TPM – na JAPONSKEM

Edi Tratnik maj 2015

KIRITSU – ( stand up/ pozor)

Ki o Tsuke – ( pay attention stand still/ mirno)

Onegai shimasu– (please I‘ d like to train/ želim se učiti)

Vsebina:

Uvod

1. TPM

2. LEAN vs TPM

Uvod

Japonska

Red

Spoštovanje

5S

Uvod

Japonska

Tradicija

Pogum

Tehnologija

TPM

DEJSTVA

• Stroji se ustavljajo in kvarijo zato ker ljudje povzročijo da se ustavljajo in kvarijo.

• Spremeniti moramo mišljenje ljudi in stroji se ne bodo več ustavljali in kvarili!!

• V TPM se morajo vključiti vsi zaposleni od zgoraj navzdol.

• Pomembno je da gremo korak za korakom, če preskočimo en korak se bomo potem

morali vrniti nazaj za najmanj dva koraka

start

TPM

Kaj je TPM?

Namen TPM (Total Productive Maintenance) je izboljševanje korporativne

kulture zaposlenih, izboljševanje opreme in sistemov ki se rezultira v proizvodnem

procesu brez napak

KPI za TPM so namenjeni doseganju 3 ničel ( 3‘ Zeros)

1. Nič nesreč (accidents)

2. Nič napak (failures)

3. Nič okvar (defects)

TPM ni samo analiziranje in odpravljanje napak, namen TPM je preprečevanje

ponavljanja nesreč, napak in okvar.

Naslednji korak je razviti stroje, ki jih ne more pokvariti človek (poka-yoka)

Cilj je prava kvaliteta in količina

Je tudi registrirana blagovna znamka JIPMJapan Institute of Plant Maintance

Koraki za doseganje 3 ničel:

1. korak: Identifikacija izgub: Muri –“izpadi“,Muda – izgube, Mura – variance

5S

Pretekle izkušnje

Problemi v proizvodnji in oddelkih

2. korak: Povečati vidnost izgub

Tabla aktivnosti

Zemljevid kakovosti proizvodov

Zemljevid motenj - zastojev

Zemljevid števila napak na opremi

Zemljevid napredka

One point lessons / Kaj smo se naučili( to ni poročilo ampak risba-skica

o tem kaj smo naredili in se pri tem naučili- pomembno je da to narišejo

operaterji)

3. korak: Visual managment:

Pojasnilo o povezavi med cilji organizacije – vodstva in cilji TPM-a

Vzpostavitev sistema za reševanje problemov

TPM

KMI – Ključne indikatorje vodstva

VIZIJA IN POSLANSTVO

KAI – Ključne indikatorje aktivnosti

PREVESTI V

PREVESTI V

PREVESTI V

KPI – Ključne indikatorje uspešnosti

Cilji ne smejo biti nastavljeni na najboljše dosežke ampak na druge najboljše -

zaradi lažje motivacije

TPM

Managment vision ---------------------------> Production plan

P

D

C

A

Loses

TPM

One point lessons / Kaj smo se

naučili( to ni poročilo ampak risba-

skica o tem kaj smo naredili in se

pri tem naučili- pomembno je da to

narišejo operaterji)

TPMZemljevid zastojev-> Zemljevid kakovosti izdelkov-> One poin lessons (employees)

TPM

Zmanjšanje stroškov

TPM

Prvi delPostavljanje

temeljev

Izboljševanje procesov

Izboljšava kulture v

proizvodnjah TPM

Drugi delStrukturira-

nje

Optimizacija vseh

proizvodnih

procesov

Razvoj podjetja

TPM

Tretji delIzboljšave

na vseh

področjih

Optimizacija vseh

poslovnih procesov

TPM

Zakaj danes potrebujemo TPM

1. Če hočejo podjetja preživeti v današnjem okolju ne smejo več proizvajati

izgub.

2. Če hočemo zadostiti zahtevani kakovosti si ne moremo več privoščiti

proizvajanja slabih izdelkov ali izmeta.

3. Povečujejo se zahteve po proizvajanju različnih izdelkov v manjših serijah

z zmanjševanjem časa dostave.

4. V človeškem okolju se moramo izogibati 3D‘s (dirty, difficult,

dangerous), v klasični industriji moramo upoštevati trende po

zmanjševanju delovnih ur, staranju prebivalstva, vse to povzroča težave

organizacijam pri zagotavljanju človeških virov.

Zato je bil TPM prepoznan kot nujen za preživetje organizacij, ker z njim

zmanjšujemo 16 glavnih virov izgub ki izhajajo iz opreme, človeških virov

proizvodnje.

TPM

Izboljšanje učinkovitosti ljudi

Čakanje na navodila

Čakanje na material

Zastoji opreme

Zmanjšana učinkovitost opreme

Izgube zaradi metod in postopkov

Izgube zaradi veščin in morale

Izgube zaradi organizacije

proizvod

Pomankljivo dnevno vzdrževanje

Izgube zaradi uvajanja

Pe

t gla

vn

ih ti

po

v izg

ub

ki la

hko

vp

liva

jo n

a

izb

oljše

van

je e

fek

tivn

osti

člo

veške

ga

de

la

Izgube vodenja

Izgube zaradi premikov

Izgube zaradi

organizacije linije

Logistične izgube

Izgube zaradi meritev

in nastavljanja

Working man-hours

Loading man -hoursIzločene človeške ure

(Podpora drugih sektorjev)

Net working man-hours

Effective man-hours

Value added

man-hours

(Total production

man-hours)

<- man hours <human>

TPM

Čiščenje in pregledi

Ose

m g

lavn

ih izg

ub

, k

i la

hko

vp

liva

jo n

a e

fek

tivn

ost

op

rem

e

Ure v povezavi z zastoji

Izgube zaradi odpovedi

Operating hours

Loading hours

Načrtovani zastoji

Operation hours

Net operating hours

Value added

hours

(Total production

hours)

Čakanje na navodila

Čakanje na material

Čakanje na zaposlene

Čakanje na

kakovostno potrditev

< Izboljševanje efektivnosti opreme >

Elapsed time< Equipment>

Načrtovani zastoji

Nastavitvene izgube

Zamenjave orodij

Izgube zaradi zagonov

Druge zaustavitve

Majhni zastoji

Zmanjšanje hitrosti

Izgube zaradi izmeta in

popravil

TPM

Vhodna energijaVhodni materiali

(Količina in teža)

TPM< Energija > < Material >

Efektivna energijaKoličina in kakovost

izdelkov

Teža in kakovost

izdelkov

Izgube energije

Zagonske izgube

Izgube zaradi preobremenitev

Izgube zaradi segrevanja

Izgube zaradi izmeta

Izgube zaradi zagona

Izgube zaradi obrezov

Izgube na teži

Izgube zaradi presežkov

TPM

Uspešna vpeljava TPM se pokaže v naslednjih kazalcih

P Proizvodnja z dodano vrednostjo se poveča 1,5 do 3x

Število nepredvidenih napak se zmanjša iz 1/10 na 1/290

Razmerje delovanja opreme se poveča 1,5 do 2x

Q Zmanjšanje izmeta

Zmanjšanje reklamacij

C Stroški izdelave se zmanjšajo za 30-50%

D Medfazne zaloge se zmanjšajo za polovico

S Zmajšanje odsotnosti in onesnaževanja

M Povečanje števila predlogov za izboljšave 5 do 10x

TPM

TPM

TPM

Efekti TPM‘a ki jih ne moremo prijeti

TPM

1. Vpeljava avtonomnega vzdrževanja. Operaterji

začnejo razmišljati na način, da skrbijo in

upravljajo svojo opremo brez posebnih določil

ali ukazov s strani nadrejenih

2. Z doseganjem ciljev „nič odpovedi in nič

napak“ zaposleni pridobivajo na samozavesti

„Jaz zmorem“

3. Delovna mesta, ki so bila umazana, zaoljena,

polna smeti postanejo čista do

neprepoznavnosti

4. Pridobimo naklonjenost obiskovalcev tovarne

kar vodi k pridobivanju novih naročil in

povečanju prodajnih aktivnosti.

Zaključki TPM

Pri uvajanju TPM si moramo zastaviti aktivnosti za KVANTITATIVNO EXPANZIJO

1. Aktivnosti za izboljšavo učinkovitosti opreme

2. Aktivnosti za izboljšanje učinkovitosti delovne sile

3. Aktivnosti za izboljšanje na področju vodenja

Pri uvajanju TPM ne smemo pozabiti na EXPANZIJO KAKOVOSTI

1. Aktivnosti za izboljšavo kakovosti

2. Aktivnosti za promoviranje zapostavljenih procesov

LEAN vs TPM

Povzetek značilnosti

LEAN

• Rezultat naporov, poizkusov in napak Toyote

• Združevanje aktivnosti iz različnih področij

• Obvladovanje materialnih tokov

• Dobra uravnoteženost med opremo, materiali in operacijami

• Manj standardiziranih korakov v primerjavi s TPM

TPM

• Načrtovan za uporabo v različnih industrijah

• Bolj explicitno definiranje za različna področja ( večja standardizacija)

• Pristop „nič napak“ ( meritve)

• Fokus na opremo vključno z operaterji

• Standardni koraki

TPM vs LEAN

Po

na

vlja

nje

HIG

HLO

W

Discrete production

Proizvodnja po naročiluLabor oriented Equpment oriented

Masovna proizvodnjaProcesna proizvodnja

TPM

LEAN

Elektronske

komponente

La

dje

de

lnic

e

Le

tals

tvo

Elektronske

naprave

Mo

nta

ža

Va

rje

nje

Šta

nca

nje

Avtomobilska industrija

LEVEL OF INVENTORY

Pristop in filozofija TPM

Filozofija: doseči nič izgub (zero losses)

Pristop: vzpostaviti program, postopna vpeljava

Po

pra

vila

Na

sta

vit

ve

pro

izvo

dn

je

Na

pa

ke

op

rem

e

Na

pa

ke

v

pro

ce

su

Za

sto

ji

Ka

kovo

stn

e

na

pa

ke

Ne

no

rma

lna

pro

izvo

dn

ja

No

rma

lna

pro

izvo

dn

ja

Nič

Nič

Nič

Nič

Nič

Nič

Nič

Nič

LEVEL OF INVENTORY

Pristop in filozofija LEANFilozofija: odstraniti vse tipe izgub ( Waste)

Pristop: prednost prakse pred teoretičnimi analizami

rezultati prednostno pred procesom (Taiichi Ohno)Iz

gu

be

v p

roce

sih

Izd

ela

va

sla

bih

ko

so

v

Pre

va

žan

je

Pre

ko

me

rna

pro

izvo

dn

ja

Za

loge

Izgu

be

v g

iba

nju

Ča

ka

nje

Waste (LEAN) vs Loss (TPM)LEAN

7 IZGUB

DE

LO

VA

NJE

OP

RE

MA

MATE

RIA

L

(pre

tok

, za

loge

,

WIP

)

Prekomerna

proizvodnja

Čakanje

Prevažanje

Izgube v

procesih

Zaloge

Gibanja

Napake

TPM

Procesna

industrija

8 glavnih izgub

DE

LO

VA

NJE

OP

RE

MA

MATE

RIA

L

(pre

tok

, za

loge

,

WIP

)

Zastoji

Nastavitve v

proizvodnji

Napake na opremi

Napake v procesu

Normalna

proizvodnja

Nenormalna

proizvodnja

Izmet

Popravila-

ponavljanje op.

Waste (LEAN) vs Loss (TPM)

DE

LO

VA

NJE

OP

RE

MA

MA

TE

RIA

L

(pre

tok

,

za

log

e,

WIP

)

Napake na opremi

Menjave serije

Menjave orodij

Štart proizvodnje

Mali zastoji

Hitrost

Izmet / Popravila

SD Načrtovani zastoji

Kontrola

Gibanje

Izravnavanje linij

Automation ( vzdrževanje

operaterjev)

Meritve

Količina / teža

Energija

Orodja

OP

RE

MA

DE

LO

VA

NJE

MA

TE

RIA

L

TPM

Montaža

16 glavnih izgub

TPM vs LEAN

TPM – je bolj primeren za proizvodnjo, ki je

bolj odvisna od opreme

LEAN – pa je bolj primeren za linije, kjer so

bolj pomembni ljudje

Zato poznamo tri tipe proizvodnje:

TPM vs LEAN

Po

na

vlja

nje

HIG

HLO

W

Discrete production

Proizvodnja po naročiluLabor oriented Equpment oriented

Masovna proizvodnjaProcesna proizvodnja

TPM

LEAN

Elektronske

komponente

La

dje

de

lnic

e

Le

tals

tvo

Elektronske

naprave

Mo

nta

ža

Va

rje

nje

Šta

nca

nje

Avtomobilska industrija

Tip 1

Tip 2

Tip 3

Proizvodnja tip 1

Lean metode

Avtonomno vzdrževanje

5S

Proizvodnja tipa 2

Dobra TPM tehnologija

Lean tehnologija

5S

Proizvodnja tipa 3

TPM metode

LEAN metode

5S

OSNOVA je 5SNivo

organizacije

Nivo

proizvodnje

5S ni samo red in čistoča ampak je veliko več od tega. Brez

Brez 5S ni možno izboljšati produktivnosti, znižati zalog…

Brez 5S lahko dosegaš samo majhen napredek

Zakaj na Japonskem ni problem vpeljave 5S?

Razlika je lahko že v tem da tam nimajo v šolah zaposlenih čistilk ?????

Mejniki zrelosti

Časovnica

Na

po

r/M

eto

do

logija

/S

truktu

ra

2S -> 5S Vzpostavitev temeljev

Projekt

Avtonomne aktivnosti

0,5 do 1 leta

2 - 3 leta Aktivnosti so del dnevnih

opravil

Sadje na

spodnjih vejah

Sprememba

kulture

Vzdrževanje

spremembe

kulture

Naslednji

koraki

LEAN, TPM, 6SIGMA

LEAN ( pretok materiala)

TQM (Kakovost)

• Kaizen aktivnosti v majhnih skupinah

TPM( nič izgub)

• Prekrivanje aktivnosti skupin

6 Sigma ( statistika)

• Izobraževanje Kaizen specialistov

• Kaizen je vpeljan s pomočjo specialistov

Vzpostavl-

janje

kulture

stalnega

napredka

Ni poudarka na

stalnem napredku

CILJI

ORGANIZACIJE

Izboljšanje

efektivnosti in

uspešnosti

Zaključek

Kaj lahko takoj naredimo

Izboljšamo vizualizacijo dobrih praks, iz vseh lokacij s ciljem

vpeljave le teh na vseh lokacijah

Kaj lahko takoj naredimo

Izboljšamo – pohitrimo uveljavljanje sistema 5S

Z lastnim izgledom ?

Kaj lahko takoj naredimo

Začnemo z evidentiranjem in raziskovanjem izgub.

Izdelajmo drevo izgub

Kaj lahko takoj naredimo

Izdelajmo drevo stroškov

Kaj lahko takoj naredimo

Izdelajmo matriko stroški - izgube

Pričnimo z zmanjševanjem izgub

KIRITSU – ( stand up/ pozor)

Ki o Tsuke – ( pay attention stand still/ mirno)

Arigatoo Gozaimasu– (thank you / hvala za izobraževanje)

Hvala za vašo pozornost

„3GEM“ princip

1. GEMBA – dejanski kraj

2. GEMJITSU – dejanska situacija

3. GEMBUTSU – dejanski kos