TPM Maintenance Pour Le Lean

Sidi Mohammed KADIRI

Principe gnral

Ressources/ Cots

Finished Goods

MUDA

All we are doing is looking at the time line from the moment the

customer gives us an order to the point when we collect the cash.

And we are reducing that time line by removing the non-value-

added wastes.

The Toyota way : Jeffrey K. Liker (2004)

Les freins de la performance

The Toyota way

Jeffrey K. Liker

Les 14 principes de TPS 1. Baser la prise de dcisions sur une philosophie long terme, en acceptant les consquences financires

court terme;

2. Crer des processus qui permettent de mettre les problmes en vidence rapidement;

3. Utiliser le flux tir pour viter la surproduction

4. Lisser la production ;

5. Intgrer la culture la ncessit darrter la production ds lmergence dun problme de faon produire de la qualit du premier coup;

6. la standardisation du travail est la base de lamlioration continue et de limplication des collaborateurs ;

7. utiliser le management visuel afin quaucun problme ne soit cach ;

8. ne mettre au service du personnel et des processus de production que des technologies prouves ;

9. former des leaders qui connaissent parfaitement le travail, et qui incarnent la philosophie;

10. dvelopper des collaborateurs et des quipes de travail exceptionnels qui embrassent la philosophie de lorganisation;

11. respecter son rseau tendu de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et les aidant samliorer ;

12. aller soi-mme sur le terrain, pour comprendre en profondeur la situation ;

13. prendre les dcisions lentement, par consensus, en considrant toutes les options possibles. Mettre rapidement en place les solutions choisies;

14. devenir une organisation qui apprend travers la rflexion et lamlioration continue.

Les bases du JIT

The Toyota way : Jeffrey K. Liker (2004)

Introduction la maintenance

Exemple

33

34

Reprsentation des dures de dfaillance

35


36


37


Courbe de fiabilit des roulements

38

Maintenance mthodique Maintenance Corrective Maintenance prventive Maintenance base sur la

fiabilit Maintenance prdictive et

conditionnelle Life Cycle Cost Maintenance Productive

Maintenance Objective Zro accident Zro dfaut Zro panne

Lean Maintenance Maintenance au plus juste Maximiser les

performances Minimiser les cots

Avant Aprs TPM 1970 1980

Courbe dtat PF

P P

Frquence de la MP systmatique

Dclencheur de la MP conditionnelle

Dclencheur de la Maintenance corrective

Etat

du

co

mp

osa

nt

But : Rallonger la dure de vie des biens

Frquence de la MP systmatique

Dclencheur de la MP conditionnelle

Dclencheur de la Maintenance corrective

Etat

du

co

mp

osa

nt

Evolution de la maintenance au japon (entre 1976 et 1979)

Etapes 1976 1979

1re phase Maintenance corrective 12,7 % 6,7 %

2me phase Maintenance prventive 37,3 % 28,8 %

3me phase Maintenance productive 39,4 % 41,7 %

4me phase TPM 10,6 % 22,8 %

[S.Nakajima 1986]

Esprit de fatalit

Guide pratique de la TPM Usinor 1997

Processus Maintenance

Processus Production

Je veille ce que la machine

ne sarrte jamais en cours de production

Moi, je veille ce que la

machine soit correctement

utilise

au principe de la TPM

Esprit de responsabilit


La TPM:

1. a pour objectif la ralisation du rendement global maximum de

lquipement,

2. cherche tablir un systme global de maintenance productive pour

toute le dure de vie des installations,

3. implique la participation de toutes les divisions, notamment celles de la

conception, de lexploitation et de la maintenance tous les niveaux

hirarchiques, des dirigeants aux oprateurs,

4. utilise comme moyen de motivation, les activits autonomes du

personnel regroup en cercles.

Dfinition de la TPM

[S.Nakajima 1986]

La TPM vise :

maximiser l'efficacit du systme de production;

liminer les pertes tout au long du cycle de vie du systme de production, avec une vue de parvenir zro accident, zro dfaut et zro panne;

impliquer tous les dpartements aux actions damlioration;

Impliquer chaque employ, du top management aux travailleurs de premire ligne.

Dfinition de la TPM


Rubriques Exemples deffets obtenus

Productivit

P

- productivit par personne accrue de 40% pour la socit M, 50 % pour F

- Valeur ajoute par personne augmente de 47 % pour la socit A, 17% pour AS

- Taux de marche des installations augment de 17 % pour la socit T (68 % 85 %), de 26 % pour C (55

% 81 %)

- Pannes abaisses 1/50 pour la socit TK (1000 >> 20/mois)

Qualit

Q

- Taux de dfauts attribuables lquipement abaiss 1/10 ( 1 % >> 0,1 %) pour la socit MS

- Taux des rebuts abaiss 1/3 (0,23 % >> 0,08 %)

- Taux des rclamations abaiss 1/2 pour la socit MS, pour F, 1/4 pour NZ

Cots

C

- Main-duvre requise diminue de 30 % pour la socit TS, de 30 % pour C

- Cots de la maintenance diminus de 15 % pour la socit TK

- Economie dnergie de 30 % pour la socit C

Dlai

D

- Nombre de jours de stockage des produits divis par 2 (11 jours 5 jours) pour la socit T

- Rotation du stock double (3 fois 6 fois/mois) pour la socit C

Scurit et Environnement

S - Accident du travail avec arrt : zro pour la socit M

- Pollution zro pour toutes les socits

Moral

M

- Nombre de suggestions par personne multipli par 2,3 (36,8 83,6 ides/an) pour la socit N

- Nombre de runions des cercles de qualit doubl (2 fois 4 fois/mois) pour C

Rsultats obtenus par lapplication de la TPM

[S.Nakajima 1986]

ne plus accepter les pannes,

supprimer lide de fatalit,

ne plus accepter l-peu-prs dans la

propret et ltat des quipements,

rechercher la cause premire des

problmes,

avoir en permanence le souci damlioration.

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Exigences de la TPM


Actions conjugues des facteurs de pannes

Absence de condition de base

Manque de comptence

Points faibles de conception

Ngligence des dgradations

Inobservation des conditions

dutilisation

Cercle vicieux des systmes de gestion des quipements

[S.Nakajima 1986]

1. liminer systmatiquement les causes de pertes (cas par cas) pour amliorer le rendement des quipements.

2. Mettre en place un systme de Maintenance Autonome.

3. Mettre en place un systme de Maintenance Planifie.

4. Former et entraner aux techniques de production et de maintenance.

5. Mettre en place un systme de conception et dmarrage de nouveaux quipements.

6. Mettre en place un systme de maintenance de la qualit des produits.

7. Mettre en place un systme damlioration du rendement administratif.

8. Mettre en place un systme de pilotage de la scurit et de lenvironnement.

Les 8 piliers de la TPM

Les Six grosses pertes


[S.Nakajima 1986]

Niveau Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4

1.

Pertes par

pannes

- Coexistence des pannes imprvues et chroniques

-Maintenance corrective > maintenance prventive

- Pertes causes par des pannes importantes

- Inexistence dauto-maintenance -Dispersions importantes de la dure

de vie des pices - Ignorance des points faibles des

installations

- Pannes imprvues -Maintenance prventive = maintenance

corrective - Pertes causes par des pannes encore

importantes -Auto-maintenance en cours de

prparation - Evaluation de la dure de vie des pices

en cours -Mise en vidence des points faibles des

installations : termine -Maintenance corrective applique

lgard de ces points faibles reprs

-Mise en place de lorganisation pour la maintenance priodique

-Maintenance prventive > maintenance corrective

- Pertes par pannes < 1 % -Auto-maintenance active - Prolongement sensible de la dure

de vie des pices

-Mise en place de lorganisation pour la maintenance conditionnelle

-Maintenance prventive - Pertes par pannes < 0,1 % -Auto-maintenance maintenue et

amliore -Mesure de la dure de vie des pices

par des instruments de diagnostic - Conception de la fiabilit et de la

maintenabilit des installations futures

2.

Pertes par

prparatifs et

rglages

- Laisses totalement au bon vouloir des oprateurs

- Sans rgie aucune, grandes dispersions du temps consacr aux prparatifs et rglages

- Procdure dopration standardise (distinction des prparatifs externes et internes et leur procdure)

-Dispersions du temps consacr - Thmes suivants dfinis

- Etude de la conversion des prparatifs internes en prparatifs externes : en cours

- Rglage tudi dans son mcanisme, mesures dj en cours

- Strict minimum ralis et maintenu : prparatifs en opration unique

- Fabrication de produits conformes ds le dbut sans rglage

3.

Pertes par

ralentissement

s

- Spcifications des installations peu claires

-Absence de standard de lallure de fonctionnement suivant les sries de produits et les machines

- Problmes concernant lallure dj sris :

o problmes mcaniques

o problmes de la qualit

- Standardisation de lallure suivant les produits : effectue ; respect des standards : observ

-Dispersions peu importantes de lallure de fonctionnement

-Modifications en cours pour les problmes lucids (voir niveau 2-3)

- Standardisation de lallure selon les produits ; rapport entre problmes et causes matrielles mis en vidence : relation entre les caractristiques de la qualit et la prcision du matriel

- Pertes par ralentissement minimes

-Marche de linstallation la capacit nominale pleine, marche une allure suprieure lallure nominale grce des amliorations

- Standardisation de lallure suivant les produits et respect des standards

- Pertes par ralentissements : nulle

4.

Pertes par

arrts mineurs

- inconscience quant limportance des pertes causes par les arrts mineurs (laisses compltement entre les mains des oprateurs)

- irrgularit des endroits dapparition des causes darrt, frquences disperses : dsordre complet

-Quantification des arrts mineurs en cours - frquence

o endroits dapparition

o pertes occasionnes

- Stratification des donnes lies au phnomne en graphique, lucidation de son mcanisme : en cours, mesures prises par ttonnement

- Problmes darrts mineurs dj tudis et mesures dj prises : installations en tat satisfaisant

-Arrts mineurs nuls : passage possible l'automatisation

5.

Pertes par

dfauts des)

-Dfauts chroniques laisss labandon -Nombreuses mesures prises, mais sans

consquence

-Quantification des dfauts chroniques en cours

o gravit

o pertes par dfauts

- Stratification des donnes en graphique. mcanisme en tude, mesures prises

- Problmes de dfauts chroniques dj tudis et mesure prises : installations en tat satisfaisant

- Etude de la dtection en ligne de dfauts

- Pertes par dfauts

Zro panne peut tre atteint par :

L'tablissement de standards dtat des quipements;

Dveloppement et l'application des pratiques qui rduisent au minimum l'erreur humaine;

Lamlioration de la dtection prcoce des dfaillances potentielles

62

Vers le zro panne


Prvention de

l'usure et du

grippage

Dcouverte

prcoce des

anomalies

Prvention du manque

ou du desserrage

des boulons

Vers le zro panne Maintien des conditions de base


Vers le zro panne Leon ponctuelle

Une fiche leon ponctuelle est produite aprs chaque apparition dune dfaillance,

Elle fournit une connaissance sur un point unique (problme vcu)

Cest un moyen facile et didactique pour former les oprateurs

Cest un outil de formation sur le poste de travail (on job training)

Phase Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Thme Rduction de la dispersion des intervalles entre pannes

Allongement de la dure de vie nominale

Rparation priodique des dgradations

Prvision de la dure de vie

Nature des principales mesures prises

Rparation des dgradations qui avaient t ngliges Rparation des dfauts latents Elimination des dgradations forces Elaboration des

conditions fondamentales

Clarification des conditions

Clarification des conditions dutilisation et leur observation

Amlioration des faiblesses de conception Amlioration des

rsistances et des prcisions

Slection de pices satisfaisant aux conditions

Amlioration des faiblesses dues aux surcharges

Suppression des pannes brusques Augmentation des comptences en production et entretien Mesures pour viter les erreurs opratoires Mesures pour viter les erreurs de rparation Rparation des dgradations apparentes

Rparation priodique des dgradations Estimation des dures de

vie Rfrences pour examens

priodiques Rfrences pour

remplacements priodiques

Amlioration de lentretien

Dtermination des dgradations internes par apprciation des signes avant-coureurs Existence ou non de signes avant- coureurs Signes avant-coureurs significatifs _ Comment dtecter les signes avant-coureurs

Prvision de la dure de vie de linstallation grce aux techniques de diagnostic industriel Analyse technique des pannes catastrophiques Analyse de la section de

rupture Analyse de la fatigue des

matriaux Analyse des dents

dengrenage, etc. Mesures pour allonger la

dure de vie Rparations priodiques bases sur la prvision de la dure de vie

Quatre phases vers zro panne

[S.Nakajima 1986]

Quatre phases vers zro panne (Rsultat sur 3 ans)

[S.Nakajima 1986]

Dveloppement des comptences des oprateurs afin qu'ils soient autonomes pour prendre en charge l'entretien courant et les petites interventions de maintenance:

Rpondre au besoin de ractivit en cas de dysfonctionnement

Dvelopper l'autonomie des quipes de nuit, de week-end

Impliquer, responsabiliser et motiver les oprateurs (empowerment)

Librer les techniciens experts de la maintenance pour des interventions prventives et d'amlioration.

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Jishu Hozen (maintenance autonome)

1. Nettoyage initial / remise niveau

2. Mettre en place des contre-mesures, limination des sources de salissure et modification des accs difficiles

3. Mettre en place des standards de nettoyage et de lubrification

4. Inspection gnrale (actions et formation)

5. Dvelopper lauto-inspection (feuille de contrle)

6. Appliquer les rgles dordre et de propret (5S)

7. Gnraliser la maintenance autonome

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Implmentation du Jishu-Hozen

Prvention des dtriorations: Oprations correctes dexploitation

Prparation des conditions de base (nettoyage, graissage, resserrage)

Rglages (changement de srie principalement)

Enregistrement des donnes des pannes et des autres anomalies

Mesures de dtriorations Linspection quotidienne

Une partie des inspections priodiques

Remise en tat Petits travaux dentretien (changement de pices simples)

Communication rapide lors des pannes et autres anomalies

Assistance lors de rparations imprvues

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Activits des oprateurs

On cre des groupes aux diffrents niveaux; de

la direction, d'encadrement et d'excution (les

cercles de qualit):

chaque niveau a son rle et son objectif, et

fait des efforts pour l'atteindre,

les animateurs de groupe de chaque niveau

sont galement membres d'un groupe de

niveau suprieur,

les animateurs de groupe jouent le rle de

courroie de transmission et assurent une

liaison troite la fois verticale et

horizontale.

70

Les activits en cercles

des questions ?

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TPM Maintenance Pour Le Lean