: Servicio
46
ELECTRO AMAZONAS
Identificar un ejemplo de proceso que forme
parte de sus actividades primarias.
Ej. : Cadena de Valor para Servicio
A P O Y O P R I M A R I A S
47
ELECTRO AMAZONAS
BIENESY SERVICIOS
B.1. Proceso de Generacin
B.2. Proceso de Transmisin
S.1. Distribucin
S.2. Comercializacin
48
ELECTRO AMAZONAS
BIENESY SERVICIOS
B.1. Proceso de Generacin
Sistema Logstico
Sistema SCADA -control de calidad de energa
S.2. Comercializacin
Aplicacin de Lectura de Medidores
Sistema de Facturacin
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13
49
ELECTRO AMAZONAS
Identificar dos ejemplos de sistemas de
informacin que sirvan de soporte a la
ejecucin, eficaz y eficiente, de alguno de
dichos tipos de procesos.
50
ELECTRO AMAZONAS
EVOLUCION
B.1. Proceso de Generacin
Conexin directa a planta de Petro Percon
tuberas subterrneas hacia reservorios de
combustible
Nuevos Generadores de Potencia con Sistemas
de control automtico SCADA
B.2. Proceso de Transmisin
Control por Mantenimiento Preventivo.
51
ELECTRO AMAZONAS
EVOLUCION
S.1. Distribucin
Uso de GIS para control de Red elctrica
S.2. Comercializacin
Pago de Servicios va Web
Medidores: Lectura de consumo mas rpida
con Scanner.
52
ELECTRO AMAZONAS
Identificar tres ejemplos de equipos o
dispositivos de tecnologas de informacin que
sirvan de soporte a la ejecucin, eficaz y
eficiente, de alguno de dichos tipos de
procesos..
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53
ELECTRO AMAZONAS
Equipos
S.2. Comercializacin
Medidores: Lectura de consumo mas rpida con
Scanner.
Descarga posterior de datos
5454
2.Procesos empresariales.
5555
Negocios.
Ocupacin, empleo o trabajo.
Utilidad, inters o provecho que se obtiene en
un asunto.
Fuente de ingreso econmico.
Negociar: Tratar o conducir algn asunto,
procurando su resolucin ms favorable.
5656
Estrategias de Negocios.
Objetivos:
Aplicacin de conocimientos y capacidades.
Aprovechamiento de oportunidades: nichos.
Consecuencias:
Utilidades percibidas.
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5757
Empresa
Sistema o Conjunto organizado e integrado de
personas, infraestructura, dinero y otros
componentes, que tienen como propsito el
logro de determinados objetivos pero con el uso
limitado de recursos.
Eficaz: alcanza logros
Eficiente: forma o condiciones en que se obtienen
los logros
5858
Empresa: Rol.
EMPRESA.
Necesidades
Satisfacciones
SOCIEDAD.
Respetando
Principios y
Valores
ETICOS.
5959
Empresa y negocios.
Si el Objetivo es hacer negocios unasola vez:
Se puede hacerlo de cualquier manera.
Si el Objetivo es hacer negocios de forma
continua y permanente:
Se tiene que hacerlo respetando los valores y
principios ticos.
6060
Realidades y tendencias en negocios.
Competitividad
Competitividad
Mejor calidad.
Tecnologas
Menores precios.
Bienes
yServicios
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6161
Componentes organizacionales
Harold J.Leavitt(1965)
Tecnologa
Tareas
Estructuras
Personas
6262
Entorno actual
6363
Entorno (I)
Cambios importantes a nivel mundial:
Globalizacin surgimiento de una economa global.
Transformacin de las economas industriales.
Transformacin de la empresa.
Surgimiento de la empresa digital.
6464
Entorno (II)
Globalizacin:
Administracin y control en un mercado global.
Competencias en mercados globales.
Grupos de trabajos globales.
Sistemas de Informacin a escala global.
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17
6565
Entorno (III)
Era de la Produccin
Era de las Ventas
Era de las Finanzas
Era de la Informtica
Era de la Gentica
Era del Conocimiento
1800: Sociedad de la
Agricultura
1900: Sociedad de la
Industria
2000: Sociedad de la
Informacin
HOY: Sociedad del
Conocimiento
Transformacin de la economa:
6666
Entorno (IV)
Transformacin de la empresa:
Nuevos modelos organizacionales (aplanamiento).
Descentralizacin.
Flexibilidad, independencia de ubicacin.
Trabajo en equipo y colaborativo.
6767
Entorno (V)
Surgimiento de la empresa digital:
Relaciones con clientes, proveedores y empleados a travs de medios
digitales.
Procesos fundamentales de negocios realizados a travs de medios
digitales.
6868
Cambio de paradigmas
Nuevo orden geopoltico
Abierto, voltil, mundo multipolar.
Nuevo entorno de negocios
Abierto, competitivo, mercado dinmico.
Nueva organizacin empresarial
Abierta, enlazada, organizacin basada en informacin.
Nueva tecnologa
Abierta, enlazada, orientado al usuario, nuevos retos.
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18
6969
COMPETIDORES EN
EL SECTO
R
INDUSTRIAL
Rivalidad entre los
competidores
Competidores
potenciales
Productos / servicios
sustitutos
Clientes
Proveedores
Amenaza de nuevas
entrantes
Poder
negociador
de los
clientes
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
Poder
negociador de
los
proveedoresAnlisis de la Industria
(Cinco Fuerzas de Porter)
7070
Cadena del Valor
(Michael Porter, Estrategia Com
petitiva)
La cadena de valor es una forma de anlisis de la actividad
empresarial m
ediante la cual descomponemos una empresa en cada
una de sus partes, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades que generan valor.
La ventaja com
petitiva se logra cuando la empresa desarrolla e
integra cada una de las actividades que conforman su cadena de
valor a un menor costo y con una mayor diferenciacin a la de la
competencia.
Las actividades pueden ser:
Actividades Prim
arias, o de lnea.
Actividades de Apoyo, o de soporte.
7171
Cadena del Valor
(Michael Porter, Estrategia Com
petitiva)
Infraestructura
Personal
Investigacin y
Suministros
Aprovisionam
ient
oOperacin
Distribucin
Marketing
Servicio
Post
Margen
Margen
Actividades
PrimariasApoyo
7272
Procesos.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades
interrelacionadas realizadas para obtener un producto,
resultado o servicio predefinido.
Cada proceso se caracteriza por:
sus Entradas (documentos, planes, diseos, etc.),
por las Herramientas y Tcnicas que puedan aplicarse
(mecanismos aplicados a las entradas) y,
por las Salidas que se obtienen (documentos, productos,
etc.).
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73
Procesos empresariales
Los procesos actuales o vigentes se podrn modificar.
Actual: Porque asson; siempre se han hecho as.
Nuevo: Por quson as? Cmo deberan ser?
7474
Etapas
Definicin
Uniformizacin (Homogeneizacin)
Normalizacin
Estandarizacin
Certificacin
Re-ingeniera
75
Rediseo de procesos (I)
Retroingeniera: no modificafuncionalidad, tiendea un mejor
sistema.
Reestructuracin: transformacinde un sistemaa otraforma
sin cambiarfuncionalidad.
Reingeniera: rediseo
total del sistemaparacambiarsu
funcionalidad.
Proingeniera:
ingenierahaciaadelantea partirde la
retroingeniera.
7676
Rediseo de procesos
Retroingeniera
Reestructurar
No hacer
nada
Proingeniera
Reingeniera
Mala
Buena
Mala
Buena
Calidad tcnica (cm
o?)
Calidad
funcional
(qu?)
Sharon, D
avid (1991)
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20
7777
Reingeniera de procesos
La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el
rediseo radical de los procesos del negocio para lograr
mejoras dramticas dentro de medidas crticas y
contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad,
servicio y rapidez".
(Hammer 1994) 7878
Impacto de evolucin tecnolgica
Beneficios
Riesgos
A
B
C
D
A: Automatizacin
B: Racionalizacin de procesos
C: Reingeniera de procesos
D: Cambio de paradigmas
7979
Business ProcessManagement (BPM) 8080
Situacin comn
Pobre o inexistente gestin de los procesos de negocios
resultando en ineficiencia.
Mensajes errados, rdenes de compra equivocadas o
ingresados a sistemas incorrectamente.
Cuando el cliente llama para averiguar el status de su orden y
la respuesta es: no tenemos registro de su pedido
Las condiciones cambiaron pero el sistema no estlisto para
ello an
Fuente: ibm.com
/bpm
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818181
Business ProcessManagement
Solucin que permita integrar los procesos de negocio en los
diferentes mercados en los que operemos y en los diferentes
escenarios en que nos desenvolvemos, pero que a la vez
permita optimizar el desempeo de las operaciones de
negocios impulsadas por esos mismos procesos.
Fuente: ibm.com
/bpm
82
Una eficiente integracin de BPM debe
Permitir la aplicacin de nuevas aplicaciones de negocios.
Permitir a las compaas diferenciarse por hacer que las
transacciones de sus clientes sean ms sencillas que las de su
competencia.
Integrar todos los recursos que soportan los procesos de
negocios.
Automatizar las transacciones entre los recursos participantes.
Monitorear los procesos de negocios mientras stos suceden.
Hacer que lo que sucede en la compaa sea visible, auditable
y medible.
Fuente: ibm.com
/bpm
8383
Caractersticas
Las soluciones de BPM quita el control de los procesos de
negocio de TI y lo lleva hacia los usuarios de negocios.
Esta transferencia significa que los gerentes de lnea podrn
cambiar los procesos de negocios y adaptarlos rpidamente a
las cambiantes condiciones econmicas.
De igual manera debe proveer informacin de negocios
actualizada
permitindoles tomar mejores decisiones
rpidamente.
Fuente: ibm.com
/bpm
8484Fuente: ibm.com
/bpm
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22
8585
Taller 2
Identificar un ejemplo de empresa que elabore
Bienes (Grupos impares) o que brinde Servicios
(Grupos pares).
Describir la posible misin y visin.
Identificar dos ejemplos de procesos que
formen parte de sus actividades primarias.
Describir cmo han evolucionado dichos
procesos, en el tiempo.
86
ELECTRO AMAZONAS
(Empresa de Serv. Publico-Utilities)
A.1. M
isin
Brindar un servicio elctrico de calidad a nuestros
clientes, mediante una gestin competitiva orientada
a la eficiencia y rentabilidad, que promueva el
desarrollo a travs de la expansin de la frontera
elctrica.
A.2. Visin
Ser una empresa lder en el sector elctrico nacional,
que contribuya al desarrollo sostenible de la sociedad
con servicios de calidad.
87
ELECTRO AMAZONAS
BIENES Y SERVICIOS
B.1. Proceso de Generacin
Abastecimiento de Combustible y repuestos para
generadores de potencia
Control de Calidad de potencia Generada, Voltaje y
Frecuencia
B.2. Proceso de Transmisin
Mantenimiento de Subestaciones.
Recambio, altas y bajas de Cables, Postes de Media
y Alta Tensin
88
ELECTRO AMAZONAS
BIENES Y SERVICIOS
B.3. Distribucin
Controlar de Red de Distribucin
Logstica de Atencin de Fallas.
B.4. Comercializacin
Proceso de Facturacin
Proceso de Cobranza.
Registro de Clientes
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23
89
ELECTRO AMAZONAS
EVOLUCION
C.1. Proceso de Generacin
Conexin directa a planta de Petro Percon
tuberas subterrneas hacia reservorios de
combustible
Nuevos Generadores de Potencia con Sistemas
de control automtico SCADA
C.2. Proceso de Transmisin
Control por Mantenimiento Preventivo.
90
ELECTRO AMAZONAS
EVOLUCION
C.3. Distribucin
Uso de GIS para control de Red elctrica
C.4. Comercializacin
Pago de Servicios va Web
Medidores: Lectura de consumo mas rpida
con Scanner.
9191
3.Informtica, tecnologa y empresa.
9292
Informtica
Conjunto de disciplinas relacionadas con el
proceso automtico de la informacin.
Proviene de la conjuncin de las palabras:
Informacin Automtica.
Por ello, para entender este concepto, se debe
averiguar el significado de: Informacin,
Automtica, Proceso, entre otros.
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24
9393
Dato
Descripcin objetiva de un hecho o
acontecimiento
No es susceptible de interpretacin individual
Proviene del latn datum, lo que se da, tal cual
se da
Ejemplo: temperatura en una habitacin,
cantidad de asistentes a un espectculo
9494
Informacin
Descripcin subjetiva de un hecho o acontecimiento
No tiene valor absoluto en smismo, es relativo,
depende de quin lo usa
Sirve para reducir el grado de incertidumbre sobre algo
Usualmente es el resultado del procesamiento de datos
Ejemplo: sensacin de calor en una habitacin,
cotizacin del cafen la bolsa de valores
9595
Proceso
Conjunto de actividades que tienen como propsito la
obtencin de un producto especfico.
Se suele partir inicialmente con Insumos a los cuales se
realizan sucesivas transformaciones hasta alcanzar el
producto deseado
Se cumple: Insumos + Proceso = Producto
Ejemplos de procesos: mezclado, fusin, colado, etc.
Se cumple: Datos + Proceso = Informacin
Ejemplos de procesos: ordenamiento, clasificacin,
seleccin, depuracin, etc.
9696
Automtica
Sin intervencin manual.
Se emplean mquinas, que reemplazan el
esfuerzo del Hombre.
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25
9797
Rol de la Informacin.
9898
Rol de la Informacin
Procesamiento
de Datos
Metodologa
Conocimientos
Accin
Evaluacin de
Alternativas
Datos
Informacin
Decisin
Resultados
9999
Rol de la Informacin (II)
Regla: 80 -20
Polticas
Tecnologa
Regla: C & C
Conocimientos
Comportamiento
100
100
Rol de la Informacin (III)
Inteligencia
Informacin
Datos
Estratgico
Tctico
Operacional
f (Datos)
(Datos)
(Datos)
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26
101
101
Atributos de la Informacin
Correcta: estar sin error
Oportuna: estar a tiempo
Disponible: ser accesible
Concisa: tamao o longitud limitado
Relevante: destacar lo esencial, descartar lo superfluo
Completa: posibilidad de ampliar, de complementar o
de poder hacer trazabilidad
102
102
Datos & Informacin
Si los Datos No son procesados, es slo
almacenamiento.
Si la Informacin No es interpretada, no sirve.
103
103
Sabidura
Dnde est la sabidura?
Perdida en el conocimiento!
Dnde est el conocimiento?
Perdido en la informacin!
Dnde est la informacin?
Perdida en los Datos!
TS Eliot, IBM
(1999)
104
104
Tcnicas y Herramientas
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Marzo de 2012
Planeamiento Estratgico en Informtica (V.1)
27
105
105
Ciclo de Actividades del Hombre
Necesidades
Resolver
Problemas
Satisfacciones
Hombre
Hombre
tiene
benefician
busca
brinda
..
..
..
..
..
Mtodos y Herramientas
diversas.
COMPUTADOR
..
..
..
(grados)..
..
..
106
106
Problemas y Soluciones
Problema:Cuestin o proposicin dudosa, que
se trata de aclarar o resolver. Proposicin
encaminada a averiguar el modo de obtener un
resultado cuando se conocen ciertos datos.
Solucin:Explicacin, satisfaccin a una duda,
razn con que se disuelve la dificultad de un
argumento. Alternativa.
107
107
Resolucin de problemas So
luciones
alternativas
Restricciones
Solucin
Problema
Resolvedor
de problem
as(gerente)
Informacin
Estndares
Estado
deseado
Estado
actual
Elem
entos del
Sistem
a conceptual
McLeod, Raymond (2000)
108
108
Problemas & Soluciones
Un Gerente prefiere vivir con un Problema que
no puede resolver, antes que experimentar con
una Solucin que no entiende.
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Marzo de 2012
Planeamiento Estratgico en Informtica (V.1)
28
109
109
Tcnicas & Herramientas
Tcnica: Conjunto de procedimientos de un arte o
ciencia. Pericia para usar estos procedimientos.
Herramienta: Conjunto de objetos, utensilios o
instrumentos que sirve al hombre en el trabajo de
algn arte u oficio.
110
110
Tecnologa
Conjunto de los conocimientos propios de las
ciencias y artes.
Tratado de los trminos tcnicos.
111
111
Tecnologas & Soluciones
La Tecnologa misma no es estratgica, lo que puede
ser estratgico es su integracin en aplicaciones que
representan una ventaja competitiva para nuestros
negocios.
Hay que preocuparse ms de cmo se puede APLICAR
una Tecnologa, que de la tecnologa misma.
Hay que esforzarse por descubriraplicaciones
estratgicas.
112
112
Sistema
Conjunto de cosas, elementos o componentes,
lgicamente interrelacionados entre s,
diseados para lograr un objetivo.
No es igual a la suma de sus partes, no es
separable, basta que un componente falle para
que todo el sistema deje de existir.
Ejemplos: Sistema circulatorio del cuerpo
humano; Sistema mtrico decimal.
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Planeamiento Estratgico en Informtica (V.1)
29
113
113
Sistema de Informacin
Conjunto interrelacionado de procesos e
informaciones necesarios para regular el
funcionamiento de una empresa y encaminarla
al logro de sus objetivos.
114
114
Sistemas de Informacin (II)
Componentes:
Hardware
Software
Comunicaciones
Mtodos
Procedimientos
Datos
Informacin
Organizacin
Disponibilidad
Costos
115
115
Sistemas de Informacin (III)
Evolucin
Organizacin
Empresarial
Requerimiento
de Informacin
Sistemas de
Informacin
DSS (1980)
DecisionSupportSystems
MIS (1970)
Management InformationSystems
EDP (1960)
Electronic Data Processing
Operativo
Control
Gestin
116
116
Sistemas de Informacin (IV)
Alternativas de Obtencin
Desarrollo propio:
Modelo de ciclo de vida, Prototipos, etc.
Implementacin de paquetes:
Elaboracin del modelo funcional del negocio,
Seleccin y evaluacin, etc.
Mixto:
Mdulos, Interfaces, etc.
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Planeamiento Estratgico en Informtica (V.1)
30
117
117
Sistemas de Informacin (V)
Metodologa
Los objetivos, caractersticas, componentes,
alcances, magnitud, naturaleza y trascendencia
de un Sistema de Informacin, exigen que su
implementacin deba ser considerado como un
Proyecto.
Se emplean tcnicas de Gestin de Proyectos
Planificacin, Organizacin, Direccin, Control
Etapas, Plazos, Recursos, Costos
118
118
Sistemas de Informacin (VI)
No hay nada ms difcil de planear, ms dudoso
de xito, ni ms peligroso de manejar que la
creacin de un nuevo sistema.
El iniciador tendrla enemistad de todos aquellos
a quienes les convena el antiguo orden y slo
plidos defensores en aquellos que sern
favorecidos por el nuevo sistema.
Maquiavelo, Nicols 1515
119
119
Conocimientos & Informtica
Conocimientos
del Negocio
Conocimientos
Tcnicos
Nivel
Organizacional
120
120
Abstraccin y Cantidad
Datos
Informacin
Conocimiento
Cantidad
Abstraccin
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Planeamiento Estratgico en Informtica (V.1)
31
121
121
Tipos de Sistemas de Informacin.
122
122
Tipos de Sistemas de Informacin
Orientado a niveles organizacionales:
EDP
MIS
DSS
Caractersticas especficas de componentes y procesos:
Datos, Procesos, Resultados.
Usuarios.
Tendencias, Implementacin y Beneficios.
123
123
Sistemas de Informacin Tipo EDP
Contiene el Registro de todas las transacciones
de nivel operativo
Permite elaborar Resmenes de Informacin del
nivel operativo
Fuente o punto de partida para cualquier tipo de
decisin
124
124
Sistemas de Informacin Tipo EDP (II)
Procesamiento:
Ordenamiento.
Clasificacin.
Agrupamiento.
Seleccin.
Otras formas.
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32
125
125
Sistemas de Informacin Tipo EDP (III)
Ejemplos:
Planillas.
Facturacin.
Kardexde almacenes.
Contabilidad.
126
126
Sistemas de Informacin Tipo MIS
Satisfacen Requerimientos Gerenciales debidas a:
Funciones.
Roles.
Fuerzas interactuantes.
127
127
Sistemas de Informacin Tipo MIS (II)
Enfasisen soporte a la funcin gerencial
Contiene Indicadores o Ratios de Gestin
Advierten situaciones excepcionales o que
ameritan control especial y oportuno
128
128
Sistemas de Informacin Tipo MIS (III)
Ejemplos:
Indicadores de gestin:
Produccin, Comercializacin y Logstica.
Finanzas, Personal e Informtica.
Reportes de excepcin.
Mayores montos.
Movimientos, o no, extraordinarios.
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33
129
129
Sistemas de Informacin Tipo DSS
Clase de Sistemas que soportan el proceso de
toma de decisiones
Enfasisen soportar, no en automatizar
decisiones
Permite manipular datos y probar soluciones
alternativas durante el proceso de solucin de
un problema
130
130
Sistemas de Informacin Tipo DSS (II)
El computador debe soportar al Gerente pero no reemplazar su
juzgamiento. No le da el resultadoni le impone un criterio.
Estorientado a problemas semi-estructuradosen la que
partes estn sistematizadas en el computador, pero que se
requiere del juicio del gerente para controlar el proceso.
Debe ser un proceso interactivo entre el Gerente y el Sistema,
analizando la informacin e incorporando la experiencia y
comprensin del Gerente.
WHAT IF QUESTIONS
131
131
Sistemas de Informacin Tipo DSS (III)
Ejemplos:
Modelos de Simulacin Empresarial.
Estudio de factibilidad.
Proyeccin de estado de ganancias y prdidas.
Sistemas Expertos.
Minera, Seguros, Medicina.
Marketing.
132
132
Sistemas de Informacin.
Ejemplo de aplicacin
Caso: Fbrica de pinturas, con variedad de:
colores
materiales o superficie en donde aplicar
calidades
presentacin
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34
133
133
Sistemas de Informacin.
Ejemplo de aplicacin de EDP
Mantenimiento: Emitir orden de mantenimiento
indicando:
mquina, repuesto o material, monto
Produccin: Emitir liquidacin de orden de
produccin, por producto terminado, indicando:
salidas de almacn para consumo, frmula estndar 1
34134
Sistemas de Informacin.
Ejemplo de aplicacin de MIS
Mantenimiento: costo real de orden de mquina
mantenida, indicando:
perodo de garanta, horas de rendimiento, costo
proyectado (no de cada orden)
Produccin: control real de producto terminado:
comprobacin del costo estndar
pruebas de calidad para cumplir normas
internacionales
135
135
Sistemas de Informacin.
Ejemplo de aplicacin de DSS
Simulacin de:
plan de ventas, plan de produccin, plan de
compras, PCI
requiere interaccin e integracin entre reas
Decisiones no estructuradas (requiere
informacin externa):
insumos ecolgicos, colores y materiales no
tradicionales, robtica, diseo de colores
136
136
Sistemas de Informacin.
Caractersticas de Datos
EDP
Transacciones, cada una de pocos datos ya definidos
MISGran volumen de datos, que debieran existir, aplican
en casos estructurados
DSS
Parmetros, pocos, deben identificarse, internos y
externos, aplican en casos semio poco estructurados
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35
137
137
Sistemas de Informacin.
Caractersticas de Resultados
EDP
Especficos, concretos, propios de cada transaccin.
MISResmenes, reportes de excepcin, eventuales,
estructurados y previsibles
DSS
Reportes especiales, no previsibles de antemano,
implican anlisis para toma de decisiones
138
138
Sistemas de Informacin.
Caractersticas de Procesos
EDP
Reglas, algoritmos, totalmente estructurado.
MISClasificacin, sumarizacin, seleccin.
DSS
Simulacin, interactiva, implica anlisis y luego
proyeccin o inferencia.
139
139
Sistemas de Informacin.
Caractersticas de Usuarios
EDP
Personal operativo, bajo nivel de conocimientos,
registra datos, piedra angular con efecto vertical.
MISGerentes, Supervisores, Jefes, Personal de PYC de
todas las reas, alto nivel de conocimientos.
DSS
Alto nivel decisional, requiere otros conocimientos. 140140
Sistemas de Informacin.
Caractersticas de Tendencias
EDP
Bases de datos, integracin, paquetes.
MISSistemas tipo ERP, otras herramientas. Riesgo de
personas con conocimientos del negocio.
DSS
Modelos, Sistemas expertos, Data mining. Riesgo
de condiciones y entorno del negocio.
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36
141
141
Sistemas de Informacin.
Implementacin y Beneficios
EDP
Comn y frecuente; dependen del giro de negocio.
MISNecesario pero poco explotado; brinda
productividad al negocio.
DSS
Recomendable pero usado slo en algunos casos;
permite proyecciones de resultados.
142
142
Sistemas de
apoyo a las
decisiones
(Nivel gerencial y
altos ejecutivos)
Sistemas Transaccionales
(Nivel Operativo)
Proveedores
Clientes
Competencia
Sistemas
Sistemas
Sistemas
estratgicos
estratgicos
estratgicos
Tipos de Sistemas de Informacin
143
143
Sistemas Transaccionales
Se logran ahorros significativos de mano de obra.
Primer tipo de sistema de informacin que se implantan en
las compaas.
Muestran una intensa entrada y salida de informacin.
Son recolectores de informacin.
Sus beneficios son visibles y palpables.
Son de fcil adaptacin.
Ejemplos: sistemas de facturacin, nminas, cuentas por
cobrar,etc.
144
144
Sistemas de apoyo a las decisiones
Se introducen luego de implantar los sistemas transaccionales
Informacin que generan sirven a los mandos medios y a la alta
administracin.
Intensivos en clculos y escasos en entradas y salidas.
No ahorran mano de obra.
Son interactivos y amigables.
Los sistemas de apoyo a las decisiones se clasifican en:
DSS (decisionsupportsystems)
GDSS (groupdecisionsupportsystems)
EIS (executiveinformationsystems)
EDSS (expertdecisionsupportsystems)
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37
145
145
Sistemas estratgicos
Se desarrollan in house, no son fcilmente adaptables.
Su forma de desarrollo se basa en incrementos y a
travs de la evolucin.
Su funcin es lograr ventajas que los competidores no
poseen, mas estas no son eternas.
Apoyan el proceso de innovacin de productos y
procesos dentro de la empresa.
146
146
Bases de datos corporativas.
147
147
Uso de datos
Esquema tpico
Datos
Programa
Resultados
Datos
Datos
148
148
Uso de Datos (II)
Enfoque Tradicional: Disjunto; efecto vertical
Datos
Programa 1
Resultados
Datos
Datos
Datos
Programa 2
Resultados
Datos
Datos
Datos
Programa n
Resultados
Datos
Datos
Datos
Programa 3
Resultados
Datos
Datos
....
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38
149
149
Uso de Datos (III)
Causas:
Computador mono-usuario
Capacidad limitada de memoria en disco
Visin parcial. limitada o preliminar de soluciones
Efectos:
Redundancia de datos
Problemas de integridad de datos
Aislamiento de datos, Islas de poder
150
150
Uso de Datos (IV)
Enfoque actual: Integracin; efecto horizontal
Datos
Programa 1
Resultados
Datos
Programa 2
Resultados
Datos
Datos
Programa 4
Resultados
Datos
Programa 3
Resultados
151
151
Uso de Datos (V)
Causas:
Reducir tiempo de ingreso de datos
Minimizar errores de transcripcin de datos
Intentos de compartir datos
Efectos:
Mejorar la calidad de los datos
Solucin a problemas de mltiples usuarios
Datos son Finitos, Aplicaciones son Infinitas
152
152
Bases de Datos
Conjunto integrado de datos organizados de
forma tal que se evita la duplicidad innecesaria
de los mismos, y que estdisponible a las
diversas aplicaciones.
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39
153
153
Bases de Datos (II)
D A T O S
Niveles Organizacionales
INFORMACIN
154
154
Bases de Datos (III)
Esquema de Uso
USUARIO
D B M S
BD
Cualquiera
Fcil empleo
Orientado a Usuarios
Todos los datos
Objetivo:
Proveer un ambiente que sea conveniente y eficiente
para almacenar datos y extraer informacin.
155
155
Desventajas de:
Sistemas con procesamiento de archivos
Redundancia de datos.
Inconsistencia de datos.
Dificultad para el acceso de datos.
Aislamiento de datos.
Mltiples usuarios.
Problemas de seguridad.
Problemas de integridad.
156
156
Evolucin Conceptual del Uso de Datos
Richard L. Nolan
EstadoNombre
Organizacin
Aplicaciones
Importante
1Inicializacin
Gente aprende
tecnologa
Procesos
operativos
Computador
2Generalizacin
Nivel bajo de
administracin
Ms
aplicaciones
Computador
3Control
Nivel
intermedio de
administracin
Reestructurar
aplicaciones
Computador
4Administracin
de Base de
Datos
Grupos de
trabajo
Rehacer
aplicaciones con
BD
Datos
5Administracin
de Datos
Administrador
de Datos
Integracin de
aplicaciones
Datos
6Madurez
Planes
estratgicos
Imagen flujo de
informacin
Datos
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40
157
157
Conversin de datos
Pasar del momento actual al nuevo sistema.
Es un proyecto en s: identificar fuentes, elaborar
rutinas, conciliacin, depuracin, etc.
Se debe advertir y prevenir al usuario.
Tiempo
Errores
158
158
Plataformas de
Tecnologas de Informacin.
159
159
Pltaformade T.I.: Componentes.
Hardware.
Software.
Comunicaciones.
160
160
Elementos del DP
Aplicaciones
Software
Arquitectura
Hardware
Usuarios
Interfase
Usuario Final
Interfase
Programacin de
Aplicaciones
Interfase
Nivel de
Mquina
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41
161
161
Hardware
Ware: Lnea o grupo. Ejemplos: Tupperware,
Renaware, Basaware, Orgware, Groupware,
Firmware, etc.
Hardware: Conjunto de mquinas y
dispositivos, electrnicos o mecnicos, que
forman el computador y sus componentes.
162
162
Software
Conjunto de programas, rutinas, reglas,
procedimientos, documentacin y otras
actividades relativas al uso del computador.
163
163
Tipos de Software
Los criterios de clasificacin de los distintos tipos de
software son, bsica y esencialmente, la orientacin o
el propsito que cumplen, es decir, para qusirve.
Los tipos de software son:
Base
Desarrollo
Productividad
Aplicaciones
164
164
Modelo de Comunicaciones
Fuente
Genera datos a transmitir.
Transmisor
Convierte datos a seales transmisibles.
Sistema de Transmisin
Porta los datos.
Receptor
Convierte la seal recibida en datos.
Destino
Toma los datos entrantes.
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42
165
165
Aspectos claves de Comunicaciones
Utilizacin del sistema
de transmisin.
Interfases.
Generacin de seal.
Sincronizacin.
Administracin del
intercambio.
Deteccin y correccin
de errores.
Direccionamiento y
enrutamiento.
Recuperacin.
Formateo de mensaje.
Seguridad.
Administracin de red. 166166
Conclusin
El procesador es increblemente veloz, preciso
y estpido. El hombre es extraordinariamente
lento, impreciso y creativo. La unin de los dos
constituye una fuerza incalculable.
Cherne, Leo
167
167
Integracin de
Sistemas de Informacin.
168
168
Integracin
Integro: Que tiene todas sus partes.
Integrado: Que estunido, en todas sus partes.
Integridad: Calidad de ntegro, entero o cabal.
Implica Control de Integridad.
Integral: Dcese de las diferentes partes que
entran en la composicin de un todo. Implica
referirse al alcance.
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43
169
169
Integracin horizontal.
Cubrir todas las reas y procesos del negocio de
una empresa.
170
170
Integracin vertical.
Cubre todos los niveles organizacionales de una
empresa.
171
171
Integracin interna.
Cubre todos los usuarios internos de una
empresa.
172
172
Integracin externa.
Cubre todos los usuarios internos de una
empresa, ascomo a usuarios terceros (que no
pertenecen a la empresa), de una manera
controlada.
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44
173
173
Automatizacin e Integracin.
Nivel de automatizacin industrial.
Nivel de Alta Direccin.
Capas o Niveles de
Sistemas de Informacin
174
174
Empresa & Sistema de Informacin
Esquema de Integracin
Objetivo: Disear as, todos los procesos empresariales
175
175
Empresa & Sistema de Informacin (II)
Esquema de Integracin
Ventas
Almacn
Produccin
Finanzas
Logstica
176
176
Empresa & Sistema de Informacin(III)
Los sistemas de informacin no son independientes de
la organizacin, existen para soportar los procesos de
una organizacin y el cumplimiento de sus objetivos
Soportan funciones de la organizacin tales como:
Soporte a Proceso de transaccciones
Soporte de oficina
Soporte de Operaciones
Soporte de Control gerencial
Soporte de Decisiones
Soporte de Planeamiento Estratgico
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45
177
177
Empresa & Sistema de Informacin(IV)
Empresa actual
Personal
Informacin
Maximizar
Productividad del personal y utilizacin de la informacin
Mejor Valor de
Retorno de Inversin
Sinergia
178
178
Trascendencia de la informtica.
179
179
Michael Porter
La revolucin de la informacin est
transformando la economa. Ninguna
empresa puede escapar a sus efectos. La
dramtica reduccin en los costos de
obtener, procesar y transmitir informacin
estn cambiando la manera de hacer
negocios.
180
180
Michael Porter (II)
La revolucin de la informacin estafectando
la competencia en tres formas:
Cambia la estructura de la industria
Otorga una ventaja competitiva
Ofrece nuevas oportunidades de negocios
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46
181
181
Trascendencia
Significa ms allde
Y luego qu?
182
182
Tecnologas de Informacin:
Alcances Actuales.
A1A2A3..............
P1
XXX
XP2
XX
P3X
XX
..X
..X
XX
..XAreas.
Procesos
183
183
Tecnologas de Informacin:
Alcances Objetivo.
Todas las Areasde una Empresa.
Todas las Etapas de los Procesos de una
Empresa.
Matriz:
Areas
Procesos
184
184
Fuentes de Datos y Herramientas
Disponibles.
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47
185
185
Fuentes de Datos
Lugar en dnde estn los datos que sirven para
generar la informacin requerida por la
Gerencia. Pueden ser:
Documentos escritos, fuentes orales y otros medios
Archivos convencionales
Bases de Datos
Data Warehouse
186
186
Herramientas
Tcnicas o programas disponibles que sirven
para recuperar datos de sus fuentes, o que
facilitan dicha labor. Pueden ser:
Proceso Manual
Lenguajes de programacin
Software de productividad
Software especfico, ad-hoc
Business Intelligence, Data mining, etc.(paquetes de alto
nivel)
187
187
Aplicacin de Herramientas en
Fuentes de Datos
Proceso Manual
Lenguajes de programacin
Software de productividad
Software especfico, ad-hoc
Business Intelligence, Data
Mining, etc. (Paquetes de alto
nivel)
Documentos escritos,
fuentes orales y otros
medios
Archivos convencionales
Bases de Datos
Data Warehouse
188
188
Formatos de Informacin
Formas o maneras empleadas para mostrar y
presentar la informacin requerida por la
Gerencia. Pueden ser:
Cuadros y tablas
Grficos
Diagramas
Otros medios o formatos
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48
189
189
Aplicacin de Herramientas en
Formatos de Informacin
Proceso Manual
Lenguajes de programacin
Software de productividad
Software especfico, ad-hoc
Business Intelligence, Data
Mining, etc. (Paquetes de alto
nivel)
Cuadros y tablas
Grficos
Diagramas
Otros medios o formatos 190190
Condiciones o Factores de los
Formatos de Informacin
Los Formatos de Informacin pueden ser ms o
menos tiles, en funcin a diversas condiciones
o factores, tales como:
Periodicidad, regular o eventual
Contenido, resumido con posibilidad de ampliar
detalle, a pedido
Marcas o colores que resalten lo esencial
Diversas caractersticas especiales del negocio
191
191
Diagrama de Ishikawa
(FishboneDiagram)
192
192
Material de lectura
Management DecisionMakerOR DecisionFacilitator:
www.paradigmpilgrim.com/cell1p14.htm
FishboneDiagram:
www.tqp.com/tools/fishbone.htm
www.pema.state.pa.us/PA_Exec/Lieutenant_Governor/prime
/fish.html
Business Intelligence
www.bockinfo.com/businessinformation/bi.htm
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49
193
193
Explotacin de la Informacin.
194
194
Explotacin de la Informacin
Evolucin de Disciplinas
SCI: StatisticalControl Inventory
MRP I: Material RequirementPlanning
MRP II: ManufacturingResourcePlanning
ERP: Enterprise ResourcePlanning
195
195
Explotacin de la Informacin (II)
Evolucin de Sistemas de Informacin.
Oportunidad para mejores estrategias:
CRM: CustomerRelationshipManagement
APS: AdvancedPlanning andScheduling
SCM: SupplyChainManagement
Soporte para Gestin del Conocimiento!
Y LUEGO QUE?
196
196
Evolucin del modelo
2001
1950
FUTURO: HACIA LA
SOLUCIN PTIMA
SCM
BOMStandard costing
MRPBOMP
MPS
DNC / CNC
FiniteSchedulling
Close loopMRP
MRP II
CIMSPCSMEDTPM
Kaisen
JIT
TQM
WCMBRPERPECR
ABC
CRP
CTC
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Planeamiento Estratgico en Informtica (V.1)
50
197
197
Taller 3
Identificar un ejemplo de empresa que elabore Bienes
(Grupos impares) o que brinde Servicios (Grupos
pares).
Identificar un ejemplo de proceso que forme parte de
sus actividades primarias.
Identificar dos ejemplos de sistemas de informacin
que sirvan de soporte a la ejecucin, eficaz y eficiente,
de dicho proceso.
Describir cmo han evolucionado dichos sistemas, as
como la tecnologa correspondiente, en el tiempo.
198
GENERAR, TRANSMITIR, DISTRIBUIR,
COMERCIALIZAR
ENTENDIENDO LOS PROCESOS, EL NEGOCIO
199
DOS PROCESOS
GENERAR
BIEN: Energa elctrica
COMERCIALIZAR
SERVICIO: suministrar energa elctrica de calidad
al usuario final.
200
GENERARENERGIA (Central Trmica)
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Planeamiento Estratgico en Informtica (V.1)
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GENERARENERGIA (Central Trmica)
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COMERCIALIZARENERGIA
SERVICIO: VENTA DE ENERGIA
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203
Evolucin
GENERAR
Control manual de recambio, mantenimiento correctivo.
Control Mecanizado no Integrado
Mejor Planificacin de la produccin al crecimiento de
demanda
Mantenimiento Preventivo, ahorro en costos de reparacin
COMERCIALIZAR
Colas para pago en ventanilla y atencin de reclamos
Ahorro en costos y tiempo por facilidad de pago en
diferentes canales (ATM, Banca por Internet, Agentes)
Central telefnica de atencin al cliente , CRM.
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4.Planeamiento Estratgico
Empresarial.
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Planeacin?
Alicia: Qucamino debo tomar?
Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas.
Alicia: No spara dnde voy!
Gato: Entonces, no importa cul camino debas
tomar!
Lewis Carroll, 1872
A travs del espejo 206206
Planeamiento & Estrategia.
Planeamiento:
Elaboracin de un Plan.
Trazar el plan de una obra.
Proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la
accin.
Estrategia:
Arte de dirigir las operaciones.
Habilidad para dirigir un asunto.
207
207
Planeamiento: Objetivos.
Ejecutar un proyecto en forma ptima, eficaz y
eficiente.
Definir las actividades a realizar, para evaluar
alternativas.
Comprobar el avance y tomar acciones
correctivas oportunas.
208
208
Planeamiento: Caractersticas.
Etapa previaa la ejecucin de algo.
Sirva para conoceren detalle lo que hay que
hacer.
Requiere conocimientosy experiencia.
Es la referenciapara ejecutar algo.
Debe actualizarsedinmicamente durante el
desarrollo de la obra.
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209
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Planeamiento Estratgico.
Proceso por el cual los miembros gua de una
organizacin prevn su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo.
210
210
Planeamiento Estratgico (II).
Debe responder a:
Hacia dnde va usted?
Cul es el entorno?
Cmo lograrlo?
211
211
Enfoques (Ackoff, 1981)
1.Reactiva o planeacin a travs del espejo
retrovisor.
2.Inactiva o que va contra la corriente.
3.Preactiva o que se prepara para el futuro.
4.Proactiva o que disea el futuro y hace que
ste suceda.
212
212
Planeamiento Estratgico:
Antecedentes histricos.
El Arte de la Guerra; Sun Tzu.
La Batalla de Salamina; Temstocles.
El Prncipe; Nicols Maquiavelo.
Publicaciones; Henry Mintzberg.
Publicaciones; Michael Porter.
TheWorld IsFlat; Thomas Friedman.
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El Arte de la Guerra
Sun Tzu
El Arte de la Guerra, escrito por Sun Tzu, estconsiderado como el mejor libro de
estrategia de todos los tiempos. Inspira Napolen, Maquiavelo, Mao TseTung,
LiddellHart y muchas ms figuras histricas. Este libro, de dos mil quinientos aos
de antigedad, es uno de los ms importantes clsicos textos chinos, en el que, a pesar
del tiempo transcurrido, ninguna de sus mximas ha quedado anticuada, ni hay un
solo consejo que hoy no sea til.
Pero, la obra del general Sun Tzu no es nicamente un libro de prctica militar, sino es un
tratado que ensea la estrategia suprema de aplicar con sabidura el conocimiento de
la naturaleza humana en los momentos de confrontacin. No es, por tanto, un libro
sobre la guerra; es una obra para comprender las races de un conflicto y buscar una
solucin. La mejor victoria es vencer sin combatir, nos dice Sun Tzu, y sa es la
distincin entre el hombre prudente y el ignorante.
El Arte de la Guerra sorprende por su vigencia y por la claridadde sus explicaciones,
comprensibles para cualquier lector.
Tomado de: http://perso.wanadoo.es/ddragon/
214
214
Batalla de Salamina
Temstocles
La batalla de Salamina fue un combate naval que tuvo lugar el 29de septiembre del ao 480 a. C. y que
forma parte de lo que se conoce como la Segunda Guerra Mdica entre los persas y los griegos. Tuvo
lugar en el golfo Sarnico, precisamente en el fondo del golfo donde la isla de Salamina deja dos
estrechos canales que dan acceso a la baha de Eleusis. La flota griega se ubicen el canal oriental,
canal que en su acceso sur estobstruido por la pequea isla de Psitaleaque deja dos pequeos pasos.
En la madrugada del 28 de septiembre se registrun terremoto en la zona del mar Egeo, que los griegos
tomaron como un buen augurio.[3] En la medianoche entre el 28 y el 29 las naves persas comenzaron a
entrar en el canal, los fenicios a la derecha y los jonios a la izquierda. Apenas iniciado este movimiento
debido al gran nmero de naves persas, las columnas comenzaron a deshacerse. Perola debacle
comenzpor la tarde del 29 cuando al subir la marea, la corriente que entraba por el oeste del estrecho,
dio impulso a las naves griegas y en cambio, hizo virar y entrechocar a las lneas persas, sorprendidas
de frente, lo que hizo a muchas de ellas fciles presas para los griegos. Los persas se retiraron en medio
de una gran confusin, y Jerjes tuvo que abandonar precipitadamente el trono que se haba preparado.
La batalla durentre siete y ocho horas. Los griegos no persiguieron a los persas. Arstides acabcon
las tropas persas que haban ocupado la isla de Psitalia, las naves persas regresaron a Faleroy los
griegos a Salamina. Temstocles fue considerado por toda Grecia el hroe de la jornada. La propia
Esparta le discerni, como recompensa, una corona de olivo.
http://es.wikipedia.org/wiki/Batalla_de_Salamina
215
215
El Prncipe (1532)
Nicols Maquiavelo (1469-1527)
Representar a un pueblo, proveerlos de justicia y tranquilidad, mantener contenta a la aristocracia y
una segura independencia frente a otros reinos, son algunos de los deberes de quien se encuentra
al frente de un estado. El Prncipe es el tratado ms completo yms influyente-que sobre el
poder y su ejercicio se ha escrito. Los lderes ms poderosos del mundo lo consultan y todo
aquel que de la poltica hace su vida, se topa con el escrito tarde que temprano. Por qude su
vigencia en estos tiempos en que la poltica y sus protagonistas no inspiran confianza o respeto
alguno? La tica de la poltica se ha vendido al mejor postor. Los polticos de ahora, no son sin
duda como en aquellos tiempo; ahradica la importancia de resaltar el pensamiento de
Maquiavelo.
El Prncipe fue dedicado a Lorenzo el Magnifico quien fuera hijo de Pedro de Mdicis, su podero en
la Italia del siglo XVI se encontraba en un esplendor en crisis,las referencias histricas citadas
continuamente son muestra de ello. Habremos de reiterar que el trmino maquiavlico tiene su
origen, precisamente en el nombre de tan ilustre italiano, pues la astucia y la inteligencia a usar
para llegar y conservar un reino son caractersticas que se atribuyen a alguien que consigue lo
que quiere a base de profundas reflexiones que preceden a sus actos. Lastima que los polticos
de hoy den menos tiempo a la reflexin y demasiado a la accin.
http://www.elvagoescolar.com/resumenesdelibros/p/principeel.php 216
216
Publicaciones;
Henry Mintzberg(1).
2009. M
anaging
2007. T
rack
ingStrategies: Toward
sa G
eneral Theo
ryofStrategyForm
ation
2005. S
trategyBites back
2004. M
anagers notMBAs
1998a. StrategySafari, con Bruce Ahlstrand& Joe Lampel
1998b. TheStrategyPro
cess, con James Brian Quinny SumantraGhoshal
1994. T
heRiseandFallofStrategic
Planning: Reconce
ivingRoles forPlanning.
1993 El Proceso Estratgico.
1989. M
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uantum View, por Danny Miller & Peter Friesen.
1983. P
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1977. C
lues
toExe
cutive
Tim
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orConductor?
1975. Imped
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tsto
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1975. T
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ofStrategic
Dec
isionPro
cesses, con Raisinghani& Theoret
1973. TheNatureofManagerialW
ork
http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg
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217
217
Publicaciones;
Henry Mintzberg(2).
2004. M
anagers notMBAs
En su libro Managers, no MBAs(2005)critica la capacitacinde managers formados mediante
el estudio de posgrado MBAs(Master in Business & Administration), generalmente cursados
por jvenes sin experiencia, demasiado orientados a nmeros y resultados, que tienden a dejar
de lado la gestin de equipos. Segn Mintzbergno se puede crear un manager en un aula. Por
contra, propone la experiencia y el contacto con otros managers como el camino ms directo
para pulir a un buen manager.
Segn Mintzberg, los buenos manager tienen 3 caractersticas: visin, la experiencia, y la
ciencia. Al centrarse slo en la ciencia, se trabaja de modo incompleto. l tambin sugiere que
un nuevo programa de maestra, enfocada a gerentes en practica laboral (en oposicin a
estudiantes jvenes con poca experiencia del mundo real), y enfatizando en temas prcticos,
puede ser ms conveniente. (Ver http://www.impm.org/.
El profesor Mintzbergseala a prestigiosas escuelas de graduados en administracin tales como
Harvard Business Schooly la Wharton Business Schoolen la Universidad de Pennsylvania
como ejemplos de como la obsesin con los nmeros y una tentativa entusiasta en hacer la
gestin de compaas slo una ciencia puede de hecho daar la disciplina de la gestin.
http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg
218
218
Publicaciones;
Henry Mintzberg(3).
1994. T
heRiseandFallofStrategic
Planning: Reco
nceivingRoles forPlanning. Iden
tifica
tres
premisas falsaso falaciasde la planificacin estra
tgica.
La falacia de la prediccin: el en
torno futuro no pued
e predecirse, ya que es im
posible
predecir el comportamiento de los competidores.
-La falacia de la indep
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ulacin estratgica. Tampoco
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e tratarse de un
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al peridico, sino que se tra
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-La falacia de la form
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nstantes del
entorn
o. Para ello, las
organizaciones precisan de los sistem
as inform
ales y deb
en promove
r el aprendizaje
juntando el pen
samiento y la accin.
Anteriorm
ente Frisknetch
tya
haba afirm
ado que planteamiento y estrategia era
n
dim
ensiones co
mpletamente diferentes.
http://es.wikiped
ia.org
/wiki/Hen
ry_Mintzberg
219
219
Publicaciones;
Henry Mintzberg(4).
1993 El Proceso Estratgico.
En el libro define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificacin de la estrategia
en su primera parte. En la segunda y tercera parte contina hablando de los fundamentos y
la formacin de estrategias y concluye con varios casos prcticos en la cuarta parte: Sony,
Microsoft, IBMy otros.
http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg
220
220
Publicaciones;
Michael Porter.
1979 "How competitiveforcesshapestrategy", Harvard businessReview, marzo/abril 1979.
1980 CompetitiveStrategy, Free Press, NewYork, 1980.sisas
1985 CompetitiveAdvantage, Free Press, NewYork, 1985.
1987 "FromCompetitiveAdvantagetoCorporateStrategy", Harvard Business Review,
May/June 1987, pp43-59.
1996 "WhatisStrategy", Harvard Business Review, Nov/Dec1996.
1998 OnCompetition, Boston: Harvard Business School, 1998.
1990, 1998 "TheCompetitiveAdvantageofNations", Free Press
2001 "StrategyandtheInternet", Harvard Business Review, M
arch2001, pp. 62-78.
2001 "Innovation: LocationMatters", M
IT SloanManagement Review, Summer2001, Vol. 42,
No. 4, pp. 28-36.
2006 "StrategyandSociety: TheLink BetweenCompetitiveAdvantageandCorporateSocial
Responsibility", Harvard Business Review, December2006, pp. 78-92.
2006 "RedefiningHealthCare: CreatingValue-BasedCompetitionOnResults", Harvard
Business SchoolPress
http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
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TheWorld IsFlat (2005-2006);
Thomas L. Friedman.
Era Globalization1.0
1492 1800
SizelargeSizemedium.
Dynamicforce: countriesglobalizing.
Era Globalization2.0
1800 2000
SizemediumSizesmall.
Dynamicforce: companiesglobalizing.
Era Globalization3.0
2000 -?
SizesmallSizetiny.
Dynamicforce: powerforindividualstocollaborateandcompete globally. 222
222
El plan (I)
Al principio fue el plan.
Luego aparecieron las presunciones.
Y las presunciones no tenan forma.
Y el plan no tena esencia.
Y la oscuridad caysobre el rostro de los trabajadores.
Entonces, ellos se dirigieron a su gerente de marketing y le dijeron:
Es vasija llena de estircol y huele mal.
Y el gerente de marketing se dirigia los estrategas y dijo:
Es un montn de excrementos, y nadie soporta su olor
Y los estrategas se dirigieron a los gerentes de negocios y dijeron:
Es un recipiente lleno de guano, y el olor es tan fuerte que nadie se lo
aguanta.
Y los gerentes de marketing fueron a la oficina del director y le dijeron:
Es una vasija con un abono tan fuerte que nadie lo resiste.
223
223
El plan (II)
Y el director se dirigial vicepresidente y dijo:
Contiene lo que ayuda a crecer las plantas y es muy poderoso.
Y el vicepresidente se dirigial vicepresidente senior y dijo:
Estimula el crecimiento y es poderoso.
Y el vicepresidente senior buscal presidente y le dijo:
Este nuevo y poderoso plan promoveren forma activa el crecimiento y la
eficiencia de la compaa y los negocios en general.
Y el presidente considerel plan y vio que era bueno,
Y EL PLAN SE CONVIRTIEN POLTICA DE LA EMPRESA. Annimo. 224
224
Planeamiento Estratgico:
Herramientas.
Matriz FODA.
Matriz EFI y EFE.
Matriz PEYEA.
Matriz BCG.
Matriz IE.
Matriz GE.
Matriz de Decisin.
Matriz CPE.
Matriz Rumelt.
Matriz de tica.
Estrategias retenidas y de contingencia.
Matriz de Estrategias vs. OLP.
Matriz de posibilidad de los competidores.
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Planeamiento Estratgico:
Modelo del proceso.
1.Seleccionar la misin y las principales metas corporativas.
2.Analizar el ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar
las oportunidades y las amenazas.
3.Analizar el ambiente operativo interno de la organizacin para identificar
las fortalezas y las debilidades con que se cuenta.
4.Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organizacin y
corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y
detectar las amenazas externas. Estas estrategias deben ser congruentes con
la misin y con las metas principales de la organizacin. Deben ser
congruentes y constituir un modelo de negocio viable.
5.Implantar las estrategias.
Hill, Charles 226
226
Objetivos Vs. Requerimientos
Los objetivos y alcances de un proyecto son
ms estables, mientras los requerimientos varan
con la tecnologa y recursos disponibles.
227
227
Lo importante es tener claros los objetivos y
alcances de un proyecto.
Esto implica ponerles un lmite, que incluso
puede ser arbitrario.
Objetivos Vs. Requerimientos
228
228
Misin
(Preguntas claves)
LA MISIN: PREGUNTAS CLAVES
Quines som
os?
Identidad y reconocimiento legal que otorga legitim
idad a
nuestra accin.
Qu
buscam
os?
Las funciones principales de la organizacin. Cam
bios
fundam
entales que deseam
os lograr en el medio en el
cual trabajamos. Razn de ser de la organizacin.
Por qu
lo hacem
os?
Valores, principios y motivaciones de orden moral,
religioso, poltico, social y cultural.
Para quines trabajam
os?
Sectores sociales hacia los cuales se orientan
principalmente nuestros esfuerzos.
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Visin
(Preguntas claves)
VISIN: PREGUNTAS CLAVES
Cul es la im
agen deseada?
Cm
o vemos a la poblacin con la cual trabajamos? Es
decir, cul es la situacin futura deseada para nuestros
usuarios o beneficiarios.
Cm
o seremos en el futuro?
Cm
o nos vemos en el futuro? Es decir, cul serla
posicin futura de nuestra organizacin en relacin a
otras organizaciones.
Qu
haremos en el futuro?
Qu
querem
os hacer en el futuro? Cules son las
contribuciones distintivas que queremos hacer en el
futuro y/o cules son los principales proyectos o
actividades que queremos desarrollar.
230
230
Anlisis FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Es una herramienta estructurada que permite elaborar un
diagnostico concreto de la realidad interna de una organizacin y su
relacin con el m
edio externo en el cual se desenvuelve.
Los objetivos estratgicos estarn sustentados en las fortalezas de la
organizacin y en la superacin de sus debilidades, con el fin de
aprovechar las oportunidades externas y neutralizar las am
enazas.
231
231
ANLISIS FODA
FFortalezas
Capacidades distintivas
Ventajas naturales
Recursos superiores
OOportunidades
Cambios en el entorno social,
econm
ico, poltico, tecnolgico.
Nuevas tecnologas y procesos
productivos.
Necesidades insatisfechas de los
usuarios
DDebilidades
Talones de Aquiles
Desventajas
Recursos y capacidades escasas
AAmenazas
Resistencia la cam
bio
Falta de inters o motivacin de la
poblacin.
Altos riesgos y grandes obstculos
Anlisis FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
232
232
Matriz EFI:
Evaluacin de los Factores Internos.
1.Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna.
Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyantanto fuerzas como debilidades.
Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo mas especfico posible y use
porcentajes, razones y cifras comparativas.
2.Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los
factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para
alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza
o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en el desempeo
delaorganizacin deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3.Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una
fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se
refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4.Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una
calificacin ponderada para cada variable.
5.Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la
organizacin entera.
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233
Matriz EFI: Ejemplo.
Factores crticos para el xito
Peso
Calificacin
Total
ponderado
Fuerzas
1.
Razn presente que subia 2.52
.06
4.24
2.
Margen de utilidad subia 6.94
.16
4.64
3.
La m
oral de los empleados es alta
.18
4.72
4.
Sistema nuevo de inform
tica
.08
3.24
5.
La participacin del mercado ha subido a 24%
.12
3.36
Debilidades
1.
demandas legales sin resolver
.05
2.10
2.
Capacidad de la planta ha bajado a 74%
.15
2.30
3.
Falta de sistema para la administracin estratgica
.06
1.08
4.
El gasto para I y D ha subido el 31%
.08
1.08
5.
Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces
.06
1.06
Total
1.00
2.80
234
234
Matriz EFE:
Evaluacin de los Factores Externos.
1.Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditoria
externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea
lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2.Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante)a 1.0 (muy importante). El peso indica la
importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades
suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un
consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3.Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar
si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta
superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Aspues, las calificaciones se basan en
la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4.Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada.
5.Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la
organizacin
235
235
Matriz EFE: ejemplo.
Factores determ
inantes del xito
Peso
Calificacin
Peso
Ponderado
Oportunidades
1.
El
tratado
de
libre
comercio
entre
Estados
Unidos
yCanadest
fomentando el crecimiento
.08
3
.24
2.
Los valores de capital son saludables
.06
2
.12
3.
El ingreso disponible est
creciendo 3% al ao
.11
1
.11
4.
Los
consumidores
estn
ms
dispuestos
a
pagar
por
empaques biodegradables
.14
4
.56
5.
El
software
nuevo
puede
acortar
el
ciclo
de
vida
del
producto
.09
4
.36
Amenazas
1.
Los
mercados
japoneses
estn
cerrados
para
muchos
productos de Estados Unidos
.10
2
.20
2.
La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas
.12
4
.48
3.
La repblica de Rusia no es polticamente estable
.07
3