A IMPORTNCIA DA CENTRAL DE HELP DESK NA EDUCAO A DISTNCIA

Presidente Prudente SP 2013

FACULDADE DE INFORMTICA DE PRESIDENTE PRUDENTE

C.S.T EM GESTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

ALBERTO RODRIGO DE ANDRADE

FACULDADE DE INFORMTICA DE PRESIDENTE PRUDENTE

C.S.T EM GESTO DA TECNOLOGIA DA

A IMPORTNCIA DA CENTRAL DE HELP DESK NA EDUCAO A DISTNCIA

ALBERTO RODRIGO DE ANDRADE

Trabalho de Concluso, apresentado a Faculdade de Informtica de Presidente Prudente, Curso de Gesto da Tecnologia da Informao, Universidade do Oeste Paulista, como parte dos requisitos para a sua concluso.

Orientador: Marcelo Vinicius Creres Rosa

Presidente Prudente SP 2013

A IMPORTNCIA DA CENTRAL DE HELP DESK NA EDUCAO A DISTNCIA

ALBERTO RODRIGO DE ANDRADE

Trabalho de Concluso, apresentado a Faculdade de Informtica de Presidente Prudente, Curso de Gesto da Tecnologia da Informao, Universidade do Oeste Paulista, como parte dos requisitos para a sua concluso.

Presidente Prudente, 16 de Maro de 2013

DEDICATRIA

Dedico este trabalho especialmente a Deus, aos meus amigos da espiritualidade, a minha famlia e minha namorada, sendo que todos sempre me apoiaram em todos os momentos de dificuldades.

AGRADECIMENTOS

Expresso o agradecimento a todos os docentes o qual tive o prazer de conhecer e ser orientado, tambm agradeo pela oportunidade concedida para a elaborao do Trabalho Concluso Curso, os quais contriburam para o meu crescimento terico, prtico, curricular e profissional, proporcionando uma viso sistmica entre a Gesto da TI e o negcio da organizao.

6

RESUMO

Crescimento da Educao a Distncia

Na ltima dcada o Brasil encontra-se em constante expanso e aperfeioamento na rea da educao a distncia (EAD), houve um aumento significativo da sociedade a procura do conhecimento. De modo que as universidades atravs da tecnologia favorecem a educao a distncia para todo tipo de classe social. E com o avano tecnolgico possibilitou o favorecimento para toda classe sociedade. fundamental que o aluno tenha suporte qualificado e atendimento diferenciado ao solicitar apoio, dessa forma propiciar melhor desempenho atravs dos recursos e metodologias aplicadas na educao a distncia. Para conseguir atender todas as exigncias com qualidade e eficincia temos a Information Tecnology Infrasctructure Library (ITIL) V3, o qual tem como objetivo fornecer um conjunto coerente das melhores prticas de gerenciamento de servios e processos de Tecnologia da Informao. Este trabalho apresenta de forma detalhada as melhores prticas para a implantao de uma Central de Help Desk focado na EAD, com o objetivo de aumentar a produtividade, qualidade e rapidez de forma proativa, alm de diminuir o tempo ocioso da equipe frente as resolues de incidentes, problemas, suporte e orientaes acadmicas.

Palavras-chave: Educao a distncia, Tecnolgico, Suporte, Atendimento, ITIL, Central de Help Desk.

7

ABSTRACT

Growth of Distance Education

In the last decade Brazil is in constant expansion and improvement in the area of distance learning (ADL), there was a significant increase in demand for the knowledge society. So that universities through technology favor the distance for all types of social class. And with technological advances enabled the favor for all class society. It is essential that the student has qualified support and differentiated service to solicit support thus will provide better performance through the resources and methodologies in distance education. To successfully meet all requirements with quality and efficiency we Infrasctructure Tecnology Information Library (ITIL) V3, which aims to provide a coherent set of best practices for service management processes and Information Technology. This paper presents detailed best practices for deploying a Center Help Desk focused on ADL, with the goal of increasing productivity, quality and speed proactively, and reduce downtime team forward the resolutions of incidents problems, academic support and guidance.

Key words: Distance education, Technological, Support, Treatment, ITIL, Help Desk.

8

LISTA DE SIGLAS

ANO ACORDO NVEL OPERACIONAL

ANS ACORDO DE NVEL DE SERVIO.

BDGC BASE DE DADOS DE GERENCIAMENTO DE CONFIGURAO

CA CONTRATO DE APOIO

CCTA CENTRAL COMMUNICATIONS AND TELECOM AGENCY

CIO CHIEFS INFORMATION OFFICER

CMDB CONFIGURATION MANAGEMENT DATABASE

EAD EDUCAO A DISTNCIA

EFQM EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT

E-MAIL ELETRONIC MAIL

FAQ FREQUENTLY ASKED QUESTIONS

FCS FATORES CRTICOS DE SUCESSO

FTA FAULT TREE ANALYSIS

HDI HELP DESK INSTITUTE

IC ITEMS CONFIGURATION

ICT INFORMATION AND COMMUNICATION TECHNOLOGY

ISO INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION

ITIL INFORMATION TECNOLOGY INFRASTRUCTURE LIBRAY

ITSMF - INFORMATION TECHNOLOGY SERVICE MANAGEMENT FRUM

KPI KEY PERFORMACE INDICATOR

OGC OFFICE OF GOVERNEMENT COMMERCE

9

OLA OPERACIONAL LEVEL AGREEMENT

PEE - PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL

PETI - PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

RA REGISTRO ACADMICO

RFC REQUEST FOR CHANGE

RH RECURSOS HUMANOS

SAS - STRATEGIC ACTIVITY SYSTEM

SLA SERVICE LEVEL AGREEMENT

SLM SERVICE LEVEL MANAGEMENT

SMS SHORT MESSAGE SERVICE

SPOC SINGLE POINT OF CONTACT

TCO TOTAL COST OF OWNERSHIP

TI TECNOLOGIA DA INFORMAO

10

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Cenrio anterior versus cenrio atual ......................................... 24 QUADRO 2 - Arquitetura da Central de Servios. ............................................ 45

11

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Escala de maturidade da funo de TI. ........................................ 26 FIGURA 2- Cadeia de Valor dos Servios. ...................................................... 27 FIGURA 3 Efeitos do processo de mudana. ................................................. 29 FIGURA 4- Modelo de referncia de Processos de TI. .................................... 35 FIGURA 5- Central de Servios Local .............................................................. 38 FIGURA 6 Central de Servios Centralizada.................................................. 39 FIGURA 7 - Central de Servios Virtualizada. .................................................. 40 FIGURA 8 Posicionamento dos processos da ITIL ........................................ 47 FIGURA 9 Macro Processo de Atendimento. ................................................ 70 FIGURA 10 - Modo de abertura de chamado por Telefone. ............................. 72 FIGURA 11 - Modo de abertura de chamado pelo Sistema On-Line. .............. 74 FIGURA 12 - Modo de abertura de chamado pelo Chat On-Line. .................... 76 FIGURA 13 Processo geral de atendimento na Central de Help Desk. ........ 77 FIGURA 14 Processo geral de atendimento na Central de Help Desk. ........ 78 FIGURA 15 Visualizao em tempo real dos chamados. .............................. 91 FIGURA 16 - Visualizao em tempo real das prioridades. ............................. 92 FIGURA 17 Controle de Satisfao dos ltimos 6 meses e 30 dias. ............. 93 FIGURA 18 Controle de Acordo de Nvel de Servio. ................................... 94 FIGURA 19 - Acordo de Nvel de Servio violado por Analistas. ..................... 95 FIGURA 20 - ANS a serem violados e quantidade de ANS a vencer. .............. 96

12

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Gerenciamento de Processos da ITIL. ......................................... 41 TABELA 2 Horrio de funcionamento da Central de Help Desk. .................... 46 TABELA 3 Proposta de Indicadores-Chave de Desempenho ........................ 51 TABELA 4 Proposta de Indicadores-Chave de Desempenho. ....................... 54 TABELA 5 Catlogo de Servio Negcio (Cliente) ........................................ 63 TABELA 6 Catlogo de Servios Tcnico ..................................................... 64 TABELA 7 - Impactos, Prioridades dos Servios e Nveis de Suporte (Atendimentos). ................................................................................................ 65 TABELA 8 Formulrio de abertura do Chat On-Line ...................................... 75 TABELA 9 Etapas do gerenciamento de incidentes e procedimentos. ......... 79 TABELA 10 Tipos de Notificaes ................................................................ 83 TABELA 11 - Perfil de Competncias. ............................................................. 84 TABELA 12 Exemplo de Pesquisa de Satisfao 1. ..................................... 88 TABELA 13 Exemplo de Pesquisa de Satisfao 2. ..................................... 88 TABELA 14 Exemplos de relatrios. ............................................................. 97 TABELA 15 Exemplos de relatrios na prtica. ........................................... 100 TABELA 16 Exemplos de relatrios comparativos. ..................................... 101

13

SUMRIO

1. INTRODUO .......................................................................................... 16 2. OBJETIVO ................................................................................................. 17 2.1. Objetivo Geral ....................................................................................... 17 2.2. Objetivos Especficos .......................................................................... 17 3. JUSTIFICATIVA ........................................................................................ 18 4. ESCOPO ................................................................................................... 19 5. VISO GERAL .......................................................................................... 23 5.1. Panorama atual da TI ........................................................................... 23 5.2. Alinhamento estratgico da TI com o negcio .................................. 24 5.3. Importncia da rea de TI .................................................................... 25 5.4. Necessidade de uma Central de Servios .......................................... 26 5.5. Como realizar mudana ....................................................................... 28 6. FUNDAMENTOS DE ITIL .......................................................................... 32 6.1. Introduo ............................................................................................. 32 6.2. Histria da ITIL ...................................................................................... 32 6.3. Central de Servios .............................................................................. 34 6.3.1. Tipos de Centrais de Servios ......................................................... 35 6.3.1.1. Central de Atendimento (Call Center) .......................................... 35 6.3.1.2. Central de Suporte (Help Desk) .................................................... 36 6.3.1.3. Central de Servios (Service Desk) .............................................. 36 6.3.2. Arquitetura da Central de Servios ................................................. 37 6.3.2.1. Central de Servios Local ............................................................. 37 6.3.2.2. Central de Servios Centralizada ................................................. 38 6.3.2.3. Central de Servios Virtual ........................................................... 39 6.4. Detalhamento de Processos da ITIL ................................................... 40 7. CENRIO PROPOSTO ............................................................................. 44 7.1. Definio do tipo de Central de Servios ........................................... 44 7.2. Definio da arquitetura da Central de Servios ............................... 44 7.3. Definio do Gerenciamento de Processos ....................................... 46 7.3.1. Gerenciamento de Incidente ............................................................ 48 7.3.1.1. Objetivos ......................................................................................... 48

14

7.3.1.2. Soluo de Contorno ..................................................................... 48 7.3.1.3. Responsabilidades ........................................................................ 49 7.3.1.4. Relatrios ....................................................................................... 49 7.3.1.5. Indicadores de desempenho ......................................................... 50 7.3.2. Gerenciamento de Problema ............................................................ 52 7.3.2.1. Objetivos ......................................................................................... 52 7.3.2.2. Escopo de Gerenciamento de Problema ..................................... 52 7.3.2.3. Indicadores de desempenho ......................................................... 54 7.3.2.4. Riscos ............................................................................................. 54 7.3.3. Gerenciamento do Nvel de Servio ................................................ 55 7.3.3.1. Objetivos ......................................................................................... 56 7.3.3.2. Processo ......................................................................................... 57 7.3.3.3. Servios .......................................................................................... 58 7.3.3.4. Definio do Acordo de Nvel de Servio (ANS) ......................... 59 7.3.3.5. Catlogo de Servios..................................................................... 60 7.4. Base de Conhecimento ........................................................................ 66 7.4.1. Vantagens e Benefcios .................................................................... 66 7.5. Autoatendimento .................................................................................. 67 7.5.1. Benefcios versus Riscos ................................................................. 68 7.6. Definio e Modelagem dos Nveis de Atendimentos ....................... 69 7.6.1. Modelagem dos Processos ................................................................. 70 7.6.2. Primeiro Nvel de Atendimento ........................................................ 79 7.6.3. Segundo Nvel de Atendimento ....................................................... 80 7.6.4. Terceiro Nvel de Atendimento ........................................................ 81 7.6.5. Notificaes ....................................................................................... 81 7.7. Recrutamento da equipe ...................................................................... 83 7.7.1. Perfil de competncias ..................................................................... 83 7.7.2. Competncias desejadas para o analista de Help Desk ................ 84 7.7.3. Atendimento ...................................................................................... 85 7.7.4. Feedback ............................................................................................ 86 7.8. Marketing da Central de Help Desk ..................................................... 86 7.9. Pesquisa de Satisfao ........................................................................ 87 7.10. Anlise Gerencial .............................................................................. 89

15

7.10.1. Dashboard e Indicadores .............................................................. 90 7.10.2. Relatrios e Mtricas ..................................................................... 97 8. CONSIDERAES FINAIS .................................................................... 102 9. BIBLIOGRAFIA ....................................................................................... 103 APNDICE A Catlogo de Servios de Negcio (Cliente) ..................... 105 APNDICE B Catlogo de Servios de Tcnico ..................................... 107 APNDICE C Processo geral de atendimento na Central de Help Desk ....................................................................................................................... 115

16

1. INTRODUO

Com a busca intensa por inovao, o mercado faz com que as organizaes pblicas e privadas procurem melhorias em seus servios ofertados atravs da Tecnologia da Informao (TI), essa adaptao impulsiona novos meios e investimentos tecnolgicos.

Em nota a revista Support World Brasil o instituto International Customer Management Institute (ICMI) informa o seguinte comentrio.

75% da satisfao dos clientes/usurios no depende da soluo tcnica, mas da qualidade da comunicao, da empatia e de outros quesitos relacionados ao lado humano do atendimento.

Conforme publicado no livro Gerenciamento de Servios de TI na Prtica, por Ivan Luizio Magalhes e Walfrido Brito Pinheiro (2010, p. 22) informam que:

A rea de TI igualmente influenciada pelo contexto onde atua a organizao, visto que est inserida atualmente em quase todos os processos de negcio. Assim, faz-se necessria a doao de uma abordagem que maximize a eficincia e a efetividade do valor criado pela rea de TI para a organizao, fazendo com que exista um real aumento da produtividade.

Dessa forma a TI tem um papel fundamental dentro da organizao, sendo necessrio o alinhamento com a estratgia do negcio, seja qual for o segmento.

17

2. OBJETIVO

2.1. Objetivo Geral

O objetivo do trabalho demonstrar a importncia da Central de Help Desk no contexto do Ensino a Distncia, evidenciar a importncia dos processos, qualidade de servio e suporte de TI ofertado para o solicitante (usurios e ou cliente), com nfase nas melhores prticas da Information Tecnology Infrastructure Libray (ITIL), bem como, os recursos necessrios para implementar uma Central de Help Desk.

2.2. Objetivos Especficos

Para alcanar o objetivo geral, obtm-se os seguintes objetivos especficos:

Descrever o panorama atual da TI e sua importncia para o negcio, e como realizar mudana.

Entender as melhores prticas de gerenciamento de servios da ITIL. Analisar e descrever os benefcios da Central de Help Desk. Identificar as competncias necessrias da equipe da Central de Help

Desk, bem como as formas de comunicao e atendimento. Definir mensurao do nvel de satisfao e qualidade da equipe da

Central de Help Desk. Definir mensurao do nvel dos indicadores de desempenho e mtricas. Descrever a modelagem dos processos e nveis de atendimento. Definir o catlogo de servio de cliente e tcnico, bem como o acordo de

nvel de servio e autoatendimento. Descrever a base de conhecimento e o processo de nvel de

amadurecimento.

18

3. JUSTIFICATIVA

As organizaes educacionais enfrentam ambientes competitivos com vrias mudanas onde preciso estar atualizado e escolher as melhores ferramentas e estratgias para continuar no mercado, neste cenrio percebe-se a grande importncia da TI, pois ela pode proporcionar um papel importante e ser o grande diferencial no mercado.

Nesse projeto observamos a importncia da TI em frente os servios e processos em alinhamento com o negcio.

O Trabalho de Concluso de Curso complementa e demonstra toda teoria abordada em sala de aula atravs dos docentes durante todo o processo de aprendizado acadmico, proporcionando o crescimento terico e prtico.

O mundo contemporneo permite atravs da internet e por meio do Ensino a Distncia a flexibilizao do ensino e do acesso ao conhecimento, permitindo o aprimoramento intelectual de forma significantiva.

De acordo com o Ministrio da Educao do Brasil, no contexto da poltica permanente de expanso da educao superior no pas, a EAD coloca-se como uma modalidade importante para o desenvolvimento do cidado e consequentemente do pas.

Para que o estudante possa usufruir de todos os recursos ofertados pela EAD, fundamental que a instituio proveja os meios e suportes necessrios sua realizao

19

4. ESCOPO

A Central de Help Desk no EAD ter como objetivo atender com qualidade e eficincia as solicitaes efetuadas, a fim de facilitar o gerenciamento dos servios prestados aos solicitantes.

A proposta implementar os recursos atravs das boas prticas da ITIL, definir o tipo de central de servio ser aplicada, quais gerenciamentos de servios sero aplicados, os processos e mtodos de recrutamento da equipe, a forma de atendimento ao solicitante, criar o marketing de Help Desk, criar relatrios, indicadores de desempenho e mtricas.

Ser definido o acordo de nvel de servio, catlogo de servio do cliente, tcnico e as suas prioridades e impactos, bem como a modelagem do processo detalhado de atendimento e seus nveis.

Ser proposto criar uma base de conhecimento, e ao longo do tempo a base ser alimentada atravs do suporte, com monitoramento constante, e por fim criar o autoatendimento, conhecido como Frequently Asked Questions (FAQ).

Com base nas informaes anteriores ser possvel propor um sistema On-Line que atenda as necessidades da Central de Help Desk, com objetivo de coordenar, resolver os incidentes e/ou problemas o mais rpido, de forma que nenhum registro seja perdido, esquecido ou ignorado, sendo registrado e armazenado em um banco de dados.

A abertura de chamado poder ser realizada de trs (3) formas:

1) Abertura de chamado por Telefone: O atendente ir realizar algumas perguntas de confirmao para o solicitante, a fim de confirmar a autenticidade, na sequncia ser gerado um nmero de protocolo, o qual ser solicitado ao solicitante que anote, assim ser possvel continuar caso ocorra alguma interrupo no atendimento, e ou continuidade do chamado, e por fim inicia-se ao atendimento.

20

2) Abertura de chamado pelo sistema On-Line: Aps autenticar-se no sistema atravs da credencial, o solicitante ter que clicar no link suporte, onde tero mais dois links, sendo a primeira Abertura de Chamado aps preencher o formulrio ser gerado um nmero de protocolo na tela do solicitante, informar ao solicitante que anote o nmero do protocolo. O sistema automaticamente enviar uma notificao por Eletronic Mail (e-mail) e Short Message Service (SMS) para o solicitante constatando a confirmao da abertura e o nmero do protocolo, o atendente do 1 nvel recebe uma notificao de solicitao no sistema, por e-mail e SMS. Ter que identificar e avaliar a solicitao, em caso de dvida ou falta de esclarecimento na solicitao o atendente enviar um notificao para o solicitante. Solicitando maiores detalhes e caso o solicitante desejar ter um link de acesso no Chat On-Line. No segundo link Registro de chamados, informar o status do seu chamado em aberto, pendente, pausa e ou encerrado, nos casos de pausa e encerrado, ter um texto informando o motivo da pausa e a resoluo do encerramento.

3) Abertura de chamado pelo Chat On-Line, aps preencher algumas perguntas de autenticidade ser gerado o nmero de protocolo, na sequncia surgir uma mensagem informando o nmero do protocolo na tela, o solicitante iniciar a conversa com o atendente a fim de solucionar o incidente ou dvida, no havendo sucesso na resoluo do incidente ser direcionado para o nvel seguinte. O histrico dessa conversa ser armazenado no banco de dados e enviado para o solicitante aps o encerramento do chamado. O atendente do 1 nvel informar ao solicitante que o chamado foi aberto, que neste momento ser necessrio aguardar, o horrio definido constar nos nveis de acordo de servios.

Para todos os trs tipos de chamado o solicitante receber um e-mail e SMS, informando o inicio da abertura do chamado, status, nmero do protocolo e a conversa no caso de Chat On-Line.

Para os gestores haver um Dashboard (Tambm conhecido como painel de instrumentos, capaz de informar em tempo real a situao do negcio), a fim de visualizar os indicadores e o status na Central de Help Desk.

21

Aps a realizar abertura do chamado pelo solicitante, a equipe do suporte do Primeiro nvel ir identificar o tipo de solicitao no catlogo de servio. Em caso de dvida pedaggica, ser enviado uma notificao para o tutor sobre o assunto e encerrado o chamado. Em caso de tecnologia ser apurado, identificado, comparado, direcionado, solucionado e encerrado. No sendo solucionado, aplica-se o escalonamento, ou seja, direciona-se para o Segundo Nvel.

Suporte de Segundo Nvel envolvem os professores e coordenadores, onde possui nvel de conhecimento superior que o primeiro nvel, investigar o problema e solucionar caso seja de ordem acadmica e ou tecnolgica. Depois encerra o chamado, caso no seja soluciondo ser escalonado para o Terceiro Nvel.

Suporte de Terceiro Nvel envolvem as equipes de experts em Redes, Banco de Dados, Aplicaes e Sistemas, Infraestrutura, Segurana da Informao e Produo de Materiais.

Aps o trmino do suporte ser descrito a soluo da ocorrncia de forma tcnica na base de conhecimento do sistema e outro texto mais simples (tambm armazenado no sistema) na linguagem de usurio. A proposta que o solicitante receba uma notificao descritiva informando o que ocorreu e como foi resolvido de forma simples e objetiva.

Depois de encerrado o chamado, o solicitante receber uma notificao informando-o que seu chamado foi finalizado, e no corpo do e-mail, ter um link solicitando a confirmao do encerramento, caso no seja confirmado, o sistema automaticamente confirmar o encerramento do chamado dentro de 12 horas. Caso o problema do solicitante no tenha sido resolvido ser necessrio que o solicitante entre em contato com a Central de Help Desk.

Este e-mail informar ao solicitante que, no prximo acesso ao sistema EAD, o mesmo ter que responder um pequeno questionrio de pesquisa de satisfao, com objetivo de melhorar o atendimento e suas resolues.

Outro recurso proposto para o sistema da Central de Help Desk a emisso de relatrios, a fim de obter informaes mais analticas, melhorar o

22

desempenho atravs de indicadores, mtricas e mensurar os pontos de maior incidncia de ocorrncia.

Alguns dos relatrios emitidos sero de chamados em aberto, pendentes, pausados e encerrados, relatrios por departamentos, relatrios por solicitantes, relatrios dos atendimentos por analista com o nome, quantidade e mdia de horas por atendimento, por prioridades e impactos, relatrio dos tipos de Acordo de Nvel de Servio (Service Level Agreement) violados, em andamento ou pausado. Nos casos dos chamados violados sero emitidos relatrios informando os nveis de violaes (alta, mdia e baixa), bem como o tempo e a quantidade de violao de cada chamado, alm de relatrio de solicitaes de vencimento de ANS (SLA), onde constaro quais so os solicitaes e solicitantes que esto prestes a vencer e quais so os analistas em atendimento, relatrios violados versos atendidos, relatrios de solicitaes de prioridades e impactos.

Tambm constar nos relatrios o controle de satisfao dos solicitantes, com critrios de excelente, bom, regular, ruim ou pssimo, nos ltimos doze(12) meses, seis(6) meses, trs(3) meses, um(1) ms e sete(7) dias. Com esses resultados, poder saber como anda o desempenho da equipe, e realizar a elaborao do marketing de Help Desk.

23

5. VISO GERAL

5.1. Panorama atual da TI

Hoje a indstria Brasileira a principal responsvel pelo avano tecnolgico no pas, onde gera inmeros empregos em vrios setores da economia.

De modo que a tecnologia encontra-se em constante mudana, o cenrio da antiga TI era focado no custo, em questes tcnicas e pouco alinhada com o negcio.

Nas ltimas dcadas vm sendo impulsionada de forma mais estratgicas em vrios setores da economia, a cada dia novas tecnologias surgem, novos conceitos, e para tal faz se necessrio melhorias, entretanto, a principalmente est sendo a incorporao de valores.

Segundo Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 32) relata a seguinte observao.

Organizaes consideradas lderes em suas indstrias esto deixando de serem organizaes puramente focadas em custo para se tornarem organizaes focadas em valor.

Esse novo panorama da TI fez com que as organizaes olhassem a TI sob uma nova tica, hoje a Governana apontada como direcionador para o sucesso, devido colaborar para o alinhamento entre TI e o negcio, os indicadores de desempenho capacita as organizaes a monitorarem seus servios ofertados.

Os Chiefs Information Officer (CIO) so os principais responsveis para o sucesso desse alinhamento da TI com o negcio, com uma viso sistmica e com o nvel de maturidade da Governana de TI, possibilitar alcanar grandes dimenses, o qual contribuir para a maximizao do valor para o negcio e para a organizao. Alm de contribuem para os ganhos de produtividade e

24

eficincia, de modo que possibilitar o aumento da capacidade da rea de TI em atender as novas demandas de mercado.

Portanto, este um dos novos desafios para os CIO e para as organizaes, aumentar a produtividade da TI, com eficincia, agilidade e qualidade, alinhada com a estratgia do negcio, a fim de diminuir os gastos, aumentar os lucros, e agregar valores para as organizaes.

5.2. Alinhamento estratgico da TI com o negcio

No cenrio atual o CIO possui a incumbncia de alinhar a TI com o negcio da organizao, diante desse desafio foi necessrio melhorias, redesenhar os processos com objetivo de coordenar e trabalhar em sinergia com as demais reas da organizao, agregando valores, estabelecendo metas e objetivos, alm de reduzir o Custo Total de Propriedade (Total Cost Of Ownership).

Dessa forma o CIO deve assegurar a melhor relao de custo x beneficio para a organizao, de modo que o planejamento estratgico da TI deve estar alinhado com o planejamento estratgico da organizao.

Para isto, faz se necessrio assegurar que os papis e responsabilidades estejam bem claros, principalmente para sua equipe de TI, informando que no novo cenrio, sendo que os clientes valorizam e exigem mais qualidade, agilidade e eficincia nos servios ofertados do que somente a entrega dos produtos.

Segundo Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 33), atravs do Quadro 1 pode-se notar as mudanas de comportamento ocorridas nos ltimos tempos.

QUADRO 1 Cenrio anterior versus cenrio atual Cenrio anterior Cenrio atual

Atendimento do usurio Atendimento do cliente

25

Perspectiva interna Perspectiva externa

Esforo pessoal Esforo repetitivo e medido

Foco na tecnologia Foco no processo

Processo ad - hoc Processos racionalizados

Recursos internos Recursos Internos e externos

Comportamento reativo Comportamento proativo

Viso fragmentada Viso integrada

Sistema manual Sistema automatizado

Gestor de operaes Gestor de servios FONTE: Gerenciamento de Servios em TI na Prtica (2010, p. 33).

5.3. Importncia da rea de TI

O progresso intelectual, industrial e comercial fez com que as organizaes buscassem meios competitivos para se destacarem no setor econmico.

No cenrio atual fundamental que as organizaes encontrem os recursos, mtodos e melhores prticas para atender as necessidades do negcio, consequentemente a TI o grande diferencial para que isto ocorra.

A rea de TI deve compreender de forma sistmica os objetivos estratgicos da organizao, de modo a entender que no mais somente um simples provedor de tecnologia focado em Hardware e Software, isto fez com que as organizaes considerassem a informao e a tecnologia como algo valioso e um diferencial de mercado, removendo a antiga imagem que a TI poderia limita-se apenas entrega de produtos de tecnologia, e como um provedor de tecnologia.

O CIO do cenrio atual necessitou elevar o seu nvel de maturidade e conhecimento, adquirindo melhores conhecimentos de Planejamento Estratgico de TI (PETI), alinhado com planejamento de Estratgico da

26

Empresarial (PEE), de forma que se tornou um grande parceiro para a organizao e dos demais setores do negcio.

A Governana de TI um forte aliado para este sucesso, capacita integrao e institucionaliza boas prticas para garantir que a rea de TI da organizao suporte os objetivos do negcio.

Isto propicia aumentar o nvel de maturidade ofertada pela TI, de modo evolutivo, passar do provedor de tecnologia, para provedor de Servio e por fim chegar como Parceiro estratgico, assim ter a competncia de atender todas as reas do negcio, como operacional, ttico e estratgico.

Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 36) na Figura 1 apresenta a evoluo da funo da TI para o negcio da organizao.

FIGURA 1 Escala de maturidade da funo de TI. FONTE: Gerenciamento de Servios em TI na Prtica (2010, p. 36).

5.4. Necessidade de uma Central de Servios

O mercado cada dia est mais competitivo, a evoluo tecnolgica progride constantemente, o cliente cada dia est mais exigente com os servios e produtos solicitados e ou adquiridos, e a organizao que ofertar um

27

melhor servio ou produto ter um grande diferencial para o sucesso ou fracasso.

Hoje a organizao que possui uma Central de Servio possui um diferencial frente aos seus concorrentes, para tal necessrio que elabore um esquema de Cadeia de Valor dos Servios.

Com base na ITIL este esquema possvel visualizar o quanto a qualidade dos servios internos possui papel importantssimo para o sucesso da Central de Servio.

Na Figura 2 descreve o esquema da Cadeia de Valor de Servios, demonstrado por Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 109).

FIGURA 2- Cadeia de Valor dos Servios. FONTE: Gerenciamento de Servios em TI na Prtica (2010, p. 109).

Dessa forma compreende-se que quando um usurio e ou cliente tem um problema ou dvida, esperam-se respostas e ou solues rpidas.

A ITIL beneficia atravs das melhores prticas os processos e solues para uma Central de Servio de qualidade. Por meio dos melhores resultados em eficincia e eficcia no suporte do atendimento ao usurio e ou cliente.

Compreende-se que uma Central de Servio elaborada estrategicamente, deve direcionar de forma centralizada todas as comunicaes de erros, solicitaes relacionadas a TI, reduzir os custos atravs da eficincia dos recursos e da tecnologia, melhorar a satisfao do cliente, a fim de auxiliar as oportunidades de negcio.

28

5.5. Como realizar mudana

Em busca de constantes melhorias de desempenho, a Central de Servios propicia a reduo de custo, vantagens competitivas, eficincia, atende as exigncias de usurios e clientes, colabora para o crescimento da organizao, contudo, a pergunta como realizar essas mudanas?

Sendo que toda mudana gera transtorno, medo, resistncia e outros fatores crticos.

Diante desse desafio as organizaes tendem a procurar profissionais em gesto de mudana organizacional, especialistas na rea, gestores qualificados, em especial neste trabalho as reas de Recursos Humanos e Tecnologia da Informao possuem papis essenciais para realizao dessas mudanas.

Para tal, faz se necessrio implantao parcial ou completa da Biblioteca da ITIL V3, de modo que atravs do gerenciamento de Servios de TI contribuir na eficincia com base em 4P:

Pessoas: - Colabora na definio dos papis dos processos e funes na TI.

Processos: Colabora para definir e coordenar atividades na entrega dos servios de TI.

Parceiros: Envolvimento com fornecedores externos para garantir a entrega dos servios.

Produtos: O alinhamento da Tecnologia com os requisitos do negcio.

Outro estudo realizado por Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 38), descrevem a situao atual e a situao desejada dentro de uma organizao quando se realiza mudanas, a seguir na Figura 3.

Dentro do conceito comportamental j esperado que toda mudana provoque improdutividade, para tal, fundamental que a alta direo esteja

29

preparada para os desafios, caso contrrio o negcio poder sofrer impactos negativos.

FIGURA 3 Efeitos do processo de mudana. FONTE: Gerenciamento de Servios em TI na Prtica (2010, p. 38).

Dentro dessa anlise comportamental, importante deixar claro para todos os interessados que os fatores de sucesso para realizao da mudana existem alguns fatores:

Bem como:

Viso sistmica entre as reas. Importncia da mudana. Efeitos, resultados, benefcios e melhorias. Conceitos e mtodos sero aplicados. O que se espera do colaborador. Avaliao do desempenho e resultados da mudana.

Para a realizao de uma mudana, existem tcnicas, metodologia e conceitos, neste documento ser tratada de forma simplificada a descrio segundo Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 38), onde descreve em quatro fases, a seguir.

Descongelar o processo inicial na preparao da mudana, a capacidade de persuaso no inicio fundamental, onde ter

30

como objetivo tirar o colaborar da zona de conforto e mostrar qual o objetivo desejado. Atribuindo novas rotinas, novos padres e mtodos, at atingir a expectativa esperada.

Reconfigurar Nesta etapa propicio o surgimento de algumas dificuldades, como, negao, rejeio e resistncias, pelo fato de ser a fase de mudana de rotina, convices ao qual o colaborador se encontra. Seus pensamentos a aes comportamentais esto ainda no passado, propiciando confuses operacionais nas execues das tarefas, necessrio acompanhamento em alguns casos.

Recongelar Nesta fase o processo comea ser mais ameno devido j ter passado pelas fases de transies anteriores, sendo a fase da aceitao do novo modo de trabalho, o qual chegada a hora de interromper as aes aos quais motivaram as mudanas. Criando-se novas rotinas de trabalho e estabilizaes organizacionais.

Analisar Neste ponto ser avaliado, analisado e medido os resultados da implementao da mudana. Examinando se os objetivos e metas foram alcanados. O no cumprimento das novas metas e objetivos ser necessrio reavaliar com base nos resultados e delinear novas diretrizes e mtodos para obteno do sucesso da mudana, ou seja, iniciar novamente as mudanas, contudo, reavaliar as falhas ocorridas em cada fase e melhor-las ou corrigi-las.

Estamos em um mercado competitivo e exigente, com constante mudana, expanso e crescimento no setor econmico.

Portanto, a organizao que deseja sempre estar competindo no mercado, necessitar mudar e para tal faz se necessrio bons gestores e o alinhamento com a alta direo em auxiliar os colaboradores na busca dessa expanso e mudana.

31

Sendo assim, recomenda-se que a organizao auxilie e capacite o colaborador neste processo sempre que necessrio.

De forma que deve ser encarada como um processo natural mudana, contudo, importante que a alta direo disponibilize meios e recursos necessrios para o sucesso e que evite impactos negativos, caso ocorra que seja o mnimo possvel, sendo que antes de ser realizada a mudana necessrio o conhecimento dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS).

32

6. FUNDAMENTOS DE ITIL

6.1. Introduo

Como j mencionado nas sees anteriores, a TI busca o alinhar a TI com os objetivos do negcio, de forma que melhore substancialmente o gerenciamento de servios de TI, para tal necessrio aplicar as melhores prticas da biblioteca da ITIL V3, sendo agregadas melhorias nos processos, ciclo de vida dos servios de TI, funes, qualidade, segurana e confiabilidade dos servios providos.

Assim

De acordo com Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 61, 62).

As melhores prticas reunidas na ITIL fornecem uma alternativa para o Gerenciamento de Servios de TI, pela proposio de uma metodologia de gerenciamento focada nos processos e nas suas relaes de dependncia. A ITIL fornece orientaes para a rea de TI baseadas nas melhores prticas e em um ambiente de qualidade, visando melhoria contnua, envolvendo pessoas, processos e tecnologia, objetivando o gerenciamento da rea de TI como um negcio dentro do negcio (a organizao).

Segundo Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 61, 62).

Hoje, a ITIL encontra-se amplamente consagrada como o caminho mais seguro e bem sucedido para a busca por nveis mais elevados de desempenho no Gerenciamento dos Servios de TI, trazendo uma viso world class de atendimento para a rea de TI, de forma alinhada com as reas de negcio e estratgia de negcio da organizao. Os processos descritos na ITIL abrangem os trs estgios fundamentais da evoluo do posicionamento da rea de TI em relao sua contribuio para a gerao de valor para a organizao.

6.2. Histria da ITIL

No ponto de vista do Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 62, 63).

33

A ITIL foi formada no final da dcada de 1980 pela CCTA (Central Communications and Telecom Agency), atual OGC (Office of Government Commerce), como um esforo para disciplinar e permitir a comparao entre as propostas dos diversos proponentes a prestadores de servios de TI para o governo britnico, haja vista a grande adoo da metodologia de gerenciamento denominada outsourcing e da subcontratao de servios de TI pelos seus diferentes rgos, agncias e instituies, objetivando garantir um mnimo de padronizao de atendimento em termos de processos, terminologia, desempenho, qualidade e custo.

Segundo Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 62, 63).

Durante a dcada de 1990, as prticas reunidas na ITIL passaram a ser adotadas pelas organizaes europeias privadas, uma vez que a ITIL foi concebida como um padro aberto, sobretudo pelo grande enfoque em qualidade, garantido pela definio de processos e a proposio de melhores prticas para o Gerenciamento dos Servios de TI, viabilizando a aderncia prtica ISO 9.000 e ao modelo de referncia da European Foundation for Quality Management (EFQM). Com o avanar dos anos, a ITIL passou a ser tambm utilizada pelos pases da Amrica do Norte, tornando-se o padro de fato da atualidade no segmento de TI. Hoje, a ITIL conhecida e utilizada por organizaes pblicas e privadas de pases de todo o mundo.

Assim esses fatores so benficos no incremento atravs das prticas reunidas da ITIL, de modo que rene os seguintes aspectos conforme citado por Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 62, 63).

Valores de entrega e reparos dos servios de TI. Solicitaes da organizao em relao qualidade e ao custo/benefcio

dos servios de TI. Anlise de demanda na medio do retorno dos investimentos em TI. Melhorias da infraestrutura de TI. Mudanas nos servios de TI. Disponibilidade dos servios de TI. Assuntos relacionados com a segurana.

Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 62, 63) informam tambm.

Em sua primeira verso, a ITIL era composta de aproximadamente 40 livros, da o fato de ser conhecida por biblioteca. Entre 2000 e 2002, sofreu uma completa reviso e reformulao, sendo as prticas reunidas em oito volumes, conforme relao a seguir, passando a ser conhecida como a verso 2 da ITIL. Service Support (Suporte aos Servios). Service Delivery (Entrega de Servios). Planning and Implemention (Planejamento e Implementao). Applications Management (Gerenciamento de Aplicaes). Security Management (Gerenciamento da Segurana).

34

Informationand Communication Technology (ICT) Infrastructure Management (Gerenciamento da Infra-Estrutura de TI e de Comunicaes). Business Perpective (Perspectiva do Negcio). Software Asset Management (Gerenciamento dos Ativos de Software). Para o ano de 2006 estava prevista a disponibilizao da verso 3 da ITIL, cujos trabalhos de elaborao iniciaram-se em 2004. Esta terceira verso trar uma ampliao do escopo da ITIL, tanto do lado do negcio quanto do lado da TI, indo mais a fundo nos procedimentos necessrios rea de Tecnologia da Informao. Atualmente, o esforo de atualizao e divulgao da ITIL ao redor do mundo realizado pelo itSMF (Information Technology Service Management Frum).

Em 2011 houve atualizaes na biblioteca da ITIL V3, sendo corrigidas informaes, esclarecimento de conceitos e adicionado novas prticas dentro do ciclo de vida do servio.

A comunidade Information Tecnology Service Management Forum (itSMF) sugeriu e orientou tais mudanas em prol do avano das melhores prticas.

6.3. Central de Servios

Objetivo de Service Desk ou Central de Servio funcionar como um ponto central de contato entre os usurios e Provedor de TI (Single Point of Contact SPOC)

Sendo que receber chamados de incidentes e requisies, podendo direcionar outras atividades, bem como, mudanas, problemas, configuraes, liberaes, nvel de servios e outros.

De acordo com Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 107), a Central de Servios alm de atender aos usurios e clientes dos servios de TI, recebe informaes de eventos da equipe de monitorao de toda infraestrutura de TI no Command Center.

[...] recomendada a ampliao do escopo de atendimento da Central de Servios, transformando-a em um ponto nico de contato da organizao

35

com a rea de TI.[...]

Em resumo a Central de Servio tem o objetivo de restaurar os servios o mais rpido possvel e aumentar a satisfao do usurio e cliente.

Na Figura 4, representa-se o modelo de referncia de processos de TI.

FIGURA 4- Modelo de referncia de Processos de TI. FONTE: Adaptado Gerenciamento de Servio de TI na Prtica

6.3.1. Tipos de Centrais de Servios

Para melhoria continua e eficincia nas organizaes, muitas implementam um o SPOC como j mencionado na Central de Servios, para alcanar os objetivos de satisfao e qualidade dos servios, a seguir, ser descrito em resumo cada uma delas.

6.3.1.1. Central de Atendimento (Call Center)

36

Tem como objetivo centralizar e atender grandes volumes de transaes baseadas em chamadas telefnicas, distribuindo automaticamente aos atendentes os chamados dos usurios finais.

Normalmente so implantadas em grandes corporaes, como por exemplo, telefonia, financiadoras, seguros, telemarketing, diversos tipos de mdias, como, jornais, revistas e outros.

6.3.1.2. Central de Suporte (Help Desk)

Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 111), a Central de Suporte ou Help Desk tem como objetivo principal gerenciar, coordenar, registrar e resolver incidentes de forma mais rpida possvel, sendo que nenhum registro, requisio seja perdida, esquecida ou ignorada.

6.3.1.3. Central de Servios (Service Desk)

De acordo com Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 111) A Central de Servios ou Service Desk tem como objetivo ampliar o conjunto de servios.

Sendo ponto central de contato capaz de oferecer uma viso sistmica, integrando e alinhando os processos do Gerenciamento dos Servios de TI com os processos do negcio da organizao.

A Central de Servio capaz de no s atender os incidentes, problemas, mas como tambm ofertar outros componentes que atendam os usurios e clientes, bem como, requisies de mudana, liberao, contratos, portflio de servios, disponibilidade, solicitaes de servios e etc.

37

6.3.2. Arquitetura da Central de Servios

Para escolher e definir qual a Arquitetura da Central de Servios ideal para uma organizao, recomenda-se uma anlise mais criteriosa, analisando o cenrio e estrutura atual e futura de cada organizao.

Assim ser possvel escolher entre as diferentes Centrais de Servios existentes, bem como, Central de Servios Local, Central de Servios Centralizada e Central de Servios Virtualizada.

Sendo descrida nos tpicos seguintes.

6.3.2.1. Central de Servios Local

Segundo Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 119, 120).

Uma Central de Servios seguir a arquitetura denominada Local, quando toda a sua infraestrutura estiver instalada e operando na mesma localizao fsica dos usurios dos servios de TI.

Desta forma, a Central de Servios Local consegue atender de forma benfica suas unidades, entretanto, existe a possibilidade de os esforos serem duplicados, via de regra poucas conseguem seguir padres e polticas.

A seguir na Figura 5, demostrada uma Central de Servios Local.

38

FIGURA 5- Central de Servios Local FONTE: Adaptado Gerenciamento de Servio de TI na Prtica

6.3.2.2. Central de Servios Centralizada

A Central de Servio Centralizada a mais utilizada entre as organizaes, conforme mostra o estudo de Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 121)

Uma Central de Servios ser considerada como tendo arquitetura do tipo centralizada quando toda a sua infraestrutura estiver em um local fsico diferente da localizao dos usurios dos servios de TI.

Todos os chamados so atendidos por uma Central de Servios Centralizada, independente onde esteja o solicitante, nesta Central existe

39

alguns pontos importantes a serem relatados, como desvantagem, existe um custo elevado de comunicao, contrapartida, a vantagem na otimizao no atendimento e alto grau de escalabilidade.

Conforme pode se visualizar na Figura 6 representa uma Central de Servio Centralizada.

FIGURA 6 Central de Servios Centralizada. FONTE: Adaptado Gerenciamento de Servio de TI na Prtica

6.3.2.3. Central de Servios Virtual

Este modelo de Central de Servios requer uma infraestrutura maior e com mais recursos, sendo que o usurio e ou cliente no necessariamente saber a localidade da Central.

Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 122), define em poucas palavras o conceito da Central de Servios Virtual.

40

Uma Central de Servios ser considerada de arquitetura virtualizada quando a sua infraestrutura estiver distribuda por diferentes locais fsicos, seja em mbito nacional ou internacional.

Neste tipo de central importante que seja definido os horrios de requisio, devido a origem das chamadas serem de regies e ou pases com fuso horrios diferentes, conforme pode se visualizar na Figura 7.

FIGURA 7 - Central de Servios Virtualizada. FONTE: Adaptado Gerenciamento de Servio de TI na Prtica

6.4. Detalhamento de Processos da ITIL

Neste tpico sero tratados de forma descritiva os processos da ITIL,

41

de acordo com os estudos de Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 69 a 72), conforme pode se visualizar na Tabela 1.

TABELA 1 Gerenciamento de Processos da ITIL. Gerenciamento de Configurao (Configuration Management)

importante para toda organizao controlar os seus meios de produo, pois eles so a chave para a criao de produtos ou servios a serem oferecidos aos clientes, pelos quais se pode criar valor para a organizao. Como todos os demais meios de produo, os da rea de TI devem ser controlados e gerenciados. O processo de Gerenciamento de Configurao o responsvel pela criao da base de dados de gerenciamento de configurao (Configuration Management Database CMDB), a qual constituda pelos detalhes dos itens de configurao (ConfigurationItems CIS) empregados para o aprovisionamento e o gerenciamento dos servios de TI. Um item de configurao um componente que faz parte ou est diretamente relacionado com a infra-estrutura de TI. Um item de configurao pode ser um componente fsico ou lgico, bem como pode tambm ser composto por outros itens de configurao.

Gerenciamento de Incidente (Incident Management)

O processo de Gerenciamento de Incidente responsvel pelo tratamento e pela resoluo de todos os incidentes observados nos servios de TI, visando ao restabelecimento dos servios no menor prazo possvel. Para a sua operacionalizao, ele se apoia na estrutura da Central de Servios. Algumas Centrais de Servio provm apenas o registro das chamadas e quando detectam ser um incidente, transferem a chamada para outra equipe mais experiente e capacitada para o atendimento. Outras provm um alto nvel de servio, possibilitando a resoluo de grande parte dos incidentes reportados durante o perodo do atendimento, enquanto o usurio o est reportando.

Gerenciamento de Problema (Problem Management)

O processo de Gerenciamento de Problema o responsvel pela resoluo definitiva e preveno das falhas por trs dos incidentes que afetam o funcionamento normal dos servios de TI. Isto inclui assegurar que as falhas sero corrigidas, prevenir a reincidncia das mesmas e realizar uma manuteno preventiva que reduza a possibilidade de que venham a ocorrer.

Gerenciamento de Mudana (Change Management)

O processo de Gerenciamento de Mudana tem a finalidade de assegurar que todas as mudanas necessrias nos itens de configurao (Configuration Item) sero realizadas conforme planejado e autorizado, o que inclui assegurar a existncia de uma razo do negcio subjacente a cada mudana a ser realizada, identificar os itens de configurao envolvidos, testar o procedimento

42

de mudana e garantir a existncia de um plano de recuperao dos servios, caso algum imprevisto venha a ocorrer, como, por exemplo, o bloqueio inesperado de um item de configurao.

Gerenciamento de Liberao (Release Management)

O Gerenciamento de Liberao o processo responsvel pela implementao das mudanas no ambiente de infra-estrutura de TI, ou seja, pela colocao no ambiente de produo de um conjunto de itens de configurao novos e/ou que sofrem alteraes, os quais foram testados em conjunto. Uma vez que uma ou mais mudanas so desenvolvidas, testadas e empacotadas para implementao, o processo de Gerenciamento de Liberao responsvel por introduzi-las na infra-estrutura de TI e gerenciar as atividades relacionadas com tal liberao. O processo de Gerenciamento de Liberao tambm contribui para aumentar a eficincia da introduo de mudanas no ambiente de infra-estrutura de TI, combinando-as em uma nica liberao e realizando a implementao das mesmas em conjunto.

Gerenciamento do Nvel de Servio (Service Level Management)

O processo de Gerenciamento do Nvel de Servio a base para o gerenciamento dos servios que a rea de Ti aprovisiona para a organizao. Sua responsabilidade assegurar que os servios de TI, dentro dos nveis de servios acordados, sero entregues quando e onde as reas usurias o definirem. Tal processo depende de todos os demais processos de entrega de servios (Service Delivery), e seu gerente geralmente o prprio gerente da rea de TI, haja vista a sua importncia para a imagem da rea de TI perante toda a organizao.

Gerenciamento de Capacidade (Capacity Management)

O processo de Gerenciamento da Capacidade responsvel pela disponibilizao no tempo certo, no volume adequado e no custo apropriado dos recursos de infra-estrutura de TI necessrios ao atendimento das demandas do negcio em termos de servios de TI, garantindo que os recursos disponveis sejam utilizados da forma mais eficiente possvel. Para atingir seus objetivos, imprescindvel a identificao dos servios de TI que sero requeridos pelas reas de negcio da organizao, a definio de qual infra-estrutura de TI e o nvel de contingncia sero necessrios, alm de calcular o custo desta infra-estrutura.

Gerenciamento de Disponibilidade (Availability Management)

O Gerenciamento de Disponibilidade o processo da ITIL que visa determinar os nveis de disponibilidade dos diversos servios de TI a partir dos requerimentos do negcio. Uma vez definidos os nveis de disponibilidade, estes devem ser discutidos com as reas-cliente, passando o resultado a constar dos acordos de nvel de servio assinados. A disponibilidade , em geral, calculada com base em um modelo que considera a disponibilidade mdia e os impactos decorrentes dos pontos de falha mapeados com a utilizao da tcnica Fault Tree Analysis (FTA).

43

Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI (TI Service Continuity Management)

O processo de Gerenciamento de Continuidade dos Servios de TI o responsvel pela validao dos planos de contingncia e recuperao dos servios de TI aps a ocorrncia de acidentes. Ele no trata apenas de medidas reativas, mas tambm de medidas proativas decorrentes de aes de mitigao dos riscos de ocorrncia de um desastre em primeira instncia. O Plano de Continuidade do Negcio desenvolvido atualmente no apenas para garantir a recuperao e a disponibilizao dos servios de TI, mas tambm com uma viso de recuperao do processo de negcio, utilizando uma viso fim-a-fim, de modo que a organizao volte o mais rpido possvel a operar e atender seus clientes finais, aps a ocorrncia de um desastre.

Gerenciamento Financeiro (Financial Management)

O processo de Gerenciamento Financeiro aquele cujo objetivo determinar o verdadeiro custo de todos os servios de TI e demonstr-lo de maneira que a organizao possa entend-lo e utiliz-lo para o processo de tomada de deciso. Posteriormente, responsvel pelo estabelecimento dos mecanismos que viabilizem a cobrana do custo dos servios de TI de seus respectivos clientes.

FONTE: Adaptado Gerenciamento de Servios de TI na prtica

44

7. CENRIO PROPOSTO

7.1. Definio do tipo de Central de Servios

Com base nas pesquisas e estudos realizados ser proposto uma Central de Help Desk, com objetivo de atender as necessidades bsicas do suporte e requisies, contudo, havendo a necessidade de melhorias, ser necessrio mudar para uma Central de Servio (Service Desk), implementando mais processos de gerenciamentos de TI.

A Central de Help Desk ir coordenar, resolver os incidentes e/ou problemas o mais rpido, de forma que nenhum registro seja perdido, esquecido ou ignorado, sendo registrado e armazenado em um banco de dados, alm de direcionar os alunos aos tutores nos casos de dvidas e ou orientaes acadmicas.

A garantia do atendimento ser vinculada atravs do Acordo de Nvel de Servios (ANS) assunto que ser tratado na seo 7.3.3.4, e do autoatendimento, tpico que ser tratado mais a adiante na seo 7.5 Autoatendimento(FAQ).

7.2. Definio da arquitetura da Central de Servios

A definio indicada para o ambiente EAD dever ser avaliada com base na sua estrutura, sendo necessrio avaliar o tamanho da organizao, avaliar sua infraestrutura, localidades, em casos de Polos de Apoio Presencial.

Segundo Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 119), sugere uma proposta de seleo de arquitetura, conforme pode se visualizar no Quadro 2.

45

QUADRO 2 - Arquitetura da Central de Servios.

Tamanho da Organizao

Estrutura Organizacional

Heterogeneidade da

Infra - Estrutura de TI

Arquitetura da Central de Servios

Pequena Centralizada Baixa Local

Pequena Centralizada Elevada Local

Pequena Distribuda Baixa Centralizada

Pequena Distribuda Elevada Centralizada

Grande Centralizada Baixa Local

Grande Centralizada Elevada Centralizada

Grande Distribuda Baixa Centralizada /

Virtualizada

Grande Distribuda Elevada Virtualizada

FONTE: Gerenciamento de Servios de TI na Prtica.

Com base no estudo acima ser proposto para uma organizao de EAD, uma Central de Servio Centralizada, ressaltando que necessrio analisar toda a estrutura da organizao.

Dessa forma todos os chamados so direcionados para uma nica central de servio, obtendo reduo de custos operacionais, com melhor uso dos recursos disponveis, melhor padronizao do atendimento e servios.

Pois a Central de Servios Centralizada fundamental para o sucesso do EAD, minimizando a frustao dos solicitantes atravs de um excelente atendimento e resoluo das dificuldades.

Toda solicitao e ou requisio ser direcionada sempre para o 1 Nvel da Central de Help Desk, assim evitar que os solicitantes internos ou

46

externos acessem e ou violem os demais nveis, evitando que o 2 e 3 nveis atendam incidentes simples.

Vale ressaltar que estes profissionais (professores, coordenadores e

analistas especializados) possui um custo elevado para o EAD, de modo que

importante que direcione suas foras para situaes mais complexas e criticas.

O horrio de funcionamento da Central de Help Desk ser conforme a necessidade e demanda do EAD, neste trabalho foi proposto o seguinte horrio, a seguir na Tabela 2.

TABELA 2 Horrio de funcionamento da Central de Help Desk. Horrio de Funcionamento

Segunda-Feira a Sexta-feira 08:00 s 22:00

Sbado 08:00 s 12:00

Exceto Feriado e Domingo FONTE: Elaborado pelo autor.

7.3. Definio do Gerenciamento de Processos

Conforme descreve Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 64, 65).

Assim o Gerenciamento de Servios de TI baseia-se em processos. Cada um deles construdo por um conjunto de atividades inter-relacionadas, a partir de um objetivo estipulado, executadas para atingir os resultados desejados.

Segundo Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 65).

Os processos de suporte aos servios de TI e de entrega de servios de TI descritos pela ITIL podem ser classificados, conforme ilustrado na Figura 8, em tticos e operacionais. Os processos responsveis pela entrega dos servios de TI (Service Delivery) pertencem ao nvel ttico, enquanto aqueles responsveis pelo suporte dos servios de TI (Service Support) so do nvel operacional.

47

FIGURA 8 Posicionamento dos processos da ITIL FONTE: Adaptado Gerenciamento de Servios de TI na prtica

O modelo de referncia de processos proposto ter relacionamento nas duas reas fundamentais, de modo que seja eficiente para sua operacionalizao, sendo as seguintes:

O Suporte ao Servio (Service Support), os processos desta rea foca nas tarefas de execuo diria, que so:

Gerenciamento de Incidente (Incident Management) Gerenciamento de Problema (Problem Management)

J a outra rea ser Entrega do Servio (Service Delivery), os processos desta rea foca nas atividades de planejamento a longo prazo, j entregues e em andamento pela organizao.

Gerenciamento do Nvel de Servio de Servio (Service Level Management)

Conforme j mencionado na seo 7.1 Definio do tipo de Central de Servios, havendo a necessidade de melhorias, ser necessrio incrementar os mais processos das reas de Suporte ao Servio e Entrega do Servio, sempre em alinhamento com o negcio.

48

7.3.1. Gerenciamento de Incidente

Segundo Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 134),

Um incidente qualquer evento que no faz parte do funcionamento padro de um servio de TI e que causa, ou pode causar, uma interrupo do servio ou uma reduo do seu nvel de desempenho. Na maioria das vezes, um incidente reportado refere-se interrupo de um servio de Ti. A reduo do nvel de desempenho de um servio de TI notada pelos seus usurios, mas em geral, somente quando alcana patamares exagerados motivadora da comunicao de um incidente Central de Servios. Em 99% dos casos, o registro de um incidente um procedimento reativo, pois o seu efeito j est sendo percebido pelo usurio do servio de TI, devido a uma interrupo no servio de TI ou a um grande declnio do seu desempenho.

7.3.1.1. Objetivos

O processo de Gerenciamento de Incidente tem por objetivo assegurar que, depois da ocorrncia de um incidente, o servio de TI afetado tenha restaurada seu funcionamento o mais breve possvel, a fim de minimizar os impactos decorrentes do efeito sobre o nvel de servio ou, at mesmo, da indisponibilidade total.

De acordo com Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 132, 133, 134), os objetivos so:

Resolver o incidente do modo mais rpido possvel, ao menos dentro do tempo estabelecido pelo Acordo do Nvel de Servio celebrado com a rea-cliente do servio de TI. Minimizar a adversidade do impacto ocasionado pelo incidente sobre as operaes do negcio. Manter a comunicao entre a rea de TI e suas reas usurias sobre o estado do incidente (escalonamento, tempo estimado para a resoluo, soluo de contorno etc.). Avaliar um incidente para determinar se provvel que volte a ocorrer ou se um sintoma de um problema crnico. Se for isto, informar equipe de Gerenciamento de Problema a respeito. Assegurar os melhores nveis de disponibilidade e de desempenho dos servios de TI.

7.3.1.2. Soluo de Contorno

49

Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 136).

Uma soluo de contorno (Workaround) um mtodo de evitar os efeitos para o usurio de um incidente ou um problema em um servio de TI, por meio da implementao de uma soluo temporria, previamente definida pelo processo de Gerenciamento de Problema. habitualmente a primeira soluo a ser implementada para restaurar o servio de TI. No uma soluo permanente, mas algo que se implemente para fazer com que o servio de Ti continue a ser prestado com um mnimo de sobressaltos para o seu usurio. Uma soluo de Contorno habitualmente reduzir o nvel de desempenho do servio de TI.

7.3.1.3. Responsabilidades

Segundo Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 136, 137) a equipe de primeiro Nvel da equipe da Central de Servios responsvel por:

Anlise das chamadas, deteco e registro dos incidentes. Classificao de todos os incidentes. Suporte de primeiro nvel. Diagnstico da soluo. Resoluo e recuperao do servio de TI. Encerramento do incidente.

7.3.1.4. Relatrios

Para que o servio tenha sua melhoria constante fundamental que o Gerenciamento de Incidente seja acompanhado pela sua equipe, de forma eficaz e eficiente. Monitorando o progresso, auditando periodicamente o atendimento e planejamento dos servios.

Para tal faz se necessrio disponibilidade de relatrios das atividades, com base nos resultados possvel mensurar a necessidade de melhorias e ou mudanas.

50

Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 145), propem Relatrio de gesto do processo de Gerenciamento de Incidente.

Sero apresentados alguns tipos de relatrios:

Volume de atendimento realizado. Distribuio dos incidentes por servio, prioridade, tipo de IC afetado. Distribuio dos incidentes por rea usuria. Informao sobre o crescimento da demanda. Percepo de satisfao das reas usurias com os atendimentos

realizados. Informao sobre a execuo de trabalhos relacionados com o

Gerenciamento de Incidente pelas diferentes equipes de suporte Tcnico.

Informao sobre o acmulo de trabalho (backlog), ou seja, incidentes ainda no atendidos.

Informao sobre incidentes atendidos, mas no confirmados pelos usurios.

Informao sobre os custos decorrentes dos erros nos servios de TI. Informao sobre os prejuzos para a organizao decorrentes dos erros

nos servios de TI. Informao sobre os atrasos ocorridos na execuo do atendimento dos

incidentes, detalhando a causa e a soluo implementada. Indicadores de desempenho.

7.3.1.5. Indicadores de desempenho

Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 146).

O processo de Gerenciamento de Incidente tem de prover pontos de controle que permitam avaliar sua eficincia, eficcia, efetividade e economicidade. Estes pontos de controle so conhecidos como Indicadores-Chave de Desempenho (Key Performance Indicator (KPI). A Tabela 3 apresenta uma proposta de Indicadores-Chave de Desempenho, modelados a partir da metodologia Strategic Activity

51

System (SAS ), para o gerenciamento do processo de Gerenciamento de Incidente.

TABELA 3 Proposta de Indicadores-Chave de Desempenho Perspectiva Indicador

Eficincia ndice de evoluo da quantidade de incidentes. ndice de incidentes encerrados no primeiro nvel de suporte.

Eficcia ndice de incidentes encerrados dentro do prazo estabelecido. ndice de reduo do prazo mdio de incidentes de Categoria 1.

Efetividade ndice de incidentes encerrados no primeiro atendimento. ndice de satisfao dos usurios com o atendimento de incidentes.

Economicidade ndice de incidentes resolvidos de forma remota. ndice de evoluo do custo mdio por incidente encerrado

FONTE: Gerenciamento de Servios de TI na prtica

A seguir a OGC(2007, p. 88) prope os seguintes critrios.

Importante avaliar os processos, avaliar se os objetivos encontram-se claros para as partes envolvidas, assim as metas podero ser mensurveis, com base nos indicadores chaves de desempenho.

A seguir alguns exemplos para atingir a eficcia e eficincia nos processos de Gerenciamento de Incidentes.

Nmero total de incidentes. Tempo mdio decorrido para alcanar a resoluo de incidentes ou

evaso, discriminadas por cdigo de impacto. Percentual de incidentes manuseados e tempo de resposta (tempo de

resposta de incidentes metas pode ser especificado em SLA). Custo mdio por incidente. Percentual de Incidentes concludos pela Central de Servio, sem

referncia a outros nveis de apoio. Incidentes processados pela Central de Servio, sem referncia a outros

nveis de apoio. Incidentes processados por estao de trabalho na Central de Servio. Nmero e porcentagem de Incidentes resolvidos remotamente, sem a

necessidade de uma visita, neste caso no se aplica no EAD.

52

Os relatrios devem ser produzidos sob a autoridade do Gerente de Incidentes, que dever elaborar um calendrio e lista de distribuio, em colaborao com a Central de Servio e grupos de apoio de manuseio de Incidentes.

7.3.2. Gerenciamento de Problema

Segundo Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 148),

O processo de Gerenciamento de Problema busca eliminar, de forma permanente, os problemas e os incidentes repetitivos que afetam a infra-estrutura de TI e, consequentemente, a prestao dos servios de TI organizao dentro dos nveis de servios acordados, com a finalidade de oferecer servios de TI mais estveis e reduzir o impacto sobre a produtividade das reas cliente e do negcio de uma forma ampla. Incidentes que se repetem indefinidamente e para os quais no se fornece nenhuma soluo definitiva, faz com que os clientes da rea de TI percam a confiana na capacidade da equipe de suporte aos servios de TI.

7.3.2.1. Objetivos

Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 149), informam que:

O principal objetivo do processo de Gerenciamento de Problema minimizar o impacto adverso no negcio dos incidentes e problemas decorrentes de erros conhecidos relacionados com a infra-estrutura de TI, prevenindo a repetio de incidentes relacionados com estes erros conhecidos. Para alcanar o objetivo, o processo de Gerenciamento de Problema procura determinar a causa-raiz dos incidentes reportados Central de Servios e as aes necessrias para a implementao de uma soluo definitiva para a anomalia observada na utilizao de determinado servio de TI.

7.3.2.2. Escopo de Gerenciamento de Problema

De acordo com Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 151).

O processo de Gerenciamento de Problema possui como escopo o controle de problemas, o controle de erros conhecidos (knowerrors) e

53

o gerenciamento proativo de problemas. Em termos formais, um problema a causa desconhecida de um ou mais incidentes e um erro conhecido um problema que foi diagnosticado com sucesso e que possui uma soluo de contorno (workaround) definida e validada, a qual permite a recuperao do servio de TI afetado ou evitar que o servio de TI venha a ser afetado novamente, enquanto aguarda-se a elaborao e implementao da soluo definitiva.

Segundo Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 151), as entradas bsicas do processo de Gerenciamento de Problema so as seguintes:

Registrar detalhadamente os incidentes no processo de Gerenciamento de Incidente.

Detalhar a configurao dos servios de TI e dos seus itens de configuraes, extrados a partir da Base de Dados de Gerenciamento de Configurao (BDGC).

Soluo de contorno criada pelo processo de Gerenciamento de Incidente.

Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 151) informam que as principais atividades de um processo de Gerenciamento de Problema so:

Controlar os problemas. Controla os erros conhecidos. Precauo proativa de problemas. Identificao de tendncias. Reavaliar os principais problemas identificados.

De acordo com Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 151) esclarece que as principais sadas do processo de Gerenciamento de Problemas so:

Erros conhecidos. Solicitaes de mudana (Request for Change). Registro dos problemas atualizados na base de dados referentes s

solues de contorno e/ou solues definitivas.

54

Para os problemas resolvidos, a descrio da soluo aplicada e o encerramento do problema.

Informaes sobre os problemas e os erros conhecidos. Informaes gerenciais.

7.3.2.3. Indicadores de desempenho

Com base nos estudo de Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 209), conclui-se que:

O processo de Gerenciamento de Problema necessita prover pontos de controle que permitam avaliar sua eficincia, eficcia, efetividade e economicidade. Tais pontos de controle so conhecidos como Indicadores-Chave de Desempenho (Key Performance Indicator KPI). A Tabela 4 apresenta uma proposta de Indicadores-Chave de Desempenho para gerenciamento do processo de Gerenciamento de Problemas, modelados a partir da metodologia SAS .

TABELA 4 Proposta de Indicadores-Chave de Desempenho.

Perspectiva Indicador

Eficincia ndice de evoluo da quantidade de problemas. ndice de incidentes decorrentes de erros conhecidos.

Eficcia ndice de problemas encerrados dentro do prazo estabelecido. ndice de reduo do prazo mdio de soluo dos problemas.

Efetividade ndice de solicitaes de mudanas implementadas. ndice de satisfao dos usurios com o atendimento de problemas.

Economicidade

ndice de reduo no impacto para o negcio devido a incidentes e problemas. ndice de evoluo do custo mdio por problema encerrado

FONTE: Adaptado Gerenciamento de Servios de TI na prtica.

7.3.2.4. Riscos

De acordo com OGC (2000, p. 100) importante analisar os seguintes riscos no Gerenciamento de Problema.

55

Ausncia de um processo bom gerenciamento de Incidente, e a ausncia de informaes de histricos detalhados sobre incidentes.

A falta de ligao entre os registros de incidentes com registros de problemas / erro. Esta uma caracterstica fundamental na mudana de suporte reativo para uma abordagem proativa.

Falta de compromisso de gesto, de modo que o pessoal de apoio (geralmente tambm envolvido com as atividades de controle de incidentes reativas) no pode alocar tempo suficiente para as atividades de resoluo de problemas estruturais.

Falta de tempo para construir e manter a base de conhecimento. A incapacidade de determinar com preciso o impacto no negcio dos

incidentes e problemas. Consequentemente, os incidentes de negcios crticos e os problemas no so a prioridade correta.

7.3.3. Gerenciamento do Nvel de Servio

Os usurios e ou clientes da atualidade atingiram um nvel de maturidade maior que dcadas atrs, de modo que houve mudanas no cenrio atual das organizaes.

O crescimento e a sobrevivncia das organizaes fizeram com que reavaliassem e entendessem as novas tendncias e demandas de mercado, a fim de atender e assegura o compromisso com os usurios e ou clientes.

Para garantir a eficincia na entrega e suporte dos servios ofertados pela rea de TI, necessrio formalizao do compromisso contratual aplicado atravs de ANS ou em ingls SLA, de forma que as partes interessadas estejam de pleno acordo, e elaborar o escopo do processo de Gerenciamento de Nvel de Servio, de forma que atenda o cliente e o provedor de TI, o provedor de TI e provedores internos, alm do provedor de TI e fornecedores externos.

56

De acordo com o estudo realizado por Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 260) pondera-se:

Gerenciamento de Nvel de Servio (Service Level Management SLM) a metodologia disciplinada e os procedimentos proativos utilizados para garantir que nveis adequados de servios sero entregues para todos os usurios de TI de acordo com as prioridades do negcio e a um custo aceitvel, acordado com o cliente. Seu principal desafio o equilbrio entre a demanda e a oferta de servios de TI, o que alcanado pelo conhecimento dos requisitos do negcio e da capacitao da rea de TI em prover os servios demandados pelo negcio.

Assim a TI promover aes de melhoria na qualidade e agilidade dos servios providos, sendo que para cada organizao recomenda-se avaliar os procedimentos e requisitos atuais, e com base nos indicadores de desempenho verificar se existe a necessidade de redesenhar os processos.

7.3.3.1. Objetivos

Objetivo do Gerenciamento de Nvel de Servio assegura o cumprimento dos servios providos para os usurios e clientes, com base nos fundamentos de Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 207, 263), a seguir temos:

Aumentar a competncia e eficincia dos servios prestados pela TI. Melhorar a qualidade para os usurios e clientes dos servios de TI. Reduzir a interrupo dos servios de TI. Garantir o alinhamento da rea de TI com objetivo do negcio. Conquistar as metas de servios internos e externos. Catalogar os servios ofertados pela rea de TI.

Esses fundamentos sendo aplicados com eficincia sero traduzidos para a organizao em forma de reduo de custo, devido haver menos ociosidade, interrupes, tempo gasto na resoluo de falhas nos servios de TI.

57

Contribuir para o aumento da capacidade e velocidade na gerao de valor do servio de TI, contudo, caso ocorra o desalinhamento entre a rea de TI e objetivo do negcio, poder ocorrer diminuio do valor da TI perante a organizao e aos usurios e clientes, com risco de causar impactado para o negcio.

7.3.3.2. Processo

o processo que alinha a rea de TI com os objetivos do negcio, a fim de cumprir os acordos estabelecidos com os usurios e ou clientes, dentro do tempo de resoluo acordada. A partir do acordo definido, a rea de TI ir definir quais servios sero ofertados atravs do catlogo de servio, e concluir as conformidades contratuais pr-estabelecida.

Para tal, necessrio conhecer quem so os envolvidos nos processos de Gerenciamento do Nvel de Servio, a seguir:

Usurio: a pessoa que utiliza o servio, normalmente os colaboradores.

Cliente: a pessoa que paga pelo servio, neste trabalho sero os alunos.

ANS ou SLA: um acordo documentado (contrato) entre o Provedor de Servio e o Cliente, em conformidade.

ANO ou OLA: um acordo documentado (contrato) entre o fornecedor interno garantindo a entrega de servios.

CA ou UC: um acordo documentado (contrato) com fornecedor externo garantindo a entrega de servios, em conformidade.

A ITIL recomenda que seja definido, executado e controlado todo o processo de Gerenciamento de Nvel de Servio, atravs do ciclo de atividades:

Inicio do Gerenciamento do Nvel de Servio

58

o Planejar Implementar ANS (SLA)

o Catalogar servios o Desenhar o acordo o Negociar o Revisar Contrato de Apoio (CA) / Acordo de Nvel

Operacional (ANO) o Fechar ANS

Gerenciar o processo contnuo o Monitorar o Reportar o Revisar

Revises Peridicas o Revisar o Processo o Revisar SLA

Estabelecido o plano de ao, realizado a implementao e a validao dos resultados, assim poder ser analisado e indicado melhorias continuas, atravs de um ciclo constante de acordos e monitoraes, de maneira que esteja sempre alinhado com o negcio.

Com os indicadores de desempenho ser possvel entender, medir e monitorar os processos dos nveis de servio com objetivo de melhorias constantes.

7.3.3.3. Servios

Segundo Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 274).

Servio uma ao executada por algum ou por alguma coisa, caracterizando-se por ser uma experincia intangvel, produzido ao mesmo tempo em que consumido.

59

Assim podemos concluir que o servio ao qual a rea de TI prov no to simples para ser elaborada de qualquer forma, sendo que necessrio envolver alguns componentes, como:

Pessoas Processo

Tecnologia

A soma desses trs componentes resultar em quais servios sero prestados, e que estejam alinhados com os objetivos do negcio?

A Central de Servio da EAD ter como foco e objetivo resolver os incidentes e problemas ocorridos, portanto, fundamental que os papis estejam claros para a equipe Central de Help Desk, quais so os processos e atividades executada pelos nveis de atendimento, que tenham pleno conhecimento dos processos e com a tecnologia envolvida, seja em nvel de Hardware ou de Software.

O catlogo de servio e a base de conhecimento sero imprescindveis para os atendes de primeiro, segundo e terceiro nvel, contendo informaes e subsdios para um atendimento rpido e eficiente.

7.3.3.4. Definio do Acordo de Nvel de Servio (ANS)

Neste ponto sero tratados os aspectos de como elaborar o Acordo Nvel de Servio (ANS) ou em ingls Service Level Agreement (SLA), de maneira que possa garantir a qualidade dos servios providos para o usurio e ou cliente, e alinhados com o objetivo do negcio.

Ivan Magalhes e Walfrid Brito Pinheiro (2010, p. 296) define o Acordo do Nvel de Servio da seguinte forma:

um contrato ou acordo que formaliza uma relao comercial ou parte de relao comercial. Mais frequentemente, ele toma a forma de um contrato negociado feito entre um provedor de servio e um cliente e define o preo a ser pago em troca do fornecimento de um

60

produto ou servio sob certos termos, determinadas condies e garantias financeiras.

Para a elaborao e definio do Acordo de Nvel de Servio para um EAD recomendado o envolvimento da rea de TI, coordenao e via de regra a alta direo, sendo que os envolvidos possuam entendimentos profundos e claros dos compromissos entre fornecedores, usurios e clientes. Da mesma forma que o usurio e ou cliente iro exigir os servios acordados, o EAD tambm tem que exigir de seus fornecedores acorde o prazo para suporte e resolues contratadas, seja em nvel de Hardware ou Software.

Outro ponto importante o levantamento de todos os servios que o EAD ir oferecer aos usurios e ou clientes, um processo lento, o qual necessita de tempo, contudo, indispensvel para a Central de Help Desk, exigi um nvel de maturidade da rea de TI, coordenadores e envolvidos.

Sob o aspecto pratico, sabe-se que todos sempre desejam ser atendidos em primeiro lugar, seja usurio e ou cliente, existem sempre argumentos contundentes, portanto, para que se evitem transtornos recomenda-se focar nos objetivos do negcio.

Nesta proposta foi inserido o Acordo de Nvel de Servio no Apndice II do Catlogo de Servio Tcnico.

Definido os servios que a rea de TI ir prover, importante que se tenha os indicadores de desempenho para futuros ajustes e melhorias dos servios oferecidos pela rea de TI.

7.3.3.5. Catlogo de Servios

Para que uma Central de Help Desk tenha sucesso ao prover o servio na rea de TI, indispensvel criao do Catlogo de Servios da TI.

O Catlogo de Servios da TI , portanto, o repositrio que contm os dados de todos os servios que esto em andamento, o qual fornece os meios

61

para direcionar quais caminhos sero necessrios para atender o usurio e ou cliente, sendo providos de subsdios na tomada de deciso.

A ITIL recomenda dois tipos de Catlogo de servio para uma Central de Servio, neste caso Central de Help Desk.

Catlogo de Servios de Negcio (Cliente): Tem como objetivo detalhar os servios oferecidos aos clientes.

Catlogo de Servios Tcnico: Contm todos os componentes e condies dos servios providos para a rea de TI, como por exemplo, Categoria, subcategoria, descrio, prioridades atravs de ANS ou SLA, impacto para o negcio e etc.

Com base no processo de Gerenciamento de Nvel de Servio ser proposto Catlogo de Servios de TI para o EAD, onde constar um cardpio de servios, sendo disponibilizado o Catlogo de Servio de Negcio (Cliente) no do site do EAD e no caso do Catlogo de Servios de Tcnico por meio de ferramentas gerenciais para a equipe de TI, assim possvel visualizar o cenrio atual e criar projees de melhorias e reduo de custo.

Segunda (FREITAS, 2010, P. 153 - 154) fundamental que seja constantemente gerenciado e atualizado o Catlogo de Servio da TI, a fim de prover constantes melhorias.

importante salientar que nenhuma das fontes consultadas fora encontrada um modelo detalhado para elaborao do Catlogo de Servio de TI, apenas recomendaes gerais e simples exemplos.

Na Tabela 5 ser demonstrado o resumo do Catlogo de Servio Negcio (Cliente), e na Tabela 6 o Catlogo de Servio Tcnico e na Tabela 7 os impactos, prioridades dos servios e nvel do suporte tcnico para os atendimentos de usurios e ou clientes.

O contedo inserido na Tabela 5 e 6 foram inseridos pelos docentes envolvidos.

Para maiores detalhes consultar os apndices A e B.

62

APNDICE A - Catlogo de Servio Negcio (Cliente).

APNDICE B - Catlogo de Servio Tcnico.

63

TABELA 5 Catlogo de Servio Negcio (Cliente) CATLOGO DE SERVIO NEGCIO (CLIENTE)

Servios Categoria SLA Atendimento Abertura de Chamado

Cursos de Extenso (Cursos Livres)

Humanas (4 cursos)

24 horas Segunda a Sexta-feira

07:30h s 17:00h

Telefone

Site

Chat On-Line Lingustica, Letras e Artes (9 cursos)

Sociais (3 cursos)

Cursos de Aperfeioamento (Cursos livres de longa durao)

Agrrias (1 curso)

24 horas Segunda a Sexta-feira

07:30h s 17:00h

Telefone

Site

Chat On-Line

Biolgicas (3 cursos)

Humanas (10 cursos)

Lingustica, Letras e Artes (10 cursos)

Sade (1 curso)

Sociais (2 cursos)

FONTE: Elaborada pelo autor.

64

TABELA 6 Catlogo de Servios Tcnico CATLOGO DE SERVIO TCNICO

Categoria Sub Categoria Descrio Como Solicitar Resoluo

Tcnica Resoluo para o

Usurio Solicitante Prioridade SLA Impacto Nvel de Suporte

Meios de Abertura

de Chamado

Aprender Unoeste

Recebimento de Usurio e

Senha

Quando por qualquer motivo o

aluno no recebeu de

forma automatizada o usurio e senha de acesso

O usurio dever entrar em contato

com Help Desk para registro do incidente,

logo aps ser passado alguns procedimentos

atravs do nvel 1, e se no solucionado ser encaminhado

para o prximo nvel.

Enviar manualmente o usurio e senha, solicitar e-mail alternativo e

atualizar o cadastro

Foi re-enviado o e-mail com o usurio e senha para seu e-

mail alternativo Interno/externo 2 4 Horas

Afeta o negcio 1

Telefone Site

Chat On-Line

Acesso ao Ambiente

O aluno no consegue

localizar os canais que permitem o acesso ao Aprender

Unoeste na internet

O usurio dever entrar em contato

com Help Desk para registro do incidente,

logo aps ser passado alguns procedimentos

atravs do nvel 1, e se no solucionado ser encaminhado

para o prximo nvel.

Informar o link de acesso direto

unoeste.br/aprender ou unoeste.br/ead

(preferencialmente)

Acesse o link www.unoeste.br/ead Externo 2

4 Horas

Afeta o negcio 1

Telefone Site

Chat On-Line

Dados do Perfil

Problemas como

atualizao de foto

adicional no perfil, e-mail, redes sociais, informaes

gerais do aluno e

acessibilidade

O usurio dever entrar em contato

com Help Desk para registro do incidente,

onde aps ser passado alguns procedimentos

atravs do nvel 1, e se no solucionado ser encaminhado

para o prximo nvel.

Indicar ao aluno o tutorial do AVA e

direcionar ele a tela que permite a atualizao do

perfil, acompanhar o processo

Acesse o link www.unoeste.br... Externo 3

24 horas

Afeta o tutor 1

Telefone Site

Chat On-Line