PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Pontificia Universidad Catlica del Per

Marzo de 2012

Planeamiento Estratgico en Informtica (V.1)

1

11

Planeamiento Estratgico en

Informtica.

Luis E. Ros Alejos

Marzo de 2012

22

Contenido (I).

1.Planeamiento, Estrategias e Informtica.

2.Procesos empresariales.

3.Informtica, tecnologa y empresa.

4.Planeamiento estratgico empresarial.

5.Planeamiento estratgico de Informtica.

6.Visin futura del S.I. y Plan de Accin.

7.Gestin del portafolio.

8.Gestin de proyectos.

33

Contenido (II).

9.Documentacin.

10.Estrategias de ejecucin .

11.Organizacin estratgica y recursos.

12.Direccin estratgica y condiciones

requeridas.

13.Control estratgico y evaluacin de resultados.

14.Trascendencia y tendencias futuras.

44

Contenido (III)

1.Planeamiento,

Estrategias e

Informtica

2.Procesos

Empresariales

3.Informtica

Tecnologa

y Empresa

4.Planeamiento

Estratgico

Empresarial

5.Planeamiento

Estratgico

de Informtica

6.Visin futura

del S.I. y

Plan de Accin

7.Gestin de

Portafolios

9.Documentacin

10.

Estrategias

de Ejecucin

11.

Organizacin

Estratgica

y recursos

12.

Direccin

Estratgica

y Condic. Req.

13.

Control

Estratgico

y Eval. Result.

14.

Trascendencia

y Tendencias

Futuras

8.Gestin de

Proyectos


Marzo de 2012


2

55

Agenda

Qu?

Quin?

Cmo?

Cundo?

Dnde?

66

1.Planeamiento, Estrategias e

Informtica.

77

Gustavo Magnel

Profesor de Ingeniera -Universidad de Ghent

Gentlemen, you have now been with this University for 2

years. You must, by now, be excellent mathematicians. But do

not expect me to fill this large blackboard with all kinds of

complicated formulas and their derivations. It is true that I

would look like a very learned man but that is not why I am

here. I must make engineers out of you -in less than 2 years -so

that you can design and analyze structures rapidly and as

accurately as possible, not mathematicians who will need 6

months to solve a problem based on assumptions.. which are

inaccurate anyway. By that time the building would have been

constructed by someone else.

88

Planeamiento & Estrategia.

Planeamiento:

Elaboracin de un Plan.

Trazar el plan de una obra.

Proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms

apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la

accin.

Estrategia:

Arte de dirigir las operaciones.

Habilidad para dirigir un asunto.


Marzo de 2012


3

99

Informtica

Conjunto de disciplinas relacionadas con el

proceso automtico de la informacin.

Proviene de la conjuncin de las palabras:

Informacin Automtica.

Por ello, para entender este concepto, se debe

averiguar el significado de: Informacin,

Automtica, Proceso, entre otros.

1010

Planeamiento, Estrategias e Informtica.

Para qu?

1111

Entorno actual

1212

Entorno (I)

Era de la Produccin

Era de las Ventas

Era de las Finanzas

Era de la Informtica

Era de la Gentica

Era del Conocimiento

1800: Sociedad de la

Agricultura


Industria


Informacin

HOY: Sociedad del

Conocimiento

Transformacin de la economa


Marzo de 2012


4

1313

Entorno (II)

Globalizacin

Administracin y control

Competencia

Transformacin de la empresa

Nuevos modelos organizacionales

Flexibilidad

Trabajo en equipo

1414

Cambio de paradigmas

Nuevo orden geopoltico

Abierto, voltil, mundo multipolar.

Nuevo entorno de negocios

Abierto, competitivo, mercado dinmico.

Nuevo organizacin empresarial

Abierto, enlazada, organizacin basada en informacin.

Nueva tecnologa

Abierto, enlazada, orientado al usuario, nuevos retos.

1515

Definiciones bsicas.

1616

Definicin

Es el significado de las cosas o de las palabras

(explicacin breve y clara), que debiera

buscarse en un diccionario.

Sirve para entender de quse trata algo, antes

de intentar aplicarlo.

Ignorar stoimplica tener conocimientos

incompletos (o errados) y obviamente emplear

algo de manera inadecuada.


Marzo de 2012


5

1717

Sociedad y Empresa

1818

Sociedad

Agrupacin natural o pactada de personas,

constituida con la finalidad de llevar a efecto,

mediante la mutua cooperacin, todos o algunos

de los fines de la vida.

1919

Productividad

Habilidad de obtener el mximo resultado con la

menor inversin posible.

Es la relacin existente entre:

Resultado Salida Beneficio

= ----------------= -------------= --------------

Inversin Entrada Esfuerzo

El objetivo es maximizar la productividad

Productividad no es cun duro trabajamos sino cun

bien utilizamos imaginacin, inteligencia y sobretodo

capital (Henry Ford).

2020

Perspectiva microeconmica

Empresa

Proceso de

produccin

Entradas

Salidas

Q

K 1 K 2

L 1L 2

Mano de obra

Capital

Laudon

y Laudon

(2002)


Marzo de 2012


6

2121

Anlisis competitivo

Rivalidad

entre firmas

establecidas

Poder de

negociacin de

proveedores

Poder de

negociacin de

compradores

Riesgo de

nuevos

ingresantes

Amenaza de

productos

substitutos

Porter, Michael (1985)

2222

Gestin.

2323

Gerencia

Definiciones

Certo(1985): Es el proceso de alcanzar los

objetivos organizacionales trabajando con las

personas y los dems recursos organizacionales.

Griffin (1987): Es el proceso de planificar y

tomar decisiones, organizar, liderar y controlar

los recursos humanos, financieros, fsicos y de

informacin en una organizacin, de la forma

ms efectiva y eficiente.

2424

Gerencia

Definiciones (II)

Pringle, Jennings & Longnecker(1988): Es el

proceso de adquirir y combinar recursos

financieros, fsicos y de informacin para lograr

el objetivo principal de producir un producto o

servicio deseado por algn segmento de la

sociedad.


Marzo de 2012


7

2525

Funciones Gerenciales

Henry Fayol(1949)

Planificar: Examinar el futuro y disear planes de

accin

Organizar: Construir la estructura dual material y

humana

Dirigir: Mantener actividad entre el personal

Coordinar: Uniformizar y armonizar todas las

actividades y esfuerzos

Controlar: Hacer que todo ocurra en conformidad con

las reglas establecidas y las directivas formuladas

2626

Roles Gerenciales

Modelo de Comportamiento (BehavioralModel)

Descripcin del rol de la gerencia basado en lo que

hacen, que tienen los siguientes atributos:

Gran cantidad de actividades a ritmo sin tregua

Actividades realizadas en forma fragmentada

Prefiere especular y usar informacin actualizada

Comunicacin oral, ms flexible, menos esfuerzo y

ms rpida

Alta prioridad a mantener diversos y complejos

contactos personales

2727

Roles Gerenciales

Categoras (Henry Mintzberg)

Interpersonal

Informacin

Decisin

2828

Roles Gerenciales

Categoras (II)

Interpersonal:

Cabezas visibles externas

Lderes internos

Enlaces entre reas

Brindan tiempo y dedicacin


Marzo de 2012


8

2929

Roles Gerenciales

Categoras (III)

Informacin

Centro nervioso de la organizacin

Recibe y propaga

Vocero, interlocutor

3030

Roles Gerenciales

Categoras (IV)

Decisin

Toman decisiones

Promueven actividades

Afrontan problemas

Asignan recursos

Negocian conflictos

3131

Estilos Gerenciales

Teora 3-D (William J. Reddin)

Comportamiento gerencial estcompuesto por:

tarea a realizar

las relaciones con otras personas

Los gerentes hacen nfasis en uno, otro o en

ambos elementos:

orientado hacia la tarea

orientado a las relaciones

3232

Estilos Gerenciales (II)

Relacionado

Integrado

Separado

Dedicado

orientado hacia la tarea

orientado hacia las relaciones


Marzo de 2012


9

3333

Estilos Gerenciales (III)

Bsicos

Menos eficacesMs eficaces

Integrado

Transigente

Ejecutivo

Dedicado

Autcrata

Benevolente

Relacionado

Predicador

Promotor

Separado

Desertor

Burcrata

3434

Estilos Gerenciales (IV)

-Eficaz

+Eficaz

Eficacia

PredicadorTransigente

Desertor

Autcrata

Relacionado

Integrado

Separado

Dedicado

Promotor

Ejecutivo

Burcrata

Burcrata

Benevolente

Modelo de estilo 3-D

3535

Gerencia

Habilidades

Sensibilidad situacional

Habilidad para diagnosticar situaciones

Flexibilidad de estilo

Habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego

Destreza de gerencia situacional

Habilidad o capacidad de modificar una situacin

que necesita ser modificada

3636

Gerencia

Teora 3-D : Conceptos Bsicos

El Cambio organizacional es un proceso de

reunir gerentes

El programa 3-D no da una direccin

Los ejecutivos no aplican todo lo que saben

El cambio debe involucrar todas las unidades

sociales

La flexibilidad es condicin necesaria del

cambio


Marzo de 2012


10

3737

Niveles organizacionales

(Talcott Parsons)

Estratgico: Gestin

Gerencial: Control

Tcnico: Operativo

3838

Funcionamientode lasorganizaciones

MintbergMc Gill

Ncleo Operativo

Cum

bre

Estratgica

Tecno

estructura

Lnea

media

Personal de

apoyo

3939

Rol Gerencial: Campo de Fuerzas

situacin :: reaccin

Estilos

Expectativas

Estilos

Expectativas

Estilos

Expectativas

Superior

Gerente

Subordinados

Colaboradores

Organizacin

Tecnologa

4040

Requerimientos Gerenciales

Se originan debido a:

Funciones

a, b, c, ...

etc.

Roles

a, b, c, ...

etc.

Fuerzas interactuantes

a, b, c, ...

etc.


Marzo de 2012


11

4141

Requerimientos Gerenciales

Se satisfacen mediante el uso de:

Sistemas de Informacin General

, ...

etc.

Sistemas de Informacin Gerencial

a, b, c, ...

etc.

Sistemas de Soporte a la toma de decisiones

a, b, c, ...

etc.

4242

Gerencia

Evolucin

Tomador de decisiones

Facilitador de decisiones

4343

Gerencia

Evolucin (II)

Un Gerente prefiere vivir con un problema

que no puede resolver antes de intentar

aplicar una solucin que no entiende

4444

Taller 1

Identificar un ejemplo de empresa que elabore Bienes (Grupos

impares) o que brinde Servicios (Grupos pares).

Identificar un ejemplo de proceso que forme parte de sus

actividades primarias.

Identificar dos ejemplos de sistemas de informacin que sirvan

de soporte a la ejecucin, eficaz y eficiente, de alguno de dichos

tipos de procesos.

Identificar tres ejemplos de equipos o dispositivos de

tecnologas de informacin que sirvan de soporte a la ejecucin,

eficaz y eficiente, de alguno de dichos tipos de procesos.


Marzo de 2012


12

45

ELECTRO AMAZONAS

Empresa de Serv. Publico-Utilities

Produce energa: Bien

Vende Energa: Servicio

46

ELECTRO AMAZONAS

Identificar un ejemplo de proceso que forme

parte de sus actividades primarias.

Ej. : Cadena de Valor para Servicio

A P O Y O P R I M A R I A S

47

ELECTRO AMAZONAS

BIENESY SERVICIOS

B.1. Proceso de Generacin

B.2. Proceso de Transmisin

S.1. Distribucin

S.2. Comercializacin

48

ELECTRO AMAZONAS

BIENESY SERVICIOS


Sistema Logstico

Sistema SCADA -control de calidad de energa


Aplicacin de Lectura de Medidores

Sistema de Facturacin


Marzo de 2012


13

49

ELECTRO AMAZONAS

Identificar dos ejemplos de sistemas de

informacin que sirvan de soporte a la

ejecucin, eficaz y eficiente, de alguno de

dichos tipos de procesos.

50

ELECTRO AMAZONAS

EVOLUCION


Conexin directa a planta de Petro Percon

tuberas subterrneas hacia reservorios de

combustible

Nuevos Generadores de Potencia con Sistemas

de control automtico SCADA


Control por Mantenimiento Preventivo.

51

ELECTRO AMAZONAS

EVOLUCION

S.1. Distribucin

Uso de GIS para control de Red elctrica


Pago de Servicios va Web

Medidores: Lectura de consumo mas rpida

con Scanner.

52

ELECTRO AMAZONAS

Identificar tres ejemplos de equipos o

dispositivos de tecnologas de informacin que

sirvan de soporte a la ejecucin, eficaz y

eficiente, de alguno de dichos tipos de

procesos..


Marzo de 2012


14

53

ELECTRO AMAZONAS

Equipos


Medidores: Lectura de consumo mas rpida con

Scanner.

Descarga posterior de datos

5454

2.Procesos empresariales.

5555

Negocios.

Ocupacin, empleo o trabajo.

Utilidad, inters o provecho que se obtiene en

un asunto.

Fuente de ingreso econmico.

Negociar: Tratar o conducir algn asunto,

procurando su resolucin ms favorable.

5656

Estrategias de Negocios.

Objetivos:

Aplicacin de conocimientos y capacidades.

Aprovechamiento de oportunidades: nichos.

Consecuencias:

Utilidades percibidas.


Marzo de 2012


15

5757

Empresa

Sistema o Conjunto organizado e integrado de

personas, infraestructura, dinero y otros

componentes, que tienen como propsito el

logro de determinados objetivos pero con el uso

limitado de recursos.

Eficaz: alcanza logros

Eficiente: forma o condiciones en que se obtienen

los logros

5858

Empresa: Rol.

EMPRESA.

Necesidades

Satisfacciones

SOCIEDAD.

Respetando

Principios y

Valores

ETICOS.

5959

Empresa y negocios.

Si el Objetivo es hacer negocios unasola vez:

Se puede hacerlo de cualquier manera.

Si el Objetivo es hacer negocios de forma

continua y permanente:

Se tiene que hacerlo respetando los valores y

principios ticos.

6060

Realidades y tendencias en negocios.

Competitividad

Competitividad

Mejor calidad.

Tecnologas

Menores precios.

Bienes

yServicios


Marzo de 2012


16

6161

Componentes organizacionales

Harold J.Leavitt(1965)

Tecnologa

Tareas

Estructuras

Personas

6262

Entorno actual

6363

Entorno (I)

Cambios importantes a nivel mundial:

Globalizacin surgimiento de una economa global.

Transformacin de las economas industriales.

Transformacin de la empresa.

Surgimiento de la empresa digital.

6464

Entorno (II)

Globalizacin:

Administracin y control en un mercado global.

Competencias en mercados globales.

Grupos de trabajos globales.

Sistemas de Informacin a escala global.


Marzo de 2012


17

6565

Entorno (III)

Era de la Produccin

Era de las Ventas

Era de las Finanzas

Era de la Informtica

Era de la Gentica

Era del Conocimiento


Agricultura


Industria


Informacin

HOY: Sociedad del

Conocimiento

Transformacin de la economa:

6666

Entorno (IV)

Transformacin de la empresa:

Nuevos modelos organizacionales (aplanamiento).

Descentralizacin.

Flexibilidad, independencia de ubicacin.

Trabajo en equipo y colaborativo.

6767

Entorno (V)

Surgimiento de la empresa digital:

Relaciones con clientes, proveedores y empleados a travs de medios

digitales.

Procesos fundamentales de negocios realizados a travs de medios

digitales.

6868

Cambio de paradigmas

Nuevo orden geopoltico

Abierto, voltil, mundo multipolar.

Nuevo entorno de negocios

Abierto, competitivo, mercado dinmico.

Nueva organizacin empresarial

Abierta, enlazada, organizacin basada en informacin.

Nueva tecnologa

Abierta, enlazada, orientado al usuario, nuevos retos.


Marzo de 2012


18

6969

COMPETIDORES EN

EL SECTO

R

INDUSTRIAL

Rivalidad entre los

competidores

Competidores

potenciales

Productos / servicios

sustitutos

Clientes

Proveedores

Amenaza de nuevas

entrantes

Poder

negociador

de los

clientes

Amenaza de productos o

servicios sustitutos

Poder

negociador de

los

proveedoresAnlisis de la Industria

(Cinco Fuerzas de Porter)

7070

Cadena del Valor

(Michael Porter, Estrategia Com

petitiva)

La cadena de valor es una forma de anlisis de la actividad

empresarial m

ediante la cual descomponemos una empresa en cada

una de sus partes, buscando identificar fuentes de ventaja

competitiva en aquellas actividades que generan valor.

La ventaja com

petitiva se logra cuando la empresa desarrolla e

integra cada una de las actividades que conforman su cadena de

valor a un menor costo y con una mayor diferenciacin a la de la

competencia.

Las actividades pueden ser:

Actividades Prim

arias, o de lnea.

Actividades de Apoyo, o de soporte.

7171

Cadena del Valor

(Michael Porter, Estrategia Com

petitiva)

Infraestructura

Personal

Investigacin y

Suministros

Aprovisionam

ient

oOperacin

Distribucin

Marketing

Servicio

Post

Margen

Margen

Actividades

PrimariasApoyo

7272

Procesos.

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades

interrelacionadas realizadas para obtener un producto,

resultado o servicio predefinido.

Cada proceso se caracteriza por:

sus Entradas (documentos, planes, diseos, etc.),

por las Herramientas y Tcnicas que puedan aplicarse

(mecanismos aplicados a las entradas) y,

por las Salidas que se obtienen (documentos, productos,

etc.).


Marzo de 2012


19

73

Procesos empresariales

Los procesos actuales o vigentes se podrn modificar.

Actual: Porque asson; siempre se han hecho as.

Nuevo: Por quson as? Cmo deberan ser?

7474

Etapas

Definicin

Uniformizacin (Homogeneizacin)

Normalizacin

Estandarizacin

Certificacin

Re-ingeniera

75

Rediseo de procesos (I)

Retroingeniera: no modificafuncionalidad, tiendea un mejor

sistema.

Reestructuracin: transformacinde un sistemaa otraforma

sin cambiarfuncionalidad.

Reingeniera: rediseo

total del sistemaparacambiarsu

funcionalidad.

Proingeniera:

ingenierahaciaadelantea partirde la

retroingeniera.

7676

Rediseo de procesos

Retroingeniera

Reestructurar

No hacer

nada

Proingeniera

Reingeniera

Mala

Buena

Mala

Buena

Calidad tcnica (cm

o?)

Calidad

funcional

(qu?)

Sharon, D

avid (1991)


Marzo de 2012


20

7777

Reingeniera de procesos

La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el

rediseo radical de los procesos del negocio para lograr

mejoras dramticas dentro de medidas crticas y

contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad,

servicio y rapidez".

(Hammer 1994) 7878

Impacto de evolucin tecnolgica

Beneficios

Riesgos

A

B

C

D

A: Automatizacin

B: Racionalizacin de procesos

C: Reingeniera de procesos

D: Cambio de paradigmas

7979

Business ProcessManagement (BPM) 8080

Situacin comn

Pobre o inexistente gestin de los procesos de negocios

resultando en ineficiencia.

Mensajes errados, rdenes de compra equivocadas o

ingresados a sistemas incorrectamente.

Cuando el cliente llama para averiguar el status de su orden y

la respuesta es: no tenemos registro de su pedido

Las condiciones cambiaron pero el sistema no estlisto para

ello an

Fuente: ibm.com

/bpm


Marzo de 2012


21

818181

Business ProcessManagement

Solucin que permita integrar los procesos de negocio en los

diferentes mercados en los que operemos y en los diferentes

escenarios en que nos desenvolvemos, pero que a la vez

permita optimizar el desempeo de las operaciones de

negocios impulsadas por esos mismos procesos.

Fuente: ibm.com

/bpm

82

Una eficiente integracin de BPM debe

Permitir la aplicacin de nuevas aplicaciones de negocios.

Permitir a las compaas diferenciarse por hacer que las

transacciones de sus clientes sean ms sencillas que las de su

competencia.

Integrar todos los recursos que soportan los procesos de

negocios.

Automatizar las transacciones entre los recursos participantes.

Monitorear los procesos de negocios mientras stos suceden.

Hacer que lo que sucede en la compaa sea visible, auditable

y medible.

Fuente: ibm.com

/bpm

8383

Caractersticas

Las soluciones de BPM quita el control de los procesos de

negocio de TI y lo lleva hacia los usuarios de negocios.

Esta transferencia significa que los gerentes de lnea podrn

cambiar los procesos de negocios y adaptarlos rpidamente a

las cambiantes condiciones econmicas.

De igual manera debe proveer informacin de negocios

actualizada

permitindoles tomar mejores decisiones

rpidamente.

Fuente: ibm.com

/bpm

8484Fuente: ibm.com

/bpm


Marzo de 2012


22

8585

Taller 2

Identificar un ejemplo de empresa que elabore

Bienes (Grupos impares) o que brinde Servicios

(Grupos pares).

Describir la posible misin y visin.

Identificar dos ejemplos de procesos que

formen parte de sus actividades primarias.

Describir cmo han evolucionado dichos

procesos, en el tiempo.

86

ELECTRO AMAZONAS

(Empresa de Serv. Publico-Utilities)

A.1. M

isin

Brindar un servicio elctrico de calidad a nuestros

clientes, mediante una gestin competitiva orientada

a la eficiencia y rentabilidad, que promueva el

desarrollo a travs de la expansin de la frontera

elctrica.

A.2. Visin

Ser una empresa lder en el sector elctrico nacional,

que contribuya al desarrollo sostenible de la sociedad

con servicios de calidad.

87

ELECTRO AMAZONAS

BIENES Y SERVICIOS


Abastecimiento de Combustible y repuestos para

generadores de potencia

Control de Calidad de potencia Generada, Voltaje y

Frecuencia


Mantenimiento de Subestaciones.

Recambio, altas y bajas de Cables, Postes de Media

y Alta Tensin

88

ELECTRO AMAZONAS

BIENES Y SERVICIOS

B.3. Distribucin

Controlar de Red de Distribucin

Logstica de Atencin de Fallas.

B.4. Comercializacin

Proceso de Facturacin

Proceso de Cobranza.

Registro de Clientes


Marzo de 2012


23

89

ELECTRO AMAZONAS

EVOLUCION

C.1. Proceso de Generacin

Conexin directa a planta de Petro Percon

tuberas subterrneas hacia reservorios de

combustible

Nuevos Generadores de Potencia con Sistemas

de control automtico SCADA

C.2. Proceso de Transmisin

Control por Mantenimiento Preventivo.

90

ELECTRO AMAZONAS

EVOLUCION

C.3. Distribucin

Uso de GIS para control de Red elctrica

C.4. Comercializacin

Pago de Servicios va Web

Medidores: Lectura de consumo mas rpida

con Scanner.

9191

3.Informtica, tecnologa y empresa.

9292

Informtica

Conjunto de disciplinas relacionadas con el

proceso automtico de la informacin.

Proviene de la conjuncin de las palabras:

Informacin Automtica.

Por ello, para entender este concepto, se debe

averiguar el significado de: Informacin,

Automtica, Proceso, entre otros.


Marzo de 2012


24

9393

Dato

Descripcin objetiva de un hecho o

acontecimiento

No es susceptible de interpretacin individual

Proviene del latn datum, lo que se da, tal cual

se da

Ejemplo: temperatura en una habitacin,

cantidad de asistentes a un espectculo

9494

Informacin

Descripcin subjetiva de un hecho o acontecimiento

No tiene valor absoluto en smismo, es relativo,

depende de quin lo usa

Sirve para reducir el grado de incertidumbre sobre algo

Usualmente es el resultado del procesamiento de datos

Ejemplo: sensacin de calor en una habitacin,

cotizacin del cafen la bolsa de valores

9595

Proceso

Conjunto de actividades que tienen como propsito la

obtencin de un producto especfico.

Se suele partir inicialmente con Insumos a los cuales se

realizan sucesivas transformaciones hasta alcanzar el

producto deseado

Se cumple: Insumos + Proceso = Producto

Ejemplos de procesos: mezclado, fusin, colado, etc.

Se cumple: Datos + Proceso = Informacin

Ejemplos de procesos: ordenamiento, clasificacin,

seleccin, depuracin, etc.

9696

Automtica

Sin intervencin manual.

Se emplean mquinas, que reemplazan el

esfuerzo del Hombre.


Marzo de 2012


25

9797

Rol de la Informacin.

9898

Rol de la Informacin

Procesamiento

de Datos

Metodologa

Conocimientos

Accin

Evaluacin de

Alternativas

Datos

Informacin

Decisin

Resultados

9999

Rol de la Informacin (II)

Regla: 80 -20

Polticas

Tecnologa

Regla: C & C

Conocimientos

Comportamiento

100

100

Rol de la Informacin (III)

Inteligencia

Informacin

Datos

Estratgico

Tctico

Operacional

f (Datos)

(Datos)

(Datos)


Marzo de 2012


26

101

101

Atributos de la Informacin

Correcta: estar sin error

Oportuna: estar a tiempo

Disponible: ser accesible

Concisa: tamao o longitud limitado

Relevante: destacar lo esencial, descartar lo superfluo

Completa: posibilidad de ampliar, de complementar o

de poder hacer trazabilidad

102

102

Datos & Informacin

Si los Datos No son procesados, es slo

almacenamiento.

Si la Informacin No es interpretada, no sirve.

103

103

Sabidura

Dnde est la sabidura?

Perdida en el conocimiento!

Dnde est el conocimiento?

Perdido en la informacin!

Dnde est la informacin?

Perdida en los Datos!

TS Eliot, IBM

(1999)

104

104

Tcnicas y Herramientas


Marzo de 2012


27

105

105

Ciclo de Actividades del Hombre

Necesidades

Resolver

Problemas

Satisfacciones

Hombre

Hombre

tiene

benefician

busca

brinda

..

..

..

..

..

Mtodos y Herramientas

diversas.

COMPUTADOR

..

..

..

(grados)..

..

..

106

106

Problemas y Soluciones

Problema:Cuestin o proposicin dudosa, que

se trata de aclarar o resolver. Proposicin

encaminada a averiguar el modo de obtener un

resultado cuando se conocen ciertos datos.

Solucin:Explicacin, satisfaccin a una duda,

razn con que se disuelve la dificultad de un

argumento. Alternativa.

107

107

Resolucin de problemas So

luciones

alternativas

Restricciones

Solucin

Problema

Resolvedor

de problem

as(gerente)

Informacin

Estndares

Estado

deseado

Estado

actual

Elem

entos del

Sistem

a conceptual

McLeod, Raymond (2000)

108

108

Problemas & Soluciones

Un Gerente prefiere vivir con un Problema que

no puede resolver, antes que experimentar con

una Solucin que no entiende.


Marzo de 2012


28

109

109

Tcnicas & Herramientas

Tcnica: Conjunto de procedimientos de un arte o

ciencia. Pericia para usar estos procedimientos.

Herramienta: Conjunto de objetos, utensilios o

instrumentos que sirve al hombre en el trabajo de

algn arte u oficio.

110

110

Tecnologa

Conjunto de los conocimientos propios de las

ciencias y artes.

Tratado de los trminos tcnicos.

111

111

Tecnologas & Soluciones

La Tecnologa misma no es estratgica, lo que puede

ser estratgico es su integracin en aplicaciones que

representan una ventaja competitiva para nuestros

negocios.

Hay que preocuparse ms de cmo se puede APLICAR

una Tecnologa, que de la tecnologa misma.

Hay que esforzarse por descubriraplicaciones

estratgicas.

112

112

Sistema

Conjunto de cosas, elementos o componentes,

lgicamente interrelacionados entre s,

diseados para lograr un objetivo.

No es igual a la suma de sus partes, no es

separable, basta que un componente falle para

que todo el sistema deje de existir.

Ejemplos: Sistema circulatorio del cuerpo

humano; Sistema mtrico decimal.


Marzo de 2012


29

113

113

Sistema de Informacin

Conjunto interrelacionado de procesos e

informaciones necesarios para regular el

funcionamiento de una empresa y encaminarla

al logro de sus objetivos.

114

114

Sistemas de Informacin (II)

Componentes:

Hardware

Software

Comunicaciones

Mtodos

Procedimientos

Datos

Informacin

Organizacin

Disponibilidad

Costos

115

115

Sistemas de Informacin (III)

Evolucin

Organizacin

Empresarial

Requerimiento

de Informacin

Sistemas de

Informacin

DSS (1980)

DecisionSupportSystems

MIS (1970)

Management InformationSystems

EDP (1960)

Electronic Data Processing

Operativo

Control

Gestin

116

116

Sistemas de Informacin (IV)

Alternativas de Obtencin

Desarrollo propio:

Modelo de ciclo de vida, Prototipos, etc.

Implementacin de paquetes:

Elaboracin del modelo funcional del negocio,

Seleccin y evaluacin, etc.

Mixto:

Mdulos, Interfaces, etc.


Marzo de 2012


30

117

117

Sistemas de Informacin (V)

Metodologa

Los objetivos, caractersticas, componentes,

alcances, magnitud, naturaleza y trascendencia

de un Sistema de Informacin, exigen que su

implementacin deba ser considerado como un

Proyecto.

Se emplean tcnicas de Gestin de Proyectos

Planificacin, Organizacin, Direccin, Control

Etapas, Plazos, Recursos, Costos

118

118

Sistemas de Informacin (VI)

No hay nada ms difcil de planear, ms dudoso

de xito, ni ms peligroso de manejar que la

creacin de un nuevo sistema.

El iniciador tendrla enemistad de todos aquellos

a quienes les convena el antiguo orden y slo

plidos defensores en aquellos que sern

favorecidos por el nuevo sistema.

Maquiavelo, Nicols 1515

119

119

Conocimientos & Informtica

Conocimientos

del Negocio

Conocimientos

Tcnicos

Nivel

Organizacional

120

120

Abstraccin y Cantidad

Datos

Informacin

Conocimiento

Cantidad

Abstraccin


Marzo de 2012


31

121

121

Tipos de Sistemas de Informacin.

122

122

Tipos de Sistemas de Informacin

Orientado a niveles organizacionales:

EDP

MIS

DSS

Caractersticas especficas de componentes y procesos:

Datos, Procesos, Resultados.

Usuarios.

Tendencias, Implementacin y Beneficios.

123

123

Sistemas de Informacin Tipo EDP

Contiene el Registro de todas las transacciones

de nivel operativo

Permite elaborar Resmenes de Informacin del

nivel operativo

Fuente o punto de partida para cualquier tipo de

decisin

124

124

Sistemas de Informacin Tipo EDP (II)

Procesamiento:

Ordenamiento.

Clasificacin.

Agrupamiento.

Seleccin.

Otras formas.


Marzo de 2012


32

125

125

Sistemas de Informacin Tipo EDP (III)

Ejemplos:

Planillas.

Facturacin.

Kardexde almacenes.

Contabilidad.

126

126

Sistemas de Informacin Tipo MIS

Satisfacen Requerimientos Gerenciales debidas a:

Funciones.

Roles.

Fuerzas interactuantes.

127

127

Sistemas de Informacin Tipo MIS (II)

Enfasisen soporte a la funcin gerencial

Contiene Indicadores o Ratios de Gestin

Advierten situaciones excepcionales o que

ameritan control especial y oportuno

128

128

Sistemas de Informacin Tipo MIS (III)

Ejemplos:

Indicadores de gestin:

Produccin, Comercializacin y Logstica.

Finanzas, Personal e Informtica.

Reportes de excepcin.

Mayores montos.

Movimientos, o no, extraordinarios.


Marzo de 2012


33

129

129

Sistemas de Informacin Tipo DSS

Clase de Sistemas que soportan el proceso de

toma de decisiones

Enfasisen soportar, no en automatizar

decisiones

Permite manipular datos y probar soluciones

alternativas durante el proceso de solucin de

un problema

130

130

Sistemas de Informacin Tipo DSS (II)

El computador debe soportar al Gerente pero no reemplazar su

juzgamiento. No le da el resultadoni le impone un criterio.

Estorientado a problemas semi-estructuradosen la que

partes estn sistematizadas en el computador, pero que se

requiere del juicio del gerente para controlar el proceso.

Debe ser un proceso interactivo entre el Gerente y el Sistema,

analizando la informacin e incorporando la experiencia y

comprensin del Gerente.

WHAT IF QUESTIONS

131

131

Sistemas de Informacin Tipo DSS (III)

Ejemplos:

Modelos de Simulacin Empresarial.

Estudio de factibilidad.

Proyeccin de estado de ganancias y prdidas.

Sistemas Expertos.

Minera, Seguros, Medicina.

Marketing.

132

132

Sistemas de Informacin.

Ejemplo de aplicacin

Caso: Fbrica de pinturas, con variedad de:

colores

materiales o superficie en donde aplicar

calidades

presentacin


Marzo de 2012


34

133

133


Ejemplo de aplicacin de EDP

Mantenimiento: Emitir orden de mantenimiento

indicando:

mquina, repuesto o material, monto

Produccin: Emitir liquidacin de orden de

produccin, por producto terminado, indicando:

salidas de almacn para consumo, frmula estndar 1

34134


Ejemplo de aplicacin de MIS

Mantenimiento: costo real de orden de mquina

mantenida, indicando:

perodo de garanta, horas de rendimiento, costo

proyectado (no de cada orden)

Produccin: control real de producto terminado:

comprobacin del costo estndar

pruebas de calidad para cumplir normas

internacionales

135

135


Ejemplo de aplicacin de DSS

Simulacin de:

plan de ventas, plan de produccin, plan de

compras, PCI

requiere interaccin e integracin entre reas

Decisiones no estructuradas (requiere

informacin externa):

insumos ecolgicos, colores y materiales no

tradicionales, robtica, diseo de colores

136

136


Caractersticas de Datos

EDP

Transacciones, cada una de pocos datos ya definidos

MISGran volumen de datos, que debieran existir, aplican

en casos estructurados

DSS

Parmetros, pocos, deben identificarse, internos y

externos, aplican en casos semio poco estructurados


Marzo de 2012


35

137

137


Caractersticas de Resultados

EDP

Especficos, concretos, propios de cada transaccin.

MISResmenes, reportes de excepcin, eventuales,

estructurados y previsibles

DSS

Reportes especiales, no previsibles de antemano,

implican anlisis para toma de decisiones

138

138


Caractersticas de Procesos

EDP

Reglas, algoritmos, totalmente estructurado.

MISClasificacin, sumarizacin, seleccin.

DSS

Simulacin, interactiva, implica anlisis y luego

proyeccin o inferencia.

139

139


Caractersticas de Usuarios

EDP

Personal operativo, bajo nivel de conocimientos,

registra datos, piedra angular con efecto vertical.

MISGerentes, Supervisores, Jefes, Personal de PYC de

todas las reas, alto nivel de conocimientos.

DSS

Alto nivel decisional, requiere otros conocimientos. 140140


Caractersticas de Tendencias

EDP

Bases de datos, integracin, paquetes.

MISSistemas tipo ERP, otras herramientas. Riesgo de

personas con conocimientos del negocio.

DSS

Modelos, Sistemas expertos, Data mining. Riesgo

de condiciones y entorno del negocio.


Marzo de 2012


36

141

141


Implementacin y Beneficios

EDP

Comn y frecuente; dependen del giro de negocio.

MISNecesario pero poco explotado; brinda

productividad al negocio.

DSS

Recomendable pero usado slo en algunos casos;

permite proyecciones de resultados.

142

142

Sistemas de

apoyo a las

decisiones

(Nivel gerencial y

altos ejecutivos)

Sistemas Transaccionales

(Nivel Operativo)

Proveedores

Clientes

Competencia

Sistemas

Sistemas

Sistemas

estratgicos

estratgicos

estratgicos

Tipos de Sistemas de Informacin

143

143

Sistemas Transaccionales

Se logran ahorros significativos de mano de obra.

Primer tipo de sistema de informacin que se implantan en

las compaas.

Muestran una intensa entrada y salida de informacin.

Son recolectores de informacin.

Sus beneficios son visibles y palpables.

Son de fcil adaptacin.

Ejemplos: sistemas de facturacin, nminas, cuentas por

cobrar,etc.

144

144

Sistemas de apoyo a las decisiones

Se introducen luego de implantar los sistemas transaccionales

Informacin que generan sirven a los mandos medios y a la alta

administracin.

Intensivos en clculos y escasos en entradas y salidas.

No ahorran mano de obra.

Son interactivos y amigables.

Los sistemas de apoyo a las decisiones se clasifican en:

DSS (decisionsupportsystems)

GDSS (groupdecisionsupportsystems)

EIS (executiveinformationsystems)

EDSS (expertdecisionsupportsystems)


Marzo de 2012


37

145

145

Sistemas estratgicos

Se desarrollan in house, no son fcilmente adaptables.

Su forma de desarrollo se basa en incrementos y a

travs de la evolucin.

Su funcin es lograr ventajas que los competidores no

poseen, mas estas no son eternas.

Apoyan el proceso de innovacin de productos y

procesos dentro de la empresa.

146

146

Bases de datos corporativas.

147

147

Uso de datos

Esquema tpico

Datos

Programa

Resultados

Datos

Datos

148

148

Uso de Datos (II)

Enfoque Tradicional: Disjunto; efecto vertical

Datos

Programa 1

Resultados

Datos

Datos

Datos

Programa 2

Resultados

Datos

Datos

Datos

Programa n

Resultados

Datos

Datos

Datos

Programa 3

Resultados

Datos

Datos

....


Marzo de 2012


38

149

149

Uso de Datos (III)

Causas:

Computador mono-usuario

Capacidad limitada de memoria en disco

Visin parcial. limitada o preliminar de soluciones

Efectos:

Redundancia de datos

Problemas de integridad de datos

Aislamiento de datos, Islas de poder

150

150

Uso de Datos (IV)

Enfoque actual: Integracin; efecto horizontal

Datos

Programa 1

Resultados

Datos

Programa 2

Resultados

Datos

Datos

Programa 4

Resultados

Datos

Programa 3

Resultados

151

151

Uso de Datos (V)

Causas:

Reducir tiempo de ingreso de datos

Minimizar errores de transcripcin de datos

Intentos de compartir datos

Efectos:

Mejorar la calidad de los datos

Solucin a problemas de mltiples usuarios

Datos son Finitos, Aplicaciones son Infinitas

152

152

Bases de Datos

Conjunto integrado de datos organizados de

forma tal que se evita la duplicidad innecesaria

de los mismos, y que estdisponible a las

diversas aplicaciones.


Marzo de 2012


39

153

153

Bases de Datos (II)

D A T O S

Niveles Organizacionales

INFORMACIN

154

154

Bases de Datos (III)

Esquema de Uso

USUARIO

D B M S

BD

Cualquiera

Fcil empleo

Orientado a Usuarios

Todos los datos

Objetivo:

Proveer un ambiente que sea conveniente y eficiente

para almacenar datos y extraer informacin.

155

155

Desventajas de:

Sistemas con procesamiento de archivos

Redundancia de datos.

Inconsistencia de datos.

Dificultad para el acceso de datos.

Aislamiento de datos.

Mltiples usuarios.

Problemas de seguridad.

Problemas de integridad.

156

156

Evolucin Conceptual del Uso de Datos

Richard L. Nolan

EstadoNombre

Organizacin

Aplicaciones

Importante

1Inicializacin

Gente aprende

tecnologa

Procesos

operativos

Computador

2Generalizacin

Nivel bajo de

administracin

Ms

aplicaciones

Computador

3Control

Nivel

intermedio de

administracin

Reestructurar

aplicaciones

Computador

4Administracin

de Base de

Datos

Grupos de

trabajo

Rehacer

aplicaciones con

BD

Datos

5Administracin

de Datos

Administrador

de Datos

Integracin de

aplicaciones

Datos

6Madurez

Planes

estratgicos

Imagen flujo de

informacin

Datos


Marzo de 2012


40

157

157

Conversin de datos

Pasar del momento actual al nuevo sistema.

Es un proyecto en s: identificar fuentes, elaborar

rutinas, conciliacin, depuracin, etc.

Se debe advertir y prevenir al usuario.

Tiempo

Errores

158

158

Plataformas de

Tecnologas de Informacin.

159

159

Pltaformade T.I.: Componentes.

Hardware.

Software.

Comunicaciones.

160

160

Elementos del DP

Aplicaciones

Software

Arquitectura

Hardware

Usuarios

Interfase

Usuario Final

Interfase

Programacin de

Aplicaciones

Interfase

Nivel de

Mquina


Marzo de 2012


41

161

161

Hardware

Ware: Lnea o grupo. Ejemplos: Tupperware,

Renaware, Basaware, Orgware, Groupware,

Firmware, etc.

Hardware: Conjunto de mquinas y

dispositivos, electrnicos o mecnicos, que

forman el computador y sus componentes.

162

162

Software

Conjunto de programas, rutinas, reglas,

procedimientos, documentacin y otras

actividades relativas al uso del computador.

163

163

Tipos de Software

Los criterios de clasificacin de los distintos tipos de

software son, bsica y esencialmente, la orientacin o

el propsito que cumplen, es decir, para qusirve.

Los tipos de software son:

Base

Desarrollo

Productividad

Aplicaciones

164

164

Modelo de Comunicaciones

Fuente

Genera datos a transmitir.

Transmisor

Convierte datos a seales transmisibles.

Sistema de Transmisin

Porta los datos.

Receptor

Convierte la seal recibida en datos.

Destino

Toma los datos entrantes.


Marzo de 2012


42

165

165

Aspectos claves de Comunicaciones

Utilizacin del sistema

de transmisin.

Interfases.

Generacin de seal.

Sincronizacin.

Administracin del

intercambio.

Deteccin y correccin

de errores.

Direccionamiento y

enrutamiento.

Recuperacin.

Formateo de mensaje.

Seguridad.

Administracin de red. 166166

Conclusin

El procesador es increblemente veloz, preciso

y estpido. El hombre es extraordinariamente

lento, impreciso y creativo. La unin de los dos

constituye una fuerza incalculable.

Cherne, Leo

167

167

Integracin de


168

168

Integracin

Integro: Que tiene todas sus partes.

Integrado: Que estunido, en todas sus partes.

Integridad: Calidad de ntegro, entero o cabal.

Implica Control de Integridad.

Integral: Dcese de las diferentes partes que

entran en la composicin de un todo. Implica

referirse al alcance.


Marzo de 2012


43

169

169

Integracin horizontal.

Cubrir todas las reas y procesos del negocio de

una empresa.

170

170

Integracin vertical.

Cubre todos los niveles organizacionales de una

empresa.

171

171

Integracin interna.

Cubre todos los usuarios internos de una

empresa.

172

172

Integracin externa.

Cubre todos los usuarios internos de una

empresa, ascomo a usuarios terceros (que no

pertenecen a la empresa), de una manera

controlada.


Marzo de 2012


44

173

173

Automatizacin e Integracin.

Nivel de automatizacin industrial.

Nivel de Alta Direccin.

Capas o Niveles de

Sistemas de Informacin

174

174

Empresa & Sistema de Informacin

Esquema de Integracin

Objetivo: Disear as, todos los procesos empresariales

175

175

Empresa & Sistema de Informacin (II)

Esquema de Integracin

Ventas

Almacn

Produccin

Finanzas

Logstica

176

176

Empresa & Sistema de Informacin(III)

Los sistemas de informacin no son independientes de

la organizacin, existen para soportar los procesos de

una organizacin y el cumplimiento de sus objetivos

Soportan funciones de la organizacin tales como:

Soporte a Proceso de transaccciones

Soporte de oficina

Soporte de Operaciones

Soporte de Control gerencial

Soporte de Decisiones

Soporte de Planeamiento Estratgico


Marzo de 2012


45

177

177

Empresa & Sistema de Informacin(IV)

Empresa actual

Personal

Informacin

Maximizar

Productividad del personal y utilizacin de la informacin

Mejor Valor de

Retorno de Inversin

Sinergia

178

178

Trascendencia de la informtica.

179

179

Michael Porter

La revolucin de la informacin est

transformando la economa. Ninguna

empresa puede escapar a sus efectos. La

dramtica reduccin en los costos de

obtener, procesar y transmitir informacin

estn cambiando la manera de hacer

negocios.

180

180

Michael Porter (II)

La revolucin de la informacin estafectando

la competencia en tres formas:

Cambia la estructura de la industria

Otorga una ventaja competitiva

Ofrece nuevas oportunidades de negocios


Marzo de 2012


46

181

181

Trascendencia

Significa ms allde

Y luego qu?

182

182

Tecnologas de Informacin:

Alcances Actuales.

A1A2A3..............

P1

XXX

XP2

XX

P3X

XX

..X

..X

XX

..XAreas.

Procesos

183

183

Tecnologas de Informacin:

Alcances Objetivo.

Todas las Areasde una Empresa.

Todas las Etapas de los Procesos de una

Empresa.

Matriz:

Areas

Procesos

184

184

Fuentes de Datos y Herramientas

Disponibles.


Marzo de 2012


47

185

185

Fuentes de Datos

Lugar en dnde estn los datos que sirven para

generar la informacin requerida por la

Gerencia. Pueden ser:

Documentos escritos, fuentes orales y otros medios

Archivos convencionales

Bases de Datos

Data Warehouse

186

186

Herramientas

Tcnicas o programas disponibles que sirven

para recuperar datos de sus fuentes, o que

facilitan dicha labor. Pueden ser:

Proceso Manual

Lenguajes de programacin

Software de productividad

Software especfico, ad-hoc

Business Intelligence, Data mining, etc.(paquetes de alto

nivel)

187

187

Aplicacin de Herramientas en

Fuentes de Datos

Proceso Manual




Business Intelligence, Data

Mining, etc. (Paquetes de alto

nivel)

Documentos escritos,

fuentes orales y otros

medios

Archivos convencionales

Bases de Datos

Data Warehouse

188

188

Formatos de Informacin

Formas o maneras empleadas para mostrar y

presentar la informacin requerida por la

Gerencia. Pueden ser:

Cuadros y tablas

Grficos

Diagramas

Otros medios o formatos


Marzo de 2012


48

189

189

Aplicacin de Herramientas en


Proceso Manual




Business Intelligence, Data

Mining, etc. (Paquetes de alto

nivel)

Cuadros y tablas

Grficos

Diagramas

Otros medios o formatos 190190

Condiciones o Factores de los


Los Formatos de Informacin pueden ser ms o

menos tiles, en funcin a diversas condiciones

o factores, tales como:

Periodicidad, regular o eventual

Contenido, resumido con posibilidad de ampliar

detalle, a pedido

Marcas o colores que resalten lo esencial

Diversas caractersticas especiales del negocio

191

191

Diagrama de Ishikawa

(FishboneDiagram)

192

192

Material de lectura

Management DecisionMakerOR DecisionFacilitator:

www.paradigmpilgrim.com/cell1p14.htm

FishboneDiagram:

www.tqp.com/tools/fishbone.htm

www.pema.state.pa.us/PA_Exec/Lieutenant_Governor/prime

/fish.html

Business Intelligence

www.bockinfo.com/businessinformation/bi.htm


Marzo de 2012


49

193

193

Explotacin de la Informacin.

194

194

Explotacin de la Informacin

Evolucin de Disciplinas

SCI: StatisticalControl Inventory

MRP I: Material RequirementPlanning

MRP II: ManufacturingResourcePlanning

ERP: Enterprise ResourcePlanning

195

195

Explotacin de la Informacin (II)

Evolucin de Sistemas de Informacin.

Oportunidad para mejores estrategias:

CRM: CustomerRelationshipManagement

APS: AdvancedPlanning andScheduling

SCM: SupplyChainManagement

Soporte para Gestin del Conocimiento!

Y LUEGO QUE?

196

196

Evolucin del modelo

2001

1950

FUTURO: HACIA LA

SOLUCIN PTIMA

SCM

BOMStandard costing

MRPBOMP

MPS

DNC / CNC

FiniteSchedulling

Close loopMRP

MRP II

CIMSPCSMEDTPM

Kaisen

JIT

TQM

WCMBRPERPECR

ABC

CRP

CTC


Marzo de 2012


50

197

197

Taller 3

Identificar un ejemplo de empresa que elabore Bienes

(Grupos impares) o que brinde Servicios (Grupos

pares).

Identificar un ejemplo de proceso que forme parte de

sus actividades primarias.

Identificar dos ejemplos de sistemas de informacin

que sirvan de soporte a la ejecucin, eficaz y eficiente,

de dicho proceso.

Describir cmo han evolucionado dichos sistemas, as

como la tecnologa correspondiente, en el tiempo.

198

GENERAR, TRANSMITIR, DISTRIBUIR,

COMERCIALIZAR

ENTENDIENDO LOS PROCESOS, EL NEGOCIO

199

DOS PROCESOS

GENERAR

BIEN: Energa elctrica

COMERCIALIZAR

SERVICIO: suministrar energa elctrica de calidad

al usuario final.

200

GENERARENERGIA (Central Trmica)


Marzo de 2012


51

201

GENERARENERGIA (Central Trmica)

Sist

em

a d

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Lo

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Sist

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Hz!

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LEO

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RIC

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TES

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SP

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ESR

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ESTO

S

PR

OD

UC

CIO

N

202

COMERCIALIZARENERGIA

SERVICIO: VENTA DE ENERGIA

OFI

CIN

A C

OM

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A

ATE

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AL

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Re

clam

os/

C

RM

203

Evolucin

GENERAR

Control manual de recambio, mantenimiento correctivo.

Control Mecanizado no Integrado

Mejor Planificacin de la produccin al crecimiento de

demanda

Mantenimiento Preventivo, ahorro en costos de reparacin

COMERCIALIZAR

Colas para pago en ventanilla y atencin de reclamos

Ahorro en costos y tiempo por facilidad de pago en

diferentes canales (ATM, Banca por Internet, Agentes)

Central telefnica de atencin al cliente , CRM.

204

204

4.Planeamiento Estratgico

Empresarial.


Marzo de 2012


52

205

205

Planeacin?

Alicia: Qucamino debo tomar?

Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas.

Alicia: No spara dnde voy!

Gato: Entonces, no importa cul camino debas

tomar!

Lewis Carroll, 1872

A travs del espejo 206206

Planeamiento & Estrategia.

Planeamiento:

Elaboracin de un Plan.

Trazar el plan de una obra.

Proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms

apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la

accin.

Estrategia:

Arte de dirigir las operaciones.

Habilidad para dirigir un asunto.

207

207

Planeamiento: Objetivos.

Ejecutar un proyecto en forma ptima, eficaz y

eficiente.

Definir las actividades a realizar, para evaluar

alternativas.

Comprobar el avance y tomar acciones

correctivas oportunas.

208

208

Planeamiento: Caractersticas.

Etapa previaa la ejecucin de algo.

Sirva para conoceren detalle lo que hay que

hacer.

Requiere conocimientosy experiencia.

Es la referenciapara ejecutar algo.

Debe actualizarsedinmicamente durante el

desarrollo de la obra.


Marzo de 2012


53

209

209

Planeamiento Estratgico.

Proceso por el cual los miembros gua de una

organizacin prevn su futuro y desarrollan los

procedimientos y operaciones necesarias para

alcanzarlo.

210

210

Planeamiento Estratgico (II).

Debe responder a:

Hacia dnde va usted?

Cul es el entorno?

Cmo lograrlo?

211

211

Enfoques (Ackoff, 1981)

1.Reactiva o planeacin a travs del espejo

retrovisor.

2.Inactiva o que va contra la corriente.

3.Preactiva o que se prepara para el futuro.

4.Proactiva o que disea el futuro y hace que

ste suceda.

212

212

Planeamiento Estratgico:

Antecedentes histricos.

El Arte de la Guerra; Sun Tzu.

La Batalla de Salamina; Temstocles.

El Prncipe; Nicols Maquiavelo.

Publicaciones; Henry Mintzberg.

Publicaciones; Michael Porter.

TheWorld IsFlat; Thomas Friedman.

.


Marzo de 2012


54

213

213

El Arte de la Guerra

Sun Tzu

El Arte de la Guerra, escrito por Sun Tzu, estconsiderado como el mejor libro de

estrategia de todos los tiempos. Inspira Napolen, Maquiavelo, Mao TseTung,

LiddellHart y muchas ms figuras histricas. Este libro, de dos mil quinientos aos

de antigedad, es uno de los ms importantes clsicos textos chinos, en el que, a pesar

del tiempo transcurrido, ninguna de sus mximas ha quedado anticuada, ni hay un

solo consejo que hoy no sea til.

Pero, la obra del general Sun Tzu no es nicamente un libro de prctica militar, sino es un

tratado que ensea la estrategia suprema de aplicar con sabidura el conocimiento de

la naturaleza humana en los momentos de confrontacin. No es, por tanto, un libro

sobre la guerra; es una obra para comprender las races de un conflicto y buscar una

solucin. La mejor victoria es vencer sin combatir, nos dice Sun Tzu, y sa es la

distincin entre el hombre prudente y el ignorante.

El Arte de la Guerra sorprende por su vigencia y por la claridadde sus explicaciones,

comprensibles para cualquier lector.

Tomado de: http://perso.wanadoo.es/ddragon/

214

214

Batalla de Salamina

Temstocles

La batalla de Salamina fue un combate naval que tuvo lugar el 29de septiembre del ao 480 a. C. y que

forma parte de lo que se conoce como la Segunda Guerra Mdica entre los persas y los griegos. Tuvo

lugar en el golfo Sarnico, precisamente en el fondo del golfo donde la isla de Salamina deja dos

estrechos canales que dan acceso a la baha de Eleusis. La flota griega se ubicen el canal oriental,

canal que en su acceso sur estobstruido por la pequea isla de Psitaleaque deja dos pequeos pasos.

En la madrugada del 28 de septiembre se registrun terremoto en la zona del mar Egeo, que los griegos

tomaron como un buen augurio.[3] En la medianoche entre el 28 y el 29 las naves persas comenzaron a

entrar en el canal, los fenicios a la derecha y los jonios a la izquierda. Apenas iniciado este movimiento

debido al gran nmero de naves persas, las columnas comenzaron a deshacerse. Perola debacle

comenzpor la tarde del 29 cuando al subir la marea, la corriente que entraba por el oeste del estrecho,

dio impulso a las naves griegas y en cambio, hizo virar y entrechocar a las lneas persas, sorprendidas

de frente, lo que hizo a muchas de ellas fciles presas para los griegos. Los persas se retiraron en medio

de una gran confusin, y Jerjes tuvo que abandonar precipitadamente el trono que se haba preparado.

La batalla durentre siete y ocho horas. Los griegos no persiguieron a los persas. Arstides acabcon

las tropas persas que haban ocupado la isla de Psitalia, las naves persas regresaron a Faleroy los

griegos a Salamina. Temstocles fue considerado por toda Grecia el hroe de la jornada. La propia

Esparta le discerni, como recompensa, una corona de olivo.

http://es.wikipedia.org/wiki/Batalla_de_Salamina

215

215

El Prncipe (1532)

Nicols Maquiavelo (1469-1527)

Representar a un pueblo, proveerlos de justicia y tranquilidad, mantener contenta a la aristocracia y

una segura independencia frente a otros reinos, son algunos de los deberes de quien se encuentra

al frente de un estado. El Prncipe es el tratado ms completo yms influyente-que sobre el

poder y su ejercicio se ha escrito. Los lderes ms poderosos del mundo lo consultan y todo

aquel que de la poltica hace su vida, se topa con el escrito tarde que temprano. Por qude su

vigencia en estos tiempos en que la poltica y sus protagonistas no inspiran confianza o respeto

alguno? La tica de la poltica se ha vendido al mejor postor. Los polticos de ahora, no son sin

duda como en aquellos tiempo; ahradica la importancia de resaltar el pensamiento de

Maquiavelo.

El Prncipe fue dedicado a Lorenzo el Magnifico quien fuera hijo de Pedro de Mdicis, su podero en

la Italia del siglo XVI se encontraba en un esplendor en crisis,las referencias histricas citadas

continuamente son muestra de ello. Habremos de reiterar que el trmino maquiavlico tiene su

origen, precisamente en el nombre de tan ilustre italiano, pues la astucia y la inteligencia a usar

para llegar y conservar un reino son caractersticas que se atribuyen a alguien que consigue lo

que quiere a base de profundas reflexiones que preceden a sus actos. Lastima que los polticos

de hoy den menos tiempo a la reflexin y demasiado a la accin.

http://www.elvagoescolar.com/resumenesdelibros/p/principeel.php 216

216

Publicaciones;

Henry Mintzberg(1).

2009. M

anaging

2007. T

rack

ingStrategies: Toward

sa G

eneral Theo

ryofStrategyForm

ation

2005. S

trategyBites back

2004. M

anagers notMBAs

1998a. StrategySafari, con Bruce Ahlstrand& Joe Lampel

1998b. TheStrategyPro

cess, con James Brian Quinny SumantraGhoshal

1994. T

heRiseandFallofStrategic

Planning: Reconce

ivingRoles forPlanning.

1993 El Proceso Estratgico.

1989. M

intzbergonManagem

ent: InsideOurStrangeWorld ofOrg

anizations

1984. O

rganizations: A Q

uantum View, por Danny Miller & Peter Friesen.

1983. P

owerin andAro

undOrg

anizations

1979. T

heStructuringofOrg

anizations: A Syn

thesis

oftheResea

rch

1977. C

lues

toExe

cutive

Tim

e Control: TheManager -Puppet

orConductor?

1975. Imped

imen

tsto

theUse ofManagem

ent Inform

ation

1975. T

heStructure

ofStrategic

Dec

isionPro

cesses, con Raisinghani& Theoret

1973. TheNatureofManagerialW

ork

http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg


Marzo de 2012


55

217

217

Publicaciones;

Henry Mintzberg(2).

2004. M

anagers notMBAs

En su libro Managers, no MBAs(2005)critica la capacitacinde managers formados mediante

el estudio de posgrado MBAs(Master in Business & Administration), generalmente cursados

por jvenes sin experiencia, demasiado orientados a nmeros y resultados, que tienden a dejar

de lado la gestin de equipos. Segn Mintzbergno se puede crear un manager en un aula. Por

contra, propone la experiencia y el contacto con otros managers como el camino ms directo

para pulir a un buen manager.

Segn Mintzberg, los buenos manager tienen 3 caractersticas: visin, la experiencia, y la

ciencia. Al centrarse slo en la ciencia, se trabaja de modo incompleto. l tambin sugiere que

un nuevo programa de maestra, enfocada a gerentes en practica laboral (en oposicin a

estudiantes jvenes con poca experiencia del mundo real), y enfatizando en temas prcticos,

puede ser ms conveniente. (Ver http://www.impm.org/.

El profesor Mintzbergseala a prestigiosas escuelas de graduados en administracin tales como

Harvard Business Schooly la Wharton Business Schoolen la Universidad de Pennsylvania

como ejemplos de como la obsesin con los nmeros y una tentativa entusiasta en hacer la

gestin de compaas slo una ciencia puede de hecho daar la disciplina de la gestin.


218

218

Publicaciones;

Henry Mintzberg(3).

1994. T

heRiseandFallofStrategic

Planning: Reco

nceivingRoles forPlanning. Iden

tifica

tres

premisas falsaso falaciasde la planificacin estra

tgica.

La falacia de la prediccin: el en

torno futuro no pued

e predecirse, ya que es im

posible

predecir el comportamiento de los competidores.

-La falacia de la indep

enden

cia: la form

ulacin de la estra

tegia no pued

e separa

rse del

pro

ceso de direcc

in; un departamen

to de planificacin no puede ca

ptar toda la

inform

acin nece

saria para la form

ulacin estratgica. Tampoco

deb

e tratarse de un

pro

ceso form

al peridico, sino que se tra

ta de un pro

ceso dinmico.

-La falacia de la form

alizacin: los pro

cedim

ientos form

ales de planificacin estra

tgica

son insuficien

tes para hace

r fren

te a los cambios co

nstantes del

entorn

o. Para ello, las

organizaciones precisan de los sistem

as inform

ales y deb

en promove

r el aprendizaje

juntando el pen

samiento y la accin.

Anteriorm

ente Frisknetch

tya

haba afirm

ado que planteamiento y estrategia era

n

dim

ensiones co

mpletamente diferentes.

http://es.wikiped

ia.org

/wiki/Hen

ry_Mintzberg

219

219

Publicaciones;

Henry Mintzberg(4).

1993 El Proceso Estratgico.

En el libro define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificacin de la estrategia

en su primera parte. En la segunda y tercera parte contina hablando de los fundamentos y

la formacin de estrategias y concluye con varios casos prcticos en la cuarta parte: Sony,

Microsoft, IBMy otros.


220

220

Publicaciones;

Michael Porter.

1979 "How competitiveforcesshapestrategy", Harvard businessReview, marzo/abril 1979.

1980 CompetitiveStrategy, Free Press, NewYork, 1980.sisas

1985 CompetitiveAdvantage, Free Press, NewYork, 1985.

1987 "FromCompetitiveAdvantagetoCorporateStrategy", Harvard Business Review,

May/June 1987, pp43-59.

1996 "WhatisStrategy", Harvard Business Review, Nov/Dec1996.

1998 OnCompetition, Boston: Harvard Business School, 1998.

1990, 1998 "TheCompetitiveAdvantageofNations", Free Press

2001 "StrategyandtheInternet", Harvard Business Review, M

arch2001, pp. 62-78.

2001 "Innovation: LocationMatters", M

IT SloanManagement Review, Summer2001, Vol. 42,

No. 4, pp. 28-36.

2006 "StrategyandSociety: TheLink BetweenCompetitiveAdvantageandCorporateSocial

Responsibility", Harvard Business Review, December2006, pp. 78-92.

2006 "RedefiningHealthCare: CreatingValue-BasedCompetitionOnResults", Harvard

Business SchoolPress

http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter


Marzo de 2012


56

221

221

TheWorld IsFlat (2005-2006);

Thomas L. Friedman.

Era Globalization1.0

1492 1800

SizelargeSizemedium.

Dynamicforce: countriesglobalizing.


1800 2000

SizemediumSizesmall.

Dynamicforce: companiesglobalizing.


2000 -?

SizesmallSizetiny.

Dynamicforce: powerforindividualstocollaborateandcompete globally. 222

222

El plan (I)

Al principio fue el plan.

Luego aparecieron las presunciones.

Y las presunciones no tenan forma.

Y el plan no tena esencia.

Y la oscuridad caysobre el rostro de los trabajadores.

Entonces, ellos se dirigieron a su gerente de marketing y le dijeron:

Es vasija llena de estircol y huele mal.

Y el gerente de marketing se dirigia los estrategas y dijo:

Es un montn de excrementos, y nadie soporta su olor

Y los estrategas se dirigieron a los gerentes de negocios y dijeron:

Es un recipiente lleno de guano, y el olor es tan fuerte que nadie se lo

aguanta.

Y los gerentes de marketing fueron a la oficina del director y le dijeron:

Es una vasija con un abono tan fuerte que nadie lo resiste.

223

223

El plan (II)

Y el director se dirigial vicepresidente y dijo:

Contiene lo que ayuda a crecer las plantas y es muy poderoso.

Y el vicepresidente se dirigial vicepresidente senior y dijo:

Estimula el crecimiento y es poderoso.

Y el vicepresidente senior buscal presidente y le dijo:

Este nuevo y poderoso plan promoveren forma activa el crecimiento y la

eficiencia de la compaa y los negocios en general.

Y el presidente considerel plan y vio que era bueno,

Y EL PLAN SE CONVIRTIEN POLTICA DE LA EMPRESA. Annimo. 224

224


Herramientas.

Matriz FODA.

Matriz EFI y EFE.

Matriz PEYEA.

Matriz BCG.

Matriz IE.

Matriz GE.

Matriz de Decisin.

Matriz CPE.

Matriz Rumelt.

Matriz de tica.

Estrategias retenidas y de contingencia.

Matriz de Estrategias vs. OLP.

Matriz de posibilidad de los competidores.


Marzo de 2012


57

225

225


Modelo del proceso.

1.Seleccionar la misin y las principales metas corporativas.

2.Analizar el ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar

las oportunidades y las amenazas.

3.Analizar el ambiente operativo interno de la organizacin para identificar

las fortalezas y las debilidades con que se cuenta.

4.Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organizacin y

corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y

detectar las amenazas externas. Estas estrategias deben ser congruentes con

la misin y con las metas principales de la organizacin. Deben ser

congruentes y constituir un modelo de negocio viable.

5.Implantar las estrategias.

Hill, Charles 226

226

Objetivos Vs. Requerimientos

Los objetivos y alcances de un proyecto son

ms estables, mientras los requerimientos varan

con la tecnologa y recursos disponibles.

227

227

Lo importante es tener claros los objetivos y

alcances de un proyecto.

Esto implica ponerles un lmite, que incluso

puede ser arbitrario.

Objetivos Vs. Requerimientos

228

228

Misin

(Preguntas claves)

LA MISIN: PREGUNTAS CLAVES

Quines som

os?

Identidad y reconocimiento legal que otorga legitim

idad a

nuestra accin.

Qu

buscam

os?

Las funciones principales de la organizacin. Cam

bios

fundam

entales que deseam

os lograr en el medio en el

cual trabajamos. Razn de ser de la organizacin.

Por qu

lo hacem

os?

Valores, principios y motivaciones de orden moral,

religioso, poltico, social y cultural.

Para quines trabajam

os?

Sectores sociales hacia los cuales se orientan

principalmente nuestros esfuerzos.


Marzo de 2012


58

229

229

Visin

(Preguntas claves)

VISIN: PREGUNTAS CLAVES

Cul es la im

agen deseada?

Cm

o vemos a la poblacin con la cual trabajamos? Es

decir, cul es la situacin futura deseada para nuestros

usuarios o beneficiarios.

Cm

o seremos en el futuro?

Cm

o nos vemos en el futuro? Es decir, cul serla

posicin futura de nuestra organizacin en relacin a

otras organizaciones.

Qu

haremos en el futuro?

Qu

querem

os hacer en el futuro? Cules son las

contribuciones distintivas que queremos hacer en el

futuro y/o cules son los principales proyectos o

actividades que queremos desarrollar.

230

230

Anlisis FODA

(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

Es una herramienta estructurada que permite elaborar un

diagnostico concreto de la realidad interna de una organizacin y su

relacin con el m

edio externo en el cual se desenvuelve.

Los objetivos estratgicos estarn sustentados en las fortalezas de la

organizacin y en la superacin de sus debilidades, con el fin de

aprovechar las oportunidades externas y neutralizar las am

enazas.

231

231

ANLISIS FODA

FFortalezas

Capacidades distintivas

Ventajas naturales

Recursos superiores

OOportunidades

Cambios en el entorno social,

econm

ico, poltico, tecnolgico.

Nuevas tecnologas y procesos

productivos.

Necesidades insatisfechas de los

usuarios

DDebilidades

Talones de Aquiles

Desventajas

Recursos y capacidades escasas

AAmenazas

Resistencia la cam

bio

Falta de inters o motivacin de la

poblacin.

Altos riesgos y grandes obstculos

Anlisis FODA

(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

232

232

Matriz EFI:

Evaluacin de los Factores Internos.

1.Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna.

Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyantanto fuerzas como debilidades.

Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo mas especfico posible y use

porcentajes, razones y cifras comparativas.

2.Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los

factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para

alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza

o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en el desempeo

delaorganizacin deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3.Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor

representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una

fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se

refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4.Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una

calificacin ponderada para cada variable.

5.Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la

organizacin entera.


Marzo de 2012


59

233

233

Matriz EFI: Ejemplo.

Factores crticos para el xito

Peso

Calificacin

Total

ponderado

Fuerzas

1.

Razn presente que subia 2.52

.06

4.24

2.

Margen de utilidad subia 6.94

.16

4.64

3.

La m

oral de los empleados es alta

.18

4.72

4.

Sistema nuevo de inform

tica

.08

3.24

5.

La participacin del mercado ha subido a 24%

.12

3.36

Debilidades

1.

demandas legales sin resolver

.05

2.10

2.

Capacidad de la planta ha bajado a 74%

.15

2.30

3.

Falta de sistema para la administracin estratgica

.06

1.08

4.

El gasto para I y D ha subido el 31%

.08

1.08

5.

Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

.06

1.06

Total

1.00

2.80

234

234

Matriz EFE:

Evaluacin de los Factores Externos.

1.Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditoria

externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que

afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea

lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

2.Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante)a 1.0 (muy importante). El peso indica la

importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades

suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son

especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los

competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un

consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3.Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar

si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta

superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las

calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Aspues, las calificaciones se basan en

la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

4.Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada.

5.Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la

organizacin

235

235

Matriz EFE: ejemplo.

Factores determ

inantes del xito

Peso

Calificacin

Peso

Ponderado

Oportunidades

1.

El

tratado

de

libre

comercio

entre

Estados

Unidos

yCanadest

fomentando el crecimiento

.08

3

.24

2.

Los valores de capital son saludables

.06

2

.12

3.

El ingreso disponible est

creciendo 3% al ao

.11

1

.11

4.

Los

consumidores

estn

ms

dispuestos

a

pagar

por

empaques biodegradables

.14

4

.56

5.

El

software

nuevo

puede

acortar

el

ciclo

de

vida

del

producto

.09

4

.36

Amenazas

1.

Los

mercados

japoneses

estn

cerrados

para

muchos

productos de Estados Unidos

.10

2

.20

2.

La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas

.12

4

.48

3.

La repblica de Rusia no es polticamente estable

.07

3

Documents

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO