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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
“El clima organizacional y su influencia en la motivación psicosocial de los funcionarios
del área de vinculación de la Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador EP-
Petroecuador”
Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial
Autora: Maritza Soledad Murillo Guagalango
Tutor: Dr. Benjamín Reinaldo Meza Oleas
Promoción: Octubre 2014 – Marzo 2015
Quito - 2015
II
AGRADECIMIENTO
A Dios, por haberme regalado el hermoso obsequio que es la vida, y permitirme compartirla
con las personas que más amo.
A mi familia, quienes han sido la fuente de apoyo constante e incondicional en toda mi vida.
A Giovani Fuertes, quien confió en mí y me ha dado ánimos para seguir adelante y sobre todo
por ser quien me apoyo y ayudo a culminar este trabajo de investigación.
A, la Facultad de Ciencias Psicológicas de la Universidad Central del Ecuador, por
permitirme adquirir las competencias necesarias para enfrentar el actual mundo laboral.
A, el Área de Vinculación, de la Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador EP-
Petroecuador, por permitirme realizar la presente investigación.
III
DEDICATORIA
A mi familia, quienes han sido mi principal fuente de apoyo, inspiración y que con sus
palabras de aliento, contribuyeron a alcanzar este logro.
A mi mamita hermosa, quien me enseño día a día que el esfuerzo, la constancia y la
perseverancia son el camino para alcanzar los sueños y sobre todo porque sin su apoyo,
económico, emocional y espiritual hubiera sido imposible culminar mi profesión.
A mi hermana Jenny, quien me incentivo a tomar este camino, y ha estado a mi lado siempre.
A mi hermana Daniela, quien estudio a mi lado, y me obsequio el regalo más hermoso del
universo, mi amado sobrino Sebastián.
A Elvis, quien estuvo conmigo en cada escalón en un determinado momento de mi vida y
quien fue mi apoyo incondicional para llegar a esta instancia.
IV
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
V
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
VI
RESUMEN DOCUMENTAL
Trabajo de investigación de Psicología Industrial, específicamente sobre Clima Organizacional
y Motivación Psicosocial. El objetivo es determinar la influencia del clima organizacional en
la motivación psicosocial. Se fundamenta en el modelo teórico de Fernández Seara, el cual se
basa en componentes de la conducta motivante que influye en la conducta humana. La
hipótesis plantea que el clima organizacional influye en la motivación psicosocial de los
funcionarios del área de Vinculación de la Empresa Pública de Hidrocarburos EP-
Petroecuador. Investigación correlacional y no experimental. La conclusión general evidencia
que existe una influencia considerable del clima organizacional sobre la motivación
psicosocial, se recomienda que el área de vinculación de la empresa establezca estrategias que
permitan mejorar la atmosfera psicológica en la que se desarrollan los funcionarios.
CATEGORIAS TEMÁTICAS
PRIMARIA: PSICOLOGIA INDUSTRIAL
SECUNDARIA: CLIMA ORGANIZACIONAL
MOTIVACIÓN PSICOSOCIAL
DESCRIPTORES:
CLIMA ORGANIZACIONAL – CUESTIONARIO DE LITWIN Y STRINGER
MOTIVACIÓN PSICOSOCIAL – TEST DE FERNÁNDEZ SEARA
EP-PETROECUADOR
DESCRIPTORES GEOGRAFICOS:
SIERRA, PICHINCHA, QUITO
VII
ABSTRACT
This research work is on Industrial Psychology, specifically on Organizational Climate and
Psycho-social Motivation. The main goal is to determine the influence of organizational
climate on psycho-social motivation. This work is supported on Fernández Seara's theoretical
model, based on motivational behavior components and their influence on human behavior.
The hypothesis states that organizational climate influences psycho-social motivation in
people who work in the liaisons department at EP-Petroecuador Public Hydrocarbons
Company. This is a correlative, non-experimental research. The main conclusion makes it
evident that organizational climate considerably influences psycho-social motivation; this
study recommends establishing certain strategies in the company's liaisons department so that
the organization may improve its psychological atmosphere.
TOPIC CATEGORIES
PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY
SECONDARY: ORGANIZATIONAL CLIMATE
PSYCHO-SOCIAL MOTIVATION
KEYWORDS:
ORGANIZATIONAL CLIMATE – LITWIN AND STRINGER'S QUESTIONNAIRE
PSYCHO-SOCIAL MOTIVATION – FERNÁNDEZ SEARA'S TEST
EP-PETROECUADOR
GEOGRAPHIC DESCRIPTORS:
HIGHLANDS, PICHINCHA, QUITO
VIII
ABSTRACT
IX
TABLA DE CONTENIDO
A. PRELIMINARES
Agradecimiento .................................................................................................................. II
Dedicatoria ........................................................................................................................ III
Declaratoria de Originalidad .............................................................................................. IV
Autorización de la Autoría Intelectual ................................................................................ V
Resumen Documental ........................................................................................................ VI
Abstract ........................................................................................................................... VII
Tabla de contenido ............................................................................................................ IX
Tabla de cuadros.............................................................................................................. XII
Tabla de gráficos ............................................................................................................ XIII
Tabla de ilustraciones ..................................................................................................... XIV
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ............................................... 1
Introducción ........................................................................................................................ 1
Planteamiento del problema ................................................................................................. 4
Preguntas ............................................................................................................................. 5
Objetivos ............................................................................................................................. 5
1. General ..................................................................................................................... 5
2. Específicos................................................................................................................ 5
Justificación e importancia .................................................................................................. 6
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................. 8
1. Clima Organizacional ................................................................................................ 8
1.1. Bases Teóricas del Clima Organizacional .............................................................. 8
1.2. Orígenes del Clima Organizacional ..................................................................... 12
1.3. Definición de Clima Organizacional ................................................................... 13
1.4. Definiciones generales de Clima Organizacional ................................................. 15
1.5. Dimensiones del clima organizacional ................................................................. 16
1.6. Características del clima organizacional .............................................................. 18
1.7. Teorías del clima organizacional ......................................................................... 19
1.8. Tipos de Clima organizacional ............................................................................ 22
X
1.9. El clima y sus variables organizacionales ............................................................ 24
1.10. Funciones del clima organizacional .................................................................. 27
1.11. Importancia del clima organizacional ............................................................... 30
2. Motivación ................................................................................................................ 32
2.1. Definición de Motivación .................................................................................... 32
2.2. Elementos de la motivación ................................................................................. 34
2.3. Proceso de motivación ......................................................................................... 35
2.4. Motivación laboral ............................................................................................. 36
2.5. Clasificación de la motivación ............................................................................. 38
2.6. Perspectivas Teóricas de la Motivación ............................................................... 39
2.7. Motivación Psicosocial ........................................................................................ 61
HIPÓTESIS......................................................................................................................... 66
Definición Conceptual ....................................................................................................... 66
Definición Operacional...................................................................................................... 68
MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................ 69
Tipo de investigación ........................................................................................................ 69
Diseño de investigación ..................................................................................................... 69
Población y Grupo de Estudio ........................................................................................... 70
Técnicas e instrumentos de investigación........................................................................... 71
Análisis, validez y confiabilidad de instrumentos ............................................................... 82
MARCO REFERENCIAL ................................................................................................. 84
RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................ 87
Presentación de tablas y gráficos ....................................................................................... 87
Análisis y discusión de resultados .................................................................................... 108
COMPROBACION DE HIPOTESIS............................................................................... 108
CONCLUSIONES............................................................................................................. 116
RECOMENDACIONES ................................................................................................... 118
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 120
Tangibles ......................................................................................................................... 120
Virtuales .......................................................................................................................... 121
ANEXOS ........................................................................................................................... 122
XI
A. Plan Aprobado.......................................................................................................... 122
B. Glosario Técnico ...................................................................................................... 142
C. Instrumentos ............................................................................................................. 148
XII
TABLA DE CUADROS
Tabla 1. Variables independiente y dependiente. .................................................................. 68
Tabla 2. Población y grupo de estudio. ................................................................................. 70
Tabla 3. Dimensiones de clima organizacional de Litwin & Stringer (1968) ......................... 73
Tabla 4. Escala de respuestas del test.................................................................................... 75
Tabla 5. Preguntas positivas y negativas de por dimensión. ................................................. 75
Tabla 6. Definición de motivos psicosociales básicos. .......................................................... 78
Tabla 7. Definición de componentes de medida de la conducta motivante. ........................... 79
Tabla 8. Escala de respuestas del test.................................................................................... 80
Tabla 9. Preguntas componentes de cada factor. ................................................................... 81
Tabla 10. Coeficiente de confiabilidad del Cuestionario de Clima Organizacional ................ 83
Tabla 11. Coeficiente de confiabilidad del Test de Motivación Psicosocial ........................... 83
Tabla 12. Población por género. ........................................................................................... 87
Tabla 13. Población por grupo ocupacional. ......................................................................... 88
Tabla 14. Nivel de instrucción formal de la muestra. ............................................................ 89
Tabla 15. Resultados obtenidos en la Dimensión “Estructura” .............................................. 90
Tabla 16. Resultados obtenidos en la Dimensión “Responsabilidad” .................................... 91
Tabla 17. Resultados obtenidos en la Dimensión “Recompensa” .......................................... 92
Tabla 18. Resultados obtenidos en la Dimensión “Riesgo” ................................................... 93
Tabla 19. Resultados obtenidos en la Dimensión “Relaciones / Calor” ................................. 94
Tabla 20. Resultados obtenidos en la Dimensión “Estándares de Desempeño” ..................... 95
Tabla 21. Resultados obtenidos en la Dimensión “Cooperación / Apoyo” ............................ 96
Tabla 22. Resultados obtenidos en la Dimensión “Conflicto” ............................................... 97
Tabla 23. Resultados obtenidos en la Dimensión “Identidad” ............................................... 98
Tabla 24. Resultados generales de la percepción del Clima Organizacional. ......................... 99
Tabla 25. Escala de calificación del Test de Motivación Psicosocial. .................................. 100
Tabla 26. Resultados obtenidos en el componente “Activación” ......................................... 101
Tabla 27. Resultados obtenidos en el componente “Expectativas” ...................................... 102
Tabla 28. Resultados obtenidos en el componente “Ejecución” .......................................... 103
Tabla 29. Resultados obtenidos en el componente “Incentivos” .......................................... 104
Tabla 30. Resultados obtenidos en el componente “Satisfacción” ....................................... 105
Tabla 31. Niveles de Motivación Psicosocial ...................................................................... 106
Tabla 32. Resultados generales de la percepción de la Motivación Psicosocial. .................. 107
Tabla 33. Contingencia Clima Organizacional - Motivación Psicosocial............................ 109
Tabla 34. Pruebas de chi-cuadrado. .................................................................................... 109
Tabla 35. Baremo del Cuestionario de Clima Organizacional. ............................................ 151
Tabla 36.Componentes de medida de la conducta motivante. ............................................. 160
Tabla 37. Baremos en centiles para la población total. ........................................................ 164
XIII
TABLA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Población por género. .......................................................................................... 88
Gráfico 2. Población por grupo ocupacional. ........................................................................ 88
Gráfico 3. Nivel de instrucción formal de la muestra. ........................................................... 89
Gráfico 4. Resultados obtenidos en la Dimensión “Estructura” ............................................. 90
Gráfico 5. Resultados obtenidos en la Dimensión “Responsabilidad” ................................... 91
Gráfico 6. Resultados obtenidos en la Dimensión “Recompensa” ......................................... 92
Gráfico 7. Resultados obtenidos en la Dimensión “Riesgo” .................................................. 93
Gráfico 8. Resultados obtenidos en la Dimensión “Relaciones / Calor” ................................ 94
Gráfico 9. Resultados obtenidos en la Dimensión “Estándares de Desempeño” .................... 95
Gráfico 10. Resultados obtenidos en la Dimensión “Cooperación / Apoyo”.......................... 96
Gráfico 11. Resultados obtenidos en la Dimensión “Conflicto” ............................................ 97
Gráfico 12. Resultados obtenidos en la Dimensión “Identidad” ............................................ 98
Gráfico 13. Resultados generales de la percepción del Clima Organizacional. ...................... 99
Gráfico 14. Resultados obtenidos en el componente “Activación” ...................................... 101
Gráfico 15. Resultados obtenidos en el componente “Expectativas” ................................... 102
Gráfico 16. Resultados obtenidos en el componente “Ejecución” ....................................... 103
Gráfico 17. Resultados obtenidos en el componente “Incentivos” ....................................... 104
Gráfico 18. Resultados obtenidos en el componente “Satisfacción” .................................... 105
Gráfico 19. Niveles de Motivación Psicosocial ................................................................... 106
Gráfico 20. Resultados generales de la percepción de la Motivación Psicosocial. ............... 107
Gráfico 21.Campana de Gauss............................................................................................ 110
XIV
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Comparación de principios clásicos y neoclásicos .......................................... 10
Ilustración 2.Características de la Teoría X y Teoría Y. ....................................................... 21
Ilustración 3. Clasificación del Clima Organizacional de Likert. .......................................... 23
Ilustración 4. Influencia de la personalidad sobre el clima organizacional. ........................... 24
Ilustración 5. Relación entre clima y satisfacción ................................................................. 25
Ilustración 6. Relación entre clima y estructura de la organización. ...................................... 26
Ilustración 7. Relación entre clima y la estandarización y formalización. ............................. 26
Ilustración 8. Elementos de la motivación ............................................................................ 34
Ilustración 9. Modelo simple del proceso de motivación. ..................................................... 35
Ilustración 10. Clasificación de las teorías de la motivación. ................................................ 40
Ilustración 11. Lista de necesidades ..................................................................................... 40
Ilustración 12. La pirámide de las necesidades humanas de Maslow y sus implicaciones. .... 43
Ilustración 13. Mecanismos para satisfacer necesidades. ...................................................... 45
Ilustración 14. Las necesidades según la teoría. ................................................................... 46
Ilustración 15. Comparación entre la teoría de Alderfer y Maslow. ...................................... 46
Ilustración 16. El efecto de los factores higiénicos y los motivacionales. ............................. 50
Ilustración 17. Equidad en el intercambio social. ................................................................. 52
Ilustración 18. Tipos de remuneraciones. ............................................................................. 53
Ilustración 19. Modelo de las expectativas. .......................................................................... 58
Ilustración 20. Los tres factores de la motivación para producir. .......................................... 58
Ilustración 21. Modelo de motivación psicosocial ................................................................ 63
Ilustración 22. Aspectos motivacionales considerados en la motivación psicosocial. ............ 64
Ilustración 23. Motivos psicosociales básicos. ..................................................................... 65
Ilustración 24. Componentes de medida de la conducta motivante. ...................................... 65
1
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones constituyen referentes para el estudio investigativo de diversos temas
laborales. Son varios los autores que han indagado en el mundo laboral con el objetivo de dar
a conocer la dinámica, estructura y nuevas tendencias de gestión de las empresas. Para estos
estudios se ha considerado a las organizaciones como sistemas, debido a que para su adecuado
desenvolvimiento es necesaria la interacción de factores como la estructura orgánica y
funcional, la tecnología, el ambiente laboral y el talento humano. La conjugación de estos
factores y la importancia que cada organización de a los mismos constituyen su agente
diferenciador, el cual les permita adaptarse a las nuevas exigencias globales.
Sin embargo, uno de los aspectos de mayor importancia que permite conocer la dinámica
empresarial es el clima organizacional, debido a que este constituye la atmósfera psicológica
en la que se desenvuelve la organización y en la cual se refleja la interacción entre las
características propias de la empresa y las características de personalidad de los colaboradores.
La presente investigación se orienta a determinar la percepción del clima organizacional y
los niveles de motivación psicosocial de los funcionarios del Área de Vinculación de la
Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador EP-Petroecuador; debido a que esta área
surgió como consecuencia de la reestructura empresarial en el año 2013 y se conformó con
2
funcionarios de diferentes gerencias, los cuales estaban adaptados a características propias de
cada gerencia y a diferentes procesos motivacionales.
El Área de Vinculación está conformada por 24 funcionarios ubicados en grupos
ocupacionales de auxiliares, asistentes, analistas y especialistas. Se determinó que existe
predominio del género femenino, con una presencia minoritaria de hombres; la edad de los
funcionarios oscila entre los 23 y 57 años; y en su gran mayoría han prestado sus servicios a la
EP-Petroecuador por 15 años promedio. Al determinar estos datos generales se evidencia que
los funcionarios estaban adaptados durante varios años a la atmósfera psicológica y a procesos
motivacionales propios de cada gerencia, y con la creación del área de Vinculación, los
mismos debieron adaptarse a la nueva estructura, ocasionando de esta manera que la
percepción del clima organizacional y sus niveles de motivación psicosocial se modifiquen,
siendo esta la razón principal por la que se realizó esta investigación.
En la presente investigación, se proponen dos capítulos, mediante los cuales se da a
conocer definiciones, teorías, elementos, características y clasificaciones tanto del clima
organizacional, el cual se explica en el primer capítulo; así como de la motivación incluyendo
el enfoque de la motivación psicosocial, que se explica en el segundo capítulo.
La metodología utilizada en este estudio es de tipo correlacional, con un diseño de
investigación no experimental y transversal; de esta manera se pudo determinar la influencia
3
del clima organizacional sobre la motivación psicosocial de los funcionarios del Área de
Vinculación.
Los instrumentos utilizados para la recolección de información fueron: a) Cuestionario de
Clima Organizacional de Litwin y Stringer (1968), mediante el cual se analizaron las nueve
dimensiones siguientes: estructura, responsabilidad, recompensa, riesgo, relaciones/calor,
estándares de desempeño, cooperación/apoyo, conflicto e identidad; y b) Test de Motivación
Psicosocial de José Luis Fernández Seara (1987), a través del cual se indago sobre los
siguientes cinco componentes de la conducta motivante: activación, expectativa, ejecución,
incentivo y satisfacción, los cuales se miden en función de seis motivos psicosociales básicos
que son: aceptación e integración social, reconocimiento social, autoestima / auto concepto,
autodesarrollo, poder y seguridad.
Los resultados obtenidos de la investigación referente al Clima Organizacional,
demuestran que es percibido negativamente por la mayoría de los funcionarios del Área de
Vinculación, debido a que el 21% del total de la muestra está muy en desacuerdo y el 46%
están en desacuerdo; mientras que el 25% está de acuerdo y solamente el 8% está muy de
acuerdo con la atmosfera psicológica en la que desarrollan su trabajo. En el caso de la
motivación psicosocial se determinó que los componentes de la conducta motivante,
incentivos y satisfacción son percibidos como muy buenos con el 94% y 86%
respectivamente; en cambio los componentes expectativas y ejecución obtuvieron el 68% y
72%, por lo que se determina que son percibidos como buenos y únicamente el componente
activación es considerado como regular, pues obtuvo el 55%.
4
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La anterior estructura organizacional de la Empresa Pública de Hidrocarburos del
Ecuador, estaba basada en la autonomía de las gerencias; lo que hacía que cada una de ellas
tenga su independencia económica, administrativa y utilicen estrategias de gestión de acuerdo
a sus necesidades gerenciales. En el año 2013, se produce una reestructuración organizacional,
con la finalidad de trabajar por procesos y centralizar procedimientos para conseguir objetivos
que contribuyan al crecimiento y desarrollo de la EP-Petroecuador.
Como consecuencia de esta nueva estructura se crea el 05 de Noviembre del 2013 el
Área de Vinculación, la misma que se conformó por especialistas, analistas y asistentes de las
diferentes gerencias de la EP Petroecuador, adaptados tanto al medio interno característico de
cada gerencia a la que pertenecían, así como también a diferentes procesos motivacionales.
Con estos antecedentes y con la observación directa en el área de vinculación de la EP-
Petroecuador, el presente trabajo de investigación refleja la necesidad de identificar tanto
factores estructurales como sociales, que se encuentran en el medio interno del área y que
inciden en los procesos psicológicos, que movilizan los esfuerzos de los trabajadores para
alcanzar metas individuales y organizacionales. Por lo cual, se hace indispensable determinar
¿Si el clima organizacional influye sobre la motivación psicosocial de los trabajadores del
área de vinculación de la EP Petroecuador?
5
PREGUNTAS
¿Existe influencia del clima organizacional sobre la motivación psicosocial?
¿Cuáles son los factores del clima organizacional percibidos como favorables y
desfavorables?
¿Cuál es el nivel de motivación psicosocial de los funcionarios?
¿Qué relación existe entre el clima organizacional y la motivación psicosocial en el Área
de Vinculación de la EP Petroecuador?
OBJETIVOS
1. General
Determinar si influye el Clima Organizacional sobre la Motivación Psicosocial de los
funcionarios del Área de Vinculación de la Empresa Pública de Hidrocarburos del
Ecuador EP Petroecuador.
2. Específicos
Definir los factores favorables y desfavorables del clima organización en el Área de
Vinculación de la EP Petroecuador.
6
Identificar los niveles de motivación psicosocial de los funcionarios del Área de
Vinculación.
Relacionar el clima organizacional y la motivación psicosocial en el Área de
Vinculación de la EP Petroecuador.
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
Las organizaciones en la actualidad están sometidas a constantes cambios ocasionados por
las diversas realidades socioeconómicas que se presentan en el mundo; sin embargo para
enfrentarse a estos contextos, es necesario innovar, mejorar continuamente e implementar
nuevos métodos de trabajo. Esto, conlleva a cambios en el ambiente laboral, y por lo tanto la
modificación de la conducta de los colaboradores para acoplarse a las nuevas prácticas
empresariales.
La modernización de los procesos de gestión de talento humano, están enfocados en dos
aspectos. El primero relacionado con obtener mayor productividad y mejorar la calidad de los
servicios prestados y el segundo orientado a satisfacer y motivar a los colaboradores, con el
objetivo de mantener la fuerza productiva que mueve a la organización. En el contexto laboral
existen diversos factores que influyen en los colaboradores, los mismos que tiene incidencia
en el normal desenvolvimiento de una organización. Entre estos factores tenemos al clima
organizacional y la motivación psicosocial; los cuales sirven de guía para determinar si la
organización se desarrolla en un ambiente laboral óptimo, si se estimula y moviliza en los
colaboradores altos niveles de esfuerzo para alcanzar metas propuestas.
7
Mediante esta investigación se busca determinar la influencia del clima organizacional en
la motivación psicosocial; permitiéndonos identificar tanto los factores del ambiente
organizacional que son percibidos por los funcionarios, como favorables y desfavorables; así
como también, el nivel de motivación psicosocial, en relación a su puesto de trabajo y a la
organización.
La información para la investigación, fue recolectada mediante los siguientes
instrumentos: Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin & Stringer y la Escala de
Motivaciones Psicosociales de Fernández Seara. El primer instrumento es de gran importancia
debido a que afirma que el comportamiento de los colaboradores es producto de la relación de
los factores organizacionales y la percepción que los colaboradores tienen acerca de los
mismos, y en el caso del segundo instrumento nos brinda un enfoque pluridimensional de las
motivaciones de cada colaborador, debido a que las considera como elementos de activación y
dirección de la conducta.
Los resultados obtenidos mediante esta investigación tendrán un impacto social, pues
podrán ser aplicados en el área de Vinculación de la Empresa Pública de Hidrocarburos del
Ecuador, ya que con una amplia y clara visión del actual panorama, se pueden determinar
planes o programas que permitan mantener y/o mejorar los niveles de motivación, así como
también generar estrategias que mejoren el clima organizacional.
8
MARCO TEÓRICO
TÍTULO I
1. CLIMA ORGANIZACIONAL
1.1. Bases Teóricas del Clima Organizacional
1.1.1. Teorías Organizacionales
Las teorías organizacionales a lo largo de la historia, han buscado conceptualizar y
comprender las causas que diferencian a las estructuras organizacionales. Partiendo del
análisis del proceso organizacional y las distintas perspectivas sobre el mismo fenómeno, se ha
clasificado a estas teorías en: teoría clásica, teoría neoclásica y teoría de los sistemas
(Muchinsky, 2007).
1.1.1.1. Teoría Clásica
Esta teoría se enfoca en las relaciones estructurales de las organizaciones; inicialmente
identifica componentes básicos y posteriormente define cual es la mejor estructura de la
organización para alcanzar los objetivos. Los cuatro componentes básicos para cualquier
organización son:
a) Un sistema de actividades diferenciadas: los procesos productivos de las organizaciones
están conformados por actividades y funciones que se relacionan directamente. Esta
característica permite el surgimiento de las organizaciones formales.
9
b) Las personas: las organizaciones al estar compuestas por actividades y funciones,
requieren de personas para ejecutar tareas y ejercer autoridad.
c) Cooperación hacia una meta: es indispensable la colaboración entre personas que
realizan diferentes actividades y funciones para alcanzar una meta u objetivo en común.
d) Autoridad: se establece a través de las jerarquías e implica la relación de superior-
subordinado. La autoridad es necesaria para garantizar la cooperación de las personas que
tienen metas compartidas.
Una vez identificados los componentes básicos, la teoría clásica determina cuatro
principios estructurales mediante los cuales las organizaciones deben alcanzar sus objetivos.
a) Principio funcional: las organizaciones deben seccionarse en unidades de trabajo a través
de la definición de áreas de especialización. Esto permite el mejoramiento del desempeño,
la coordinación de actividades, la efectividad de la supervisión y el aumento de la
racionalización en el flujo de trabajo. Este principio se relaciona con el crecimiento
horizontal de la organización.
b) Principio escalar: relacionado con el crecimiento vertical de la organización. Determina
la existencia de cadenas de mando que crecen con los niveles de la organización. Estos
niveles tienen definido su grado de autoridad y responsabilidad para alcanzar las metas u
objetivos.
c) Principio de línea/ de apoyo: identifica funciones organizacionales de línea y de apoyo.
Las funciones de línea están relacionadas con la principal actividad productiva de la
organización, mientras que las funciones de apoyo brindan soporte a las funciones de
línea.
10
d) Principio del espacio de control: hace referencia a la cantidad de subordinados que un
jefe debe supervisar. Existen espacios de control pequeños que producen organizaciones
verticales, mientras que un espacio de control grande produce una organización plana.
El aporte de esta teoría fue proporcionar la anatomía estructural de las organizaciones.
1.1.1.2. Teoría Neoclásica
Esta teoría implica la modernización o actualización de la teoría clásica. Identifico
aspectos psicológicos, conductuales y cuestionó la rigidez de los principios clásicos, que se
detallan en el cuadro siguiente:
Ilustración 1. Comparación de principios clásicos y neoclásicos
PRINCIPIOS CLÁSICOS PERSPECTIVA NEOCLÁSICA
Principio funcional La división del trabajo debe ser menos rígida y se debe
implantar un trabajo “humanista” en el que las personas
sientan que su trabajo tiene valor y significado.
Principio escalar Los individuos son influenciados por actividades
interpersonales a más de las prescritas por la estructura
organizacional formal.
Principio de línea/ de
apoyo
Algunas de las funciones de apoyo son esenciales para el
éxito de la organización. No existe gran diferencia entre las
funciones de línea y de apoyo.
Principio del espacio de
control
Depende de la capacidad directiva y de la intensidad de la
supervisión. Consideran factores psicológicos como el estilo
del liderazgo y como este influyen en la determinación de
espacios de control efectivos.
Fuente: Elaboración propia. Basado en Muchinsky, 2007. Psicología aplicada al trabajo.
Responsable: Soledad Murillo G.
11
Los autores de esta teoría se basaron en la investigación conductual, la cual mostro las
diferencias individuales de los trabajadores.
1.1.1.3. Teoría de Sistemas
La teoría de sistemas o también conocido como “enfoque de sistemas” tuvo su origen en
las ciencias biológicas; pero Katz & Kahn (1978) la propusieron como una teoría
organizacional. El enfoque de la teoría de sistemas sostiene que todas las partes del sistema
son interdependientes con su ambiente, por lo tanto las acciones de cada individuo influyen en
toda la organización. Esta teoría establece que un sistema organizacional está constituido por
cinco partes:
a) Individuos: se considera que la personalidad, capacidades y actitudes propias de los
individuos influyen en los resultados que esperan obtener en el sistema.
b) Organización formal: describe la interrelación de puestos de trabajo, que se basa en la
estructura del sistema.
c) Grupos pequeños: los individuos para facilitar su adaptabilidad buscar ser parte de grupos
pequeños dentro del sistema.
d) Posición o status y rol o papel: el status o rol asignado, determinar el comportamiento del
individuo dentro del sistema.
e) Escenario físico: relacionado con el ambiente físico y tecnológico propio de la
organización.
12
El aporte de esta teoría organizacional radica en que la interacción de todas las partes de
un sistema, requiere de medios que proporcionen coordinación y vinculación; lo cual se logra
mediante la comunicación y toma de decisiones.
1.2. Orígenes del Clima Organizacional
Los estudios iníciales del clima organizacional se fundamentan en los principios de la
corriente cognitiva de la psicología; esta corriente estudia los procesos del pensamiento así
como también la obtención, organización e integración del conocimiento y la información. Por
lo tanto se empieza a establecer la influencia de la percepción de cada individuo sobre la
realidad, que en el caso de las organizaciones, se ve reflejado en el clima organizacional.
Fernández y Sánchez (1996), señalan que se considera como punto de introducción el estudio de
Halpan y Croft (1963) acerca del clima en organizaciones escolares, pero anterior a éste se
encuentra el de Kurt Lewin como precursor del interés en el contexto que configura lo social. Para
Lewin, el comportamiento está en función de la interacción del ambiente y la persona y el clima
laboral surge como producto de la interacción entre ambiente y persona. (Navarro & García, 2007,
p.31)
En los años sesenta surgieron los estudios directamente relacionados con clima
organizacional, desarrollo organizacional y la aplicación de la teoría de sistemas en este
ámbito y fue hasta 1978 cuando Von Bertalanffy establece el principio de sistema-ambiente,
en el que los dos componentes están interrelacionados y son interdependientes.
13
Las investigaciones sobre clima organizacional surgieron al identificar que todo individuo
percibe de manera distinta los contextos en los que se desenvuelve, por lo tanto esta
percepción influye directamente en el comportamiento que demuestra el individuo en la
organización y que puede afectar positiva o negativamente en el desarrollo de la misma.
1.3. Definición de Clima Organizacional
Guillén & Guil (2009) mencionan que como resultado de diversos estudios, se ha definido
al clima organizacional considerando los siguientes enfoques:
a) Predominio de factores organizacionales: las definiciones basadas en este enfoque hacen
énfasis en los factores situacionales u organizacionales, dejando de lado las percepciones
de los individuos que conforman las organizaciones. Algunas definiciones con esta
perspectiva son:
Forehand & Gilmer (citado por Guillén & Guil, 2000) afirma:
“El clima es un conjunto de características que describen una organización, las cuales: a)
distinguen a una organización de otras, b) son relativamente duraderas en el tiempo, c) e
influyen en la conducta de los individuos en las organizaciones” (p.166).
Tagiuri (citado por Guillén & Guil, 2000) define:
14
“El clima es una cualidad relativamente duradera del ambiente total que: a) es experimentada
por sus ocupantes, b) influye en su conducta, c) puede ser descrita en términos de valores de
un conjunto particular de características del ambiente” (p.166).
Payne & Pugh (citado por Guillén & Guil, 2000) indican que:
“El concepto de clima describe los procesos comportamentales característicos en un
sistema social de forma puntual. Estos procesos, que han llegado a formar parte del
constructo, refleja los valores, actitudes y creencias de los miembros” (p.167).
b) Predominio de factores individuales: este enfoque considera que el factor predominante
para definir el clima organizacional es la percepción de los individuos, debido a que este
valora al contexto organizacional. A continuación ejemplos de definición bajo este
enfoque:
James & Selles (citado por Guillén & Guil, 2000) sostienen que:
El clima es una representación cognitiva de eventos situacionales relativamente cercanos,
expresado en términos que reflejan el significado psicológico y la significatividad de la situación
para el individuo, siendo las percepciones una función de componentes históricos, es decir
esquemas cognitivos que reflejan experiencias de aprendizaje. (p.167)
c) Énfasis en la interacción persona-situación: las definiciones basadas en este tipo de
interacción, determinan que cada individuo reacciona ante variables situacionales y la
valoración e interpretación que dé a las mismas, construirán las características del clima
organizacional.
15
Guillén & Guil (2000) afirma: “El clima es una suma de percepciones, es descriptivo y no
evaluativo. Su nivel de percepción se refiere a la organización y las percepciones pueden
influir en la conducta” (p. 167).
1.4. Definiciones generales de Clima Organizacional
Chiavenato (2000) afirma: “El clima organizacional puede describirse como cualidad o
propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los miembros de la
organización, que influye en su comportamiento” (p.120).
Goncalves (Citado por Sotelo, Figueroa, Arrieta & Solis, 2000) determino: “El clima
organizacional dentro de las instituciones se refleja en las estructuras organizacionales, tamaño
de las organización, modos de comunicación y estilos de liderazgo” (p. 12).
Litwin & Stringer (Citado por Sotelo, et al., 2000), determinaron que: “El contexto y la
estructura de una organización influyen en el clima organizacional, que esté a su vez impacta
en el comportamiento de sus miembros” (p. 12).
El éxito de una empresa depende de la manera como sus empleados perciben el clima
organizacional; es decir si los integrantes de la empresa consideran que el clima es positivo o
negativo obedece a las percepciones de los mismos. Cuando suelen valorar como adecuado,
cálido o positivo, es porque consideran que éste permite y ofrece posibilidades para el
16
desarrollo del desempeño laboral, aportando estabilidad e integración entre sus actividades
personales. Sin embargo, el clima organizacional también puede ser percibido como negativo
por parte de los empleados cuando ellos observan un desequilibrio entre sus necesidades, la
estructura y los procedimientos de la misma (Navarro & García, 2007).
1.5. Dimensiones del clima organizacional
Las dimensiones del clima organizacional se han determinado de acuerdo, a las siguientes
perspectivas:
Perspectiva General: Campbell (citado por Guillén & Guil, 2000) para esta perspectiva
estableció cuatro dimensiones:
a) Autonomía individual: el trabajador tiene la libertad para ser su propio jefe y el poder
para tomar decisiones. Abarca aspectos relacionados con la responsabilidad individual, la
independencia de la gerencia y la orientación hacia las reglas.
b) Grado de estructura impuesta sobre la posición ocupada: es el grado en que los
sistemas y los objetivos del trabajo son establecidos por los directivos y transmitidos a los
miembros. A su vez da a conocer los métodos adecuados para la consecución de las metas.
c) Orientación hacia la recompensa: incluye factores como la satisfacción general, la
orientación hacia la promoción y el logro, la orientación hacia las ventas y la consecuencia
de beneficios; todos estos elementos se caracterizan por la presencia de la recompensa.
17
d) Consideración, afecto y apoyo: implican aspectos de apoyo directivo, apoyo a los
subordinados, el afecto y apoyo en las prácticas de supervisión e indirectamente al trabajo
con un supervisor competitivo.
Perspectiva Específica: constituida por las siguientes dimensiones:
a) Dimensiones de clima de seguridad: es la percepción que tienen los colaboradores sobre
sus condiciones de trabajo y la conducta de contingencia que deben adoptar para ejecutar
las tareas. Esta dimensión además se enfoca en los riesgos del trabajo y los programas de
entrenamiento y seguridad (Zohar citado por Guillén & Guil, 2000).
b) Dimensiones del clima de creatividad: esta dimensión del clima implica la instrucción
individualizada, la participación laboral, el desarrollo de la carrera, la independencia, el
auto concepto, la democracia en la organización y las experiencias del talento humano en
diferentes contextos (Taylor & Ellinson citado por Guillén & Guil, 2000).
c) Dimensiones del clima de comunicación: considera la cantidad de comunicación
percibida y recibida por los colaboradores, así como también la disconformidad con la
cantidad de comunicación que es considerada como indispensable, perseguida y percibida
y la oportunidad de respuesta (Daly, Falcione y Damhorts citado por Guillén & Guil,
2000).
d) Dimensiones de clima de compromiso dual empresa-sindicato: implica las relaciones
industriales entre la dirección y el sindicato e incluye factores como la cooperación, la
visión compartida, la participación, la confianza e imparcialidad; pero también abarca
factores negativos como la apatía y hostilidad (Guillén & Guil, 2000).
18
1.6. Características del clima organizacional
Las características del clima organizacional tienen directa relación con el ambiente en el
que se desarrolla y desempeñan cada uno de sus miembros. Estas características producen
impacto sobre el comportamiento de los individuos pertenecientes a la organización, lo que se
ve reflejado en la productividad, satisfacción, rotación, niveles de adaptación, etc.
Silva (citada por Ibarra & García, S.F.) determina que el clima organizacional se
caracteriza por ser: externo al individuo, ser diferente a su percepción, estar presente en la
organización, se puede registrar mediante diversos procedimientos y ser distinto a la cultura
organizacional.
Sin embargo, Rodríguez (2011) determina las siguientes características:
El clima organización es permanente y mantiene estabilidad con algunos cambios
graduales de la empresa.
El clima organizacional transforma el comportamiento de los colaboradores.
El compromiso organizacional y el sentido de pertenencia de los trabajadores es producto
de la influencia del clima laboral.
El clima laboral es modificado por los trabajadores y a su vez este influye en las actitudes
y comportamientos.
Las variables estructurales de la organización influyen sobre el clima laboral y viceversa.
19
La rotación y ausentismo puede ser una alarma que en la empresa hay un mal clima
laboral. Es decir sus empleados pueden estar insatisfechos.
1.7. Teorías del clima organizacional
a) Teoría del clima laboral de Likert
Rensis Likert (1965), sostuvo que el comportamiento de los subordinados es influenciado
por dos factores: el comportamiento administrativo y la percepción sobre las condiciones
organizacionales. Likert determino tres tipos de variables que especifican características
propias de la organización, las mismas que influyen en la percepción individual del clima
organizacional. Estas variables son:
Variables causales: son variables independientes, relacionadas con la evolución y
obtención de resultados de una organización. Estas variables son: estructura organizativa,
estructura administrativa, actitudes, decisiones y competencia.
Variables intermedias: miden el estado interno de la organización. Está relacionada con
las siguientes variables: toma de decisiones, rendimiento, comunicación y motivación.
Estas variables constituyen los procesos organizacionales.
Variables finales: son consideradas como el efecto de la relación entre las variables
causales e intermedias. Se reflejan en resultados organizacionales, mediante indicadores de
ganancia, pérdida y productividad.
20
b) Teoría del Frederick Herzberg
Esta teoría se fundamenta en la satisfacción de necesidades humanas de Maslow. Frederick
Herzberg identifico dos factores que influyen en el clima organizacional; los cuales son
factores de higiene y motivacionales.
Los factores de higiene son elementos ambientes, como por ejemplo, salario, recompensas,
condiciones de trabajo, seguridad y los estilos de supervisión. Se requiere prestar especial
atención en estos elementos, debido a que pueden producir insatisfacción laboral.
Los factores motivacionales son producto de las características internas y de las
oportunidades que ofrece la organización, las cuales influyen en la realización personal.
c) Teoría sobre el clima laboral de McGregor
McGregor se fundamentó en el comportamiento de los individuos en las organizaciones.
Su teoría determino dos modelos denominados “Teoría X” y “Teoría Y”. Cada una de estas
teorías tiene sus propias características, Chiavenato (2009) determino las siguientes:
21
Ilustración 2.Características de la Teoría X y Teoría Y.
Teoría X. Concepción tradicional.
Autocrática, impositiva y autoritaria
Teoría Y. Nueva concepción Democrática,
consultiva y participativa
Los individuos se caracterizan por :
Preferir ser dirigido a dirigir.
Evitar las responsabilidades siempre que
sea posible.
Tener relativamente poca ambición.
Ser resistentes al cambio.
Considerar al dinero como única
motivación.
Ser pasivo, y necesita ser administrado,
motivado y controlado.
Considerarse incapaz de auto controlarse
y auto disciplinarse.
Los individuos consideran que:
El trabajo puede ser una fuente de
satisfacción y sufrimiento.
El control y el castigo no son los medios
más adecuados para estimular y dirigir
sus esfuerzos.
Son capaces de ejercer autocontrol y auto
dirigirse.
Las recompensas están relacionadas con
los compromisos adquiridos.
Aceptan y asumen responsabilidades.
El potencial intelectual del ser humano se
halla lejos de ser utilizado en su totalidad.
Fuente: Elaboración propia. Basado en Chiavenato, 2009. Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones.
Responsable: Soledad Murillo G.
d) Teoría de Litwin y Stringer
El clima organizacional para estos autores fue concebido como una característica
relativamente permanente del entorno interno de la organización, el cual es experimentado por
sus miembros, influencia su comportamiento y puede ser descrito como conjunto particular de
características de la organización (Salcedo, 2010).
22
Litwin y Stringer formularon un instrumento de medición de clima organizacional,
compuesto por las siguientes dimensiones: estructura, responsabilidad, recompensa, riesgo,
relaciones /calor, estándares de desempeño, apoyo/cooperación, conflicto e identidad.
1.8. Tipos de Clima organizacional
Los tipos de clima organizacional se han establecido en función de las siguientes
consideraciones:
De acuerdo a los niveles de análisis para el estudio del clima organizacional.
De acuerdo a la interacción de las variables de la teoría del clima laboral de Likert.
a) De acuerdo a los niveles de análisis para el estudio del clima organizacional.
Clima Psicológico: se refiere a las percepciones que tienen los individuos del entorno.
Clima Agregado: es el conjunto de percepciones de los individuos que pertenecen a una
misma unidad identificable (organización o equipo de trabajo).
Clima Colectivo: hace referencia a un grupo de individuos con percepciones similares,
identificados mediante el uso de herramientas estadísticas.
23
b) De acuerdo a la interacción de las variables de la teoría del clima laboral de Likert.
Ilustración 3. Clasificación del Clima Organizacional de Likert. C
lim
a d
e T
ipo
Au
tori
tari
o
Sis
tem
a I:
Au
tori
tari
o
Ex
plo
rad
or
La dirección no tiene confianza en sus empleados.
La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima
de la organización, y se distribuyen según una función descendente.
Existe miedo, castigo, amenazas y ocasionalmente recompensas.
Satisface únicamente necesidades en niveles psicológicos y de
seguridad.
El ambiente se caracteriza por ser estable y aleatorio.
La comunicación de la dirección solamente se produce para dar
instrucciones específicas y directrices a los empleados.
Sis
tem
a II
.
Au
tori
tari
smo
Pat
ern
alis
ta
La dirección tiene confianza flexible con sus empleados.
La mayor parte de las decisiones se toma en la cima, pero algunas se
toman en escalones interiores.
Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados
para motivar a los empleados.
La dirección busca satisfacer necesidades sociales de los empleados.
El ambiente se caracteriza por ser estable y estructurado.
Cli
ma d
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ipo P
art
icip
ati
vo
S
iste
ma
III.
Co
nsu
ltiv
o.
La dirección tiene confianza en sus empleados.
Las decisiones se toman generalmente en la cima, pero los empleados
participan en la toma de decisiones en los niveles inferiores.
La comunicación es de tipo descendente.
Las recompensas, los castigos ocasionales se utilizan para motivar a las
personas.
Satisface las necesidades de prestigio y estima.
Ambiente dinámico, en el que la administración es por objetivos.
Sis
tem
a IV
.
Par
tici
paci
ón e
n g
rupo
.
La dirección tiene plena confianza en sus empleados.
La toma de decisiones esta diseminada en toda la organización y muy
bien integrados a cada uno de los niveles.
La comunicación es ascendente, descendente y lateral.
Se motiva a los empleados mediante la participación, implicación,
establecimiento de objetivos, rendimiento, mejoramiento de los métodos
de trabajo y la evaluación del rendimiento en función de los objetivos.
Existe una relación de amistad y confianza entre superiores y
subordinados.
Tanto empleados como directivos forman un equipo para alcanzar los
fines y los objetivos de la organización que se establecen en la
planeación estratégica.
Fuente: Brunet (1987), El clima de trabajo en las organizaciones. Definición, diagnóstico y
consecuencias. Responsable: Soledad Murillo G.
24
1.9. El clima y sus variables organizacionales
El clima organizacional influye en los comportamientos y actitudes laborales de los
individuos pertenecientes a una organización; dichos comportamientos influyen directamente
en la productividad y rendimiento organizacional. En base a este planteamiento existen
diversos estudios que determinan la relación del clima laboral con algunas variables existentes
en una organización (Guillén & Guil, 2000).
a) Clima y características de personalidad: los diversos estudios sobre clima
organizacional establecen que existe una relación e influencia significativa con las
características de la personalidad.
Ilustración 4. Influencia de la personalidad sobre el clima organizacional.
SCHNEIDER (1975) PEIRÓ (1986) PAYNE Y PUGH (1976)
Determina dicha
influencia, considerando
dos factores:
La importancia que las
cogniciones y la conducta
tienen en la adaptación al
entorno.
El papel que juegan las
diferencias individuales en
el proceso de adaptación.
Estableció que las
características de la
personalidad influyen
sobre el clima
organizacional, y
viceversa.
Afirmaron que los rasgos
de personalidad moderan
las percepciones del
clima y las relaciones se
observan más
importantes cuando el
nivel de análisis es como
una cualidad
organizacional.
Fuente: Elaboración propia. Basado en Guillén & Guil, 2000. Psicología del trabajo para relaciones
laborales. Responsable: Soledad Murillo G.
25
b) Clima y satisfacción:
Ilustración 5. Relación entre clima y satisfacción
CARACTERÍSTICA CLIMA
ORGANIZACIONAL SATISFACCIÓN
a) La organización es: Un sistema o un todo Algo particular.
b) Valora a: La organización. Valoración de carácter
emocional.
c) Unidad de estudio: La organización. El individuo.
La diferenciación vendría determinada por la elaboración de herramientas de medida.
Fuente: Elaboración propia. Basado en Guillén & Guil, 2000. Psicología del trabajo para relaciones laborales.
Responsable: Soledad Murillo G.
c) Clima y conducta:
Forehand y Gilmer, (citado por Guillén & Guil, 2000), establecieron que la conducta de los individuos
es afectado por el clima de la organización en tres formas:
Definiendo los estímulos del ambiente confrontan al sujeto y le hacen experimentar elementos
específicos.
A través de las limitaciones que una persona observa a la hora de elegir su comportamiento.
Indicando el tipo de refuerzo que la organización establece en función del tipo de conducta de los
trabajadores. (p. 176)
d) Clima y organización:
Clima y estructura de la organización: los elementos que conforman la estructura y que
influyen en el clima organizacional han sido definidos por diversos autores.
26
Ilustración 6. Relación entre clima y estructura de la organización.
PEIRÓ (1986) CAMBELL (1970) HELLRIEGEL Y
SLOCUM (1974)
Tamaño, centralización,
formalización, ambiente
físico, rotación del
personal, especialización de
la tarea y densidad del
personal.
Determina un modelo de conducta
directiva, que diferencia el clima y
la estructura. Resalta las siguientes
variables: elementos estructurales,
clima psicológico, características
del sistema y las específicas del rol
de los directivos.
El grado percibido de
burocratización como
determinantes de climas
abiertos y cerrados y las
estructuras de rol así
como el establecimiento
de recompensas.
Fuente: Elaboración propia. Basado en Guillén & Guil, 2000. Psicología del trabajo para relaciones
laborales.
Responsable: Soledad Murillo G.
El tamaño organizacional: está muy relacionado con el ambiente físico y el clima.
Además de tener relación con otras variables como: conflicto interpersonal, innovación,
sinceridad y la comunicación. Se ha identificado que los sistemas de mayor tamaño, son
burocráticos y con normas fuertes, por lo que un clima organizacional fundamentado en
estas características produce bajo compromiso de los individuos.
La estandarización y la formalización:
Ilustración 7. Relación entre clima y la estandarización y formalización.
PUGH
(1968)
PHESEY Y PAYNE
(1970)
LITWIN Y STRINGER
(1968)
La estandarización y el
clima establecen que la
organización, está
relacionada con la
estructura, pero no
necesariamente con la
centralización.
Establecieron relaciones
negativas entre la
estructuración y el clima.
Encontraron relaciones positivas
entre la estructuración y algunas
dimensiones del clima como
calidez, apoyo, toma de riesgos,
dirección de las normas y
planteamiento de esfuerzos.
Fuente: Elaboración propia. Basado en Guillén & Guil, 2000. Psicología del trabajo para relaciones
laborales.
Responsable: Soledad Murillo G.
27
Tecnología y clima: en las organizaciones cuando la tecnología no es complicada y se
estructura mediante pequeños grupos, ayuda a desarrollar climas positivos, en
comparación con organizaciones que utilizan tecnología sofisticada.
Liderazgo: Peiro (citado por Guillén & Guil, 2000), considero como unidad de análisis el
equipo, estableciendo relaciones significativas entre el clima de equipo y la conducta de
líder.
Dentro de la organización, un elemento importante es el superior, ya que es el
representante de la dirección ante los subordinados, y por otra parte la conducta del líder, que
se convierte en el mediador de las percepciones de los miembros sobre los métodos y procesos
organizacionales.
La calidad de las interacciones entre los miembros y el superior es un sistema de filtraje en
la interpretación de las percepciones del clima por parte de los miembros de la organización
(Guillén & Guil, 2000).
1.10. Funciones del clima organizacional
El clima organizacional constituye el medio ambiente organizacional, y tiene como
funciones las siguientes:
a) Vinculación: busca que los grupos de trabajan de forma mecánica, se vinculen con la tarea
que realiza. Mediante esto se busca fomentar el compromiso.
28
b) Desobstaculización: transformar el sentimiento de agobio que producen las tareas
rutinarias y que los requisitos propios del trabajo que se consideran inútiles, se
transformen en útiles.
c) Espíritu: hace referencia al espíritu laboral. Tiene como objetivo satisfacer necesidades
sociales de los trabajadores, los que a su vez perciben el sentimiento de haber cumplido
efectivamente su trabajo.
d) Intimidad: está relacionado con la satisfacción de necesidades sociales enfocadas en el
goce de relaciones sociales amistosas.
e) Alejamiento: es conocido como un comportamiento administrativo. Hace referencia a la
disminución de la distancia emocional entre directivos y trabajadores.
f) Énfasis en la producción: la organización se caracteriza por un tipo de supervisión
estrecha. El tipo de administración en la organización es medianamente directiva y
sensible respecto al feedback.
g) Empuje: implica el esfuerzo de la administración por “hacer mover a la organización” y
usa el ejemplo como medio de motivación.
h) Consideración: se orienta a brindar un trato más humano a los individuos que pertenecen
a una organización, se establecen políticas organizacionales para hacer algo más por ellos.
i) Estructura: se refiere a la opinión de los trabajadores sobre las limitaciones que hay en el
equipo de trabajo, incluye opiniones sobre reglas, reglamentos y procedimientos que se
deben cumplir en el proceso productivo.
j) Responsabilidad: hace referencia al sentimiento de ser su propio jefe, no consultar sus
decisiones; porque hace bien y sabe bien cuál es su trabajo.
29
k) Recompensa: los individuos siente que son recompensados por el trabajo que realizan; se
orienta al reconocimiento positivo y disminuye los castigos. La organización busca
establecer políticas de remuneración equitativas, ascensos y promociones.
l) Riesgo: se refiere al sentido de riesgo en la realización del trabajo y en la organización.
m) Cordialidad: relacionado con el sentimiento de confianza entre los miembros del equipo
de trabajo. Se enfatiza en lo que cada uno desea, y la permanencia de equipos sociales e
informales.
n) Apoyo: implica la ayuda de los gerentes y demás trabajadores. Se orienta al apoyo mutuo
tanto horizontal como vertical.
o) Normas: se definen normas de desempeño para alcanzar metas y objetivos. Busca logar un
excelente trabajo, para cumplir metas individuales, de equipo y organizacionales.
p) Conflicto: tanto jefes como trabajadores tiene distintas opiniones, se busca que los
problemas existentes sean solucionados y no sean escondidos.
q) Identidad: genera sentimiento de pertenencia con la organización y en los equipos de
trabajo.
r) Conflicto e inconsecuencia: relacionado con procedimientos, políticas y normas que son
ambiguas y no se aplican uniformemente.
s) Formalización: es la explicación formal de las políticas, prácticas normales y
responsabilidades de cada puesto.
t) Adecuación de la planeación: la idónea planificación es indispensable para alcanzar los
objetivos laborales.
u) Selección basada en capacidad y desempeño: los criterios de subsistema de selección del
personal se sustentan en el desempeño laboral y no solamente en rasgos de personalidad o
el nivel de educación formal.
30
v) Tolerancia a los errores: los errores, son considerados como oportunidades de mejora y
aprendizaje, no se orientan a generar castigos.
1.11. Importancia del clima organizacional
Las organizaciones al ser sistemas abiertos, buscan continuamente el mejoramiento del
medio interno de la organización, para lo cual necesitan obtener constantemente información
sobre las perspectivas que tienen los trabajadores sobre este factor; esto se logra mediante el
análisis del clima organizacional.
Guillén & Guil (2000) afirman que los estudios del clima organizacional y su posterior
valoración permiten:
Obtener información sobre reacciones, disposiciones y valoraciones de los miembros en
relación con las diversas variables que intervienen en una organización (supervisión,
metodologías, estructura, etc.).
Poder disponer de información sobre las condiciones laborales.
Incentivar la participación en las diversas actividades del sistema.
Potenciar los mecanismos de comunicación y de relación.
Obtener una visión integradora de la organización. (pp. 171-172)
Guillén & Guil (2000) mantienen que la valoración de la información obtenida en los estudios
de clima organizacional permiten:
31
Prevención de planes ante cambios y dificultades.
Permite la planificación y desarrollo de actuaciones que faciliten el desarrollo de la
organización.
Determina procesos de resolución de problemas.
Permite una gestión adecuada de los miembros con relación a la satisfacción de las necesidades
y expectativas. (p.170)
El análisis de los estudios de clima organizacional al relacionarlos con otros factores como
satisfacción, eficacia, productividad, etc., permiten obtener una herramienta importante para el
desarrollo de la organización. Guillén & Guil (2000) identificaron tres características que
deben tener los estudios de clima organizacional: “Implicación y participación de los
miembros de la organización, recurso de solución de problemas e integración en el proceso de
dirección” (p.170).
32
TÍTULO II
2. MOTIVACIÓN
2.1. Definición de Motivación
Los estudios diversos de la motivación han dado como resultado una variedad de
definiciones, las cuales se diferencian unas con otras, debido a que cada autor se fundamenta
en distintos aspectos para conceptualizarla. Chiavenato (2009) determina las siguientes
conclusiones sobre la motivación.
Las teorías interpretan y resaltan de manera diferente aspectos de la motivación.
La motivación está íntimamente relacionado con el comportamiento y desempeño
individual.
La motivación involucra metas y objetivos individuales
Las diferencias fisiológicas, psicológicas y ambientales son factores importantes para
explicar la motivación.
La motivación puede definirse como:
“La motivación es un proceso psicológico básico. Junto con la percepción, las actitudes,
la personalidad y el aprendizaje, es uno de los elementos más importantes para comprender el
33
constructo hipotético que sirve para ayudarnos a comprender el comportamiento humano”
(Chiavenato, 2009, p. 236).
La motivación es un proceso que comienza con una deficiencia fisiológica o psicológica, o con
una necesidad que activa un comportamiento o un impulso orientado hacia un objetivo o incentivo.
La clave para comprender el proceso de motivación reside en el significado y en la relación entre
necesidades, impulsos e incentivos. (Luthans, 2002, p. 249)
La motivación es la presión interna surgida de una necesidad, también interna, que excita (vía
electroquímica) las estructuras nerviosas, origina un estado de energía que impulsa al organismo a
la actividad, e inicia, guía y mantiene la conducta hasta alcanzar una meta (objetivo o incentivo) o
bloquear una respuesta. (Soto, 2002, p.118)
Campbell (S.F.) determinó que la motivación depende de tres factores, que se detallan a
continuación.
a) El curso: hace referencia a la dirección a la que se dirige el comportamiento. El esfuerzo
se debe orientar hacia las metas y objetivos tanto individuales como organizacionales.
b) La intensidad: la persona dirige su esfuerzo hacia un curso definido. La intensidad del
esfuerzo en algunos casos no corresponde con su calidad. A veces no hay congruencia
entre el esfuerzo y el objetivo a alcanzar.
c) La persistencia: es la cantidad de tiempo en la que se mantiene el esfuerzo. La motivación
hace que el individuo haga persistir su comportamiento hasta lograr su meta u objetivo.
34
2.2. Elementos de la motivación
Chiavenato (2009) sostiene que la motivación desde una perspectiva sistémica está integrado
por los siguientes tres elementos.
Ilustración 8. Elementos de la motivación
ELEMENTOS DE LA MOTIVACIÓN
Necesidades Son el resultado del desequilibrio fisiológico o psicológico. La necesidad
implica una carencia interna, es variable y surge en el interior de cada
individuo. Cuando aparece una necesidad el organismo busca un estado
de equilibrio y cuando no ha sido satisfecha crea tensión e impulsa al
individuo a reducirlo.
Impulsos Se les denomina motivos, y constituyen los medios con los que se
satisface necesidades. Los impulsos generan comportamientos
orientados hacia la búsqueda e investigación, con el fin de identificar
objetivos e incentivos. Cuando los impulsos son atendidos satisfacen la
necesidad y reducen la tensión. A mayor tensión, mayor grado de
esfuerzo.
Incentivos Puede ser un premio o gratificación que ayuda a menguar una necesidad
y a disminuir/eliminar el impulso. Ayuda a recuperar el equilibrio
fisiológico o psicológico del individuo.
Fuente: Elaboración propia. Basado Chiavenato, 2009. Comportamiento Organizacional. La dinámica
del éxito en las organizaciones.
Responsable: Soledad Murillo G.
Estos tres elementos constituyen el esquema simple del proceso motivacional y son la base
de las teorías motivacionales.
35
2.3. Proceso de motivación
Los individuos por ser seres sociales están predestinados a cambiar sus necesidades y
motivaciones constantemente. Lo que en un momento determinado motiva a un individuo
puede no hacerlo en días posteriores. El proceso motivacional hace énfasis en las
necesidades/carencias y en las metas. Las metas son fuerzas vitales que atraen al individuo y
constituyen los resultados que busca una persona (Chiavenato, 2009).
El proceso motivacional está constituido por las siguientes variables:
Ilustración 9. Modelo simple del proceso de motivación.
Fuente: Chiavenato (2009), Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito de las
organizaciones.
Responsable: Soledad Murillo G.
a) Necesidades o carencias que producen tensión e incomodidad. El individuo busca los
medios para disminuir o eliminar la tensión.
e) Satisfacción de la
necesidad (incentivo)
o frustración (sanción)
a) Necesidad
b) Búsqueda de
satisfacción de la
necesidad
(impulso)
c) Comportamiento
enfocado en la meta
d) Desempeño (para
alcanzar la meta)
f) Necesidad
revalorada por la
persona
Persona
36
b) El individuo busca satisfacer necesidades o carencias. Para lo cual establece un curso de
acción; su comportamiento se orienta a una meta (impulso).
c) Si el individuo satisface la necesidad o cubre la carencia, se considera que el proceso
motivacional fue exitoso, caso contrario la persona experimenta sentimientos de
frustración, conflicto y estrés.
d) Se analiza el desempeño del individuo para establecer una recompensa (incentivo) o
sanción.
e) Finalmente se genera un nuevo proceso motivacional e inicia otro ciclo.
2.4. Motivación laboral
Los seres humanos se sienten motivados para alcanzar metas y objetivos que satisfagan las
necesidades de todos los contextos de la vida. En el ámbito laboral la motivación tiene un
papel importante debido a que está directamente relacionado con la productividad, desempeño
y rendimiento laboral.
García (2010) afirma que la motivación laboral es: “La estrategia para establecer y
mantener principios y valores corporativos que orienten a los empleados a desarrollar un alto
desempeño, de manera que esta conducta repercuta positivamente en los intereses de la
organización” (p.1).
Pinder (Citado por Jaén, 2010) establece:
37
La motivación laboral como el conjunto de fuerzas internas y externas que inician
comportamientos y a qué nivel de compromiso. La intensidad se relaciona con la cantidad de
motivación que el individuo desarrolla durante una actividad, que es variable en función del
entusiasmo que ponga; se trata de cuánto de su capacidad psicológica y/o física dedica a un
comportamiento determinado. La persistencia se relaciona con el mantenimiento de la energía a lo
largo del tiempo, es decir, por cuánto tiempo mantiene la intensidad y dirección. (p.34)
Las organizaciones al estar compuestas por seres humanos necesitan establecer planes o
estrategias motivacionales, que estimulen el alto nivel de desempeño, la permanencia en la
organización, el sentido de pertenencia, etc., para esto es necesario que se consideren lo
siguiente:
Las características propias del trabajo relacionadas con las tareas propias del puesto y el
contexto organizacional.
Las características de los individuos, debido a que las motivaciones varían de una persona
a otra.
El número de metas y objetivos que un ser humano desee alcanzar es ilimitado, sin
embargo los individuos realizan una determinada actividad económica que es su fuente de:
Ingresos
Actividad y estimulación
Contactos sociales
Auto-realización y Auto-actualización
38
En las organizaciones es necesario establecer políticas motivacionales que respondan a la
individualidad de las necesidades; que conduzcan a los objetivos deseados con efectividad,
calidad e innovación, y que generen compromiso organizacional y satisfacción laboral.
2.5. Clasificación de la motivación
Existen diversos estudios acerca de la clasificación de la motivación, sin embargo la más
relevante es la siguiente:
a) Motivación Positiva: consiste en un procedimiento mediante el cual un individuo orienta
su comportamiento para conseguir tanto recompensas internas como externas. Cuando se
obtiene una recompensa positiva la persona repite frecuentemente el comportamiento que
lo condujo a ello; las recompensas positivas se convierten en reforzadores del
comportamiento. La motivación positiva se clasifica en motivación intrínseca y extrínseca.
Motivación Intrínseca: está relacionada con el comportamiento frecuente de un
individuo que no necesita de influencia del medio externo y que no es recompensada,
sino que surge como un incentivo propio, los cuales son innatos en la persona.
Motivación Extrínseca: se produce por los factores e incentivos externos al individuo.
Este tipo de motivación produce un determinado comportamiento con el objetivo de
obtener una recompensa que puede ser positiva o negativa y que es externa a la
persona y a la actividad. En las organizaciones se utiliza este tipo de motivación
39
mediante el otorgamiento de recompensas tangibles (económicos) e intangible
(reconocimiento).
b) Motivación Negativa: consiste en un procedimiento mediante el cual un individuo orienta
su comportamiento para evitar consecuencias desagradables que pueden proceder de su
interior o del medio externo. Cuando se obtiene este tipo de consecuencias la persona evita
repetir el comportamiento que lo condujo a ello.
c) Micro-motivación: constituye un proceso organizacional mediante el cual se establecen
incentivos materiales, sociales y psicológicos, con el objetivo de satisfacer las necesidades
de los trabajadores y a su vez cumplir con las metas organizacionales. Con este tipo de
motivación se busca elevar los niveles, de esfuerzo, satisfacción y desempeño laboral.
d) Macro-motivación: este tipo de motivación no depende de la organización; está
relacionada con la percepción del individuo sobre los criterios que tiene la sociedad acerca
de sí mismo y su trabajo. Estas percepciones influyen directamente en la motivación de la
persona.
2.6. Perspectivas Teóricas de la Motivación
La motivación ha sido objeto de diversos estudios a lo largo de la historia. Producto de las
investigaciones se han establecido diversas teorías que intentan explicar a la motivación
considerando diferentes factores. Chiavenato (2009) clasifica a las teorías motivacionales en:
teorías del contenido, teorías de los procesos y teoría del refuerzo.
40
Ilustración 10. Clasificación de las teorías de la motivación.
CLASIFICACIÓN NOMBRE DE LA TEORÍA Y AUTOR
Teorías de contenido Teoría de la pirámide de necesidades (Maslow).
Teoría ERC (Alderfer).
Teoría de los dos factores (Herzberg).
Teoría de las necesidades adquiridas (Mc Clelland).
Teorías del proceso Teoría de la equidad (Adams).
Teoría de la definición de objetivos (Locke).
Teoría de las expectativas (Vroom).
Desempeño, satisfacción (Porter y Lawler).
Teorías del refuerzo Teoría del refuerzo
Fuente: Elaboración propia. Basado Chiavenato, 2009. Comportamiento Organizacional. La dinámica
del éxito en las organizaciones. Responsable: Soledad Murillo G.
2.6.1. Teorías de Contenido Motivacional
Las teorías de contenido consideran que los individuos tienen fuerzas internas que
motivan su comportamiento humano. Estas teorías consideran la siguiente lista de
necesidades:
Ilustración 11. Lista de necesidades
MASLOW ALDERFER McCLELLAND HERZBERG
Fisiológicas Existencia - Higiene
Seguridad y protección - - -
Pertenencia y amor Relaciones Necesidad de afiliación -
Autoestima Crecimiento Necesidad de logro Motivadores
Realización personal - Necesidad de poder -
Fuente: Gordon (1997), Comportamiento organizacional.
Responsable: Soledad Murillo G.
41
2.6.1.1. La jerarquía de las necesidades de Maslow
La teoría de Abraham Maslow, se basa en la jerarquización de las necesidades de los
individuos, las cuales se ordenan en función de la importancia e influencia en el
comportamiento.
Las necesidades que constituyen la pirámide de Maslow, se agrupan de la siguiente manera:
Necesidades primarias o de orden inferior: en este grupo se encuentran las necesidades
fisiológicas y de seguridad. Estas se satisfacen mediante formas externas (sueldo/salario,
estabilidad laboral, etc.).
a) Las necesidades fisiológicas: se las denomina también necesidades biológicas; son
necesidades que necesitan ser satisfechas constantemente para asegurar la supervivencia
del individuo. Están relacionadas con la alimentación, agua, cobijo, sexo y protección
contra el dolor y sufrimiento.
b) Las necesidades de seguridad: relacionados directamente con la supervivencia y la
protección de peligros tanto reales como imaginarios que son parte del entorno externo del
trabajo. Las organizaciones para cubrir estas necesidades establecen programas de
seguridad para prevenir y disminuir los peligros en el trabajo. La seguridad laboral se
orienta a proteger al trabajador en corto, mediano y largo plazo.
42
Necesidades secundarias o de orden superior: constituidas por las necesidades sociales,
de estima y realización personal. Su satisfacción se produce en el interior del individuo.
a) Las necesidades sociales: son también conocidas como necesidades de pertenencia y
amor. Las necesidades sociales están presentes tanto en situaciones laborales, como no
laborales en las que los individuos buscan dar y recibir afecto. Se enfatiza en las relaciones
interpersonales y en la interacción con los demás. Cubriendo estas necesidades las
organizaciones pueden tener equipos de trabajo efectivos.
b) Las necesidades de estima: también nombradas como necesidades de valorización. Se
relacionan con elementos propios del individuo, como autoestima, confianza, amor propio
y en el ámbito laboral con la eficacia personal, esta implica que el individuo tiene
conciencia de sus capacidades y potenciales para realizar una determinada tarea y alcanzar
objetivos. Un alto nivel de eficacia personal es directamente proporcional con el
desempeño laboral.
c) Las necesidades de autorrealización: implican el desarrollo de aptitudes y capacidades
para potencializar y desarrollar al individuo al máximo a lo largo de su vida. En el ámbito
organizacional los colaboradores buscan autonomía, desafíos, retos, elevados niveles de
responsabilidad y libertad para establecer procesos de trabajo creativos. Los individuos
buscan oportunidades para aprender más de su trabajo y esto es posible mediante planes de
capacitación y desarrollo.
Maslow (citado por Gordon, 1997) hablo sobre la satisfacción de necesidades
preponderantes; el cual se producía cuando una necesidad de orden inferior o primaria
insatisfecha se convertía en primordial.
43
Ilustración 12. La pirámide de las necesidades humanas de Maslow y sus implicaciones.
Satisfacción fuera del trabajo Satisfacción en el trabajo
Educación Crecimiento personal
Pasatiempos
Religión
Trabajo desafiante Diversidad
Autonomía
Crecimiento personal Participación de las
decisiones
Aprobación de la familia
Aprobación de los amigos Reconocimiento de la
comunidad
Reconocimiento
Responsabilidad Orgullo
Ascensos
Familia Amigos
Grupos sociales
Comunidad
Amistad de los compañeros Integración con los clientes
Jefes amigables
Camaradería
Autonomía Libertad
Protección contra la violencia
Abrigo
Trabajo seguro Permanencia en el empleo
Protección
Comida Agua
Sexo
Sueño y reposo
Remuneración y prestaciones
Horario de trabajo
Intervalos de descanso Comodidad física
Fuente: Chiavenato (2009), Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito de las
organizaciones.
Responsable: Soledad Murillo G.
Chiavenato (2009) afirma que la teoría de Maslow se basa en los siguientes argumentos:
Las necesidades que no han sido satisfechas influyen en el comportamiento y lo dirigen hacia
metas y objetivos individuales. Una necesidad satisfecha no motiva el comportamiento.
Cada persona nace con cierto bagaje de necesidades fisiológicas, las cuales son innatas o
hereditarias. Al principio, su comportamiento estará exclusivamente dirigido a la satisfacción
cíclica de esas necesidades, como e l hambre, la sed, el sueño, la actividad, el sexo, etc.
Seguridad
Necesidades
fisiológicas
Preponderancia de necesidades: La necesidad insatisfecha inmediatamente inferior se convierte en
la necesidad más potente y significativa.
Autorrealización
Estima
Sociales
44
A partir de cierta edad, cada persona emprende un largo camino de aprendizaje de nuevas
pautas de necesidades. Surgen las necesidades de seguridad, que impliquen protegerse del peligro,
las amenazas y las carencias. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad son necesidades
básicas para la conservación y supervivencia del individuo.
A medida que la persona va controlando sus necesidades primarias por medio del aprendizaje,
surgen gradualmente las necesidades secundarias.
El comportamiento del individuo está sujeto a la influencia de un gran número de necesidades
concomitantes que se incorporan a la jerarquía.
No obstante, mientras una necesidad de orden inferior no esté satisfecha, se volverá imperativa
y dominará el comportamiento hasta quedar parcial o totalmente insatisfecha. Las privaciones
harán que un individuo use sus energías para satisfacer sus necesidades básicas antes que ocuparse
de las necesidades de orden más elevado.
Las necesidades básicas (hambre, sed, sueño) se rigen por un proceso de motivación más
rápido, mientras que las más elevadas requieren de un ciclo mucha más largo.
La teoría de Maslow parte de la premisa de que las personas tienen la necesidad de crecer y
desarrollarse, pero este supuesto no es válido para todos los individuos. (p.242)
Para que las organizaciones mantengan a su equipo de trabajo motivado, deben en primera
instancia identificar las necesidades individuales de sus trabajadores y es a través de este
diagnóstico que se pueden determinar los medios para satisfacer dichas necesidades, como se
muestra en el cuadro siguiente:
45
Ilustración 13. Mecanismos para satisfacer necesidades.
NECESIDADES CONDICIONES DE LA ORGANIZACIÓN
Fisiológicas
Sueldo
Programas de desayunos o comidas subsidiados
Viviendas de la compañía
Seguridad/Protección
Planes de prestaciones de la compañía
Pensiones
Antigüedad
Remuneraciones
Cuidado de niños
Prestaciones médicas y odontológicas
Sociales
Descansos para café
Equipos deportivos
Días de campo y eventos sociales de la compañía
Equipos de trabajo
Remuneración
Estima
Autonomía
Responsabilidad
Remuneración(como símbolo de estatus)
Oficinas con buena ubicación y mobiliario
Autorrealización
Retos laborales
Puestos de liderazgo
Autoridad
Retos Fuente: Gordon (1997), Comportamiento organizacional.
Responsable: Soledad Murillo G.
2.6.1.2. La teoría ERC de Alderfer
Alderfer nombra a su teoría ERC, ya que hace referencia a sus tres tipos de necesidades:
existenciales, de relaciones y de crecimiento; esta teoría también es conocida como la teoría
ERG, por sus siglas en inglés (Existence needs, Relatedness needs y Growth needs).
46
Ilustración 14. Las necesidades según la teoría.
Fuente: Gordon (1997), Comportamiento organizacional.
Responsable: Soledad Murillo G.
Alderfer ubico a las necesidades establecidas por Maslow, en estos niveles (Gordón, 1997).
Ilustración 15. Comparación entre la teoría de Alderfer y Maslow.
ESCALA DE NECESIDADES
ALDERFER MASLOW
1. Necesidades de existencia Necesidades Fisiológicas
Necesidades de Seguridad
2. Necesidades de relaciones Necesidades sociales (incluyen los componentes
internos de las necesidades de estima).
3. Necesidades de crecimiento Necesidades de estima
Necesidades de autorrealización
Fuente: Elaboración propia. Basado Chiavenato, 2009. Comportamiento Organizacional. La dinámica
del éxito en las organizaciones. Responsable: Soledad Murillo G.
a) Necesidades Existenciales (existence needs): son el orden inferior de esta escala; hacen
referencia al bienestar del individuo y lo relacionado con su existencia, supervivencia y
preservación.
Las necesidades insatisfechas motivan a las personas
.
Relaciones
Existencia
Crecimiento
47
b) Necesidades de Relaciones (relatedness needs): implican el deseo de interacción con
otros individuos y mantener relaciones sociales positivas.
c) Necesidades de Crecimiento (growth needs): constituyen las necesidades de orden
superior, en las que se considera el crecimiento y desarrollo tanto a nivel personal como
del potencial humano.
Calton Alderfer (citado por Chiavenato, 2009) argumento su teoría en los siguientes
postulados:
Diversas necesidades pueden estar activas en un mismo tiempo, por lo tanto actúan de
manera simultánea.
Cuando una necesidad de orden alto es reprimida, el individuo experimenta aumento por
satisfacer otras necesidades de orden inferior.
La teoría ERC se diferencia de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, debido
a que no establece una jerarquía rígida; no considera necesario satisfacer en primera
instancia las necesidades de orden inferior para posteriormente satisfacer una de orden
superior.
Cuando una necesidad de orden superior no es satisfecha, el individuo siente frustración,
lo cual deriva en una regresión a las necesidades de orden inferior.
48
2.6.1.3. La teoría de la tricotomía de necesidades de McClelland
McClelland identifico tres motivos o necesidades, que orientan el comportamiento
humano. A diferencia de las teorías anteriores, no definió a las necesidades en un orden
jerárquico. Esta teoría también se denomina de las necesidades adquiridas.
Gordon (1997) menciona que los tres tipos de necesidad definidos por David McClelland son:
a) Necesidad de logro o de realización (need for achievement): reflejan el esfuerzo de la
persona por cumplir objetivos; está relacionado con el éxito, excelencia, elevados niveles
de responsabilidad y competitividad. Los individuos con este tipo de necesidades buscan
situaciones que requieran de altos niveles de responsabilidad para solucionar problemas.
b) Necesidad de afiliación (need for affiliation): refleja las necesidades de afecto, amor,
interacción social y el mantenimiento de relaciones interpersonales positivas. Los
individuos con este tipo de necesidad buscan situaciones en las que puedan cooperar y en
las que obtengan comprensión.
c) Necesidad de poder (need for power): esta necesidad se satisface mediante el control que
el individuo ejerce sobre su propio trabajo y los miembros de su equipo. Para satisfacer
esta necesidad el individuo busca persuadir sobre el comportamiento de los demás, busca
situaciones que le generen status, competitividad, prestigio y demuestra un desempeño
efectivo.
49
Chiavenato (2009) establece que las necesidades determinadas por McClelland se
adquieren y aprenden en el trascurso de la vida del individuo como producto de sus
experiencias. A su vez establece que las necesidades son aprendidas y para ser satisfechas
requieren de un determinado comportamiento; por lo tanto tienen a repetirse frecuentemente.
En base a esta teoría y su aplicación en diversas organizaciones se ha concluido:
Cuando las personas son motivadas por las necesidades de logro o realización, buscan
actividades con altos niveles de: responsabilidad, feedback y riesgo.
Los individuos con necesidades de realización buscan ejecutar independientemente sus
actividades, motivo por el cual no se garantiza un elevado nivel de desempeño.
Los puestos gerenciales o directivos frecuentemente son ocupados por personas que
buscan satisfacer sus necesidades de poder; los mismos experimentan escasas necesidades
de afiliación.
Las organizaciones pueden cubrir las necesidades de logro y realización de sus
colaboradores, mediante planes y programas de capacitación y entrenamiento.
2.6.1.4. La teoría de los dos factores de Herzberg
Herzberg determino que la motivación en los trabajadores produce satisfacción laboral, por
lo cual su estudio se basó en dos factores íntimamente relacionados que son:
50
a) Factores Higiénicos: son las características, condiciones y contexto del trabajo en el que
se desenvuelve un individuo. Se denominan factores de higiene por ser preventivos; estos
factores no son motivacionales pero cuando son óptimos producen satisfacción. Sin
embargo no elevan sustancialmente la satisfacción laboral, pero cuando son precarios
provocan insatisfacción. Los factores higiénicos son factores externos a los individuos y
están relacionados con las necesidades de orden inferior (Chiavenato, 2009).
b) Factores Motivacionales: son las características del contenido, el perfil y las actividades
del puesto. Estos factores provocan satisfacción perdurable y elevan la productividad a
niveles de excelencia. Cuando los factores motivacionales son precarios disminuyen la
satisfacción.
En el siguiente cuadro se determinan los elementos organizacionales que constituyen los
factores higiénicos y motivacionales.
Ilustración 16. El efecto de los factores higiénicos y los motivacionales.
FACTORES EFECTO APLICACIÓN
Factores
Higiénicos
Son factores extrínsecos o ambientales
y su existencia evita la insatisfacción
en el trabajo
Políticas de la organización
Salario / Prestaciones
Condiciones de trabajo
Estilos de supervisión
Relaciones interpersonales
Estatus
Factores
Motivacionales
Son factores intrínsecos y su
existencia aumenta la satisfacción en
el trabajo.
Realización personal
Reconocimiento
Responsabilidad
El trabajo en sí
Crecimiento personal
Avance en la carrera
Trabajo significativo y
desafiante Fuente: Elaboración propia. Basado en Gordon, 1997. Comportamiento Organizacional. Responsable: Soledad Murillo G.
51
2.6.2. Teorías del Proceso Motivacional
Las teorías del proceso motivacional estudian variables que ayudan a explicar el esfuerzo,
la dirección y el cambio de comportamiento de los individuos. Dentro de estas teorías
tenemos:
2.6.2.1. Teoría de la equidad
Esta teoría fue desarrollada por Adams y es conocida también como la teoría de la
igualdad, y busca garantizar la existencia de equidad y justicia dentro de las organizacionales.
Gordon (1997) establece que el origen de esta teoría se fundamenta en la psicología social
específicamente en la teoría de la comparación social. La teoría de la equidad implica la
comparación que hace un individuo con sus demás compañeros sobre las aportaciones
(trabajo) y recompensas (resultados), generalmente esta comparación se la hace con personas
relevantes de la organización.
Chiavenato (2009) menciona que esta comparación puede generar dos premisas:
Existe un estado de equidad, porque la percepción de las relaciones son iguales.
Cuando la percepción de las relaciones implican un estado de desigualdad, se genera
tensión negativa y se deben ejecutar planes de acción para eliminar estas injusticias.
52
La comparación produce tres estados posibles, los cuales se detallan en el cuadro adjunto:
Ilustración 17. Equidad en el intercambio social.
Individuo: Comparación con otros:
Equidad Mis recompensas
Mis aportaciones
= Las recompensas de otros
Las aportaciones de otros
Inequidad negativa Mis recompensas
Mis aportaciones
< Las recompensas de otros
Las aportaciones de otros
Inequidad positiva Mis recompensas Mis aportaciones
> Las recompensas de otros
Las aportaciones de otros
Fuente: Chiavenato (2009), Comportamiento organizacional. La dinámica de éxito en las
organizaciones. Responsable: Soledad Murillo G.
Cuando el individuo realiza esta comparación se basa en cuatro variables que son:
sexo, empleo, nivel jerárquico en la empresa e historial académico y profesional. Los estados
mencionados anteriormente, deben considerar cuatro referentes:
a) Propia interna: experiencia del individuo en otro puesto de la misma empresa.
b) Propia externa: experiencia del individuo en el mismo puesto, pero en otra empresa.
c) Otra interna: comparación con otro individuo dentro de la misma empresa.
d) Otra externa: comparación con otro individuo de otra empresa.
Cuando una persona se encuentra frente a una situación de inequidad, tiene seis
alternativas:
a) Modificar las entradas: son las aportaciones del individuo; se recomienda minorar el
esfuerzo en el trabajo.
53
b) Modificar los resultados: son los resultados o recompensas obtenidas. La persona
mantiene la cantidad, más no la calidad en la producción.
c) Distorsión de la propia imagen: el individuo tiene la apreciación que trabaja más o
menos, en referencia a los otros.
d) Distorsión de la imagen de otros: el individuo tiene la apreciación de que no puede hacer
comparaciones con el trabajo de los demás, ya que no son una buena referencia
e) Buscar otro punto de referencia: se debe identificar otra base de equilibrio. Para que una
situación parezca favorable, se debe establecer comparaciones con personas que tiene más
o menos la misma remuneración.
f) Abandonar la situación: se renuncia el empleo en la empresa.
Otro de los factores que constituyen una fuente de equidad o inequidad es la remuneración,
debido a que esta puede basarse en el tiempo o en el volumen de producción (Chiavenato,
2009).
Ilustración 18. Tipos de remuneraciones.
REMUNERACIÓN BASADA EN EL
TIEMPO
REMUNERACIÓN BASADA EN EL
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
1. Personas con una remuneración más alta
producen más y con mejor calidad,
incrementan los esfuerzos para mantener
equidad con la remuneración que perciben.
1. Personas con alta remuneración producen
menos, pero mejoran la calidad de los
productos, en comparación con quienes
reciben un pago justo.
2. Personas con pésimas remuneraciones
producen en menor cantidad y calidad. El
esfuerzo es mínimo, como producto del
pago percibido.
2. Personas con malas remuneraciones
producen en mayor cantidad, pero sin
calidad. Con esto buscan aumentar su
recompensa, con esfuerzos mínimos.
Fuente: Elaboración propia. Basado Chiavenato, 2009. Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones.
Responsable: Soledad Murillo G.
54
La teoría de la equidad intenta explicar tanto la justicia distributiva como la justicia de los
procesos. La justicia distributiva hace referencia a como el individuo percibe la distribución y
asignación de las recompensas a nivel organizacional, mientras que la justicia de los procesos
busca explicar la forma en la que se define la distribución de dichas recompensas.
Chiavenato (2009) menciona que la justicia distributiva influye más en la satisfacción de
los empleados que la justicia de los procesos; esto se refleja en el comportamiento de las
personas hacia la organización, en la confianza en los líderes y su deseo de permanencia.
Esta teoría determino que tanto las recompensas relativas y absolutas influyen en la
motivación de los individuos.
2.6.2.2. Teoría de la definición de objetivos
Teoría de la definición de objetivos o también denominada como teoría de establecimiento
de metas, fue desarrollada por Edwin Locke, quien determinó que la principal motivación de
un individuo es alcanzar un objetivo o meta. Para esto es importante que la persona tenga
noción de que es lo que debe hacer y el esfuerzo que esto demandará.
Gordon (1997) afirma: “Las metas, que pueden ser establecidas por cualquier miembro de
la organización, describen un estado deseado o futuro (…). Una vez establecidas pueden
55
enfocarse en el comportamiento y motivar a las personas para que alcancen el estado final
deseado” (p.137).
Las metas se pueden orientar en tres sentidos:
a) Especificidad: se refiere a la claridad de las metas y a los resultados observables y
medibles cuando se alcanzan. Las metas con altos grados de especificidad son más
motivantes, que aquellas que son menos específicas.
b) Dificultad de la meta: son el grado de dificultad que el individuo o su equipo de trabajo
perciben para alcanzar la meta u objetivo. Esta característica se convierte en motivacional
debido a que moviliza el comportamiento humano para alcanzar metas con grados
elevados de dificultad, cuyo efecto ulterior es el desempeño superior. Los individuos que
alcanzan metas generalmente están más motivados que aquellos que consideran que no lo
podrán hacer.
c) Aceptación: los individuos que desean alcanzar una meta u objetivo deben asumirla como
propia. Para lograr altos niveles de aceptación es necesario que se involucre en el
establecimiento de la meta a la persona responsable para lograrla. Una meta es aceptada
favorablemente cuando la determina una persona con alto grado de autoridad y cuando
sobre el trabajador le interesa la percepción que tendrán sus compañeros de trabajo.
Toda meta debe ir acompañada de retroalimentación, es motivador para el trabajador
conocer el nivel de avance en el cumplimiento de su objetivo, esto le permitirá identificar qué
56
es lo que ha hecho bien y que es lo que debe empezar a hacer. Chiavenato (2009), menciona
que en esta teoría existen métodos para motivar a los trabajadores:
Dinero, que no debe ser considerado el único motivante, sino que debe ir acompañado de
los tres métodos siguientes.
Definición de Objetivos.
Participación en la toma de decisiones y en la definición de objetivos.
Rediseño de los puestos y las tareas, (mayor desafió y responsabilidad para los
trabajadores).
2.6.2.3. Teoría de las expectativas
Víctor Vroom en los años sesenta desarrollo la teoría de las expectativas, la cual tiene una
visión integral sobre las diversas formas de motivar a las personas, como son la satisfacción de
sus necesidades, la equidad en la organización, etc.
El supuesto de esta teoría, es que existen ciertos comportamientos que surgen con el
objetivo de satisfacer las necesidades de los individuos, y los mismos eligen las conductas con
las que obtendrán mejores resultados.
57
Chiavenato (2009) afirma: “La teoría de las expectativas postula que las personas se
sientes motivadas cuando consideran que pueden cumplir la tareas (resultado intermedio) y
que las recompensas (resultado final) derivadas de ello será mayores que el esfuerzo que
realicen” (p.252).
Este modelo teórico está en función de la valencia, las expectativas y la instrumentalidad.
Vroom planteo la siguiente fórmula para explicar el proceso motivacional:
Motivación= E * V * I (Expectativa*Valencia*Instrumento)
a) Valencia: es el valor que cada individuo le otorga a los resultados obtenidos, los cuales
son producto del desempeño. La valencia es positiva cuando el individuo manifiesta su
deseo de alcanzar un resultado final establecido, y es negativa cuando el individuo
manifiesta que desea evitar el resultado final.
b) Expectativa: es la creencia de que el esfuerzo llevara al individuo al desempeño anhelado.
Para alcanzar los objetivos finales, los individuos deben cumplir con objetivos graduales o
intermedios.
c) Instrumentalidad: es la creencia de que el desempeño está directamente relacionado con
las recompensas.
58
Ilustración 19. Modelo de las expectativas.
FACTORES RELACIÓN ENTRE VARIABLES RESULTADO
Expectativa Esfuerzo – Desempeño Resultado intermedio de
primer nivel
Instrumentalidad Desempeño – Recompensa Resultado intermedio de
segundo nivel
Valencia Recompensa – Objetivos Personales Resultado
Fuente: Elaboración propia. Basado Chiavenato, 2009. Comportamiento Organizacional. La dinámica
del éxito en las organizaciones. Responsable: Soledad Murillo G.
Vroom (citado por Chiavenato, 2009) además estableció que existen factores
motivacionales que impulsan al individuo a producir, los mismos que se detallan en el
siguiente cuadro:
Ilustración 20. Los tres factores de la motivación para producir.
Fuente: Elaboración propia. Basado Chiavenato, 2009. Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones.
Responsable: Soledad Murillo G.
Finalmente Vroom estableció que la motivación es producto de la interacción de la
expectativa, instrumentalidad y la valencia. Eso implica que cuando cada uno de los factores
aumenta la motivación también aumenta, y cuando los factores disminuyen la motivación
también disminuye.
Expectativas
Recompensas Relación entre
expectativas y
recompensas
59
2.6.3. Teorías del Refuerzo
La teoría del refuerzo es opuesta a la teoría de la definición de objetivos. Chiavenato
(2009) determina que esta teoría se basa en postulados conductuales, debido a que el
comportamiento humano está condicionado por el refuerzo; a su vez el comportamiento
también surge como resultado de la influencia del entorno.
Un comportamiento va a depender de las consecuencias que produzca, si la consecuencia
es positiva ayuda a reforzar el comportamiento y por lo tanto se incrementa la probabilidad de
que se repita determinada acción.
La teoría del refuerzo tiene sus bases teóricas en los siguientes postulados: Thorndike
(citado por Chiavenato, 2009) afirma: “El comportamiento que produce un resultado agradable
tiende a repetirse, mientras que un comportamiento que genera un resultado desagradable
suele no repetirse” (p.256).
Esta teoría también se basa en el concepto del condicionamiento operante de Skinner
(citado por Chiavenato, 2009) quien determino: “El condicionamiento operante consiste en
aplicar la ley del efecto al control del comportamiento para manipular sus consecuencias. El
condicionamiento operante es una forma de aprendizaje por esfuerzo” (p.257).
60
Esta teoría busca motivar a los individuos mediante la estimulación de comportamientos
deseados y desalentando los comportamientos no deseados (Gordón, 1997). A su vez propone
cuatro estrategias para obtener comportamientos deseados:
a) Refuerzo positivo: el comportamiento es reforzado mediante recompensas o
retroalimentación. El individuo repite este tipo de comportamiento real, permitiendo que
se aproxime al comportamiento deseado.
b) Refuerzo negativo: busca disminuir comportamientos no deseables de un individuo que lo
coloquen en una situación negativa o una consecuencia desagradable. Este tipo de estímulo
permite a la persona actuar para detener un estímulo adverso.
c) La supresión o extinción: permite reducir o anular comportamientos indeseables, ya que
anula a su vez efectos agradables.
d) El castigo o sanción: permite disminuir comportamientos indeseables a través de la
aplicación de hechos negativos y consecuencias desagradables.
Estas estrategias permiten a las organizaciones influenciar en los individuos para mejorar
continuamente en el trabajo. El refuerzo positivo y el refuerzo negativo ayudan a reforzar
comportamientos deseables, mientras que la supresión y el castigo permiten eliminar
comportamientos indeseables.
61
2.7. Motivación Psicosocial
La motivación de los seres humanos constituye un proceso complejo que provoca en los
individuos diversos fenómenos psicológicos; debido a que los mismos deben priorizar las
necesidades existentes así como también definir el direccionamiento de sus esfuerzos para
satisfacerlas.
Las necesidades o deseos que estimulan a los individuos son generalmente
complementarias y algunas veces contradictorias, sin embargo se tiende a satisfacer aquella
necesidad o deseo que ejerce mayor influencia en la conducta.
Se debe considerar que el comportamiento o conducta humana está influenciado por
factores internos propios del individuo y factores externos pertenecientes al contexto en el que
se desarrolla. Son los factores internos los que constituyen las motivaciones, las cuales
generan energía o fuerzas que movilizan a los individuos a realizar determinada acción; estos
factores internos influenciaran directamente sobre la respuesta que un individuo tenga ante un
factor externo.
Álvarez (2009) determinó que las motivaciones se caracterizan por ser bidimensionales,
debido a que producen en los individuos en primera instancia reacciones químicas corporales
62
y en segunda instancia el deseo por satisfacer determinada necesidad; por lo cual se establece
que la conducta de un individuo no solo busca satisfacer motivos primitivos.
A lo largo de la historia se ha definido, estudiado y explorado a la motivación; lo que ha
producido una gran gama en su clasificación debido a que cada autor la ha descrito e
interpretado con diferente enfoque.
Sin embargo, se ha planteado otra propuesta mediante la cual se analice la motivación de
los seres humanos, dentro del contexto organizacional y es la motivación psicosocial. Este
sistema motivacional considera algunas de las variables de las anteriores teorías
motivacionales, por lo que tiene un enfoque pluridimensional.
2.7.1. Definición de motivación psicosocial
Carillo (2002) define: “La motivación psicosocial es un proceso mediador y dinámico que
integra componentes subjetivos (nivel de activación, expectativa y satisfacción) y objetivos
(nivel de ejecución e incentivo) que influye en la dirección y aprendizaje del comportamiento”
(p.10).
63
Esta definición se basa directamente en el modelo de la motivación psicosocial planteado
por Fernández Seara (1987), en el que se establece que cada motivo o deseo puede tener
diversas formas de expresión.
Ilustración 21. Modelo de motivación psicosocial
Fuente: Fernández Seara (1987), Escala de motivaciones psicosociales.
Responsable: Soledad Murillo G.
Es necesario considerar que los motivos o deseos de cada persona son variantes, debido a
las diferencias individuales y es por esto que los motivos se modifican y requieren nuevas
formas de comportamiento para su satisfacción.
Valor de los
Incentivos
Nivel de
Expectativas
Nivel de Activación (Estado interno de necesidades,
deseos, aspiraciones,…)
Nivel de
Satisfacción
Conducta
Nivel de Ejecución
Influencias Socioculturales e
Históricas
Objetivos
Metas Fines
Edad, sexo, nivel de educación,
nivel profesional
Aptitudes y
rasgos de
personalidad
64
Inicialmente los estudios sobre esta perspectiva de la motivación, buscaron determinar el
concepto psicológico de los motivos psicosociales, considerando diferentes aspectos
motivacionales.
Ilustración 22. Aspectos motivacionales considerados en la motivación psicosocial.
Fuente: Elaboración propia. Basado en Fernández Seara (1987). Escala de motivaciones psicosociales.
Responsable: Soledad Murillo G.
Posteriormente se determinó que estos aspectos motivacionales estaban relacionados entre
sí y por ende necesitaban ser agrupados. De esta inferencia se establecen seis motivos
psicosociales básicos que abarcaban los aspectos motivacionales anteriormente mencionados.
Es por esto que se considera que la motivación psicosocial tiene una perspectiva
pluridimensional debido a que está constituida por seis motivos psicosociales básicos y cinco
componentes de la conducta motivante, como se muestra en las siguientes ilustraciones:
65
Ilustración 23. Motivos psicosociales básicos.
Fuente: Elaboración propia. Basado en Fernández Seara (1987). Escala de motivaciones psicosociales. Responsable: Soledad Murillo G.
Ilustración 24. Componentes de medida de la conducta motivante.
Fuente: Elaboración propia. Basado en Fernández Seara (1987). Escala de motivaciones psicosociales.
Responsable: Soledad Murillo G.
As: Aceptación e
integración social
Rs: Reconocimiento
social
Ac: Autoestima /
Autoconcepto
Ad:
Autodesarrollo
Se:
Seguridad
Po:
Poder
MOTIVOS PSICOSOCIALES BÁSICOS
Sat:
Satisfacción
Inc:
Incentivo
Eje:
Ejecución
Exp:
Expectativa
Act:
Activación
COMPONENTES
66
HIPÓTESIS
Hi. “El clima organizacional influye en la motivación psicosocial de los funcionarios del
área de vinculación de la Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador EP-
Petroecuador”
Definición Conceptual
En el presente trabajo de investigación se han planteado que el clima organizacional
constituye la variable independiente y la motivación psicosocial como variable dependiente;
las cuales son conceptualizadas de la siguiente forma:
Variable Independiente
Clima Organizacional: constituye el medio interno de una organización, la atmosfera
psicológica característica que existe en cada organización, involucra diferentes aspectos de
la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de
organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos
(factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas de
comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales). (Chiavenato,
2009, p.120)
67
Variables Dependiente
Motivación Psicosocial: la motivación es el proceso mediante el cual las personas al
realizar una determinada actividad, deciden desarrollar esfuerzos encaminados a la
consecución de ciertas metas u objetivos a fin de satisfacer algún tipo de necesidad y/o
expectativa, de cuya mayor o menor satisfacción va a depender el esfuerzo que decidan
aplicar en acciones futuras. (Delgado, citado por Guillén, 2000, p.195)
68
Definición Operacional
Tabla 1. Variables independiente y dependiente.
VARIABLE
INDEPENDIENTE INDICADORES MEDIDA INSTRUMENTO
Clima
Organizacional
(Causa)
1. Estructura
2. Responsabilidad
3. Recompensa
4. Riesgo
5. Relaciones /Calor
6. Estándares de
desempeño
7. Apoyo/Cooperación
8. Conflicto
9. Identidad
Escala Likert:
Muy de
acuerdo
De acuerdo
En
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
Cuestionario de
Clima
Organizacional de
Litwin & Stringer
VARIABLE
DEPENDIENTE INDICADORES MEDIDA INSTRUMENTO
Motivación
Psicosocial (Efecto)
1. Activación
2. Expectativa
3. Ejecución
4. Incentivo
5. Satisfacción
Escala Likert:
Primera Parte:
Verdadero
Falso
Segunda Parte:
Normal
Mucho
Muchísimo
Tercera Parte:
Alguno
Normal
Mucho
Muchísimo
Test Escala MPS
(Motivación
Psicosocial) de J.
L. Fernández.
69
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de investigación
Estudio Correlacional: se determinó que para el presente trabajo se utilizara el tipo de
investigación correlacional, debido a que nos permite determinar el nivel de asociación o
relación que existe entre dos o más variables en un determinado contexto.
El propósito de esta investigación es conocer la influencia del clima organizacional en la
motivación psicosocial de los funcionarios del Área de Vinculación de la Empresa Pública
de Hidrocarburos del Ecuador; siendo necesario en primera instancia medir a cada una de
las variables que presuntamente se relacionan, para posteriormente cuantificarlas y
analizar su vinculación.
Diseño de investigación
No experimental: debido a que este tipo de diseño investigativo impide la manipulación
de las variables. En este estudio, no se ha modificado, manipulado o influenciado de
manera intencional en la variable independiente que es el clima organizacional y por lo
tanto, tampoco su efecto en la motivación psicosocial, como variable dependiente. Lo que
se ha realizado es la observación de estos dos fenómenos en el contexto organizacional
70
propio del Área de Vinculación de la EP Petroecuador, con el objetivo de posteriormente
analizarlos.
Transversal: se aplica este tipo de diseño de investigación debido a que es un
procedimiento que permitió recopilar información sobre el clima organizacional y la
motivación psicosocial en un tiempo único, con el propósito de describir tanto la variable
independiente y dependiente y analizar su incidencia en un momento determinado.
Correlacional – causal: en este proceso investigativo, este diseño permite describir la
correlación entre el clima organizacional y la motivación psicosocial a partir de la
formulación de la hipótesis correlacional.
Población y Grupo de Estudio
La población está constituida por 24 funcionarios del área de vinculación de la Empresa
Pública de Hidrocarburos del Ecuador, los cuales se encuentran distribuidos en los siguientes
grupos ocupacionales:
Tabla 2. Población y grupo de estudio.
GRUPO
OCUPACIONAL
NÚMERO DE
FUNCIONARIOS PORCENTAJE
Especialistas 6 25%
Analistas 7 29,17%
Asistentes 6 25%
Auxiliares 5 20,83%
TOTAL 24 100%
71
Esta investigación se basa en un diseño de muestra NO PROBABILÍSTICA, debido a que
no es resultado de un proceso de selección aleatoria. Los funcionarios elegidos para esta
investigación fueron seleccionados por la accesibilidad para recolectar los datos. Esta muestra
representa a toda la población con exactitud.
Técnicas e instrumentos de investigación
Técnicas
Observación: esta técnica a través de un conjunto de acciones permite obtener fácilmente
la información de determinado fenómeno; esta información se caracteriza por ser no
verbal, pues constituye manifestaciones del exterior reflejadas en la conducta individual.
En base a esta técnica se determinaron las variables organizacionales que constituyen esta
investigación, ya que se pudo identificar rasgos comportamentales y situaciones
observables en el área de vinculación de la EP Petroecuador.
Test: se utiliza esta técnica, para recolectar la información de la variable dependiente
(motivación psicosocial), con el objetivo de obtener datos que posteriormente sirvieron
para el procesamiento y análisis de información.
Cuestionario: constituye una técnica que esta formado por un conjunto de preguntas que
al ser contestadas permite recolectar información de la variable independiente (clima
organizacional), a través de la medición de cinco factores específicos.
72
Métodos
Método deductivo: permite tomar conclusiones generales para obtener explicaciones
particulares. Se basa en el análisis de fundamentos universales y una vez determinada su
validez se los aplica a soluciones o hechos particulares. Con este método se podrá inferir la
percepción que tienen los funcionarios sobre las dimensiones del clima organizacional y
los componentes de la conducta de la motivación psicosocial.
Método inductivo: permite analizar los hechos particulares para posteriormente realizar
una generalización. En el proceso investigativo se utilizará este método para recopilar e
interpretar información relacionada a las variables a través de la observación, registro de
hechos, análisis, clasificación y generalización, lo que permitirá obtener una conclusión
general acerca de la percepción del clima organizacional y la motivación psicosocial.
Método estadístico: permite el manejo de datos cuantitativos y cualitativos de la
investigación. A partir de este método se realiza la comprobación de la hipótesis general
de la investigación. Una vez que se ha obtenido la información de los instrumentos que
miden clima organizacional y motivación psicosocial, se procede a realizar el análisis e
interpretación que permiten una mejor comprensión de la realidad y una optimización en la
toma de decisiones.
Método correlacional: radica en la búsqueda de algún tipo de relación entre dos o más
variables, y en qué medida una de las variables incide sobre la otra. La información que se
recoja sobre las variables involucradas en la investigación, comprobará o no esta relación
en función de su magnitud, dirección y naturaleza.
73
Instrumentos
a) Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin & Stringer
Este es un instrumento de diagnóstico del clima organizacional el cual consta de una serie
de preguntas relacionadas con las siguientes dimensiones: estructura, responsabilidad,
recompensa, riesgo, relaciones/calor, estándares de desempeño, apoyo/cooperación, conflicto
e identidad.
Características Generales: El cuestionario recoge y describe hechos propios de la
organización mediante la percepción del individuo.
Autores: Litwin & Stringer.
Extensión: cuestionario compuesto por 53 ítems, distribuidos en 9 dimensiones en
formato Likert, con cuatro alternativas de respuesta.
Aplicación: este cuestionario puede aplicarse de manera individual o colectiva.
Duración: el tiempo de aplicación es de 40 minutos promedio.
Finalidad: evaluación de nueve dimensiones que constituyen el medio ambiente
organizacional de la empresa.
Factores:
Tabla 3. Dimensiones de clima organizacional de Litwin & Stringer (1968)
DIMENSIÓN DEFINICIÓN
Estructura
Hace referencia a la precepción de los trabajadores en relación a las reglas,
procedimientos, trámites y otras limitaciones. Así mismo, indica la medida
en que la organización pone el énfasis en la burocracia versus el ambiente
de trabajo libre, informal e inestructurado. Esta variable afecta la conducta
individual y grupal.
74
DIMENSIÓN DEFINICIÓN
Responsabilidad
Es la percepción de los trabajadores sobre la autonomía que poseen en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo, enfatiza el sentir sobre ser su
propio jefe, tener un compromiso elevado con el trabajo, el tomar
decisiones por sí solo, el crear sus propias exigencias y responsabilidades.
Es crucial para integrar al individuo y su organización.
Recompensa
Evidencia la percepción de los trabajadores sobre la recompensa recibida
por el trabajo bien hecho. Mide la forma en que la organización utiliza más
el premio que el castigo. En Muchos casos la recompensa monetaria
sustituye el valor real del término recompensa la cual en ocasiones oculta el
clima real de castigo que es creado en el día a día.
Riesgo
Sentimientos que poseen los trabajadores de los desafíos que se le imponen
en el trabajo. Es muy importante crear riesgos en los diferentes niveles de la
organización y no solo en la alta gerencia, aquellas organizaciones en las
que el clima organizacional imperante no permite tomar ciertos retos,
debilitan la motivación y la conducta asociadas al logro.
Relaciones
/Calor
Percepción de los trabajadores de la empresa sobre la posibilidad de un
ambiente de trabajo grato y bueno relaciones sociales. Refiriéndose
especificadamente a la camaradería, amistad, ayuda donde se incentivan los
grupos sociales e informales dentro de la organización.
Estándares de
desempeño
Refleja la percepción del empleado sobre las normas de rendimiento de la
empresa. Se refiere a la importancia de recibir metas implícitas y explicitas,
así como normas de desempeño. Las personas con alta capacidad de poder
no se ven motivadas por altas exigencias a menos que impliquen el
reconocimiento y status que los lleven a tener control y poder.
Cooperación/
Apoyo
Percepción de los trabajadores sobre la presencia de un espíritu de ayuda
dentro de la organización, tanto de niveles superiores como inferiores. Los
supervisores que se orientan hacía el empleado, establece una relación de
apoyo con sus subordinados tomando un interés personal hacía ellos.
Conflicto
Percepción del empleado de la capacidad que poseen en la organización de
aceptar opiniones distintas, aceptar los problemas y buscar soluciones. Se
indica que la forma más efectiva para manejar los conflictos es por la vía de
la confrontación, tanto desde el punto de vista de la organización como de
la salud mental del trabajador.
Identidad Sentido de pertenencia de los trabajadores hacía la organización, el cual es
un elemento valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación
de compartir los objetivos personales con los de la organización.
Fuente: Elaboración propia. Basado en Litwin & Stringer (1968), Argyris (1962), Echezuria & Rivas (2001, citados en Marín, 2003; Rodríguez, 2010).
Responsable: Soledad Murillo G.
75
Respuestas:
Tabla 4. Escala de respuestas del test.
TIPO DE ÍTEMS N° DE ÍTEMS ESCALA LIKERT
Ítems Positivos 39
4 = Muy de acuerdo
3 = De acuerdo
2= En desacuerdo
1= Muy en desacuerdo
Ítems Negativos 14
1= Muy de acuerdo
2 = De acuerdo
3= En desacuerdo
4= Muy en desacuerdo
Fuente: Elaboración propia. Basado en Litwin & Stringer (1968), Argyris (1962), Echezuria & Rivas (2001, citados en Marín, 2003; Rodríguez, 2010).
Responsable: Soledad Murillo G.
Tabla 5. Preguntas positivas y negativas de por dimensión.
DIMENSIÓN N° DE PREGUNTAS
POSITIVAS
N° DE PREGUNTAS
NEGATIVAS
TOTAL
PREGUNTAS
Estructura 1,2,3,4,5,6,10 7,8,9 10
Responsabilidad 12,13,14,15,16 11,17 7
Recompensa 18,19,20 21,22,23 6
Riesgo 24,25,26,27,28 - 5
Relaciones /Calor 29,30,33 31,32 5
Estándares de
desempeño 34,35,36,37,39 38 6
Cooperación/ Apoyo 41,43,44 40,42 5
Conflicto 46,47,48,49 45 5
Identidad 50,51,52,53 - 4
TOTAL PREGUNTAS 53
Fuente: Elaboración propia. Basado en Litwin & Stringer (1968), Argyris (1962), Echezuria & Rivas
(2001, citados en Marín, 2003; Rodríguez, 2010). Responsable: Soledad Murillo G.
76
Modo de calificación:
El cuestionario está estructurado bajo una escala de tipo Likert, sin punto intermedio para
evitar que las personas contesten de forma ambigua. Las categorías que lo componen van
desde: Muy de acuerdo (4); de acuerdo (3); en desacuerdo (2) y muy en desacuerdo (1). En
caso de que el ítem se presente en forma negativa, la nomenclatura para codificar las
respuestas es inversa a la mencionada.
Test Escala de Motivaciones Psicosociales de J. L. Fernández
Es un test de evaluación de las motivaciones psicosociales orientada al ámbito laboral. Se
diseñó para evaluar el sistema motivacional del sujeto, proponiendo un modelo en que las
motivaciones se conceptualizan como un sistema dinámico en el que se incluyen aspectos
estructurados en cinco componentes básicos: activación, expectativa, ejecución, incentivo y
satisfacción, los cuales son analizados considerando los siguientes seis motivos psicosociales
básicos: aceptación e integración social, reconocimiento social, autoestima/auto concepto,
autodesarrollo, poder y seguridad.
Características Generales: la escala MPS ha sido diseñada, en primer lugar, para apreciar
la estructura diferencial y dinámica funcional del sistema motivacional del sujeto en base a
esos cinco componentes de conducta (pluridimensional) que se han considerado como básicos,
y en segundo lugar, para predecir el futuro comportamiento del sujeto humano, sobre todo en
el ámbito laboral.
Los objetivos de este instrumento son:
77
o Estudiar los procesos psicológicos involucrados en la estructura dinámica de las
motivaciones (emocionales, cognoscitivas y situacionales).
o Conocer la importancia relativa de los motivos psicosociales de cada uno de los sujetos.
o Delimitar el rango de los incentivos y el nivel de satisfacción.
o Observar el nivel de rendimiento-ejecución en cada una de las motivaciones.
Autor: J.L. Fernández Seara.
Extensión: consta de 173 ítems, divididos en tres secciones cada una con su respectiva
escala Likert de respuesta.
Aplicación: este test puede aplicarse de manera individual o colectiva.
Duración: el tiempo de aplicación es variable, de 20 a 30 minutos.
Finalidad: evaluación de seis factores y cinco componentes de las motivaciones
psicosociales en el mundo laboral.
78
Factores:
Tabla 6. Definición de motivos psicosociales básicos.
MOTIVOS
PSICOSOCIALES
BÁSICOS
DEFINICIÓN
As: Aceptación e
integración social
Mide la necesidad de relaciones afectivas (de diferente índole) con
otras personas. Al sujeto le gusta estar con amigos y personas en
general. Acepta a la gente con facilidad, se esfuerza por hacer
amigos y mantener asociaciones con otras personas.
Rs: Reconocimiento
social
La persona busca aprobación social y estima por parte de los demás,
tanto por sus esfuerzos como por su valía personal. Tiende a buscar
prestigio personal y profesional.
Ac: Autoestima /
Autoconcepto
Está relacionado con la valoración personal y confianza en sí
mismo.
Ad: Autodesarrollo
Se trata de medir la necesidad y tendencia humana a desarrollar las
capacidades personales, realizar proyectos y proponerse nuevas
metas en la vida.
Po: Poder
Se trata de la preocupación (a veces excesiva) que la persona tiene
por conseguir prestigio y éxitos profesionales y, al mismo tiempo,
de buscar los medios y condiciones para influir y dirigir a otras
personas. Esta dispuesta a realizar esfuerzos y lograr cotas muy
elevadas a través de diversos medios (trabajo, dinero, patrimonio,
política, cargos,…) con un claro fin de obtener poder. Aspira a
alcanzar un estatus (social, profesional, económico,…) elevado que
le permita dominar y dirigir de alguna manera a los demás.
Se: Seguridad Se trata de buscar estabilidad psíquica en base a las circunstancias
que le rodean: familiares, laborales y sociales.
Fuente: Elaboración propia. Basado en Fernández Seara (1987).
Responsable: Soledad Murillo G.
79
Tabla 7. Definición de componentes de medida de la conducta motivante.
COMPONENTES DE MEDIDA DE
LA CONDUCTA MOTIVANTE DEFINICIÓN
Act: Activación
Se considera como el factor motivante o acción
activadora de la conducta. Se trata de elementos
impulsivos hacia la acción, pero no direccionales.
Alude al estado de alerta yo actividad general que
determina el comportamiento en orden a la
consecución de metas.
Exp: Expectativa
Es la anticipación cognitiva por parte del sujeto
acerca de la probabilidad de alcanzar un éxito (o
fracaso) en una determinada tarea. Probabilidad
percibida de que haciendo un determinado esfuerzo
se alcanzará un determinado incentivo o
recompensa.
Eje: Ejecución
Cantidad de esfuerzo que un individuo pone en
práctica en la consecución de unas metas.
Desempeño de las tareas en una situación dada.
Relación entre el nivel de activación, el valor de la
recompensa y la eficacia.
Inc: Incentivo
Se trata de la valoración atribuida a hechos, acciones
y situaciones que pueden motivar la conducta o la
importancia que el sujeto atribuye o concede a
ciertos factores externos (por ejemplo: condiciones
ambientales de trabajo, salario, participación,
política de la empresa,…) Los incentivos son
reforzadores que poseen un valor funcional para el
sujeto.
Sat: Satisfacción
Se refiere al grado según el cual los incentivos
corresponden o superan el nivel de aspiración y que
el individuo juzga justo o inadecuado. Por tanto, el
nivel de aspiraciones funciona como regulador del
éxito o fracaso.
Fuente: Elaboración propia. Basado en Fernández Seara (1987).
Responsable: Soledad Murillo G.
80
Respuestas: estas varían de acuerdo a la sección del test, como se detalla en el siguiente
cuadro:
Tabla 8. Escala de respuestas del test.
SECCIÓN DEL TEST N° DE ÍTEMS ESCALA LIKERT
Test 1 126 Verdadero o Falso
Test 2 21 2, 3 o 4
Test 3 26 1,2,3 o 4
Fuente: Elaboración propia. Basado en Fernández Seara (1987). Responsable: Soledad Murillo G.
Modo de calificación:
Para la corrección se han establecido claves por cada componente de medida de la conducta
motivante y sus respectivos motivos psicosociales básicos. En cada componente de medida de
la conducta motivante se tendrá en cuenta:
o En los niveles de Activación, Expectativa y Ejecución se sumarán los puntos totales.
o En Incentivos y Satisfacción la puntuación es la suma de las valoraciones dadas a los
enunciados elegidos.
El procedimiento es el siguiente:
o En Activación y Expectativa se obtendrá la puntuación del sujeto sumando uno o dos
puntos (según si la respuesta es Verdadero o Falso).
o En Ejecución se suman los valores positivos y los negativos y cuya diferencia es el
resultado final.
o En Incentivos y Satisfacción, se sumaran los puntos de los valores (1, 2, 3 o 4) de las
respuestas del sujeto.
81
Tabla 9. Preguntas componentes de cada factor.
COMPONENTES DE MEDIDA DE LA CONDUCTA MOTIVANTE
TEST 1 TEST 2 TEST 3
ACTIVACIÓN EXPECTATIVA EJECUCIÓN INCENTIVO SATISFACCIÓN
MO
TIV
OS
PS
ICO
SO
CIA
LE
S B
ÁS
ICO
S
ACEPTACIÓN E
INTEGRACIÓN SOCIAL
(AS)
1,7,13,19,25,31,37,4
3,47,50,51
52,58,64,70,
73,78, 81,83
84,90,96,102,
108,114,119,121,
123
127,128,129,130,
131,132
154,159,161,162,
172,173
RECONOCIMIENTO
SOCIAL (RS)
2,8,14,20,25,26,32,3
8,44,47,48
53,59,64,65,
71,75,79, 82
84,85,90,91,97,1
03,109, 125, 126
127,129,130,131,
133,134,135,136,
138,139,140,144
148,149,155,156,1
58,163,164,165,16
6,168, 169,171
AUTOESTIMA /
AUTOCONCEPTO (AC)
2,3,9,15,20,21,27,33
, 38,39,43
53,55,60,66,69,
71, 72,76,80
86,92,98,104,
110,115,120,122,
124, 126
127,129,130,131,
133,134,135,136,
138,139,144,145
148,149,156,158,
163,164,165,166,
167,168,169,171
AUTODESARROLLO
(AD)
2,3,4,10,12,15,16,22
,28,34,40
54,61,67,70,74,
77, 78,80,82
87,93,99,102,
105,111,,116,
120,122,124, 126
127,128,133,134,
135,136,137,139,
140,141,142,143
149,150,151,155,
156,157,158,163,
164,165,166,168
PODER (PO) 3,5,11,17,23,24,29,3
2,35,41,45
56,61,62,66,68,
78,79,82
88,94,100,
106,112,117,124
127,133,135,138,
144,145
148,152,153,166,
168,169
SEGURIDAD (SE)
6,12,16,18,27
,30,33,36,42,46,49,
50
57,61,63,67,69,
72,76,79,81,82
89,91,95,97, 101,
107,113, 114,118
128,132,138,143,
146,147
148,154,160,168,
169,170
Fuente: Elaboración propia. Basado en Fernández Seara (1987).
Responsable: Soledad Murillo G.
82
Análisis, validez y confiabilidad de instrumentos
Para la recopilación de los datos se han utilizado instrumentos creados y validados en sus
propios contextos. Para el caso de la variable independiente (clima organizacional), se utilizó
el Cuestionario de Clima de Litwin & Stringer creado en 1968, mientras que para la variable
dependiente (motivación psicosocial) se utilizó el Test de Motivación Psicosocial de José Luis
Fernández Seara creado en 1987.
El cuestionario de Clima Organizacional de Litwin & Stringer busca explicar aspectos
importantes de la conducta de los seres humanos que trabajan en una organización. Los
creadores de este instrumento describieron los determinantes situacionales y ambientales que
más influyen en sobre la percepción y conducta del individuo. Este instrumento está
constituido por nueve dimensiones, las cuales se relacionan con características propias de la
empresa, y mediante las cuales se busca explicar el clima organizacional.
El test de motivación psicosocial de Fernández Seara fue elaborado con el objetivo de
apreciar la estructura diferencial y dinámica funcional del sistema motivacional del sujeto, y a
su vez predecir el futuro comportamiento del individuo en el contexto organizacional. El test
de motivación psicosocial, considera seis motivos psicosociales básicos, los cuales a su vez se
agrupan en cinco componentes de medida de la conducta motivante.
Los dos instrumentos fueron estandarizados y validados de acuerdo a la realidad de la
población efecto de estudio, utilizando la técnica del test-retest.; para lo cual se aplicó tanto el
83
cuestionario como el test al 10% de la totalidad de la población, con el objetivo de verificar la
aceptación y entendimiento de cada uno de los ítems, por lo cual no existió la necesidad de
modificar los instrumentos, pues todos fueron admisibles.
Con los datos obtenidos en la prueba piloto, se procedió a determinar el índice de
confiabilidad para cada instrumento, mediante la herramienta estadística SPSS. Para el caso
del Cuestionario de Clima Organizacional se calculó el índice de fiabilidad de Alfa de
Conbach, debido a que este se utiliza para instrumentos que tienen una sola escala de medida,
obteniendo un puntaje de 0.89/1.00. En el caso del Test de Motivación Psicosocial, se calculó
el índice de fiabilidad de Spearman-Brown, debido a que permite analizar dos o más escalas
dentro de un mismo instrumento y en el cual se obtuvo un puntaje de .90/1.00
Tabla 10. Coeficiente de confiabilidad del Cuestionario de Clima Organizacional
Alfa de Cronbach N de elementos
,891 53
Fuente: Elaboración propia. Estadística con SPSS Responsable: Soledad Murillo G.
Tabla 11. Coeficiente de confiabilidad del Test de Motivación Psicosocial
Alfa de Cronbach
Parte 1 Valor ,811
N de elementos 87a
Parte 2 Valor ,904
N de elementos 86b
N total de elementos 173
Correlación entre formas ,828
Coeficiente de
Spearman-Brown
Longitud igual ,906
Longitud desigual ,906
Fuente: Elaboración propia. Estadística con SPSS
Responsable: Soledad Murillo G.
En conclusión se determina que los instrumentos tienen índices de confiabilidad alto.
84
MARCO REFERENCIAL
Luego de 21 años como Petroecuador, al amparo de disposiciones contempladas en la
nueva Constitución de 2008, la petrolera pasó de ser empresa estatal a empresa pública,
mediante la expedición del Decreto Ejecutivo N.° 315, de abril de 2010.
Con el nuevo esquema jurídico, la Empresa Pública de Hidrocarburos del Petroecuador se
transformó en una sola empresa, de derecho público, con personería jurídica, patrimonio
propio, autonomía presupuestaria, financiera, económica, administrativa, de gestión y
operativa.
Según la Ley Orgánica de Empresas Públicas, la EP Petroecuador es una empresa que
contribuye al desarrollo humano, promueve el desarrollo sustentable y actúa con eficiencia,
racionalidad y rentabilidad. La empresa pública, a diferencia de la estatal, además de brindar
sus servicios, está en capacidad de generar ganancias.
Entre los años 2010 y 2012 se instauraron nuevos modelos de gestión, en los que la
planificación estratégica es la base del accionar en cada sector energético del país. La nueva
política económica busca modificar la visión energética del país, considera al petróleo como
patrimonio y recurso de suma importancia para la economía ecuatoriana, se empeña en
optimizar la extracción del petróleo, sin olvidar el respeto a la naturaleza y las comunidades
directamente involucradas en la actividad hidrocarburífera.
85
En ese sentido, una de las directrices de la política energética es fortalecer a EP
Petroecuador como eje principal del desarrollo petrolero y fortalecer su papel estratégico como
la mayor empresa petrolera del Ecuador.
En los últimos años se han realizado cambios profundos en los sectores estratégicos del
país, utilizando varios instrumentos como la expedición de la Constitución de 2008, leyes,
mandatos y decretos, que le permitieron reformar el sector energético (petrolero y eléctrico).
La Constitución de la República, en su Artículo 315, faculta al Estado a la creación de
empresas públicas para la gestión de los sectores estratégicos, la prestación de servicios, el
aprovechamiento sustentable de recursos naturales y el desarrollo de otras actividades
económicas. Por lo que, ahora, es el Estado el que se reserva los derechos de administrar,
regular, controlar y gestionar los sectores estratégicos. La creación de las nuevas empresas
públicas tiene como propósito precautelar el patrimonio, la propiedad estatal y derechos de las
nuevas generaciones sobre los recursos naturales renovables y no renovables y, de ese modo,
fortalecer el Buen Vivir.
EP Petroecuador dejó de ser un holding para formar una sola empresa, sin embargo, puede
formar filiales, subsidiarias, unidades de negocio o celebrar convenios de asociación, uniones
transitorias, alianzas estratégicas, consorcios, empresas de coordinación u otras de naturaleza
similar con alcance nacional e internacional y, en general, celebrar todo acto o contrato
permitido por las leyes ecuatorianas que directamente se relacionen con su objeto, con
personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras, públicas o privadas.
86
En el marco constitucional y legal descrito en los párrafos anteriores, EP Petroecuador
emprendió el camino de la reorganización, aplicando un nuevo modelo de gestión, que
buscaba implantar el trabajo por procesos administrativos, que es un nuevo concepto gerencial
del manejo de la empresa.
La nueva visión estratégica está dirigida al cumplimiento de objetivos de la Empresa
Pública de Hidrocarburos del Ecuador, enmarcados en los siguientes aspectos: gestión del
negocio, gestión de los recursos, gestión de los procesos y gestión del talento humano, que son
manejados de acuerdo con cada uno de los perfiles de acción de EP Petroecuador.
Con la reestructura de la Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador, se establecieron
gerencias con el objetivo de centralizar los diversos procesos empresariales; surgiendo de esta
manera la Gerencia de Talento Humano, la cual está constituida por: Subgerencia de
Administración del Talento Humano, Subgerencia de Compensaciones, Beneficios Sociales y
Servicios al Personal y Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo.
La última subgerencia a su vez está formada por el área de capacitación, desarrollo y
vinculación, siendo esta última el objeto de estudio del presente trabajo de investigación.
87
RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN
PRESENTACIÓN DE TABLAS Y GRÁFICOS
Los resultados se obtuvieron una vez que se finalizó con la aplicación del cuestionario de
clima organizacional de Litwin y Stringer y el test de motivación psicosocial de Fernández.
Posteriormente se realizó la tabulación de estos instrumentos, mediante el programa Excel de
Microsoft Office, obteniendo de esta manera gráficos estadísticos que con su respectiva
interpretación han permitido una mejor comprensión de los resultados obtenidos.
Finalmente con los datos conseguidos mediante la tabulación de los instrumentos, se
procedió a realizar el respectivo análisis para establecer la correlación de las variables
consideradas en esta investigación.
DATOS DEMOGRÁFICOS DE LA MUESTRA
Tabla 12. Población por género.
GÉNERO FRECUENCIA PORCENTAJE
FEMENINO 16 66,67%
MASCULINO 8 33,33%
TOTAL 8 100%
88
Gráfico 1. Población por género.
Fuente: Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer. Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 1: La población objeto de estudio de la presente investigación está
conformada mayoritariamente por el género femenino en un 66.67% y con una presencia
mínima del género masculino correspondiente al 33.33%.
Tabla 13. Población por grupo ocupacional.
GRUPO OCUPACIONAL Nº PERSONAS PORCENTAJE
AUXILIAR 6 25,00%
ASISTENTE 5 20,83%
ANALISTA 7 29,17%
ESPECIALISTA 6 25,00%
TOTAL 24 100%
Gráfico 2. Población por grupo ocupacional.
Fuente: Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer.
Responsable: Soledad Murillo G
89
Interpretación 2: El área de vinculación está orgánicamente estructurada con puestos de
auxiliares, asistentes, analistas y especialistas. Existe un predominio de funcionarios que
ocupan el puesto de analistas siendo estos el 29.17% del total de la población; a su vez existe
una misma cantidad de personas ocupando puestos de auxiliares y especialistas con un 25%
cada uno, y en un 20.83%, se encuentran colaboradores ejecutando actividades de asistentes.
Tabla 14. Nivel de instrucción formal de la muestra.
NIVEL DE INSTRUCCIÓN
FORMALNº PERSONAS PORCENTAJE
BACHILLERATO 5 20,83%
TERCER NIVEL 17 70,83%
CUARTO NIVEL 2 8,33%
TOTAL 24 100%
Gráfico 3. Nivel de instrucción formal de la muestra.
Fuente: Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer.
Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 3: Los funcionarios del área de vinculación, tienen niveles de instrucción
formal diversa. Se evidencia que el 70.83% tiene título de tercer nivel, seguido por un 20.83%
con título de bachiller y apenas un 8.33% con título de cuarto nivel.
90
RESULTADOS DE EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL DE LITWIN Y STRINGER
Tabla 15. Resultados obtenidos en la Dimensión “Estructura”
ESCALA Nº PERSONAS PORCENTAJE
Muy en desacuerdo 2 8%
En desacuerdo 9 38%
De acuerdo 9 38%
Muy de acuerdo 4 17%
TOTAL 24 100%
ESTRUCTURA
Gráfico 4. Resultados obtenidos en la Dimensión “Estructura”
Fuente: Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer.
Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 4: Los resultados obtenidos en la dimensión “Estructura” demuestra que la
mayoría de los investigados tienen una percepción positiva de la misma, debido a que se
demuestra que están de acuerdo y muy de acuerdo. Por tal motivo se considera que la mayor
parte de los funcionarios está de acuerdo con la definición, estructura lógica y evaluación de
las tareas; tienen un claro conocimiento de la estructura organizativa, políticas, normas,
métodos, procesos y procedimientos necesarios para cumplir efectivamente las funciones de su
puesto de trabajo.
91
Tabla 16. Resultados obtenidos en la Dimensión “Responsabilidad”
ESCALA Nº PERSONAS PORCENTAJE
Muy en desacuerdo 3 13%
En desacuerdo 13 54%
De acuerdo 6 25%
Muy de acuerdo 2 8%
TOTAL 24 100%
RESPONSABILIDAD
Gráfico 5. Resultados obtenidos en la Dimensión “Responsabilidad”
Fuente: Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer.
Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 5: La dimensión “Responsabilidad” es percibida por la mayoría de los sujetos
investigados como desfavorable, debido a que su opinión demuestra que están en muy en
desacuerdo y en desacuerdo. Esto significa que los funcionarios ejecutan sus labores con
niveles bajos de autonomía y no tienen la libertad de tomar decisiones relacionadas a su
trabajo, lo que limita la determinación de sus propias exigencias y responsabilidades. A su vez
la percepción negativa de esta dimensión demuestra que los funcionarios no tienen un nivel
elevado de compromiso con su trabajo, no pueden utilizar la iniciativa en todo momento lo
que constituye un limitante para la superación personal y profesional.
92
Tabla 17. Resultados obtenidos en la Dimensión “Recompensa”
ESCALA Nº PERSONAS PORCENTAJE
Muy en desacuerdo 5 21%
En desacuerdo 12 50%
De acuerdo 6 25%
Muy de acuerdo 1 4%
TOTAL 24 100%
RECOMPENSA
Gráfico 6. Resultados obtenidos en la Dimensión “Recompensa”
Fuente: Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer.
Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 6: Los resultados obtenidos en esta dimensión permite determinar que la
mayor parte de los sujetos investigados perciben al sistema de recompensas como
desfavorable; su percepción es que en el área existe preeminencia del premio sobre el castigo,
aunque están de acuerdo con el sistema de promoción-ascensos y con las recompensas e
incentivos que otorga organización. Sin embargo una minoría de la población está de acuerdo
y muy de acuerdo con esta dimensión.
93
Tabla 18. Resultados obtenidos en la Dimensión “Riesgo”
ESCALA Nº PERSONAS PORCENTAJE
Muy en desacuerdo 4 17%
En desacuerdo 9 38%
De acuerdo 9 38%
Muy de acuerdo 2 8%
TOTAL 24 100%
RIESGO
Gráfico 7. Resultados obtenidos en la Dimensión “Riesgo”
Fuente: Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer. Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 7: En cuanto a la dimensión “Riesgo” se evidencia que más de la mitad de la
población investigada la percibe negativamente, ya que consideran que su trabajo les presenta
desafíos mínimos, que limitan la generación de nuevas ideas y el aprovechamiento de
oportunidades. La población restante percibe a esta dimensión como favorable, debido a que
sus actividades laborales implican desafíos, lo que motiva sus conductas asociadas al logro, el
deseo de alcanzar objetivos y ser competitivos.
94
Tabla 19. Resultados obtenidos en la Dimensión “Relaciones / Calor”
ESCALA Nº PERSONAS PORCENTAJE
Muy en desacuerdo 7 29%
En desacuerdo 10 42%
De acuerdo 6 25%
Muy de acuerdo 1 4%
TOTAL 24 100%
RELACIONES/CALOR
Gráfico 8. Resultados obtenidos en la Dimensión “Relaciones / Calor”
Fuente: Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer.
Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 8: Los resultados alcanzados en la dimensión “Relaciones / Calor” permiten
determinar que los sujetos investigados la perciben como negativa, debido a que su opinión
demuestra que están muy en desacuerdo y en desacuerdo. Los funcionarios consideran que
están rodeados de una ambiente de trabajo, que estimula mínimamente las buenas relaciones
sociales entre el jefe, los colaboradores y sus pares. A su vez los investigados perciben que en
la organización se incentiva en un nivel bajo las relaciones interpersonales positivas, lo que
limita la generación de una atmosfera amistosa dentro del área.
95
Tabla 20. Resultados obtenidos en la Dimensión “Estándares de Desempeño”
ESCALA Nº PERSONAS PORCENTAJE
Muy en desacuerdo 1 4%
En desacuerdo 9 38%
De acuerdo 9 38%
Muy de acuerdo 5 21%
TOTAL 24 100%
ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
Gráfico 9. Resultados obtenidos en la Dimensión “Estándares de Desempeño”
Fuente: Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer.
Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 9: Se puede evidenciar que la dimensión “Estándares de desempeño” es
percibida por la mayoría de la población investigada como positiva, debido a que están muy de
acuerdo y de acuerdo con la misma. De esta manera se demuestra que los funcionarios buscan
cumplir con las normas de rendimiento de la empresa, se sienten satisfechos al cumplir metas
implícitas y explicitas, buscan constantemente obtener un performance superior a través de la
mejora de sus prácticas laborales, con el objetivo de cumplir con los estándares de desempeño
del equipo de trabajo e indicadores de efectividad y productividad.
96
Tabla 21. Resultados obtenidos en la Dimensión “Cooperación / Apoyo”
ESCALA Nº PERSONAS PORCENTAJE
Muy en desacuerdo 4 17%
En desacuerdo 9 38%
De acuerdo 6 25%
Muy de acuerdo 5 21%
TOTAL 24 100%
COOPERACIÓN/ APOYO
Gráfico 10. Resultados obtenidos en la Dimensión “Cooperación / Apoyo”
Fuente: Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer. Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 10: Los resultados derivados de la dimensión “Cooperación / apoyo”
demuestran que la percepción de la población es diversa. Una cantidad menor de los sujetos
investigados consideran como positiva esta dimensión, debido a que la sitúan con
calificaciones muy de acuerdo y de acuerdo, demostrando así que en el área de vinculación
existe espíritu de ayuda, interés por el factor humano y en el caso específico de la jefatura esta
demuestra interés por las aspiraciones de los funcionarios. Un porcentaje mayoritario ubica a
esta dimensión con una calificación de muy en desacuerdo y en desacuerdo; es muy probable
que estos funcionarios hayan experimentado castigos por parte de los superiores por sus
equivocaciones o quizá no obtuvieron la ayuda de sus compañeros en labores con alto grado
de dificultad.
97
Tabla 22. Resultados obtenidos en la Dimensión “Conflicto”
ESCALA Nº PERSONAS PORCENTAJE
Muy en desacuerdo 9 38%
En desacuerdo 14 58%
De acuerdo 0 0%
Muy de acuerdo 1 4%
TOTAL 24 100%
CONFLICTO
Gráfico 11. Resultados obtenidos en la Dimensión “Conflicto”
Fuente: Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer. Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 11: La mayoría de la colectividad investigada tiene una percepción negativa
de la dimensión “Conflicto”, pues considera que en el área no se aceptan opiniones distintas,
no se asumen los problemas y generalmente es mínima la búsqueda de estrategias para
solucionarlos. Se demuestra que en los colaboradores se estimulan en un nivel bajo las
discusiones abiertas y la libertad de opinión con lo que se limita su participación en la toma
de importantes decisiones; esta apreciación puede deberse a diferencias individuales y
métodos propios de solución de conflictos. En los resultados también se observa que una
minoritaria parte de los sujetos investigados considera a esta dimensión como positiva; los
colaboradores conocen que la forma más efectiva para manejar los conflictos es a través de la
vía de la confrontación, ya que ayuda a mantener una atmosfera organizacional positiva y
contribuye a su salud mental.
98
Tabla 23. Resultados obtenidos en la Dimensión “Identidad”
ESCALA Nº PERSONAS PORCENTAJE
Muy en desacuerdo 9 38%
En desacuerdo 11 46%
De acuerdo 3 13%
Muy de acuerdo 1 4%
TOTAL 24 100%
IDENTIDAD
Gráfico 12. Resultados obtenidos en la Dimensión “Identidad”
Fuente: Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer.
Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 12: En el factor correspondiente a “Identidad” se tiene una tendencia
desfavorable, ya que la población está muy en desacuerdo y en desacuerdo. Esto implica que
los funcionarios no sienten un elevado nivel de orgullo por pertenecer al área, ya que es
probable que sus objetivos personales no son completamente afines a los de la organización
limitándose de esta manera la lealtad empresarial.
99
Tabla 24. Resultados generales de la percepción del Clima Organizacional.
ESCALA Nº PERSONAS PORCENTAJE
Muy en desacuerdo 5 21%
En desacuerdo 11 46%
De acuerdo 6 25%
Muy de acuerdo 2 8%
TOTAL 24 100%
PERCEPCIÓN GENERAL DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
Gráfico 13. Resultados generales de la percepción del Clima Organizacional.
Fuente: Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer.
Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 13: En el gráfico de resultados generales de la percepción del clima
organizacional, se logra evidenciar que la mayor parte de la población investigada lo considera
como desfavorable, ya que según su opinión están muy en desacuerdo y en desacuerdo. Esta
percepción abarca las nueve dimensiones componentes del clima organizacional (estructura,
responsabilidad, recompensa, riesgo, relaciones/calor, estándares de desempeño,
cooperación/apoyo, conflicto e identidad); a su vez un porcentaje mínimo de la población está
de acuerdo y muy de acuerdo con el mismo.
100
RESULTADOS DEL TEST DE MOTIVACIÓN PSICOSOCIAL DE FERNÁNDEZ
El test de motivación psicosocial de Fernández, proporciona una escala cuantitativa para la
valoración de los resultados. Sin embargo se ha considerado necesaria una valoración
cualitativa de los percentiles, para una mejor interpretación de los resultados obtenidos.
Tabla 25. Escala de calificación del Test de Motivación Psicosocial.
PERCENTILES ESCALA
99%
MUY BUENO 95%
90%
80%
75%
BUENO 70%
60%
50% REGULAR
40%
30%
MALO
20%
10%
5%
1%
101
Tabla 26. Resultados obtenidos en el componente “Activación”
COMPONENTE DE LA
CONDUCTA MOTIVANTEPERCENTIL
Aceptación e Integración Social - As 70%
Reconocimiento Social - Rs 60%
Autoestima / Autoconcepto - Ac 70%
Autodesarrollo - Ad 50%
Poder - Po 60%
Seguridad - Se 20%
MOTIVOS BÁSICOS
ACTIVACIÓN
Gráfico 14. Resultados obtenidos en el componente “Activación”
Fuente: Test de Motivación Psicosocial de Fernández. Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 14: El gráfico muestra que los motivos psicosociales básicos del componente
“Activación”, en la población investigada se encuentran en un nivel medio, lo que significa
que si bien motivan al trabajador, no constituyen los principales elementos activadores de la
conducta; como se puede observar los investigados perciben a estos motivos como buenos; los
resultados preocupantes son los obtenidos en auto desarrollo y seguridad que denotan una
apreciación de regular y malo respectivamente.
102
Tabla 27. Resultados obtenidos en el componente “Expectativas”
COMPONENTE DE LA
CONDUCTA MOTIVANTEPERCENTIL
Aceptación e Integración Social - As 60%
Reconocimiento Social - Rs 70%
Autoestima / Autoconcepto - Ac 80%
Autodesarrollo - Ad 70%
Poder - Po 70%
Seguridad - Se 60%
MOTIVOS BÁSICOS
EXPECTATIVAS
Gráfico 15. Resultados obtenidos en el componente “Expectativas”
Fuente: Test de Motivación Psicosocial de Fernández.
Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 15: La población investigada percibe a la mayoría de los motivos
psicosociales básicos del componente “Expectativas”, como buenos, lo que representa que
los funcionarios orientan sus esfuerzos para alcanzar un incentivo o una recompensa, pero no
los motiva totalmente. Sin embargo el sub factor Ac–Autoestima/Auto concepto es apreciado
como muy bueno, lo que permite inferir que los funcionarios del área buscan contextos y
motivos que favorezcan la confianza en sí mismos e incrementen su auto concepto.
103
Tabla 28. Resultados obtenidos en el componente “Ejecución”
COMPONENTE DE LA
CONDUCTA MOTIVANTEPERCENTIL
Aceptación e Integración Social - As 90%
Reconocimiento Social - Rs 70%
Autoestima / Autoconcepto - Ac 80%
Autodesarrollo - Ad 80%
Poder - Po 40%
Seguridad - Se 70%
MOTIVOS BÁSICOS
EJECUCIÓN
Gráfico 16. Resultados obtenidos en el componente “Ejecución”
Fuente: Test de Motivación Psicosocial de Fernández. Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 16: Los resultados obtenidos en el componente “Ejecución”, permiten conocer
que la población investigada percibe a la mayoría de motivos psicosociales básicos como
positivos, debido a que los califican como buenos y muy buenos, con lo que se determina que
los funcionarios se esfuerzan para conseguir metas y desempeñar efectivamente las
actividades. No obstante, el sub factor Po-Poder es apreciado como regular, lo que denota que
los investigados se sienten mínimamente motivados para conseguir prestigio, éxito
profesional o medios y condiciones para influir y dirigir a personas.
104
Tabla 29. Resultados obtenidos en el componente “Incentivos”
COMPONENTE DE LA
CONDUCTA MOTIVANTEPERCENTIL
Aceptación e Integración Social - As 70%
Reconocimiento Social - Rs 99%
Autoestima / Autoconcepto - Ac 99%
Autodesarrollo - Ad 95%
Poder - Po 99%
Seguridad - Se 99%
INCENTIVOS
MOTIVOS BÁSICOS
Gráfico 17. Resultados obtenidos en el componente “Incentivos”
Fuente: Test de Motivación Psicosocial de Fernández.
Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 17: El gráfico demuestra que el componente “Incentivos” es percibido
positivamente por la población investigada; siendo este el principal componente de la
conducta motivante que estimula a los funcionarios del área. La mayoría de los motivos
psicosociales básicos son apreciados como muy buenos, esto implica que los funcionarios
están de acuerdo con la valoración que la organización otorga a sus acciones, hechos y
desempeño. Sin embargo el sub factor As- Aceptación e integración social es el único
apreciado como bueno; mostrando que no se impulsa totalmente el mantenimiento de
relaciones afectivas y asociaciones interpersonales.
105
Tabla 30. Resultados obtenidos en el componente “Satisfacción”
COMPONENTE DE LA
CONDUCTA MOTIVANTEPERCENTIL
Aceptación e Integración Social - As 70%
Reconocimiento Social - Rs 99%
Autoestima / Autoconcepto - Ac 99%
Autodesarrollo - Ad 99%
Poder - Po 80%
Seguridad - Se 70%
MOTIVOS BÁSICOS
SATISFACCIÓN
Gráfico 18. Resultados obtenidos en el componente “Satisfacción”
Fuente: Test de Motivación Psicosocial de Fernández.
Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 18: Los motivos psicosociales básicos del componente “Satisfacción” son
percibidos en su mayoría como muy buenos, evidenciando que los funcionarios están
satisfechos con los incentivos ya que superan su nivel de aspiración. No obstante, los sub
factores As-Aceptación e integración social y Se-Seguridad son apreciados como buenos,
demostrando que en estos casos los funcionarios consideran como justos los incentivos, pero
no superan sus aspiraciones.
106
Tabla 31. Niveles de Motivación Psicosocial
ESCALA Nº PERSONAS PORCENTAJE
Malo 0 0%
Regular 2 8%
Bueno 12 50%
Muy bueno 10 42%
TOTAL 24 100%
Gráfico 19. Niveles de Motivación Psicosocial
Fuente: Test de Motivación Psicosocial de Fernández.
Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 19: Considerando los motivos psicosociales básicos y los componentes de
medida de la conducta motivante, se pudo determinar la apreciación que tienen los
funcionarios del área de vinculación, acerca de sus niveles de motivación. Los resultados
demuestran que la mayoría de los investigados consideran a sus niveles de motivación como
bueno y muy bueno. Sin embargo existe un mínimo porcentaje que considera a su nivel de
motivación psicosocial como regular. Es importante considerar que los procesos
motivacionales están directamente relacionados con las diferencias individuales, y lo que
motiva a algunos funcionarios, no necesariamente motiva a los demás.
107
Tabla 32. Resultados generales de la percepción de la Motivación Psicosocial.
ACTIVACIÓN 55%
EXPECTATIVAS 68%
EJECUCIÓN 72%
INCENTIVOS 94%
SATISFACCIÓN 86%
COMPONENTE DE LA
CONDUCTA MOTIVANTEPERCENTIL
Gráfico 20. Resultados generales de la percepción de la Motivación Psicosocial.
Fuente: Test de Motivación Psicosocial de Fernández.
Responsable: Soledad Murillo G.
Interpretación 20: Los resultados obtenidos en cuanto a los componentes de la conducta
motivante, permiten determinar que son percibidos como buenos y muy buenos. Los
funcionarios opinan que están altamente satisfechos con la valoración que se atribuye a sus
acciones, hechos y desempeño y están totalmente de acuerdo con los incentivos que reciben,
debido a que superan sus aspiraciones. Sin embargo los investigados opinan que están de
acuerdo, con los elementos motivadores de la conducta y con los esfuerzos que deben destinar
para alcanzar el éxito, pero no los motivan totalmente.
108
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS
1. Planteamiento de Hipótesis
Hi: “El clima organizacional influye en la motivación psicosocial de los funcionarios del área
de vinculación de la Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador EP-Petroecuador”
Ho: “El clima organizacional NO influye en la motivación psicosocial de los funcionarios del
área de vinculación de la Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador EP-Petroecuador”
2. Nivel de significación
En la presente investigación tiene un nivel de significación de α=0,05
3. Criterio
Rechace la Hi: si 2
c ≤ 16.91 2
c ≥ - 16.91 a dos colas
109
4. Cálculos
Tabla 33. Contingencia Clima Organizacional - Motivación Psicosocial.
TABLA DE CONTINGENCIA
MOTIVACIÓN PSICOSOCIAL
TOTAL
BUENO
MUY
BUENO REGULAR
CLIMA
ORGANIZACIONAL
DE ACUERDO
Recuento 3 5 0 8
% de CLIMA
ORG.
37,5% 62,5% ,0% 100,0%
EN
DESACUERDO
Recuento
9 5 1 15
% de CLIMA
ORG.
60,0% 33,3% 6,7% 100,0%
MUY EN
DESACUERDO
Recuento
0 0 1 1
% de CLIMA
ORG.
,0% ,0% 100,0% 100,0%
TOTAL
Recuento 12 10 2 24
% de CLIMA
ORG. 50,0% 41,7% 8,3% 100,0%
Responsable: Soledad Murillo G.
Tabla 34. Pruebas de chi-cuadrado.
DATOS VALOR GL SIG. ASINTÓTICA
(BILATERAL)
Chi-cuadrado de Pearson 13,350(a) 9 ,010
Razón de verosimilitudes 7,902 9 ,095
N de casos válidos 24
Responsable: Soledad Murillo G.
(a) 7 casillas (77,8%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima
esperada es ,08.
110
Grados de Libertad
Clima Organizacional = 4
Motivación = 4
GL= (F-1) x (C-1)
GL = 9
Valor de Chi-cuadrado teórico
X2
t = 16.91
5. Decisión
Gráfico 21.Campana de Gauss.
Responsable: Soledad Murillo G.
El valor Chi-cuadrado de Pearson es 13.35 y se encuentra en la zona de aceptación o
dentro de los valores – 16.91 y 16.91, permitiendo evidenciar que existe correlación positiva
considerable, por lo que se acepta Hi que dice “El clima organizacional influye en la
motivación psicosocial de los funcionarios del área de vinculación de la Empresa Pública de
Hidrocarburos del Ecuador EP-Petroecuador” y se rechaza la Ho.
111
Discusión de resultados
Analizando los resultados obtenidos en la investigación, podemos determinar que los
funcionarios del área de vinculación de la EP-Petroecuador tienen una variada percepción del
clima organizacional, así como distintos niveles de motivación psicosocial.
A través del cuestionario del clima organizacional se midieron nueve dimensiones que
contemplan características propias de la empresa y a través de los datos obtenidos se pudo
concluir que la percepción de la población investigada en cuando a esta variable es diversa.
El en el caso de la dimensión “Estructura”, más de la mitad de los investigados tiene un
percepción positiva de la misma, debido a que el 17% equivalente a 4 funcionarios está muy
de acuerdo, mientras que el 38% correspondiente a 9 investigados está de acuerdo. Sin
embargo, otro 38% equivalente a 9 funcionarios está en desacuerdo con el clima
organizacional y solamente el 8% que implica a 2 personas está muy en desacuerdo.
En cuanto a la dimensión “Responsabilidad” se evidencia una tendencia negativa, ya que
el 13% correspondiente a 3 personas y el 54% equivalente a 13 investigados, están muy en
desacuerdo y en desacuerdo respectivamente; a diferencia del 25% que son 6 investigados y el
8% correspondiente a 2, están de acuerdo y muy de acuerdo.
112
Para el caso de la dimensión “Recompensa” se determinó que el 71% de la población lo
considera como negativo, pues el 21% correspondiente a 5 investigados está muy en
desacuerdo, mientras que el 50% que implica 12 funcionarios se manifiestan en desacuerdo. El
restante de la población tiene una tendencia positiva, debido a que 6 personas equivalentes al
25% muestran estar de acuerdo y solamente 1 investigado que constituye el 4% de la
población está muy de acuerdo.
Mediante los resultados obtenidos en la dimensión “Riesgo”, se puede inferir que existe
una tendencia mínima a considerarla negativa, debido a que del 100% de la población
investigada; el 17%, es decir 4 personas está muy en desacuerdo y el 38% equivalente a 9
funcionarios muestra no estar de acuerdo. Los 11 investigados restantes consideran como
positiva a esta dimensión, ya que 9 personas que equivalen al 38% de la totalidad de la
población, manifiesta estar de acuerdo y el 8% restante que representa a 2 funcionarios
muestra estar muy de acuerdo.
La dimensión “Relaciones/ Calor” muestra que el 29% correspondiente a 7 investigados y
el 42% que representa a 10 funcionarios de la población está muy en desacuerdo y en
desacuerdo respectivamente. El 29% restante tiende a considerar esta dimensión
positivamente, debido a que el 25% es decir 6 personas están de acuerdo, mientras que el 4%
que representa a 1 colaborador muestra estar muy de acuerdo.
113
La precepción de la dimensión “Estándares de Desempeño” es variada, pues el 4%
equivalente a 1 funcionario está muy en desacuerdo, el 38% que representa a 9 investigados
manifiestan estar en desacuerdo, otro 38% equivalente al mismo número de personas muestran
estar de acuerdo y finalmente el 21% que son 5 funcionarios mantienen estar muy de acuerdo
con esta dimensión.
Los resultados obtenidos en la dimensión “Cooperación/ Apoyo”, permiten determinar que
la mayoría de los funcionarios la considera como desfavorable, debido a que el 17% de la
población, que representa a 4 funcionarios, manifiesta estar muy en desacuerdo y el 38%
correspondiente a 9 investigados está en desacuerdo con esta dimensión. La población restante
tiene a considerarla como favorable, pues el 25% que son 6 funcionarios están de acuerdo,
mientras que el 21% que representa a 5 investigados muestran estar muy de acuerdo.
En el caso de la dimensión “Conflicto” se evidencia que el 96% de la población lo
considera como negativo, pues 9 funcionarios correspondientes al 38% de la totalidad de la
población están muy en desacuerdo, mientras que el 58% restante, que representa a 14
investigados manifiestan estar en desacuerdo. Sin embargo, 1 solo funcionario que equivale al
4% manifiesta estar muy de acuerdo.
Finalmente la dimensión “Identidad” muestra que existe tendencia de la población a
considerarlo desfavorablemente, ya que el 38% de la población correspondiente a 9
114
investigados manifiesta estar muy en desacuerdo, mientras que el 46% que representa a 11
funcionarios muestran estar en desacuerdo. El resto de la población considera positiva a esta
dimensión, pues el 13% que representa a 3 personas y el 4% que es 1 investigado están de
acuerdo y muy de acuerdo, respectivamente.
En los resultados generales sobre el clima organizacional, se evidencio que la mayor parte
de investigados tiene una percepción negativa, debido a que del 100% de la población, el 21%,
es decir 5 funcionarios están muy en desacuerdo y el 46% correspondiente a 11 investigados
está en desacuerdo. Sin embargo, la población restante manifiesta una percepción positiva de
esta variable, pues 6 funcionarios correspondientes al 25% de la población están de acuerdo
con el clima organizacional, mientras que el 8% que representa a 2 investigados, están muy de
acuerdo.
En cuanto a la motivación psicosocial debemos establecer que esta fue medida en función
de cinco componentes de la conducta motivantes a través de seis motivos psicosociales
básicos. Con los datos obtenidos se determinó componente de conducta motivante de mayor
importancia para los funcionarios del área de vinculación son los “Incentivos”, debido a que
lo perciben como muy bueno, otorgándole una valoración del 94%; el factor motivacional
“Satisfacción”, constituye la segunda fuente de motivación importante para los funcionarios,
debido a que se le concede el 86%, igualmente considerado en el nivel de muy bueno. Los
componentes ”Ejecución”, “Expectativas” y “Activación”, son percibidos como buenos por
115
los investigados, debido a que constituyen sus fuentes de motivación en un 72%, 68% y 55%
respectivamente.
Por otro lado, con los resultados generales de los niveles de motivación psicosocial, se
pudo determinar que la mayor parte de la población investigada considera tener niveles de
motivación positivos; debido a que el 42% correspondiente a 10 investigados, considera tener
muy buena motivación, mientras que el 50% de la población, es decir 12 funcionarios
consideran que su nivel de motivación es buena. El 8% restante de la muestra que son 2
personas, determinan que su nivel de motivación es regular.
116
CONCLUSIONES
Mediante este proyecto de investigación se pudo determinar que existe una influencia
directa del clima organizacional sobre la motivación psicosocial, ya que la mayoría de la
población investigada no ha alcanzado sus niveles máximos de motivación, producto de la
tendencia al desacuerdo con el actual clima organizacional del Área de Vinculación de la
EP-Petroecuador.
Se ha identificado que la percepción de los funcionarios acerca de las dimensiones que
componen este estudio de clima organizacional es diversa. En las dimensiones
“Estructura” y “Estándares de Desempeño”, la población investigada tiende a considéralas
como positivas, sin que estén completamente de acuerdo con las mismas. Las dimensiones
restantes “Responsabilidad”, “Recompensa”, “Riesgo”, “Relaciones/calor”,
Cooperación/Apoyo”, “Conflicto” e “Identidad” son apreciadas negativamente, pues existe
la tendencia al desacuerdo. A partir de estos resultados se puede inferir que esta
descripción negativa del área, influye en la conducta de los funcionarios, pues ellos se
comportan en función de la apreciación que tienen de la misma; afectando de esta manera
sus niveles motivacionales.
Los resultados obtenidos en la variable dependiente, permiten identificar diversos niveles
de motivación psicosocial en la población investigada. Se puede concluir que para
analizar el nivel de motivación psicosocial de cada funcionario de debe tomar en cuenta las
diferencias individuales, ya que cada uno responde de manera única a los factores
estimulantes externos y lo que estimula o incentiva a unos no necesariamente moviliza la
conducta de otros. Este análisis de la motivación psicosocial se lo realizo en función de
117
cinco componentes de medida de la conducta motivante, a través de las cuales se
determinó que el componente “Activación” es el aspecto que motiva en menor grado a los
funcionarios; sin embargo en cuanto a los componentes “Expectativa “y “ Ejecución” se
tiene una percepción favorable, pero tampoco implica que los motiva completamente; y en
el caso de los componentes “ Incentivos” y “Satisfacción”, la población considera que son
su mayor fuente de motivación.
La investigación realizada permite concluir que la mayor parte de los funcionarios tienen
niveles de motivación positivos. El 42% de la totalidad de la población tiene un nivel de
motivación psicosocial muy bueno a pesar de no estar completamente de acuerdo o en
desacuerdo con el clima organizacional, lo que permite determinar que para estos
funcionarios existen otros factores externos que movilizan su conducta, como por ejemplo
el estatus, la estabilidad familiar, aprobación social y estima, mientras que el 50% de la
población restante solo ha alcanzado un nivel de motivación bueno, siendo este
influenciado por la atmosfera psicológica en la que se desempeñan, pues para este
porcentaje no son decisivas las motivaciones externas a su trabajo, más bien buscan
constantes fuentes de motivación dentro de la organización. Finalmente el 8% de la
población muestra estar muy en desacuerdo con el clima organizacional, por lo cual sus
niveles de motivación psicosocial son regulares.
118
RECOMENDACIONES
El área de Vinculación debe considerar los resultados obtenidos acerca del clima
organizacional, y considerarlo como la pauta para elaborar estrategias que permitan
mejorar continuamente la atmosfera psicológica en la que están inmersos los funcionarios.
Dichas estrategias deben estar orientadas a satisfacer las necesidades de los funcionarios,
de tal forma que se sientan motivados y satisfechos con la ocupación a su cargo. Estas
estrategias pueden abarcar oportunidades de desarrollo a nivel personal y profesional, la
determinación de un sistema de reconocimiento a sus logros, el mejoramiento y
mantenimiento de la confianza en la jefatura, permitiendo de esta manera obtener niveles
óptimos de comunicación y aumentar la participación de los funcionarios en la toma de
decisiones, etc.
En cuanto a las dimensiones del clima organizacional con las que no se muestran de
acuerdo los funcionarios se deben tomar acciones que permitan mejorar las mismas. Es
necesario que el área otorgue empoderamiento de las actividades laborales a los
funcionarios, dentro de lo posible, debido a que por ser una empresa pública deben
necesariamente cumplir con normas, procesos y procedimientos establecidos.
El área debe establecer estrategias que motiven a los funcionarios, para lo cual se
recomienda fomentar un programa de reconocimientos no monetario que movilice los
esfuerzos al cumplimiento de metas y que estimule acciones motivadas de la conducta de
los trabajadores. Es también necesario que a los funcionarios se les asignen
responsabilidades que representen retos, debido a que esto permite desarrollar sus
competencias, movilizar su conducta, salir de su zona de confort y motivarlos a
119
desarrollarse personal y profesionalmente y finalmente es necesario que el área trabaje
para que sus funcionarios desarrollen un alto sentido de pertenencia e identidad. Esto le
permitirá mejorar el funcionamiento de los equipos de trabajo, los funcionarios percibirán
que existe preocupación por sus intereses personales y se generara niveles óptimos de
lealtad de personal.
De acuerdo a la relación establecida entre el clima organizacional y la motivación
psicosocial, es necesario trabajar para mejorar todas aquellas dimensiones del clima
organizacional que inciden negativamente en los niveles de motivación psicosocial y que
pueden elevar los niveles de la misma en los funcionarios. Si bien es cierto las
motivaciones son variadas por consecuencia de las diferencias individuales, la
organización debe brindar una atmosfera psicológica positiva que en la medida de lo
posible satisfaga las necesidades de los funcionarios.
120
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Tangibles
Brunet, L. (1987). El clima de trabajo en las organizaciones: Definición, Diagnóstico y
Consecuencias. México: Editorial Trillas.
Chiavenato, I. (200). Administración de Recursos Humanos. México: McGraw Hill.
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wnK7gq_5A&bvm=bv.83134100,d.eX
122
ANEXOS
A. Plan Aprobado
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS
PRESENTACION DEL PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN DE FIN DE CARRERA
“El Clima Organizacional y su influencia en la Motivación Psicosocial de los
funcionarios del Área de Vinculación de la Empresa Pública de Hidrocarburos del
Ecuador”
2014-2015
123
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
CARRERA:
PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LAS ORGANIZACIONES
SUB LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE NIVELES DE DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL, SATISFACCIÓN, CULTURA, CLIMA, MOTIVACIÓN,
PRODUCTIVIDAD LABORAL
NOMBRE DEL ESTUDIANTE: MARITZA SOLEDAD MURILLO GUAGALANGO
NOMBRE DEL TUTOR:
Dr. BENJAMÍN MEZA
AÑO LECTIVO:
OCTUBRE 2014 – MARZO 2015
124
1. TÍTULO
El Clima Organizacional y su influencia en la Motivación Psicosocial de los
funcionarios del Área de Vinculación de la Empresa Pública de Hidrocarburos del
Ecuador.
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Las organizaciones en la actualidad están sometidas a constantes cambios ocasionados
por las diversas realidades socioeconómicas que se presentan en el mundo; sin embrago
para enfrentarse a estos contextos, es necesario innovar, mejorar continuamente e
implementar nuevos métodos de trabajo. Esto, conlleva a cambios en el ambiente
laboral, y por lo tanto la modificación de la conducta de los colaboradores para
acoplarse a las nuevas prácticas empresariales.
La modernización de los procesos de gestión de talento humano, están enfocados en
dos aspectos. El primero relacionado con obtener mayor productividad y mejorar la
calidad de los servicios prestados y el segundo orientado a satisfacer y motivar a los
colaboradores, con el objetivo de mantener la fuerza productiva que mueve a la
organización.
En el contexto laboral existen diversos factores que influyen en los colaboradores, los
mismos que tiene incidencia en el normal desenvolvimiento de una organización.
Entre estos factores tenemos al clima organizacional y la motivación psicosocial; los
cuales sirven de guía para determinar si la organización se desarrolla en un ambiente
125
laboral óptimo, si se estimula y moviliza en los colaboradores altos niveles de esfuerzo
para alcanzar metas propuestas.
Mediante esta investigación se busca determinar la influencia del clima organizacional
en la motivación psicosocial; permitiéndonos identificar tanto los factores del
ambiente organizacional, que son percibidos por los funcionarios; así como también, el
nivel de motivación psicosocial, que tiene relación a su puesto de trabajo y a la
organización.
Los resultados obtenidos mediante esta investigación podrán ser aplicados en el área
de Vinculación de la Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador, ya que con una
amplia y clara visión del actual panorama, se pueden determinar planes o programas
que permitan mantener y/o mejorar los niveles de motivación, así como también
generar estrategias que mejoren el clima organizacional.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
3.1 Formulación del problema
La anterior estructura organizacional de la Empresa Pública de Hidrocarburos del
Ecuador, estaba basada en la autonomía de las gerencias; lo que hacía que cada una de
ellas tenga su autonomía económica, administrativa y utilicen estrategias de gestión de
acuerdo a sus necesidades gerenciales.
En el año 2013, se produce una reestructuración organizacional, con la finalidad de
trabajar por procesos y centralizar procedimientos para conseguir objetivos que
contribuyan al crecimiento y desarrollo de la EP Petroecuador.
126
Como consecuencia de esta nueva estructura se crea el 05 de Noviembre del 2013 el
Área de Vinculación. Esta área se conformó por especialistas, analistas y asistentes de
las diferentes gerencias de la EP Petroecuador, adaptados tanto al medio interno
característico de cada gerencia a la que pertenecían, así como también a diferentes
procesos motivacionales.
Con estos antecedentes, el presente trabajo de investigación refleja la necesidad de
identificar tanto factores estructurales como sociales, que se encuentran en el medio
interno del área y que inciden en los procesos psicológicos, que movilizan los
esfuerzos de los trabajadores para alcanzar metas individuales y organizacionales.
Por lo señalado anteriormente, se hace indispensable determinar ¿Si el clima
organizacional influye sobre la motivación psicosocial de los trabajadores del área de
vinculación de la EP Petroecuador?
3.2 Preguntas
¿Existe influencia del clima organizacional sobre la motivación psicosocial?
¿Cuáles son los factores del clima organizacional percibidos como favorables y
desfavorables?
¿Cuál es el nivel de motivación psicosocial de los funcionarios?
¿Qué relación existe entre el clima organizacional y la motivación psicosocial en el
Área de Vinculación de la EP Petroecuador?
127
3.3 Objetivos
3.3.1 Objetivo general
Determinar si influye el Clima Organizacional sobre la Motivación Psicosocial de
los funcionarios del Área de Vinculación de la Empresa Pública de Hidrocarburos
del Ecuador EP Petroecuador.
3.3.2 Objetivo específico
Definir los factores favorables y desfavorables del clima organización en el Área de
Vinculación de la EP Petroecuador.
Identificar los niveles de motivación psicosocial de los funcionarios del Área de
Vinculación.
Relacionar el clima organizacional y la motivación psicosocial en el Área de
Vinculación de la EP Petroecuador.
3.4 Delimitación espacio-temporal
La investigación se llevara a cabo en el área de Vinculación de la Empresa Pública de
Hidrocarburos del Ecuador, ubicada en la Provincia de Pichincha Cantón Quito,
Edificio COSIDECO en la Av. 6 de Diciembre N31-82 entre Alpallana y Wimper
(Primer Piso).
El proceso de la investigación durará 6 meses y para el efecto se considera desde
Octubre 2014 a Marzo 2015.
128
4. MARCO TEÓRICO
4.1 Posicionamiento teórico
Clima organizacional
El clima organizacional fue planteado por primera vez en la década de los 30 por Kurt
Lewin, quien lo determinó como atmósfera psicológica. A partir de esta época, este
tema despertó el interés de estudiosos del comportamiento organizacional, quienes lo
han definido como ambiente interno de las organizaciones, ambiente laboral, atmósfera
psicológica, entre otras.
Goleman en 1960, introdujo el concepto de clima organizacional por primera vez en
el área de la psicología organizacional. Esta definición estaba basada en dos escuelas
de pensamiento: por un lado la escuela de la Gestalt y por otro la escuela funcionalista.
Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea basados
en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en función de la
forma en que perciben su mundo. Es así que el comportamiento de un empleado está
influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el medio de trabajo y del
entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista formula que el pensamiento y
comportamiento de un individuo dependen del ambiente que le rodea y que las
diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su
medio.
(Chiavenato, 1992)define al clima organizacional como “el medio interno de una
organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada empresa y que
129
involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en
diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas
operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las
actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o
castigadas (factores sociales).”
El clima organizacional está constituido por características objetivas y cuantificables,
que influyen en el comportamiento de los colaboradores. Estas características fueron
definidas por Likert Bowers y Taylor como dimensiones que implican: la apertura a
los cambios tecnológicos, la atención prestada al talento humano, la comunicación, los
métodos de mando o liderazgo, las remuneraciones y la toma de decisiones.
La importancia del clima organizacional radica en que es un vínculo entre aspectos
objetivos de la organización y el comportamiento subjetivo de los trabajadores. Este
factor está íntimamente relacionado con el “saber hacer” de la gerencia, con el proceder
de los colaboradores, con los distintos métodos de trabajo y con las relaciones
interpersonales; orientándose a desarrollar e implantar un clima favorable a largo plazo,
que retroalimente y potencialice al talento humano.
Motivación Psicosocial
El aparecimiento de la industrialización y la desaparición de los talleres artesanales a
inicios del siglo XVIII, produjeron un alto grado de complejidad en las relaciones
interpersonales del entorno laboral, una disminución de la productividad y altos niveles
de desmotivación en los trabajadores.
Esta situación se solucionaría considerando tanto los intereses de los empresarios como
de los trabajadores. Pero fue hasta 1920 cuando se creó la Organización Internacional
130
del Trabajo (OIT), que hubo una real preocupación y dio la respectiva importancia al
bienestar de los trabajadores; empezando a legislar en este ámbito.
En años posteriores surgen teorías relacionadas con la motivación, el rendimiento y la
satisfacción laboral, que demuestran que un colaborador motivado es efectivo, genera
procesos productivos de calidad y con su comportamiento genera buen clima laboral.
Fue a partir de estos momentos, que las organizaciones consideraron importante
identificar qué buscan los candidatos potenciales en sus trabajos, cuáles son las
necesidades conscientes e inconscientes, qué buscan satisfacer y cuál es la actividad
laboral con la que se sienten identificados.
La motivación se define como una “variable conductual que engloba distintos
fenómenos psicológicos (procesos, estados, componentes, respuestas…) y en la que se
da una variada gama de problemas, tanto metodológicos como conceptuales”.
(Fernández, 2013)
Para (Santos, 1993), la motivación es “un conjunto coordinado de acciones, es un
proceso reflejo de la personalidad del individuo”. También se puede decir que es la
causa del comportamiento de un organismo, o razón por la cual un organismo lleva a
cabo una actividad determinada.
La motivación considera procesos psicosociales básicos que surgen en el entorno del
trabajo que construyen y configuran la realidad laboral. De tal modo, se propone una
perspectiva de motivación psicosocial debido a que es el resultado de la actuación del
131
individuo socializado por, para y en el trabajo en un entorno organizacional dinámico y
cambiante.
4.2 Plan analítico:
CAPÍTULO I
Clima Organizacional
Antecedentes
Conceptualización de clima organizacional
Importancia del clima organizacional
Características del clima organizacional
El clima y sus variables organizacionales
Dimensiones del clima organizacional y la motivación
Cuestionarios sobre clima organizacional
CAPÍTULO II
Motivación Psicosocial
Antecedentes
Motivación
Motivación laboral
La motivación y el comportamiento organizacional.
Teorías de Contenido Motivacional
o La jerarquía de las necesidades de Maslow
o Teoría de los dos factores de Herzberg,
o Teoría de la motivación basada en el logro de McClelland.
132
Teorías del Proceso Motivacional
o Teoría de la expectativa
o Teoría del reforzamiento
4.1 Referencias bibliográficas del Marco Teórico
Bañares, Leticia. (1994). La cultura y el trabajo en las organizaciones. Madrid.
Ediciones Rialp.
Chiavenato, l. 1992: Administración de Recursos Humanos. Ed. McGrawHill,
México.
Apablaza, R. (2000): Modelo Motivacional para el desarrollo organizacional a
través del rediseño del trabajo. Memoria para la obtención del grado de Magister
en Administración, Universidad de Chile, Santiago, Chile.
Cruz, S. C. (1999). La Satisfacción en el Trabajo y su relación con la Motivación.
[versión electrónica].México: Universidad Nacional Autónoma de México,
Facultad de Contaduría y Administración. Recuperado el 05 de noviembre del
2014 de: http://148.206.53.84/tesiuami/UAMI12428.pdf
5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
5.1 Enfoque cuantitativo.- Debido a que usa la recolección de datos para probar
hipótesis; basándose en la medición numérica y el análisis estadístico, que
posteriormente permitirán realizar conclusiones y recomendaciones.
133
6. TIPO DE INVESTIGACIÓN
6.1 Investigación Correlacional.- Debido a que su finalidad es conocer el grado de
relación que existe entre el clima organizacional y la motivación psicosocial.
7. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
7.1 Diseño No Experimental.-Es un estudio que se realiza sin la manipulación
deliberada de variables; lo que se hace en este tipo de investigación es observar
fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para posteriormente analizarlos.
7.2 Diseño Transversal.- Es un procedimiento que permite recopilar información
sobre el Clima Organizacional y Motivación Psicosocial, en un mismo momento, en el
grupo de personas determinado para la investigación.
8. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
8.1 Planteamiento de hipótesis
Hi.- El clima organizacional influye positivamente sobre la motivación psicosocial.
8.2 Identificación de variables
8.2.1. Variable Independiente.- Clima Organizacional
8.2.2. Variable Dependiente.- Motivación Psicosocial
134
8.3 Construcción de indicadores y medidas
VARIABLE
NOMBRE
CONCEPTUALIZACIÓN
INDICADORES
MEDIDA
INSTRUMENTO
Independiente
Clima Organizacional
El clima organizacional constituye el medio interno de
una organización, la atmosfera psicológica
característica que existe en cada organización,
involucra diferentes aspectos de la situación, que se
sobreponen mutuamente en diversos grados, como el
tipo de organización, la tecnología, las políticas, las
metas operacionales, los reglamentos internos (factores
estructurales); además de las actitudes, sistemas de
valores y formas de comportamiento social que son
impulsadas o castigadas (factores sociales).
Chiavenato, (1992)
Estructura
Responsabilidad
Recompensa
Riesgo
Relaciones /Calor
Estándares de desempeño
Apoyo/Cooperación
Conflicto
Identidad
Escala Likert:
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Cuestionario de Clima
Organizacional de
Litwin&Stringer
Dependiente
Motivación Psicosocial
La motivación es el proceso mediante el cual las
personas al realizar una determinada actividad, deciden
desarrollar esfuerzos encaminados a la consecución de
ciertas metas u objetivos a fin de satisfacer algún tipo
de necesidad y/o expectativa, de cuya mayor o menor
satisfacción va a depender el esfuerzo que decidan
aplicar en acciones futuras. Delgado, (1998).
Activación y Necesidad
Expectativa
Ejecución
Incentivo
Satisfacción
Escala Likert:
Primera Parte:
Verdadero
Falso
Segunda Parte:
Normal
Mucho
Muchísimo
Tercera Parte:
Alguno
Normal
Mucho
Muchísimo
Test MPS de Fernández
135
9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
9.1 Población y muestra
9.1.1 Características de la población y muestra
La investigación se realizará a veinticuatro 24 funcionarios del área de
Vinculación de la EP Petroecuador.
9.1.2 Diseño de la muestra
No existe diseño de la muestra debido a que se trabajara con toda la población
del Área de Vinculación.
10. MÉTODOS , TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR
10.1Métodos
Inductivo.- Permite obtener conclusiones cuya aplicación sea de carácter
general, pues parten de hechos particulares aceptados como válidos. En el
proceso investigativo se utilizará este método para recopilar e interpretar
información relacionada a las variables a través de la observación, registro de
hechos, análisis, clasificación y generalización.
Deductivo.- Consiste en tomar conclusiones generales para obtener explicaciones
particulares. Se basa en el análisis de postulados de aplicación universal y de
136
comprobada su validez se los aplica a soluciones o hechos particulares. Este
método permitirá inferir la percepción que tienen los funcionarios sobre el clima
organizacional, la motivación psicosocial y la relación entre sus dimensiones.
Estadístico.- Consiste en la secuencia de procedimientos para el manejo de datos
cuantitativos y cualitativos de la investigación. Este manejo de datos tiene por
propósito la comprobación, en una parte de la realidad, de una consecuencia
verificable deducida de la hipótesis general de la investigación. Este método se
utilizara una vez obtenida la información de los test de clima organizacional y
motivación psicosocial, para realizar el análisis e interpretación que permitan una
mejor comprensión de la realidad y una optimización en la toma de decisiones.
Correlacional.- Radica en la búsqueda de algún tipo de relación entre dos o más
variables, y en qué medida la variación de una de las variables afecta a la otra. La
información que se recoja sobre las variables involucradas en la relación
comprobará o no esa relación, en cuando a su magnitud, dirección y naturaleza.
10.2Técnicas
Observación.-Establece una relación concreta e intensiva entre el investigador y
el hecho social o los actores sociales, de los que se obtienen datos que luego se
sintetizan para desarrollar la investigación. Este método de recolección de datos
permitirá identificar rasgos comportamentales y situaciones observables en la
población de estudio en el contexto laboral.
Cuestionario.- Es un conjunto de preguntas diseñadas para generar los datos
necesarios para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto de investigación.
137
Esta técnica será aplicada a la población determinada y permitirá obtener
información sobre el clima organizacional.
Test.- Es una técnica que tiene como objeto lograr información sobre rasgos
definidos de la personalidad, la conducta o determinados comportamientos y
características individuales o colectivas de la persona. A través de preguntas,
actividades, etc., que son observadas y evaluadas por el investigador. En este
proceso de investigación, se utilizará esta técnica para recopilar información
sobre la motivación psicosocial, la misma que será aplicada a los especialista,
analistas y asistentes del Área de Vinculación.
10.3 Instrumentos
Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin & Stringer.-Es un
instrumento de diagnóstico del clima el cual consta de una serie de preguntas
relacionadas con las siguientes dimensiones: estructura, responsabilidad,
recompensa, riesgo, relaciones/calor, estándares de desempeño,
apoyo/cooperación, conflicto e identidad.
Test MPS de Fernández.- Es un test de evaluación de las motivaciones
psicosociales orientada al ámbito laboral. Se diseñó para evaluar el sistema
motivacional del sujeto, proponiendo un modelo en que las motivaciones se
conceptualizan como un sistema dinámico en el que se incluyen aspectos
estructurados en cinco componentes básicos: Activación y necesidad, Valor del
incentivo de cada sujeto, Expectativa, Ejecución y Satisfacción.
138
11. FASES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
11.1 Diagnóstico General
11.2 Preparación y Aplicación de los instrumentos.
11.3 Tabulación y Análisis de resultados.
11.4 Elaboración del programa de mejoramiento del Clima Organizacional.
11.5 Estructuración del informe final
12. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
12.1 Objetivo de investigación:
Establecer si existe o no la influencia del Clima Organizacional en la
Motivación Psicosocial.
Evaluar el clima organizacional.
Evaluar el tipo de motivación psicosocial.
12.2 Resultados según variables:
12.2.1 Variable Independiente.-Si el Clima Organizacional es positivo o
negativo.
12.2.2 Variable Dependiente.- Si la Motivación Psicosocial es Alta, Media
o Baja.
139
13 . RESPONSABLES
Alumno – investigador: Maritza Soledad Murillo Guagalango.
Supervisor de Investigación: Dr. Benjamín Meza.
Tutor de la Investigación: Ing. Giovani Fuertes.
14 . RECURSOS
14.1 Recursos Materiales
Material fungible
Bibliografía
Reproducción de documentos
14.2 Recursos Económicos
CONCEPTO PRESUPUESTO
Material fungible $40,00
Bibliografía $420,00
Reproducción de documentos $60,00
Computador $200,00
Impresiones $50,00
Internet $100,00
Copias $35,00
SUBTOTAL $ 905,00
Imprevistos 10% 90,50
TOTAL $995,50
140
14.3 Recursos tecnológicos
Computador
Impresora
Internet
Copiadora
14.4 Recursos Humanos
Especialistas, Analistas y Asistentes del área de Vinculación de la EP
Petroecuador.
15. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÒN
PERÍODO OCTUBRE 2014 - MARZO 2015
ACTIVIDADES Oct Nov Dic Ene Feb Mar
1, Elaboración del plan
2, Elaboración del Marco Teórico
3, Diagnóstico general de la empresa
4, Aplicación de Instrumentos
5. Tabulación de Datos
6. Comprobar la hipótesis
7. Conclusiones y recomendaciones
8. Informe Final
9. Presentación del borrador del Trabajo de
Grado
10. Corrección del borrador
11. Presentación del Trabajo Final
141
15 BIBLIOGRAFÍA.
Bañares, Leticia. (1994).La cultura y el trabajo en las organizaciones. Madrid.
Ediciones Rialp.
Toro. F. (1992): Diseño y validación de un Instrumento para la evaluación del
Clima Organizacional. Rev. Interamericana de Psicología Ocupacional. 11)1-2)
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Magister en Administración, Universidad de Chile, Santiago, Chile.
Chiavenato, l. 1992: Administración de Recursos Humanos. Ed. McGraw-Hill,
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Samperio, F. (2011). Metodología de la Investigación. México: Mc Graw-Hill.
142
B. Glosario Técnico
A
Actitud: Tendencia o predisposición relativamente duradera para evaluar de un
determinado modo a una persona, suceso o situación a partir de los significados que se les
da y a actuar en consonancia con esta evaluación.
Adaptación: Estado en el que el sujeto establece una relación de equilibrio y carente de
conflictos con su ambiente social.
Apatía: Impasibilidad del ánimo. Estado en el que el sujeto permanece indiferente, y
presenta una incapacidad para reaccionar ante situaciones que deberían suscitar emociones
o intereses.
Ausentismo laboral: Abstención deliberada de acudir al trabajo o a cumplir con una
obligación.
Autocontrol: Conceptualizado como un proceso mediante el cual una persona se convierte
en el agente primario en la dirección y regulación de aquellos aspectos de su
comportamiento, que conduce a resultados y/o consecuencias comportamentales
específicos y planificados.
Autodisciplina: Disciplina que una persona o los miembros de un grupo se imponen
voluntariamente a sí mismos sin ningún control exterior.
Autonomía: Facultad de gobernarse por sus propias leyes. Capacidad del hombre de
autogobernarse, determinando su propia conducta.
143
C
Calidad de vida: Juicio subjetivo del grado en que se ha alcanzado la felicidad, la
satisfacción o un sentimiento de bienestar personal; se encuentra estrechamente vinculado
a determinados indicadores “objetivos” (biológicos, psicológicos, conductuales y sociales).
Capacidad: Aptitud mental hipotética que permite a la mente humana actuar y percibir de
un modo que trasciende las leyes naturales.
Castigo: (Psi. cond.) Dentro del condicionamiento operante, es el proceso por el cual
disminuye la frecuencia de una respuesta cuando ésta produce una consecuencia (estímulo
aversivo o punitivo).
Clima organizacional: ambiente generado por las emociones de los miembros de un
grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se
refiere tanto a la parte física como emocional.
Cognición: Valoración de acontecimientos hecha por el individuo y referida a eventos
temporales pasados, actuales o esperados. / Pensamientos o imágenes de los que podemos
ser conscientes o no.
Comportamiento: V. Conducta. Reacción global del sujeto frente a las diferentes
situaciones. / Respuesta o acto observable o mensurable.
Compromiso organizacional: estado en el cual un empleado se identifica con una
organización en particular, sus metas y deseos, para mantener la pertenencia a la
organización.
144
Comunicación: Proceso por el cual las personas se transmiten información, ideas,
actitudes y emociones.
Condiciones de trabajo: Conjunto de factores que influyen Sobre el bienestar físico y
mental de los trabajadores.
Conocimiento: Conjunto de información almacenada mediante la experiencia o el
aprendizaje (a posteriori, esto es, derivado de la experiencia de los sentidos), o a través de
la introspección (a priori, es decir, es independiente de cualquier experiencia, verdad
universal y necesaria).
Creatividad: Proceso intelectual caracterizado por la originalidad, el espíritu de
adaptación y la posibilidad de hacer realizaciones concretas.
D
Desempeño laboral: nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las
metas dentro de la organización en un tiempo determinado
E
Estatus: Posición que una persona ocupa en la sociedad o dentro de un grupo social.
G
Gestión: Es la acción de gestionar y administrar una actividad profesional destinado a
establecer los objetivos y medios para su realización, a precisar la organización de
145
sistemas, con el fin de elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestión del
personal.
I
Imaginación: facultad de la mente que nos permite representar en ella las imágenes de las
cosas reales como de las ideales.
Impulso: Tendencia a actuar sin una deliberación previa. Fenómeno contrario a un acto de
voluntad.
Incentivo: Es un estímulo positivo (recompensa) que se usa como consecuencia de una
conducta que deseamos provocar. En la medida que a) el sujeto asocie dicha recompensa
con la conducta y b) la reciba uniformemente al comportarse del modo deseado, aumentará
la conducta que deseamos provocar.
L
Liderazgo: aquella capacidad que dispone una persona y por la cual es capaz de influir en
su grupo de pertenencia, o a un determinado público ante el cual se expresa y dirige su
mensaje.
M
Motivación: Conjunto de motivos que intervienen en un acto electivo. / Estados y
procesos interiores que impulsan, dirigen o sostienen la actividad de un individuo. /
Existencia de fuerzas hipotéticas que impulsan y canalizan la conducta.
146
N
Necesidad: Impulso irresistible que hace que las causas obren infaliblemente en cierto
sentido; aquello a lo cual es imposible sustraerse, faltar o resistir; carencia de las cosas que
son menester para la conservación de la vida.
O
Organización: Forma como se dispone un sistema para lograr los resultados deseados. Es
un convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico.
P
Pensamiento: Conjunto de cualidades en el ser humano cuya función es interpretar y
comprender el mundo, reflexionar consciente y racionalmente sobre su propia existencia y
solucionar efectivamente las dificultades que le impone el medio ambiente.
Percepción: Continuación fisiológica del proceso de sensación, que implica la
transformación del mundo físico en imágenes mentales.
Personalidad: Patrón global de rasgos comportamentales, temperamentales, emocionales,
mentales y de carácter, que dan lugar a la manera única y relativamente consistente de una
persona de sentir, pensar y comportarse.
Productividad: Consiste en la relación producto-insumo en un período específico con el
adecuado control de la calidad.
147
S
Satisfacción: Actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en
las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Sentido de pertenencia: El sentido de pertenencia remite al sentido de propiedad o de
posesión que tiene una persona sobre un objeto o un bien material.
Subjetivo: Identifica algo como propio de la manera de pensar o sentir de una persona. De
este modo, algo subjetivo no hace referencia directamente al objeto en sí, ya que está
basado en la percepción de los sentidos y la valoración e interpretación que una persona le
puede dar.
T
Toma de decisiones: Capacidad para identificar y analizar los problemas reconociendo
que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de éste.
SIGLAS Y ACRÓNIMOS
EP: Empresa pública
148
C. Instrumentos
C.1 Cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer
1. Género:
____Masculino ____Femenino
2. Edad:
____años
3. Nivel de Educación:
____Bachillerato ____Tercer Nivel ____ Cuarto Nivel ____ Doctorado
4. Antigüedad en la empresa:
____años
5. Puesto que ocupa:
____Auxiliar ____Asistente ____Analista ____Especilista ____Jefe
Nº AFIRMACIONESMuy de
acuerdoDe acuerdo
En
Desacuerdo
Muy en
Desacuerdo
1 En esta organización las tareas están claramente definidas.
2En esta organización las tareas están lógicamente
estructuradas.
3En esta organización se tiene claro quién manda y toma las
decisiones.
4 Conozco claramente las políticas de esta organización.
5Conozco claramente la estructura organizativa de esta
organización.
6En esta organización no existen muchos papeleos para
hacer las cosas.
7
El exceso de reglas, detalles administrativos y trámites
impiden que las nuevas ideas sean evaluadas (tomadas en
cuenta).
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL DE LITWIN Y STRINGER
Este cuestionario busca obtener una apreciación general de la organización en relación a los factores del
Clima Organizacional.
A continuación, se detallan una serie de preguntas con varias alternativas de respuesta. Seleccione con
una "X" la opción de respuesta que mejor se adapte a las condiciones de su centro de trabajo.
Los datos que usted aporte en el cuestionario serán tratados de manera CONFIDENCIAL; recuerde que no
existen respuesta correctas o incorrectas.
Ante cualquier duda que surja durante la ejecución del cuestionario, solicite al investigador la aclaración
respectiva o información adicional.
DATOS:
149
Nº AFIRMACIONESMuy de
acuerdoDe acuerdo
En
Desacuerdo
Muy en
Desacuerdo
8Aquí la productividad se ve afectada por la falta de
organización y planificación.
9En esta organización a veces no se tiene claro a quien
reportar.
10Nuestros jefes muestran interés porque las normas,
métodos y procedimientos estén claros y se cumplan.
11No nos confiamos mucho en juicios individuales en esta
organización, casi todo se verifica dos veces.
12A mi jefe le gusta que haga bien mi trabajo sin estar
verificándolo con él.
13Mis superiores solo trazan planes generales de lo que debo
hacer, del resto yo soy responsable por el trabajo realizado.
14En esta organización salgo adelante cuando tomo la
iniciativa y trato de hacer las cosas por mí mismo.
15Nuestra filosofía enfatiza que las personas deben resolver
los problemas por sí mismas.
16En esta organización cuando alguien comete un error
siempre hay una gran cantidad de excusas.
17En esta organización uno de los problemas es que los
individuos no toman responsabilidades.
18En esta organización existe un buen sistema de promoción
que ayuda a que el mejor ascienda.
19Las recompensas e incentivos que se reciben en esta
organización son mejores que las amenazas y críticas.
20Aquí las personas son recompensadas según su desempeño
en el trabajo.
21 En esta organización hay muchísima crítica.
22En esta organización no existe suficiente recompensa y
reconocimiento por hacer un buen trabajo.
23 Cuando cometo un error me sancionan.
24
La filosofía de esta organización es que a largo plazo
progresaremos más si hacemos las cosas lentas pero
certeramente.
25Esta organización ha tomado riesgos en los momentos
oportunos.
26En esta organización tenemos que tomar riesgos grandes
ocasionalmente para estar delante de la competencia.
27La toma de decisiones en esta organización se hace con
demasiada precaución para lograr la máxima efectividad.
28 Aquí la organización se arriesga por una buena idea.
29Entre la gente de esta organización prevalece una atmósfera
amistosa.
30Esta organización se caracteriza por tener un clima de
trabajo agradable y sin tensiones.
31Es bastante difícil l legar a conocer a las personas en esta
organización.
150
Nº AFIRMACIONESMuy de
acuerdoDe acuerdo
En
Desacuerdo
Muy en
Desacuerdo
32Las personas en esta organización tienden a ser frías y
reservadas entre sí.
33 Las relaciones jefe – trabajador tienden a ser agradables.
34 En esta organización se exige un rendimiento bastante alto.
35 La dirección piensa que todo trabajo se puede mejorar.
36En esta organización siempre presionan para mejorar
continuamente mi rendimiento personal y grupal.
37La dirección piensa que si todas las personas están
contentas la productividad marcará bien.
38Aquí, es más importante llevarse bien con los demás que
tener un buen desempeño.
39 Me siento orgulloso de mi desempeño.
40 Si me equivoco, las cosas las ven mal mis superiores.
41Los jefes hablan acerca de mis aspiraciones dentro de la
organización.
42Las personas dentro de esta organización no confían
verdaderamente una en la otra.
43Mi jefe y compañeros me ayudan cuando tengo una labor
difícil .
44La filosofía de nuestros jefes enfatiza el factor humano,
cómo se sienten las personas, etc.
45En esta organización se causa buena impresión si uno se
mantiene callado para evitar desacuerdos.
46La actitud de nuestros jefes es que el conflicto entre
unidades y departamentos puede ser bastante saludable.
47Los jefes siempre buscan estimular las discusiones abiertas
entre individuos.
48Siempre puedo decir lo que pienso aunque no esté de
acuerdo con mis jefes.
49Lo más importante en la organización, es tomar decisiones
de la manera más fácil y rápida posible.
50Las personas se sienten orgullosas de pertenecer a esta
organización.
51 Me siento que soy miembro de un equipo que funciona bien.
52Siento que no hay mucha lealtad por parte del personal
hacia la organización.
53En esta organización cada cual se preocupa por sus propios
intereses.
Ha terminado, compruebe que ha contestado a todas las preguntas.
Gracias por su cooperación.
151
C.1.1 Construcción de Baremos
Tabla 35. Baremo del Cuestionario de Clima Organizacional.
1) ESTRUCTURA 2) RESPONSABILDAD 3) RECOMPENSA
20-23 Muy de acuerdo 16-17 Muy de acuerdo 9-11 Muy de acuerdo
24-27 De acuerdo 18-19 De acuerdo 12-14 De acuerdo
28-31 En desacuerdo 20-21 En desacuerdo 15-17 En desacuerdo
32 o más Muy en desacuerdo 22 o más Muy en desacuerdo 18 o más Muy en desacuerdo
4) RIESGO 5) RELACIONES /CALOR 6) ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
6-8 Muy de acuerdo 11 - 12 Muy de acuerdo 14 - 15 Muy de acuerdo
9-11 De acuerdo 13-14 De acuerdo 16 -17 De acuerdo
12-14 En desacuerdo 15-16 En desacuerdo 18 -19 En desacuerdo
15 o más Muy en desacuerdo 17 o más Muy en desacuerdo 20 o más Muy en desacuerdo
7) COOPERACIÓN/APOYO 8) CONFLICTO 9) IDENTIDAD
9 - 10 Muy de acuerdo 10 - 11 Muy de acuerdo 10 - 11 Muy de acuerdo
11 - 12 De acuerdo 12 - 13 De acuerdo 12 - 13 De acuerdo
13 - 14 En desacuerdo 14 - 15 En desacuerdo 14 - 15 En desacuerdo
15 o más Muy en desacuerdo 16 o más Muy en desacuerdo 16 o más Muy en desacuerdo
Fuente: Elaboración propia. Basado en datos obtenidos del cuestionario de Clima Organizacional de Litwin y Stringer. Responsable: Soledad Murillo G.
152
C.2 Test de Motivación Psicosocial de Fernández
Esta escala no es una prueba con respuestas correctas o incorrectas. Se trata de un cuestionario que
describe aspectos, sobre todo de tipo profesional y laboral.
En ella encontrará dos tipos de enunciados. En la primera parte encontrará enunciados con dos
alternativas:
ESCALA DE MOTIVACIONES PSICOSOCIALES
INSTRUCCIONES
EJEMPLO (1a parte): "Los éxitos profesionales me importan mucho…"
Si usted está de acuerdo con la frase anterior, señalará con una "X" en la columna de V (verdadero); si
usted no está de acuerdo con el enunciado, marcará en la columna F (falso).
En la segunda y tercera parte hallará unos enunciados y usted podrá elegir solamente aquellos que le
resulten atrayentes. No tiene que elegir necesariamente todos.
EJEMPLO (2a parte): " Trabajar en equipo...".
Si este enunciado le resulta atrayente, precise el grado de importancia que tiene para usted, señalando
con una "X" en la columna de uno de los números, atendiendo a la escala siguiente: 2-normal, 3-mucho- 4-
muchísimo.
EJEMPLO (3a parte): " Decisiones de mis jefes...".
Si este enunciado le resulta atrayente, precise el grado de satisfacción que le produce a usted, señalando
con una "X" en la columna de uno de los números, atendiendo a la escala siguiente: 1-alguno, 2-normal, 3-
mucho- 4-muchísimo.
Por favor, sea sincero en sus respuestas y procure contestar a todas las cuestiones. La prueba no tiene
tiempo limitado; no obstante, trabaje con rapidez.
153
N°
1
2
3
4
5
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9
10
11
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15
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17
18
19
20
21
22
23
24
25
FALSOVERDADERO
Busca con afán la confianza de sus jefes y superiores.
Necesita ocupar algún puesto o cargo de alta responsabilidad para poner a
prueba su valía profesional.
Siente a menudo la necesidad de realizar grandes proyectos.
En general, tiene un gran interés por ampliar conocimientos relacionados con
su trabajo.
Siempre le ha gustado (o le gustaría) formar parte del equipo directivo de su
empresa.
Tener un puesto de trabajo fi jo es muy importante para usted y/o su familia.
Con frecuencia necesita de otras personas comprensión y afecto.
Le importa mucho lo que la gente pueda decir de usted.
Es importante para usted conseguir las metas y realizar los proyectos que se ha
propuesto.
Prefiere aceptar nuevas responsabilidades profesionales con gran riesgo, a
trabajar con menos responsabilidades y
riesgo.
Ocupando algún cargo directivo y/o político se sentiría más feliz.
No le importa que supervisen su labor con tal de asegurarse el puesto de
trabajo.
En general, prefiere realizar su trabajo en equipo que individualmente.
Le gusta que le pidan opinión en los asuntos relativos a su trabajo y/o
actividad profesional.
Generalmente intenta resolver los problemas de su vida por sí mismo
Ocupar un puesto o cargo con mayor responsabilidad es tan importante para
usted que lo aceptaría con la misma asignación económica que la que percibe
actualmente.
Desearía realizar alguna actividad que le permitiera dirigir algún grupo de
personas.
Preferiría un trabajo estable sin grandes posibil idades profesionales, al de
grandes posibil idades pero no fi jo.
Para usted es muy importante estar unido y ser aceptado por los compañeros,
amigos y personas en general.
Con frecuencia siente necesidad de contar sus vivencias y sentimientos a otras
personas de confianza.
Busca las situaciones y oportunidades que le permitan dar a conocer su
preparación y valía.
Cada vez más, necesita que todos sus proyectos le salgan bien.
Desearía realizar cursos de formación con cierta periodicidad para mejorar su
eficacia laboral.
Le gustaría tener algún papel influyente en las decisiones de su empresa,
aunque no tenga puesto directivo ni mando personal.
Siente a menudo deseos de ganar mucho dinero, aunque realmente no lo
necesite para vivir.
ENUNCIADO
154
N°
26
27
28
29
30
31
32
33
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48
49
50
51
52
Le gusta realizar con frecuencia algún tipo de acciones que llamen la atención a
los demás.
A menudo considera que debería cambiar su imagen ante los demás.
Preferiría un trabajo bien remunerado a uno interesante y creativo.
Desearía ocupar algún cargo importante con el fin de lograr una posición
social más alta.
Sería más importante para usted trabajar en otra empresa líder del sector.
Una de las cosas más importantes en su vida es contar con buenos amigos.
Desearía tener la oportunidad de ofrecer alternativas y soluciones para
demostrar su formación y preparación profesional.
Desearía tener una personalidad más ajustada a las situaciones.
Frecuentemente siente la necesidad de cambiar las condiciones actuales de su
vida.
En general, le gusta influir en los proyectos y decisiones de los demás.
Le gustaría mantener el puesto o cargo que actualmente desempeña, hasta que
se jubile.
Considera imprescindible la ayuda de otras personas en los momentos
difíciles.
Generalmente tiende a ocupar un primer plano y a destacar sobre los demás.
Ganando más dinero conseguirá mayor seguridad en sí mismo.
Debe proponerse nuevas metas para l legar a ser lo que usted desearía ser.
Es usted una persona que está dispuesta a todo para conseguir lo que se
propone.
Desearía tener un mejor ambiente físico y humano en su trabajo.
Es preferible trabajar en la Administración o el Estado con menor sueldo y
posibil idades, a hacerlo en la empresa privada, con superior retribución,
posibil idades profesionales y mayor riesgo.
Desea que sus relaciones afectivas de pareja y amistad sean siempre estables.
Es muy importante para usted conseguir en su trabajo unas buenas relaciones
humanas.
Se considera usted como una persona que posee una gran capacidad para
ganarse amigos.
Siente a menudo la necesidad de ampliar el círculo de sus amistades.
Busca que la gente hable bien de usted y/o de su trabajo.
Le gustaría dirigir y/o supervisar el trabajo de otras personas.
Desearía que la organización y funcionamiento de su empresa o entidad fuesen
más efectivas.
Le gusta que sus compañeros de trabajo cuenten con usted ante problemas
importantes o difíciles o de otro tipo de actividades.
Es usted una de esas personas que luchan en búsqueda de una mayor
promoción profesional y ascenso social.
ENUNCIADO VERDADERO FALSO
155
N°
53
54
55
56
57
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71
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73
74
75
76
77
78
79
80
La mayoría de sus compañeros le aceptarían como coordinador o supervisor en
alguna tarea importante.
El día de su jubilación estará satisfecho de su labor profesional realizada.
Desde el nivel profesional que ocupa podrá llegar a alcanzar algún cargo de
responsabilidad.
Estaría dispuesto a util izar todos los medios con tal de subir social y/o
profesionalmente.
Considera que la solvencia de su empresa u organismo le podrá mantener en
plantil la un largo plazo de tiempo.
Puede contar con el respaldo de sus compañeros y amigos en los momentos
difíciles.
Cree que la dirección de su empresa le elegiría entre otros candidatos para un
puesto de mayor responsabilidad.
Posee las características necesarias para dirigir técnica y humanamente a un
equipo de trabajo.
Podrá lograr en gran medida todo lo que se proponga en la vida.
Se arriesgará en la toma de decisiones con tal de impresionar a los demás.
Por sus méritos (conocimientos, experiencia y valía), tiene asegurado el puesto
o cargo que actualmente ocupa en su empresa.
Puede alcanzar un pleno desarrollo afectivo en el ámbito familiar.
Piensa que los demás le aceptan tal como es.
Está capacitado para desempeñar un cargo o puesto de nivel superior.
Podrá lograr en su vida unas relaciones de amistad totalmente positivas.
Podría mejorar su rendimiento laboral actual.
Sus compañeros de trabajo le aceptaría como jefe por sus cualidades
profesionales.Es una persona promocionable (ascendible a otro puesto) dentro de su
empresa.
Su puesto de trabajo favorece el desarrollo integral de la persona.
Cree que su empresa le ofrecerá la posibil idad de participar en la toma de
decisiones.
En su centro de trabajo se puede lograr un buen ambiente laboral y de
relaciones humanas.
Considera que con dinero se puede lograr todo aquello a lo que aspira.
Teniendo o ganando más dinero se sentirá más seguro de sí mismo.
Podrá llegar a lograr una integración satisfactoria dentro del mundo laboral.
Si usted ocupase un cargo directivo podría demostrar a los demás su valía
profesional.
Considera que está preparado para afrontar cualquier problema relativo a su
actividad profesional.
Piensa que tiene en su empresa o entidad muchas posibil idades de alcanzar
sus aspiraciones de promoción y ascenso.
Podrá llegar a ser un profesional bril lante dentro de su ámbito o sector
ENUNCIADO VERDADERO FALSO
156
N°
81
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106
107
108
Sus compañeros de trabajo tienen una opinión positiva de usted.
Las decisiones tomadas por usted, en la mayoría de los casos, son las más
adecuadas.
En general, se preocupa por el desempeño de sus tareas profesionales.
Es constante en la búsqueda de medios para ascender de nivel o categoría
profesional.
Ha conseguido un puesto de trabajo seguro.
Se esfuerza por ganarse la confianza y aprecio de sus compañeros, amigos y
otras personas.
En su centro de trabajo se puede lograr un buen ambiente de relaciones
humanas.
Podrá lograr un estatus profesional y social adecuados.
Considera que tiene facil idad para formar un equipo de trabajo y que éste le
aceptaría fácilmente.
Tiene la impresión de que a menudo sus compañeros de trabajo le marginan.
Gana y/o posee mucho dinero y bienes.
Tiene en la actualidad un trabajo que le permite ofrecer alternativas y
soluciones a los problemas de la empresa.
Se siente integrado dentro de su grupo de trabajo o departamento.
Sus jefes y superiores consideran que las decisiones tomadas por usted son
generalmente las más adecuadas.
Conoce su trabajo y lo ejecuta conforme a las exigencias del mismo.
Generalmente dedica gran parte de su tiempo libre a actividades
complementarias a su trabajo.
Ha realizado en su vida grandes proyectos.
Considera que tiene un trabajo bien remunerado.
En general, en los momentos difíciles de su vida siente el respaldo de las
personas allegadas.
ENUNCIADO VERDADERO FALSO
Los demás le consideran idóneo para el puesto que ocupa.
Ha realizado en la vida muchas cosas que han valido la pena.
Su trabajo le enriquece personal y profesionalmente.
Ocupa ya un puesto considerado como importante de ejecución o consulta.
Su empresa u organismo tiene solvencia y categoría para mantenerle en
plantil la por mucho tiempo.
Sus relaciones de amistad en la actualidad, son altamente positivas.
Sus jefes y superiores le reconocen su valía profesional.
Trabaja más y mejor que el resto de sus compañeros.
Su cargo o puesto de trabajo le permite llevar a cabo la toma de decisiones e
iniciativas propias.
157
N°
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125
126
Es usted una persona importante e influyente profesionalmente.
Ha obtenido ya muchos éxitos en su vida.
Se siente plenamente integrado dentro de su círculo de amigos.
Hasta el momento ha logrado un rendimiento laboral satisfactorio.
Se siente a gusto con sus compañeros de trabajo.
En la actualidad pone los medios necesarios para su promoción profesional y
ascenso social.
Su trabajo le permite demostrar su valía profesional.
Si tiene que exponer algo en público, está seguro de lo que dice.
El ámbito físico y humano de su trabajo favorece el buen hacer e, incluso, la
creatividad.
Está satisfecho de las tareas y funciones que desempeña actualmente.
Intenta ganarse cada día más amigos.
A menudo sus proyectos le salen mal.
En su empresa tienen en cuenta su opinión en los asuntos relativos a su trabajo
y/o actividad profesional.
En general, resuelve por sí mismo los problemas relativos a su trabajo.
Es usted una persona a la que le gusta empezar muchas cosas, pero acaba muy
pocas.
Su cargo o puesto le permite dirigir y/o supervisar el trabajo de otras personas.
Se siente a gusto con las condiciones físicas y humanas de su trabajo.
ENUNCIADO VERDADERO FALSO
Sus relaciones afectivas en el ámbito familiar son estables y satisfactorias.
158
159
160
C.2.1 Claves de calificación por componente
Tabla 36.Componentes de medida de la conducta motivante.
V F V F V F 2 3 4 1 2 3 4
1 2 0 52 2 0 84 2 2 127 2 3 4 154 1 2 3 4
7 1 0 58 2 0 90 1 0 128 2 3 4 159 1 2 3 4
13 2 0 64 2 0 96 2 2 129 2 3 4 161 1 2 3 4
19 2 0 70 2 0 102 2 1 130 2 3 4 162 1 2 3 4
25 2 0 73 2 0 108 2 1 131 2 3 4 172 1 2 3 4
31 2 0 78 2 0 114 2 2 132 2 3 4 173 1 2 3 4
37 2 0 81 2 0 119 1 0
43 1 0 83 2 0 121 2 1
47 2 0 123 1 1
50 2 0
51 2 0
V F V F V F 2 3 4 1 2 3 4
2 1 0 53 2 0 84 2 2 127 2 3 4 148 1 2 3 4
8 2 0 59 1 0 85 2 2 129 2 3 4 149 1 2 3 4
14 1 0 64 2 0 90 1 0 130 2 3 4 155 1 2 3 4
20 2 0 65 2 0 91 2 2 131 2 3 4 156 1 2 3 4
25 2 0 71 2 0 97 2 0 133 2 3 4 158 1 2 3 4
26 2 0 75 2 0 103 2 2 134 2 3 4 163 1 2 3 4
32 2 0 79 2 0 109 2 1 135 2 3 4 164 1 2 3 4
38 1 0 82 2 0 125 1 0 136 2 3 4 165 1 2 3 4
44 2 0 126 1 0 138 2 3 4 166 1 2 3 4
47 2 0 139 2 3 4 168 1 2 3 4
48 2 0 140 2 3 4 169 1 2 3 4
144 2 3 4 171 1 2 3 4
Clave Clave
ÍtemClave
ÍtemClave
ÍtemClave
Ítem
AC
EP
TA
CIÓ
N E
IN
TE
GR
AC
IÓ
N
SO
CIA
L (
AS
)R
EC
ON
OC
IM
IE
NT
O S
OC
IA
L (
RS
)
Clave ClaveÍtem Ítem Ítem ÍtemÍtem
INCENTIVO SATISFACCIÓN
TEST 2 TEST 3TEST 1
Clave
ACTIVACIÓN EXPECTATIVA EJECUCIÓN
Clave
ACTIVACIÓN EXPECTATIVA EJECUCIÓN INCENTIVO SATISFACCIÓN
ÍtemClave
TEST 1 TEST 2 TEST 3
161
V F V F V F 2 3 4 1 2 3 4
2 2 0 53 2 0 86 2 1 127 2 3 4 148 1 2 3 4
3 2 0 55 1 0 92 2 2 129 2 3 4 149 1 2 3 4
9 1 0 60 1 0 98 2 0 130 2 3 4 156 1 2 3 4
15 2 0 66 2 0 104 2 1 131 2 3 4 158 1 2 3 4
20 2 0 69 2 0 110 1 1 133 2 3 4 163 1 2 3 4
21 2 0 71 2 0 115 2 2 134 2 3 4 164 1 2 3 4
27 2 0 72 2 0 120 2 2 135 2 3 4 165 1 2 3 4
33 2 0 76 2 0 122 1 1 136 2 3 4 166 1 2 3 4
38 2 0 80 2 0 124 1 0 138 2 3 4 167 1 2 3 4
39 1 0 126 1 1 139 2 3 4 168 1 2 3 4
43 2 0 144 2 3 4 169 1 2 3 4
145 2 3 4 171 1 2 3 4
V F V F V F 2 3 4 1 2 3 4
2 1 0 54 2 0 87 2 2 127 2 3 4 149 1 2 3 4
3 2 0 61 2 0 93 2 1 128 2 3 4 150 1 2 3 4
4 1 0 67 2 0 99 2 1 133 2 3 4 151 1 2 3 4
10 2 0 70 2 0 102 2 1 134 2 3 4 155 1 2 3 4
12 0 2 74 1 0 105 2 1 135 2 3 4 156 1 2 3 4
15 2 0 77 1 0 111 1 1 136 2 3 4 157 1 2 3 4
16 2 0 78 2 0 116 2 2 137 2 3 4 158 1 2 3 4
22 2 0 80 2 0 120 2 1 139 2 3 4 163 1 2 3 4
28 0 2 82 2 0 122 2 1 140 2 3 4 164 1 2 3 4
34 2 0 124 1 0 141 2 3 4 165 1 2 3 4
40 2 0 126 1 0 142 2 3 4 166 1 2 3 4
143 2 3 4 168 1 2 3 4
AU
TO
ES
TIM
A /
AU
TO
CO
NC
EP
TO
(A
C)
TEST 1 TEST 2 TEST 3
Ítem
ÍtemClave
ÍtemClave
AU
TO
DE
SA
RR
OL
LO
(A
D)
ClaveÍtem
ClaveÍtem
ClaveÍtem
ÍtemClave
ACTIVACIÓN EXPECTATIVA EJECUCIÓN INCENTIVO SATISFACCIÓN
TEST 1
ACTIVACIÓN EXPECTATIVA EJECUCIÓN INCENTIVO SATISFACCIÓN
TEST 2 TEST 3
ClaveÍtem
ClaveÍtem
ClaveÍtem
Clave
162
V F V F V F 2 3 4 1 2 3 4
3 2 0 56 2 0 88 2 1 127 2 3 4 148 1 2 3 4
5 2 0 61 2 0 94 2 1 133 2 3 4 152 1 2 3 4
11 1 0 62 2 0 100 2 1 135 2 3 4 153 1 2 3 4
17 2 0 66 2 0 106 2 2 138 2 3 4 166 1 2 3 4
23 2 0 68 2 0 112 2 1 144 2 3 4 168 1 2 3 4
24 2 0 78 2 0 117 2 1 145 2 3 4 169 1 2 3 4
29 2 0 79 2 0 124 2 2
32 2 0 82 2 0
35 2 0
41 1 0
45 2 0
V F V F V F 2 3 4 1 2 3 4
6 2 0 57 2 0 89 2 2 128 2 3 4 148 1 2 3 4
12 2 0 61 1 0 91 2 2 132 2 3 4 154 1 2 3 4
16 0 2 63 2 0 95 2 0 138 2 3 4 160 1 2 3 4
18 2 0 67 2 0 97 2 0 143 2 3 4 168 1 2 3 4
27 1 0 69 2 0 101 1 0 146 2 3 4 169 1 2 3 4
30 1 0 72 1 0 107 2 2 147 2 3 4 170 1 2 3 4
33 2 0 76 1 0 113 1 0
36 1 0 79 2 0 114 2 2
42 1 0 81 1 0 118 1 0
46 1 0 82 2 0
49 1 0
50 2 0
TEST 1 TEST 2 TEST 3
ÍtemClave
ÍtemClave
ÍtemClave Clave
PO
DE
R (
PO
)
TEST 1 TEST 2 TEST 3
ACTIVACIÓN EXPECTATIVA
ÍtemClave
ÍtemClave
SE
GU
RID
AD
(S
E)
ÍtemClave
ÍtemClave
EJECUCIÓN INCENTIVO SATISFACCIÓN
ACTIVACIÓN EXPECTATIVA EJECUCIÓN INCENTIVO SATISFACCIÓN
ÍtemClave
ÍtemClave
Ítem
Fuente: Elaboración propia. Basado en Fernández Seara (1987).
Responsable: Soledad Murillo G.
163
CUADRO DE PUNTAJES MÁXIMOS
Construcción de Baremos: El estudio para la creación de este test de Motivación
Psicosocial, se realizó con una muestra conformada por 847 sujetos (528 varones y 265
mujeres) de edades comprendidas entre dieciocho y sesenta años, y todos ellos desempeñando
un trabajo remunerado y por cuenta ajena.
A partir de las puntuaciones del grupo total (N=847) se han elaborado los baremos en
puntuaciones centiles para los cinco niveles de los seis factores de la escala MPS.
En el cuerpo de los recuadros de la tabla están las puntuaciones directas y en las columnas
extremas (derecha e izquierda) las puntuaciones correspondientes.
164
C.2.2 Baremo del Test de Motivación Psicosocial
Tabla 37. Baremos en centiles para la población total.
Fuente: Escala de Motivaciones Psicosociales de Fernández Seara (1987).
Responsable: Soledad Murillo G.
As Rs Ac Ad Po Se As Rs Ac Ad Po Se
99 19-20 17-19 18-20 19-20 18-20 18 16 14-15 14-16 15-16 14-16 16 99
95 18 16 17 18 17 - - - 13 - 13 - 95
90 17 15 16 17 15-16 17 15 13 12 14 11-12 14-15 90
80 16 14 14-15 16 13-14 16 14 12 11 13 9-10 13 80
70 15 13 12-13 15 11-12 15 13 11 10 12 8 11-12 70
60 14 12 11 14 9-10 14 12 10 9 11 7 10 60
50 13 11 10 13 7-8 13 11 9 8 10 6 9 50
40 11-12 10 9 12 6 12 10 8 7 8-9 5 8 40
30 9-10 9 8 11 5 11 9 7 6 7 4 7 30
20 8-1 8 7 10 4 10 8 6 5 5-6 3 6 20
10 6-7 7 6 9 3 8-9 7 5 4 4 2 5 10
5 5-1 6 4-5 7-8 2 6-7 5-6 4 3 3 1 4 5
1 0-4 0-5 0-3 0-6 0-1 0-5 0-4 0-3 0-2 0-2 0 0-3 1
As Rs Ac Ad Po Se As Rs Ac Ad Po Se
99 14-15 14-15 15-16 11-17 10-14 12-15 21-24 25-48 22-48 30-48 13-24 16-24 99
95 13 13 14 10 9 11 20 24 21 29 12 15 95
90 12 12 13 9 8 10 19 23 20 28 11 14 90
80 11 11 12 8 6-7 9 17-18 22 19 27 10 13 80
70 10 10 11 6-7 4-5 8 16 21 18 26 9 11-12 70
60 9 9 10 5 2-3 7 14-15 19-20 17 24-25 - 10 60
50 8 8 9 4 - 6 13 18 16 23 8 9 50
40 7 7 8 3 1 5 12 16-17 14-15 20-22 7 8 40
30 6 6 7 2 - 4 10-11 12-15 12-13 17-19 6 7 30
20 5 5 6 - - 3 8-9 10-11 9-11 14-16 5 6 20
10 4 4 5 1 - 2 6-7 7-9 7-8 11-13 4 5 10
5 3 3 4 - - 1 4-5 4-6 5-6 8-10 3 4 5
1 0-2 0-2 0-3 0 0 0 0-3 0-3 0-4 0-7 0-2 0-3 1
As Rs Ac Ad Po Se
99 22-24 24-48 24-48 25-48 14-24 20-24 99
95 21 23 23 24 13 19 95
90 19-20 22 21-22 23 12 17-18 90
80 17-18 21 19-20 21-22 11 15-16 80
70 16 20 18 19-20 10 14 70
60 14-15 18-19 16-17 17-18 9 12-13 60
50 13 17 15 16 8 11 50
40 12 15-16 13-14 14-15 7 10 40
30 10-11 13-14 11-12 11-13 6 8-9 30
20 9 11-12 9-10 9-10 5 7 20
10 7-8 9-10 8 7-8 4 6 10
5 5-6 7-8 6-7 5-6 3 4-5 5
1 0-4 0-6 0-5 0-4 0-2 0-3 1
Centil Centil
Centil Centil
Puntuaciones DirectasCentil Centil
NIVEL DE SATISFACCIÓN
NIVEL DE ACTIVACIÓN NIVEL DE EXPECTATIVAS
NIVEL DE EJECUCIÓN NIVEL DE INCENTIVOS
Puntuaciones DirectasPuntuaciones Directas
Puntuaciones DirectasPuntuaciones Directas
