Lean TPMLean TPM - Wirtschaftswissenschaften · Mike Rother „Learning to see

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Lean TPMLean TPMLean Total Process ManagementLean Total Process Management

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1´© CETCON 2008Lean TPM und CETCON sind eingetragene Schutzmarken der CETCON GmbH

Einführung Lean Administration - JLU Giessen

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* Ausbildung Maschinenschlosser

Maschinenschlosser (Montage Werkzeugmaschinen + Instandhaltung)

HEYLIGENSTAEDT GmbH & Co. KG (Maschinenbau)

* Studium Maschinenbau

Betriebsmittelkonstrukteur (Elektroindustrie)

MAY&CHRISTE GmbH (Elektroindustrie)Betriebsingenieur

* Studium Instandhaltungsmanagement (RKW)

Aufbau Instandhaltungsmanagement (gem. QS9000/VDA6.1)

Leiter Instandhaltung + Technische Dienste

* Ausbildung TPM Manager

VorstellungVorstellung

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Dipl.-Ing.(FH) Andreas Reitz

Geschäftsführender GesellschafterCETCON GmbH

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Projektleiter KAIZEN-TPM

POPPE GmbH & Co. KG (Automobilzulieferer)Unternehmensberater

Staufen Akademie

* TPM Instructor (Japan Institute for Plant Maintenance)

Leiter Geschäftsbereich TPM; stellv. Leiter NL

KAIZEN Institute, NL Deutschland

Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter

CETCON GmbH

* Publikation: „Lean TPM - In 12 Schritten zum schlanken Managementsystem“

MI Verlag 2008

Justus-Liebig-Universität Gießen, Professur BWL - Wirtschaftsinformatik Referate-Seminar zur Wirtschaftsinformatik

WS 2009/2010 1

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PM Auszug von Unternehmen, die wir beraten:Auszug von Unternehmen, die wir beraten:

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Grundlagen des Lean Grundlagen des Lean ManagementsManagements

Grundlagen des Lean ManagementGrundlagen des Lean Management

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ManagementsManagements


WS 2009/2010 2

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PM Grundlagen des Lean ManagementGrundlagen des Lean Management

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PM Lean ManagementLean Management

Die Folgewirkungen des globalen WettbewerbsBeispiel: Automotiv Industry

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Zeit (Jahre)

Marktpreis

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• Steigende Kosten für die Produktionsfaktoren bei gleichzeitig sinkenden oder stagnierenden Marktpreisen führen unweigerlich zu Problemen in den Unternehmen.

• Die entstehende „Kostenschere“ ist eine der Ursachen von Phänomenen wie Outsourcing, Werksverlagerungen und Unternehmenspleiten in der westlichen Industrie.


WS 2009/2010 3

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Flexible Production

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TOYOTAProduction System

Reduction of Waste and Losses (MUDA) Standardisierte ProzesseStandardisierung, 5S, Verluststruktur, Teamarbeit, ISO, …

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Schlanke synchrone Prozesse

ZieleKundenzufriedenheit

UnternehmerzufriedenheitMitarbeiterbeiterzufriedenheit

Standardisierte ProzesseStandardisierung, 5S, Verluststruktur, Teamarbeit, ISO, …

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TPM

Werkzeuge: z.B. 5S, 5A, 5W1H, 8er-StrategieWerkzeuge: z.B. 5S, 5A, 5W1H, 8er-Strategie

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StandardDer Deming ZyklusDer Deming Zyklus

Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung

Standardisierung

Verbesserung

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Globaler

ToyotaProduktionssystem TPM Lean TPMNull Fehler


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Seiichi Nakajima(JIPM )

Taiichi Ohno(Toyota)

1945 1960 2000

William EdwardsDeming

Wettbewerb

Mike Rother„Learning to see“

Lean TPM(CETCON)

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Was unterscheidet Lean TPM vom TPS und von TPM?

• Lean TPM baut auf den Lehren W.E. Demings und den Methoden des Toyota Produktionssystems auf.

• Lean TPM erweitert das klassische, japanische TPM um die Lean Methoden des Toyota

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„ Perfektion ist dann erreicht, wenn man nichts mehr weglassen kann!“

Antoine de Saint-ExupéryNull VerlusteNull Verluste• Lean TPM hat nur ein Ziel:

• Lean TPM ist das Referenzmodell mit allen Methoden und Werkzeugen zur Optimierung aller Unternehmensprozesse.

Produktionssystems.


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WS 2009/2010 4

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PM Erreichbare Ergebnisse mit Lean TPMErreichbare Ergebnisse mit Lean TPM

Produktivität Anstieg bis zu 50% innerhalb 3 Jahren

Qualität

Kosten

Keine KundenreklamationenReduzierung des Ausschuss/Nacharbeit um 90%

Reduzierung der Herstellkostenum 30 - 50% innerhalb 3 Jahren

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Liefertreue

Sicherheit

Arbeitsmoral

Liefertreue 100%„Make to Order“ - Produktion nach Kundenauftrag

Unfallzahlen gehen gegen Null

Aus „Betroffenen“ werden „Beteiligte“Hohe Beteiligungsrate bei Verbesserungen

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Wertschöpfung und Wertschöpfung und Versch end ngVersch end ng


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VerschwendungVerschwendung


WS 2009/2010 5

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PM Perfekte Prozesse im Unternehmen?Perfekte Prozesse im Unternehmen?

Anlagendefekt

Umrüsten Maschinen

Materialmangel

Überproduktion

KostenproblemeKostenprobleme

QualitätsproblemeQualitätsprobleme LieferproblemeLieferprobleme

Bestände

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Handling

Wartezeit

Suchzeit

Informationsmangel

Stress

Die wahre Ursache von Qualitäts-, Liefer- oder Kostenproblemen liegen oftmals unter der „Oberfläche“ verborgen und sind nicht auf den ersten Blick erkennbar.

Schärfen Sie den Blick für die Prozessverluste!

Transport

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PM Wertschöpfung und Verschwendung im ProzessWertschöpfung und Verschwendung im Prozess

Verluste in den administrativen Prozessen haben negative Auswirkungen Verluste in den administrativen Prozessen haben negative Auswirkungen

auf die Produkte und Dienstleistungen. Sie …auf die Produkte und Dienstleistungen. Sie …

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•• … führen zu höheren Kosten!… führen zu höheren Kosten!

•• … beeinflussen negativ die Qualität!… beeinflussen negativ die Qualität!

•• … führen zu langen Lieferzeiten/Durchlaufzeiten!… führen zu langen Lieferzeiten/Durchlaufzeiten!

•• … demotivieren die am Prozess beteiligten Mitarbeiter!… demotivieren die am Prozess beteiligten Mitarbeiter!

•• … führen zu unzufriedenen Kunden!… führen zu unzufriedenen Kunden!


WS 2009/2010 6

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Verschwendung

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In einer Studie* wurden Unternehmen unterschiedlicher Industrien zu

Verluste (jap. MUDA) in den administrativen Prozessen befragt:

• Fehlzeiten (Pausen, Schulungen, …)• Krankheit• Wartezeiten

Verluste in der Administration

MUDA der AdministrationMUDA der Administration

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Studie IPA 2006

Wertschöpfung

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WartezeitenMaterialInformation…

• Suchzeiten• Fehler• Doppelarbeit• Informationsmangel• Überinformation• Unterbrechungen• ….

* Quelle: IPA Institut, 2006

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PM MUDA der AdministrationMUDA der Administration

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WS 2009/2010 7

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ProzessProzess ProzessProzess

Durch konsequente Reduzierung der Verluste in den Prozessen werden Durch konsequente Reduzierung der Verluste in den Prozessen werden

signifikante Verbesserungen ermöglicht.signifikante Verbesserungen ermöglicht.

Die Vision von Lean TPM Administration ist der verschwendungsfreie Die Vision von Lean TPM Administration ist der verschwendungsfreie

Prozess und orientiert sich am optimalen Wertstrom.Prozess und orientiert sich am optimalen Wertstrom.

Ziele von Lean TPM AdministrationZiele von Lean TPM Administration

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FINISHProdukt

Ist: Aktueller Prozess

ProzessProzess ProzessProzess ProzessProzess

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ProzessProzess

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PM Lean Total Process ManagementLean Total Process Management

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Verluste der menschlichen

Arbeit

Verluste der

Methoden des Lean TPM zur Eliminierung der Verluste im Prozess

• Fokussierte Verbesserungen

• Qualifizierung und Führung

• Lean TPM Umwelt und Sicherheit

• Selbstständige Instandhaltung

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Verluste an Material /

Produkt / Zeit

Verluste in der Administration

Instandhaltung

• Präventive Instandhaltung

• Null-Fehler-Strategie

• JIT – Just in Time

• Lean TPM Administration

• Lean TPM Development


WS 2009/2010 8

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Lean AdministrationLean Administration


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PM Werkzeuge zur ProzessoptimierungWerkzeuge zur Prozessoptimierung

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WS 2009/2010 9

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PM In sieben Stufen zur schlanken AdministrationIn sieben Stufen zur schlanken Administration

Kontinuierliche Verbesserung der administrativen Prozesse in sieben Stufen

Volle Anwendung -Lean TPM Administration Excellence

Ausweitung auf unternehmensübergreifende Prozesse

Ausweitung auf die komplette Supply Chain – Einbindung der Lieferanten und Kunden

7777

6666

Volle Anwendung von Lean TPM in der Administration

Der Baustein Lean Administration innerhalb des Lean TPM SystemsDer Baustein Lean Administration innerhalb des Lean TPM SystemsC

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Ausweitung (Rollout) auf alle relevanten Prozesse und Bereiche des Unternehmens.

Stabilisierung undStandardisierung des Prozesses

Umsetzung des Sollzustands mit Hilfe der bewährten Lean TPM Werkzeuge wie PDCA, One-Point-Lessons, 5S, KANBAN, visuellem Management, …

Umsetzung des Sollzustandsmittels PDCA

Setzen von ZielenSollzustand definieren

Darstellung der IstsituationErmittlung der Verluste

Qualifizierung aller Mitarbeiter anhand der erarbeiteten Standards (SDCA). Bewertung des Erfolges mittels ZDF. Lösen der Probleme mittels PDCA

Smarte Ziele in Abhängigkeit der Kundenanforderungen und im Einklang mit den Unternehmenszielen setzen. Definieren des Sollzustands im MAKIGAMI bzw. Prozessmapping.

1111

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Festlegung der Prozessgrenzen sowie des Kunden-/LieferantenverhältnissesDarstellung des Istprozesses mittels MAKIGAMI bzw. Prozessmapping.Ermittlung der Prozesskennzahlen gem. Q-K-L sowie der Prozessverluste.

Vorbereitung zu TPM in der Administration (Stufe 0): Vorbereitung zu TPM in der Administration (Stufe 0): Grundlagen von Wertschöpfung und Verluste verstehen. Verstehen des eigenen Prozesses sowie den Anforderungen der Kunden Grundlagen von Wertschöpfung und Verluste verstehen. Verstehen des eigenen Prozesses sowie den Anforderungen der Kunden und Lieferanten. Auflösen der Unternehmensziele Qund Lieferanten. Auflösen der Unternehmensziele Q--KK--L auf die administrativen Bereiche.L auf die administrativen Bereiche.

Ausweitung auf alle Unternehmensprozesse

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StandardisierungStandardisierung

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PM 5S in der Administration5S in der Administration

5S Kampagne

Standardisierte Organisation d M t i li

5S Kampagne

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der Materialien, Informationen und des

Arbeitsumfeldes

der Materialien, Informationen und des

Arbeitsumfeldes

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PM Standardisierung mit 5SStandardisierung mit 5S

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WS 2009/2010 11

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Selbstdisziplin

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PM 1. Sortiere unnötige Dinge aus1. Sortiere unnötige Dinge aus

1. Schritt:1. Schritt: Entfernen von unnötigen DingenEntfernen von unnötigen Dingen

Unnötige Informationen (Analog / Digital)Unnötige Musterteile, Modelle, …Unnötige Büroausstattung (Tische, Stühle, Regale, …)Unnötige BüromaschinenUnnötige ………

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PM 2. Schaffe sichtbare Ordnung2. Schaffe sichtbare Ordnung

2. Schritt:2. Schritt: Sichtbare Ordnung für alle benötigten Sichtbare Ordnung für alle benötigten Gegenstände und Informationen Gegenstände und Informationen

Feste Plätze für alle erforderlichen MaterialienFeste Plätze für alle analogen Informationen (Regale, Ordner, Mappe, …)Feste Strukturen für digitale Informationen

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PM 3. Säubere / inspiziere den Arbeitsplatz3. Säubere / inspiziere den Arbeitsplatz

3. Schritt: Inspektion des Arbeitsplatzes3. Schritt: Inspektion des Arbeitsplatzes

„Rote Mängelkarte“ für Abnormalitätenam eigenen Arbeitsplatzim „Niemandsland“in Archiven (Digital und Analog)an Büromaschinen (Drucker, Kopierer, ……)

Maßnahmenplanaus Aktion: Datum: Seite/von:

1717

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lfd. Nr.

Problembeschreibung Maßnahme Kümmerer Umsetzer Datum Status

Abteilung/Bereich: Bearbeitet von:

17171717


WS 2009/2010 13

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PM

Tätigkeiten / Vertretung

Prozessstandards (Input)

• Verantwortlichkeitsmatrix• Qualifikationsmatrix• Vertretermatrix• ……

Verantwort-lichkeiten-

4. Stelle Regeln auf4. Stelle Regeln auf

4. Schritt: Standards erarbeitenErste gemeinsame Standards treffen und zur Regel machen

Prozessstandards (Prozess)

• Meilensteine• Ablagestandard• ……

Prozessstandards (Output)

• Prozessergebnis• Prozessverluste• Ablagestandards• ……

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ON


MontagDienstagMittwochDonnerstagFreitag

lichkeitenmatrix

QualifikationsmatrixEntwicklungsteam

Wertstromdesign

Planung

Kalkulation

Konstruktion

Finite Elemente

Steuerung SPS

Elektrik

Hydraulik / Pneumatik

Mechanik

Wertstromdesign

Planung

Kalkulation

Konstruktion

Finite Elemente

Steuerung SPS

Elektrik


Mechanik

MA A MA B MA C MA GMA FMA EMA DMA A MA B MA C MA GMA FMA EMA D

QualifikationsmatrixEntwicklungsteam

Wertstromdesign

Planung

Kalkulation

Konstruktion

Finite Elemente

Steuerung SPS

Elektrik


Mechanik

Wertstromdesign

Planung

Kalkulation

Konstruktion

Finite Elemente

Steuerung SPS

Elektrik


Mechanik

MA A MA B MA C MA GMA FMA EMA DMA A MA B MA C MA GMA FMA EMA D

-

-

0

+

+

+

-

-

-

-

+

+

+Feinplanung

0Konstruktion

-Installation

-Inbetriebnahme

-Produktion

+Grobplanung

-

-

0

+

+

+

-

-

-

-

+

+

+Feinplanung

0Konstruktion

-Installation

-Inbetriebnahme

-Produktion

+Grobplanung

Termin

Cir

cle

of

Ex

pe

rts

fo

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PM

Cir

cle

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pe

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PM 5. Selbstdisziplin u. ständige Verbesserung5. Selbstdisziplin u. ständige Verbesserung

Ständige und konsequente Anwendung der ersten 4SStandards weiterentwickeln & ständig verbessern

Kein Suchen mehr!

All f kti i t

Endlich eindeutigeStandards!

Das Arbeiten

5. Schritt:5. Schritt: Einhaltung der StandardsEinhaltung der StandardsDisziplin - Konsequenz - Nachhaltigkeit

CE

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ON

CE

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ON


Alles funktionierteinwandfrei!

Das Arbeitenist jetzt einfacherund angenehmer!

Wir stehen hinter derWir stehen hinter der

5S Kampagne5S Kampagne


WS 2009/2010 14

Cir

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PM

Cir

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PM

Ständige und konsequente Anwendung der ersten 4SStandards weiterentwickeln & ständig verbessern

Auditoren:

07.01.06 24.04.06 16.07.06

Nr. Merkmal Beispiele Punkte Audit 1

Punkte Audit 2

Punkte Audit 3

Punkte Audit 4

Bemerkung

1 Wurden alle Mitarbeiter nachweislich in den Grundlagen des Lean TPM Admin geschult?

Weiterbildungspaß, Teilnehmerliste, Sinn verstanden

5 10 10

Lean TPM Administration Audit - Standard

DatumBereich:

Team:

Auditergebnis Lean TPM Administration - Standard

85,0%90,0%

100,0%

Silber Award 90%

Gold Award 95%

5. Schritt:5. Schritt: Einhaltung der StandardsEinhaltung der StandardsDisziplin - Konsequenz - Nachhaltigkeit

5. Selbstdisziplin u. ständige Verbesserung5. Selbstdisziplin u. ständige Verbesserung

CE

TC

ON

CE

TC

ON


Wir stehen hinter der

5S Kampagne

(Standards)2 Wurden die administrativen Prozesse analysiert und

standardisiert? Sind die Standards dokumentiert? Sind die Prozessverantwortlichkeiten geklärt?

Makigami, Prozessdolumentation, QM-Handbuch, Vertreterregelung

5 5 10

3 Gibt es standardisierte Formulare, Vorlagen, Checklisten, Makros und Textbausteine zur Unterstützung der Prozesse und Abläufe?

Kennzahlen, Auftrag, Informationen

5 5 5

4 Gibt es im Team abgestimmte Ablage- und Archivierungsstandards?

Ordnungskriterien, Aktentyp, Schriftgutbehälter, Nomenklatur 0 5 10

5Wurden erste Standards zur Erhaltung der Ordnung und Sauberkeit für den eigenen Arbeitsbereich erstellt? Sind Standards für "Niemandsländer" (Kopierstation, Küche, Archive) erarbeitet worden?

Beschriftungen, Shadowboard, Reinigungsplan, Patenschaften

5 5 10

6 Gibt es im Team abgestimmte Ablage- und Archivierungsstandards?

Ordnungskriterien, Aktentyp, Schriftgutbehälter, Nomenklatur

0 5 5

7 Gab es im Team eine gemeinsame Verschwendungsanalyse?

Muda Rundgang, Fotos, Flipchart 5 10 10

8 Wurden Ideen- und Maßnahmenlisten für Verbesserungen eingeführt und visualisiert, werden diese bearbeitet/ aktualisiert? (Umsetzungsgrad >80%)

Maßnahmenpläne, „Vertrauenskurven“ 0 5 10

9 Sind regelmäßige Termine zur Umsetzung der Ideen geplant und finden diese statt?

Terminplanung, Statusbericht der Umsetzung, Protokolle

5 5 10

10 Wurden die Veränderungen dokumentiert und sichtbar im eigenen Bereich visualisiert?

KAIZEN-Tafel, Intranet0 5 5

10 Punkte - Perfekt 5 Punkte - geringe Abweichung

30 60 85 0100 100 100 100

30,0% 60,0% 85,0% 0,0%

0 Punkte - große Abweichung/nicht vorhanden

Ist Punktzahl:Maximale Punktzahl:Ergebnis:

30,0%

60,0%

0,0%0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

Punkte Audit 1 Punkte Audit 2 Punkte Audit 3 Punkte Audit 4

Minimum 50%

Bronze Award 80%

Cir

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PM

Cir

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PM Lean AdministrationLean Administration

ProzessmappingProzessmappingV I t t d S ll t dV I t t d S ll t d

CE

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ON

CE

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Vom Istzustand zum SollzustandVom Istzustand zum Sollzustand


WS 2009/2010 15

Cir

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PM

Cir

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PM Wie erkenne ich Verluste in der Administration? Wie erkenne ich Verluste in der Administration?

•• Abläufe in der Administration sind häufig nicht transparent.Abläufe in der Administration sind häufig nicht transparent.

•• Die Mitarbeiter wissen z.T. nicht genau, was der direkte Nachbar bzw. Die Mitarbeiter wissen z.T. nicht genau, was der direkte Nachbar bzw.

der interne / externe Kunde mit „seiner“ Information / Dienstleistung der interne / externe Kunde mit „seiner“ Information / Dienstleistung

macht. macht.

•• Schnittstellen sind häufig die Ursache für Verluste im Prozess.Schnittstellen sind häufig die Ursache für Verluste im Prozess.

CE

TC

ON

CE

TC

ON


Cir

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PM

Cir

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PM MAKIGAMI MAKIGAMI -- ProzessmappingProzessmapping

Ermittlung des IstzustandsErmittlung des Istzustands

mit MAKIGAMImit MAKIGAMI(jap. Prozessmapping)(jap. Prozessmapping)

Vorgehensweise zur Erstellung eines

Makigami / Prozessmapping:

1. Abgrenzung des Prozesses

2. Festlegung des Projektteams

3. Gemeinsame Erarbeitung des

Istzustands

4. Gemeinsame Auswertung aller

Informationen

Datum: 18.05.07Datum: 18.05.07Team: Team: ReWeReWeProzess: BABProzess: BABMAKIGAMIMAKIGAMI

1

Prozess 5

1

Prozess 4

1

Prozess 3

1

1SummeProzess 2Prozess 1BereichPerson


1

Prozess 5

1

Prozess 4

1

Prozess 3

1


RückmeldungPersonaldatenH. Müller PER

F. Meier

H. Schulz

F. Schmitt

F. Bauer

BUD

BUK

CTR

IT

Rechnungenprüfen

Zahlungenprüfen

BABerzeugen

Datenhi i

CE

TC

ON

CE

TC

ON


5. Ermittlung des Wertschöpfungsfaktors

6. Übertragen der Probleme in den

Problemspeicher

3,5h0,5h1h1h0h1hWertschöpfungszeit:

10h1h4h2h1h2hBearbeitungszeit:

6,5h0,5h3h1h1h1hVerlustzeit:

1

9Dokumente

12d = 96h1d2d1d2d6dDurchlaufzeit:

Probleme:




1

9Dokumente


Probleme:Infomangel

B archivieren

Suchen

Doppelarbeit

Wartezeit

Berechtigung

Wartezeit

InfomangelWartezeit

SAP

WartezeitSAP

Do

ku

men

t

Do

ku

men

t

Do

kum

ent

Do

kum

en

t

Do

kum

en

t

Dokument

Do

kum

ent

Do

kum

ent

DB

Wf = x 100 (%)∑ Wertschöpfungszeit

Durchlaufzeit


WS 2009/2010 16

Cir

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Cir

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PM Beispiel: MAKIGAMI Beispiel: MAKIGAMI -- ProzessmappingProzessmapping

MAKIGAMIMAKIGAMI Prozess: BABProzess: BAB Team: ReWeTeam: ReWe Datum: 18.05.07Datum: 18.05.07

Person Bereich Prozess 1 Prozess 2 Prozess 3 Prozess 4 Prozess 5 Summe

1

1

1

1

1


F. Meier

H. Schulz

F. Schmitt

F. Bauer

BUD

BUK

CTR

IT

Rechnungenprüfen

Zahlungenprüfen

BABerzeugen

Datenhi i

CE

TC

ON

CE

TC

ON


Dokumente 9

Durchlaufzeit: 6d 2d 1d 2d 1d 12d = 96h

Bearbeitungszeit: 2h 1h 2h 4h 1h 10h

Wertschöpfungszeit: 1h 0h 1h 1h 0,5h 3,5h

Verlustzeit: 1h 1h 1h 3h 0,5h 6,5h

Probleme:

3,5

Wf= = 0,04

96

Infomangel

B archivieren

Suchen

Doppelarbeit

Wartezeit

Berechtigung

Wartezeit

InfomangelWartezeit

SAP

WartezeitSAP

Do

kum

ent

Do

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ent

Do

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ent

Do

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ent

Do

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ent

Dokument

Do

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Do

kum

ent

DB

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Erläuterungen zu MAKIGAMIErläuterungen zu MAKIGAMI


1

Prozess 5

1

Prozess 4

1

Prozess 3

1

1

SummeProzess 2Prozess 1BereichPerson


1

Prozess 5

1

Prozess 4

1

Prozess 3

1

1



F. Meier

H. Schulz

F. Schmitt

F. Bauer

BUD

BUK

CTR

IT

Rechnungenprüfen

Zahlungenprüfen

BABerzeugen

Datenh

Am Prozess beteiligte Personen / Funktionen

Tätigkeit / Dienstleistung im Prozess

CE

TC

ON

CE

TC

ON





1

9Dokumente


Probleme:




1

9Dokumente


Probleme:Infomangel

F. Bauer IT archivieren

Suchen

Doppelarbeit

Wartezeit

Berechtigung

Wartezeit

InfomangelWartezeit

SAP

WartezeitSAP

Do

ku

me

nt

Do

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me

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Do

ku

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Do

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me

nt

Do

ku

me

nt

Dokument

Do

ku

me

nt

Do

ku

me

nt

DB

Probleme:Abfrage der Betroffenen oder ZDF

Durchlaufzeit: Zeitspanne zwischen Ein- und Ausgang des ProzessschrittesBearbeitungszeit: Brutto der Bearbeitung (Wertschöpfung + Verluste)Wertschöpfungszeit: Reine wertschöpfende BearbeitungVerlustzeit: Summe der nicht wertschöpfenden Bearbeitungszeiten

Im Prozess erzeugte Dokumente / Informationen


WS 2009/2010 17

Cir

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PM

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Erarbeitung des SollzustandsErarbeitung des Sollzustands Vorgehensweise zur Verbesserung des

Gesamtprozesses:

1. Quantifizierung und Priorisierung der

Probleme im Problemspeicher

(Anzahl der Vorgänge x Verlustzeit x

Kosten)

2. Erarbeiten des Sollzustands mit

messbaren Zielgrößen zu Qualität;


1

Prozess 5

1

Prozess 4

1

Prozess 3

1



1

Prozess 5

1

Prozess 4

1

Prozess 3

1



F. Meier

H. Schulz

F. Schmitt

F. Bauer

BUD

BUK

CTR

IT

Rechnungenprüfen

Zahlungenprüfen

BABerzeugen

Datenhi i

CE

TC

ON

CE

TC

ON


Kosten, Lieferservice

3. Planung der Verbesserungsaktivitäten

4. Umsetzung mittels PDCA

5. Bewertung und Feedback




1

9Dokumente


Probleme:




1

9Dokumente


Probleme:Infomangel

B archivieren

Suchen

Doppelarbeit

Wartezeit

Berechtigung

Wartezeit

InfomangelWartezeit

SAP

WartezeitSAP

Do

ku

men

t

Do

ku

men

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Do

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ent

Do

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en

t

Do

kum

en

t

Dokument

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Do

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DB

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PM

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PM EKUV AnalyseEKUV Analyse

Die EKUV Analyse: Optimierung der ProzessschritteDie EKUV Analyse: Optimierung der Prozessschritte

Eliminieren: Was kann wegfallen?

z.B. Suchen, lange Wege

Kombinieren: Was kann man gleichzeitig tun?

z B parallele Bearbeitung mit 2 Mitarbeiter

CE

TC

ON

CE

TC

ON


Vereinfachen: Wie erreicht man schneller den Effekt?

z.B. Medienbruch vermeiden

Umstellen: Kann man die Reihenfolge ändern?

z.B. sinnvoller Ablauf intern oder extern

z.B. parallele Bearbeitung mit 2 Mitarbeiter


WS 2009/2010 18

Cir

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PM

Cir

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Ex

pe

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PM ProblemspeicherProblemspeicher

Die festgestellten Probleme und Verluste werden in einem Die festgestellten Probleme und Verluste werden in einem

Problemspeicher aufgenommen, bewertet und priorisiert.Problemspeicher aufgenommen, bewertet und priorisiert.

CE

TC

ON

CE

TC

ON


Cir

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PM

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PM Beispiel: MAKIGAMI Beispiel: MAKIGAMI -- SollprozessSollprozess

MAKIGAMIMAKIGAMI Prozess: BABProzess: BAB Team: ReWeTeam: ReWe Datum: 18.06.07Datum: 18.06.07

Person Bereich Prozess 1 Prozess 3 Prozess 4 Prozess 5 Summe

1

0

1

1

0


F. Meier

H. Schulz

F. Schmitt

F. Bauer

BUD

BUK

CTR

IT

Zahlungenprüfen

BABErzeugen + Doku

CE

TC

ON

CE

TC

ON


Dokumente 2

Durchlaufzeit: 1d 1d 1d 3d = 24h

Bearbeitungszeit: 1,5h 2h 1,5h 5h

Wertschöpfungszeit: 1h 1h 1, 2h 3,2h

Verlustzeit: 0,5h 1h 0,3h 1,8h

Maßnahme:

• Checkliste

• Formular

• Standard

• Eliminiert • Berechtigung

• Terminplan

• Standard

• Checkliste

• Formular

• SAP Opt.

• Kombiniert 3,2

Wf= = 0,13

24

B

Dokument DB


WS 2009/2010 19

Cir

cle

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Ex

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PM

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pe

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fo

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Makigami Kennzahlencockpit Makigami Kennzahlencockpit

Faktor Kennzahl Probleme Status Maßnahme

Verlust-

reduzierung

Pareto Reklamationen

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

B eschäd iung M aß e

V erp ack ung

Do kumen te

Falschlieferun

An

zah

l

Pareto Verluste Liefertreue

lfd. Nr.






Pareto Verluste

Pareto Verluste

CE

TC

ON

CE

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ON


Bearbeitungs-zeit

Durchlaufzeit

0

2

4

6

8

10

12

KundeE

KundeA

KundeC

KundeG

KundeB

KundeD

KundeF

KundeH

An

zah

lPareto Verluste Wertschöpfung

0

100

200

300400

500

600

700

Packen

V erp ackungMateria l

S ägenLö ten

S chu lunge nG lüh en

h

lfd. Nr.



lfd. Nr.



Maßnahmenplanaus Aktion: Datum: Seite/von:Pareto Verluste

Cir

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PM

Cir

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PM Visualisierung / Kommunikation / InformationVisualisierung / Kommunikation / Information

Teamtafel Lean AdministrationKennzahlen

Liefer-

termin

Kosten

Qualität

MaßnahmeStatusVerlusteKennzahlFaktor

Liefer-

termin

Kosten

Qualität

MaßnahmeStatusVerlusteKennzahlFaktor

0

1

2

3

4

5

JAN FEB MRZ APR MAI JUN JUL AUG SEP OKT NOV DEZ

84

86

88

90

92

94

96

98

100


0

20

40

60

80

100

120



00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

Bes chäd i un

g M aße

V erpack ung

D ok umen te

Fa ls chli e fe run

An

zah

l


0

2

4

6

8

10

12

KundeE

KundeA

K undeC

KundeG

KundeB

K undeD

KundeF

KundeH

An

zah

l

Pareto Verluste Wertschöpfung

0

100

200

300400

500

600

700

P ac k en

Verpackung

Mat e ri alS ägen

Lö ten

S chu lungenG lüh en

h

lfd. Nr.

Probl embeschreibung Maßnahme Kümmerer Umsetzer Datum Status

Abteilung/Berei ch: Bearbeitet von:

Maßnahmenplanaus Akti on: Datum: Seite/von:

lfd. Nr.




lfd. Nr.








1

9Dokumente


Prozess 5

1

Prozess 4

1

Prozess 3

Probleme:

1

1






1

9Dokumente


Prozess 5

1

Prozess 4

1

Prozess 3

Probleme:

1

1


RückmeldungPersonaldatenH. Müller

Infomangel

PER

F. Meier

H. Schulz

F. Schmitt

F. Bauer

BUD

BUK

CTR

IT

Rechnungenprüfen

Zahlungenprüfen

BABerzeugen

Datenarchivieren

Suchen

Doppelarbeit

Wartezeit

Berechtigung

Wartezeit

InfomangelWartezeit

SAP

WartezeitSAP

Do

kum

ent

Do

kum

ent

Do

kum

ent

Do

kum

ent

Do

kum

ent

Dokument

Do

kum

ent

Do

kum

ent

DB

Projekte

QualifikationQualifikation

Teaminfos Aktuelle KVPsZiel Prio Umsetzung Termin StatusMaßnahmeVerlust VerlustLfd. Ziel Prio Umsetzung Termin StatusMaßnahmeVerlust VerlustLfd.

Th D t

CE

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ON

CE

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ON


Qualifikation

Einführung

MS Word

MS Excel

Windows

Problem-lösungs-Story

Verschwendg.und Verluste

5A

Qualifikation

Einführung

MS Word

MS Excel

Windows

Problem-lösungs-Story

Verschwendg.und Verluste

5A

Vertretung

Kaffee

Kopierer

Teamtafel

Büromaterial

Dokumentation

VertretungVerantwortlichVertretung

Kaffee

Kopierer

Teamtafel

Büromaterial

Dokumentation

VertretungVerantwortlich

-80

-66

-50

-100

-100

-50

%

4

3

6

5

2

1

.

33/06SchulzeDesign for Manufact.

2.500Anlage 4711 –Zykluszeit asynchron

C3

35/06SchmidtAnfrage Zulieferer

2.250Kabel 332 ablängenC4

33/06HeinrichDesign for Set Up

13.250Rüstzeit Prozess 5.2 erfordert Losgröße L

C5

34/06WagnerDesign for Assembly

12.750Montage Bauteile 42 -47

C6

Müller

Meier

32/06

30/06

Design for Assembly

15.500Montage Bauteil 22 in Prozess 3.1

C2

Poka Yoke40.000Prüfprozess Bauteil A in Prozess 1.1

C1

€/Jahr

-80

-66

-50

-100

-100

-50

%

4

3

6

5

2

1

.

33/06SchulzeDesign for Manufact.

2.500Anlage 4711 –Zykluszeit asynchron

C3

35/06SchmidtAnfrage Zulieferer

2.250Kabel 332 ablängenC4

33/06HeinrichDesign for Set Up

13.250Rüstzeit Prozess 5.2 erfordert Losgröße L

C5

34/06WagnerDesign for Assembly

12.750Montage Bauteile 42 -47

C6

Müller

Meier

32/06

30/06

Design for Assembly

15.500Montage Bauteil 22 in Prozess 3.1

C2

Poka Yoke40.000Prüfprozess Bauteil A in Prozess 1.1

C1

€/Jahr PDCAProblemlösung

Thema:

Ziel:

Datum:

Name:

1. Problemdarstellung1. Problemdarstellung

4. L4. Löösungssungsüüberprberprüüfungfung

2. Problemursache2. Problemursache

3. Probleml3. Problemlöösungsung

5 x Warum5 x WarumAnalyse

•- Verbesserungsideen•- Bewertung der Ideen•- Maßnahmenplan

Maßnahmenplan

Was? Wer? Wann?

Maßnahmenplan

Was? Wer? Wann?

• Ist-Zustand• Problem/Verlust• Folgen des Problems• Auswirkung ZDF (€/Jahr)• Ziel (SMART)

SkizzeFoto

Darstellung

SkizzeFoto

Darstellung

• Ursachenanalysemethoden

Ishikawagramm 5W

0

2000

4000

6000

8000

1 0000

1 2000

1 4000

Verl ust

C3

C7

C1

C5

C2

C6

C8

C4

Wirkung(Problem)

Mensch Methode

Material Maschine U mfel d

U rsache

84

86

88

90

92

94

96

98

100

JAN FEB MR Z APR MAI J UN J UL AUG SEP OKT NOV DEZ

• Soll-/ Istvergleich• Wer prüft?• Wann?• Wie?• Korrekturmaßnahmen?• Standardisierung?

Kosten

Zeit

Kosten

Nutzen


WS 2009/2010 20

Cir

cle

of

Ex

pe

rts

fo

r T

PM

Cir

cle

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fo

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Verbesserung des StandardsVerbesserung des Standards

CE

TC

ON

CE

TC

ON


gg

Cir

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PM

Cir

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fo

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PM

QKL

Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserungnach W.E. Deming


CE

TC

ON

CE

TC

ON


Standard

Standard

Zeit

Der Deming ZyklusDer Deming Zyklus


WS 2009/2010 21

Cir

cle

of

Ex

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fo

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PM

Cir

cle

of

Ex

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rts

fo

r T

PM PDCAPDCA

Umsetzung des PDCAUmsetzung des PDCA--ZyklusZyklus

Schritt Inhalt Erläuterung

PLANPLAN Problemauswahl und Planung der Verbesserungsaktivitäten

• Beschreibung des Problems, Sammlung von Informationen, Analyse der Ist-Situation

• Formulierung von Zielsetzungen• Festlegung von Maßnahmen zur Lösung,

Verbesserung oder Optimierung

DODOUmsetzung konkreter Maßnahmen zur Lösung des

• Durchführung der Maßnahmen unter Einhaltung des Zeit- und Ressourcenplan

CE

TC

ON

CE

TC

ON


DODO Maßnahmen zur Lösung des Problems • Dokumentation der Maßnahmen

CHECKCHECK Bewertung der Ergebnisse und Zielkontrolle

• Darstellung und Überprüfung der Ergebnisse• Anpassung bei Abweichungen• Vergleich der Ergebnisse mit Zielsetzung

ACTACT Verbesserung des Vorgehens, der Situation etc.,

• Standardisierung erfolgreicher Vorgehensweisen• Anstoß von Folgeaktivitäten• Reflexion des Prozesses• Standardisierung erfolgreicher Ergebnisse

Cir

cle

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Ex

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PM

Cir

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Ex

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fo

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PM

Ein realer Tagesablauf im administrativen Prozess

Kennzahl OPEKennzahl OPE

CE

TC

ON

CE

TC

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Geplante ArbeitszeitGeplante FreizeitUngeplante Verlustzeit (Nicht wertschöpfend)


WS 2009/2010 22

Cir

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Ex

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PM

Cir

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Ex

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fo

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PM

Bewertung der Prozesseffektivität

Kennzahl OPEKennzahl OPE

Summe der Summe der

Fehler / Nacharbeit

Wartezeit

Doppelarbeit

Suchzeit

Überinformation

Informationsmangel

CE

TC

ON

CE

TC

ON


VerlusteVerlusteInformationsmangel

Bestände

Unterbrechung

Organisatorische Verluste• Pausen• Schulungen• Wartezeiten (Material, Info, …)• …

Effektive NutzungEffektive Nutzung

Cir

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Ex

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PM

Cir

cle

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Ex

pe

rts

fo

r T

PM

Effektive Nutzungszeit

∑ Verluste

Berechnung des OPE (Overall Process Effectiveness)

Berechnung des OPEBerechnung des OPE

CE

TC

ON

CE

TC

ON


OPE =Effektive Nutzungszeit

Nettonutzungszeitx 100 %

EffektiveNutzung


WS 2009/2010 23

Cir

cle

of

Ex

pe

rts

fo

r T

PM

Cir

cle

of

Ex

pe

rts

fo

r T

PM

Manuelle Erfassung von Verlusten

FehlerFehler--/Störungsstrichliste/Störungsstrichliste

CE

TC

ON

CE

TC

ON


Cir

cle

of

Ex

pe

rts

fo

r T

PM

Cir

cle

of

Ex

pe

rts

fo

r T

PM Die VerluststrukturDie Verluststruktur

• Durch die Darstellung der Verluste mittels Pareto-Diagramm wird einePriorisierung der Verluste möglich

• Je nach Verlustart kommen individuelle Verbesserungswerkzeuge zum Einsatz

∑ Verluste

FehlerSuchen

Pareto-/ABC-Analyse

Strukturierung der Verluste als Ansatz der zielgerichteten Verbesserung

CE

TC

ON

CE

TC

ON


effektiveNutzung

∑ VerlusteInfomangelStörung

OPE


WS 2009/2010 24

Cir

cle

of

Ex

pe

rts

fo

r T

PM

Cir

cle

of

Ex

pe

rts

fo

r T

PM

Kennzahlencockpit

Faktor Kennzahl Probleme Status Maßnahme

Qualität84

86

88

90

92

94

96

98

100



00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

B eschäd iung M aß e

V erp ackung

Do kumen te

Falschlieferun

An

zah

l


lfd. Nr.






Zielgerichtete VerbesserungenZielgerichtete Verbesserungen

CE

TC

ON

CE

TC

ON


Produk-tivität

Liefer-

service

0

1

2

3

4

5


0

20

40

60

80

100

120


0

2

4

6

8

10

12

KundeE

KundeA

KundeC

KundeG

KundeB

KundeD

KundeF

KundeH

An

zah

l

Pareto Verluste Wertschöpfung

0

100

200

300400

500

600

700

Packen

V erp ackungMateria l

S ägenLö ten

S chu lunge nG lüh en

h

lfd. Nr.



lfd. Nr.




Cir

cle

of

Ex

pe

rts

fo

r T

PM

Cir

cle

of

Ex

pe

rts

fo

r T

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ManagementboardManagementboardZielauflösung und Kennzahlen

ManagementboardManagementboard

BER

EIC

HB

EREI

CH

WER

KW

ERK

UmsatzUmsatz

UmsatzUmsatz TPM ScorecardTPM ScorecardROIROIROI Potential

Q K L M/S

PotentiallandkartePotentiallandkarte

CE

TC

ON

CE

TC

ON


Verlu

ste

Verlu

ste

TEA

MTE

AM

BBPD

CA

PDC

A Projekt

Wer?machtWas?

bisWann?

Maßnahmenplan

Projekt

Wer?machtWas?

bisWann?

Maßnahmenplan

Projekt

Wer?machtWas?

bisWann?

Maßnahmenplan

Projekt

Wer?machtWas?

bisWann?

Maßnahmenplan

Projekt

Wer?machtWas?

bisWann?

Maßnahmenplan

Projekt

Wer?machtWas?

bisWann?

Maßnahmenplan

Projekt

Wer?machtWas?

bisWann?

Maßnahmenplan

Projekt

Wer?machtWas?

bisWann?

Maßnahmenplan

Projekt

Wer?machtWas?

bisWann?

Maßnahmenplan

Analyse Verluste

10203040506070

Maschine 01 Maschine 05 Maschine 03 Maschine 04 Maschine 02

65 min 47 min58 min 29 min35 min

Analyse Verluste

10203040506070



Analyse Verluste

10203040506070



Analyse Verluste

10203040506070



Analyse Verluste

10203040506070



Analyse Verluste

10203040506070



Analyse Verluste

10203040506070



Analyse Verluste

10203040506070



Analyse Verluste

10203040506070



Analyse Verluste

10203040506070



Analyse Verluste

10203040506070



Analyse Verluste

10203040506070



Analyse Verluste

10203040506070



Analyse Verluste

10203040506070



Analyse Verluste

10203040506070



Analyse Verluste

10203040506070



Analyse Verluste

10203040506070



Analyse Verluste

10203040506070




WS 2009/2010 25

Cir

cle

of

Ex

pe

rts

fo

r T

PM

Cir

cle

of

Ex

pe

rts

fo

r T

PM

Das Prinzip der zielgerichteten Verbesserung

WerkszielBereichsziel

Teamziel

Pareto der Verluste

10203040506070



Produktivitätssteigerung 5%

Kennzahl

Ziel

Ziel-kontrolle


CE

TC

ON

CE

TC

ON


Aktion Planen

Checken Tun

A PC D

PDCA Hauptverlust

Projekt

Wer?machtWas?

bisWann?

Maßnahmenplan

Aktion Standard

Checken Tun

A SC D

SDCA Problemlösung

Cir

cle

of

Ex

pe

rts

fo

r T

PM

Cir

cle

of

Ex

pe

rts

fo

r T

PM

KVP – Werkzeuge

Mini PDCA

• teamorientierte Struktur• kleinere bis mittlere Probleme• kurz- bis mittelfristig• einfache Analysen

PDCA Projekte

• Experten-Teamprojekte• mittlere bis große Probleme• mittel- bis langfristig• detaillierte Analysen

PTCAProblemlösung

Thema:

Ziel:

Datum:

Name:

PTCA Teamtafel

1. Thema 3./4. Auswahl + Ziel12. Standard 13. Beurteilung


CE

TC

ON

CE

TC

ON


Problemlösung Ziel: Name:

1. Problemdarstellung

4. Lösungsüberprüfung

2. Problemursache

3. Problemlösung

5 x Warum5 x WarumAnalyse

- Verbesserungsideen- Bewertung der Ideen- Maßnahmenplan

Maßnahmenplan

Was? Wer? Wann?

Maßnahmenplan

Was? Wer? Wann?

- Soll-/ Istvergleich

- Wer prüft?- Wann?- Wie?

- Korrekturmaßnahmen?- Standardisierung?

Beschreibung

• Ist-Zustand• Problem/Verlust• Folgen des Problems

• Auswirkung ZDF (€/Jahr)• Ziel (SMART)

SkizzeFoto

SkizzeFoto

GreifenTransportHolen

WartenFehler

GreifenTransportHolen

WartenFehler Wirkung

Mensch Methode

Material Maschine Umfeld

von A nach B

Konstruktions-Zu hart

Training

Helligkeit Wirkung

Mensch Methode


von A nach B


Training

Helligkeit

Mensch Methode


von A nach B


Training

Helligkeit

Zeit

Kosten

Zeit

Kosten

Training

fehlt greifen

mängelzu gering

Ursachenanalysemethoden

Nutzen

Kosten

Nutzen

Kosten

Fischgrätdiagramm 5W

Produkt A

Produkt B

Produkt C

Produkt D

2. Projektteam

Prüfer

Bediener

Meister

Sachbearbeiter

TPM-Manager

Tätigkeit

2h/WocheMitgliedProduktionHr. Schultz3

2h/WocheMitgliedProduktionFr. Schmidt4

2h/WocheMitgliedQualitätHr. Wagner5

2h/WocheMitgliedVertriebHr. Müller2

2h/WocheTeamleiterTechnikFr. Meier1

Zeit für KKTeam-FunktionBereichNamePos.

Prüfer

Bediener

Meister

Sachbearbeiter

TPM-Manager

Tätigkeit

2h/WocheMitgliedProduktionHr. Schultz3

2h/WocheMitgliedProduktionFr. Schmidt4

2h/WocheMitgliedQualitätHr. Wagner5

2h/WocheMitgliedVertriebHr. Müller2

2h/WocheTeamleiterTechnikFr. Meier1

Zeit für KKTeam-FunktionBereichNamePos.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Verlust

Me hraufw and

Nacharbeit

Aus fall

Materialfehle r

sons tiges

0

24

6

810

12

14

16

18

20

V erlust

M ehraufwand

Nacharbeit

Aus fall

M ate rialfe hler

s onstige s

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Monat

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Monat

5. Aktionsplan

20.03.06SchulzeProzessanalyse Block A3

03.04.06SchmidtProzessanalyse Block B4

10.04.06MeierSchulung Problemlösungstechniken5

19.03.06MüllerPTCA Schulung2

12.03.06MeierKick-off Teammeeting1

StatusTerminWerAktivitätPos.

20.03.06SchulzeProzessanalyse Block A3

03.04.06SchmidtProzessanalyse Block B4

10.04.06MeierSchulung Problemlösungstechniken5

19.03.06MüllerPTCA Schulung2

12.03.06MeierKick-off Teammeeting1

StatusTerminWerAktivitätPos.

Prozess F

Prozess H

Prozess A P rozess B Prozess C P rozess D Prozess E

Prozess G

Prozess Ikrit ischer Prozess

6. Situation 7. Analyse

WagnerSupermarkt mit Visualisierung

12.500Suche nach Mater ialC3

MüllerÄnderung Arbeitsplatz250Doppeltes HandlingC4

HeinrichsAbstimmung mit Logistik -Pendelverkehr

3250Transport zu Prozess-schritt D

C5

MarxShadowboard für Werkzeug

750Werkzeuge holenC6

KlausSelbstkontrolle; Mitarbeiter schulen

4500Warten auf FreigabeC7

Red Point

Huber

Meier

Schulze

Umsetzung

21.5.06

12.5.06

Termin

KANBAN für Klebeband

375Suche nach Klebeband

C8

Vorkonfektionierung; Stückliste anpassen

1.5000,25m Verschnitt Pneumatikschlauch

C2

Stellplatz neu definiert; Markierung

4.000Je Bauteil 2m Wegstrecke zu Lager

C1

StatusMaßnahmeVerlust €/Jahr

VerlustLfd.

WagnerSupermarkt mit Visualisierung

12.500Suche nach Mater ialC3

MüllerÄnderung Arbeitsplatz250Doppeltes HandlingC4

HeinrichsAbstimmung mit Logistik -Pendelverkehr

3250Transport zu Prozess-schritt D

C5

MarxShadowboard für Werkzeug

750Werkzeuge holenC6

KlausSelbstkontrolle; Mitarbeiter schulen

4500Warten auf FreigabeC7

Red Point

Huber

Meier

Schulze

Umsetzung

21.5.06

12.5.06

Termin

KANBAN für Klebeband

375Suche nach Klebeband

C8

Vorkonfektionierung; Stückliste anpassen

1.5000,25m Verschnitt Pneumatikschlauch

C2

Stellplatz neu definiert; Markierung

4.000Je Bauteil 2m Wegstrecke zu Lager

C1

StatusMaßnahmeVerlust €/Jahr

VerlustLfd.

1. Problembeschreibung

Wa gn e rSu pe rm a rkt m it Vi su ali sie ru ng1 2.5 00S uc he n ac h M a te ria lC 3

Mü lle rÄn de ru ng A rb ei tsp la tz2 50D op pe lt es Ha nd li ngC 4

He in ric hsAb st im m un g mi t

Lo gi sti k -Pe nd el ve rk eh r

32 50T ra ns po rt zu P roz es s-

s ch rit tDC 5

Ma rxSh ad ow b oa rd fü r

W erk ze ug

7 50W e rkz eu ge h ol enC 6

Kla u sSe lb stk on tr ol le;

Mi ta rbe ite r sc hu len

45 00W a rte n a u f F rei ga beC 7

R ed Po in t

Hu be r

Me ie r

Sc hu lz e

U ms et zu ng

2 1. 5.0 6

1 2. 5.0 6

Te rm in

KA N BA N fü r Kl eb eb an d3 75S uc he n ac h K le be ba ndC 8

Vo rk on fe kti on ie run g ; St üc kli ste a np as se n1.5 000 ,25 m V ers ch n itt P ne um a tik sc hl au chC 2

St ell pla tz ne u

de fin ie rt; M ark ie ru ng

4.0 00J e B a ute il 2m

W e gs tre ck e z u La ge r

C 1

S ta tu sM a ßn ah m eV er lus t € /J ah rV e rlu stL fd .

Wa gn e rSu pe rm a rkt m it Vi su ali sie ru ng1 2.5 00S uc he n ac h M a te ria lC 3


He in ric hsAb st im m un g mi t

Lo gi sti k -Pe nd el ve rk eh r

32 50T ra ns po rt zu P roz es s-

s ch rit tDC 5

Ma rxSh ad ow b oa rd fü r

W erk ze ug

7 50W e rkz eu ge h ol enC 6




R ed Po in t

Hu be r

Me ie r

Sc hu lz e

U ms et zu ng

2 1. 5.0 6

1 2. 5.0 6

Te rm in



St ell pla tz ne u




C 1


Prob lemsp eicher

Priorisierung0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

Ver l ust

C3C7C1

C5C2C6

C8C4

Foto/Skizze/Daten

Da s Prob lem tri tt tä glich 4 x p ro Sch icht auf und verurs acht Koste n vo n 12.500 ,-- €/ Jahr .

Zi el: 0 Verlus teZi el: 0 Verlus te

Beschreibung

Kabin everschm utzt

Men sch Method e

M aterial Ma schine Um feld

KeineTPM -Ke nnt niss e

es wir d nursp or ad is ch g ere inigt

Ölfilter abso rb iert u ng en üg en d Ent wic klun g

v on Öldamp f

Ver schmut zu ngam Ölfilte r

ke inWa rtu ng spla n

2. Problemursache

3. Problemlösung4. Lösungsüberprüfung

Zeit

KostenL ösungsideen und Bewertu ng:1. Dichtung erneuern2. Pumpe erneuern3. Maschine erneuern

1

2

3

17. 05. 06Me ierInspekt ions plan2

13. 5.06Mül le rDicht ung erneuern1

StatusWannWerWasl fd




Daten werden im wöchentlichenTeammeeting aktualisiert und überprüft!

Maßnahmenplan:

PT CA

Pr ob lem lö su ng

Th em a:

Zie l:

D atu m:

N am e:

1 . P rob lem d ars te llun g

4 . L ösu ng sü be rp rüf un g

2. Pro bl em ur sac he

3. Pro bl em lös un g

5 x Wa ru m5 x Wa ru mA naly se

-Ve rbe sse run gsi dee n-Be we rtun g d er I dee n-Ma ßn ahm en plan

Ma ßna hm enp lanWa s? We r? Wa nn?Ma ßna hm enp lanWa s? We r? Wa nn?

- Soll -/ Is tver gle ich

- Wer prü ft?- Wan n?- Wie ?

- Kor rekt urm aßn ah men ?- Stan da rdis ieru ng?

B esc hre ibu ng

• Ist- Zus tan d• Pro ble m/V erl ust• Fol gen de s P rob lem s

• Aus wir ku ng Z DF (€ /Ja hr)• Ziel (S MA RT)

Sk izz eF otoSk izz eF oto

Gr eifenTr anspo rtHo lenW artenFe hler

Gr eifenTr anspo rtHo lenW artenFe hler W irk ung

Men sch M ethod e

Mat erial Masc hine Umfe ld

von A nach B

K onstru ktions -Zu har t

Tr aining

Hell igkeit W irk ung

Men sch M ethod e


von A nach B


Tr aining

Hell igkeit

Men sch M ethod e


von A nach B


Tr aining

Hell igkeit

Zeit

K oste n

Zeit

K oste n

Tr ainingfehlt gre ifen

mä ngel z u geri ng

Urs ach en ana lys em eth ode n

N utze n

Kos ten

N utze n

Kos ten

Fis chg rät diag ram m 5 W

9. Maßnahmen

8. Problemlösung


Wa gn e rSu pe rm a rkt m it

Vi su ali sie ru ng

1 2.5 00S uc he n ac h M a te ria lC 3


He in ric hsAb st im m un g mi t Lo gi sti k -

Pe nd el ve rk eh r

32 50T ra ns po rt zu P roz es s-s ch rit tDC 5

Ma rxSh ad ow b oa rd fü r W erk ze ug7 50W e rkz eu ge h ol enC 6




R ed Po in t

Hu be r

Me ie r

Sc hu lz e

U ms et zu ng

2 1. 5.0 6

1 2. 5.0 6

Te rm in



St ell pla tz ne u




C 1



Vi su ali sie ru ng




Pe nd el ve rk eh r






R ed Po in t

Hu be r

Me ie r

Sc hu lz e

U ms et zu ng

2 1. 5.0 6

1 2. 5.0 6

Te rm in



St ell pla tz ne u




C 1


Prob lemsp eicher

Priorisierung

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

Ver l ust

C3C7C1

C5C2C6

C8C4

Foto/Skizze/DatenDa s Prob lem tri tt tä glich 4 x p ro Sch icht auf und verurs acht Koste n vo n 12.500 ,-- €/ Jahr .


Beschreibung

Kabin eversch mutzt

Mensch Meth ode

Mat erial Maschin e Umfeld

KeineTPM -Ken nt nisse

e s wird n urspo ra disc h ge rein ig t

Ölfilter abso rb ie rt u ng en üg end En twick lu ng

vo n Ö ldam pf

Ve rsc hmu tz un gam Ölf ilt er

ke inWa rt ung sp la n

2. Problemursache


Zei t

KostenL ösungsideen und Bewertu ng:

1. Dichtung erneuern2. Pumpe erneuern3. Maschine erneuern

1

2

3








Maßnahmenplan:

PT CA

Pr ob lem lö su ng

Th em a:

Zie l:

D atu m:

N am e:











B esc hre ibu ng






Men sch M ethod e


von A nach B


Tr aining


Men sch M ethod e


von A nach B


Tr aining

Hell igkeit

Men sch M ethod e


von A nach B


Tr aining

Hell igkeit

Zeit

K oste n

Zeit

K oste n




N utze n

Kos ten

N utze n

Kos ten




Vi su ali sie ru ng




Pe nd el ve rk eh r






R ed Po in t

Hu be r

Me ie r

Sc hu lz e

U ms et zu ng

2 1. 5.0 6

1 2. 5.0 6

Te rm in



St ell pla tz ne u




C 1



Vi su ali sie ru ng




Pe nd el ve rk eh r






R ed Po in t

Hu be r

Me ie r

Sc hu lz e

U ms et zu ng

2 1. 5.0 6

1 2. 5.0 6

Te rm in



St ell pla tz ne u




C 1


Problemspeicher

Priorisierung0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

Ver l ust

C3C7

C1C5C2

C6C8

C4

Foto/Skizze/DatenDa s P rob lem tri tt tä glich 4 x p ro Sch icht auf und ver urs acht Koste n vo n 12.500 ,-- €/ Jahr .


Beschreibung

Kabin everschm utzt

Men sch Method e

M aterial Ma schine Um feld

KeineTPM -Ke nnt niss e

es wir d nursp or ad is ch g ere inigt

Ölfilter abso rb iert u ng en üg en d Ent wic klun g

v on Öldamp f

Ver schmut zu ngam Ölfilte r

ke inWa rtu ng spla n

2. Problemursache


Zeit

KostenLösungsideen und Bewertung:1. Dichtung erneuern2. Pumpe erneuern3. Maschine erneuern

1

2

3








Maßnahmenplan:

PT CA

Pr ob lem lö su ng

Th em a:

Zie l:

D atu m:

N am e:











B esc hre ibu ng






Men sch M ethod e


von A nach B


Tr aining


Men sch M ethod e


von A nach B


Tr aining

Hell igkeit

Men sch M ethod e


von A nach B


Tr aining

Hell igkeit

Zeit

K oste n

Zeit

K oste n




N utze n

Kos ten

N utze n

Kos ten


Erfolgskontrolle ProduktivitErfolgskontrolle Produktivitäät 2005 t 2005

0%

Team: Anlage:

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2004 Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez2003 Jan

Zielli nieIst-Wert

Ziel lini eIst-Wert

Team Muster Montageband X1

Produktivität

SMED

Beispiel

Beispiel

PLS 3PLS 3

PLS 2PLS 2

PLS 4PLS 4

PLS 1PLS 1

ProzessanalyseProzessanalyse

5S Workshop5S Workshop

PLS 3PLS 3

PLS 2PLS 2

PLS 4PLS 4

PLS 1PLS 1

ProzessanalyseProzessanalyse

5S Workshop5S Workshop

Ziel: Steigerung 25%

Umgesetzte Massnahmen:Umgesetzte Massnahmen:

10. Resultate

0

2

4

6

810

12

14

1618

20

Vor her Nachher

Mehraufwand

Nachar beit

Ausfall

Materialfehler

sonstiges

0

2

4

6

810

12

14

1618

20

Vorher Nachher

Mehraufw and

Nachar beit

Ausfall

Materialfehler

sonstiges

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Vorher Nachher

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Vorher Nachher

11. Bewertung

14. Weiterer Verbesserungen

Produkt A

Produkt B

Produkt C

Produkt D


WS 2009/2010 26

Cir

cle

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Ex

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PM

Cir

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PM KontaktKontakt

Vielen Dank für Ihre Vielen Dank für Ihre A f k k itA f k k it

CE

TC

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CE

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Sie haben noch Fragen?Sie haben noch Fragen?

Dipl.-Ing. (FH) Andreas Reitz

CETCON GmbHKarl-Luhmann-Weg 8D-27283 Verden

E-Mail: [email protected]. 0151-19503162

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WS 2009/2010 27

Documents

Lean TPMLean TPM - Wirtschaftswissenschaften · Mike Rother „Learning to see